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[關鍵詞] 服務產品 顧客認知價值 公司戰略目標 戰略定價
公司的定價策略不僅決定了其贏利能力,還決定了它的市場定位,具有戰略的涵義。制定價格戰略前,要深入理解經濟和競爭環境要對定價環境進行深入探究,需要企業在制定定價戰略之前開展有效的定價研究。服務產品作為一種特殊的商品存在于社會中,有著與一般實物產品不同的性質特征。服務是用于出售或者是同產品連在一起進行出售的活動、利益或滿足感。服務產品在定價中更加體現了特殊的性質和方法,尤其是必須結合公司的戰略目標。不同的戰略目標對定價的影響是不同的。但學者很少關注,大多研究的是服務產品區別實體產品的特點,而未對其定價進行深入研究。
為了對服務產品更確切的定價，在高度上實現戰略。首先對服務產品進行了分類，同時對顧客認知價值的邏輯結構和公司的定價戰略目標進行細致的研究，運用層次分析和聯合分析法對服務產品定價進行了量化探索。
一、服務產品的分類
隨著社會的發展和進步,人們的社會活動越來越多，伴隨著在外的需要的服務越來越多，為了贏得顧客，服務產品都將越來越得到重視。并在產品營銷中占有相當的地位，更重要的便是服務產品的定價問題。
服務產品的特點：顧客的參與性，服務不能貯存，生產的同時就必須消費掉；無形性，服務不是由某種材料制成的，沒有一定的形狀、體積、顏色和輪廓；不可分離性，服務的產生和消費是同時進行的；變化性和易消失性。并且顧客在消費服務之前，是無法觀察、觸摸和測試服務的質量。但是，現存的在服務產品的大類中又存在同質性，根據所具有的同質性特征可以進行分類，如圖1所示。
第一,服務產品可以作為商品,一種體驗出售，細分的話。第二,伴隨著有形的商品一起出售,作為附加品。第一類為依靠實際實體產生服務的產品和無實體依靠的產品。依靠實體的分為,與有形產品和服務相結合的產品,例如:游樂場，提供的服務是依靠實際的娛樂器械的;另外一種是以服務為主的，例如:航空企業提供的服務。無實體的服務包括:知識密集服務企業(KIBS―Knowledge Intensive Business Servic)和基礎服務。KIBS是提供的是知識、技術的基礎,KIBS是一類提供滿足顧客需求的以知識為基礎的解決方案(solutions)的服務企業。例如:會計、研發、信息技術相關服務、廣告等服務企業;基礎服務是純粹的服務,如看小孩、按摩等。
二、服務產品定價顧客認知價值邏輯結構分析
服務產品定價，需要更加廣泛、細致和深入的市場調研,全面把握顧客的需求偏好,根據服務產品的功能、用途、質量、品牌等要素,服務產品若伴隨實體產品的話,也要考慮到實體產品在整個服務中所占比重和價值,判定顧客對產品的認知價值,再根據服務產品在顧客心目中的實際調查價值結合前述的公司的戰略目標來制定服務產品價格。作為一種商品,無疑將考慮到成本、需求、競爭等最基本的因素,隨著時代的發展也要考慮到質量、銷售或利潤目標、品牌定位等要素;作為一種體驗還要考慮到“服務生命周期”階段,即顧客的新鮮感程度。以顧客認知價值和公司戰略目標的定價信息雙重的作用下制定出公司提供的服務產品的價格。
由于服務特征對服務定價的重要影響，使服務定價已超出了只給服務產品定價格標簽的意義，這正是服務定價的難點所在。本文認為服務產品定價應從顧客的角度出發，結合公司戰略目標，以顧客的角度尋找定價基礎和依據。下圖2就從顧客的角度描述了服務定價的邏輯結構。
顧客的感知價值由其感知的服務質量決定，而感知的服務質量由期望的服務質量和體驗的服務質量綜合反映。期望的質量是顧客在自身需求基礎上通過經驗和溝通和企業的口碑承諾中，品牌和引導綜合反映給顧客的；體驗的質量是顧客在親身經歷服務的過程體驗的功能和質量，技術水平、結果等所綜合反映的。顧客的感知所得（對實體物質的占有、使用、體驗、技術、服務延伸）和顧客感知所失（貨幣形式與非貨幣形式）兩者的差值便是與顧客感知價值的對比結果的程度引出顧客滿意度。進而，可能影響顧客的忠誠度，兩者的關系非正相關。
戰略目標的量化采用聯合分析法，因為公司的目標的個數是不確定的。成本和顧客感知價值經過調查數據統計后采用層次分析。而整個的價格合并上仍采用將戰略目標、成本和感知價值層次分析的分析方式來量化。當然，不同的公司對于三者的比例是不同的，所以未對其標出權重。
參考文獻：
[1]劉清蜂 劉金蘭:服務產品價格構成因素及定價策略―基于顧客感知理論[J].營銷論壇,市場篇:57～58
關鍵詞：醫藥產業；民族醫藥；SWOT
中圖分類號：R194 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0114-02
1 企業背景介紹
西雙版納雨林制藥有限責任公司前身為中國科學院西雙版納熱帶植物園下屬的中國科學院西雙版納熱帶植物園制藥廠。上世紀六十年代末，中國科學院西雙版納熱帶植物園遵照國家大力發展南藥的指示，對名貴中藥、傳統南藥血竭進行資源調查和研究，并于1972年在云南南部發現該藥的原料植物龍血樹，成功研制了國產血竭，結束了該藥材一直依賴進口的歷史，同時專門建立藥廠生產血竭，二十多年來，“雨林牌”血竭深受廣大醫患人員青睞，取得很大的經濟效益和社會效益。
2001年改制為西雙版納雨林制藥有限責任公司，股東為北京中藝聯合工貿有限公司和中國科學院西雙版納熱帶植物園。公司注冊資金1200萬元，總資產3000萬元，占地11000平米，建筑面積5000平米，擁有提取、膠囊、片劑三條生產線，是我國最先生產龍血竭的廠家。2003年7月通過國家藥品監督管理局的認證，取得GMP認證證書，產品龍血竭膠囊亦取得國家中藥品種保護證書。欣喜之余，我們也應冷靜地看到GMP改造后的隱憂，由于GMP改造投入較大，成本費用上升，企業壓力很大;另一方面由于改造中盲目競相擴大了制劑加工能力，使原來就不高的生產能力利用率更低了，這是讓人憂慮的問題。
公司2002年向國家發改委申報《珍惜資源龍血樹GAP種植示范工程》項目并得到批準，該項目被列為2002年現代中藥產業化立項項目之一，項目投資5000萬元，占地5000畝，包括20畝種質資源保護基地建設，200畝種苗繁育基地建設和5000畝的種植計劃以及種質研究、育苗、出脂技術、質量標準等科研項目。
2 針對雨林公司發展現狀的SWOT分析
2.1 雨林公司的發展優勢
2.1.1 便捷的原料獲取途徑
目前公認的國產龍血竭的資源植物為劍葉龍血樹和海南龍血樹。劍葉龍血樹分布于北緯21.5~23.6°。地區，以東南亞的柬埔寨、老撾、越南等國為主要產地。國內以云南思茅、西雙版納等地為主產區，廣西、海南等地也有部分資源，主要分布在云南南部和廣西南部海拔250～1700 m的熱帶、亞熱帶石灰巖山地。雨林公司廠址位于西雙版納熱帶雨林植物園內，不僅位處國內的產品原料主產區，而且毗鄰原料的主產地國，在原料的采集、進口等方面具有相當的優勢。
而且，云南素有“植物王國”、“藥物王國”之美譽，具有復雜多樣的氣候類型和立體氣候特點，使云南同時具備熱帶藥材、溫帶藥材、寒帶藥材的生長條件，是我國著名的生物資源的富集區，天然藥物資源居全國首位。這也為雨林公司發展產業多元化提供了天然的資源優勢。
2.1.2 公司積極與傣醫院、科研機構、高等院校建立合作聯盟
2005年，公司與州傣醫院（民族醫藥研究所）、北京理工大學、中科院西雙版納熱帶植物園四家單位共同發起成立國家級傣藥研究中心，利用現代先進科學技術進行傣藥民間方劑的篩選；進行傣藥資源的種源調查和鑒定；籌建和發展傣藥材GAP種植基地；加強傣藥的藥理、藥學和臨床研究，開發傣藥新劑型。這項措施在很大程度上緩解了雨林公司因為資金、人力、技術等方面的薄弱而造成的內部創新研發能力低的窘困境地。到目前為止，公司已投入數百萬元用于新產品開發，共申報了包括傣藥在內的12個新藥品種，現已逐步得到批準投入生產。
2.2 雨林公司發展的內部劣勢
2.2.1 企業管理不規范
云南地處西南邊陲，經濟發展落后、交通不暢、信息不靈，醫藥行業在開拓市場、營銷方式上觀念落后，缺乏大產業、大市場、大流通意識，有了好藥卻難以打開市場。對于雨林公司這樣的中小企業來說，此類問題更加突出。雨林公司經營機制和營銷觀念落后，管理方法原始，管理手段落后；企業的管理層意識到問題的所在，盡力想通過引進先進的管理理念、采用有效管理手段等措施改善公司管理不規范的現狀，但往往由于能力有限而力不從心。
由于缺乏有效管理，公司事先沒有制定統一的、貫穿始終的營銷策劃，盡管有優質的產品，但仍難以形成名牌效應，搶占有限市場，抵制競爭企業的壓迫。由此造成的市場占有率低是企業無法發展壯大的主要原因之一。
2.2.2 自主研創能力低
受資金、人力、技術、信息等方面因素的影響，雨林公司內部創新研制能力低，不具備具有一定實力的新藥研究團隊。企業新產品的研發主要依靠與之合作的科研機構及高等院校，這盡管能夠彌補一部分自身研創能力不足帶來的劣勢，但對科研機構的依賴性，以及信息獲取的滯后性，導致公司處于被動跟隨發展的狀態。
2.2.3 企業人員整體素質低
一個企業的成敗興衰主要決定于這個企業擁有的人才的數量和質量，不難看出，企業之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭。只有具備高素質的人，才能有高素質的企業。最好的、最優秀的人才是免費的，因為他們創造的價值遠遠大于他們所分配的價值；相反，不合格、不優秀人才的代價是非常昂貴的，因為他們工作不力給公司帶來的損失往往是不可估量的。雨林公司由于用人機制、工資待遇、企業前景等因素留不住人才，也無法吸收新型的綜合素質較高的人員進入企業，目前，企業員工多以大專畢業生為主，綜合素質不高，缺少生產技術人才、市場營銷人才、企業管理人才和產品開發人才。據了解企業研發部門盡管主要由藥科人員組成，但部門多發揮的是協調作用而非技術研發；企業的營銷團隊缺乏創新和執行力；有了好產品面市但卻不能做好市場運作，產品初期領先優勢往往因為市場推廣執行不力和競爭者快速跟隨而瞬間喪失，其實都輸在了營銷策劃和管理上。
2.3 企業發展的外部機會
2.3.1 醫藥產業發展的政策導向
近年來，黨和國家十分重視傣醫藥事業的發展，先后成立了西雙版納州民族醫藥研究所和西雙版納傣醫醫院，專門從事傣醫藥的繼承發掘、翻譯整理、研究開發及推廣應用工作。
云南省結合全國經濟結構調整戰略和西部大開發戰略決策，融合省情，提出建設“綠色經濟強省”戰略設想，為加快云南醫藥產業的發展，相繼出臺了一系列優惠政策，并提出了相應的發展目標，把以天然藥物為主的現代醫藥產業確定為未來云南傾力建設的支柱產業和積極扶持的優勢產業。2003年初，云南省委、省政府及時調整了“云藥”的發展策略，制定了《關于加快發展云藥產業的決定》。這一系列政策、條例的出臺，無疑為無數彷徨不定的“云藥”企業注入了強心劑。
2.3.2 醫藥產業調整孕育的機遇
從化學合成物中篩選新藥的難度大，其對時間、投入的要求也越來越高，而且化學藥物多有毒副作用，易產生抗藥性，藥源性疾病越來越明顯，國家逐步轉向了天然藥物的研究、開發和利用，使得純天然藥品成為繼化學藥物、生物制劑、基因工程類藥品之后最具發展前景的特色產業。
雨林公司是國內較早的一批開始進行天然藥物研究生產的企業之一。經過多年不斷的探索和積累，在天然藥物生產方面有自己的特殊優勢。
2.4 企業發展的外部威脅
2.4.1 醫藥企業組織結構變化
中國醫藥生產企業通過改革與重組，組織結構將發生重大變化。原來的6000多家企業將逐步減少到4000戶或更少，加上13000多家批發公司，企業“多、小、散、亂”的局面將得到改觀。醫藥企業將會形成強者愈強、弱者愈弱，兩極分化愈演愈烈的態勢。形勢逼迫一大批無特色、無優勢的企業轉向其他行業或聯大靠強。雨林公司如果不能迅速發揮優勢、提升企業的市場地位，就必將淹沒于重組浪潮中。
2.4.2 來自化學藥劑的壓力
化學藥劑是通過不同的化學分子結構來達到治療人體疾病的目的，有其自身的科學原理；加之，化學藥劑是針對人體疾病而專門研制的，對人體器官的作用專一，所以往往見效較快。我們的天然藥物，在治病過程中，并沒有做到非常專一，對人體的各個器官都有作用，療效沒有西藥好，但是其在治病的同時，可以改善人體其它器官的生長環境，并且副作用比西藥要小一些。
普通消費者在選擇藥物時經常會優先考慮化學藥劑，而對于天然藥物的認可度相對較低。對于以生產天然藥物為主的雨林公司來說，這無疑是企業銷售難以上量的又一個重要原因。
2.4.3 同行業競爭企業形成的威脅
從理論角度講，這是因為行業內企業會容易產生過度競爭。按照鶴田俊正的定義，過度競爭是指在集中度低的產業中，盡管許多企業利潤率很低或者陷入赤子狀態，但生產要素和企業卻不能順利地從這個行業中退出，使低或負的利潤率長期繼續。
醫藥企業屬于進入門檻低、退出門檻高的產業。在目前競爭激烈的龍血竭生產行業中，在有限的消費者群體內，過度競爭導致企業銷售的產品僅能占到有限的市場份額的10％。
3 雨林公司未來發展的策略選擇
3.1 選擇集中差異化戰略，提升企業的競爭能力
中小企業在人力、物力和財力等各方面都無法與大企業正面競爭，為了生存發展壯大，唯有選擇在大企業的市場空隙中成長的戰略。企業在詳細分析外部環境和內部條件的基礎上，把自己的生產和經營活動集中在某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略，即集中差異化戰略。
民族醫藥企業所生產多為天然藥物，與化學藥物相比，具有成本低、無毒副作用等優勢。對于急重病癥，化學藥物來的快，而天然藥物往往來的慢，但其副作用小；而且天然藥物在使用后，達到效果后，一般能根除，不易復發。對于一些頑疾，天然藥物常具有
云南地處我國西南邊陲，經濟發展落后、欠發達地區分布多。對于這類地區“看病難、看病貴”成為困擾當地居民的一大難題。雨林公司可將其銷售市場鎖定在這些地區，并通過有效的宣傳手段讓廣大受眾認識到天然藥物的科學性，例如在主要科普雜志、報紙上刊登描述天然藥物特性的科普文章等，充分發其產品純天然、低價格的優勢，深度開發并牢牢把握住這一有利市場。
3.2 進行龍血竭的二次開發利用，加強企業產品的多元化發展
目前，公司及同行業市場上所生產的龍血竭系列產品結構老化，生產工藝簡單，技術含量低，以物理的提取、分離等為主，對于原料植物的利用率也不夠高，附加值低；隨著對龍血竭產品的深度研究開發，市場對龍血樹的需求量越來越大的，使得資源稀缺的龍血樹瀕臨滅種的危險，對于龍血竭的二次開發勢在必行。
到目前為止，公司已投入數百萬元用于新產品開發，共申報了包括傣藥在內的12個新藥品種，現已逐步得到批準投入生產。雨林公司應在充分研究市場需求、分析企業自身能力的前提下，選擇優勢品種，抓緊投入生產，充分利用企業閑置的生產線，促進其產業多元化發展。
3.3 積極推進企業間及企業與研發機構之間的聯盟與合作
創新是中、小醫藥企業的發展源泉和基本立足點，對于中小型醫藥企業來說，漸進性的工藝創新固然重要，但要保持一定的生存能力，僅僅通過工藝創新很難獲取領先于大企業集團的獨占性的競爭優勢，中小型醫藥企業如想獲得持續性發展，必須在產品創新領域維持持續性優勢。然而新藥的創制成本極高，需要大量的研發費用投入，平均看來一個新藥的研究開發需要耗資1億－5億美元，耗時7年－12年，在我國開發一個新藥通常需要耗費近千萬人民幣，二類新藥也需要百萬元人民幣，單個的中小型醫藥企業很難獨立完成。因此，要大力倡導企業與企業及企業與科研機構間的聯盟與合作，謀求協同效力，提高研發能力，保持技術先導型企業的“二次創新”及持續創新能力。研究有特色的產品，以市場為導向開發有市場潛力的產品，創新營銷手段，豐富營銷渠道，才能走上健康、快速發展之路。
3.4 孕育、積淀企業自身的研發創新能力，增強企業綜合實力
縱觀國內知名的醫藥企業，無不是產、研結合、綜合實力強者而居之。一個企業要發展壯大，不僅需要長期穩定地占領足夠的市場份額，自身還必須要具有研發、創新能力，不斷地自我進步、自我完善，才能適應當今經濟社會的迅速發展，才能不斷滿足消費者日益增長的需求。
尤其是加入WTO后，貿易壁壘的消除，國外醫藥企業的介入，先進技術的飛速發展等，這一切都在證明一點：沒有創新能力的企業就無法成為一個成功的企業。
總的來說，雨林公司唯有在認清自身發展現狀的前提下，在生產、管理等方面不斷創新、不斷完善、不斷超越自身，才能在競爭日益激烈的醫藥市場中，占有一席之地，并逐漸發展壯大。
參考文獻
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［3］段立綱，陳亞梅．傣醫藥發展現狀與前景展望［J］．中國民族醫藥雜志.2006,5.
多年以來，航空業的投資人和其它行業的觀察人士都一直質疑這個行業的長期商業價值，例如，以奉行“價值投資”理念聞名全球的的原世界首富巴菲特在對哥倫比亞大學商學院的學生演講時曾經表示，絕對不要投資航空業。航空業一直存在著“系統性風險”，比如容易受到政府政策的管制、經常受經濟周期不景氣的沖擊、高昂的固定成本、同質化的服務、高油價對成本和票價的壓力，特別是進入互聯網時代以后，旅客通過使用搜索引擎和比價網站尋找低票價能力大為增強，機票價格變得更為透明。
在很多人看來，航空業是一個沒有任何差異性，也沒有長期商業吸引力的行業。但是，他們也忽略了航空公司在新的競爭環境下，所采取的新的競爭策略，一些航空公司開始意識旅客需求也在開始發生變化，互聯網時代的到來，為航空公司滿足這些新的需求，提供了更多可可能，一些航空公司開始將飛機作為一個提供廣泛產品和個性化服務的銷售平臺，而不僅僅是一種交通工具，航空公司不再認為自己只是向旅客提供一個物理空間的位移（這是對航空服務業的經典定義），還包括在物理空間位移的過程中創造更多的銷售收入。現在人們開始把一現象稱為航空公司的附加收入。
二、新的收入增長點
對于大多數航空公司而言，非主營業務收入通常占總收入的比例不足3%，但是，瑞安航空公司之類的低成本航空公司的成功經驗表明，只要能向旅客提供更加廣泛多樣的選擇，他們愿意為這些產品和服務支付更多的錢，實際上，很多具有高額固定成本的行業都已經在他們的核心產品和服務之外成功地附加了琳瑯滿目的周邊產品。比如，家電零售商提供的延長保修期的服務，消費者通過支付額外的錢，享受更長的產品質保期；賓館提供的食品、飲料、洗衣、擦鞋等服務；快遞公司提供的指定具體投遞時間以及保價等可選服務。在上述例子中，這些附加項目的已經成為很多公司重要的新利潤增長點。企業可以通過對產品和服務進行分拆，并給予差別定價，使一部分用戶以更加優惠的價格獲得最基本的產品和服務，同時，向另一部分客戶群體提供更多的選擇。與過去對所有客戶提供一刀切的產品和服務相比，這種差異化的產品和服務可以有效地提升收入和利潤空間。
航空公司同樣可以通過提供更多的附加產品和服務來擴大主營業務以外的收入，事實上，航空公司的目標客戶群體正是其它行業或商家夢想得到的：具有較強消費能力，在飛行過程中，在封閉的空間里，被動接受所有銷售信息的客戶群，其中，還包括了購物時間有限的高端商務人士和樂于花錢享受的游客。
正是由于認識到這一點，航空公司很多年來一直嘗試從乘客身上擴大收入，鼓勵旅客支付額外的費用來升艙，從客艙的商品目錄上購物，撥打衛星電話，觀賞電影，提供上網服務等。同時，航空公司也不斷鼓勵旅客通過其官方網站來完成飛行之外的其它服務預定，包括預訂酒店、景區門票、電影票、租車等，來擴大附加收入。
國內航空公司也在積極地進行類似嘗試，但到目前為此，這些業務的收入占比仍然微不足道，香港的國泰航空公司和臺灣省的中華航空公司在附加業務收入上取得了一定進。目前，只有以瑞安為代表的少數低成本航空公司通過附加業務獲得高額收入。2008年全球金融危機以后，全球各航空公司都在采取降低成本的措施，想在這種市場環境下取得更多的收入可謂是難上加難。
三、瑞安航空公司成本的原因
首先，很多航空公司在機艙內的銷售行為并沒有達到理想的效果，大多數的乘務人員都堅持認為他們的本職工作就是保證乘客安全和提供客艙服務，而不是推銷產品，同時，航空公司在對機艙內銷售產品的收入分成設計上沒有很好的激勵乘務人員，收入提成少，是主要原因。
其次，機艙內的銷售結算也是一個很大的問題，在飛行過程中，旅客無法在客艙內使用信用卡，只能用現金來購買，這就很大程度上抑制了旅客的消費意愿，同時，現金結算也給乘務人員增加了額外的盤點和移交的工作量。
再次，由于消費能力最強的乘客多數為商務乘客，對于這部分乘客還需要提供發票，以解決他們的報銷問題，航空公司還需要協調稅務部門解決好開具發票的問題。
造成這些問題的根本原因是航空公司并沒有對乘客的消費模式進行深入研究，通過專業的調查發現，乘客對于航空公司提供的簡單的附加產品和服務沒有興趣，原因如下：
（1）航空公司在機艙內提供銷售的產品不夠高檔，比如，銷售的食品和紀念品與機場大廳或其它商場的類同，沒有特色，性價格不高；
（2）乘客理所當然的認為所有的飛行中提供的服務都應當包含在機票價格中，不愿額外付錢。
同時，不少航空公司高層領導認為向經濟艙旅客提供過多的產品和服務，會模糊經濟艙與頭等艙之間的服務差別，而實際的研究結果表明，頭等艙乘客選擇這個級別的服務的主要原因是因為有更舒適的座位和相對封閉的空間，而不是為了更好吃的食、飲料和其它服務。
瑞安航空公司在2006年，附加收入占到整體收入比例的17%，達到2.58億歐元，同比增長36%。
四、制定附加產品銷售戰略
航空公司要實現附加產品收入，面臨的最大障礙就是乘客頭腦中的陳舊觀念，只有建立正確的附加產品銷售戰略才能扭轉乘客的消費心理。解決這一問題主要是通過乘客價值鏈分析法
（1）首先要建立對于絕大多數乘客都熟知的“核心”產品，旅客習慣購買和享用這些產品和服務，包括更高品質的機上餐食服務、酒品選擇、托運行李包裝、專車接送等服務產品。
（2）經過乘客對以上產品的使用和反饋，選擇接受度最高，流程化最優的產品和服務進行升級，這些產品和服務必須能夠有效提升乘客的飛行體驗。
（3）之后，航空公司可以不斷推出容易產生能夠給旅客帶來消費沖動的產品和服務，這些產品和服務必須對消費能力強的乘客產生較大的吸引力。圖2描述了實施附加產品銷售戰略的各個階段。
五、成功實施的關鍵因素
（一）航空公司在推行附加產品銷售戰略之前，必須通過專業的調查公司對本公司的客源結構、年齡分布、消費能力、品牌依賴，通過專業的數據分析來明確潛在的、容易引起消費沖動的產品和服務，在附加產品銷售戰略實施前，建立起正確的產品組合，這一點至關重要。
（二）要清晰界定新推出產品與原來向乘客承諾的產品和服務之間的界限，同時，保證原來向乘客承諾的產品和服務不變形，避免讓乘客產生航空公司通過降低正常的、應有的產品和服務，通過改頭換面的形式向旅客收取高額費用的錯覺。特別要注意在實施附加產品銷售戰略時，要充分考慮推出的新產品和服務與常旅客計劃中包括的產品和服務有無沖突。
（三）在實施附加產品銷售戰略時，要同步在公司職能部門開展相關的宣講活動，扭轉職能部門的傳統觀念，讓服務鏈條上的每個部門和職員對實施附加產品銷售戰略的背景、方法和所要達成的目標有明確的了解和認識，保證職能部門有較強的執行力。
（四）要充分利用各種新的技術手段，來幫助乘客在購買機票的同時，就可以隨心所欲地購買這些產品和服務，而不是在飛行過程中，在機艙里才第一次聽說這些產品和服務，要引導乘客盡可能多地使用航空公司的官方網站和手機客戶端來購買機票，航空公司在乘客在線訂票的過程中，可以明白無誤地把不同階段可以購買的產品和服務呈現給乘客，乘客也對賬單上的付費內容在頭腦中有清楚的認識。
六、國內航空公司的選擇
在全球金融危機的沖擊下，歐美民航業界經營慘淡，而中國連續三十年的經濟調整增長，極大刺激了國內民航客運快速發展，中國航空公司經營狀況蔚為可觀，從各項數據來看，控制成本的壓力比歐美同行小得多，大多數的國內航空公司管理仍然把精力投放在保障飛行安全、構建航線網絡和為乘客提供標準服務的運營層面，對于附加產品的銷售關注度不夠，乘坐過國內航空公司航班的旅客對于機艙內零售產品很少動心，原因是航空公司在產品采購上很少花心思，機上銷售的免稅產品款式陳舊、價格偏高。近年來，很多國內航空公司不斷利用技術手段，向旅客提供網上訂票、值機、訂餐、搭售航意險等產品，但是，還沒有一家航空公司可以提供收費的選座服務，很多產品和服務都是不同職能部門的日常工作成果的反映，航空公司管理層沒有意識到所有這些產品和服務如果通過統一的附加產品銷售戰略來規劃和管理將會帶來更多的利潤和收入，因為這些現成的產品和服務的成本是沉沒成本，一旦實施“貨幣化”，對航空公司利潤提升有明顯幫助，造成這一現象的原因在于：
（1）國內航空公司對旅客消費行為的理解不夠深入，提供的產品和服務與旅客真實需求之間存在錯位。例如，乘客普遍感到航空公司機上銷售的產品陳舊，性價比不高。而航空公司在采購這些產品的過程中，并沒有把旅客的需求放在第一位，而更多考慮如果充分利用機艙空間，更方便管理來考慮問題，這就限制了機上銷售的成功率。
（2）引外，機上銷售的方法還可以改進，大多數乘務員所做的工作還是局限在引導乘客入座，發派飲料和餐食的例行工作。如果航空公司要實施附加產品銷售戰略，乘務員所擔負的工作還要更多，這就需要航空公司除了加強專業培訓之外，還在銷售分成上，體現出多勞多得的原則，激勵乘務更積極主動地開展附加產品銷售工作。
（3）考慮到國內旅客對價格比較敏感，航空公司在開展附加產品銷售戰略時，必須在正常產品和服務與付費產品和服務之間必須界定清楚，避免讓旅客產生反感或投訴，要做好這方面的工作，還需要航空公司上下齊心，多頭推進，對旅客進行妥善的管理和引導。
（4）要開展附加產品銷售戰略還需要政府管理部門比如民航局和國家稅務總局批準，對于航空公司將原來的基本產品和服務分拆銷售時，明確收費項目、標準和結算發票，協助航空公司拓展創新型業務。
七、向國際標準看齊
公司品牌戰略成為新主流
進入新世紀以來，在全球各地市場上出現了一種嶄新的趨勢，那就是越來越多的著名企業在品牌戰略的選擇上，紛紛傾向于由打造產品品牌向打造公司品牌轉變。這種轉變絕對不是偶然現象，而是形成了一種潮流，一種顯著的戰略方向性轉變的潮流。
作為“全球品牌制度之父”的P&G（寶潔）公司，以其成功的產品品牌戰略而享譽全球，成為全世界的企業學習和仿效的“標桿”。然而，2001年P&G公司宣布對其品牌戰略作重大調整，把打造公司品牌戰略的計劃納入到全球戰略中去，在全球各地銷售的產品包裝甚至廣告上顯著地貼上了P&G的企業品牌標識。P&G公司的品牌戰略轉變并不是心血來潮，由于多年來沒有能夠打造出具有貨幣價值的主導品牌，直接導致了2000年P&G公司市場資本估價的下跌，這在P&G公司近20年的歷史上是第一次。
同樣以多品牌戰略而著稱的聯合利華（Unilever）公司，旗下擁有1600多個品牌，其中一些著名品牌如：立頓（Lipton）、多芬（Dove）、和路雪（Wall’s）、Birds Eye等消費者耳熟能詳。然而，1999年聯合利華收入銳減、股價一路下滑，給公司內外部投資者帶來了嚴重損失。2000年2月，聯合利華董事長尼爾·菲茲杰拉德向媒體宣布，在全球范圍內推行“品牌精簡”活動，揮動大刀將1600多個品牌中不能促進公司發展的1200個毫不手軟的砍掉，而只保留400個品牌。正如聯合利華公司發展部負責人巴特勒所說：“公司總共有1600多個品牌，但卻沒有1600個好的經營理念！公司再也無法容忍眾多小品牌一方面耗費著公司有限的廣告資源，另一方面又不能給公司帶來規模效益的局面持續下去了。”
2000年6月15日，富士通（Fujitsu）公司啟動了一項打造全球性公司品牌戰略項目。Fujitsu集團在包含大約 500家的不同公司統一使用“Fujitsu”品牌，而且采取合作的努力以在全球范圍內上提升公司品牌價值。為了保持 Fujitsu 品牌的一致性，Fujitsu集團建立了關于Fujitsu標識使用的清楚的指導方針。從6月20日開始，Fujitsu集團開始在電視、報紙雜志上啟動了一個公司品牌廣告運動，該運動以“為每個消費者和客戶提供理想的英特網解決方案" 為主題，并擴展到全球市場。全球品牌打造項目旨在全面提升消費者對Fujitsu 集團更大網絡服務能力的認知，以在21世紀的全球范圍內把Fujitsu集團打造成為一個為顧客提供最佳英特網解決方案的可信賴的伙伴。
從二戰炮火廢墟中成長起來的索尼公司，為什么能夠多年來一直居于世界品牌100強前列？為什么能夠靠索尼一家企業的力量就改變了日本產品劣質低價的國家形象？關鍵是靠其多年來集中資源打造了一個高價值的公司品牌——索尼。打造公司品牌是一個消費者對一個公司的所有的體驗、遭遇和感覺的合成物。它意味著所有的內部和外部溝通表現一個單一的、自成一體的信息。根本的促進因素：建立對公司的信任——并不是一個特殊的產品或服務。索尼可能被認為是以它的名字牢牢地附加于從DVD到游戲站到隨身聽到筆記本電腦等所有產品的最好的公司背書者。正如索尼公司創始人盛田昭夫所說：“我一直相信公司的名字就是企業的生命。它承載著巨大的責任，也是產品質量的擔保。”
品牌戰略進入第四階段
回顧品牌演進的歷史，從古希臘和古羅馬時期一直到19世紀60年代，人們對品牌的認識還局限于符號、標志、名稱或它們的組合上，甚至直到今天的市場營銷教材還仍然強調品牌是區分的工具。如美國市場營銷協會對品牌的定義：“品牌是名稱、符號、設計、或它們的組合，以使銷售商的產品或服務與競爭對手相區別”。
可以說，19世紀末發生的一場由批發商到制造商的力量轉變，是品牌演進的一個重要里程碑。也就是說，人類真正進入現代品牌運作，可以從20世紀初期制造商對創立品牌興趣不斷增加、品牌成為可以影響購買者態度、個性以及傳遞信息的情感空間開始算起，到今天也不過短短一個世紀多點的時間。
曾為IBM和英國石油公司（BP）提供廣告，現任奧美廣告公司高級合伙人和集團策劃經理的科林·米切爾（Colin Mitchell）認為，現代品牌運作的發展歷程，大概經歷了三個階段：產品戰略階段、消費者戰略階段、顛覆（定位）戰略階段。科林·米切爾果敢的判定，品牌發展的第四個階段——公司品牌戰略階段已經出現，而且不久將成為主流。
品牌戰略發展的四個階段：
品牌戰略 起源 主流思想 關注焦點 典型廣告風格
產品戰略 批量產品品牌的產生、早期的廣告哲學 USP獨特銷售主張 理性的產品效益 產品演示論證、解決問題
消費者戰略 艾里克森的產品差異化理論、市場調查的興起 關注消費者 感性的品牌效益 生活片段、品牌親和力
顛覆戰略 市場飽和、消費者的挑剔和排斥 刺激消費者 競爭環境、媒體競爭 沖擊感、超現實的廣告、變化的市場
公司品牌戰略 品牌被賦予新角色、服務部分的重要性 組織的觀點 企業價值和目的 高唱贊歌式的廣告
資料來源：《修煉品牌》p043 科林·米切爾（Colin Mitchell）
在產品戰略階段下，產品的差異化成為品牌建設的重點，從產品本身的物理功能、原材料甚至包裝本身進行深入剖析和挖掘，成為各大廣告公司絞盡腦汁爭奪客戶的最有力的武器。達彼斯廣告公司的里夫斯的獨特銷售主張（USP）理論成為這個階段廣告的主流。甚至直至今日，產品差異的戰略仍然在全世界各地被廣泛使用著。
20世紀50年代后期，由于食品、化妝品和清潔用品的大批量生產，廠家競相對有特色產品的刻意模仿，導致產品之間的差異化優勢無法保持，更多的企業認識到品牌遠較產品本身難于為競爭對手所模仿，所以注重建立與顧客的情感關系成為企業實現長期利益的關鍵。而1960年李維特提出的“營銷短視癥”，更讓苦思冥想的企業一下了頓悟，企業更多的由產品導向轉變為消費者導向。
到了20世紀80年代，媒體更加分散，而消費者所接觸到的信息極其龐大，消費者對充斥感官的廣告信息由習慣到產生厭煩，越來越多的廣告信息被進入消費者腦海前被無情地屏蔽掉。以法國廣告傳播集團為代表的法國廣告流派提出了“顛覆”戰略，主要是基于消費者對廣告信息越來越變得麻木、沒有感覺，所以需要廣告必須挑戰消費者已有的觀念，否則廣告就沒有任何影響力。與之遙相呼應的是，美國的里斯和特勞特提出了“定位”理論，強調占領或者新開辟消費者心智中的“階梯”，來達到區分和迅速建立品牌的目的。
第四階段的品牌運作戰略即公司品牌戰略，更關注于打造公司品牌本身。在這種戰略下，所有企業的行為和內外溝通活動都以公司品牌的價值提升為核心和最高指導原則，資產價值不斷得到倍乘效應的公司品牌也就成為企業的一種最具戰略意義的商業資產。不同產業/產品的協作優勢更加明顯，從而為企業節省大筆的廣告和促銷費用。而用公司的核心價值觀和良好的聲譽為產品或服務提供強大的擔保，又可以使消費者減少疑慮、增加信任。
公司品牌戰略成為主流的原因
1、品牌體驗時代的來臨：隨著消費體驗時代的全面來臨，消費者更關注構成體驗的一切事物，而不僅僅是產品本身。也就是說，消費者需要對品牌了解得更多，再也不單純是產品、包裝及其功能，更要對產品在公司內部是如何制造的，公司高層甚至最基層的員工是否真正關心消費者的需求等等。這就要求品牌的競爭已不能再停留在產品層面上的競爭，要討好消費者，創造好的消費體驗，就要求企業在各個方面、各個角度做到言行一致、表里如一，遵守對客戶的品牌承諾。因此，打造公司品牌成為消費者越來越挑剔、越來越精明、越來越缺乏信任感的必然的應對戰略。
2、差異化競爭優勢的難題：從企業戰略角度上考慮，企業想生存，就必須因應環境和競爭的變化，持續長期地創造出核心競爭優勢。隨著產品同質化越來越嚴重，寄希望于靠產品本身創造差異化的競爭優勢已變得越來越不現實。而公司品牌則不像價格或者產品那樣易于模仿，每一個公司都有其獨一無二的價值觀、不同的成長歷史和風格、個性迥異的領導者。因此，打造一個高威望的公司品牌，依靠公司品牌形象和聲譽樹立持久的差異化競爭優勢，成為一個企業能否取得生存和進一步發展的戰略選擇。
3、打造產品品牌越來越昂貴：在產品品牌戰略中，樹立、管理、維護和復興一個產品品牌，無不需要極其高昂的營銷成本，而維持不斷壯大的品牌組合更使得企業的財務問題越來越突出。在產品品牌戰略中，由于各個品牌需要保持自己的差異和個性，所以對每一個品牌的打造都需要單獨投資的產品研發、單獨投資的廣告和促銷，而各個產品品牌之間卻不能從根本上共享廣告、促銷等方面的營銷資源。而打造一個強大的公司品牌， 當公司品牌的整體營銷活動替代了個別產品的營銷努力后，營銷費用和廣告費用的降低將帶來明顯的成本節約效率。
【關鍵詞】 戰略管理會計； 財務體系； 高新技術企業
中圖分類號：F234.3文獻標識碼：A文章編號：1004-5937（2014）16-0032-04無論對于企業界還是學術界來說，戰略管理會計都是一個很新的概念，而且整個理論體系還有許多需要發展和完善的地方。雖然國內外許多學者都按照自己的分析與理解給出了定義，但目前還沒有業內公認的統一概念。不過，學者們對于學科的屬性倒是很有共識，他們大都覺得戰略管理會計有機融合了企業戰略管理以及管理會計。戰略管理會計能夠幫助管理者借助整合企業生產、營銷、財會、技術等部門實現企業的戰略目標，實施戰略管理會計需要高度融合企業內的不同部門，進而實現所有部門的價值最大化。企業實施戰略管理會計就是要幫助自身認清能夠取得市場競爭優勢的核心制勝因素，進而實現自身的戰略目標，維持企業長久發展的動力。本文以主要生產BMQ光學產品的A公司為研究對象，探討戰略管理會計在企業的具體實施過程。
一、戰略管理會計體系的構建
本文以A公司的實際情況為基礎，結合當前理論界對于戰略管理會計體系的分析與研究，設計了具有更高針對性與實用性的戰略管理會計體系（圖1）。
設計A公司的戰略管理會計架構時：首先，應該設定好企業發展戰略的目標；其次，細致分析當前企業的外部環境，這里針對外部環境的分析就是分析市場中主要的競爭對手；再次，建立起基于戰略管理的信息系統、構建現代的企業文化、推進人力資源的戰略管理、管理經營戰略成本；最后，為A公司建立具有更高針對性與實用性的戰略管理會計體系。
二、戰略管理會計體系的實施
（一）A公司的外部環境
選定A公司2010年的經營數據為樣本分析其外部環境。2010年，我國BMQ產品的總需求共計50.33億元，比2009年提高了14.6%。2005年至2010年的BMQ產品需求變化見圖2。
通過圖2不難看出，2005年至2010年BMQ產品總需求呈現出不斷增加的態勢，僅依靠國外進口已經無法滿足我國對BMQ產品的實際需求，因此，A公司能夠有效填補我國BMQ產品需求量大于進口量的缺口。
2010年，我國BMQ產品的總進口額高達5.78億美元，比2009年提高了19.8%。國內市場中來自國外的產品占到了八成的市場份額。2005年至2010年我國BMQ產品總進口額與增長比率見表1。
借助表1的數據不難看出，現在的當務之急就是要提升產品的檔次，擴大生產規模，提升國內產品的市場占有率，這樣就能夠抓住行業發展的先機。
（二）戰略目標
通過市場調研與數據分析，筆者認為A公司的戰略目標應該定為：做最先進的光學器材，力爭成為亞洲頂級的BMQ產品生產企業，國際知名的BMQ產品生產商，以品牌作為企業發展的推動力。
（三）建立基于戰略管理的信息系統
這里需要做的就是對舊有系統的補充、完善與拓展。
1.補充戰略模型
增加戰略模型庫到A公司舊有的信息系統里，并制定出公司未來發展的長期戰略。
2.拆解過去的成本預算
把過去成本預算拆分為短期與戰略兩類。既然公司力爭發展成為國際知名的產品生產商，那么就應該在管理好短期成本的預算的同時為以后的長遠發展奠定基礎，對公司實施戰略成本的預算及管理。
3.重建業績考核體系
重建企業舊有的業績考核體系，以戰略發展為立足點考核企業的業績。A公司可以借助戰略績效考核體系激勵以及監督不同級別的管理者，再把結果發回到戰略管理會計的信息系統之中，這樣公司就可以及時發現經營以及管理中存在的不足與問題，從而幫助管理者及時制定并采取臨時應對措施，或者修改企業的戰略目標以及經營方案等。為了提升戰略管理的有效性，企業進行戰略業績考核的時候不能僅僅選取財務數據的指標，還應該選擇一些可以反映企業核心競爭力的非財務指標。
4.建設信息系統
A公司需要設立專門的信息管理部，部門的主要職責就是搜集國內外BMQ產品技術的最新動態、市場的競爭情況、市場需求變動情況等對公司發展至關重要的信息，并將搜集到的信息及時上載到信息系統中。這樣有關人員就能夠及時掌握最新行業資料，并借助有效的系統集成讓公司的信息系統和其他管理系統完美對接。
公司必須實現自身內部的連網，要對重要的生產技術相關資料進行數據加密處理，從而實現由原材料到產品生產，再到產品銷售，最后到利潤實現全過程的資源共享，進而避免出現賬實不符、信息更新不及時等舊有系統中的問題。
（四）建立現代的企業文化
1.建立學習型企業
A公司建立學習型企業的過程中，領導層需要注意以下方面：首先，應為企業員工建立起共同的發展愿景，提升團隊意識，加大培訓力度，鼓勵員工深造與提升自我；其次，扁平化公司的組織結構，取消那些沒有意義的信息中轉站，強化公司的管理；最后，公司也要提升自己的學習能力，時時觀察市場環境以及需求的變化，多向成功的國外企業學習經驗，構建知識聯合體，從戰略角度提升企業的核心競爭力。
2.共享企業的知識
這里所說的知識共享，即是公司的員工通過彼此交流把自己掌握與理解的知識和企業其他員工分享，從而實現把個人知識升級為企業知識的過程。在借助頭腦風暴等手段實現知識共享的環節中，極易創造出新的知識，因此，知識共享有時會帶來出人意料的結果。
3.將顧客滿意定為企業生產經營的核心目標
A公司必須把提升顧客的滿意度定為企業生產經營的核心目標，領導層分析以及調整企業的生產經營安排時應將最大化顧客利益放在第一位考慮。企業按照“向顧客提供讓他們最滿意的產品以及服務”的宗旨，制定具體的戰略目標與戰術計劃，只有這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
4.建立以人為本的發展導向
企業想要取得長遠的發展，就必須重視人才。一個高素質的人才團隊、一個管理能力卓越的管理團隊、一個操作以及執行能力都無可挑剔的員工團隊，是企業實現戰略目標的重要保證。因此，為吸引并留住優秀人才，A公司需要建立以人為本的發展導向。公司若想留住人才，就必須向員工提供有吸引力的福利，如：無息房屋貸款、業績考核獎勵等。只有企業堅持以人為本的理念，員工才能將心放在企業中，全身心地為企業發展服務。
（五）開展人力資源的戰略管理
A公司制定了一整套人才培養以及保留戰略：公司改制的時候，為那些技術骨干以及優秀人才分配了一定的股權；研發人員則采用項目經理負責制，工資分為基本工資、項目獎金、績效獎金；加強和高校之間的合作，組織員工攻讀在職工程碩士；向尚未購房的技術骨干以及優秀人才提供免息房屋貸款；中高層管理以及產品銷售人員按照實際績效計算年薪。
A公司的領導層設計了專門面向一線員工的待遇方案：
總工資=基本工資+項目獎金+業績提成
這里，基本工資：按照勞動合同的協議工資執行；項目獎金：只要立項的項目完成了樣機，即向一線員工發放項目獎金；業績提成：將項目立項開始起，兩年內銷售毛利中的一定比例作為業績提成。業績提成的分配見表2。
（六）開展成本的戰略管理
1.戰略定位
（1）成本領先戰略
該戰略是所有戰略里最簡單直接的一種。在該戰略的指引下，企業核心目標就是力爭成為行業中的低成本生產商，即在生產的產品或者提供的服務沒有明顯差異的情況下，盡可能壓縮成本，從而在競爭中處于有利位置。結合A公司的具體情況，低成本戰略具有很強的可操作性。A公司在行業技術方面擁有領先優勢，因此能使用價格相對較低的原材料進行生產，從而形成成本上的優勢。隨著BMQ產品市場的飛速發展，公司不但與國內很多企業搭建了合作通道，產品在國外也有不錯的銷路。
成本領先戰略最重要的就是企業必須成為行業內成本的絕對領先者，因此，成本領先非常看重先發制人這一策略。企業可以借助擴大生產規模、發揮學習效應等取得成本領先優勢。
（2）差異領先戰略
如果企業可以向顧客提供獨一無二，或者對顧客來說不僅僅是價格便宜的產品時，企業就擁有了不同于競爭對手的優勢。差異領先戰略需要企業能夠針對顧客普遍關注的某些方面在行業內一枝獨秀，或者是在幾乎沒有成本差距拉大空間的情況下，提供比對手更加優質的產品，從而體現經營的差異性。這里需要注意的是，這種差異必須是顧客期待或者愿意接受的。
A公司的實際情況是，其產品在國內沒有任何競爭對手能與之抗衡，公司領先的技術為差異化戰略奠定了堅實基礎，而且細致周到的售后服務也為公司積累了龐大的客戶群。不僅成本更加低，而且產品也具有明顯的差異性，使得A公司在國內外市場都具有良好的競爭力。
通常實現經營差異要付出較高的代價，雖然其不可以直接降低產品的成本，卻能夠借助價格溢價或者提升銷量來降低總成本。如果企業得到的總收益多過為實現經營差異投入的成本，那么經營差異就讓企業取得了競爭的優勢，進而推動企業的長期發展。
（3）生命周期戰略
該戰略能夠有效指導企業進行戰略成本的管理。處于導入期以及成長期的時候，A公司選擇了發展戰略，這樣能夠提升產品的市場份額，為此公司投入大量資源，實現了差異領先，甚至犧牲了部分短期收益；處于成熟期的時候，公司選擇了固守戰略，這樣能夠鞏固已有的市場份額并保住已有的市場地位，公司非常關注成本的領先優勢，盡量延長優勢的時間長度；處于衰退期的時候，公司選擇收獲以及撤退戰略，這樣能夠最大化預期收益。
2.價值鏈
借助價值鏈分析，企業能夠找出幫助其降低成本、提升利潤的方式與方法。企業銷售產品給顧客的時候，也把產品的價值交到了顧客手中。基礎價值鏈反映出企業的價值流向全過程是由原料供應商開始，到最終消費者結束的，企業可以借助一體化價值鏈的環節來降低自身成本。企業借助價值鏈分析能夠讓領導層更加清晰地掌握企業的核心價值、在價值鏈中的地位、自身和競爭對手之間的關系、自身的競爭力、競爭對手的競爭力等，從而準確制定企業未來的發展戰略。一體化價值鏈具體可以分為：
（1）后向一體化
對于A公司來說，每種原材料都有非常穩定的供應商，而且已經建立起了長期的合作關系，通過內部的價格核算，公司令內控制度變得更加嚴格。
（2）前向一體化
對于A公司來說，其本身擁有巨大的成本優勢，因此進行了大力度的市場開發工作，把市場由國內推向了亞洲，進而推向全世界，為把企業打造為亞洲頂尖、世界知名的產品商做好了鋪墊。
3.成本動因
成本動因可以分為結構性與執行性兩類，不同的動因分析從不同角度幫助企業進行戰略的制定以及選擇。結構性的成本動因通常與規模經濟、產品種類、技術水平、生產經驗以及生產地址的選擇有關，不過也不是越多越好。假設A公司毫無計劃地擴大生產規模，必將導致成本劇烈上升，造成公司之前建立的經營平衡被打破，加重公司的經營負擔，減小公司的盈利空間，這樣肯定無益于公司的長期發展。假設放棄了正常的發展，止步于當前的發展狀況與市場地位，那么肯定會被行業內的競爭對手猛追猛打，進而丟掉當前的市場地位，將公司推入四面受敵的尷尬處境。因此，合理的戰略擴張是A公司應該做出的選擇。另外，因為A公司向來堅持以人為本的經營思想，重視員工在公司發展中的重要作用，鼓勵員工加入到企業的管理之中，這種方式的執行性成本動因分析可以幫助公司提升管理效率。
（七）戰略業績
當前進行戰略業績的評價主要有兩個視角：BSC與EVA。BSC關注非財務指標，EVA則關注財務指標。A公司有效融合了BSC與EVA進行戰略管理，科學設定了戰略業績評價體系。根據層次分析法（AHP）相關原則可以把A公司的戰略業績評價分為三層：第一層是用EVA來衡量的公司戰略目標；第二層是BSC包括的四個維度；第三層是體系中財務以及非財務指標。該體系的結構見圖3。
從圖3可以看出：第一層中，A公司選擇了用EVA衡量的財務指標，像銷售收入、純利潤等評價公司總的戰略目標；第二層中，使用了BSC的四個維度，不但包括財務維度，還引進了另外三個非財務指標維度；第三層其實是對第二層的細化。為了補充體系中的不足，A公司還制定了財務以及非財務指標的具體計算方法。非財務指標的具體計算方法見表3。
三、結束語
筆者以戰略管理會計的理論為基礎，將A公司作為研究對象，深入分析了戰略管理會計應該如何在公司內部實施，并借助為A公司構建戰略管理會計體系，幫助其以戰略發展的視角進行公司管理，進而提升自身的競爭力，最大化公司的長期價值。筆者以后還會繼續研究，力爭建立具有更加廣泛應用意義的戰略管理會計體系。
【參考文獻】
［1］ 李慧君.戰略管理與戰略管理會計［J］.中國集體經濟，2008（9）.
［2］ 史景培.戰略管理會計及其在我國的應用［J］.會計之友，2008（1）.
【關鍵詞】 市場滲透戰略;市場開發戰略;產品開發戰略;寶潔公司;法國歐萊雅公司
密集型戰略是一種充分利用了產品和企業的能力在一定的市場范圍內進行企業原有業務的發展的戰略。主要分為市場滲透戰略,市場開發戰略和產品開發戰略。
一、市場滲透戰略
市場滲透戰略是一項試圖通過增強市場效能來給現有市場中的現有產品及服務增加市場占有率的策略。包括增加營業員人數,增大廣告開支及加強宣傳力度或提出大量的促銷項目。市場滲透戰略具有很多優勢:風險低,且只需少量的資源投資,最重要的是它是贏得企業價值最大化的最直接的路徑。管理人員不應忽視產品市場中公司里所存在的產品組合,應該提升和維護現有產品和市場投資組合的競爭能力以此去盡全力探究它的潛力,設法擴展它的生長和利潤率。
以在中國生產的寶潔公司系列產品為例,進軍中國市場以后,寶潔公司采取以昂貴價格賣出的策略,到了20世紀90年代后期,供不應求的局面轉而變為供過于求的狀態,寶潔公司的高價策略給市場遺留了一個巨大的漏洞,使市場缺少中等價格和低價的商品。1998年,寶潔公司產品的銷售額開始大幅度的下滑,在隨后的兩年里,寶潔公司的銷售額持續下降,它的市場占有率已經從40%下降到60%,其余與它競爭的公司則正在發展,如聯合利華和武漢的絲寶集團等公司。寶潔公司決心實施市場滲透戰略,決定從以前被忽視的低端市場入口來壓制地方日化企業。2003年11月中旬,寶潔公司引入了200 mL瓶裝的飄柔產品,零售價僅為9.9元,同品種飄柔產品的正常價格是13.5元。
寶潔集團中國分公司的總裁稱降價是寶潔公司戰略轉移的第一步,飄柔的自主定價權給予寶潔公司使用更多可變價格的便利,寶潔公司通過開發低端市場在市場滲透中獲得了成功。從上述的例子中,可以得出這樣一個結論,旨在徹底開發現有產品組合的收入潛力的市場滲透戰略是企業生存的基本保障措施。當現有市場還未飽和且現有顧客的使用率可能增加時,企業即可實行市場滲透戰略,降低產品價格則是實施此項策略的頗具成效的一種方式。
二、市場開發戰略
市場開發戰略是由現有產品的組合和新的市場投資組合的。它包括將現有的產品或設備投入到新的地理區域的使用當中。有三種主要的途徑去完成市場開發戰略:(1)本地市場或將潛在客戶融入一個新的市場; (2)開拓本地市場的新的營銷渠道,包括聘請新類型的中介機構和增加傳統中介類型機構的數量;(3)開拓國外地區或市場。
為了加快在化妝品戰略布局的步伐,歐萊雅公司推出了小護士和羽西,完全覆蓋了高、中、低端的中國化妝品市場。借助小護士折扣渠道的幫助,歐萊雅公司對旗下的另外一些諸如美寶蓮進行打折出售,比以前成倍的打折出售,提高了歐萊雅化妝品在當地的產量,節省了開支。從歐萊雅公司的例子,可以看出當新的市場未開發或者存在未飽和的市場或者一個基礎工業正在向全球范圍內發展的時候,可以利用市場的發展戰略,以增加新的銷售渠道,利用各種中介機構,開拓新的市場。
三、產品開發戰略
產品開發戰略,是一個旨在增加或修改完善現有產品或者服務的銷售策略,產品開發通常需要大量的研究和開發經費支出。這一戰略的核心內容是,以刺激顧客的新需求,引導高品質的產品和新品種的消費趨勢。產品發展戰略主要有四種類型,導致基礎發展戰略,繼式發展戰略,替展戰略和混合型發展戰略。
2000年3月份,飄柔洗發水推出了特別適合中國消費者使用的以何首烏為原料的洗發水,一個月后,寶潔公司推出了第一個中藥配方洗發水產品――潤妍,潤妍在2002年的4月份退出了洗發水市場。從那時起,飄柔完全掌控了中國洗發水市場。寶潔公司加強了“飄柔”的概念,飄柔去屑洗發水,飄柔烏發洗發水,飄柔人參系列洗發水,飄柔烘焙系列洗發水,在這一階段新產品的開發完全是產品根據市場滲透戰略的開發,這顯然是在鞏固現有市場份額。
從上面的例子中,可以得出結論:當一個組織已經有了成功的產品,且產品生命周期和組織在成熟階段,尤其是具有強大的研發能力的,適合采用產品開發戰略。一個企業,是難以同時實施市場滲透戰略,市場開發戰略和產品開發戰略,這三種類型不管是在管理或者行動上都大有不同。只要企業能夠把握競爭對手的不同類型,掌握其發展變化的方向,就不會處在一個尷尬的局面,并最終取得成功。
參考文獻
[1]李海艦,聶輝華.企業的競爭優勢來源及其戰略選擇[J].中國工業經濟.2002(9)
關鍵詞：公司創業；戰略變革；創業導向
作者簡介：馬一德(1967－)，男，吉林長春人，管理學博士，北京大學光華管理學院博士后研究人員，主要從事戰略管理和公司創業理論研究；龍正平(1976－)，男，湖南株洲人，管理學博士，現在中國人壽股份總公司工作，主要從事戰略管理和公司創業理論研究；范利民(1971－)，男，湖南邵陽人，廣西大學商學院副教授，主要從事金融投資研究。
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006－1096(2007)05－0096－04 收稿日期：2007－07－23
規模和時間沉淀帶來的官僚作風使很多大公司失去了靈活的應變能力和創新能力，從而在日益激烈的全球競爭和動態環境中，陷入增長停滯，甚至出現被小公司超越的困境。因此，大公司的創業能力成為學術界和實踐界廣泛關注的課題。自從20世紀80年代以來，創業活動已從個體層面拓展到公司層面，創業精神開始成為人們的思維方式和行動指南。許多實證研究表明，公司創業(Corporate Entrepreneurship，簡稱CE)在提高公司業績和為組織創造財富方面能夠產生積極的作用。
在過去的20年間，戰略管理專家主要的研究范圍集中于建立競爭優勢所需做出的決策和行動上(Hitt，Ireland&Hoskesson，2001)，是以績效為導向；而創業學專家則主要研究如何把握并利用那些可以擴展現有產品和服務的機會，從而創建新的企業(Venkataraman，1997)，是以創新為導向。戰略管理理論與公司創業理論的融合是未來研究的趨勢。但是從現有的國內外文獻來看，公司創業與戰略變革之間的內在關系和本質聯系并沒有得到深入研究。所以，本文力圖探討公司創業與戰略變革之間的兩層因果聯系。首先探討不同公司創業類型如何導致不同的戰略變革狀態；其次，從逆向的角度出發，討論既定的戰略變革狀態需要通過怎樣的公司創業行為來實現，即不同戰略變革狀態需要怎樣的創業導向程度。
一、公司創業類型與創業導向
公司創業就是與已建公司的創業行為緊密聯系的創業決策、過程及其結果。它是建立在識別市場機會和資源新組合基礎之上、以創新和戰略變革為核心的組織特征和組織行為。
(一)公司創業類型
由于概念和定義的不一致，公司創業研究范疇至今仍未在國際學術界得到清晰的界定。因此，不同的學者從不同的角度提出了對公司創業類型的劃分。Guth和Ginsberg(1990)將公司創業劃分為兩個戰略管理上的選擇：公司冒險(corpo-rate venturing，或翻譯為公司風險投資)和對公司進行轉變的戰略更新。Thomberry(2001)將公司創業劃分得更細，確認了四個類型：公司冒險、內創業(intrapreneunng)、組織變革和產業規則的破除。
Covin和Miles(1999)確認了四種公司創業：持續再生(sustained regeneration)、組織回春(organizational rejuvenation，或翻譯為組織年輕化)、戰略更新(strategic renewal)和領域重構(domain redefinition)，它們分別與公司引入新產品和進人新市場的組織能力、組織本身、組織在現有環境中執行戰略和組織創造與開拓新產品市場領域等有關。Covin和Miles(1999)按照Hunt(1983)提出的一套概念分類標準進行分類，基本上滿足有效性、充分性和有用性，但不滿足互斥性和完備性(colleetively exhaustive)。這種公司創業的分類方法在后來的文獻中多次被引用和采用。
持續再生是一種最能得到承認和接受的公司層級的創業活動，是指公司不斷地引入新的產品和服務或者進入薪市場。典型的有3M和Motorola公司，這些公司號稱創新機器。雖然它們的經營跨越多個領域，但是它們共同的特征是創業型文化、靈活的組織結構、迅速作出決策的能力和對現狀的不滿。
組織回春是指通過改變其內部流程、組織結構和(或)能力來尋求維持或改善其競爭地位。這種現象在公司創業文獻中有時也稱組織更新(Httrst et al.，1989)、公司更新(stopford&Baden-Fuller，1990)。它們之間的區別在于，后者經常包含了戰略和組織的同時改變，而組織回春僅僅以組織本身作為創新的目標和焦點，通過提高已有戰略的執行力來改善或提高競爭力，當然這需要經常重組企業的價值鏈或改變內部資源的配置模式。例如跨國企業寶潔公司在1999年通過廣泛地采用條形碼技術來改善其存貨和配送系統。這項技術不僅使寶潔公司的物流系統發生了革命性的改變，而且使它通過制定競爭對手賴以評判的客戶服務標準，維持了一個領先消費品公司的地位。克萊斯勒汽車公司在20世紀末徹底改變了其生產和制造汽車的流程。通過采用一種所謂的平臺(plafform)團隊結構，克萊斯勒公司將整個公司的管理者和雇員聚集在一起，以取得強大的和有效的職能整合。這種流程的再造，給公司的產品開發周期和產品質量帶來了積極的影響，從而使其保持了在全球汽車行業的領先地位。
戰略更新是指組織從根本上改變其競爭的方式來重新定義它與市場或產業競爭者的關系。組織回春的中心點是組織本身，而戰略更新的中心點是在其環境情景下的公司，特別是指調和組織與環境界面的戰略。這個定義與其他的學者有所不同。Guth和Ginsber(1990)將戰略更新定義為：通過更新組織賴以建立的關鍵思想所導致的組織轉型(transformation oforgmaization)。而在這里戰略更新必然意味著實施一個新的業務競爭戰略。新的業務戰略在實踐方式上與過去明顯不同，并能更好地利用組織資源或更能充分地利用產品市場中的機會。例如，Hamrley&Davidson摩托車公司通過戰略更新創造了一個全新的Harndey&Davidson公司。它不再滿足于作為一個美國公司的聲譽和以制造古典式樣的摩托車為其競爭基礎。通過在產品和過程上的R&D以及采取市場導向，Hamrley&Davidson徹底改變了其競爭基礎。雖然其戰略仍然是以聚焦差異化戰略(niche-differentiation)為主，但其現在差異化的基礎是一流的質量、優越的服務和對顧客產品需求的快速響應。
領域重構是指創造了一個新的產品市場領域，而其他人并沒有認識到或者積極尋求開發這樣的市場領域。通過領域重構，創業型公司將競爭帶入了一個新的領域。在那里，公司
具有的先行者地位能為其保持持續的競爭優勢提供基礎。領域重構有兩種形式：一是迂回超越策略(bypass strategy)，是指公司通過超越策略來攻擊競爭對手；二是產品市場先驅策略。Golder和Tenis(1993)認為先驅者就是在一個新的產品類別中進行銷售的第一個企業。雖然兩者可以是指同一種現象，但是前者是指避免公司在目前不利的競爭地位中的總體脆弱性，而后者在本質上更加機會主義，也就是他們不是避免現行的環境，而是利用潛在的機會。一個很好的例子就是Sony~司就曾在消費電子行業中的視聽部分創造和開發了一個新的產品市場領域。自從Sony公司在20多年前引入Walkman后，很多競爭者涌入了這個產品市場。然而，由于Sony公司在此領域累積了一定的競爭優勢(比如專利保護、渠道和聲譽等)，所以直到現在，其競爭者還遠沒有達到或接近Sony公司在此領域成功的程度。
(二)公司創業導向
創業導向的出發點是描述一個創業型公司及其公司創業過程的關鍵特征。目前創業導向這個概念在實證研究的文獻中得到普遍應用，成為實證研究中、測量“公司創業度”的重要概念(construct)。1996年，Lumpkin和Dess在以前學者工作的基礎上，提出創業導向(EO)概念并擴展其意義，在其中加入自治性和競爭侵略性兩個維度，使創業導向成為具有五個維度的關于公司創業過程和特征的構念，被后來的學者們廣泛使用。他們就創業與創業導向作了區分：創業強調內容(content)，注重新進人；而創業導向則強調程序(process)，注重創業的過程、慣例與決策活動。如果以新進入行為(Burgelman，1983)來定義創業活動，那么創業可用來解釋新進人行為的組成(靜態的)，而創業導向則說明新進入行為的運作方式和邏輯(動態)。創業導向的五個重要維度分別是：(1)創新性(innovativeness)。就是指公司支持創造性活動和試驗的意愿、努力和行動，例如公司導人新產品或服務、重大革新、技術領先和開發新工藝的研發活動等等。(2)冒險性(risk taking)。是指公司即使在不知道創業機會是否能成功的情況下抓住創業機會并且未料后果的大膽地行動的意愿程度。(3)自治性(autonomy)。是個人或團隊提出構想或愿景以及將他們付諸實施的獨立行動。通常，它意味著在追尋機會方面的自我導向的能力和意愿(Lumpkin&Dess，1996)。在組織管理的意義上，它指組織成員或部門擺脫組織限制的決策和行動。(4)先動性(proactiveness)。先動性代表了市場領導者的一種遠見卓識。他們具有有預見性的行動并影響環境(Lumpkin&Dess，2001)。這與Miller和Friesen(197g)、Venkatraman(1989)關于先動性的觀點是一致的。(5)競爭侵略性(competitive aggressiveness)。指企業直接向競爭對手發起挑戰或是采取非傳統的競爭手段來鞏固自己的市場地位(或競爭優勢)的傾向，也就是Covin和Slevin(1991)所主張的“毀滅性打擊競爭者(undo the competitors)”，而不是“井水不犯河水(live and let live)”。
按照Lumpkin和Dess的定義，先動性和競爭侵略性分別表示了公司追求機會的意愿和積極反應對手(或環境)的意愿；先動性代表公司對環境機會的反應，而競爭侵略性代表公司對環境威脅的反應。競爭侵略性特指公司直接和強有力地挑戰對手以提高競爭地位，在市場中超過產業對手的傾向。它可能是主動性的(如公司進攻性地進入競爭對手的市場)，也可能是以反應為特征的(如公司捍衛自己的市場地位)。但總的來說，競爭侵略性是一種非常規的競爭意愿和競爭方式。例如，改變產業規則或競爭規則，設定雄心勃勃的市場份額目標并采取大膽步驟；經常采取大膽的行動，不惜犧牲部分利潤來實現雄心勃勃的市場占有計劃，或在營銷、質量和生產等方面主動與競爭對手較量等。
那么公司創業導向是否在實踐中具有普遍性呢?為此，很多學者采用了不同國家和不同文化背景下的樣本進行公司創業導向概念測量，驗證其是否具有跨文化的有效性和可靠性。Knight(1997)是最早進行公司創業導向跨文化檢驗的學者之一。他采用的樣本分別來自在語言和文化上都具有差異的加拿大英語區和法語區公司。他的研究結果表明，公司創業戰略概念的跨文化測量不僅具有一致的維度有效性，而且在聚斂有效性、差異有效性和可靠性的檢驗方面也是一致的。Antoeic和Hisrich(2001)對來自美國和斯洛文尼亞兩國的公司進行了跨文化的比較研究，其結論印證了Knight(1997)的研究結果。姜彥福和張健等人(2006)將創業導向的創新性、先動性和冒險性作為創業戰略概念的三個維度，采用Knight(1997)的ENTREPSCALE量表，并利用加拿大英語區公司、加拿大法語區公司和中國公司的樣本驗證了維度的有效性、概念的有效性和較好的內部一致性。
二、戰略變革與公司創業類型
波特教授曾指出，戰略就是在競爭中進行變化，其實質是決定該干什么；沒有變化，就沒有選擇的必要，因而也就無戰略可言。因此過去的二十多年，戰略變化也是學者們研究的一個重要對象。戰略變革(strategic change，也有人翻譯成戰略變化)是指企業同其環境的一致性隨著時間的變化在形式、內涵、狀態上所表現的差異(Van de Ven&Poole，1995)。所謂組織與環境的一致性就是企業用于達到其基本目標的最基本的資源分配以及同環境的交互作用的方式。這種一致性的變化包括兩方面的內容：1、由企業經營范圍、資源配置、競爭優勢和其相互作用協同所界定的企業戰略內容的變化；2、為發起和實施內容變化而形成的外部環境的變化(Hofer&Schendel，1978)。目前與戰略變革有關的概念有很多，如戰略調整、戰略更新、戰略轉換、戰略創新和戰略漂移等。國內學者孫愛英、劉海潮和李恒(2004)對其中一些概念作出了辨析。但是這幾個概念的內涵與外延目前依然存在交叉和混淆的地方，在理論界至今也沒有一個比較一致和權威的觀點。本文在此不去詳細地厘清各個概念，僅在這里作出一個語義上的界定，并試圖從創新的角度將它們與公司內創業聯系起來。具體參見表1。
Hamel(1998)從創造價值的角度給出了戰略創新的定義：通過為顧客創造新的價值、使競爭者步調不一致而重新構建已經存在的產業模式的能力。即戰略創新就是企業隨著環境的變化打破舊有的戰略模式，形成新的價值創造模式的戰
略行為。從內涵上看，戰略創新著眼于內部運營機制和方式的創新。筆者認為，戰略創新就是組織通過改變其內部流程、結構和能力來維持或改善其競爭地位。從創新的角度來看，戰略創新重點在于流程的創新，這與公司創業中的組織回春內涵基本一致。也就是說，從事組織回春的創業活動，最終將導致公司戰略上的創新。
戰略更新就是組織尋求通過根本改變競爭方式來重新定義它與市場和競爭者的關系(Covin&Miles，1999)。Vobera，Baden-Fuller和Bosch(2001)認為，戰略更新可以被廣泛地定義為一個公司從事改變其依賴路徑的活動。Siinons(1994)指出，戰略更新簡單地說，就是實施一個新的業務戰略。在現有的公司創業理論領域，戰略更新也是僅限于這種現象：新的業務戰略跟過去的實踐明顯不同，其方式能更好地利用公司的資源或者能更全面地開發可得的產品市場機會。由此可以看出，戰略更新偏重于產品或服務領域的創新，從而形成新的業務單位戰略。例如，當IBM公司在20世紀60年代中期引入了“系統360”的大型計算機產品線時，它在大型機的主流市場上占據了2/3的市場份額。“系統360”的產品不僅代表了公司的一個新的產品線，而且也代表了公司在大型計算機市場競爭的一個新戰略。這個新的戰略強調與IBM產品技術的兼容性。這種不斷增強的價值基礎帶來的優勢可不是其競爭對手的簡單模仿可以取得的。給定行業領導者比較不愿意放棄或調整在過去已經產生了積極成果的產品，那些至少想改善其地位或者尋求領導者地位的公司比行業領導者可能更會實施戰略更新。所以，戰略變革理論中的戰略更新與公司創業中的戰略更新本身就是一個概念。
戰略轉型(strategy transformation)是指公司比較徹底地改變戰略內容，包括企業使命、遠景和戰略目標，這往往意味著公司進入了一個新的行業或市場。如IBM公司從2002年左右明確提出將戰略定位從IT制造商轉變為IT信息服務商，這使得公司的戰略內容發生了急劇的變化。從創新的角度來看，實施戰略轉型，公司就必須在產品、市場和流程方面發生重大改變，才能適應新的戰略要求。從公司創業的角度來，領域重構就是公司積極地創造新的產品市場，對企業戰略的影響就雷同于應急戰略；一旦成功，便成為了公司的正式戰略，從而導致公司戰略發生革命性的轉變。
戰略漂移(strategy drift)是指公司戰略隨著時間的變化逐漸發生變化。從創新的角度來看，它就是指公司在產品持續改進或創新、逐漸擴展相關市場領域的過程中，同時對企業的運營流程持續地進行改善和修正。從公司創業的角度來看，持續再生的創業活動最終導致戰略漂移，因為不斷地開發和引入新的產品(服務)或進入新的市場，就可能逐漸使公司偏離原來設定的戰略目標。這里最典型的有3M公司和GE電氣公司。3M公司每年都引入新的產品，至今公司的產品有6000種之多。很顯然，公司持續再生類型的創業活動，使公司戰略每年都會產生微妙的變化。
這里需要明確的是，戰略變革的參照點是公司自己，是與公司過去的戰略相比較；而公司創業行為從一定程度上來講，其參照點是公司外部，與競爭對手或市場相比較。所以，一定公司創業類型或公司內創業戰略能對應相應的戰略變革結果，但是反之不一定成立。例如一個公司以前從事水泥生產，后來從事普通鋼鐵產品生產，基本上算是一種戰略轉型，但是并不是公司創業活動的結果，也不是公司實行領域重構的創業活動所形成。進一步地，筆者從產品、市場和流程三個創新領域來劃分這四種戰略變革的類型，了解它們之間的空間位置，具體參見圖1。
三、戰略變革與公司創業導向
一、案例公司外部環境與戰略目標
（一）外部環境 以A公司2010年經營數據為例分析其外部環境。2010年，我國BMQ產品總需求共計50.33億元，比2009年提高14.6%。2005年至2010年的BMQ產品需求變化見圖2。從圖2不難看出，2005年至2010年BMQ產品總需求呈現出不斷增加的態勢，僅僅依靠從國外進口已經無法滿足我國對BMQ產品的真正需求，因此，A公司能夠有效填補我國BMQ產品需求量大于進口量的缺口。
2010年，我國BMQ產品的總進口額高達5.78 億美元，比2009年提高了19.8%。國內市場中來自國外的產品幾乎占到8成的市場份額。2005年至2010年我國BMQ產品總進口額與增長比率見表1。從表1不難看出，目前的當務之急就是要提升產品檔次，擴大生產規模，提升國內產品的市場占有率，這樣就能夠抓住行業發展的先機。
（二）戰略目標 通過市場調研與數據分析，應將A公司的戰略目標定為：做最先進的光學器材，力爭成為亞洲頂級的BMQ產品生產企業、國際知名的BMQ產品生產商，以品牌作為企業發展的推動力。
二、基于戰略管理的信息系統建立
（一）補充戰略模型 增加戰略模型庫到A公司舊有的信息系統中，并制定出公司未來發展的長期戰略。
（二）拆解成本預算 將成本預算拆分為短期與戰略兩類。既然公司力爭發展成為國際知名的BMQ產品生產商，那么就應該既管理好短期成本的預算，也為以后的長遠發展奠定基礎，對公司實施戰略成本的預算以及管理。
（三）重建業績考核體系 重建企業業績考核體系，以戰略發展為立足點考核企業業績。A公司可借助戰略績效考核體系激勵以及監督不同級別的管理者，再將結果發回到戰略管理會計的信息系統之中。這樣公司就能及時發現經營以及管理中存在的不足與問題，從而幫助管理者及時制定并采取臨時應對措施，或者修改企業的戰略目標以及經營方案等。為了提升戰略管理的有效性，企業進行戰略業績考核時不能僅僅選取財務數據的指標，還應選擇一些可以反映企業核心競爭力的非財務指標。
（四）建設信息系統 A公司需要設立專門的信息管理部，主要職責是搜集國內外BMQ產品技術的最新動態、市場的競爭情況、市場需求變動情況等對公司發展至關重要的信息，并將搜集到的信息及時上載到信息系統中，這樣有關人員就能夠及時掌握最新行業資料，并且借助有效的系統集成讓公司的信息系統和其它管理系統完美對接。公司必須實現自身內部的聯網，要對重要的生產技術相關資料進行數據加密處理，從而實現由原材料到產品生產，再到產品銷售，最后到利潤實現全過程的資源共享，進而避免出現賬實不符、信息更新不及時等問題。
三、案例公司現代企業文化
（一）建立學習型企業 A公司建立學習型企業的過程中，領導層需注意以下幾方面：首先，應為企業員工建立起共同的發展愿景、提升團隊意識、加大培訓力度、鼓勵員工深造與提升自我；其次，扁平化公司的組織結構，取消那些沒有意義的信息中轉站，強化公司的管理；最后，公司要提升自己的學習能力，時時觀察市場環境以及需求的變化，多向成功的國外企業學習經驗，構建知識聯合體，從戰略角度提升企業的核心競爭力。
（二）共享企業知識 這里所說的知識共享，即是公司的員工通過彼此交流把自己掌握與理解的知識與企業中其他員工分享，從而實現將個人知識升級為企業知識的過程。在借助頭腦風暴等手段實現的知識共享環節中，極易創造出新的知識，因此，知識共享有時會帶來出人意料的結果。
（三）將顧客滿意定為企業生產經營的核心目標 A公司必須將提升顧客滿意度定為企業生產經營的核心目標，領導層分析以及調整企業的生產經營安排時應將顧客利益最大化放在第一位考慮。企業按照“向顧客提供讓他們最滿意的產品以及服務”的宗旨，制定具體的戰略目標與戰術計劃，只有這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
（四）建立以人為本的發展導向 企業要取得長遠發展，就必須重視人才。一個高素質的人才團隊、一個管理能力卓越的管理團隊、一個操作以及執行能力都無可挑剔的員工團隊，是企業實現戰略目標的重要保證。因此，為了吸引以及留住優秀的人才，A公司需要建立以人為本的發展導向。公司若想留住人才，就必須向員工提供具有吸引力的福利，如無息房屋貸款、業績考核獎勵等。只有堅持以人為本的理念，才能讓員工全身心地為企業發展服務。
四、案例公司人力資源戰略管理
（一）技術骨干及優秀員工激勵機制 A公司制定了一整套人才培養以及保留戰略：公司改制時，為技術骨干以及優秀人才分配了一定的股權；研發人員則采用項目經理負責制，工資分為基本工資、項目獎金、績效獎金；加強與高校之間的合作，組織員工攻讀在職工程碩士；向尚未購房的技術骨干以及優秀人才提供免息房屋貸款；中高層管理者以及產品銷售人員按照實際績效計算年薪。
（二）一線員工薪酬方案 A公司的領導層設計了專門面向一線員工的待遇方案：總工資=基本工資+項目獎金+業績提成，其中：基本工資按照勞動合同的協議工資執行；項目獎金一項，只要立項的項目完成了樣機，即向一線員工發放項目獎金；業績提成一項，將項目立項開始起，兩年內銷售毛利中的一定比例作為業績提成，業績提成的分配見表2。
五、案例公司成本戰略管理
（一）戰略定位 主要分為以下三種戰略：
（1）成本領先戰略。該戰略是所有戰略中最簡單直接的一種。在該戰略的指引下，企業核心目標就是力爭成為行業中的低成本生產商，即在生產的產品或者提供的服務沒有明顯差異的情況下，盡可能壓縮成本，從而在競爭中處于有利位置。結合A公司的具體情況，低成本戰略具有很強的可操作性。A公司在行業技術方面擁有領先優勢，因此能使用價格相對較低的原材料進行生產，從而形成了成本上的優勢。隨著BMQ產品市場的飛速發展，公司不但與國內很多企業搭建了合作通道，產品在國外也有不錯的銷路。成本領先戰略最重要的特征就是企業必須成為行業內成本的絕對領先者，因此，成本領先非常看重先發制人這一策略。企業可以借助擴大生產規模、發揮學習效應等取得成本領先優勢。
（2）差異領先戰略。如果企業可以向顧客提供獨一無二，或者對顧客來說不僅僅是價格便宜的產品時，企業就擁有了不同于競爭對手的優勢。差異領先戰略需要企業能夠針對顧客普遍關注的某些方面在行業內一枝獨秀，或者是在幾乎不存在將成本差距拉大空間的情況下，提供比對手更加優質的產品，從而體現經營的差異性。這里需要注意的是，這種差異必須是顧客期待或者愿意接受的。A公司的實際情況是，其產品在國內沒有任何競爭對手能與之抗衡。公司領先的技術為差異化戰略奠定了堅實基礎，而且細致周到的售后服務也為公司積累了龐大的客戶群，不僅成本更加低，產品也具有明顯的差異性使得A公司在國內外市場都具有良好的競爭力。通常實現經營差異要付出較高的代價，雖然其不可以直接降低產品的成本，但卻能夠借助價格溢價或者提升銷量來降低總成本。如果企業得到的總收益多過為實現經營差異投入的成本，那么經營差異就讓企業取得了競爭的優勢，進而推動企業長期發展。
（3）生命周期戰略。該戰略能夠有效指導企業進行戰略成本的管理。處于導入期以及成長期時，A公司選擇了發展戰略，這樣能夠提升產品的市場份額，為此公司投了大量資源，實現了差異領先，甚至犧牲了部分短期收益；處于成熟期時，公司選擇了固守戰略，這樣能夠鞏固已有的市場份額并保持住已有的市場地位，公司非常關注成本的領先優勢，盡量延長優勢的時間長度；處于衰退期時，公司選擇收獲以及撤退戰略，這樣能夠最大化預期收益。
（二）價值鏈 借助價值鏈分析，企業能夠找出可以幫助其降低成本、提升利潤的方式與方法。企業銷售產品給顧客時，也將產品的價值交到了顧客手中。基礎價值鏈反映出企業的價值流向全過程是由原料供應商開始，到最終消費者結束的，企業可以借助一體化價值鏈的環節來降低自身成本。企業借助價值鏈分析能夠讓領導層更加清晰掌握企業的核心價值、在價值鏈中的地位、自身和競爭對手之間的關系、自身的競爭力、競爭對手的競爭力等，從而準確制定企業未來的發展戰略。一體化價值鏈具體可以分為：（1）后向一體化：對于A公司來說，每樣原材料都有非常穩定的供應商，而且已經建立起了長期的合作關系，通過內部的價格核算，公司令內控制度變得更加嚴格。（2）前向一體化：對于A公司來說，其本身擁有巨大的成本優勢，因此進行了大力度的市場開發工作，把市場由國內推向了亞洲，進而推向全世界，為將企業打造為亞洲頂尖、世界知名的BMQ產品商做好了鋪墊。
（三）成本動因 成本動因可以分為結構性與執行性兩類，不同的動因分析從不同角度幫助企業進行戰略的制定以及選擇。結構性的成本動因通常與規模經濟、產品種類、技術水平、生產經驗以及生產地址的選擇有關，但也不是越多就越好。若A公司毫無計劃地擴大生產規模，必將導致成本劇烈上升，造成公司之前建立的經營平衡被打破，加重公司經營負擔，減小公司的盈利空間，這樣肯定無益于公司的長期發展；但若假設放棄了正常的發展，止步于當前的發展狀況與市場地位，將會被行業內的競爭對手趕超，進而丟掉當前的市場地位，使公司陷入四面受敵的尷尬處境。因此，合理的戰略擴張是A公司應該做出的選擇。另外，由于A公司一直堅持以人為本的經營思想，重視員工在公司發展中的重要作用，鼓勵員工加入到企業的管理之中，這種方式的執行性成本動因分析可以幫助公司提升管理效率。
六、案例公司戰略業績評價
當前進行戰略業績的評價主要有兩個視角：BSC與EVA。其中，BSC關注非財務指標，EVA則關注財務指標。A公司有效融合了BSC與EVA進行戰略管理，科學設定了戰略業績評價體系。根據AHP原則可以把A公司的戰略業績評價分成3層，第一層是用EVA來衡量的公司戰略目標；第二層是BSC包括的四個維度；第三層是體系中財務以及非財務指標。該體系結構見圖3。
從圖3可以看出：第一層中，A公司選擇了用EVA衡量的財務指標，像是銷售收入、純利潤等評價公司總的戰略目標；第二層中，使用了BSC的四個維度，其中不但包括了財務維度，還引進了另外三個非財務指標維度；第三層其實就是對第二層的細化。為了補充體系中的不足之處，A公司還制定了財務指標以及非財務指標的具體計算方法，其中非財務指標的具體計算方法見表3：
筆者以戰略管理會計的理論為基礎，將A公司作為研究對象，深入分析了戰略管理會計應該如何在公司內部實施，借助為A公司構建戰略管理會計體系，能夠幫助其以戰略發展的視角進行公司管理，進而提升自身的競爭力，最大化公司的長期價值。
參考文獻：
