時(shí)間：2024-03-26 09:50:29
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關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;風(fēng)險(xiǎn)管理
按照國資委2006年6月的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，財(cái)政部等五部委2008年6月的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，筆者所在單位深入開展了全面風(fēng)險(xiǎn)管理，了《全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告》、《內(nèi)控控制管理手冊(cè)》。然而，在工作實(shí)踐中，就內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)上有一定的誤區(qū)，導(dǎo)致對(duì)提升內(nèi)控體系執(zhí)行的有效性和全面風(fēng)險(xiǎn)管理（以下簡稱風(fēng)險(xiǎn)管理）水平帶來一定的影響。
一、內(nèi)控控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)
1.認(rèn)為內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理是相互獨(dú)立的。認(rèn)為二者雖有共同點(diǎn)，但是從方式方法手段上看仍有本質(zhì)的區(qū)別；有的認(rèn)為從管控的目的上看，不完全一致；還有的認(rèn)為，從企業(yè)的業(yè)務(wù)上看，二者關(guān)注的重點(diǎn)不一樣，據(jù)此認(rèn)為是相互獨(dú)立的。
2.內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的作用被夸大。認(rèn)為有了內(nèi)控體系和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，企業(yè)就可以高枕無憂，希望內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理可以確保企業(yè)的成功，確保企業(yè)法律法規(guī)的遵循性、確保財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性。
3.內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性被忽略。認(rèn)為傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式，就可以解決內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理所要達(dá)到的目標(biāo)，而無須另立理論與方法，他們主張應(yīng)該看到與原有的傳統(tǒng)管理模式的差異，應(yīng)該看到新的管理模式帶來的風(fēng)險(xiǎn)和巨大成本。
4.認(rèn)為內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)就是整章建制。認(rèn)為內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，就是建章立制，理解為簡單的制度建設(shè)。
5.認(rèn)為內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理理念難于適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀。新的管理理念和技術(shù)，與企業(yè)原有的管理體系和觀點(diǎn)之間存在較在的差距，認(rèn)為在COSO理念下建立的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理模式不適合于企業(yè)現(xiàn)狀。
二、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的聯(lián)系
1.二者的驅(qū)動(dòng)因素是一致的。無論是風(fēng)險(xiǎn)管理還是內(nèi)部控制，從其在中西方的發(fā)展史上我們可以看出，最初的驅(qū)動(dòng)因素在于滿足監(jiān)管要求。隨著認(rèn)識(shí)上的不斷創(chuàng)新，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，驅(qū)動(dòng)因素變?yōu)槭紫仍谟谝?guī)避風(fēng)險(xiǎn)管理失效會(huì)導(dǎo)致難以預(yù)計(jì)的損失，其次才是為了滿足監(jiān)管要求。
2.二者的主體是一致的。它們都是由“企業(yè)董事會(huì)、管理層以及其他人員共同實(shí)施的”，強(qiáng)調(diào)了全員參與的觀念，指出各方在內(nèi)控控制或風(fēng)險(xiǎn)管理中應(yīng)有的角色與職責(zé)。
3.二者都是一個(gè)“動(dòng)態(tài)的管理過程”。二者的有效性都是在某一時(shí)點(diǎn)的一個(gè)狀態(tài)，不能當(dāng)做某種靜態(tài)的東西，也不是單獨(dú)或額外的活動(dòng)。是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、發(fā)現(xiàn)新問題、解決新問題的不斷修正、循環(huán)往復(fù)的過程，并滲透于企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)管理活動(dòng)中。
4.二者的目標(biāo)有共同點(diǎn)。都是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供合理保證。風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)有四類，其中三類與內(nèi)控控制相重合，即報(bào)告類目標(biāo)、經(jīng)營類目標(biāo)、和遵循類目標(biāo)。但報(bào)告類目標(biāo)有所擴(kuò)展，它不僅包括財(cái)務(wù)報(bào)告的準(zhǔn)確性，還要求所有對(duì)內(nèi)外的非財(cái)務(wù)類報(bào)告準(zhǔn)確可靠。
5.二者的作用是一致的。都是為了防范風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制的最重要目的之一就是防范風(fēng)險(xiǎn)，沒有風(fēng)險(xiǎn)防范這一既重要又明確的目的，內(nèi)部控制的存在就大打折扣，至少發(fā)揮作用的空間會(huì)受到極大的限制。
6.二者的組成要素上看，風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的組成要素有五個(gè)方面是重合的，即控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。這些重合是由它們目標(biāo)的多數(shù)重合及實(shí)現(xiàn)機(jī)制相似決定的。風(fēng)險(xiǎn)管理增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策三個(gè)要素，增加了戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)內(nèi)部控制框架進(jìn)行拓展，把內(nèi)部控制帶到了一個(gè)更加寬泛的管理視角。
7.從二者的方法上看，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)普遍存在于生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，風(fēng)險(xiǎn)信息的取得是實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的前提，收集不到風(fēng)險(xiǎn)信息，風(fēng)險(xiǎn)管理就無從談起。而內(nèi)部控制是通過全方位建立過程控制體系、描述關(guān)鍵控制點(diǎn)和以流程形式直觀表達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)過程而形成的管理規(guī)范。這恰好為風(fēng)險(xiǎn)信息的收集提供了極大的方便，可見內(nèi)部控制是作為風(fēng)險(xiǎn)管理的一種重要手段而存在的。
三、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的區(qū)別
1.在定義上不一致。在COSO委員會(huì)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架中，把風(fēng)險(xiǎn)定義為“對(duì)企業(yè)的目標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響的事件發(fā)生的可能性”，將風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)區(qū)分開來。而在C O S O委員會(huì)的內(nèi)部控制框架中，沒有區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。
2.在理念上不一致。內(nèi)部控制解決的是流程問題，包括業(yè)務(wù)流程、管理流程中的風(fēng)險(xiǎn)控制，解決的是“正確地做事”。而風(fēng)險(xiǎn)管理解決的不僅是流程問題，更要解決戰(zhàn)略決策、應(yīng)急處理；不僅要解決當(dāng)前問題，更要預(yù)測(cè)和應(yīng)對(duì)將來可能發(fā)生的問題；不僅要解決“正確地做事”，關(guān)鍵要解決“做正確的事”。風(fēng)險(xiǎn)管理把機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)視為企業(yè)的特殊資源，通過對(duì)其管理，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而內(nèi)部控制則是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，實(shí)施的遵循性控制活動(dòng)，它無法防范管理層非理性風(fēng)險(xiǎn)和凌駕于管理制度以上的決策風(fēng)險(xiǎn)。
3.在目標(biāo)上不一致。風(fēng)險(xiǎn)管理增加了戰(zhàn)略目標(biāo)，這意味著風(fēng)險(xiǎn)管理不僅僅是確保經(jīng)營的效率與效果，而且介入了企業(yè)戰(zhàn)略（包括經(jīng)目標(biāo)）的制定過程。顯然，風(fēng)險(xiǎn)管理所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于內(nèi)部控制所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
4.在程序上不一致。全面風(fēng)險(xiǎn)管理包括了風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和戰(zhàn)略的設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法的選擇、風(fēng)險(xiǎn)影響程度的制定、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告程序等活動(dòng)。而內(nèi)部控制負(fù)責(zé)的是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)的控制、信息與溝通、監(jiān)督評(píng)價(jià)等工作。內(nèi)控控制不負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，只是對(duì)目標(biāo)的制定過程進(jìn)行評(píng)價(jià)，特別是對(duì)目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃制定當(dāng)中風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估。
5.在環(huán)境要求上不一致。企業(yè)開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作是與其他管理工作緊密結(jié)合，在綜合考慮內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的情況下，把風(fēng)險(xiǎn)管理的要求融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中。而內(nèi)部控制則是在內(nèi)部環(huán)境下，根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程，建立的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則。
6.在對(duì)策上不一樣。風(fēng)險(xiǎn)管理引入了風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)容忍度、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、壓力測(cè)試、情景分析等概念和方法，這些內(nèi)容在內(nèi)部控制中不包含，也是不要求的。
四、如何實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)管理
古人云：“憂勞興國，逸豫亡身”、“生于憂患、死于安樂”。小平同志講：“我們要把工作的基點(diǎn)放在出現(xiàn)較大的風(fēng)險(xiǎn)上，準(zhǔn)備好對(duì)策。這樣，即使出現(xiàn)了大的風(fēng)險(xiǎn)，天也不會(huì)塌下來。”古人和偉人都強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。在正確認(rèn)識(shí)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的聯(lián)系與區(qū)別的基礎(chǔ)上，如何把握“瓶勁”來構(gòu)建企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，是防范風(fēng)險(xiǎn)、管控風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。
1.要?jiǎng)?chuàng)造良好的控制環(huán)境。無論是COSO內(nèi)部控制框架，還是財(cái)政部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，都強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部環(huán)境的重要。仔細(xì)審視國內(nèi)外發(fā)生的各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)案例，不管是安然、世通事件，還是中航油事件，都有一個(gè)共同的問題，即缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，其根本原因，則是董事會(huì)對(duì)公司運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)重視不夠、缺乏有效的監(jiān)督。“風(fēng)險(xiǎn)放在第一位的發(fā)展才是科學(xué)發(fā)展”，“企業(yè)家基本職能：預(yù)測(cè)當(dāng)前及未來面臨的風(fēng)險(xiǎn)”。董事會(huì)、管理層的風(fēng)險(xiǎn)管理政策、風(fēng)險(xiǎn)偏好、公司結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化的價(jià)值觀直接影響著企業(yè)的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理，因此建立以董事會(huì)高度重視的控制環(huán)境，是內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理成敗的關(guān)鍵。
2.注重建立具有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的企業(yè)文化。“沒有意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)，就是最大的風(fēng)險(xiǎn)”，“沒有意料之外，為意料之中做好了準(zhǔn)備”，這是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的最高境界。內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理最終目的就是要控制風(fēng)險(xiǎn)，避免企業(yè)遭受損失。因此，在構(gòu)建內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中，應(yīng)該以風(fēng)險(xiǎn)管理理念為導(dǎo)向。首先，公司董事會(huì)、管理層和全體員工必須熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，所有員工知曉他們個(gè)人職責(zé)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的影響。其次，要關(guān)注重大風(fēng)險(xiǎn)。2005年COSO的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理-整合框架》要求董事會(huì)與管理層將主要精力放在可能產(chǎn)生重大風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)上，而不是所有細(xì)節(jié)的控制上。企業(yè)的管理資源是有限的，控制也是需要成本的，如果將主要精力放在所有細(xì)小的或微不足道的控制上，就會(huì)舍本求末。再次，要深化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化。風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)是任何風(fēng)險(xiǎn)管理過程的出發(fā)點(diǎn)，在有良好的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的團(tuán)隊(duì)中，風(fēng)險(xiǎn)在形成或變?yōu)橹匾L(fēng)險(xiǎn)之前，都會(huì)被及時(shí)識(shí)別，及時(shí)規(guī)避。培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)就需要深化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化。
3.建立責(zé)任保障機(jī)制。在實(shí)踐中，一提及內(nèi)部控制，大家認(rèn)為就是財(cái)務(wù)部門的事。企業(yè)的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，其組織體系涵蓋企業(yè)決策和管理者、風(fēng)險(xiǎn)管理部門、經(jīng)營系統(tǒng)、內(nèi)部審計(jì)等。企業(yè)應(yīng)在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，理清體系各要素的部門管理責(zé)任，建立“統(tǒng)一管理、分級(jí)負(fù)責(zé)”的管理體制，建立“誰執(zhí)行誰負(fù)責(zé)”的責(zé)任機(jī)制。
建立以“業(yè)務(wù)主導(dǎo)、部門牽頭、審計(jì)監(jiān)督”的職責(zé)體系。“業(yè)務(wù)主導(dǎo)”是指產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理等業(yè)務(wù)部門負(fù)有內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)有效運(yùn)行的管理責(zé)任；“部門牽頭”是指內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理部門統(tǒng)籌管理企業(yè)全員、全過程、全方位的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，對(duì)業(yè)務(wù)部門負(fù)有組織、檢查、評(píng)價(jià)的職能；“審計(jì)監(jiān)督”是指內(nèi)部審計(jì)負(fù)責(zé)見管理過程的充分性和有效性進(jìn)行檢查、評(píng)估、報(bào)告，并提出改進(jìn)意見。
4.建立監(jiān)督檢查機(jī)制。一是著重落實(shí)業(yè)務(wù)部門的運(yùn)行監(jiān)督責(zé)任，負(fù)責(zé)體系運(yùn)行情況的日常監(jiān)督檢查，特別強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)主管部門對(duì)本專業(yè)從上到下管理和監(jiān)督職責(zé)。二是周密安排測(cè)試工作，以測(cè)試促執(zhí)行、促有效性。三是編制內(nèi)部控制有效性報(bào)告與風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，通過編制報(bào)告披露問題，分析差距，查找原因，制定應(yīng)對(duì)措施。
【關(guān)鍵詞】風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制內(nèi)部審計(jì)
【中圖分類號(hào)】F275
一、在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理
內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不可分割的一部分。全面風(fēng)險(xiǎn)管理集成、涵蓋了內(nèi)部控制的主體內(nèi)容，擴(kuò)展了目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)三個(gè)構(gòu)成要素，增加了風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，提出了風(fēng)險(xiǎn)組合觀及對(duì)應(yīng)的統(tǒng)籌治理風(fēng)險(xiǎn)理念。基于內(nèi)部控制系統(tǒng)、遵循企業(yè)愿景建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，已成為企業(yè)全面規(guī)劃和管理風(fēng)險(xiǎn)的必由之路。經(jīng)過多年的內(nèi)部控制工作，北化集團(tuán)建立了逐步規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)、完善的內(nèi)部控制組織體系，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，這些為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施奠定了一定的基礎(chǔ)。
在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)提出了將內(nèi)部控制系統(tǒng)向全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的進(jìn)化和升級(jí)的構(gòu)想，將內(nèi)部控制體系上升為全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系主要有以下幾個(gè)突出的變化：
1.由事中和事后處理轉(zhuǎn)變?yōu)榉婪丁⒖刂啤⒈O(jiān)督一體的防控；
2.由經(jīng)驗(yàn)與習(xí)慣轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)化、制度化、流程化管理；
3.由風(fēng)險(xiǎn)防范轉(zhuǎn)變?yōu)轱L(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)化解和分散風(fēng)險(xiǎn)；
4.由單一制度的執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)轶w系的整體運(yùn)轉(zhuǎn)與文化引導(dǎo)；
5.由傳統(tǒng)的關(guān)鍵指標(biāo)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴叭娣婪讹L(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展為目標(biāo)”的目標(biāo)導(dǎo)向型管理。
經(jīng)過這些突出的變化，集團(tuán)總部及各子公司要建立一套符合全面風(fēng)險(xiǎn)管理要求，具有科學(xué)性、適用性的內(nèi)控體系，通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的主體、管理方式、方法及流程的有效管理，統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一調(diào)節(jié)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部控制管理的分工負(fù)責(zé)、歸口管理。通過這個(gè)體系，進(jìn)一步完善監(jiān)督、檢查、考核措施，使企業(yè)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作系統(tǒng)化、制度化、流程化，以形成縱向到底、橫向到邊的橫、縱向網(wǎng)狀風(fēng)險(xiǎn)管控模式。
二、全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施
（一）構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系
完善的法人治理是風(fēng)險(xiǎn)管理重要的內(nèi)部環(huán)境，也是風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的起點(diǎn)和保障，而董事會(huì)建設(shè)則是法人治理的核心。近年來，北化集團(tuán)逐步建立了外部董事制度，不斷完善董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制，初步形成了出資人、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營層之間各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機(jī)制。
同時(shí)，集團(tuán)構(gòu)建了業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險(xiǎn)管理部門和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)閉合體系：
總部各職能部門和各子公司作為風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線，是所管業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任者，公司明確了其各自相應(yīng)的職責(zé)。
總部層面成立“內(nèi)部審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)”，統(tǒng)一掛帥構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。
審計(jì)部負(fù)責(zé)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)情況及工作效果進(jìn)行客觀、獨(dú)立的監(jiān)督評(píng)價(jià)。對(duì)各單位內(nèi)部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，提出體系完善的建議。
（二）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，形成風(fēng)險(xiǎn)信息數(shù)據(jù)庫
長期內(nèi)控管理工作，集團(tuán)對(duì)企業(yè)運(yùn)營中的高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域形成清晰的認(rèn)知。2009年，集團(tuán)公司專門成立了風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控工作小組，對(duì)公司內(nèi)外部政策和經(jīng)營環(huán)境信息、風(fēng)險(xiǎn)管理以及制度、流程進(jìn)行了全面、系統(tǒng)的梳理和分析，深入企業(yè)和各個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研，組織公司中高層管理人員及業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)專項(xiàng)分析及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，針對(duì)“集團(tuán)總部――各職能部門――企業(yè)”三個(gè)級(jí)次各個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)查找，確定了各項(xiàng)重要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，根據(jù)查找的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性、對(duì)企業(yè)的影響程度、該風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)前的管控程度等進(jìn)行全面評(píng)估，建立數(shù)據(jù)庫。同時(shí)，依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)信息數(shù)據(jù)庫，結(jié)合內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際運(yùn)行情況，對(duì)流程設(shè)計(jì)的合理性、適用性進(jìn)行全面的審查和修正。一方面完善和整合風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)制度，風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)。另一方面完善風(fēng)險(xiǎn)管理信息溝通，在集團(tuán)總部和子公司建立涵蓋財(cái)務(wù)、人力資源、運(yùn)營、投融資等全方位信息系統(tǒng)，把內(nèi)控由人的控制上升到計(jì)算機(jī)進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理的信息化。
（三）制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，有效防控風(fēng)險(xiǎn)
為強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理的有效落實(shí)，集團(tuán)針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)編制了專項(xiàng)應(yīng)對(duì)方案，制訂了包括定期召開集團(tuán)公司內(nèi)外部形勢(shì)分析研討會(huì)、實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理規(guī)范化、保持集團(tuán)總部及下屬公司資金支出等一系列風(fēng)險(xiǎn)防范措施，編制了《三重一大事項(xiàng)報(bào)告制度》、《重大安全事故應(yīng)急預(yù)案》等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案，注重全方位的風(fēng)險(xiǎn)防范，確保最大限度規(guī)避或減輕風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響。同時(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施和內(nèi)部控制的要求融入部門規(guī)范中，使風(fēng)險(xiǎn)管理成為公司綜合管理體系的有機(jī)組成部分，真正保障了風(fēng)險(xiǎn)防范能夠落到實(shí)處。
（四）重大風(fēng)險(xiǎn)日常監(jiān)控
集團(tuán)公司堅(jiān)持對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行持續(xù)監(jiān)控的原則，擬構(gòu)建NC系統(tǒng)，利用信息技術(shù)提高風(fēng)險(xiǎn)控制的效率和效果，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了部分財(cái)務(wù)監(jiān)控指標(biāo)的預(yù)警和控制，在費(fèi)用報(bào)銷、費(fèi)用支付等流程中增加了合規(guī)性、真實(shí)性、準(zhǔn)確性等審核標(biāo)準(zhǔn)，并實(shí)現(xiàn)了預(yù)算執(zhí)行情況的方便查詢，能在超預(yù)算時(shí)進(jìn)行預(yù)警提示，既有效促進(jìn)了財(cái)務(wù)內(nèi)部規(guī)范的落實(shí)執(zhí)行，又對(duì)資金支付實(shí)現(xiàn)了有效的控制；集團(tuán)大力加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控系統(tǒng)日常應(yīng)用管理，建成系統(tǒng)后，我們將通過系統(tǒng)預(yù)警信息監(jiān)控與人工核對(duì)相結(jié)合、重點(diǎn)監(jiān)測(cè)與抽查跟蹤相結(jié)合的方式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，對(duì)預(yù)警信息及時(shí)跟蹤回饋并督促整改；加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控信息分析、報(bào)告制度，風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任單位負(fù)責(zé)各自職責(zé)范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，對(duì)預(yù)警信息進(jìn)行分析，編制重大信息內(nèi)部報(bào)告并按程序提交處理。
一、內(nèi)部控制
內(nèi)部控制的概念是在實(shí)踐中逐步產(chǎn)生、發(fā)展和完善起來的。早在上世紀(jì)70年代中期，作為美國“水門事件”調(diào)查結(jié)果，立法者和監(jiān)管團(tuán)體開始對(duì)內(nèi)部控制問題給以高度重視。為了制止美國公司向外國政府官員行賄，美國國會(huì)于1977年通過了“國外腐敗實(shí)務(wù)法案（1977）”。該法案除了反腐敗條款外，還包含了要求公司管理層加強(qiáng)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制的條款。該法案成為美國在公司內(nèi)部控制方面的第一個(gè)法案。1978年，美國執(zhí)業(yè)會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)下面的柯恩委員會(huì)（Cohen Commission）提出報(bào)告，一是建議公司管理層在披露財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，提交一份關(guān)于內(nèi)控系統(tǒng)的報(bào)告；二是建議外部獨(dú)立審計(jì)師對(duì)管理者內(nèi)控報(bào)告提出審計(jì)報(bào)告。1980年后，內(nèi)部控制審計(jì)的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)逐漸成形。而且，這些標(biāo)準(zhǔn)逐漸得到了監(jiān)管者和立法者的認(rèn)可。
COSO《內(nèi)部控制統(tǒng)一框架》首先強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部控制目標(biāo)。因?yàn)镃OSO認(rèn)為，沒有預(yù)定的目標(biāo)，談控制就沒有任何意義。早期的內(nèi)控制度一般有兩項(xiàng)目標(biāo)，一是財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性目標(biāo)，二是合規(guī)性目標(biāo)。COSO認(rèn)為內(nèi)部控制制度主要是為了滿足管理層的需要，而管理層的職責(zé)是制定本單位的各項(xiàng)目標(biāo)，并配置人力資源和物質(zhì)資源以達(dá)到這些目標(biāo)，因此，除了以上兩項(xiàng)目標(biāo)以外，內(nèi)部控制的首要目標(biāo)是合理確保經(jīng)營的效果和效率。
二、全面風(fēng)險(xiǎn)管理
多年來，人們?cè)陲L(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中逐漸認(rèn)識(shí)到，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部不同部門或不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，有的相互疊加放大，有的相互抵消減少。因此，企業(yè)不能僅僅從某項(xiàng)業(yè)務(wù)、某個(gè)部門的角度考慮風(fēng)險(xiǎn)，必須根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)組合的觀點(diǎn)，從貫穿整個(gè)企業(yè)的角度看風(fēng)險(xiǎn)。即要實(shí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理（Enterprise Risk Management，簡稱ERM）。然而，盡管很多企業(yè)意識(shí)到全面風(fēng)險(xiǎn)管理，但是對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理有清晰理解的卻不多，已經(jīng)實(shí)施了全面風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)則更少。為了改變這種狀況，COSO從2001年起開始進(jìn)行這方面的研究，于2003年7月完成了《全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架》（草案）（下稱ERM框架），并公開向業(yè)界征求意見。
根據(jù)ERM框架，“全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程。這個(gè)過程受董事會(huì)、管理層和其他人員的影響。這個(gè)過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中，用于識(shí)別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險(xiǎn)，使之在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得既定的目標(biāo)。”ERM框架有三個(gè)維度，第一維是企業(yè)的目標(biāo)；第二維是全面風(fēng)險(xiǎn)管理要素；第三維是企業(yè)的各個(gè)層級(jí)。第一維企業(yè)的目標(biāo)有四個(gè)，即戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。第二維全面風(fēng)險(xiǎn)管理要素有8個(gè)，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、控制活動(dòng)、信息和交流、監(jiān)控。第三個(gè)維度是企業(yè)的層級(jí)，包括整個(gè)企業(yè)、各職能部門、各條業(yè)務(wù)線及下屬各子公司。ERM三個(gè)維度的關(guān)系是，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的8個(gè)要素都是為企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)服務(wù)的；企業(yè)各個(gè)層級(jí)都要堅(jiān)持同樣的四個(gè)目標(biāo)；每個(gè)層次都必須從以上8個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。該框架適合各種類型的企業(yè)或機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理。
（陜西華燕航空儀表有限公司，陜西 漢中 723102）
摘 要：在體制上全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制分別由國務(wù)院國資委和財(cái)政部提出，并在國有企業(yè)中廣泛實(shí)施，全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制在管控思想理念、方式方法等方面是相似或相同的。但由于分別有同的國家部分主抓，從而形成了在企業(yè)內(nèi)部也會(huì)又不同的單位和人員來分別從事全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制管理，造成了企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置繁冗、業(yè)務(wù)交叉重復(fù)等現(xiàn)象。因此研究全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制相融合非常必要。
關(guān)鍵詞 ：全面風(fēng)險(xiǎn)管理；內(nèi)部控制；融合
中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1000-8772（2015）10-0179-02
收稿日期：2015-03-20
作者簡介：曹江濤（1976-）男，漢，陜西咸陽人，大學(xué)，會(huì)計(jì)師，陜西華燕航空儀表有限公司企業(yè)管理部部長，研究方向：企業(yè)管理。
全面風(fēng)險(xiǎn)管理是國務(wù)院國資委提出并推行的。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是通過一定的方式識(shí)別出企業(yè)所有的風(fēng)險(xiǎn)，然后依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，尋找出企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)，再根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的屬性采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方案予以防范風(fēng)險(xiǎn)。其中絕大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)都是要依靠應(yīng)對(duì)方案對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，預(yù)防其發(fā)生或者將其控制在最小范圍。
內(nèi)部控制是財(cái)政部提出并推行的。內(nèi)部控制是依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行審理，找出缺陷然后改進(jìn)缺陷，以防止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。
可以看出全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制在管控思想理念、方式方法等方面是相似或相同的，但是在管理推進(jìn)過程中，全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制形成了各自的體系，并在企業(yè)中并行開展。這樣的做法在初期對(duì)于推動(dòng)該兩項(xiàng)項(xiàng)管理活動(dòng)有很大幫助，但是也造成了企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置繁冗、業(yè)務(wù)交叉重復(fù)、推諉扯皮、資源浪費(fèi)等問題的出現(xiàn)。因此，研究風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的融合具有很現(xiàn)實(shí)的價(jià)值。
一、組織體系的融合
全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制在組織體系設(shè)計(jì)上無論是層級(jí)還是職能都基本一致，所以便于融合。
全面風(fēng)險(xiǎn)管理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置為三級(jí)，分別是風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室和部門風(fēng)險(xiǎn)管理小組（風(fēng)險(xiǎn)管理員）。其中，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)是頂層決策機(jī)構(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室是組織推進(jìn)管理單位，部門風(fēng)險(xiǎn)管理小組是具體執(zhí)行單位。
內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)設(shè)置也分為三級(jí)，分別是企業(yè)級(jí)的內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組、內(nèi)部控制管理辦公室和各部門內(nèi)部控制管理員，其職能分別是決策、歸口管理和實(shí)施。
因此，組織機(jī)構(gòu)的融合可以采取合并方式，以全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)為主，風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室在管理人員上要兼顧內(nèi)部控制管理的專業(yè)人員。
二、管理語言的融合統(tǒng)一
在兩個(gè)體系融合過程中建立統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)控制語言非常重要，有利于管理中信息的傳遞和管理行為的一致性，避免概念含糊不清導(dǎo)致的管理混亂。統(tǒng)一語言的原則是既可以保證語言的一致，也要保證兩個(gè)體系的全面融合，避免融合過程中失去內(nèi)控的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的輔助優(yōu)勢(shì)。
需要統(tǒng)一的語言首要的是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的名稱定義方式，全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制對(duì)風(fēng)險(xiǎn)名稱的定義辦法完全不同。在全面風(fēng)險(xiǎn)管理中，對(duì)具體風(fēng)險(xiǎn)事件的名稱沒有統(tǒng)一規(guī)范，均采取描述的方式表達(dá)，描述規(guī)則是風(fēng)險(xiǎn)事件的“表現(xiàn)+影響”。例如：“應(yīng)收賬款超過訴訟時(shí)效導(dǎo)致無法收回”就是對(duì)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)中的一項(xiàng)具體風(fēng)險(xiǎn)事件的描述。對(duì)二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)名稱定義是按照業(yè)務(wù)類別定義的。例如財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可分為應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金管理風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)等等。對(duì)一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)名稱的定義一般是按照風(fēng)險(xiǎn)的屬性定義的。例如：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等等。
在內(nèi)部控制管理中，僅有缺陷的概念，而沒有風(fēng)險(xiǎn)的概念，但缺陷導(dǎo)致的結(jié)果就是風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制對(duì)缺陷的分類是與流程級(jí)別對(duì)應(yīng)的，也就是說一級(jí)流程缺陷、二級(jí)流程缺陷的名稱定義方式是“流程名稱+缺陷”。例如采購缺陷、采購付款缺陷等。缺陷所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)也沒有統(tǒng)一的命名方法，與風(fēng)險(xiǎn)管理一樣是采用“表現(xiàn)+影響”的描述方法。
通過上述分析我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于具體風(fēng)險(xiǎn)事件的命名方法全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制管理基本是一樣的。對(duì)于二級(jí)、一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)（或者缺陷），全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制管理命名方法雖然不同，但全面風(fēng)險(xiǎn)管理一、二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)包含了內(nèi)部控制管理的一、二級(jí)缺陷，因此，在體系融合過程中，可以統(tǒng)一管理語言，即不再使用缺陷的概念，而統(tǒng)一使用全面風(fēng)險(xiǎn)管理的風(fēng)險(xiǎn)概念。
三、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法的融合
全面風(fēng)險(xiǎn)管理中，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法有初始信息識(shí)別法、分類識(shí)別法、頭腦風(fēng)暴識(shí)別法、流程分析識(shí)別法、價(jià)值鏈分析識(shí)別法等。通過這些方法的綜合運(yùn)用，識(shí)別出各業(yè)務(wù)單元、重要業(yè)務(wù)活動(dòng)和重要業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)。
內(nèi)部控制識(shí)別缺陷（即風(fēng)險(xiǎn)）是通過對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)際觀察和穿行測(cè)試的方法，測(cè)試流程是否可以滿足控制目標(biāo)的方式來查找流程缺陷。內(nèi)部控制識(shí)別缺陷的方法確定性很強(qiáng)，因此，該識(shí)別方法可以直接融入風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別中來，為了管理中的語言統(tǒng)一，我們可以把內(nèi)部控制的這種識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的方法命名為流程識(shí)別法。
這樣的融合既滿足了內(nèi)部控制對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，也充實(shí)了全面風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別方法。
除此之外內(nèi)部控制還有通過不相容職務(wù)的識(shí)別來查找風(fēng)險(xiǎn)的方法。這個(gè)方法可以被風(fēng)險(xiǎn)管理借鑒，也作為風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的一個(gè)方法。
四、風(fēng)險(xiǎn)分析方法的融合
全面風(fēng)險(xiǎn)管理的風(fēng)險(xiǎn)分析就是在識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原因、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性以及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的影響進(jìn)行甄別與描述。這一過程與內(nèi)部控制基本是一致的。
內(nèi)部控制在查找出缺陷的基礎(chǔ)上也要對(duì)缺陷可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)。兩者的分析方法沒有本質(zhì)區(qū)別，因此完全可以合并融合。
五、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的融合
在全面風(fēng)險(xiǎn)管理中，通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析后，依據(jù)事前制定的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估是通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的影響程度分別打分（1-5份），然后將這兩個(gè)分值相乘所得的積作為對(duì)某一風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估值。而內(nèi)部控制管理中，通過識(shí)別缺陷、分析缺陷后，依據(jù)事先制定的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)缺陷的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的影響，分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。由于內(nèi)部控制對(duì)于缺陷的評(píng)價(jià)僅限于影響程度層面，而且影響程度的評(píng)價(jià)與風(fēng)險(xiǎn)影響程度的評(píng)價(jià)維度基本一致，因此，可以將內(nèi)部控制對(duì)缺陷的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)納入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)中的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的影響程度這一維度中，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)修改，以便可以充分反映出內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的要求。這樣就可以實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的融合。
六、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案的融合
在全面風(fēng)險(xiǎn)管理中，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)束后，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估值的大小排序，企業(yè)選擇其中重大、重要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行重點(diǎn)管控。對(duì)重大、重要風(fēng)險(xiǎn)的管控是通過制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案來實(shí)現(xiàn)的。應(yīng)對(duì)方案包括制度、流程保障以及針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)特性所制定的一系列措施。
在內(nèi)部控制管理中，對(duì)缺陷評(píng)價(jià)后，無論缺陷重要與否，都應(yīng)當(dāng)制定措施、完善流程以達(dá)到最大限度地控制風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。
內(nèi)部控制所采用的通過對(duì)流程梳理完善以達(dá)到控制風(fēng)險(xiǎn)的方法，其實(shí)也是全面風(fēng)險(xiǎn)管理中的重要方法之一，可以完全融入全面風(fēng)險(xiǎn)管理之中，即在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案中要求必須對(duì)相應(yīng)的控制流程進(jìn)行分析評(píng)估，對(duì)有缺陷的流程進(jìn)行完善，以確保有效控制風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。
七、體系的融合
所謂體系的融合就是要把現(xiàn)在的兩個(gè)管理體系有機(jī)地融合在一起，包括組織體系、管理方法、管理語言、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等，統(tǒng)一為一項(xiàng)管理，并能兼顧原來兩個(gè)體系各自的優(yōu)點(diǎn)。
通過對(duì)上述六個(gè)方面的分析，可以看出在全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系融合中采用吸收融合法可以滿足原來兩個(gè)體系的管控功能，即以風(fēng)險(xiǎn)管理體系為主，通過統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一語言、合并組織體系、融合識(shí)別方法、融合分析方法、融合評(píng)價(jià)方法和融合應(yīng)對(duì)方案等措施，豐富和完善全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，取消內(nèi)部控制管理體系。重點(diǎn)在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)修訂、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)環(huán)節(jié)充分吸收和兼顧內(nèi)部控制管理的方式、方法，就能使原來的兩個(gè)體系有機(jī)融合。
融合后對(duì)體系運(yùn)行情況的審計(jì)評(píng)價(jià)，則由原來對(duì)兩個(gè)體系的評(píng)價(jià)改為對(duì)一個(gè)體系的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)方法不變。
八、融合前后的流程示意圖對(duì)比
九、結(jié)語
[關(guān)鍵詞]內(nèi)部控制 全面風(fēng)險(xiǎn)管理 公司法人治理結(jié)構(gòu)
一、內(nèi)部控制界定
1992年，COSO委員會(huì)了《內(nèi)部控制——整合框架》。該框架認(rèn)為，內(nèi)部控制是一種管理過程，它受公司董事會(huì)、管理層和其他人員影響，其目標(biāo)是為達(dá)到經(jīng)營活動(dòng)高效率、提高財(cái)務(wù)報(bào)告可靠性、遵循相關(guān)法律法規(guī)提供相應(yīng)保證。COSO框架已為各國承認(rèn)，我國也以此為基礎(chǔ)推出由財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、國資委等五部門聯(lián)合制定的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。該《基本規(guī)范》把內(nèi)部控制定義為企業(yè)整體所實(shí)施的，包括管理決策層與全體員工的控制行為，通過該過程企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的控制目標(biāo)。
內(nèi)部控制是企業(yè)在內(nèi)部為控制化解風(fēng)險(xiǎn)所而實(shí)施的一系列程式化標(biāo)準(zhǔn)化措施，其實(shí)施依據(jù)在于風(fēng)險(xiǎn)敞口大小。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，采取內(nèi)部控制措施是必要的。企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，就必須對(duì)經(jīng)營過程中面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)加以有效控制。內(nèi)部控制是企業(yè)管理活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)，同時(shí)也是防范風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。企業(yè)可以采用VaR、KMV等風(fēng)險(xiǎn)度量方法識(shí)別并測(cè)量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并以此為依據(jù)采取相應(yīng)的的風(fēng)險(xiǎn)控制措施，這樣可以及時(shí)有效地生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，防止風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大化。
二、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)系分析
近年來，隨著一系列財(cái)務(wù)舞弊案的發(fā)生，人們開始關(guān)注企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制。但對(duì)于二者的關(guān)系，人們認(rèn)識(shí)還不清楚。內(nèi)部控制是一種管理職能，主要作用于事中與事后的控制，而全面風(fēng)險(xiǎn)管理則貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制從屬于全面風(fēng)險(xiǎn)管理，是其重要組成部分，是企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的一種有效方式。
內(nèi)部控制產(chǎn)生于生產(chǎn)實(shí)踐之中，并得到不斷發(fā)展和完善。國內(nèi)外的研究表明，企業(yè)內(nèi)部控制經(jīng)歷五個(gè)發(fā)展階段，依次為內(nèi)部牽制階段、內(nèi)部控制制度階段、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段、內(nèi)部控制整合框架階段和風(fēng)險(xiǎn)管理框架階段。從內(nèi)部控制發(fā)展階段不難看出，內(nèi)部控制對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理日益重視。內(nèi)部控制基本目標(biāo)在于保障促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)性、資產(chǎn)的安全性以及財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息的真實(shí)完整性，進(jìn)而提高經(jīng)營效率，從而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略，樹立百年基業(yè)。內(nèi)部控制主要有五大基本要素：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)控。
風(fēng)險(xiǎn)管理與戰(zhàn)略決策密切相關(guān)，作用于企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)方面。全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營、報(bào)告和合規(guī)。其中，經(jīng)營、報(bào)告和合規(guī)這三個(gè)目標(biāo)與內(nèi)部控制基本目標(biāo)保持一致，而戰(zhàn)略目標(biāo)是比其他目標(biāo)更高層次的目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)來自于一個(gè)主體的使命或愿景，因而經(jīng)營、報(bào)告和合規(guī)目標(biāo)必須與其相協(xié)調(diào)。企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理主要包含八個(gè)要素：風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、控制活動(dòng)、過程監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息溝通、環(huán)境控制。
從上面的分析中可以看出，風(fēng)險(xiǎn)管理比內(nèi)部控制的范圍要大，風(fēng)險(xiǎn)管理不僅包括內(nèi)部控制中的風(fēng)險(xiǎn)管理，還包括內(nèi)部控制以外的風(fēng)險(xiǎn)管理。而內(nèi)部控制只是風(fēng)險(xiǎn)管理的一種手段，內(nèi)部控制要以風(fēng)險(xiǎn)管理為根本導(dǎo)向。
三、建立基于全面風(fēng)險(xiǎn)管理視角內(nèi)部控制意義分析
1.理論意義
內(nèi)部控制實(shí)質(zhì)上是風(fēng)險(xiǎn)管理的一種重要手段，企業(yè)的內(nèi)部控制要以風(fēng)險(xiǎn)管理為中心。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是內(nèi)部控制的核心與靈魂，內(nèi)部控制則是風(fēng)險(xiǎn)管理的必備措施。如果只有內(nèi)部控制框架，而沒有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，則內(nèi)部控制就只是一個(gè)空架子，達(dá)不到預(yù)期的效果。若只有風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)，而無內(nèi)部控制，則風(fēng)險(xiǎn)管理就失去了科學(xué)有效的管理手段。
2.現(xiàn)實(shí)意義
從我國企業(yè)的實(shí)際情況來看，風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)薄弱，很多企業(yè)只是重視內(nèi)部控制，而缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，更沒有把風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制結(jié)合起來。隨著一系列財(cái)務(wù)舞弊案的發(fā)生，我國意識(shí)到了風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的重要性，正逐步建立起以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系。財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、國資委等五部委聯(lián)合制定的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》與《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》為企業(yè)內(nèi)部控制提供政策上的指導(dǎo)。各個(gè)企業(yè)也積極配合建立內(nèi)部控制體系與風(fēng)險(xiǎn)管理部門。從上市公司內(nèi)部控制執(zhí)行情況來看，我國企業(yè)內(nèi)部控制體系越來越規(guī)范和有效。
四、建立基于全面風(fēng)險(xiǎn)管理視角的內(nèi)部控制的措施
1.提高風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)
在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)不斷加強(qiáng)的情況下，特別是我國加入WTO后，我國有越來越多的企業(yè)走出國門，參與國際化競爭。在全球經(jīng)濟(jì)一體化日益深化的大背景下，我國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面臨的環(huán)境更加復(fù)雜化，同時(shí)競爭壓力也日益強(qiáng)化，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)更加復(fù)雜。但是，我國很多企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)還很薄弱，大多數(shù)管理者還只是將風(fēng)險(xiǎn)管理局限于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方面。其實(shí)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)不僅是財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)，還包括安全風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)等。企業(yè)應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，從自身來說，最有效的手段就是加強(qiáng)內(nèi)部控制。長期以來，由于內(nèi)部控制體系不健全，風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)薄弱，企業(yè)的內(nèi)部控制體系未能發(fā)揮有效的作用。企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向進(jìn)行內(nèi)部控制。首先，企業(yè)應(yīng)建立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控部門，主要負(fù)責(zé)識(shí)別、評(píng)估企業(yè)所面臨各種風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)類別的不同采取相應(yīng)的內(nèi)部控制措施。其次，企業(yè)要強(qiáng)化以全面風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制的宣傳工作，可以定期對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)、舉辦各種講座等。
2.構(gòu)建科學(xué)的管理團(tuán)隊(duì)
國內(nèi)外的許多案例都證明，科學(xué)高效的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的經(jīng)營成敗起決定性作用。人在公司治理的作用不容小覷，公司的長遠(yuǎn)發(fā)展需要有一個(gè)長遠(yuǎn)科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要有嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的計(jì)劃。而在一個(gè)公司中，管理者特別是高層管理者對(duì)公司戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施等起到關(guān)鍵性作用，可以說管理者對(duì)公司治理的成敗起到關(guān)鍵性作用。內(nèi)部控制的有效實(shí)施需要一個(gè)科學(xué)高效的管理團(tuán)隊(duì)的支持。
3.完善公司法人治理結(jié)構(gòu)
健全的公司法人治理結(jié)構(gòu)不僅為保證企業(yè)內(nèi)部控制有效運(yùn)行提供了必要的前提和基礎(chǔ)條件，同時(shí)也為企業(yè)實(shí)行內(nèi)部控制提供了相應(yīng)的制度環(huán)境保障。公司法規(guī)定我國上市公司必須要建立股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)等公司法人治理機(jī)構(gòu)，但是從目前我國實(shí)際來看公司法人治理結(jié)構(gòu)很不完善。在我國許多公司中，經(jīng)理人員和董事高度重合、董事長和CEO合一等現(xiàn)象比較嚴(yán)重，這顯然不利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制。
因此，我國企業(yè)應(yīng)采取積極措施建立健全的公司法人治理結(jié)構(gòu)，從而為加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制提供強(qiáng)有力的制度環(huán)境保障。從內(nèi)部控制基本要點(diǎn)出發(fā)，當(dāng)前最重要的工作是加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)，特別是上市公司的董事會(huì)。董事會(huì)是公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心，一個(gè)積極、主動(dòng)參與的董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制而言是相當(dāng)重要的。現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)顯著特點(diǎn)是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離。董事會(huì)受托于股東大會(huì)，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理來負(fù)責(zé)日常活動(dòng)的經(jīng)營管理，董事會(huì)對(duì)經(jīng)理進(jìn)行制約監(jiān)督。但從我國上市公司的情況來看，經(jīng)理層人員與董事會(huì)成員重合現(xiàn)象嚴(yán)重，這嚴(yán)重削弱了董事會(huì)對(duì)經(jīng)理人員制衡監(jiān)督作用。加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)還應(yīng)處理好董事會(huì)成員中內(nèi)部董事與外部獨(dú)立董事的權(quán)責(zé)義務(wù)與協(xié)作關(guān)系，確定合適的比例，使二者達(dá)到最佳的制衡。
4.健全以全面風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系
內(nèi)部控制本質(zhì)特征在于以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為基礎(chǔ)，這是內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合的一個(gè)重要途徑。采取內(nèi)部控制措施前，企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)營項(xiàng)目所面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)估出風(fēng)險(xiǎn)的種類、風(fēng)險(xiǎn)的級(jí)別，并找出風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因。企業(yè)構(gòu)建以全面風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系應(yīng)兼顧內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理兩個(gè)方面，借助COSO的《內(nèi)部控制——整合框架》和《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》，將兩者有效結(jié)合，這樣可以有效減少企業(yè)的工作壓力和成本。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 內(nèi)控規(guī)范 風(fēng)險(xiǎn)管理
一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作開展情況
（一）基本概念
全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，是我國根據(jù)西方國家的現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理思想演化而來。2006年國務(wù)院國資委印發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》。這使我國的全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐工作達(dá)到了一個(gè)新的階段。該項(xiàng)工作的理念為：戰(zhàn)略性、全員化、專業(yè)化、二重性、系統(tǒng)化。目標(biāo)是：緊密聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，尋求風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)化措施。
（二）工作實(shí)施過程
工作過程包括以下幾個(gè)步驟：收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息；進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；制定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略；提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)。
（三）形成的企業(yè)成果
最終要形成了五大系統(tǒng)，風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)管理措施、組織職能體系、內(nèi)控系統(tǒng)、信息系統(tǒng)。但是目前沒有哪家企業(yè)建立完善了信息管理系統(tǒng)。完成年度企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告，形成崗位風(fēng)險(xiǎn)手冊(cè)。
（四）實(shí)際工作中的問題
測(cè)試風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)方法的很難得到正確的使用，測(cè)試風(fēng)險(xiǎn)工具的使用員工素質(zhì)有很大關(guān)系，風(fēng)險(xiǎn)的辨識(shí)存在很大主觀性，風(fēng)險(xiǎn)的收集很難全面。
如果從高層集團(tuán)公司開始向底層企業(yè)推進(jìn)，時(shí)間過于漫長，短期很難看到效益，這樣往往導(dǎo)致管理層積極性不高，使得工作停留在表面。
當(dāng)構(gòu)建完成全面風(fēng)險(xiǎn)管理形成體系，會(huì)年度形成全面風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)告，最高層和各級(jí)員關(guān)注不同的風(fēng)險(xiǎn)，還要根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好，制定風(fēng)險(xiǎn)策略，重新修訂文件，工程量浩大，耗費(fèi)人力。
二、內(nèi)部控制規(guī)范企業(yè)目前執(zhí)行情況
（一）基本概念
從2001年中國企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范開始，國內(nèi)的內(nèi)部控制工作開始起步。2006年受國務(wù)院委托，財(cái)政部、國資委、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合成立了企業(yè)內(nèi)部控制委員會(huì)。2008年6月財(cái)政部牽頭制定印發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年4月聯(lián)合下發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制指引》（包括應(yīng)用指引、評(píng)價(jià)指引、審計(jì)指引）。形成了我國基本內(nèi)部控制規(guī)范體系。
內(nèi)部控制目標(biāo)五方面：保證經(jīng)營合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率、促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略。
達(dá)到內(nèi)部控制基本要素（手段）為：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通、內(nèi)部監(jiān)督。
（二）如何在企業(yè)推行
企業(yè)按照應(yīng)用指引，在18各方面，進(jìn)行梳理，整改，根據(jù)指引，結(jié)合自身需要，在各個(gè)層級(jí)、可以同時(shí)開展梳理，在制定出自己各個(gè)經(jīng)營方面符合內(nèi)控精神的制度。
（三）形成的企業(yè)成果
形成了一系列的內(nèi)部控制基本規(guī)章制度、內(nèi)部控制組織體系，內(nèi)控的崗位手冊(cè)。
（四）實(shí)際工作需要注意的問題
內(nèi)部控制必須與業(yè)務(wù)相結(jié)合，梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)制度，找到業(yè)務(wù)流程與內(nèi)控精神的契合，不是簡單地生拉硬套，需要很強(qiáng)專業(yè)素質(zhì)和研究精神。
內(nèi)控也提到了每年的要用風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)方法，測(cè)試制度是否達(dá)到了內(nèi)控要求。內(nèi)控制度是需要不斷地完善地，但是持續(xù)、無盡的工作也使企業(yè)員工疲于應(yīng)付。
三、全面預(yù)算管理工作的管理思路
（一）基本概念
國內(nèi)學(xué)者結(jié)合財(cái)務(wù)收支計(jì)劃管理、企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)理念、成本控制等方面，提出了全面預(yù)算管理體系理論。以利潤考核，資金收支考核為目的，成本控制為重點(diǎn)，達(dá)到提高企業(yè)效益的目的，保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。以經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算為基礎(chǔ)，資金預(yù)算控制為手段，最后形成預(yù)算管理的體系。
（二）企業(yè)中的實(shí)施過程
首先建立預(yù)算的上報(bào)審批體系，保證權(quán)威性，保證預(yù)算的執(zhí)行力；基礎(chǔ)崗位各項(xiàng)業(yè)務(wù)制定基礎(chǔ)定額，根據(jù)業(yè)務(wù)流程，制定出成本控制，采購控制、投資控制、收入控制的預(yù)算表，最終體反應(yīng)為財(cái)務(wù)數(shù)字；資金預(yù)算是預(yù)算體系中的重點(diǎn)，通過資金合理運(yùn)用保證預(yù)算的合理性；設(shè)計(jì)預(yù)算報(bào)表體系，由各業(yè)務(wù)板塊或各子公司填報(bào)，匯總經(jīng)營的各項(xiàng)費(fèi)用，收入、投資支出、損失等項(xiàng)目，審批修后形成預(yù)算體系，匯總出的企業(yè)經(jīng)營成果預(yù)算。根據(jù)預(yù)算結(jié)果制定考核目標(biāo)，制定獎(jiǎng)懲措施。
（三）在實(shí)際工作需要注意問題
預(yù)算的審批是關(guān)鍵，沒有一個(gè)強(qiáng)有力、知識(shí)豐富、專業(yè)過硬的的審批組織，很難應(yīng)付企業(yè)中各部門預(yù)算的多種影響因素；設(shè)計(jì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算表格，需要很強(qiáng)的專業(yè)能力，也是很大的工程量；業(yè)務(wù)預(yù)算的定額管理是重點(diǎn)。怎么合理的確定定額定耗，是需要多次試驗(yàn)或是經(jīng)驗(yàn)的判斷。
四、三者關(guān)系如何，如何在工作相互利用成果
（一）風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控和全面預(yù)算工作的關(guān)系
全面風(fēng)險(xiǎn)管理主要是方法論，內(nèi)控規(guī)范偏重于條文，制度、規(guī)則。兩者出發(fā)點(diǎn)也不同，內(nèi)控是站在監(jiān)督者的角度，主要為了企業(yè)的報(bào)告真實(shí)、控制企業(yè)中出現(xiàn)經(jīng)營舞弊風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度的控制風(fēng)險(xiǎn)。但是最后兩者都形成了一套完善的體系，兩套體系都是相對(duì)完整的。
筆者認(rèn)為：從企業(yè)出發(fā)，兩項(xiàng)工作的目的都是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作。內(nèi)控制度是更加具體，使企業(yè)的管理有章可循的。只有將兩項(xiàng)工作的做扎實(shí)，才能在此基礎(chǔ)上完善企業(yè)的全面預(yù)算管理，或者其他ERP等資源管理系統(tǒng)。
全面預(yù)算工作是以成本控制為目的，提高企業(yè)盈利水平。是在企業(yè)的規(guī)范運(yùn)營之上的，管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用。將兩項(xiàng)工作完善固化在全面預(yù)算工作，優(yōu)化業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)，控制風(fēng)險(xiǎn)，最終降低成本，實(shí)現(xiàn)效益。如果沒有內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)，預(yù)算是沒有任何意義的，只有在流程、責(zé)任清晰，崗位責(zé)任明晰的情況下，企業(yè)才可以更放心的使用成本對(duì)標(biāo)、利潤考核、內(nèi)部市場(chǎng)等管理手段，提高企業(yè)的效率。不能否認(rèn)的是科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展核心競爭力。
（二）整合三種工作、減少投入管理成本，達(dá)到管理目的
首先完善公司治理結(jié)構(gòu)、梳理基礎(chǔ)崗位設(shè)置。以內(nèi)控應(yīng)用指引為基礎(chǔ)框架，以風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)方法，測(cè)試部門設(shè)置是否涵蓋主要的風(fēng)險(xiǎn)。保證公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的治理結(jié)構(gòu)，形成能夠控制運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的崗位設(shè)置。其中包含預(yù)算的管理體系、審批體系建立。
按照內(nèi)控各項(xiàng)業(yè)務(wù)指引梳理各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程（可以在各級(jí)子公司同時(shí)展開），以風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)手段測(cè)試漏洞，形成各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程圖，崗位手冊(cè)。建立崗位手冊(cè)，既是內(nèi)控手冊(cè)，也是風(fēng)險(xiǎn)管理崗位手冊(cè)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理思路和方法的用于檢驗(yàn)、測(cè)試保證制度的長期有效性。這也是一個(gè)不間斷的過程，需要根據(jù)市場(chǎng)、生產(chǎn)等情況制定定期檢測(cè)的制度。
根據(jù)崗位性質(zhì)、崗位流程、生產(chǎn)流程工藝，定制各種產(chǎn)品的消耗定額，完成全面預(yù)算工作的定額基礎(chǔ)。這種工作需要各工種專家或工作能手確定，保證正確性、權(quán)威性。
設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)收入支出的各種表格（包含生產(chǎn)經(jīng)營所有環(huán)節(jié)），使各業(yè)務(wù)部門，規(guī)范填報(bào)，滿足業(yè)務(wù)特性。注意表格內(nèi)容的形式與財(cái)務(wù)核算一致性。
管理層匯總預(yù)算表格（投資預(yù)算，資金預(yù)算，經(jīng)營預(yù)算）形成預(yù)算報(bào)表體系。預(yù)算審批體系要對(duì)各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算進(jìn)行審批，發(fā)回后執(zhí)行。各業(yè)務(wù)部門在執(zhí)行時(shí)，與財(cái)務(wù)核算一同控制。根據(jù)年月度預(yù)算考核財(cái)務(wù)決算，資金預(yù)算控制資金使用。
預(yù)算的審批是需要專業(yè)的技術(shù)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。根據(jù)往年的定額和一定的增長系數(shù)，通過計(jì)算得出的審批結(jié)果。
根據(jù)優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程，預(yù)算定額，成本分配等計(jì)算方式，實(shí)施信息化或者改進(jìn)信息化。
五、結(jié)束語
三種方法自成體系，不可能完全融合。基礎(chǔ)管理工作是三種管理理念的切合點(diǎn)。也是三種管理體系的基礎(chǔ)。做好了共同的基礎(chǔ)，三種體系才可以互相借鑒，包容。
參考文獻(xiàn)：
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[2]呂鵬.公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理.2013年注冊(cè)會(huì)計(jì)師全國統(tǒng)一考試輔導(dǎo)教材，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2013年5月
我國建設(shè)與實(shí)施企業(yè)內(nèi)控規(guī)范體系，是促進(jìn)企業(yè)防范重大風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。2012年5 月，國資委與財(cái)政部聯(lián)合下文，了《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項(xiàng)的通知》（國資發(fā)評(píng)價(jià)[2012]68號(hào)文），統(tǒng)一部署了中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作。中航工業(yè)于 7月27日召開全面推進(jìn)內(nèi)部控制體系建設(shè)大會(huì)，對(duì)全面推進(jìn)中航工業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)進(jìn)行了動(dòng)員部署。2012年8月，中國航空工業(yè)集團(tuán)公司下發(fā)了《關(guān)于開展企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的指導(dǎo)意見有關(guān)要求》（航空財(cái)[2012]1169號(hào)），要求相關(guān)單位結(jié)合集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和本研究所的發(fā)展實(shí)際，全面深入開展內(nèi)部控制體系建設(shè)。
其實(shí)早在2006年，我國國務(wù)院國資委就出臺(tái)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，對(duì)央企的全面風(fēng)險(xiǎn)管理提出了指導(dǎo)性的意見，也是國內(nèi)其他企業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的主要參照依據(jù)。2011年6月，中航工業(yè)召開全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)工作啟動(dòng)大會(huì)，標(biāo)志著中航工業(yè)規(guī)劃建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)工作正式啟動(dòng)，公司將按照規(guī)劃建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施步驟，積極有序地開展公司的全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作。
我國不同的政府監(jiān)管部門都對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制做出了法律規(guī)范說明，一方面反映出對(duì)內(nèi)部控制的重視程度達(dá)到了前所未有的高度，但另一方面，也反映出其中還有不協(xié)調(diào)的地方。究竟內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理究竟是什么關(guān)系？能不能整合？怎樣整合？這些問題不搞清楚，不僅影響因體系建設(shè)思路不清造成重復(fù)工作與浪費(fèi)資源，更有甚者會(huì)因?yàn)楦拍畈磺鍖?dǎo)致相關(guān)工作無所適從。在筆者看來，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理是統(tǒng)一的。筆者認(rèn)為在風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)中可以整合進(jìn)行，構(gòu)建統(tǒng)一的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，以避免概念重疊，浪費(fèi)資源。
二、兩個(gè)體系整合的理論基礎(chǔ)——內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的融合
（一）整合的必要性
關(guān)于內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系，目前理論界存在分歧：第一種觀點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)管理包含內(nèi)部控制，COSO 委員會(huì)于 2004 年發(fā)表的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》認(rèn)為，內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不可分割的一部分；第二種觀點(diǎn)認(rèn)為內(nèi)部控制包含風(fēng)險(xiǎn)管理，1998年亞洲相互協(xié)作與信任措施會(huì)議（CICA）認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理包含于內(nèi)部控制之中，在闡明了風(fēng)險(xiǎn)管理與控制的關(guān)系時(shí)指出：“當(dāng)您在抓住機(jī)會(huì)和管理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，您也正在實(shí)施控制。”另外，加拿大 COCO 報(bào)告（1995）認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)管理是控制的關(guān)鍵要素；第三種觀點(diǎn)認(rèn)為內(nèi)部控制就是風(fēng)險(xiǎn)管理，Matthew Leitch（2004）認(rèn)為，從理論上講，風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)與內(nèi)部控制系統(tǒng)沒有差異，這兩個(gè)概念的外延變得越來越廣，正在變?yōu)橥皇挛铮瑖H風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)會(huì)認(rèn)為，“風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)與內(nèi)部控制系統(tǒng)并沒有原則性的區(qū)別，風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制正在趨同。”
國內(nèi)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理概念和規(guī)范并存，內(nèi)部控制的主要依據(jù)是財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì) 2008年聯(lián)合的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》與2010年的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范配套指引》；風(fēng)險(xiǎn)管理的依據(jù)則是國資委2006年出臺(tái)的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，兩種理論“各自為政”，既在一定程度上相互重疊、相互協(xié)調(diào)，又在一定程度上相互獨(dú)立、相互矛盾，可能導(dǎo)致對(duì)同一問題有不同的規(guī)范或者出現(xiàn)監(jiān)督真空，阻礙了三者在理論上的發(fā)展與實(shí)務(wù)中的應(yīng)用。如果能將內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理兩者進(jìn)行融合，則可以解決上述問題。內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理都是源于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的存在而產(chǎn)生的，二者的目的都是為了進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，根據(jù)成本效益原則，在實(shí)務(wù)中就沒有必要設(shè)置兩個(gè)部門來進(jìn)行分別管理，而應(yīng)該從他們的共同點(diǎn)入手進(jìn)行整合，在確保企業(yè)目標(biāo)有效完成的情況下使成本降到最低。
（二）整合的可行性——內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理本質(zhì)上的統(tǒng)一性
COSO—ERM（1992年稱為內(nèi)部控制整體框架，在2004年稱為風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架，并非是本質(zhì)內(nèi)容發(fā)生了重大變化，而是更加關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，更加強(qiáng)調(diào)為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的控制目標(biāo)）是COSO委員會(huì)繼“內(nèi)部控制—整體框架”（即COSO報(bào)告）后又起草的一個(gè)關(guān)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的標(biāo)準(zhǔn)框架。在ERM中，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程，受組織的董事會(huì)、管理層和其他人員影響，風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用于戰(zhàn)略制定，貫穿整個(gè)企業(yè)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理旨在識(shí)別影響組織的潛在事件，在組織的風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的構(gòu)成要素包括：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。而內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制由內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督等五要素構(gòu)成（該表述是《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中關(guān)于內(nèi)部控制的定義）。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估由目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)構(gòu)成。
從上述對(duì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的相互關(guān)系的討論來看，這兩者是密不可分的，兩者是統(tǒng)一的。其統(tǒng)一性首先表現(xiàn)為兩者都是為了控制企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，以保證企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)控制的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；統(tǒng)一性還表現(xiàn)在ERM框架中八要素包含內(nèi)部控制五要素并有所擴(kuò)展，從新增加的要素中可以看出，風(fēng)險(xiǎn)管理更加重視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制，它從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)組合的觀念對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了更為合理的保證。
所謂風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控，指的是企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)中，對(duì)于可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)因素，以內(nèi)部控制為手段進(jìn)行有效的預(yù)防和控制，保障企業(yè)安全生產(chǎn)和持續(xù)發(fā)展。目前電力企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展中存在風(fēng)險(xiǎn)因素最大的地方莫過于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括電力企業(yè)資金交涉、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理、部門資金管理等方面可能出現(xiàn)或現(xiàn)在的問題。針對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制可以避免電力企業(yè)遭受不必要的損失，而造成供電環(huán)節(jié)障礙，給人民的生產(chǎn)生活帶去不必要的困難。由于大部分?務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都具有潛在性的普遍特征，電力企業(yè)要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制，首先要通過有效地內(nèi)部控制管理方法有針對(duì)性地消除電力企業(yè)發(fā)展中潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的安全性。而實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控中的最為重要的一步，就是要根據(jù)當(dāng)前電力企業(yè)內(nèi)部控制與管理體系，對(duì)企業(yè)目前的財(cái)務(wù)管理和預(yù)算管理辦法進(jìn)行改革和完善，逐漸實(shí)現(xiàn)以全面預(yù)算管理為主導(dǎo)的財(cái)務(wù)管理模式，才能有效地減少企業(yè)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)。
二、電力企業(yè)預(yù)算管理中的問題
（一）全面預(yù)算管理同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)
由于電力企業(yè)在長期的發(fā)展過程中作為為人民群眾生產(chǎn)生活和國家建設(shè)提供基本電力供應(yīng)的基礎(chǔ)型企業(yè)。電力企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)同企業(yè)預(yù)算管理長期存在脫節(jié)的現(xiàn)象。由于對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)控制和預(yù)算管理認(rèn)識(shí)的不到位，部分電力企業(yè)的管理者傾向于片面地認(rèn)為電力企業(yè)的職責(zé)就是為國家提供用電保證，收入和支出問題都應(yīng)受到國家宏觀調(diào)控管理，資金的周轉(zhuǎn)與管理工作不需要電力企業(yè)下大功夫進(jìn)行規(guī)范和管理。在這種管理思想和理念之下，電力企業(yè)的預(yù)算編制和企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)之間在銜接上存在很大問題，沒有形成全面預(yù)算管理的思想基礎(chǔ)和管理理念環(huán)境。
（二）全面預(yù)算管理體系尚不完善
在電力企業(yè)的現(xiàn)實(shí)管理環(huán)境中，由于財(cái)務(wù)管理專業(yè)性和技術(shù)型的制約，企業(yè)的預(yù)算管理方法大多還是采用的傳統(tǒng)的編制方法，缺乏對(duì)于市場(chǎng)情況和需求的深入調(diào)查、分析和研究。預(yù)算編制過于簡單，預(yù)算指標(biāo)不夠客觀，在預(yù)算管理落實(shí)上同電力企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理上就會(huì)存在銜接上的問題，導(dǎo)致了預(yù)算編制無法為電力企業(yè)提供必要的生產(chǎn)指導(dǎo)；預(yù)算執(zhí)行無法起到必要的控制作用；預(yù)算監(jiān)管時(shí)不能完整無誤地反映出一定時(shí)間段內(nèi)電力企業(yè)的現(xiàn)金流量、籌資計(jì)劃和投資內(nèi)容，無法實(shí)現(xiàn)以預(yù)算為主體的企業(yè)生產(chǎn)考核與監(jiān)管的目的。造成這些問題的根源，在于企業(yè)預(yù)算管理手段過于粗獷、預(yù)算體系不夠完善，從而無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理而達(dá)到內(nèi)部控制的管理目標(biāo)。
三、基于風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的全面預(yù)算管理實(shí)施
（一）成立單獨(dú)的預(yù)算管理部門
為了實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)充分發(fā)揮全面預(yù)算管理作用以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的目標(biāo)，在企業(yè)管理結(jié)構(gòu)體系中成立單獨(dú)的預(yù)算管理部門，執(zhí)行預(yù)算編制及審核通過進(jìn)行整體、全面負(fù)責(zé)的職責(zé)是電力企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理改革和建設(shè)的第一步。全面預(yù)算管理部門同電力企業(yè)原財(cái)務(wù)部門并行權(quán)利，通過以電力企業(yè)核心目標(biāo)為指導(dǎo)，調(diào)查、分析、整合市場(chǎng)情況和資源為手段，為電力企業(yè)的發(fā)展提供切實(shí)有效的預(yù)算標(biāo)制，并通過細(xì)致的預(yù)算報(bào)告和詳細(xì)的預(yù)算條款進(jìn)行規(guī)范化的管理，保證預(yù)算編制在制定后能夠做到對(duì)電力企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行定量考核并細(xì)化到具體的操作方法和操作規(guī)范。
（二）建立健資金使用全審批制度
為了保障全面預(yù)算編制制定的科學(xué)性和合理性，電力企業(yè)需要完善自身的預(yù)算審核管理體系。審核部門在預(yù)算編制審核過程中，需要結(jié)合電力企業(yè)一定時(shí)間段內(nèi)財(cái)政收支、各生產(chǎn)部門的需求計(jì)劃及歷史實(shí)際成本數(shù)據(jù)整合等具體信息，對(duì)預(yù)算編制進(jìn)行審批工作，切實(shí)保障預(yù)算編制的合理性和可執(zhí)行性。根據(jù)電力企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的需要，預(yù)算審核體系和審核制度需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行不斷的更新和完善，時(shí)刻把握企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，對(duì)不合時(shí)宜的審批制度進(jìn)行刪除、修訂、更新和完善，對(duì)審批、授權(quán)和預(yù)算執(zhí)行工作做到嚴(yán)格的把關(guān)，為電力企業(yè)全面預(yù)算管理制度的質(zhì)的保障。
（三）加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資金使用環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制
為了保障全面預(yù)算管理方案的落實(shí)與有效實(shí)施，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)成本、采購與銷售三個(gè)大方面的資金控制是電力企業(yè)的預(yù)算管理執(zhí)行環(huán)節(jié)的重點(diǎn)所在。對(duì)于電力企業(yè)來講，電力生產(chǎn)所需耗材，如煤炭、大型設(shè)備更新與維修等，要格外注意控制各部門的申請(qǐng)報(bào)告、訂購、合同、驗(yàn)收和付款幾項(xiàng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過有效的資金使用環(huán)節(jié)的控制，將電力企業(yè)的預(yù)算進(jìn)行以資金為基礎(chǔ)的量化管理，從而保障電力企業(yè)全面預(yù)算管理的科學(xué)性與時(shí)效性。
（四）建設(shè)基于內(nèi)部控制的全面預(yù)算管理體系
在企業(yè)內(nèi)部，如果缺乏嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度作為指導(dǎo)，就可能使全面預(yù)算管理工作失去具體標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范，使預(yù)算管理只是一種形式上的存在，而無法發(fā)揮實(shí)際作用。同理，如果不能有效搭建全面預(yù)算管理的平臺(tái)，企業(yè)的內(nèi)部控制工作也不能與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一，不能深入到企業(yè)的工作機(jī)構(gòu)中。只有把全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制兩者高度結(jié)合，才可以深化全面預(yù)算管理基礎(chǔ)上的內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)，并同時(shí)激發(fā)二者對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響。企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作時(shí)，需要同時(shí)考慮內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制情況。
（五）落實(shí)電力企業(yè)部門指標(biāo)分析制度
建立健全電力企業(yè)部門指標(biāo)的分析制度是全面預(yù)算管理執(zhí)行與落實(shí)的重要管理手段。通過向企業(yè)管理部門按時(shí)遞交生產(chǎn)活動(dòng)資金流轉(zhuǎn)和經(jīng)營過程中各部門各項(xiàng)指標(biāo)的詳細(xì)情況，如煤炭消耗情況、設(shè)備損耗情況、生產(chǎn)計(jì)劃完成情況等，電力企業(yè)財(cái)務(wù)部門可以有針對(duì)性地對(duì)各部門遞交的報(bào)告數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、整合和分析，形成書面形式的報(bào)告為企業(yè)的經(jīng)營和管理者制定與調(diào)整全面預(yù)算管理方向和內(nèi)容，及時(shí)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)狀況和市場(chǎng)需求狀況體征自身的預(yù)算管理情況，增強(qiáng)電力企業(yè)全面預(yù)算管理的靈活性與市場(chǎng)敏感性，強(qiáng)化了預(yù)算在電力生產(chǎn)中的管理能力。
（六）采取科學(xué)的全面預(yù)算管理方法
電力企業(yè)要注意預(yù)算管理手段的科學(xué)化。完善預(yù)算管理的具體內(nèi)容，采取科學(xué)手段，抓住企業(yè)成本預(yù)算這個(gè)重點(diǎn)，在做好業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)預(yù)算的配合與協(xié)調(diào)工作之后，促成全面預(yù)算系統(tǒng)的建設(shè)。建成可以準(zhǔn)確體現(xiàn)電力企業(yè)運(yùn)營狀態(tài)的指標(biāo)體系。企業(yè)也要不斷修繕預(yù)算管理的操作程序，公司的領(lǐng)導(dǎo)層做好組織工作，把編制業(yè)務(wù)交給專業(yè)管理工作人員來完成。
四、結(jié)語
