時間：2024-04-08 17:40:24
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇統籌管理方法，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
1 統籌方法在臨床護理工作中的具體運用
護理工作平凡而繁瑣，工作量大而細碎，我們常常會發現，同樣工作不同的護士去完成其產生效果就不一樣，除個體的素質和技術水平外，這里就有統籌的學問。如甲護士上班后巡視病房，看護理記錄和交班報告，實施各種治療護理措施，明確本班的工作重點，做到心中有數，有計劃地進行，接待新病人或搶救病人時有條不紊進行處理。而乙護士上班后不知干什么，做什么都要別人安排，對自己的工作心中無數，工作程序雜亂無章，最終病人不滿意，自己也身心疲憊。所以在臨床護理工作中，運用統籌方法去安排工作，解決工作中遇到的問題，就能起到事半功倍的效果。
統籌方法在臨床護理中運用的事例舉不勝舉，各項臨床護理工作中都可以用到，其統籌方法在我科的具體應用舉例如下：
1.1在做配藥治療時，利用統籌原理先將需要等待溶解的藥注入生理鹽水后，放在一旁，配其他不需要等待溶解的藥，最后將溶解后的藥液注入液體中，比直接一瓶一瓶的配藥節約時間，直接提高護理工作效率。
1.2在為病人量測體溫、脈搏、呼吸時，往往是全部發完后，再依次為病人收體溫，測P、R。不僅造成一次性發完體溫后，等待10分鐘，造成工作時間的浪費，而且后面發體溫的病人因量測時間過長造成對護理工作的不滿，甚至遺忘、打碎、遺失等意外。如果在發體溫時，對開始發體溫的病人依次發體溫，先測P、R，再從開始起10分鐘后據病人多少選擇時間對后面的病人一次性的發完體溫，從第一個病人開始只用收體溫到后面未量測P、R的病人逐一的邊收邊測P、R，這樣均減少了護士和病人的等待時間，提高護理滿意度和護士工作效率。
1.3在做病人的注射治療時，往往消毒后，要等待消毒藥液的待干時間，如果將一些工作，如撕膠布，抽吸藥液，排氣等工作合理安排于待干時間中，既節約了工作時間，又保障消毒效果得到切實落實。
1.4在臨床工作中病人的加液、取液是一個極其繁瑣的工作，而且往往因護理人力資源問題，造成病人呼叫后等待時間過長，造成病人的不滿甚至投訴。利用統籌的方法，加強整個病房的輸液巡視，了解整個病房的輸液動態，在任何一個病員呼叫時，可有計劃和有目的地完成更換液瓶和其他操作，既減少了護士來回奔波造成的時間、體力的浪費，又變被動服務為主動服務，增加病員的滿意度。
1.5在接受新病人時，根據病人的輕重程度，合理安排各項治療、處置順序時間，利用統籌的方法，有預見性的進行各項處置，適時進行健康教育，能節約大量時間，特別在危重病人的搶救中爭取到寶貴的時間。
2 統籌方法在臨床護理工作中的運用體會
2.1提高了護理人員的素質 我們面對的每個個體都有其獨特性，其機體的反應和適應能力就會不同，對護理問題的反應也有差異，這就需要我們護理時事事細心，處處留心，工作時全神貫注，心中裝著工作范圍所屬，要求護理人員具有高度的責任心及豐富的醫學基礎知識和嫻熟的護理操作技術。只有具備了這些條件，才會正確處理各種病情變化，有條不紊地維持臨床護理工作。反之則會遇事六神無主，手忙腳亂，差錯事故不斷發生，從而增加病人痛苦，醫護合作不滿意，護理效率大大降低。這就要求護士在工作中不斷學習、反思、進步，才能將統籌方法在臨床護理工作中運用地得心應手。
2.2節約了護士的時間，提高護士工作效率 統籌方法在臨床護理應用以來，護士工作效率得以提高，省下更多的時間服務于病人。
2.3增加病人的滿意度 特別是衛生部開展的三好一滿意要求，按統籌方法，可將護士由被動服務為主動服務，使病人及時得到幫助，滿足病人需求，大大提高了病人的滿意度。
2.4提升了護士的自我價值感 護士工作質量提高，得到其他醫務人員的認可及病人的好評，使護士的自身價值得以體現，更有利于護士的發展。
3 結論
統籌方法在臨床護理工作中的運用可以看出在臨床護理工作中，正確合理的應用統籌方法，在有限的工作條件下，可有效提高工作效率。特別是在醫學模式轉變的今天，護理工作還有許許多多的問題，我們不妨多用這種統籌的方法來考慮問題，安排工作，讓我們明白做任何工作不僅要勤干、實干，更重要的是巧干，用智慧創造價值，做到活到老學到老，才能保證護理工作質量，提高患者滿意度，增強護士職業自豪感。
關鍵詞：房地產開發企業；薪酬管理；研究
在我國對外開放的前沿地區的廣東，隨著經濟的高速發展，城鄉都發生了翻天覆地的變化，這其中就得益于眾多的房地產開發企業的貢獻。房地產開發企業在發展的過程中要從小到大發展起來走向殿堂。房地產開發企業在最初的粗放型管理必定要不斷地隨著企業的發展慢慢地向精細化方面發展。
1 房地產開發企業原則的確立
1.1 公正
房地產開發企業薪酬標準的確定依據通常是有兩個方面：一是崗位的因素，二是個人的因素。房地產開發企業崗位的因素是指工作的職責、技能、技能、強度和崗位層次等方面的內容。個人的因素通常是包括了職稱和業績等方面的內容。
1.2 公開
在房地產行業里，每一個從業者的勞動價值對于企業而言都是顯而易見的，企業家對此都有著非常明顯的體會。隨著房地產開發企業不斷地發展壯大，企業的從業人員也不斷地增加。房地產開發企業的管理者早期的管理方式和方法已不再適應企業管理的要求了。關于企業聘用人員、以及薪酬的水平都不能再由管理者臨時決定了。以前那種制約企業發展的暗箱操作模式已經過時了，薪酬的管理不再是房地產開發企業內部的高度機密了。特別是績效工資的發放，更是應該讓全體人員都明白而不是搞神秘化。
1.3 行業
房地產業在我國受到國家嚴厲的管理，每個房地產開發企業都必須取得國家規定的房地產開發企業資質才允許從事生產經營活動。國家了《房地產開發企業資質管理規定》對房地產開發企業從業人員的執業資格和專業職稱方面都提出了相關的明確要求。房地產開發企業在制定薪酬管理方面的體系時也就必須以這個作為參考依據。
1.4 靈活
房地產開發企業要在激烈的市場競爭中從小發展到大，其核心競爭力之一就是擁有靈活的用人機制和薪酬分配機制。所以房地產開發企業在進行薪酬體系的設計時，就應當對管理人員足夠的授權。
2 房地產開發企業的薪酬管理體系
通過這些年來實踐證明，房地產開發企業的薪酬管理體系大致能夠分為崗位部分的工資、工齡方面的工資、專業技術的執業資格工資、考核部分的工資以及年度的獎金等。
2.1 崗位部分的工資
公司管理人員分級結構：在民營的房地產開發企業一般情況下都是有限責任公司，都是按我國的《公司法》執行的組織構架，董事長或者總經理高層管理人員通常都是公司大股東，在其薪酬方面具有完全的自主性，沒有列入分級管理的意義。
特別是民營的房地產開發企業為了企業的一些特殊事項，往往都會設置多名總經理助理，這些助理中有一部分是實職，然后另外一部分則是虛職，這樣就需要區別對待了。虛職部分的人員按部門負責人的薪酬執行即可，而實職部分的人員則要按企業副總經理的待遇來執行了。
2.2 工齡方面的工資
工齡方面的工資就是以員工在本企業工作的工齡為主，參考員工的總從業工齡。在民營的房地產開發企業一般從成本的角度出發，在制定薪酬管理體系時通常都會只考慮員工在本企業工作時的工齡。
2.3 專業技術的執業資格工資
房地產開發企業的人才重要性是實行準入制，要求企業在專業技術方面擁有執業資格的人員必須達標，特別是各個專業的工程師、預結算工程師和財務方面的專長。從注冊到本公司的時間開始計算專業技術的執業資格工資。
2.4 考核的工資
在房地產開發企業，一些華而不實的考核方案對于企業和被考核者都提出了比較高的素質要求，然而房地產開發企業的管理人員由于工作相對比較忙而且素質偏低。對房地產開發企業的管理者來說主要還是在于要掌握恰當的管理手段。
目前，很多的房地產開發企業都是民營企業，具有比較明顯的家族管理特色。房地產開發企業在轉型的過程中就比較容易產生沖突，從外部招聘來的部門負責人下面可能有多個企業核心領導的關聯人員在任職，所以決策者容易在制度化規范管理和人情之間產生動搖。
2.5 年度的獎金
房地產開發企業通常是按照年終考核的辦法來執行年度的獎金，以年終獎的形式統一發放。這個就是能夠保持房地產開發企業靈活性的重要方式，存在較大的可控性。
3 薪酬的管理
3.1 確定入職時的工資
在新招聘的人員入職前，通常都是根據勞資雙方洽商的結果，直接通過簽訂勞動合同的方式確定下來。從制度上避免因為個別的部門負責人在企業發展的前景方面夸夸其談，涉及到具體薪酬時含糊其辭導致勞資雙方在薪酬方面存在較大的反差，從而影響企業發展的士氣。人力資源部門在企業的招聘登記表中一般都會要求員工先提出一個期望的待遇，然后用人單位再根據當前市場薪酬情況和本企業在對類似或相同的職位方面的薪酬待遇情況。
3.2 薪酬的變更
（1）房地產開發企業的中低層基本的管理人員要有一套薪資的正常晉升機制。（2）根據其不斷增長的業績以及考取的專業資格證書進行相應的調資。對于在試用期的人員，在入職后試用期之內，員工未能達到房地產開發企業的考核要求，認為不能達到與其相應的業務技能時，企業有權調整其工作崗位享受新工作崗位的工資和待遇，或者是協商解除勞動合同。
因此，房地產開發企業建立針對企業本身的薪酬管理體系，建立符合內部員工日常管理的提升企業對外競爭力的薪酬管理體系應當作為房地產開發企業的工作重點之一。
【關鍵詞】生產計劃 出租定價 最優解 對偶性質
一、對偶問題的現實來源
生產計劃問題是理論研究和管理實踐中較為普遍的問題，也是管理運籌學中的核心問題，近年來的教改論文中從宏觀角度整體把握教學效果的較多[1-5]，但針對一個具體問題進行分析的并不夠充分，特別是針對生產計劃和設備出租定價問題的就更為少見，因此，本文基于一個具體的生產例子討論生產計劃及其對偶問題，比如某工廠生產兩種產品甲和乙，生產中需四種設備按A、B、C、D順序加工，生產單位甲產品所耗A、B、C、D四種設備的臺時分別為2、1、4、0；生產單位乙產品所耗四種設備臺時為2、2、0、4；四種設備共有12、8、16、12個臺時可利用，單位甲、乙產品的市場價格為2和3元。此種情形下，充分利用設備機時，工廠應生產甲和乙型產品各多少件才能獲得最大利潤？
該問題屬于典型的線性規劃規劃問題，根據建模的基本準則，設甲、乙型產品各生產x1和x2件，則數學模型為：
反過來問：若廠長決定不生產甲和乙型產品，決定出租設備臺時，那么4種機器的機時如何定價才是最佳決策？
在市場競爭的時代，廠長的最佳決策顯然應符合兩條：
第一，不吃虧原則。即機時定價所賺利潤不能低于加工甲、乙型產品所獲利潤。由此原則，便構成了新規劃的不等式約束條件。
第二，競爭性原則。即在上述不吃虧原則下，盡量降低機時總收費，以便爭取更多用戶。
設A、B、C、D設備的機時價分別為y1、y2、y3和y4，則新的線性規劃數學模型為：
以上問題就屬于生產計劃這一決策問題的對偶問題，
二、對偶問題涉及的重要性質
三、對偶性質之間的融會貫通
經過深入調研，找到以下兩個制造企業生產相關數據：
問題I 某工廠生產兩種產品甲和乙，生產中需三種設備按A、B、C順序加工，生產單位甲產品所耗A、B、C、D三種設備的臺時分別為1、0、3；生產單位乙產品所耗三種設備臺時為0、2、4；三種設備共有8、12、36個臺時可利用，單位甲、乙產品的市場價格為3和5元。
問題II某工廠生產兩種產品甲和乙，生產中需三種設備按A、B、C順序加工，生產單位甲產品所耗A、B、C、D三種設備的臺時分別為0、6、1；生產單位乙產品所耗三種設備臺時為5、2、1；三種設備共有15、24、5個臺時可利用，單位甲、乙產品的市場價格為2和1元。
（一）基于問題I的建模與求解
（1）生產計劃決策
設兩種產品生產數量分別為x1和x2件，基于利潤最大化的數學模型為：
（2）出租設備定價決策
設三種設備單位臺時出租價格分別為y1、y2和y3元，基于出租收益最小化的數學模型為：
（3）原問題與對偶問題的基本解
驗證性質4 互補松弛性II：同樣地，容易驗證某可行解是最優解的充分必要條件。
驗證性質5 對偶定理：容易發現原問題和對偶問題同時具有最優解，且最優值相等。
（二）基于問題II的建模與求解
（1）生產計劃決策
設兩種產品生產數量分別為x1和x2件，基于利潤最大化的數學模型標準化后為：
（2）出租設備定價決策
設三種設備單位臺時出租價格分別為y1、y2和y3元，基于出租收益最小化的數學模型標準化后為：
四、對偶性質蘊含的經濟含義與管理啟示
（一）經濟含義與管理啟示―原問題與對偶問題所涉變量之間的對應關系
根據互補松弛性，原問題第i個約束條件的松弛變量對應了對偶問題中第i個變量，而松弛變量的經濟含義是第i種資源剩余能力或者數量，對這種資源的估計正好是對偶問題中第i個變量的值，所以其間存在一一對應的關系，原問題有m個約束條件，對偶問題中就有m個對應的初始變量。
同樣地，對偶問題里第j個約束條件的剩余變量對應了原問題中第j個變量xj，而其剩余變量ym+j的經濟含義是：生產一件產品j所耗資源用來出租所獲價值總和與其市場價格的差值，也即生產一件產品j所產生的機會成本與其市場價格的差值，所以其間存在一一對應的關系，原問題有n個初始變量，對偶問題中就有n個對應的約束條件，表示在出租設備時，對資源定價需要遵守一個原則：出租設備所得收益應比生產更劃算。
（二）經濟含義與管理啟示―互補松弛性
根據（1）中分析的對應關系，在最優解條件下，如果原問題中第i個約束條件的松弛變量的值非零，即該種資源對于企業來講不屬于稀缺資源，在優化過程中沒有發揮更多的價值，此時，增加其數量相當于增加庫存，對利潤值提升不會有任何貢獻，因此，對其估價，其值應為零；反過來，對偶問題中第i個變量為零，意味著第i種資源的增加無法帶來更多利潤，說明其還有剩余，第k個約束條件的松弛變量的值非零，因此有n+i>0？圳i=0，（i=1，2，...，m）。
（三）經濟含義與管理啟示―檢驗系數
對偶問題里第j個約束條件的剩余變量ym+j對應了原問題中第j個變量xj，而生產一件產品j所耗資源的邊際價值總和與其市場價格的差值正好等于原問題單純形表中變量xj的檢驗系數σj的負值，當產品j的市場價格大于邊際價值總和時，σj>0，意味著生產產品j有利可圖，應安排生產該種產品，即有xj>0，否則生產其他種類產品，即有xj=0。
（四）經濟含義與管理啟示―兼容性
原問題第i個約束條件的松弛變量對應了對偶問題中第i個變量，而松弛變量的經濟含義是第i種資源剩余能力或者數量，在表2中，變量x3的檢驗系數σ3=0，意味著第一種資源剩余數量的增加無法帶來利潤的增加，因此對該種資源的估價為零，即y1=0；變量x4的檢驗系數σ4=-1/4，意味著第二種資源剩余數量的增加，即生產規模的縮小，會帶來利潤的減少，而該種資源剩余數量的減少，即生產規模的擴大，會帶來利潤的增加，因此對該種資源估價結果為y2=1/4；同樣地，變量x5的檢驗系數σ5=-1/2，意味著y3=1/4。
對偶問題里第j個約束條件的剩余變量ym+j對應了原問題中第j個變量xj，而其剩余變量ym+j的經濟含義是生產一件產品II所產生的機會成本與其市場價格的差值，在表3中，y4的檢驗系數為σ4=7/2，意味著y4增加一個單位帶來出租資源總收益增加7/2，將導致資源出租的競爭地位下降，生產可能性增加；若y4減少一個單位帶來出租資源總收益降低7/2，將導致資源出租的競爭地位上升，生產可能性下降，因此對生產計劃的調整應是：x1=7/2；同樣地，可以得到x2=3/2。此外，當由零增加到1，即增加一個單位時，帶來出租資源總收益增加15/2，平均來講，共有15/2的剩余資源可供出租，因此有x3=15/2。
五、結論
本文基于管理實踐前后選取了三個例子，通過建模與求解結果的對比分析，反復驗證各條對偶性質，比如互補松弛性和兼容性，而非采用純粹的數學推導證明性質的正確性。在最優單純形表結果的基礎上，通過檢驗系數的數學含義分析了互補松弛性和兼容性的經濟含義和管理啟示。整個分析有利于管理類專業學生在學習本部分內容時不再因為純粹的數學推導和證明而感到難度很大進而產生厭倦心理，而會因為其與管理實踐的緊密聯系而感到趣味性，增強其學習動力和信心，為管理運籌學后續章節的學習打下堅實的心理基礎和方法基礎。
參考文獻
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成本管理方法水平性系統構建，就是把和成本直接相關的各種方法聯系起來統籌考慮，實施系統管理。具體來講，第一,將成本管理的范圍從單純的制造環節拓展到研發、物流等相關環節。第二，不只從財務角度，更要從運營角度來考慮成本控制，實施成本的“過程”管理。第三，對作業鏈實施有效整合,讓供、產、銷各環節實現“無縫銜接”，最大可能地提高資金周轉速度，減少資金占壓。按照水平性系統構建思路，傳統成本計算方法、標準成本法與作業成本法都是實現目標成本的重要措施，它們與目標成本管理一起構成統一的成本管理方法體系，共同為企業價值增值服務，而目標成本管理在其中更是起著統帥全局的作用。因此，建立以目標成本管理為中心的水平性系統構建模式是企業推行成本管理整合的現實選擇和實現方式。
(一)目標成本規劃
事前對產品成本總體規劃目標成本的核心思想是：從產品的設計階段就開始考慮成本問題，通過設計方案的不斷調整，最終形成性能和價格（成本）均能令顧客滿意的方案，然后再批量投入生產，將產品的大部分成本鎖定在研發和設計階段。為了實現目標成本，需要對目標成本進行分解，分解方法有兩種：一是按產品分解，構成產品的標準成本（采用傳統成本計算方法）；二是按作業分解,構成作業中心的作業成本。
(二）作業成本法與作業管理
事中從作業層面揭示成本形成的動因，成本發生的動因在于產品設計乃至企業設計，如企業規模、生產布局、選用設備、工藝流程、技術方案等。成本要素管理只能減少浪費，卻無法根除浪費，因此企業應采用作業成本法,將成本管理思維延伸到產品設計和企業設計，溯本求源，加強成本的動因管理。作業成本管理是產品成本管理在微觀層次的深化，它既是對傳統事中成本控制內容的拓展，也是對成本控制過程空間形態的拓展。
(三）采用改善成本法與標準成本法
實現事后反饋企業應在作業成本核算的基礎上，利用改善成本法的思想改進生產經營過程中的細節活動，并采用標準成本法實現事后反饋，以實現成本的有效控制和持續改善。
水平性系統構建模式下，目標成本的形成、分解和實現把這些成本管理方法連成了統一的整體，形成了以目標成本管理為核心，以作業成本法和標準成本法為基礎，綜合采用適時生產系統等成熟的成本管理方法，向上接軌企業戰略目標、向下深入作業過程，面向成本、質量和時間因素的成本管理方法體系。
二、垂直性系統構建
水平性系統構建只是單純從成本角度出發，實現了專業化成本管理方法系統的構建。成本管理方法系統構建的最高境界，應是站在企業戰略角度對成本管理進行統籌規劃，將成本管理方法與價值鏈分析、質量管理系統和戰略管理等其他系統結合，實現“由線到面”的垂直性系統構建。
成本管理方法垂直性系統的構建強調對企業整個價值鏈的成本管理，將成本管理方法與價值鏈之間通過價值分析聯結在一起，是一種整合的成本管理方法系統。價值鏈分析是成本管理方法垂直性系統構建的主要內容。
(一）內部價值鏈分析
內部價值鏈描述了構成企業價值鏈的內部各項作業之間的聯系，包括產品（或服務）的設計、改進、生產、營銷、配送和服務等一系列活動。內部價值鏈分析以作業為核心，以資源流動為線索，以產品設計、適時生產系統和全面質量管理等為重點，旨在優化企業的“作業鏈一價值鏈”，塑造企業的核心能力,提高企業的競爭優勢。內部價值鏈分析的重點在于明確哪些是增值的作業、哪些是不增值的作業，通過作業分析，消除不增值的作業，把企業有限的資源用于能為企業最終產品增加價值的作業上，從而提高作業效率與效益，促進企業價值鏈的優化。內部價值鏈分析最重要的意義在于它是持續改善和優化企業作業鏈(價值鏈）的過程，它將成本管理的重點從成本對象轉向了流程和作業。
(二）外部價值鏈分析
外部價值鏈是從原材料到最終用戶等一系列相互聯系的創造價值的作業，包括供應商聯系和顧客聯系兩種類型。
1. 供應商聯系。供應商的選擇應滿足兩個基本要求：一是需要有更廣闊的成本視角。傳統以職能為基礎的成本系統只是以價格作為采購的評價標準，更寬廣視角的釆購成本應包括與質量、可靠性和到貨準時性相聯系的成本，企業在評價供應商時應根據全面成本進行評價，而不只是考慮釆購價格。二是應根據因果關系把供應商成本分配到產品。
2. 顧客聯系。傳統以職能為基礎的成本計算提供的信息通常表現為顧客服務沒有任何成本，或各顧客服務成本占銷售收入百分比相同。為強化公司戰略地位，應運用作業成本法將相關成本分配到顧客，從而將顧客區分為盈利顧客和不盈利顧客。對于盈利顧客，企業可以通過提供更高水平的服務、更低的價格、新的服務，努力提高顧客滿意度。對于不盈利顧客，企業可以釆取提高顧客服務的效率(如減少服務成本)、提高價格、鼓勵其離開(通過減少對該市場的銷售努力）等措施。通過開發利用顧客的關系，還能促使企業重視提高產品的價值和減少對顧客的成本。
價值鏈分析是貫穿垂直性系統構建的一條主線。通過對企業外部價值鏈分析，可以確定企業的競爭優勢，并據此制定企業的成本戰略；通過企業內部價值鏈分析，進行內部業務流程的改造，可以消除不增值的作業，改進作業鏈，減少作業耗費，降低成本，提高效益。垂直性系統構建能夠使企業適應新的競爭環境，獲得核心能力，將成為企業成本管理發展的新方向。
三、啟示
第一，構建成本管理方法系統的目的，在于理順各種成本管理方法間的邏輯關系，強調其互補性與整合效應，而不在于創造一種新系統。成本管理方法系統的構建不僅突破了傳統意義上成本管理的狹隘性與局限性，開拓了現代企業成本管理的新視野與新領域，同時也為我國企業提供了多種切實可行的成本管理方法與模式。
項目管理作為先進的管理模式，得到企業普遍關注和應用，已經成為企業實現戰略目標和提升執行力的重要手段之一。面對項目的運營及可持續發展，企業如何通過建立高效規范的項目管理體系，如何建立一支項目管理人才階梯隊伍，實現項目價值最大化，既是企業領導者面臨的重要課題，也是項目管理業內人士的共同選擇和使命。然而我國絕大部分企業都普遍面臨著以下制約項目管理快速發展的三個主要問題：
一、無面向業務特色的項目管理方法論?
二、現有的項目管理方法論和企業現狀不匹配、和其他體系不兼容?
三、項目人員的職業發展路徑不清晰?
這些問題，一方面影響了企業生產效率，另一方面造成了企業的管理成本浪費。
第一個問題，反映出企業管理存在較大的漏洞，對關鍵核心流程的缺失：
1、企業為了增強自身能力和達到競標門檻，認證了多項資質，比如：ISO9000質量管理體系、CMMI軟件能力成熟度體系、計算機集成資質等，但往往忽視了實際工作中要用到的項目管理方法論的建設，多數人對項目管理工作不了解，導致項目無流程可循、每個項目方法不一致，松散式管理，完全靠項目經理個人能力，企業缺失項目真實數據，喪失對項目的控制，領導不能及時掌握項目進展情況，不能夠對項目進行指導和有效決策，項目出現到處救火的現象，領導成了解決問題的消防隊員，越陷越深，痛苦無比。
2、招投標中也因為只重視技術規格說明，缺乏對項目管理保障的闡述錯失機會;或者拿別人的項目管理方法進行闡述，即使中標了，實際工作不一致，降低客戶對企業的信任，甚至懷疑企業項目交付能力，導致客戶關系緊張，項目岌岌可危。
3、重視技術，提拔技術專長的人員擔任項目經理，依賴其個人技術能力，項目命懸個人，企業實際不可控，長期導致企業缺乏項目的核心競爭力。一旦項目經理離職，項目將受災難性打擊，企業將蒙受巨大損失。連帶效應，影響企業團隊建設和沖擊公司文化。
4、缺失項目管理績效考核體系，導致無法衡量項目及個人績效，容易出現南郭先生，白白占用企業資源，很少給企業創造價值，企業利益白白受損。
那么，針對第一個問題而言，根據我的項目咨詢經驗，我的建議是：
1、建立組織級項目管理部門，明確項目管理歸口責任單位。
2、組織項目管理基礎知識的普及培訓工作。
3、組織學習世界先進的項目管理方法論。例如：全球最佳管理實踐PRINCE2項目管理方法論。
4、結合自身企業特點，對世界現金項目管理體系進行裁減裁減，快速形成適合企業特點的項目管理方法論。例如：PRINCE2方法論是一個非常適宜裁減的項目管理方法論。
第二個問題，在企業普遍存在，反映出企業管理效益低下、相互之間不協調。
1、了解業務的人不了解項目管理，而掌握項目管理知識的人卻不了解業務，更缺少對企業現狀的理解，理論與實際脫離，導致方法論推行難，使用難，推行和使用成本高，效率無提升，管理無效果，上下關系緊張，管理人員壓力大。據統計，一套脫離企業實際的項目管理方法論使企業項目績效損失50%以上。
2、一旦項目管理體系建設及推廣崗位人員離職，新進入者多數重來。浪費企業成本。浪費的成本大致占建設成本的55%，而這還不包含每次浪費的培訓推廣成本。(據統計，企業項目管理方法論建設周期為6~12個月，建設成本大致為15萬~40萬)
3、由于缺乏統籌規劃，有效溝通機制，導致拿資質容易，整合流程難，質量部門、業務部門、項目管理部門，各管一攤，溝通不暢，形成利益壁壘。導致企業流程體系太多，增加了管理成本，降低了工作效率，職工怨言大，內部滿意度降低，老總很為難，不知所措。而這些資質的維護成本逐年上升，卻給公司創造的價值逐步降低。項目管理論壇
那么，針對第二個問題現狀而言，根據我的項目咨詢經驗，我的建議是：
1、建立體系整合領導小組。領導小組組長最好是企業位高權重的領導，副組長可以是專業技術人員擔任。
2、選擇能夠和其他管理體系有效對接的項目管理方法論。例如：風靡世界的PRINCE2項目管理方法論
3、整合流程。整合的方法可以是按業務流程進行梳理，也可以是按產品分解流程進行。
4、組織培訓。這個環節一定不能省略，而且要非常正式，最好將培訓考試成績納入員工的績效考核中。
5、試點項目。為了穩妥期間，可以拿幾個項目作為試點，在試點的過程中進行改進，最后要達到匹配組織現狀的管理流程。
6、全部推廣。領導簽發推廣令，明確各部門責任和目標，開始全面推廣。
第三個問題，是企業中最頭疼的問題，現狀而言，其可能造成的后果如下：
1、缺乏營造項目管理文化氛圍，以及項目職業發展路徑。導致個人在項目上沒有成就感，對企業忠誠度不夠，人力資源招聘成本增大，和用人部門關系緊張，遭受老板責怪，里外難做，責任和壓力陡增。
2、項目人員培訓不夠，能力不足，導致項目交付困難，無法及時回款，公司資金壓力大，發展受限。
那么，針對第三個問題現狀而言，根據我的項目咨詢經驗，我的建議是：
1、設計項目管理職業發展路徑，并明確項目管理職業標準和待遇。
一、引入項目管理方法的背景和思路
隨著研發中心管理模式從受中國航天科技集團公司第一研究院直接管理到逐步接受指導、自主管理的轉變，研發中心所面臨的內外部環境也必將繼續發生很多、很大、很深的變化，必須解放思想、轉變觀念、積極應對，以院本部的調整變化為著力點，大膽探索，采取相應的措施，確保中心健康、快速發展，這也給中心的綜合管理機關——辦公室的服務保障工作帶來了巨大壓力，也對服務保障水平和管理能力提出了更高的要求，在這種情況下，亟需探索出一種管理方法更加高效、高質量地處理繁雜的事務。為解決中心綜合業務管理中面臨的制定科學、實用工作計劃，覆蓋到所有業務和提高工作效率、高質量地推進任務完成兩大亟待解決的問題，需要編制辦公室綜合管理服務工作“一本計劃”，并實施進程控制：在辦公室層面制定節點計劃，根據工作進展情況動態調整，及時預警；在班組層面制定實施計劃，明確計劃完成人，按日推進實施計劃完成；在員工層面領受計劃安排，通過日常工作記錄卡控制單項工作的輸入、匯報、執行、布置、檢查、反饋等環節。
二、實施方案和效果
依托Project工作計劃表統籌安排全年工作計劃，并將每日的重點工作和臨時工作錄入工作計劃表，便于動態管控和調整工作計劃，合理調配人力資源。實施過程中，在安排編寫本崗位、本組工作計劃的同時，立足工作實際，著眼未來發展，在完成日常工作的前提下，不斷探索亮點工作，培養創新思維能力，使各項工作安排得更加科學有效，在這個過程中鍛煉每個人的全局把控能力，增強大局意識，培養處理重點工作和日常工作的統籌能力。通過一年的實踐，效果良好。實現了工作計劃的程序化管理，有效規避了漏項風險。通過項目管理方法，鍛煉了每個人的全局把控能力，增強大局意識，培養處理重點工作和日常工作的統籌能力。
三、創新點
首次將項目管理辦法引入綜合管理工作。改變了傳統的工作計劃表達方式，采用Project工作計劃表編寫工作計劃；為量化考核的科學性和人力資源的合理調配提供參考依據；改變了過去工作計劃的隨機性和無序性，實現了各項工作的閉環和規范。
四、應用情況及前景
一離休干部的現狀及特點
企業離休干部共1282人。按性別分：男性1169人，女性】13人；按參加革命工作分：抗戰前30人，抗戰時期262人，時期990人；按離體后時間分：5g以下3人，5—10年126人，lO-15年538人，15年上615人；按離休干部離體后職務待遇分：縣團級下510人．縣團級713人，地師級59人；按企業類型分：離體干部在工廠制企業501人，國有獨資674人，國有控股38人中外合資15人，民營控股2O人，股份臺作制34人。近三年，年人均離體金9318元、非統籌費用682元；近三年，平均每年醫藥費支出561萬元。截止目前，累計拖欠養老金3．2萬元、非統籌費用3．8萬元、醫藥費109萬元。離休干部的現狀概括起來有如下特點：流通企業比倒偏高；國有獨資企業人數較多；時期’離休15年以上、縣團級離休者居多企業離體干部占在職職工總人數比例的1．16％。其中，工業企業離體干部占其在職職工人數比例為0．9O％，流通企業離體干部占其在職職工人數N2．22％；國有獨資企業離體人員占整個離休人員的52．57％，但大多數國有獨資公司面臨二次改制；時期參加工作離休者，占全部離休人數的77．22％，其次，抗戰時期參加工作離休者較多，離休15年以上的干部，占離體總人數的47．97％l0一l5年者，占離體總人數4197％，離休時間長者居多年齡75歲上者居多；離休后職務待遇縣團級者占全部離體制5．62％，縣團級以下人數位居第二。
以上構成離休干部分布格局。費用支出總額不大，但人均較多；醫藥費居高；拖欠離休費用問題不嚴重近三年，共支出離休人員費用1843萬元。在費用構成中，醫藥費占整個離休費用的30．43％，偏高。從絕對敦看，離體費用支出數字不大；相對看，人均年離休金0．94萬元，年人均醫藥費0．44萬元，無論醫藥費，還是離休金均較高。截止今tg7lq底，拖欠離休費用贛僅為】】6萬元暫時不嚴重。
二、離休干部管理中存在的問題及愿因
對離休干部這一特殊群體，本著從優照顧、特事特辦的原則，我市在68g"、146號、《職工安置費監督管理辦法》
及《唐山市離休干部離休費用和醫藥費保障實簏細則’等文件，都對離休干部的問題作出了規定，但在執行中出現
了一些問題。一是，將特困企業離休人員，采用堿一補一，逐步劃^主管局的作法，因離休干部這一群體年歲相當，這一辦法，不能從根本上解決問題二是將離體人員的非統籌費用及睚療費，從改{目I企業凈資產扣除并逐步變現，專戶儲存的辦法，因企業資產變現能力差，目前，這一辦法操作困難。三是，非統籌費用只是特需經費、公用經費支出的部分范圍，經費范圍的縮小，影響了老干部正?；顒拥拈_展。四是，隨著人民物質文化生活水平的日益提高，離休干部的物質福利待遇也必然隨之增加但物質待遇的增加項目及幅度是不可測的，而在企業改制時，段有也無法對這一部分作出必要的凈資產扣除，這樣以后離體干部提高各種待遇容易出現梗塞目前戒市老干部每人每月40元電話費報銷規定，大多數企業未落實，按冀老宇[2001]lO號，調整企業與事業單位離休干部的工資差，大概平均蚰0余元．也尚未落實五是．雖然我市建立健全了離休干部“兩費”到位的保障機制，但囡“錢”是在改制企業里，政府不能直接詞動這部分資金，對其控制力較弱。由于以上及其它種種原因，我市多次出現老干部上訪事件。據不完全統計，今年離休干部上訪有百余人次，且有增加趨勢。
三、離休干部管理方法改革建議
針對離休于部離休費用支出辦法，因不可控、不可震I、變現能力等固素的影響，造成離休費用保障無力的事實，視市財政承受能力，對離休干部管理提出四種思路：
(一)困難企業離休干部的醫藥費由市財政負擔經企業主管部門．組織、財政、勞動等部門認定的困難企業，其醫藥費全部由市財政負擔，日常管理由市醫保中心負責離休干部醫藥費可參照執行市直機關事業單位離休干部持卡看病，實報實銷的辦法。離休干部的工資性質其它待遇不變仍由原渠道剜支。困難企業認定，視財政能力，可分期分批進行。
(二)實行市屬企業離抹干部醫藥費統籌據市委老干部局對市直1O個較大單位，(,94g離休干部2000年度實際發生醫藥費統計，人均70588．2元，考慮到離抹干部年高多病等因素，統籌金暫按年人均8000元，年韌上繳醫保中心，減員不退。醫保中心可試行預發醫療預備壘的辦法，對企業離休干部的醫藥費進行管理。即年人均預發50o0元，節約歸己，超支后每季到醫保中心報銷一次，：l扭可實行其窀馨理辦法。’統籌金的繳納一律以市對口單位統一辦理。對經營狀況不景氣經濟效益差的單位，經有關部門接準后，統籌金可以緩繳、少繳、直至不繳。核準后的少繳部分由市財政局撲給醫保中心。
[關鍵詞] 績效 新公共管理理論 政府績效管理
一、引言
黨的十六屆三中全會提出了科學發展觀，科學發展觀是以人為本的發展觀，是全面、協調、可持續的發展觀，是統籌城鄉發展、統籌區域發展、統籌經濟社會發展、統籌人與自然和諧發展、統籌國內發展和對外開放的發展觀，是物質文明、精神文明與政治文明協調進步的發展觀?？茖W發展觀為政府的政績觀提供了導向，政府也只有樹立正確的政績觀，才能真正落實科學發展觀。正確的政績觀意味著，政府的績效是以公眾利益為導向的績效，是體現以人為本的績效；是全面、平衡的績效，是經濟發展與社會事業發展并重的績效，是長期利益與短期利益并，重的績效，是顯績與潛績并重的績效?？茖W發展觀與正確的政績觀的提出，在績效方面對政府提出了更新更高的要求：一是要求政府的績效嚴格符合公眾的利益，公眾的滿意應成為判斷政府績效的根本原則；二是要求政府在對自身職能做出準確定位的基礎上建立更為健全的績效指標體系；三是要求政府的績效數據更加客觀、真實，反對一切形式的弄虛作假；四是要求政府的績效水平適應經濟社會發展的需要，適應建設高效政府、責任政府和服務型政府的需要。
我國政府部門績效管理已有一定的探索，當前最迫切需要解決的是建立完善的績效評價指標體系和標準體系，科學量化和綜合分析各項指標數據。本文將一些新公共管理理論的技術方法引入到政府部門績效管理中，以求政府部門績效評價中定性問題科學量化，綜合分析有理有據。
二、新公共管理理論主要內容及其在政府部門績效管理中的應用
新公共管理理論作為對傳統公共行政理論的一種范式革命，其具有以下特點：一是強調市場作用的發揮，大力倡導市場化和民營化改革，主張建立有限政府；二是積極借鑒私營部門的管理技術和管理方法，有的學者將這些管理技術和管理方法歸納為以下種類：使用者付費、合同外包、特許經營、憑單制、分散決策、產權交易、內部市場、目標管理、標桿管理、全面質量管理、戰略管理、流程再造等等；三是堅持公眾導向和結果導向，主張放松政府規制，強調政府應“重效果和產出，而不是投入”，并努力提高政府的回應性；四是注重政府的責任，認為行政并不是中立的，也不是可以和政治截然分開的，政府應對自己的行為和行為結果向公眾負責。
政府部門的績效管理實踐和創新需要廣泛借鑒相關的管理理論和管理方法，這些管理理論和管理方法主要有：目標管理理論與標桿管理理論，全面質量管理理論，平衡記分卡理論，關鍵績效指標與一般績效指標的績效指標設計理論，彈性績效框架理論，激勵理論和組織平衡理論等。
1、目標管理理論與標桿管理理論
目標管理(Management by Objectives)這一概念最初是由美國管理學大師Peter F.Drucker在《管理的實踐》(1954年)中作為一種新管理方法提出來的。目標管理是以目標為中心的，目標為組織及其成員提供了導向和激勵。組織目標的設定是以組織的使命和戰略為依據的，組織目標設定后對它層層分解，最終使分解后的目標具體到個人，由此形成一個目標體系。目標管理理論對政府績效管理有很強的借鑒意義：一是在績效目標的設定上，組織目標的設定應積極發揮組織成員的參與作用，以便組織成員能夠形成對目標的認同感和產生對實現目標的責任感；二是在績效目標的實現過程中，組織成員應能對績效過程進行必要的控制；三是在對目標和結果的重視上，目標管理堅持的是結果導向，要求人們正確處理目的與手段的關系，而不能將手段和方法當作目標本身。
與目標管理理論相一致，標桿管理(Bench marking)理論同樣強調目標的樹立。標桿管理是20世紀70年代末興起的一種新型管理方法，與企業流程再造、戰略聯盟一起被管理專家們稱為20世紀90年代三大管理方法。所謂標桿管理，是指以在某一項指標或某一方面實踐上競爭力最強的企業(產業或國家)或行業中的領先企業或組織內某部門作為標桿，將本企業(產業或國家)的產品、服務管理措施或相關實踐的實際狀況與這些標桿進行定量化評價和比較，分析這些標桿企業(產業或國家)的競爭力之所以最強的原因，在此基礎上制定、實施改進的策略、方法，并持續不斷反復進行的一種管理方法。標桿管理不僅適用于企業，而且適用于政府，美國的俄勒岡州就成功地將標桿管理運用到了政府績效管理中來。俄勒岡州政府通過廣泛征詢地方政府、立法機關、普通市民、商業團體、慈善機構和專家學者的意見，建立了俄勒岡州政府績效評估體系。此評估體系包括了經濟、教育、環境、市民參與、社會支持、公共安全、社，區發展七個領域共158個具體指標。標桿管理理論對政府績效管理的啟示表現在如下幾個方面：(1)政府應積極借鑒和吸收其他組織(包括政府部門、企業部門和非營利部門中的組織)的成功經驗，并使自己的績效目標與績效標準向這些成功的經驗看齊，這也體現了政府績效管理的開放性。(2)政府的績效指標應是全面的，因為標桿并不是局限于哪一個特定方面的標桿，幾乎是政府績效需要改進的每一個方面都可以確定自己的標桿。(3)政府應有自己的愿景和長期戰略，政府的績效管理應著眼于未來的發展，并努力實現持續的績效改進，從而將愿景變為現實。借鑒目標管理理論和標桿管理理論，政府部門需著眼于績效目標的實現，設置較為全面的績效考核指標，在績效指標之下還需進一步確定績效考核的具體內容。
2、全面質量管理理論
全面質量管理(Total Quality Management)這一概念最早是由美國通用電氣公司質量管理部的部長Feigenbaum博士于1961年提出的。全面質量管理不等同于質量管理，它是質量管理的更高境界，它將組織的所有管理職能納入了質量管理的范疇，強調一個組織以質量為中心，強調以全員參與為基礎，強調全員的教育和培訓。全面質量管理作為一種管理方式，最先產生于企業組織，但它并不僅僅適用于企業組織，而且也適用于政府等公共組織。全面質量管理將質量放在了一個中心地位，政府的績效管理在很大程度上也就是為了提高政府工作和服務的質量，因此全面質量管理的思想內涵是可以借鑒到政府績效管理中來的。首先，政府績效指標的設計應體現質量標準，而
不僅僅是數量標準，并且應當努力將質量的狀況予以量化；其次，政府的績效管理不是局限于政府內部的封閉行為，政府的績效管理必須充分重視公眾和服務對象的要求，同時也應積極發揮公眾和服務對象在政府績效管理中的作用；再次，質量是一個全面的概念，它體現在組織運行的每一個環節，因此提高政府的工作質量就需要加強對每個運行環節的管理，它不僅強調政府績效管理中過程控制和管理的重要性，也強調政府績效管理中廣泛參與的重要。
3、平衡記分卡理論
1992年，美國哈佛商學院教授Kaplan和復興方案公司總裁Norton在《哈佛商業評論》上發表了《平衡記分卡――績效驅動指標》一文。之后，伴隨著平衡記分卡(Balanced Score cards)理論的不斷完善，它在全球企業逐步推廣開來。平衡記分卡理論是作為企業的管理理論和方法創立的，但它也受到了許多國家政府的青睞，并被政府的績效管理予以了借鑒。平衡記分卡理論嚴格地堅持了平衡的思想和全面的思想，為政府的績效管理提供了一種有益的借鑒。政府借鑒平衡記分卡理論，重要的是借鑒其中的思想：一是績效指標的設置應圍繞著組織的戰略與使命，應服務于組織使命與戰略的實現，對于這一點，目標管理理論同樣予以了強調；二是績效指標體系應健全，當然，績效指標的完善是一個漸進的過程，具體績效指標的確立應視組織的性質、類型、規模以及所處的環境而定；三是不僅要注重對結果的管理(如對績效結果的運用)，而且要注重對過程的管理，因為績效過程與績效結果具有內在的因果聯系。
4、關鍵績效指標(KPI)與一般績效指標(CPI)的績效指標設計理論
績效指標是根據績效考核或評估的內容而設置的，績效考核內容在現實中是復雜的，能夠涵蓋這種復雜績效內容的績效指標也必然是繁雜的。如果將所有這些績效指標都引入績效考核中。那么就會給績效考核帶來諸多的困難與不便。然而，在所有的績效指標中，并不是每一個績效指標的重要性都是相同的，有的指標對體現績效考核內容是主要的，我們因而稱之為關鍵績效指標(Key Performance Index，KPI)；而有的指標對體現績效考核內容是次要的，我們稱之為一般績效指標(CommonPerformance Index，CPI)?？冃е笜梭w系不能將每一個績效指標都包括在內，但同時績效指標體系又要比較全面地反映績效考核內容，這就需要在績效指標中進行選擇，選擇那些具有代表性的指標，即關鍵績效指標。采用關鍵績效指標來建立績效指標考核體系主要有兩個方面的好處：一是使績效考核與評估具有可操作性，包含過于繁雜績效指標的考核體系是不便于在現實中運用的；二是使績效指標體系能較為全面地反映績效考核內容，因為關鍵績效指標是主要的指標，是具有代表性的指標。當然，在強調關鍵績效指標的同時，根據具體問題的不同，也可以或者也有必要在績效指標考核體系中引入一般績效指標。政府部門績效指標的設置依據的是各部門的關鍵職責，而關鍵職責又是根據各部門的基本職能來確定的。
5、彈性績效框架理論
績效框架(Performance Framework)亦即績效合同或者績效協議，是上下級之間基于委托一理論達成的一致和契約，這種契約明確了下級承擔的績效職責，下級應對自身的績效向上級負責。與傳統的政府管理理論不同，彈性績效框架理論強調結果導向，同時注重上下級之間的溝通和共識，以及下級的參與和下級在管理上的能動性，這體現了以人為本的管理思想，也有助于實現更加令人滿意的績效結果。政府部門在績效管理實踐中也要積極借鑒彈性績效框架理論，通過各部門績效指標的設定進一步明確各部門的績效目標和績效責任，績效指標的設定也不是一個單純的自上而下強制命令的結果。而是自上而下與自下而上雙向溝通、反復協商、達成一致的結果，這就意味著上下級之間在下級的績效職責上達成一個契約。此外，各部門的績效是處在同一層次上的績效，其具有比較的可能，這樣就有助于形成一個相互競爭、相互激勵、共同提高的結果。
6、激勵理論和組織平衡理論
組織的存在和發展需要組織成員為組織目標的實現付出積極、主動、有效的努力，如何充分調動組織成員的積極性、主動和創造性，便是激勵理論所要探討的問題。在管理學中，比較具有影響力的激勵理論有：Mbraham Maslow提出的需要層次理論、Douglas Magregor提出的人假設激勵理論(即X理論和Y理論)、Frederrick Herzberg提出的雙因素理論、Victor H.Vroom等人提出的期望理論、Stacey Adams提出的公平理論、B.F.Skinner提出的強化理論、L.Ross等人提出的歸因理論等等。幾乎所有的激勵理論都內涵了一個基本原則，即激勵應以業績為核心和依據。這一原則在組織平衡理論中體現得更為充分，組織平衡理論就是基于這一原則而建立的，在組織平衡理論看來，激勵是組織向激勵對象提供的誘因，業績則是激勵對象為組織做出的貢獻。組織平衡理論是由ChesterI，Bamard提出來的，Herbert A.Simon后來又作了補充和發展。組織平衡理論既是一種組織理論，又是一種激勵理論，其深刻地指出了組織的存續有賴于誘因與貢獻的平衡，有多：大的貢獻就應相應提供多大的誘因，貢獻大干誘因或者是誘因大于貢獻都不利于組織的存在與發展。
政府部門績效管理的一個重要作用就在于激勵各部門及各崗位工作人員的工作積極性和責任感，而這一作用的實現則首先是建立在對各部門及各崗位工：作人員的績效進行科學考核的基礎之上的。根據各部門及各崗位工作人員的績效結果，政府部門采取與之相應的獎懲措施，由此做到獎優罰劣、獎勤罰懶，這就不僅體現了競爭，而且體現了公平，有助于激發各部門及各崗位工作人員的工作積極性和責任感。
