部門工作目標和計劃8篇

時間：2022-07-27 01:25:22

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部門工作目標和計劃

篇1

局、科室、大隊(個人)年月工作目標任務計劃表

局、科室、大隊(個人):時間:年月日至月日

序號工作目標任務責任人配合人

(或部門)完成期限完成情況

完成/基本完成/未完成及原因

備注:

1、每月目標任務計劃時間段為上月28日至次月27日，每月28日17:00前交送局辦公室;遇周日應提前交送。

2、計劃要根據科室工作職能和階段性工作合理安排。各項工作要明確責任人員，需要其他人員(或部門)配合的工作要注明，由責任人負責抓好推進。

3、有執法檢查職能的部門要排好檢查單位名單，并按計劃完成檢查工作。

4、、本表由每人填寫，交科室負責人匯總后，送辦公室存檔，每月底會上每人對照。

科室、大隊(個人)第周工作目標任務計劃表

科室、大隊(個人):時間:年月日至月日

星期時間工作內容責任人配合人(或部門)完成期限本周完成情

完成/基本完成/未完成及原因)

一

上午

下午

二

上午

下午

三

上午

下午

四

上午

下午4點前個人向科室提交工作計劃與報告。

五

上午9點前各科室、大隊提交工作計劃與報告。11點前局辦公室提交局和各科室、大隊工作計劃與報告。

下午局工作會議。科室、大隊、個人對照目標任務完成情況和下周工作計劃匯報，局講評和布置下周工作。

局領導局全體工作人員

六

日

備注：

各科室、大隊的每周工作小結與計劃在每周五上午9目點前交局辦公室匯總;局辦公室在11時前匯總后交局領導審議。個人的計劃表在周四下午4點前交科室、大隊負責人匯總。

臨時工作任務交辦單

序號工作內容及要求承辦

科室協辦

科室責任人辦結時限完成情況

(完成/基本完成/未完成及原因)

備注：本單由局領導根據工作的輕重緩急等特點簽發交辦單;本單一式二份局領導和有關科室、大隊各執一份。

目標任務完成情況的報告

一、月份(周)本科室(人)共完成目標任務項。其中配合其他科室完成目標任務項;完成月(周)目標任務計劃的%。

二、年度目標任務工作推進方面的情況;階段性工作任務方面完成的情況;臨時性工作任務方面完成的情況。

三、本月(周)行政執法檢查企業。其中：

屬日常檢查的有家企業。開具現場記錄份，提出立即整改意見條;開具限期整改指令書份，提出限期整改意見條;開具責令停止生產(使用)決定的有家企業;開具行政處罰告知書的有家企業，總金額萬元;

復查的有家企業。經復查合格的有家企業，經復查不合格的有家企業，直接判定為C類企業有家企業;

四、黨、團、工會組織工作目標任務完成項。主要有：

五、下月(周)重點工作的說明

科室、大隊:負責人簽字

時間:年月日至月日

安監局第周工作目標任務計劃表

時間:年月日至月日

工作內容責任人配合人

(或部門)完成期限完成情況

(完成/基本完成/未完成及原因)

一

上午

下午

二

上午

下午

三

上午

下午

四

上午

下午

五

上午

下午局工作會議。科室、大隊、個人對照目標任務完成情況和下周工作計劃匯報，局講評和布置下周工作。局領導局全體工作人員

篇2

關鍵詞：國企；黨群工作；目標；途徑

中圖分類號：D26 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-000-01

一、確立國有企業黨群工作目標和實現路徑的必要性

前不久，中央黨的群團工作會議在北京召開。出席會議并發表重要講話。的講話及會議一系列重要指示為進一步發揮群團組織的作用、開創群團工作新局面提供了重要機遇。也為國有企業黨群工作推行目標化管理提供了理論依據和支持。

國有企業黨群工作作為一種旨在發揮企業黨政聯系企業職工的“橋梁”和“紐帶”作用，憑借黨群工作平臺，以塑造企業文化以及對企業職工良好思想政治素質實施教育的活動，其對推動國有企業發展的重要性為人們廣泛認可。但隨著形勢發展，企業黨群工作如何適應當前新形勢和新任務提出的新要求，需要我們不斷賦予國有企業黨群工作新的工作內容和方法，并以此而進一步推動國有企業黨群工作作用價值的實現，從而使黨群各部門的工作能夠以“接地氣”的方式落到實處，為企業行政領導所依重，為企業職工所信賴。就此意義而言，必須明確確國有企業黨群工作工作目標并實現工作目標與實現途徑的有效統一，從而在推進國有企業深化改革中，及時跟進、主動對接，切實承擔起引導職工群眾聽黨話、跟黨走的政治責任。切實解決國有企業黨群工作中所存在著的計劃性不夠、操作性不強、標準性不高等問題。

筆者認為，推行黨群工作目標化管理，就是要按照所強調的：改革和改進機關機構設置、管理模式、運行機制，堅持力量配備、服務資源向基層傾斜這一講話精神，參照現代企業管理的方法、手段，推進黨群工作創新實踐。具體而言，就是結合企業實際，確定相應的可實現的具體目標，并對其結果進行目標化考核，以深化新形勢下國企黨群工作的改革與發展。

二、確立正確的工作目標

牢記使命，是黨和國家對國有企業黨群組織的必然要求，也是國有企業黨群組織確立工作目標根本之所在。使命是什么？使命就是組織存在的原因，組織存在的目的以及組織所確定的遠景、戰略、計劃和實施步驟。

國有企業黨群組織作為企業的一個重要組成部分，要在企業中發揮出應有的作用，就必須尋找與現代企業管理相適應的管理目標，如此，才能完成自己所應當承擔的責任和使命。

什么是目標？百度上給出的解釋：目標就是想要達到的境地或標準。

國有企業黨群工作，要想在企業改革發展中大有作為，首先就必須明確自己的工作目標，如同企業沒有目標就無法現實管理這一顯而易見的道理一樣，黨群部門要實現有效管理，也必須以黨群組織的政治屬性為原則，以堅實的事實根據、可靠的標準以及相應的考核手段來決定行動和決策的有效性。結合筆者所從事的工作實際，認為，目前國有企業黨群工作的工作目標應該從以下三個方面加以確立：

首先要牢固樹立政治意識。如同在中央黨校紀念大會時所強調的“黨校姓黨”同樣的道理，國有企業的黨群工作，也必須牢固樹立政治意識、大局意識、核心意識、看齊意識，這是黨群各部門制定工作目標的根本要義。

其次，要牢固樹立群眾意識。企業廣大的職工群眾是企業黨群工作的工作對象，黨群部門開展的各項活動，要圍繞職工群眾來開展。要強化問題導向，突出改革重點，密切與職工群眾聯系，把黨群部門建成完善運轉高效的扁平化組織，堅持為企業分憂、為職工謀利，把黨群工作貫穿所開展的各種活動之中，進職工崗、訪職工情、結職工親，夯實企業黨群工作的群眾基礎。

第三牢固樹立發展意識。從“十三五”規劃來看，深化國企改革，是為了推進供給側結構性改革。從這一角度出發，穩定企業，就穩定了我國經濟增長的基礎。因此，黨群工作目標的制定必須圍繞企業的生產經營目標任務來進行，通過多措并舉，團結動員企業廣大職工為推動企業發展而貢獻力量。

三、國有企業黨群工作工作目標化管理的實施途徑

（一）工作目標要有量的概念

根據企業發展規劃，結合黨群部門工作特點，制定詳盡的工作計劃。既要有中、長期目標的量化，又要有短期階段性目標的量化，提出相應的保證措施以及要達到的工作標準，做到年有計劃、月有重點、周有任務，并通過黨群聯席會、月度計劃會、周工作安排會的方式對需要達到的工作效果作出安排。

（二）工作目標要有可操作性

確定的工作目標要符合規范運作的條件。黨群工作具有線長、點多、面廣，任務瑣碎的特點，因此，工作目標必須圍繞可操作原則來制定，既要保證日常的事務性工作，又要與企業不同時期的重點工作相結合。目標要明確、具體，克服工作過程的隨意性和盲目性，按照所制訂的計劃、目標、步驟，有條不紊地開展工作，提高工作效率和效果。

（三）要有對工作目標實施結果的評價

要對實際效果進行量化評價，將“軟”任務變成“硬”指標，將“定性”與“定量”有機結合，使各項工作的優劣能夠通過與目標任務的對比，科學、嚴格的考核，得出結論。既要對相關制度執行情況進行量化，又要對最終效果進行量化。通過結果評價的量化，使黨群工作的作用得到真實的反映和檢驗。

綜上所述，在深化國企改革的背景下，實施黨群工作的目標化管理，是提升國有企業黨群工作整體水平的必要，也是我們黨群工作者，堅持黨群工作內涵、不斷強化黨群工作領域、發揮黨群工作作用的必然選擇。

參考文獻：

[1]楊宏坤.新形勢下做好企業黨群工作的途徑分析[J].管理觀察，2015-02-05.

篇3

一、績效管理對象

績效管理對象分兩個層面：一是局機關各處室、市地震監測站，二是科級以下在職在編工作人員（含科級）。

二、績效管理的主要內容

績效管理的目標內容主要包括四個方面：即職能工作目標、管理工作目標、創新創優目標和工作滿意度目標。

三、方法步驟

（一）處室績效管理

1．設立指標體系

各處室（站）設立績效管理指標體系時，要注意與局績效管理指標體系相銜接。設立職能工作、管理工作、創新創優工作和工作滿意度4個一級指標，下設若干二級指標和三級指標。（見附件1）其中：

職能工作目標：為個性指標，一般由重點工作目標、常規工作目標和其他工作目標3個二級指標構成。重點工作目標，主要考評處室承擔本局年度重點工作、重點任務，以及黨組確定的重點工作任務。常規工作目標，主要考評處室“三定”規定明確的主要職能(監測站為法人登記中明確的主要職責)以及應當承擔的社會公共服務責任。其他工作目標，主要考評處室承擔的本局領導臨時交辦的其他工作任務。

管理工作目標：為共性指標，一般由依法履職、高效履職、廉潔履職及其他工作等4個二級指標構成。其中依法履職、高效履職、廉潔履職目標，主要考評處室依法履行職責、作風建設、辦事效率、遵紀守法等內容。

創新創優目標：為共性指標，由創新創優成果體現、工作適時改進2個二級指標構成。主要考評各處室創新創優成果及推廣、未完成工作項目的整改落實等情況。

工作滿意度目標：為共性指標，由內部評議和外部評議2個二級指標構成。其中內部評議，由領導班子評價和處室（站）相互評價兩個層次；外部評議，由省地震局職能處室和市（區）地震局評價兩個層次。

處室績效管理各項指標的權重由各處室（站）確立。

2．確定目標計劃

3月29日前，制定目標計劃書，作為績效評估的依據。其中：職能工作目標計劃，由各處室根據局2013年省政府與市政府簽訂的目標任務書和2013年全市防震減災工作要點和各處室（站）確定的重點工作、處室職能、社會責任、工作任務，梳理本處室（站）承擔的重點工作目標和常規工作目標，并按季進行細化分解，確定相應權重，報分管局長審定后確定。4月3日前經分管局長審定，4月10日前公布；管理工作目標計劃，由局統一制定。創新創優目標計劃，由處室自主申報。工作滿意度評價由績效管理工作辦公室統一組織。

3．績效評估

（1）職能工作目標、管理工作目標、創新創優目標評估

職能工作目標實行每季度評估，管理工作目標和創新創優目標實行年底一次性評估。

（2）工作滿意度測評

工作滿意度測評可采取發放測評表的方式，征集省局職能處室、局機關人員以及市（區）地震局等對被評估處室效能建設的評價，測評由績效管理工作辦公室統一進行。

4．總分計算及等次確定

（1）總分計算

處室績效總得分=職能工作總得分×相應權重＋管理工作得分×相應權重＋創新創優得分×相應權重＋工作滿意度得分×相應權重

職能工作總得分＝一季度職能工作得分×25%＋二季度職能工作得分×25%＋三季度職能工作得分×25%＋四季度職能工作得分×25%

（2）等次確定

評估結果分優秀、良好、達標和誡勉4個等次，相應分值段為優秀：90分以上；良好：80分以上；達標：70分以上；誡勉：70分以下。其中：優秀處室（站）設定為1-2個。凡發生處室人員違紀違法受到查處等情況的，當年度處室績效評估結果降低一個等次。

（二）個人績效管理

1．設立指標體系

個人績效管理，設立工作考核目標、內部管理目標、工作滿意度目標3個一級指標。其中：工作考核目標，為個性指標，主要考評個人工作任務完成情況；內部管理目標，為共性指標，主要考評個人遵守學習制度、工作紀律以及遵紀守法等情況；工作滿意度目標為共性指標，主要為局內部對被評估人的評價。（見附件2）

2．確定目標計劃

3月29日前，制定目標計劃書，作為績效評估的依據。其中：工作考核目標計劃，由個人根據處室分工，將任務按季分解后申報，4月4日前經分管局長審定，4月10日前公布；內部管理目標計劃，由辦公室結合內部管理制度制定。

3．績效評估

工作考核目標按季評估。內部管理目標由辦公室負責日常考核，做好相關記錄，年底一次性考評打分。工作滿意度目標，分為領導班子評價、中層干部評價和一般工作人員評價3個層面，年底組織測評。

4．總分計算及等次確定

個人績效總分＝工作考核目標總得分×相應權重＋內部管理目標得分×相應權重＋工作滿意度得分×相應權重

工作考核目標總得分＝一季度工作考核得分×25%＋二季度工作考核得分×25%＋三季度工作考核得分×25%＋四季度工作考核得分×25%

工作滿意度得分＝領導班子評價平均分×40%＋中層干部評價平均分×30%＋一般工作人員評價平均分×30%

個人績效評估結果分優秀、良好、達標和誡勉4個等次，相應分值段為優秀：90分以上；良好：80分以上；達標：70分以上；誡勉：70分以下。其中：優秀個人設定為1-2個。凡個人因違紀違法受到查處或2次以上（含2次）不服從組織安排等情況的，當年度個人績效評估結果降為誡勉等次。（附件3）

四、結果運用

局加強對處室和個人績效評估結果的運用，把評估結果作為職務晉升、后備干部培養和事業人員績效獎金發放的重要依據。對績效評估確定為“優秀”的處室（站），年度考核優先考慮安排優秀等次名額。同時被確定為“誡勉”的處室和個人，應向黨組提交書面情況報告，并對其進行誡勉談話。

五、幾點要求

1．加強領導。局加強對績效管理工作的組織領導，成立由局長任組長、副局長任副組長、各處室（站）負責人為成員的領導小組。領導小組下設內部績效管理辦公室，由同志兼任組長。各處室(站)負責人負責本處室（站）績效管理的日常工作。局辦公室、支部配合做好內部績效管理資料的收集整理、考核、測評、評選等相關工作。

篇4

[關鍵詞] 員工績效；合理規劃；人力資源管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 11. 045

[中圖分類號] f272.92 [文獻標識碼] a [文章編號] 1673 - 0194（2014）11- 0073- 02

隨著企業規模的不斷擴大，績效管理已經逐漸演變成企業人力資源管理的重要方法，其有利于企業的高效運轉，促進企業戰略任務和目標的有效實現。目前，我國一些企業只注重績效管理的結果，將績效考核作為對員工進行評測的依據，而忽視了對員工績效計劃的制訂，導致績效管理制度不能正常發揮其功效。績效規劃是績效管理的首要環節，它為績效管理的順利實施提供了重要的平臺。

1 員工績效規劃的基本概述

1.1 員工績效的概念

員工績效規劃和制定是企業內部各個階層的管理人員和員工之間通過有效的溝通后，明確關鍵績效指標、工作目標、指標權重、指標考核標準、績效考核周期等項目，并將績效考核結果和員工的薪資獎勵及能力發展相掛鉤。

1.2 員工績效規劃與制定的構成要素

第一，接受評估者的基本信息。只有明確接受評估者的職位、工號、級別等信息，然后將績效規劃、考核體系和薪資水平關聯在一起，才能了解接受評估的員工對應的職位級別和薪資水平，對于企業建立一體化的人力資源管理體系，具有良好的促進作用。其二，評估者的信息。評估者一般情況下為員工的上一級業務管理者。其三，被評估者的關鍵職責要求。這是規劃和制定員工績效的根基，為查閱、調整績效規劃和考核內容提供了參考信息。其四，績效規劃和考核內容。其分為關鍵績效指標（kpi）與工作目標設定（gs）兩個部分，可以實現對被評估者工作成效的全面衡量。其五是權重。將績效規劃和評估標準等按照權重進行劃分，充分體現了員工工作內容的可量化性和其對企業長遠發展的影響力度，此外，也能體現出企業不同職位級別在權重設置上存在的統一性等。其六是指標目標值。績效考核中的關鍵績效指標和工作目標單項指標的計分規則。通過對指標的評估標準和時間進行評定，就可以實現對工作目標設定的完成效果評價。第七是績效考核周期。一般情況下，企業員工的績效規劃和考核的周期為一年，企業內部存在著不同的職位和級別，他們具有不同的工作性質和工作內容，因此員工績效規劃和考核可以以年、月或者季度為周期進行。最后是能力發展計劃。能力發展計劃的制訂過程是企業通過明確具體技能知識讓被評估者清晰認識到職位級別對應的個人能力，以及他們需要發展何種能力，怎樣發展來達到績效的指標。

2 企業員工的績效合理規劃與制定

2.1 需要明確職位職責

明確企業的職位職責需要使用工作分析的方法確定職位的主要工作內容和應當取得的工作成果。職位的職責界定是確定關鍵績效指標和工作目標、施行員工績效規劃和制定的先決條件。確定員工的崗位職責后，可以使人事部和管理人員在設定員工的kpi時，事先考量員工所在崗位應當承擔的任務，有效規避了對員工設定的kpi指標不受員工表現的影響，最終導致指標的存在毫無意義。確定崗位職責后，可以確保kpi的設定更具有針對性。

2.2 設定關鍵績效指標

關鍵績效指標（key performance indicator，kpi）是以公司的戰略方針、業務流程、部門職責、崗位職責等的要求為基礎，制定量化的且具有代表性的指標，來衡量被評估者的表現。關鍵績效指標的確定是各個管理層根據下屬的主要崗位職責，通過和下屬的有效溝通后來確定的。一般情況下，關鍵績效指標的數量應當控制在4～8個。但是有一點，在績效指標體系中，不是所有的員工都被分配關鍵績效指標，這種情況需要根據員工的崗位另外設定新的關鍵指標，或者選擇現有的指標進行分解，以提取到關鍵性的指標內容。

2.3 設定員工的工作目標

績效不僅僅是指結果的績效，它同時還包含了過程的績效。工作目標的設定體現了員工在績效考核周期內，需要達到的工作內容和成果。將一些持續時間長，具有過程性、輔，無法量化的

要工作內容劃分到工作目標的設定項目中，它起到了補充和完善關鍵績效指標的作用，能夠更好地體現出關鍵指標無法衡量的部分，使得基層員工的表現得到有效的考核。

在被評估者的工作目標設定過程中，應當注意以下幾點：首先，目標的設定應當將中心放在不容易衡量，具有過程性的工作成效領域，這與關鍵指標的設定具有相同的原則。其次，由于工作目標是對關鍵績效指標的補充和完善，因此，它的內容不能與關鍵績效指標中的內容重疊。再次，關鍵績效指標和工作目標達成狀況兩者相對比，前者更為客觀，它的衡量結果也相對精確。因此，在對員工進行績效考核時，應當優先考慮關鍵績效指標，對于無法使用該指標的非量化工作領域，則可以選用設定工作目標。最后，不是所有的工作內容都需要納入工作目標設定的考量范圍，而應當選擇有益于企業發展的關鍵性工作內容。

2.4 權重的設計與確定

權重在績效管理體系中具有重要的地位。通過工作分析確定關鍵績效指標、工作目標設定及其他指標在整個績效考核體系中的重要性，并用權重來進行量化。

由于企業內部不同員工的職位級別、職位性質、對業務的控制和影響不同，那么績效規劃中的結果指標和行為指標兩者間的權重也就隨之不同。正常情況下，高職位級別和重要業務部門的職位關鍵績效指標的權重會比工作目標指標權重大；反之，低職位級別職位、后勤管理類的職位行為工作目標指標權重，會比關鍵績效指標權重大。

績效指標內部的權重設定應當注意以下幾點：首先，各個部門都涉及的一些通用指標，例如部門員工穩定性、客戶滿意程度等應當設定相同的權重；其次，單項指標的權重最少應當為5%，不能低于這個百分比，這樣才能彰顯該指標的影響力；再次，各項指標的權重應當體現差異性，規避平均分配權重的現象。指標之間的權重可以采用5%線性增減模式。在實際的操作中，評估部門應當先對最重要的指標設定權重，在這個基礎上遞減來設定其他指標權重。

2.5 確定關鍵績效目標值和工作目標值

不論是對于關鍵績效指標還是工作目標，在員工績效規劃和制定時，都需要設定目標值，即員工的工作成效達到這個標準才算是符合了公司的期望。績效規劃中的標準值在客觀性的績效管理體系中占據關鍵地位。目標值是針對績效考核中的每個項目設立的，它是在評估者和被評估者協商后確定的。

2.6 指標審核

指標審核即檢查績效指標和目標內部的一致性，它是績效規劃結束前非常關鍵的一步。指標設計是否維持統一的標準，要從橫向和縱向兩個方面加以分析確定。從橫向上，檢查相同部門、崗位的關鍵績效指標設定和工作目標設定在選擇和權重分配標準上是不是具備一致性。依照公司戰略方針、業務規劃、崗位職責描述等，檢查上一級員工的績效考核指標有沒有分解到其下屬的指標中，讓下屬合理承擔一部分，只有這樣才能確保企業能夠實現其戰略目標，創造社會價值，增強企業的市場競爭力。

2.7 能力發展計劃

在績效規劃中，能力是指個人為了滿足企業發展的整體要求而需要發展的能力與知識，而非個人任務或者職責。員工需要發展的能力和知識能夠通過具體化的行為表現出來，從而促進員工達到關鍵績效指標和工作目標。能力可以分成兩類，即專業能力和基礎能力。專業能力指員工完成崗位職責所需要擁有的專業技能。如對于it崗位，員工需要計算機知識、語言知識、系統知識等，財務部門則需要員工必須要有財務知識和技能，其他的諸如理解力、溝通能力、判斷力這些都歸類到基礎能力的范疇。

在關鍵績效指標和工作目標設定完成后，評估者和被評估者應當針對如何達到績效目標展開談論，從而確定出員工達到或者超過這些目標值需要重點發展的能力。此外，根據目標值和員工現有的水平制訂出相應的能力發展計劃，包括時間段、能力發展方式以及發展成果評估方式等。最后，評估者或者管理層需要根據能力發展計劃對員工的能力發展情況進行跟蹤，并給予及時的指導。

3 結論

企業需要重視員工績效的合理規劃與制定，使員工明確績效考核中的指標設定等目標值，并引導員工向著達到目標值的方向進行能力發展，不斷提升他們的專業技能和績效，為企業的整體發展做出大的貢獻。此外，企業管理層還應當善于根據績效考核的結果引導員工制訂能力發展計劃，這樣可以使企業績效管理的成效

更好，最終促進企業戰略目標的實現。

主要參考文獻

篇5

[關鍵詞]平衡計分卡；戰略執行；績效考核。

中圖分類號：TM762 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用實施背景

企業將平衡計分卡引入目標管理，通過將目標實現的途徑分為制度層、方案層和預案層，以制度為基礎，以方案做保障、以預案為預防，在對三者通盤考慮的基礎上，確保了企業目標實現的可預期性，企業目標管理取得有效進展。

為全面完成國家局創建優秀卷煙工廠及省工業公司“三個10%”的目標，全面執行我廠年度“一個理念，一個目標，兩項機制，三大保障，九項基礎工作，四項建設”的“112394”工作思路，基于此，企業在策劃年度工作目標的過程中，引入了“戰略執行”概念，根據平衡計分卡原理，對年度目標從財務、顧客、內部業務流程及學習與成長四個維度進行了策劃并實施績效考核。

二、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用內涵和主要做法

（一）平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用內涵

平衡計分卡是通過財務、顧客、內部業務流程及學習與成長四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核――績效改進以及戰略實施――戰略修正的戰略目標過程，它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。

（二）平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用主要做法

1.基于平衡計分卡原理的五級目標指標體系的建立

根據平衡計分卡原理，對我廠四個維度指標的關聯驅動及最終實現企業總體目標的控制過程進行了示意，形成《年度目標策劃示意圖》。

在此基礎上，把國家局、省工業公司創建“優秀卷煙工廠”經濟技術指標及企業關鍵績效指標納入了企業目標管理體系，形成了《年度工作目標》，共包括核心衡量指標56項。

同時，按照四個維度對財務類指標、客戶類指標、內部業務流程類指標及學習與成長類指標進行了細化分解，形成了《青州卷煙廠年度工作目標二級分解》。

按照管理、責任權限將一二級指標分解到全廠各部門，形成了各部門的《年度工作目標》；各部門根據部門承擔的工作目標，結合部門工作實際，將承擔的指標分解到班組/機臺、崗位，形成了《年度部門目標分解表》，為便于對各崗位進行考核，各部門根據崗位設置及各崗位承擔的工作職責，將部門分解的任務目標下達到各崗位，形成了《年度崗位工作績效考核標準》，形成了全廠五級目標管控體系。

2.目標指標體系的過程控制

榧憂扛饗鈧副甑墓程控制，要求相關指標的職能管理部門歸口制定方案，就指標的控制與考核實施過程管理，按照職能分工，由財務處制定《年度費用控制方案》；技術裝備處制定《全面規范化生產維護實施方案（TnPM）》及《計量網絡體系建設實施方案》；組織人事處與勞資培訓處制定《全員實物勞動生產率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長機制建設實施方案》；技術裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計劃》；工會辦公室制定《優秀班組建設方案》；政治工作處制定《企業文化體系宣貫方案》、企業管理處制定《經濟責任制考核實施方案》和《6S管理實施方案》；工藝技術處制定《關鍵工序六西格瑪評審與改進實施方案》等12個方案，作為全廠目標實現的有力支撐，同時，將12個方案的制定與組織實施，列為廠年度12項重大目標管理事項，由企業管理處以重大目標管理事項的形式進行督辦。

3.目標指標體系的考核

為推進各項工作目標的責任落實及加強目標體系的監督考核，企業將各項工作目標分為季度目標和月度經濟責任制指標進行控制，季度目標的考核按照《方針目標管理程序》組織實施，月度經濟責任制考核按照《月度經濟責任制考核實施方案》組織實施。

在對全廠目標進行考核前，制定廠目標管理考核實施方案，成立廠工作目標考評組，為檢查提供組織保障，同時明確考核內容及考核標準，在考核過程中，既注重結果性指標的實現情況，又注重過程控制措施的完成情況，通過加強過程控制，確保各項工作目標的順利實現。

4.持續改進

季度檢查結束后，在將檢查結果與各部門績效考核結果兌現獎懲的同時，檢查組將檢查中發現的亮點及存在的問題進行通報和反饋，對經驗做法進行推廣，對存在的問題由責任部門認真分析存在原因，并制定切實可行工作措施進行改進。

三、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用實施效果

（一）企業目標指標體系更加系統、科學

1.企業目標指標體系得到量化

平衡計分卡原理要求：只有量化的指標才是可考核的。基于此，企業在策劃各項目標的指標值時，充分考慮該項要求，將所有指標全部量化，徹底杜絕了以往個別指標定性評價的情況。

2.企業目標指標體系更加科學

通過四個維度指標的設置及相互關聯，使各類指標的關聯度進一步增強，改變了過去單純關注財務類結果性指標，而忽視過程性指標的情況，同時，通過顧客、內部業務流程、學習與成長類指標的設置，使企業的績效考核覆蓋面進一步增強，企業目標指標體系更加豐富、系統和科學。

（二）企業目標指標的達成實現了過程控制

過去，企業在進行績效考核時，往往重點關注結果性指標，而結果性指標先天具有的滯后性的特點，使得企業的考核成為“事后控制”，而無法做到“事前控制”、“事中控制”。運用平衡計分卡原理，引入顧客類、內部業務流程類及學習與成長類指標，并通過四類指標的關聯驅動，使企業實現了由重點關注結果性指標向同時關注結果性指標與過程性指標的轉變。

同時，企業在進行目標考核過程中，也更加關注過程性保證措施的完成情況，尤其對年初確定的12個重點關注的控制計劃或方案進行檢查、督促，確保每個方案或計劃按進度執行，從而確保了有效的過程控制。

（三）企業績效考核工作更加全面

過去，企業的績效考核工作往往只考核到部門級，對部門內部績效考核工作關注較少，通過建立五級目標管控體系，同時將部門內部員工績效考核作為部門級考核的內容之一，使考核工作更加全面。

篇6

摘要：本文對航天某研究所現有的考核情況進行分析，提出績效管理體系建立的必要性，以及建立績效管理過程的總體思路，并從績效計劃及工作目標設定、績效指導及強化、績效考核及回報三個步驟，介紹了員工績效管理系統的具體實施方法。

關鍵詞：績效管理實施步驟

航天某研究所屬于事業單位，近幾年經營呈現良好的發展勢頭，但也伴隨著一系列的經營問題，使得科研、生產效率提高緩慢。造成這樣現狀的原因是多方面的，其中考核體系不完善是影響員工工作積極性的重要原因之一。

一、考核現狀分析

1.考核現狀

該研究所現在對全體員工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直線制，即中層領導對本部門員工進行考核，中層領導由所領導和員工打分各占一定比例，給出考核結果。員工是由部門給出定性考核結論，優秀指標是按職工比例劃分到各個部門。考核結果劃分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個層次。考核結果的應用是以稱職為基準線，即年度考核為稱職的不影響選拔、職稱評審、技能晉級，以及薪級工資調整。

2.存在問題

一是考核指標不明確，雖然也制定了中層領導干部考核打分細則和員工的考核細則，但范圍過寬，并未與崗位職責、年度工作目標相結合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科學的考核標準，難以做到準確和科學，人為偏差比較大，隨意性較大。三是考核結果不準確，中層干部考核與本部門員工的績效無關，員工考核優秀存在部門間的不可比性。四是考核結果與薪酬、晉升關聯不大，難以發揮考核的作用。

而現在面臨的實際情況是，一方面無論是從利益分配，還是人員選拔、激勵、獎懲等方面，都需要客觀公正的考核結果支撐；而成功的績效考核往往不取決于考核本身，而是在很大程度上取決于與考核相關聯的整個績效管理過程。

二、績效管理體系的建立

1.明確建立績效管理體系的目的

實際操作中，對績效管理目的的定位是很重要的。如果直接將目標定義為促進單位戰略目標的實現，容易造成員工認為績效管理與自己無關，使得績效管理流于形勢；或者簡單地認為績效管理的目就是要把員工分成三六九等，挑剔不足，給予懲誡，反而會引發員工的不滿。績效管理應該是不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性。績效管理是為了從制度上對員工工作完成情況的認可度。

這里我們將績效管理的目的定位為：改善（明晰）管理層次的邏輯關系，使得員工能夠在工作過程中，有明確的目標，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，從而促進單位總體目標完成。

2.績效管理過程的總體思路

該所現在所采取還是傳統的事后考核方式，基礎較弱。在建體系過程并不需要追求完善和詳盡，而應注重簡明扼要，可操作性強。

將績效管理過程明確為三個步驟：績效計劃及目標設定績效指導及強化績效考核及回報。基本點是將事后判斷式的考核方式改變為事前計劃式的考核方式，重輔導，重提高。將績效反饋及改進融入績效指導和強化環節。

3.員工績效管理系統具體實施步驟

（1）績效計劃及目標設定

績效管理系統第一步即績效計劃及目標設定，是指對各級績效期望進行確認和討論，并獲得員工的積極參與以達到其績效目標的過程。

績效計劃的目的在于設定合理的目標，因此，對于員工績效計劃和目標設定，包括三部分內容：關鍵績效指標、工作目標設定、能力發展計劃。

（2）績效指導和強化

是指部門領導與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達到或超越已制定的績效計劃。目的在于將績效考核結果與專業技能的培養和人力資源的開發有機結合，激勵符合企業發展方向的個人表現。可以采用以下兩種方式：一是經常性指導和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標或績效評估表中的工作目標。二是定期召開績效回顧會議，即用正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力。

（3）績效考核及回報

績效考核是將實際績效與計劃的績效目標進行對照評估，對已完成的結果給予相應的分數或給予排序,根據分數或排序來提供相應的薪酬回報的過程。這里績效考核的周期為一年一次，每季度收集一次關鍵績效指標及工作目標實現結果。考核結束后，應及時將結果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結果按照事先設定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤。

對于員工而言，回報的手段可以多種多樣。主要有激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金；職業發展機會（輪崗，培訓）等。

參考文獻：

[1]付亞和,許玉林編著.績效考核與績效管理.電子工業出版社，2011

[2]徐斌編著.績效管理流程與實務.人民郵電出版社，2006

篇7

第一條目的：

為規范公司員工績效考評與發展管理，特制定本制度。

第二條適用范圍

適用于本企業各部門、各分公司全體員工（包括臨時工）。

第三條定義：

績效是員工個人或團隊的工作表現、直接成績、最終效益的統一。

績效考評是以工作目標為導向，以工作標準為依據，對員工行為及結果進行測定，并確認員工的工作成就的過程。

第四條考評原則

公平公正，客觀有效。

第一章內容

第五條職責和權限

l 各級管理人員：負責對直接下屬的考評，參與本部門考評復核會議；

l 部門總監：負責組織召開本部門考評復核會議，對本部門的考評結果負責；

l 考評小組：由公司總裁、各部門總監、人力資源部經理和考評主管組成，人力資源&行政部總監擔任組長。負責組織召開考評小組復核會議，對整個公司的考評結果負責，并具有最終考評權；

l 人力資源部：負責考評工作的布置、實施、培訓和檢查指導，并擁有本制度的最終解釋權。

第六條考評時間和方式：

考評方式考評時間適用范圍內容和形式備注

統一考評每半年一次（每年7月和12月）全公司各部門、各分公司所有員工按照本制度的規定

月度或季度總結每月或每季度一次總部各部門形式不限作為統一考評的依據

月度考評每月一次分公司形式不限作為統一考評的依據，也是分公司績效工資（獎金）發放的依據

注：本制度以下內容中提到的考評，都是指統一考評。

第七條考評內容和依據：

根據公司宗旨、價值觀和原則，公司將從三個方面考評員工，內容和依據如下：

考評內容占總分比例說明考評依據

工作績效 80％公司對員工的考評是以工作結果為導向，側重員工的工作績效。依據員工“半年度工作目標”，據實評分

紀律性 10％《員工手冊》的規定和公司的各項規章制度、工作流程，是基于公司宗旨、價值觀、原則的員工的行動準則，遵守紀律是公司對員工的基本要求。根據《員工手冊》的規定和月度總結/考評的成績，據實評分

團隊協作精神 10％團隊協作是公司一直倡導的經營原則和工作作風，團隊協作精神是寶供員工的必備條件。參考內部客戶的評價，據實評分

第八條考評結果：

（一）考評等級：考評結果分為5個等級，分別為：

s――總是超過工作目標及期望，并有突出貢獻者；

a――經常超過工作目標及期望；

b――達到工作目標及期望，偶爾能超過目標及期望

c――基本達到工作目標及期望，偶爾不能達到目標及期望

d――經常不能達到工作目標及期望

（二）等級分配比率：原則上，在同一部門內、同一行政級別中，考評等級的分布都應符合以下的比例：

s級――占同部門、同一行政級別的0～5％

a級――占同部門、同一行政級別的15～20％

b級――占同部門、同一行政級別的60～65％

c級――占同部門、同一行政級別的10～15％

d級――占同部門、同一行政級別的0～5％

（三）對考評結果的處理原則：

1、年度總評

（一年兩次考評的匯總成績）決定員工下一考評年度的績效工資：

s級――績效工資上升2個薪級

a級――績效工資上升1個薪級

b級――在公司預算內普調

c級――維持原狀

d級――下浮績效工資1個薪級，并換崗或辭退（連續兩年考評為“d”級的員工將被辭退）

2、影響年終獎的金額：年度總評成績是計發員工當年年終獎的主要依據，計獎方法另發。

3、職務變動的參考：根據公司人力規劃和需求狀況，公司將參考員工的績效考評結果，決定員工職務的調配或晉升（考評結果為s、a、b級的員工才具備職務晉升的資格）。

4、制定培訓計劃的參考：針對員工在考評中發現的不足，為員工設定有針對性的培訓計劃。

5、為員工制定和修改職業發展計劃提供參考。

第九條考評流程：

一、人力資源部制定考評計劃：經人力資源&行政部總監批準后，人力資源部公布計劃和下發有關表格；

二、工作總結：首先由員工填寫工作總結，再由直接上司對員工上一考評期間的工作給出綜合評價（見“員工工作總結和發展計劃”的第

一、二項）。

三、直接上司收集內部客戶的反饋意見：

主管及主管以上員工的考評需要提供3～5位主要內部客戶（與被考評員工有密切工作關系的崗位人員，其中至少有一位必須是被考評員工的直接下屬）的評價。客戶的名單由員工本人提出，由直接上司最終確定并通過“內部客戶評價反饋征集表” 收集反饋。

四、考評：分兩步進行：

（一）直接上司考評：直接上司和員工一對

一、面對面直接溝通進行，程序如下：

1. 一起回顧員工半年度的工作（工作目標和計劃等的完成情況）；

2. 直接上司就考評表的內容逐項考評員工，評定績效等級（這個等級是建議等級，最終成績要待考評小組復核后確定）；

3. 員工與直接上司一起制定員工下半年發展計劃（見“員工工作總結和發展計劃”的第

三、

四、五項）；

4. 直接上司總結考評情況，重申對員工的綜合評價，但不告知考評等級；

5. 如果員工對直接上司的評價有異議，可以以事實和數據為依據，向上一層上司陳述異議；上一層上司依據實際情況，在比較考評中予以協調。

（二）比較考評（被考評員工不參與）：管理人員召集下屬管理人員，一起對更下一層員工進行全面的、多方位的比較評估，平衡各等級分布比例，具體如下：

u 總裁召集部門總監考評二級部門經理

u 在同一部門內，部門總監召集二級部門經理考評部門主管級人員；

u 在同一部門內，部門經理召集主管級人員考評普通員工；分公司以此類推。

五、一級部門復核：

1) 總部考評表統一交給部門總監進行匯總（填寫“考評成績單”）；分公司考評表統一交給分公司經理進行匯總，然后把成績單和s、a、d級員工的考評表一并交給營運總監；

2）部門總監召集二級部門經理/分公司經理召開部門復核會議，審核本部門s、a、d級員工的資格，平衡s、a、d級員工的分布比例。

3）部門總監批準簽署復核通過的考評表。

六、考評小組復核：

1）一級部門復核后，有關考評資料（總部所有考評表、分公司獲得s、d級的員工的考評表、各部門“考評成績單”）統一交到總部人力資源部，總部人力資源部匯總全公司的考評情況并擬寫考評報告。

2）總部人力資源部把考評報告和獲得s、d級員工的考評表呈交考評小組；

3）考評小組召開復核會議，審核獲得s、d級員工的等級資格，平衡等級分布比例；

4）考評組長批準簽署復核通過的考評表。

七、通知考評結果：

考評小組把復核后的“考評成績單”返還給部門總監/分公司經理保存，由其通過員工的直接上司，把結果告訴員工。

八、備案存檔：

總部人力資源部根據考評小組復核結果，修改考評報告，并把有關考評資料備案存檔

第十條考評資料的保存：

u 員工工作總結和發展計劃：一式三份，分別交由員工本人、直接上司、總部/分公司人力資源部保存。

u 考評表：總部員工的考評表由總部人力資源部存入員工個人檔案，分公司員工的考評表由分公司人力資源部存入員工個人檔案。

u 考評成績單：一式兩份，分別由部門總監/分公司經理、總部人力資源部保存；

第二章考評表及考評說明

第十一條考評表：（見附件）

第十二條考評說明

1、本制度的考評表用于考評員工上一考評期間（半年）的工作表現。

2、以下是對考評表內容的解釋說明：

序號內容定義

1 工作目標員工上一考評期間（半年）要實現的工作指標

2 分值等級及說明將成績按優劣進行分等，并對每個等級進行解釋

3 上司評分（p）上司就每個考評項目給員工的評價分數；

4 權數（i）上司根據各考評項目的重要性，給各考評項目賦予的系數。

5 項目得分是上司評分和權數的乘積

6 備注說明一些需要補充的內容，其中得分為s、a、d級的要列舉至少兩件事例說明

7 總分是所有項目得分相加得到的總分

第三章附件

附件一 ---------------------------------------------------------------- 統一考評流程圖一

附件二 ---------------------------------------------------------------- 《員工工作總結與發展計劃》

附件三 ---------------------------------------------------------------- 《績效考評表》

附件四 ---------------------------------------------------------------- 《內部客戶評價反饋征集表》

附件五 ---------------------------------------------------------------- 《考評成績單》

附件六 ---------------------------------------------------------------- 疑難解答

附件一

統一考評流程圖一

一對

一、面對面

附件二

員工工作總結與發展計劃

員工姓名：

職務/部門：

直接上司姓名：

評價期間：

篇8

根據《**縣科級領導班子和領導干部績效考核辦法》(以下簡稱《績效考核辦法》)和《**縣科級領導班子績效考核實施細則》(以下簡稱《領導班子考核細則》)、《**縣科級領導干部績效考核實施細則》(以下簡稱《領導干部考核細則》)等有關文件的規定，經縣委同意，現就**年度科級領導班子和領導干部績效考核工作通知如下：

一、考核對象和范圍

今年納入考核的科級領導班子共計131個，其中鄉鎮22個，縣直單位73個，縣人大、縣政協委室11個、市管單位25個(名單見附件一)。納入今年績效考核的科級領導干部，由單位黨組(黨委)根據《績效考核辦法》和《領導班子考核細則》、《領導干部考核實施細則》的有關規定填寫《**年度科級領導干部績效考核花名冊》(見附件二)，經考核組審核后確定。

二、時間步驟

**年度績效考核工作從**年元月開始，至**年2月底完成。分為四個階段進行：

(一)、動員準備階段(**年元月1日至4月30日)。

1、召開全縣**年度科級領導班子和領導干部績效考核工作會議，部署績效考核工作；

2、召開有關部門負責人會議，明確各部門的職責任務要求；

3、各單位召開黨組(黨委)會和干部職工大會進行宣傳發動；

4、填寫《考核花名冊》并于4月10日前上報縣績效考核領導小組辦公室；

5、各單位根據《績效考核辦法》第八條、《領導班子考核細則》第三、四、五、六條規定，提出本單位**年度工作目標建議方案，填寫《**年度**縣科級領導班子績效考核工作目標考核表》(見附件三)，于4月10日前報縣績效考核領導小組辦公室。

(二)全面考核階段(**年12月1日至**年1月20日)。

1、組織培訓。

從有關部門抽調考核工作人員組成考核組，進行集中培訓。

2、考察組考核。

考核組考核的方法和基本程序：

(1)、召開干部職工大會(參加人員范圍與參加測評人員相同)，對納入考核的領導干部進行民主測評；

(2)、聽取單位工作目標完成情況和自身建設情況的匯報；

(3)、通過查閱資料、現場察看、召開座談會、個別談話等方式，對單位工作目標項目、自身建設的考核內容逐項進行考核，必要時對有關單位情況和問題進行專題調查；

(4)考核組匯總考核情況和有關部門提供的情況，對被考核單位的工作目標項目、自身建設的考核內容提出考核意見，填寫《**年度**縣科級領導干部民主測評情況統計匯總表》、《**年度**縣科級領導班子工作目標考核計分表》、《**年度**縣科級領導班子自身建設考核計分表》。考核組還應逐個單位形成工作目標考核情況匯報，簡要說明被考核單位的工作目標完成情況，以及考核組提出考核檔次意見的理由。

3、有關部門考核提供情況。

(1)、工作目標中的數量指標，單位自查上報縣統計局，由縣統計局、縣財政局、國稅局、地稅局、商務局等相關單位部門審核，其中相關統計指標報縣政府審定，審定統計數據的工作要求在**年1月20日前完成；

(2)、工作目標中的重點工程項目，由縣重點工程辦組織進行考核，于**年1月15日前完成；

(3)、縣紀委、縣委辦、組織部、宣傳部、政法委(綜治辦)、監察局、人口和計劃生育局等相關部門根據考核組對各被考核單位自身建設的情況，結合平時掌握的情況，書面提出考核意見并于**年1月15日前報縣績效考核辦；

(4)、縣紀委、縣委辦、宣傳部、政法委(綜治辦)、縣政府辦、監察局、人口和計劃生育局、安全生產監督管理局等相關部門對《績效考核辦法》第十五條所列七種情形，《領導班子考核細則》第十條所列四種情形，書面提出意見并于**年1月15日前報縣績效考核辦。

4、領導班子正職對班子其它成員的考核。

單位領導班子正職進行考核計分后，填寫《單位領導班子正職考核班子其它成員履行崗位職責情況計分表》，在考核組考核時一并上報。

5、縣級領導對領導班子正職進行測評。

(三)、審定考核結果階段(**年1月10日至2月10日)。

1、征求分管縣領導的意見；

2、縣績效考核領導小組審核考核情況；

3、縣委常委會議審定考核結果。

(四)、考核結果運用階段(**年2月中旬)。

1、對誡勉、免職人選進行考察；

2、縣績效考核領導小組審核，提出考核結果運用意見；

3、縣委常委會議審定考核結果運用情況，作出獎懲和誡勉、免職決定；

4、縣委召開**年度科級領導班子和領導干部績效考核講評大會，進行講評，宣布結果。

三、要求和紀律

1、各單位黨組(黨委)要對**年度的工作目標完成情況和自身建設情況認真進行總結。總結工作要實事求是，不夸大不縮小，不面面俱到，不搞形式主義，重點是縣委、縣政府下達給各單位的工作目標項目的完成情況，采取的措施及經濟效益和社會效果。形成的書面總結材料(不超過3000字)，在考核組考核時一并上報。

2、負責審核認定統計數據和提供考核情況的有關部門，要按照要求及時、負責地書面提供相關情況，并加蓋單位公章；

3、實行考核預告制。考核組到各單位考核時，在醒目位置張貼考核預告，公布考核組成員名單和聯系方式等；

4、實行考核工作責任制。考核組成員要在形成的書面材料、表冊上簽名，對考核情況負責，由考核組組長負總責；

5、各戰線、各部門組織的其他工作考核，原則上應納入績效考核一并進行，不再單獨組織考核；

6、為了保證考核工作的公正性，縣紀委、監察局全程參與考核工作并進行監督，在縣績效考核辦設立舉報電話(5222539)，受理績效考核有關問題的舉報，對違反《績效考核辦法》第三十一條規定的，由縣績效考核辦會同紀檢、監察、審計等部門調查核實。

四、其他有關問題

1、今年鄉鎮領導班子的績效考核工作目標與縣政府考核鄉鎮的主要經濟目標相同，縣政府考核的結果作為鄉鎮領導班子績效考核排名的依據，情況由縣統計局提供。鄉鎮的領導干部，縣委委托鄉鎮黨委考核，考核結果于**年1月20日前交縣績效考核辦匯總，報縣績效考核領導小組審核和縣委常委會議審定；

2、縣人大黨組、政協黨組負責對各委室領導班子和領導干部進行績效考核，考核結果于**年1月20日前交縣績效考核辦匯總，報縣績效考核領導小組審核和縣委常委會議審定；

3、已經納入今年績效考核的領導干部的公務員年度考核等次，由縣績效考核辦按《績效考核辦法》等有關文件的規定和考核結果直接確定。未納入今年績效考核的領導干部，縣委委托單位黨組(黨委)考核，提出其考核等次意見，縣直單位這類人員的優秀等次和嘉獎以上獎勵人員比例不再單列；

4、績效考核機關干部年度工作目標獎金的發放辦法另行規定。

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