時間：2022-02-02 14:30:00
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇通用電氣公司，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
[論文關鍵詞]通用電氣公司 戰略使命外部環境 組織結構
一、引言
美國通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯．愛迪生，他于1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森一休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司(GE)。GE是道瓊斯工業指數榜自1896年設立以來惟一至今仍在榜上的公司。現在通用是美國也是世界上最大的電氣和電子設備制造公司，它的產值占美國電工行業全部產值的1／4左右。GE在金融服務、基礎設施建設和媒體市場共擁有五大業務部門，公司業務，從飛機發動機、發電設備、水處理和安全技術，到醫療成像、商務和消費者金融、媒體內容和工業產品，客戶遍及全球1O0多個國家，在全球雇傭了超過327萬名員工。
二、GE的外部環境
GE的外部環境包括產業、原材料、人力資源、財務資源、市場、技術、經濟環境、政府、社會文化和國際環境。
GE的不同部門存在不同行業，面臨的外部環境各不相同，環境的不確定性也不相一致。例如，GE的消費與工業產品部門，主要包括家電產品、電子消費品、電力傳輸、照明產品等，雖然面臨大量的外部因素，但外部因素變化較為緩慢，因此此部門處于中低不確定性環境。GE的NBC環球是全球領先的媒體和娛樂公司之一，面向全球廣大受眾開發、制作并營銷電影、電視、新聞、體育和特別活動等，它不僅面臨大量不相似的外部因素，且這些因素變化頻繁而不可預測，因此NBC面臨的是高度不確定的外部環境。
從GE公司整體來說，決定它外部環境不確定性的因素主要有以下幾方面：
1來自國際環境和經濟的影響。隨著經濟的發展和全球化的進程，產品得以在全球范圍內更廣泛的流通，同時許多國家、地區、公司也迅速發展，GE不但面臨來自日本和歐洲的競爭，更要面臨新興發展中國家的沖擊。GE原來的競爭優勢逐漸喪失，部分產品失去原有的市場，面臨被市場淘汰的危險，急需加強原有核心競爭力并尋找新的增長點。
2來自市場的影響。來自市場的要求不斷提高，消費者越來越理性并能獲得更多信息，更不易被宣傳誘導，對品牌忠誠度降低。面對市場大量因素的迅速變化和優勝劣汰的殘酷法則，GE需要更加靈活的組織結構和更快捷的市場反應力、并不斷地進行創新。
3．來自信息技術的影響。隨著信息技術的飛速發展，信息傳播地更加迅速廣泛，與外界各方的信息交流更加透明，給外部環境帶來更多不確定性。這要求組織增加緩沖作用和跨邊界作用，能及時有效地探測環境變化信息并導入組織的同時，向外部環境傳遞組織處于良好運作狀態的信息。對內部信息傳遞交流也提出了新的要求。
4．來自人力資源的影響。隨著全民素質的不斷提高和生活條件的不斷提升，員工對公司的滿意度要求也不再僅僅局限于工資、升職。面臨知識型人才市場要求的不斷提高，公司需要建設更完善的企業文化、企業制度以吸引高素質人才的加入。
三、GE的使命與戰略
GE的使命為：imaginationatwork。中文描述為：夢想成就未來。GE員工致力于將創意轉化為領先的產品和服務，幫助客戶解決最為棘手的問題。GE說：“既然能夠創造未來，何須預測未來?”自創立之初，GE就致力將研究工具結合創意靈感開創未來世界。GE這一獨創性傳統創造出一部引以為傲的豐厚歷史，并延續至今。
組織的使命是組織想要到達的，而戰略則是如何到達。GE一直緊緊圍繞自身使命制定一系列戰略計劃，并且總是能夠根據外界的環境調整自身變化。尤其是二十世紀八十年代韋爾奇掌舵以及2001年伊梅爾特接任以來，GE面對內部危機和外部挑戰將戰略進行了一系列的變化。
從時間上看，戰略分為長遠發展戰略、中期發展戰略和短期發展戰略。長期戰略目標是指企業發展方向，不涉及具體經營指標。GE主要有以下四大長期戰略：全球化、服務、電子商務和六西格瑪。
1．全球化戰略。正如上文所述，全球性競爭的加劇，任何一家大型公司都必須適應全球化的發展要求。“這不是選擇，而是必須。”伊梅爾特寫到。從1987年，韋爾奇正式宣布對世界市場業務重組。GE開始了大規模全球化之路。他對外通過收購、同盟、合資等戰略措施，對內進行業務重組、組織調整等，同時利用全球智力資源實現管理人員人員和技術的全球化。不斷推進全球化進程。
2服務戰略計劃。1994年GE~JI定了服務戰略及規劃，次年成立了獨立的服務委員會，并組成執行委員會專門策劃服務業。GE不斷拓展服務對象、發展服務能力，將服務業與制造業徹底分離開來。同時，為了服務業更好的發展，韋爾奇提出了“群策群力”的企業文化。“群策群力”簡單來講就是把不同級別、不同部門的員工經理聚到一起。把員工、客戶及供應商召集到一起討論及發現問題。它能挑戰慣性思維，減少會議、報告和批準的層級，快速地精簡機構和解決組織問題。同時更加接近顧客市場，增加組織學習能力，激發員工活力。 是戰略制定上有新的突破。
3．電子商務戰略。為了轉向互聯網，GE通過重塑供銷生產體系、減少中間環節、開展“摧毀你的工作”和“壯大你的工作”等方式，改變傳統運營方式，向電子商務化公司轉型。
4．六西格瑪戰略。六西格瑪戰略是一種質量控制戰略，雖然最早由摩托羅拉公司提出，但是是由GE將之變成一種管理哲學，并上升為企業文化。六西格瑪對流程進行系統化的設計和監控，以數據和事實為依據，消除差異，追求顧客滿意。
四、GE的組織結構及戰略對其影響
GE現行的組織結構是建立在韋爾奇接手后進行組織結構改革的基礎上，并在之后不斷得進行調整完善的。由于戰略的轉變必將影響組織的內部特征，因此在過去的20多年間，GE的組織結構也在不斷的進行調整，以適應戰略需要，適應環境、優化自身。筆者認為自1981年GE的組織結構改革大體經歷了三個階段，各階段的互有交叉，但重點不同。
1．以組織的扁平化為重心，從1981年韋爾奇接任GE開始，到1990年左右大體結束，通用也稱之為“零層管理”。當時的GE處于嚴重的官僚化階段，組織結構龐大臃腫、大量終身員工閑置、官僚機制低效、管理層級繁多，有著層層簽字的審批程序和根深蒂固的等級制度。其主要層次自上而下主要包括：公司董事長和最高執行部——公司總部——執行部——企業集團——事業部——戰略集團——業務部門——職能部門——基層主管——員工。有董事長和兩名副董事長組成最高執行局，公司總部中4個參謀部門分別由董事長直屬，另外4個由兩名副董事長分別負責。下設6個執行部，分別由6位副董事長分別負責，用以統轄和協調各集團和事業部的或頂。執行部下共設9個集團，50個事業部和49個戰略經營單位。雖然龐大的組織結構曾給GE帶來豐厚的利潤，但如今這只能拖延GE前進的步伐。
在扁平化的過程中，大量中間管理層次被取消。GE將執行部整個去掉，使得GE減少了近一半的管理層，同時對部門進行削減整合、裁減雇員、減少職位。從原來的24到26個管理層減少到5～6個，而一些基層企業則直接變為零管理層。同時擴大管理跨度，增加經理的直接報告人數。由原來的6～7個上升為1O～15個。充分利用人力資源，提高效率。
2．以業務重組為重心，不斷進行放棄不利業務，加強有利業務并引入新業務的過程，以公司使命為方向，以戰略計劃為指導調整組織結構。GE提出了一個中期戰略“第一第二”戰略目標，只要不是全球第一第二，就改革、出售或關閉，以此來對公司業務范圍、規模、機構設置、管理體制等各方面進行改革。韋爾奇運用了“三環圖”，將公司分為服務、技術和核心業務三部分，這很快表明了那些有問題和需要重組或者清除的業務。僅在頭兩年GE就賣掉了71條產品線，完成了118項交易，又相繼賣掉空調和小型家電、消費類電子產品、航空航天業務等，共出售了價值11O億美元的企業。同時有大膽買進了260億美元的新業務。
伊梅爾特接任GE后，延續了這一戰略的運用，繼續對業務進行從重組管理。自2001年，GE出售了保險業務、消防車、工業用金剛石、印度市場的外包業務、通用電氣物流公司、新材料業務等，同時對有增長能力的業務給予大力支持，這些業務有：能源、醫療保健、基礎設施、運輸業、國家廣播公司、商業金融和消費者金融業務。通過業務重組的組織結構調整仍會進行下去。這是由GE的使命和戰略決定的。
3．無邊界化組織階段。在組織學中，無邊界化組織主要包括以下幾種經典組織形勢：扁平化組織，多功能團隊，學習型組織，虛擬企業、戰略聯盟等。GE提出的無邊界理念側重于學習型組織的建立。這是由于前期扁平化組織的建立，使組織中管理跨度增加，再加上嚴重官僚化的影響，使組織在橫向信息交流上產生障礙，信息交流和知識共享要在更多的成員之間實現，這種高效的溝通需要無邊界化來實現。無邊界化能克服公司規模和效率的矛盾，具有大型企業的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活度和自信。打擊官僚主義，激發管理者和員工熱情。
五、結論
本文對美國通用公司通過外部環境、戰略使命、組織結構等方面對通用公司進行組織分析，闡述了近三十年來GE建立的新的長中期戰略、組織結構調整，討論了戰略對組織的影響，并對未來的發展做了一定的展望，并得出一下幾點結論：
GE公司是美國最大的產業公司之一，也是世界上最大的電氣公司。該公司有12大類產品和服務項目，包括家用電器、廣播設備、航空機械、新產品開發、銷售服務等。
（一）GE內部審計目標與
GE為其公司審計署規定了即使在美國公司中也可以說是標新立異的工作目標：超越賬本、深入業務。這一措施的運用使得他們在檢查和改善下屬單位的經營狀況、保證投資效果符合公司的總體戰略目標和培養管理人才方面開創了極為成功的范例。
GE的內部審計包括兩類：首先是下屬企業財務部門自己的審計，重點審查其自身經營情況和財務活動是否符合總公司的規定；其次是總公司一級的審計。最能代表GE特色的是其公司審計署的審計。
（二）GE內部審計的特色
GE認為，要做好審計工作，有兩個關鍵性的因素必須解決，一個是共同接受的標準和原則，另一個是雙重報告系統。
總公司財務部保存有一套國家出版的會計標準和原則，每級財務部門的職責就是堅持貫徹這些原則。公司的財務部提供了一個基本的會計結構，各個企業圍繞此結構運行。此結構有助于堅持共同的會計標準和原則，審計主要監督的就是各下屬企業是否認真遵守了這些標準和原則。
處理審計工作的另一個重要是雙重報告原則。每個產業集團的財務負責人既要向本企業的負責人報告，還直接向總公司的財務副總裁報告。
在審計工作中，審計人員首先從查賬入手，但決不止步于單純查賬，而是花費更多的時間和精力去可能有問題的業務，包括業務流程和有關策略、措施，意在從中發現經營效果、公司內部資源的開發利用、產品質量和服務等各個方面有無可以改進之處。他們對于風險大、一般利益也大的方面尤其注意。因為人們習慣于在風險面前明哲保身，往往出現低效率、浪費、不求進取等種種弊端。而這些領域又恰好是審計人員應當關注的重點。
（三）GE內部審計的人員結構
GE內部審計人員絕大多數是工作過幾年的年輕人，其中大約80%的人是有財會方面的學歷；15%的人有相關產業知識背景和管理等方面的經驗；5%的人是搞信息處理的。公司每年從幾百個報名者中精心挑選幾十名進入審計署，同時從審計署中輸送同樣數量的人去充實GE各業務集團的管理干部隊伍。包括副總裁在內的各級管理干部中有相當數量的人有審計工作經歷，整個GE中級以上財會管理人員中有60～70%是由公司審計署輸送的。每年離開審計署的人員中約有40%可以直接提升為中級以上管理人員。
（四）GE內部審計工作過程
在審計工作開始之前，審計小組要做的工作是了解和研究情況，傾聽其他有經驗成員的各種想法和建議，他們形象地把這種調查研究稱之為對自己大腦的一次知識和概念的“轟炸”，在此之后才確定本次審計的目標。
在審計中，審計小組對整個審計工作負有全權，召開調查會、進行個別談話、收集情況和資料等活動都由他們自主安排。在這之后是情況、理清頭緒，衡量各種問題間的相互。為了實現審計目標，他們可以做他們認為需要做的任何工作，目的只有一個：找出問題的解決方案。
即便找到了解決辦法，事情也遠未結束。實施方案的具體建議一般由審計小組提出，而且他們總是要把新方案變成一種日常工作，具體落實后才肯罷手，以便在他們離開后能夠堅持下去。在這一過程中，審計小組要與被審計部門的領導和業務人員打無數次交道。
總起來說，GE公司內部審計已遠遠不是我們一般人所認為的審計概念了（一般人可能認為審計往往帶有事后性質，而且也只是財務性質的），它成了GE對下屬企業進行強有力控制的最有效工具，也是GE對其下屬企業所有權的具體體現和保證。
二、GE內部審計特點
1、具有獨立性和權威性。公司內部審計部門直接向GE總公司的“第三把手”報告，增加了內部審計機構意見的分量和權威性，內部審計人員自己也覺得“說話的聲音格外響”，審計工作也往往因此更能得到被審計部門領導的積極配合。
2、內部審計人員的選用嚴格、組成結構合理。GE 選用內部審計人員時，并不過多考慮審計人員原先所學的專業，而注重人的素質和才能。他們要求每個新人能給審計部門帶來他人所沒有的或無法做到的新貢獻、新思想。進入審計署的人員有著各種各樣的學歷背景，而且見解往往與眾不同。不同的經歷和見解有助于的發現和解決。有幸入選的審計人員大多能保持這一機構傳統的獻身精神。他們工作專注，有極高的自覺性、積極性和創造性，而不知疲倦。
3、在審計工作安排上獨具匠心。平均每三個月，審計人員便接受一項新使命，每次都是不同的審計對象，不同的組成人員，不同類型的業務問題。審計人員互相吸收營養，往往在對比中就能發現問題。在設計解決方案時，又會將其他審計對象的好經驗融入方案，無形中提高了內部審計的效率和效果，促進了內部審計價值的實現。
GE的這些做法表面上看起來很奇怪，但內部審計的被他們創造性地加以發揮并由此獲益。GE的經驗告訴我們，再大也是可以控制的，關鍵是要找到一個既符合企業管理精神，又切實可行的辦法，強化內部審計職能，提升內部審計價值就是不錯的一個選擇。
三、對我國企業內部審計的思考
借鑒GE內部審計的經驗，筆者認為應當從以下幾個方面來加強內部審計的職能，促進內部審計價值實現：
1、加強獨立性。領導者要在組織上賦予內部審計機構和人員獨立性或相對獨立性，更要創造條件引進獨立的審計委員會制度，為內部審計發揮管理和控制風險職能打好組織基礎。內部審計機構和人員要吸收國際先進的內部審計，注重提高專業素質，探索風險管理審計，強化管理和控制風險的職能。
2、嚴格實行審計回避制度。內部審計人員不直接參加企業經營管理活動，與被審計單位有親屬關系或利益關系的，要主動地回避。
3、有預防性。現代企業要生存、要，要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須建立嚴密的、完善的控制系統，嚴格的、的管理制度和有效的、暢通的運行機制。只有這樣，才能保證經營目標的實現。內部審計著重和評價內部控制系統嚴密性、完善性，管理規章制度科學性、完整性，措施適應性、有效性。通過檢查分析可以及時發現經營管理中的薄弱環節和存在的漏洞，及早提醒經營管理者采取措施加以改進，起到標本兼治，防患于未然的作用。
4、注重效益性。內部審計要以促進管理提高效益為重點，一方面開展投資項目可行性評估、經營風險預測審計和生產技術工藝審計，為促進經濟效益的提高發揮作用；另一方面開展成本費用和內控制度審計，為堵塞漏洞、降低成本、減少損失貢獻力量。
5、定位于“服務”。內部審計由過去查錯防弊到現在主要從事評價內部控制系統；由檢查營私舞弊風險到評估投資風險、經營風險；由過去的“警察”形象轉變為“顧問”，重點是為被審計單位或部門服務。其目的是協助管理者順利完成生產經營任務，實現經營目標。
通用電氣公司試圖進入哥倫比亞市場，其第一步是進入金融部門。通用電氣公司在80年前就登陸哥倫比亞了。但是由于哥倫比亞前一段時間的局勢不穩定導致通用公司離開這個市場。通用電氣公司是世界上最大的公司之一，擁有悠久的歷史。在100多個國家都有業務并且涉及的領域范圍也很廣，包括：技術，消費品，醫療產品，通訊手段和金融服務。通用電氣公司哥倫比亞和委內瑞拉地區總裁何塞?塞拉說：“盡管我們將代表辦公室從哥倫比亞撤離，但是我們通過第三方仍然能出現在哥倫比亞市場。”
最近幾周，通用電氣公司可能重回哥倫比亞的消息成為了炙手可熱的新聞。公司將目光投向了金融部門。最近通用電氣公司常常談論到他們將要收購Colpatria銀行，以此開始實施其進入整個哥倫比亞的宏大戰略。這些在某種程度上的確是事實。塞拉說：“年初我們決定在波哥達建立辦事處，因為現在哥倫比亞的形式趨于安全和穩定。現在我們正在確定進入哥倫比亞市場的計劃。”他說：“我們對金融部門尤其重視，我們希望能在了解哥倫比亞市場的當地人的陪同下進入到整個國家。”
遍布全球的目標群體
通用電氣公司擁有很高的知名度。據《財富》雜志報道，通用電氣是美國最受青睞的公司，其市場價值為3540億美元，擁有30萬員工和180億美元的收益。
在金融領域，GE Money也是世界上最大的金融公司之一。他在40多個國家都有分公司和代表處，擁有一億多客戶。這些客戶在購買汽車，房屋或家用電器時GE Money為他們提供個人信貸。哥倫比亞Corficolombiana投資銀行行長古斯塔渥?拉米雷斯說：“GE Money最重要的一點就是給收入不高的人提供快速便捷的貸款，這樣就增強了其在行業中的競爭力。”
GE Money在最近幾十年的擴張速度很快。如今其在各個國家獲得的收益的70％都匯入到美國。某金融專家說：“GE Money不僅進入小市場，也進入大市場。其增長潛力很大。尤其是在發展中國家的增長潛力很大。”
去年，GE Money在金融領域投資最大的幾個目標國家和地區是中國，印度，韓國，西班牙，中美洲，土耳其和菲律賓。在這些國家，GE Money的年收益率增長了30％。塞拉說：“我們的模式是通過當地的機構進入市場，就像之前我們與中美洲銀行的合作一樣。我們所尋求的目標是將我們的技術與當地機構對市場的了解相結合。”
通用電氣公司已經進入到很多國家的金融市場。墨西哥銀行金融分析家哈維爾?莫拉雷斯說：“這些跨國公司利用90年代末和2001年初墨西哥的銀行危機，開始向那些不能通過銀行進行貸款的人提供購買汽車和房屋的貸款資助。如今這些公司比一些銀行的影響還大。”智利銀行分析家西蒙指出：“這些跨國金融公司通過信用卡的方式進入到金融領域。但是在智利，我們的金融活動組織得很好。到現在他們也沒有能夠完全展開其計劃。”阿根廷法國銀行的金融分析家胡安說：”在金融危機后，低收入人群的比例越來越高，他們成為了像GEMoney這樣的公司的目標市場。這些公司從這些人群中看到了市場利基，并獲得了很大的收益。”
塞拉說：“我們的目標群體是那些收入不高，從銀行貸款受到限制的人。我們在金融領域有豐富的經驗。在哥倫比亞我們看到了很大的機會。”
2005年，通用電氣公司的所有分支部門的家用電器和其他業務的銷售額超過了1．4億美元。塞拉說：“毫無疑問，我們今后幾年擴張的焦點之一是拉丁美洲，包括哥倫比亞。我們預計在該地區的收益年增長率為20％。”
在哥倫比亞的其他計劃
面對面管理
面對面管理，是以走動管理為主的直接親近職工的一種開放式的有效管理，它洋溢著濃厚的人情味。其內容外延廣闊，內涵豐富，富于應變性和創造性，以因人因地因時制宜取勝。實踐證明，高技術企業競爭激烈，風險大，更需要這種情感管理。這是醫治企業頑癥的“良藥”，也是減少內耗理順人際關系的“劑”。通用電氣公司前總裁斯通就努力培養全體職工的“大家庭感情”的企業文化，公司領導和職工都要對企業特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司高層到各級領導實行“門戶開放”政策，本廠職工隨時都可以進入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪都能負責地妥善解決，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉行一次生動活潑的“自由討論”。通用從上到下直呼其名，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。
“適度距離”的人際管理
人際關系常常也有“馬太效應”的影子。通用電氣公司總裁斯通卻主張“人際關系應保持適度的距離”。斯通對“適度距離”身體力行，率先垂范。密者疏之，疏者密之。斯通自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家做客，也從不接受客邀。相反，對普通工人、出納員和推銷員，他有意親近，微笑問候，甚至偶爾“家訪”。正是這種“適度距離”的管理，使得通用電氣公司的事業蒸蒸日上。
“建言報告”的人事管理
企業中的人事管理要比政府、學校等其他職能管理棘手得多，因為企業人事管理在對象、性別、年齡、學歷、工種、品性、脾性等方面存有更大差異。近幾年，通用電氣公司在人事管理上采取了重大變革，改變了以往的人事調配做法，開創了由職工自行判斷自己的品格和能力，選擇自己希望工作的場所，決定自己工作前途的“民主化”人事管理，稱為“建言報告”，引起管理界的矚目。專家們認為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統的人事管理更能收集到職工的容易被埋沒的意見和建議，更能發掘人才和對口用人，從而對公司發展和個人前途更加有利。
我們來看一組數據，作為全球最具有影響力的股票價格指數，道瓊斯工業平均指數于1896年誕生，到了今天，也就是115年后，在當年的12家成份股（現已調整為30家）中，僅有通用電氣（GE）仍然完整存在（請注意是完整），也依然留在指數之中，其他公司要么解散了，要么被收購或重組，要么改了名字（雖然部分業務還在，但已經不是一回事了）。在當年，能進入成份股的企業，都是行業大佬，115年下來的存活率只有8%，其中的美國棉油公司，在近百年的經營中，對業務結構、產業性能、生產流程等的改進下足了功夫（相當于老師說的產品創新、流程創新），幾經沉浮，最終還是在改名后被聯合利華收購。大企業尚且如此，小企業的生產狀況則更加艱難。顯然，不是所有的創新貨努力都能帶來客戶、訂單、收入和利潤，也不是僅靠創新就能使一家企業從蹣跚學步成長到世界500強的。百年企業中的絕大部分都被淹沒在時代的滾滾浪潮中，可以說，創新的道路上，尸橫遍野。
那么，關鍵的問題出現了，怎樣的創新才能被市場所接收，才能為企業帶來持續的利潤和基業長青的基礎？
我們來看通用電氣。在通用電氣歷史上，最著名的、同時也對通用電氣的發展影響最大的，有兩個人，一個是托馬斯.愛迪生，這位改變了人類命運的天才發明家。1890年，在完成了他一生中最偉大的發明――電燈后，愛迪生創辦了“愛迪生通用電氣公司”（Edison General Electric）。可見，自成立起，通用電氣就是一個技術引導型（用現在的話說，是研發型）的企業。兩年后，在偉大的銀行家J.P.摩根的撮合下，愛迪生通用電氣公司與另一家著名電氣公司――托馬森.休斯頓電氣公司（Thomson Houston Electric Company）合并，新公司被命名為通用電氣公司。在此后大約四十年里，發明家愛迪生一直保持著對通用電氣的最高決策權和技術控制權，為通用電氣公司貢獻了電影、留聲機、車載蓄電池、傳真機、潛望鏡等無數改變人類命運的發明。這些劃時代的技術創新，不僅為通用電氣在未來的市場競爭中建立了先發優勢、贏得了穩定的市場份額，也迎合了市場的潛在需求，適應了時代進步的發展趨勢。
在愛迪生的時代，美國經濟迅速增長，1900年，美國工業總產值約占世界工業總產值的30%，成為世界上最富有、最大的工業國。隨后到來的第一次世界大戰，又因美國在戰爭初期保持中立，而得以向交戰雙方出售軍火及提供戰爭貸款，進一步鞏固了其經濟發展成果。隨著整個國家工業化、城市化進程的加快，美國大量的人口從農村來到城市，大量的移民從歐洲來到美國，這使得城市人口每十年增加50%。城市人口的快速增長，產生了人們在生活、溝通、信息等方面的巨大需求，而當時的社會正等待著一批企業來滿足人們在工作、生活和自我實現等方面的現實需求。
由此可見，在20世紀初的美國，與其說是愛迪生發明了這些產品，創造了市場需求，還不如說是通用電氣生逢其時，其產品的創新迎合了市場潛在的需求，順應了社會發展的潮流，從而在歷史長河中順利前行，所以，符合時展潮流的創新才可能是成功的創新。
談到這里，另一個問題出現了，什么是時展的潮流，我們又如何去把握呢？
還是談通用電氣，不過這次換成了杰克.韋爾奇。20世紀80年代，隨著經濟全球化進程的加快和新興經濟體的崛起，尤其是日本、歐洲在二戰結束后經濟實力的逐步增強，使美國在世界經濟中的主導地位逐步削弱，美國企業及產品在全球市場上面臨著越來越多的競爭，尤其在工業領域，市場份額逐步被日本、歐洲企業占據。杰克.韋爾奇接手時的通用電氣，已積重難返、暮氣沉沉，人員機構眾多，管理效率低下，業務種類繁雜、主營業務不明顯，利潤率低，總之，一個糟糕企業的全部問題幾乎都可以再九十多歲的通用電氣身上找到。此時的通用電氣已明顯落后于時代的步伐。此時，杰克.韋爾奇也開始創新，不過不是對產品，而是對企業戰略的創新，也就是“數一數二”戰略，只保留在市場中排名第一或第二的業務板塊，其他業務或者被出售、或者被關閉，沒有第三條路可走。這個戰略的核心目的是要建立通用電氣在各個市場的壟斷地位，也就是要把有限的資源應用在利潤最高的業務上，獲得壟斷市場的規模優勢。具體地說，就是要降低制造業在通用電氣整個業務組合中的比重，尤其是要把沒有競爭優勢和發展潛力的部分“掃門出地”，同時不斷增加高科技和服務業的比重，比如醫療系統、金融服務、有線電視等，這次業務能夠提供更豐富的回報。在杰克.韋爾奇執掌通用電氣的20年時間里，共完成993次并購重組，使公司銷售額從當初的250億美元攀升到1110億美元，業務利潤實現持續、穩定的高速增長。
現在看來，增加高科技和服務業的比重，無疑是非常正確的，符合了當今時展的大趨勢，可在當時，杰克.韋爾奇怎么會有這種“先見之明”呢？其實，這個戰略出發點的高明之處在于，杰克.韋爾奇借助了市場來檢驗創新的結果，而不是過程，換句話說，創新的過程可以“百花齊放”，但最終結果只有一個，就是產品必須被市場、被社會所接收，這種接收轉化為了“數一數二”的市場占有率。這也再次印證了一點，“時勢造英雄”，終于是市場或者時代，選擇了產品，成就了企業，而不是相反。
但是羅曼似乎對繼續待在通用電氣失去了激情，無休止的會議和一成不變的工作讓他覺得自己遇到了事業上的瓶頸。
平日里，羅曼很喜歡讀書，家里擺滿了各種各樣的書，由于買回來的書架樣式單一、設計不合理，他總是不滿意。于是他便打算自己動手做書架，可又因為市場上沒有高質量的介紹書架制作的書和雜志而作罷。
等到羅曼41歲的時候，有一天晚上，他的腦子里突然冒出一個奇妙的想法――不如自己辦一本高質量的木工雜志，教大家DIY適合各種書屋的個性書架。
但當羅曼說出這個想法時，家里人都嚇了一跳，要知道羅曼已經是5個孩子的父親了，而且最大的孩子還不滿10周歲，這樣的家庭是禁不住任何折騰的。而創業所暗藏的各種風險都是非常難以預料的，遠沒待在通用電氣穩定和有保障。
但羅曼卻說：“我不想待在通用電氣繼續跟韋爾奇干了。通用電氣有上百個副總裁，即便我能成為他們其中之一，又有什么好稀罕的？”
羅曼毅然決然地辭職了。就連韋爾奇本人也為他感到可惜，極力想挽留他，羅曼的回復是：“通用電氣的確很偉大。能夠為無數消費者創造價值，但是如果能幫助書籍愛好者設計出一個好的書架，同樣也是一件有意義的事。”
從通用電氣公司出來后的羅曼，拿出了家里所有的積蓄，然后開始招聘相關人員，經過一年多的前期準備，世界上第一本木工專業類雜志――《優質木工》終于誕生了，并且在市場上廣受歡迎！
如今，羅曼的《優質木工》每期在全美有70萬的發行量，在歐洲國家也有近50萬的發行量，并且他成立了自己的出版社。出版社年營業額達到4000萬美元，而羅曼的個人年薪不僅比所有通用電氣副總裁的年薪高，甚至比韋爾奇在位時的最高年薪還要整整多出50萬美元。
更值得一提的是，通用電氣董事會在2001年就已經讓韋爾奇退休了。而70多歲的羅曼直到今天依然還在掌門人的位置上，繼續發揮著自己管理經營公司的智慧。
引言
美國通用電氣公司的研究實驗室是公司專門負責創新工作的研發機構，它主要由具有豐富研發經驗的科技人才組成。研究實驗室著眼于企業的長期創新發展，以基礎科學原理的探索為己任，增強企業的科研實力，在推動企業創新發展過程中，與營銷、生產和專利等部門保持緊密協作。這種科研創新機構加強了企業科學知識和研發經驗的積累，增強了企業創新發展的能力。同時，它有利于企業降低外購科研成果的風險，提升企業利用外部科技成果，發掘其商業潛力的效率。研究實驗室在企業整個科技創新過程中發揮著積極而關鍵的作用，它不僅提升了企業的競爭實力，增加了產品和服務的科技含量，同時，也提升了美國整體工業的科技含量，增強了國家競爭力。分析和研究通用電氣公司研究實驗室在企業科技創新過程中的關鍵作用，對于我國企業的科技創新管理，企業在國家經濟社會發展中有效發揮創新主體作用，提升國家競爭力，具有一定的借鑒意義。
一、研究實驗室內部人員的協作
通用電氣公司研究實驗室內部人員的協作主要包括縱向和橫向兩種類型。縱向協作指實驗室科研專家與工程技術人員、機械師等輔助研發人員在具體研發項目中的合作，這種合作的有效性直接影響到研發成功的幾率。
在企業科技創新過程中，實驗室內部成員履行的主要縱向協作任務包括以下幾點：一是科研專家根據已有科學知識和新的科學發現，或者依據營銷、工程和專利等部門提供的最新信息，以及從外部科研機構和競爭者研發動向中獲取的情報，產生出最新的研發構想；二是科研專家在工程技術人員配合下，設計開發新產品原型；三是將產品原型在研究實驗室中的小型試驗工廠進行試生產，以事先掌握和解決產品在大規模生產中可能遇到的技術問題。技術創新經濟學者波爾斯瑪?凱斯通過對通用電氣和飛利浦公司研究實驗室具體運作的比較，論述了實驗室內部不同職能人員在具體研發項目中的協作制度，這種縱向協作的有效性可以極大提高研發效率和創新成功的可能性。[1]
橫向協作主要指實驗室科研專家之間，以及不同研發項目組之間的溝通交流。德國等歐洲國家高科技企業的研發機構，出于商業機密的考慮，實驗室科學家多是單獨或組成與外部隔離的研發任務組，進行保密性的科研活動，科研專家之間不能隨意就研發動向和相關信息進行交流。而通用電氣公司研究實驗室則與之不同，引導和鼓勵科研專家，進行多樣化和自由的溝通交流，實現最新科學知識和科學發現在實驗室內的傳播，提升實驗室人員的工作技能和效率，促進新構想的產生。例如，通過這種橫向協作，實驗室科學家、1932年諾貝爾化學獎得主歐文?朗繆爾利用對真空管和熱傳導的研發經驗，為柯立芝項目組X-射線設備的成功研發做出了重要貢獻；絕緣材料組對化學材料的研發經驗，又可以給其他項目組帶來很大幫助和啟發。這種橫向溝通交流，有利于“靈感突現”，可以產生更多具有商業潛力的新構想和新思路。
二、企業科技創新過程中研究實驗室發揮的積極作用
（一）研究實驗室專門從事企業研發創新工作
和通用電氣公司長期保持合作關系的管理學者彼得?德魯克說，企業需要創造一種創新型組織，在這種組織中，變革是一種常規而不是例外，是一種機會而不是威脅。創新是這種組織的態度和實踐，創新型企業組織的領導高層要使整個組織富有創新的理念。要做到這一點，就要對企業組織關系予以重新安排，已有的層級組織還會繼續存在，創新型組織只是在原有正式組織框架之外構建一個新的神經系統。[2]
創新型組織認識到，保持企業日常運營和創造新事物都是艱巨的任務，但這兩項工作都必須去做，創新型組織需要專門設立創造新事物的獨立機構。[2] 此外，在19世紀和20世紀之交，美國科學技術和工業發展的聯系愈發緊密，“通用電氣公司高層領導和科技專家明顯意識到公司創新活動缺少什么。工程技術以應用科學為基礎，而科學知識是工程技術發展最重要的原材料。沒有科研工作對最新科學知識的供給，企業長期可持續發展難以為繼。”[3] 在通用電氣公司的發展越來越依賴科學研究的歷史條件下，研究實驗室就成為這種專門從事創造新事物的研發機構。
研究實驗室既要肩負研發工作，又要和企業其他職能部門共同合作。它不僅要關心研發，還要關心生產、財務和市場營銷，在企業科技創新活動中，需要其他職能部門給予及時有效的配合。[2] 內森?羅森伯格在《探索黑箱》中指出，“在商業上應用新科學知識的能力取決于一定的社會能力。這些能力包括組織、管理和市場營銷等方面的技能。”[4] 這就是通用電氣公司研究實驗室和公司其他部門協調合作所起的作用。
（二）研究實驗室在企業創新活動中與其他部門的協作
在企業創新活動中，研究實驗室和其他部門的協作主要包括與工程實驗室、專利部門、生產部門和營銷等部門的協作。企業研發、生產、營銷和專利等主要職能機構的緊密協作，是企業創新成功的重要保證。通用電氣公司創新管理的這種協作制度主要包括以下幾點。
第一，研究實驗室和公司各工程實驗室的協作是產品和技術創新成功的必要條件。[5] 工程實驗室協助研究實驗室將新產品設計完善，以適應工廠的高效生產。工程實驗室及時向研究實驗室反饋新產品制造方面的技術問題，或提出某些需要高等科學知識指導的技術服務需求，求助研究實驗室制造某些高精密的部件和儀器等。研究實驗室設立了研發管理工程師職位，專門負責研究實驗室和公司各工程部門的協調工作。
第二，研究實驗室和公司專利部門緊密協作，可以滿足公司專利事務對科研專家的需求，可以及時將實驗室的研發成果申請專利保護，協助公司建立起專利壁壘和專利優勢，在研究人員的科研進程中，發現具有商業價值的階段性成果等。實驗室首席領導者威利斯?惠特尼要求科研人員定期提交研發報告，梳理篩選有申請專利價值的項目材料送給專利部門。專利部門也會派遣人員到研究實驗室，跟蹤科研人員的研發活動，閱讀研究報告，現場考察研究工作，尋找具有專利申請可能性和商業潛力的項目。
第三，研究實驗室和生產部門的協作可以保證新產品盡快投入高效的大規模生產，生產部門也能根據研究實驗室推出的新產品特征，及時迅速地對生產設施設備和生產方法進行調整。科研專家還時常在研究實驗室中培訓一部分來自工廠內及其工程實驗室的員工，將他們分派到各工廠工程實驗室或生產作業中，傳播科技知識和科學方法，這樣既增加了工廠員工的科學知識，增強了工作技能，又有利于新產品生產和新技術應用由研究實驗室向生產部門的順利轉移。
第四，研發和營銷部門的協作效率直接影響著創新成功的幾率。在這方面，通用電氣公司擁有豐富的成功經驗。公司營銷人員從創新過程的研發階段就參與其中，向實驗室具體研發項目組及時反饋必要的市場信息，或隨時向實驗室提供市場的發展動態報告，使實驗室掌握研發方向，把握住新的創新機會。研究實驗室和營銷部門的協作正是科技研發和市場需求的有力結合。
綜上所述，研究實驗室與工程和生產部門的協作，促進了研究成果轉化為高效生產的新產品、新材料，或最新的生產設備和生產方法，為工程和生產人員提供科學知識的指導，提高其工作技能和效率。研究實驗室和專利部門的協作，有利于公司為新技術和新產品及時獲取專利保護，在科研中發現具有商業潛力的項目，為公司各類專利事務提供咨詢服務和科技支持。研究實驗室和營銷部門的協作，使研發和市場需求緊密結合，推進公司的創新發展戰略。在符合企業整體利益和長期發展目標的基礎上，研究實驗室通過這些多重協作機制提升創新成功的概率，促進公司研發創新能力的提升和創新范圍的拓展。通用電氣公司研究實驗室和各部門的有效協作，是公司基于科技進步，拓展已有業務，并不斷創新進入新業務領域，保持長期發展和提升企業競爭力的重要保障。
三、研究實驗室和公司外部環境的緊密聯系
通用電氣公司研究實驗室和外部環境的聯系主要包括和學術團體、專業協會、大學和政府科研機構的聯系，以及通過實驗室的情報部門，對國內外同行業和相關行業企業研發動態的關注等。這些聯系既可以使科研人員在實驗室以應用為導向的研發環境中，始終保持對基礎科學現象的研究與探索精神，也可以不斷增加科研人員的科學知識，增強科研能力。實驗室科研專家可以在參與學術活動中獲取學術界的認可和殊榮，實現自身在學術上的事業追求，以此不斷激勵他們的工作熱情。同時，科研專家的學術貢獻也提高了公司在美國經濟社會各界的聲譽，吸引更多科技人才加入公司。此外，對外部科研機構和競爭企業的情報搜集，可以使實驗室根據最新信息把握研發創新機會，保證企業的科技競爭力。
研究實驗室的科研專家參加各類學術團體和學術會議，和國內外大學甚至競爭企業的科研專家溝通交流。例如，實驗室科學家惠特尼就是美國電氣工程師協會（AIEE）的成員，并于1909年擔任美國化學學會（ACS）主席。朗繆爾也曾于1928年擔任美國化學學會的主席。實驗室另一位著名的科學家艾爾伯特?赫爾曾任美國物理學會（APS）主席。[6] 朗繆爾還經常參加美國電氣工程師協會（AIEE）等學術團體組織的會議。[7] 1932年，由于在表面化學現象的研究貢獻，朗繆爾成為美國第一位來自工業界獲得諾貝爾化學獎的科學家。1934年，他獲得富蘭克林獎章，并于1941年當選美國科學促進會（AAAS）主席。惠特尼也曾因在物理學領域的杰出貢獻在1931年獲得富蘭克林獎章。因為對電力科學作出的卓越貢獻，以及對科研事業功績卓著的激勵和領導工作，他于1934年獲得美國電氣工程師協會頒發的愛迪生獎章。[8]
從另一種聯系方式和對象來看，在提出創建研究實驗室的提議時，公司發明家伊萊休?湯姆生就建議要在研究實驗室內設立一個信息搜集和管理機構，該機構要通過各種途徑從公司外部搜集具有建設性意義，能激發最新研發構想的各類相關信息。[6]據此，研究實驗室成立后，設立并逐漸擴充實驗室圖書館，收集公司業務相關領域的最新學術成果和研發報告，并通過專業情報人員從外界獲取最新最前沿的科研動向和信息資料。
對國內外西屋電氣和西門子電氣等競爭企業研發動態的關注，有利于及時獲取市場發展動向的信息和最新的研發機會，努力使公司在科研實力上保持競爭優勢。和美國政府相關部門的研發機構、國內外大學實驗室和獨立科研機構的聯系，既有利于獲取最新的研發成果、掌握科技前沿信息、獲取外部專利、把握科研機會，又有利于提升公司的公共形象，塑造通用電氣公司代表科技前沿的創新型企業形象，為公司發展創造公共環境，也使公司對全世界科技精英更具吸引力。另外，公司自身雄厚的科研實力，加上和美國政府研發機構的合作經驗，有利于公司在政府合作研發項目中，獲得優先合作機會和項目支持，同時，也可以提升公司在美國國家科技和經濟發展中的地位，獲取更廣闊的創新發展空間。
四、對我國企業創新與國家經濟社會發展的啟示
通過對通用電氣公司的創新管理、研究實驗室的運作、研究實驗室對公司科技創新發展的系統性推動作用以及對美國整體經濟社會發展重要貢獻的分析，可以歸納幾點對我國企業科技創新、國家經濟社會可持續發展和國家競爭力提升的重要啟示。
（一）完善的企業創新管理制度的構建
建立起完善高效的科技創新管理制度是我國企業提升競爭力，保證長期創新發展的重要途徑。如同通用電氣公司一樣，美國多數企業都把科技創新看做是企業發展的重要源泉，紛紛設立專門從事研發的創新機構，不斷完善的科技創新管理制度，在企業管理高層的引導與協調下，有效組織技術、產品和服務的創新活動。
借鑒通用電氣公司的經驗，我國企業的研發機構要大力加強實驗室內部科研專家和工程技術人員在科技創新過程中的協作，提升研發效率。要加強科研專家之間的橫向交流，使新知識和新方法在實驗室內廣泛傳播，創新研發理念。要大力激發實驗室工作人員的積極性和創造力，對提出的新設想積極論證，并進行實驗，對創議者給予相應的獎勵。
還需強調的是，企業科技創新的成功不僅在于科研本身，還包括新產品推廣等多重因素。因此，除了要建立科研機構內部高效的溝通協作制度外，企業對科技創新進行組織管理的重點還包括研發、營銷、生產和專利事務等部門的有效協作，這在通用電氣公司研究實驗室和公司各職能部門的協作機制中有明顯的體現。
在科技創新過程中，還需要對科技創新的組織管理制度不斷進行改革和創新。我國企業要積極推進科技創新活動的組織管理制度創新，構建富有靈活性、進取性和創新性的組織管理機制，系統有效地組織、協調和整合企業各職能部門的力量與各類優勢資源，達到整體上的優化配置。特別是要將企業的整體利益和長期發展目標與企業的科技研發、組織管理制度改革以及生產設施設備合理布局結合，推動企業的長期創新發展。
（二）企業科研創新機構和外部環境的緊密協作
首先，如前所述，通用電氣公司研究實驗室與外部學術團體和科研機構保持著長期合作關系，實驗室有些科學家還在學術機構中擔任要職。實驗室科研專家甚至與同行業競爭企業的科研專家保持一定的溝通聯系，以了解最新科技知識和科研成果。我國企業也要經常組織科技人員以各種形式與外界進行科技交流，及時獲取國內外最新科研信息，掌握行業最新科技發展動態，把握住每一個創新發展時機。
其次，隨著產品和服務技術復雜性的提高，企業科技創新成功的不確定性與風險越來越大。企業與外部科研機構的交流合作，成為企業分擔風險、分享信息的有效途徑。
再次，因為我國多數企業科技創新人才稀缺，研發能力不足，因此，企業和外部學術團體、科研機構、高等院校結成研發和科技創新聯盟，有效利用高等院校等外部科研機構的研發資源，也是企業成功創新發展的有效途徑。
最后，同發達國家企業相比，我國企業數量眾多，規模偏小，研發力量相對分散。由于行業競爭等原因，國內企業習慣于各自獨立研究，即各自為戰，這種狀況亟需改變。通用電氣公司的科技人員經常在學術團體內和同行業競爭企業的科研專家進行溝通交流，這一點值得我們借鑒。我國企業相互之間要盡量通過建立某種形式的科技聯盟，使分散于各個企業的科技資源加以重新整合，優勢互補，以便最大限度地降低創新成本，提升創新成功的幾率。通過合作研究和聯合開發，不但可以增強各企業的研發力量，避免重復研發投入，提升研發效率，還能共享創新成果，從整體上提高行業領域的科技水平，增強我國企業的國際競爭力。
（三）有效的科技人才政策的制定與實施
通用電氣公司既制定了科技人才激勵政策，又與政府、高校合作培養科技人才。我國同樣要加強政府、高等院校和企業界對科技人才的合作培養，激勵科技人才為國家經濟社會發展貢獻自己的聰明才智。
我國科技人才長期較為匱乏，科技人才流失嚴重，而且對科技人才利用效率不高，科技人員分布不合理，主要集中在高等院校和科研院所，企業研發人才不足。此外，國家教育經費投入不足，現行教育體制整體來看仍然偏向應試教育，不易培養創新型人才。科技發展以人為本，科技創新離不開具有創新精神的人才，政府需要加大教育經費投入，改革教育體制，大力培養創新型人才，形成高校和創新型企業間對人才培養和發揮人才效用的良性互動。
除了加強對科技人才的培養外，要利用多種途徑提升企業現有科技人才的創新能力。在企業中形成一整套人才引進、培養、評價和激勵機制，加大對有突出貢獻人才的獎勵力度，鼓勵科技人才以科研成果入股，充分發揮科研人員的創新潛力。在美國科學家把為工業發展做出貢獻視為科研工作主要職責之一，而且絕大部分從事研發工作的科學家和工程師受雇于美國私人企業，科技人才成為工業技術創新的主導力量。
（四）發揮大型企業科技創新的主體作用
從美國企業技術創新的發展過程可以看出，大型企業一直是創新的主體。通用電氣公司等創新型大企業通過有組織的科研創新力量，推動企業自身與國家整體經濟社會的同步發展。與中小企業相比，大企業在研發和技術創新方面具有許多優勢，大型企業擁有充足的資金來源，能夠提供更多的經費吸引科技人才投身于研發和技術創新活動。在推進創新過程中，大型企業可以購買大量精良的研發設備，吸引和聚集多領域的科研專家，利用自己龐大的生產規模和銷售網絡及時迅速地將研發成果推向市場。而且，大型企業比中小企業更有能力承擔創新風險。
目前，在我國大型企業中，自主研發創新效率不高，大型企業在研發和技術創新方面，還有很大的發展空間。從外部環境看，我國必須深化體制改革，通過政策傾斜、法律保護和市場培育等引導和激勵措施，真正使大型企業成為科技創新的主體。通過資本市場實現企業的戰略性重組，加快傳統產業的技術改造，建立技術創新的利益驅動與風險制約機制。促進大型企業建立健全科研創新機構，盡快形成一批自主創新能力強、具有國際競爭力的創新型大企業。
從美國企業科技創新的發展歷程可以看出，在整個20世紀，正是由于美國聯邦政府的大力支持和有組織、有計劃地推動，建立鼓勵企業從事科技創新的政策體系，企業科技創新才得到迅速發展。在我國多數企業科技創新長時期沒能得到政府的大力支持，而企業則因政府投入或與政府合作研發機會太少，本身又因風險等因素而對研發投入缺乏興趣，很難成為研發創新的主體。要確立我國企業在研發創新活動中的主體地位，必須建立鼓勵企業從事研發的政策體系。通過深化企業改革，鼓勵企業從事科研和技術創新。在制定經濟政策時，應鼓勵著眼于長期可持續發展的科技創新活動。對于企業進行研發和技術創新，政府要大力支持，并給予一定的資金扶持和稅收優惠，推進企業創新主體作用的發揮。
結 論
高科技企業要保持長期發展，就需要技術和產品的不斷創新，而創新是有風險的，降低風險的最好方法之一就是進行基礎科學原理的研究，探索更深層的科學現象，提高技術創新成功的概率。[6]擁有高水平、經驗豐富的科研專家的研究實驗室，對企業的持續創新發展具有關鍵性作用。研究實驗室使科技進步內化為企業成長的驅動力，成為企業長期創新發展的重要保障。[7]
表面看，如果杰克?韋爾奇還是通用電氣的當家人，他不會對維旺迪娛樂資產感興趣。全國廣播公司完成的這樁并購，他不會喜歡。
畢竟，韋爾奇歷時20年，才把通用電氣打造成收入持續增長、資本高回報、并對這一切心中有數的公司。而好萊塢是個反復無常的地方。
標準普爾資產研究所的羅伯特說："韋爾奇會收購一些有線分配系統，但不會收購維旺迪這樣的公司。"
但是，韋爾奇與通用電氣現任首席執行官伊梅爾特所面臨的挑戰已經大不相同，在韋爾奇時代，并購維旺迪環球是一步險棋，而現在未必。
2001年9月7日，伊梅爾特代替韋爾奇，出任通用電氣首席執行官，當時，通用電氣正以兩位數字利潤率前進。然而不到一周，美國就遭遇了"9?11"恐怖事件，導致通用電氣的保險部門大吐血。公司創收重擔全部壓在金融部門。而金融部門的股價一落千丈，比其他部門低數倍，前所未有。
伊梅爾特需要尋找新的出路，振興通用電氣的非金融部門。但是接下來的兩年正趕上經濟衰退，實現這一計劃變得難上加難。塑料與化工產品銷售不斷下滑，而成本卻一路上升。幾乎沒有航空公司再買進飛機，也沒有幾家公用事業公司購進電力系統。
韋爾奇退休時，通用電氣資本與通用電氣電力系統是公司兩個規模最大、盈利最強勁的部門。NBC在通用電氣的收榜上只排名第六，利潤榜上只列第五。如今呢，通用電氣資本已經拆分為四個業務部門，而只有消費者信貸與商業信貸兩個部門還算紅火。電力系統仍高居收入第一位，2002年收入229億美元，但是銷售額與利潤卻都直線下降。NBC現在成了利潤增長最快的部門，2001年到2002年，收入增加24%，達到71億美元。
但伊梅爾特還是清楚看到了工業的亮點，在去年做年度報告時，他重點強調了五項業務：美國消費者金融、證券、水處理、風能、石油與天然氣開發。同時，還要加上他一貫重視的保健信息技術。
與韋爾奇一樣，伊梅爾特也強調服務是通用電氣盈利的最佳路線；但與韋爾奇不同，他認為技術是通往服務的最佳途徑。
伊梅爾特修整了通用電氣公司的實驗室，重點轉向突破，把增長需求編進各部門預算。他還放棄了韋爾奇多年來的廣告口號"我們帶來美好生活"，改用："工作中的想象力"，意在與燈泡日用品生產漸漸疏遠。
當100年前，通用電氣的工業系統第一次向電氣網絡轉型時，電力還是通用電氣最尖端的高科技業務之一，現在它已成為日用品。"9?11"之后，伊梅爾特正在把這一部門轉向工業安全，伊梅爾特在各個主要陣地都強調技術與服務：電力系統賣不出渦輪機，可以對現有機器花樣翻新，使燃料燒得更充分、溫度更高；航空部門可以幫助客戶設計更好的飛行線路。
當然，伊梅爾特并沒有忽視金融服務，他已經把很多短期債務轉換成長期債務，而且重新組合，融進商業貸款、租借等各自分立的業務系列。他賣掉了通用電氣的很多保險業務、減少對卡車、拖拉機、甚至各式交通工具的投資，只有飛機例外。
凡是增長緩慢的部門，都是削減對象，但是伊梅爾特沒有多少選擇余地。3年前，通用電氣股票高達60美元一股，現在股價不到30美元。
