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關鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略管理；現(xiàn)狀；規(guī)劃方針
文章編號：978-7-5369-4434-3（2012）03-204-02
只有對人力資源進行戰(zhàn)略性的管理和規(guī)劃才能使得企業(yè)構建起持久的競爭力，進而提高企業(yè)在競爭中的地位。
一、現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下人力資源管理的現(xiàn)狀
隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人才競爭已經(jīng)成為了企業(yè)之間競爭的核心方向。人才的競爭不同于一般商品的競爭，企業(yè)為了能夠在市場經(jīng)濟競爭日趨激烈的大環(huán)境下站穩(wěn)腳跟，通過各種的競爭方式搜集有利于企業(yè)自身的人才。在我國市場經(jīng)濟趨于完善的今天，一方面是企業(yè)對人才的需求量比較的大，另一方面是人力資源的緊缺。隨著市場開放程度的不斷加深，人才的流動性也是越來越大，進而促進了在市場經(jīng)濟大環(huán)境下人才競爭的新局面，人力資源在戰(zhàn)略性管理以及規(guī)劃上有著新的特點。
二、人力資源的戰(zhàn)略性管理和規(guī)劃中存在的幾個特點
（一）市場經(jīng)濟下人才競爭趨向高層化
在改革開放以來，我國經(jīng)濟取得了長足的進步，尤其是企業(yè)在人才的競爭上由原來的盲目競爭向有利于企業(yè)高層管理的方向上進行著轉變。市場經(jīng)濟的發(fā)展已經(jīng)淘汰掉了計劃經(jīng)濟的模式，使得人才不再受到計劃經(jīng)濟中的制約，有了很大的發(fā)揮空間，可以憑借自身的長處選擇有利于自己和企業(yè)的崗位。但不可否認的是，在市場經(jīng)濟發(fā)展中，企業(yè)的競爭也是趨于白熱化，許多企業(yè)為了能夠使自身具有更強的競爭力，都會選擇能夠提升自身競爭力的人才。因此，企業(yè)會千方百計的搜尋能夠對自身有所幫助的高層管理型人才，特別是企業(yè)高層管理人。所以，企業(yè)對人力資源的需求已經(jīng)停留在高層管理人才的階段。
（二）人才對企業(yè)要求的豐富化
傳統(tǒng)的人力資源管理是以豐厚的酬勞來吸納對企業(yè)有提升能力的人才。但隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，以及人們對自身價值的不斷轉變，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)適應不了現(xiàn)在的人力資源管理。因此，創(chuàng)新就是企業(yè)在當代經(jīng)濟環(huán)境下所要解決的主題。我國不光在經(jīng)濟上突飛猛進，在社會上的認知也在慢慢的改變，人們不滿足于物質(zhì)上的需求，開始對提升自我價值有著新的觀念。比如良好的學習環(huán)境、有利于自身成長的空間以及工作中和諧的氛圍，這些都是當代人才所需求的。這也是企業(yè)能否吸引人才的優(yōu)勢之一，也就是人才對企業(yè)有著多樣化的要求。
三、人力資源的戰(zhàn)略性管理和規(guī)劃的方針
如今的企業(yè)經(jīng)濟管理已經(jīng)把人力資源作為企業(yè)發(fā)展的核心。在新形勢下，已把管理和人才作為了中心思想，這是現(xiàn)在管理的發(fā)展趨勢，也是新形勢下的必然要求。因為一個企業(yè)的活動，財政，項目等都是由人員發(fā)起，操作以及管理效果的好壞，都是取決于人的知識、經(jīng)驗以及努力的程度的。是否是企業(yè)所需的人才，就是從此方面來看的。一個企業(yè)人力資源中的戰(zhàn)略性管理要確立以人為本的中心思想，將各種活動人性化，建立一個有效的機制，用以約束和鼓勵人員，這樣才能充分調(diào)動人員的積極性，主觀能動性以及創(chuàng)造力。從而更好的管理人才以及做出企業(yè)相關的規(guī)劃，讓其發(fā)揮更大的作用。這才是企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略性管理和規(guī)劃的必然趨勢，只有這樣才能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟管理目標的根本保證。
知識在新形勢下主要是通過信息來表達出來的，由此信息已然成為市場經(jīng)濟活動的主要媒介，它所表現(xiàn)出來的好與壞將直接影響著濟經(jīng)活動的走向。而且伴隨著新形勢的強力來襲，將以數(shù)字技術作為先導，并以信息高速公路化作為主要內(nèi)容的信息技術革命，將使信息的傳播，處理及反饋的速度大大提高，從而實現(xiàn)了交易，決策的瞬間完成。經(jīng)濟活動空間的變小，出現(xiàn)了媒體空間和網(wǎng)上實體這一載體。這樣也就決定了企業(yè)人才所要具備的能力。人力資源的戰(zhàn)略性管理和規(guī)劃不光是要在人才的競爭中占據(jù)主導地位，還要根據(jù)企業(yè)自身的特點以及所需要什么類型的人才進行搜集，這樣有利于企業(yè)自身發(fā)展的人才才能發(fā)揮出自身的價值，為企業(yè)謀求更加有利的發(fā)展。
對企業(yè)的自身有著提升是企業(yè)所需求的人才。無論是高層管理人才還是適應市場經(jīng)濟的競爭，企業(yè)都不約而同的進行著創(chuàng)新。這也要求了企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略性管理上要對能否有創(chuàng)新意識以及創(chuàng)新能力的人才進行搜羅。只有企業(yè)的不斷創(chuàng)新，也只有本著不斷創(chuàng)新的原則，才能在如今競爭激烈的市場中立穩(wěn)腳跟。創(chuàng)新力對每個企業(yè)發(fā)展都起著推動作用。人力資源管理的創(chuàng)新才是一個企業(yè)的核心內(nèi)容，也是新形勢下經(jīng)濟發(fā)展的主旋律。
企業(yè)對人力資源要建立柔性化的管理模式。如今的人力資源管理一定要適應當代的發(fā)展趨勢，順應企業(yè)的發(fā)展要求。這樣，才能針對人力資源的管理進行可行性的規(guī)劃，這就強調(diào)了人力資源要建立柔性化的管理模式。柔性化的管理模式就是對人才進行多樣化以及自由化的管理，在柔性化的管理模式中，可以把人才劃分為企業(yè)的核心人才和企業(yè)的延伸人才。在對這兩種人才的管理上要有著不同的管理模式：對于企業(yè)核心人才來講，可以使用終身雇傭制度，使得企業(yè)的核心型人才不至于出現(xiàn)流失的現(xiàn)象；對于企業(yè)延伸性人才來講，人員的流動是正常的現(xiàn)象，企業(yè)在對這些人才的管理上要靈活一點。對于這種分開式的管理模式來講，非常適應市場經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，它可以非常有效的管理企業(yè)在人力資源管理上所面臨的各種問題。
在人力資源的戰(zhàn)略管理和規(guī)劃上可以采用獎罰的原則。一個企業(yè)要想具有競爭力，不光要在人才的搜羅上下功夫，還要對人力資源的管理有著戰(zhàn)略性的目標和行之有效的規(guī)劃?？梢栽谄髽I(yè)的管理中建立起獎罰的管理制度。管理活動的核心主要是人員的管理，這也是現(xiàn)在所提倡得人本化管理。一個企業(yè)的管理活動是把人看作最為重要的資源和因素，通過不斷的關心和激勵的方式，把人員的主觀積極性充分的凋動出來。隨著知識經(jīng)濟的到來，在新形勢下，對企業(yè)人力資源管理提出了新的要求。一方面，要求企業(yè)所需的人才應當具備一定的知識資源以及自身建立一套完整的知識體系，最主要的是還要具備主觀能動性，這樣才能不斷的發(fā)揮自身的潛力，不斷的自我創(chuàng)新；另一方面，要求企業(yè)的管理人員不光具備同等行業(yè)技術水平的同時，還應當具備一定的宏觀決策上的能力。而且有能力在管理中不僅能夠靠人才對企業(yè)有所幫助，還能夠把人員的潛能開發(fā)出來，最大限度的使用。能否激發(fā)人員在工作當中的積極性和主動性，也是企業(yè)經(jīng)濟人力資源的戰(zhàn)略性管理和規(guī)劃的重點內(nèi)容。
四、總結
總的來講，企業(yè)要想適應市場經(jīng)濟體制，就要在人力資源方面構建起戰(zhàn)略性管理和規(guī)劃。這不光能夠為企業(yè)自身的發(fā)展提供良性的管理，還能使得企業(yè)在競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
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在最近幾年來，常常在書本上看到關于戰(zhàn)略性人力資源管理的介紹，戰(zhàn)略性人力資源管理被引用，并且作為新的學術概念被關注。戰(zhàn)略性人力資源管理是一種科學性質(zhì)的管理，既是現(xiàn)實的維度又是一個歷史范疇。戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源發(fā)展到一定階段的必然結果。
1新時期人力資源管理面臨的嚴峻挑戰(zhàn)
在現(xiàn)在日益嚴峻的形勢下，我國航空公司必須要面對激烈的市場環(huán)境，來自國內(nèi)和國外雙重挑戰(zhàn)。在人力資源管理方面也存在一些挑戰(zhàn)：
第一，高度國際化的協(xié)作。經(jīng)濟全球化發(fā)展，為了適應現(xiàn)在的經(jīng)濟形式，國航、民航形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共創(chuàng)項目。創(chuàng)建全球性質(zhì)的網(wǎng)絡集成銷售組織，提高營銷理念，有效的經(jīng)營。
第二，利益相關者的形成。企業(yè)的管理人員、投資人員及員工為企業(yè)利益相關的群體。
第三，專業(yè)人才的占有。缺乏專業(yè)性質(zhì)的人才，對于各類人才有不同的需求，企業(yè)加大對人才的培養(yǎng)，對人才進行戰(zhàn)略性質(zhì)的投資。國際上人才之間競爭，就是企業(yè)之間的競爭，現(xiàn)在，人力資源的管理關系著企業(yè)的生存與發(fā)展。我國國航招募人才的時候，獵頭公司的眼睛也在盯著我國國航內(nèi)部的員工。
二、強化戰(zhàn)略性人力資源管理的措施
第一，抓住戰(zhàn)略性人力資源管理體系的關鍵。
首先，加強戰(zhàn)略性人力資源體系。人力資源要滿足企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營過程中對人員的需求，為企業(yè)未來的生產(chǎn)、經(jīng)營提前做好準備，有效、系統(tǒng)的對企業(yè)進行分析、研究，按照公司的發(fā)展情況有效的培養(yǎng)適量的人才。企業(yè)要加強運營能力，就要關注公司的人力資源情況。企業(yè)通過人力資源可以解決很多問題，人力資源要滿足企業(yè)一定時期內(nèi)的特殊的需求，在正常情況下，企業(yè)的人力資源供給、需求之間要平衡。
其次，完善的選擇基于策略的配置系統(tǒng)。對人力資源的合理分配，人力資本的控制，必須在嚴格的條件下進行。人力資源與企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營的崗位有效的結合，從而達到最合理、最有效的分配。創(chuàng)建公平、公正的競爭舞臺，雙向選擇，人員各盡其職，人力資源合理分配，從而滿足企業(yè)業(yè)務的發(fā)展和結構的調(diào)整。嚴格控制員工的數(shù)量，進行最有效的人力資源配置。所以，要建立績效，分析、研究員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值，創(chuàng)建人力資源的評價體系，根據(jù)員工創(chuàng)造的價值確定績效的制定。
第二，強化人力資源管理戰(zhàn)略職能角色。
伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，人力資源管理作為職能部門越來越受到重視，企業(yè)要加強對人力資源的管理，在此基礎上，重點參與企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。人力資源的合理安排促進企業(yè)的競爭實力，起到了很好的作用，強化企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的只能角色。促進企業(yè)員工工作的積極性。
第三，健全價值分配系統(tǒng)。
吸引人才、保留人才、激勵人才是人力資源有效分配的必要條件。戰(zhàn)略性的人力資源管理的價值分配不僅僅是在工資、獎金、分紅、股權上，還包含培訓、學習的機會。設計企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)的人力資源管理根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行有效分配。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行薪酬的設計。合理的進行人力資源配置，提高公司的競爭力。站在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的角度，合理的組織人員安排，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略方針。吸引人才，留住人才，通過激勵的方式促進這些核心人才，比如通過薪酬進行激勵。企業(yè)必須專注于創(chuàng)造企業(yè)的價值，對企業(yè)進行評價。尤其是哪位職工創(chuàng)造了什么樣的價值對企業(yè)來說，哪些人參與可，以及怎樣評估不同人創(chuàng)造的價值。
關鍵詞:人力資源;戰(zhàn)略;發(fā)展
人力資源從產(chǎn)生至今,經(jīng)過近一個世紀的發(fā)展,早已超越了原來僅對培訓、選拔、績效管理、薪酬設計的單個功能的人事管理、分析,演化成為目前為保持組織持久競爭力而進行的一種開發(fā)人的“活的資源”的管理體系,無論是從觀念還是實踐活動方面都表面出戰(zhàn)略性特征,這就是目前越來越受到現(xiàn)代企業(yè)關注的“戰(zhàn)略性人力資源管理”。對戰(zhàn)略性人力資源管理的研究始于20世紀80年代中期,當時的研究者們是想站在更高的角度考慮人力資源管理對整個企業(yè)績效的影響。德文娜、馮布倫和迪奇于1984年發(fā)表的文章《人力資源的管理:一種戰(zhàn)略觀》標志著戰(zhàn)略性人力資源管理的開端,掀開了探索人力資源管理、增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的途徑與方法的新篇章,人們對人力資源管理在提高企業(yè)績效中所扮演的戰(zhàn)略角色的關注興趣迅猛增長。
筆者從事人力資源管理6年,在實際工作中越發(fā)感覺實施戰(zhàn)略性人力資源管理將是促進企業(yè)管理上檔升級的一項刻不容緩的工作。
一、戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生背景
戰(zhàn)略性人力資源管理(Strategic Human Resource Management,SHRM)是戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結果。戰(zhàn)略一詞來自希臘語中的Strategos,是一個軍事術語,指的是在一場戰(zhàn)爭或者戰(zhàn)斗背后所隱含的宏偉構想。戰(zhàn)略管理一般被定義為是將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。戰(zhàn)略管理理論是解釋組織的成功與失敗,追求對組織的成功與失敗進行預測的科學,最大目的是明確為什么在同一市場的競爭中某些企業(yè)能夠長期保持競爭優(yōu)勢,并分析這些競爭優(yōu)勢的來源,探討的是增強組織競爭優(yōu)勢的途徑或規(guī)律。
20世紀80年代,戰(zhàn)略管理理論的第四代資源說開始流行,其核心是將企業(yè)的競爭能力由外部環(huán)境來源轉向企業(yè)內(nèi)部資源確定。20世紀90年代初,在彭羅斯、沃納等多名學者的研究成果基礎之上,研究者們提出了著名的論斷:企業(yè)核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。審視企業(yè)內(nèi)部的資源,研究者們發(fā)現(xiàn)組織中的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的價值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性等四個特點。資源觀的提出使得人的因素從幕后走向了前臺,為人力資源管理從微觀到宏觀面的發(fā)展提供了支持,這一觀點的發(fā)展,顯著地影響了戰(zhàn)略管理和人力資源管理兩個領域,架起了兩個領域之間的橋梁。
戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展為解釋人力資源管理的組織貢獻提供了理論平臺。研究者們發(fā)現(xiàn),只有當人力資源管理與組織的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)配合得天衣無縫時,人力資源才能顯示出其價值。
二、戰(zhàn)略性人力資源管理的體系
對人力資源進行戰(zhàn)略性管理是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機組織部分,包括了企業(yè)通過人力達到組織目標的各個方面。由于人力資本是獲取競爭優(yōu)勢的主要資源,戰(zhàn)略也需要人來執(zhí)行,所以最高管理層在開發(fā)戰(zhàn)略時必須認真考慮人的因素。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于:改變結構和文化,組織績效和業(yè)績,特殊能力的開發(fā),以及管理變革。它的目的是:通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工,使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,從而形成組織的戰(zhàn)略能力,依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略性人力資源管理是一個有機的體系,由戰(zhàn)略性人力資源管理理念、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能和戰(zhàn)略性人力資源管理平臺四部分組成。
(一)戰(zhàn)略性人力資源管理理念是靈魂,其核心是以人為本,以此來指導整個人力資源管理體系的建設
戰(zhàn)略性人力資源管理理念視人力為資源,認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的,企業(yè)鼓勵員工不斷的提高職業(yè)能力以增強企業(yè)的核心競爭力,而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身,把人力提升到了資本的高度。企業(yè)應該為員工提供一個有利于價值發(fā)揮的公平環(huán)境,保證員工在充分的授權內(nèi)開展自己的工作,并通過制定科學有效的激勵機制來調(diào)動員工的積極性,激發(fā)員工在實現(xiàn)自我價值的基礎上為企業(yè)創(chuàng)造價值。
(二)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是航標,其核心是實現(xiàn)人和戰(zhàn)略的匹配,指明人力資源管理體系構建的方向
戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃,吸取了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和戰(zhàn)略管理實踐的重要成果,遵循戰(zhàn)略管理的理論框架,高度關注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中,同時更加強調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。在對內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎上,明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足,清晰地勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機制,并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系,從而形成一個完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。
(三)戰(zhàn)略性人力資源核心職能是手段,其核心是打造戰(zhàn)略所需的人力資源隊伍,依此確保理念和規(guī)劃在人力資源管理工作中得以實現(xiàn)
戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能包括四個方面職能。一是人力資源配置,其核心任務就是要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標來配置所需的人力資源,引進滿足戰(zhàn)略要求的人力資源,輸出不滿足企業(yè)需要的人員,通過人力資源動態(tài)配置實現(xiàn)人力資源的合理流動。二是人力資源開發(fā),其核心任務是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng),從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需要。三是人力資源評價,其核心任務是對企業(yè)員工的素質(zhì)能力和績效表現(xiàn)進行客觀的評價,一方面保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標與員工個人績效得到有效結合;另一方面為企業(yè)對員工激勵和職業(yè)發(fā)展提供可靠的決策依據(jù)。四是人力資源激勵,其核心任務是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對員工進行激勵,通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能,在為企業(yè)創(chuàng)造價值的基礎上實現(xiàn)自己的價值。
企業(yè)通過實現(xiàn)上述四項職能,可以構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。
(四)戰(zhàn)略性人力資源管理平臺是基礎,其核心是構建戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎,在此基礎之上才能構建和完善戰(zhàn)略性人力資源管理職能
戰(zhàn)略性人力資源管理平臺包括四個方面。一是人力資源專業(yè)隊伍,它是構建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的重要保障。戰(zhàn)略性人力資源管理對人力資源專業(yè)隊伍有著較高的要求,不僅明確界定人力資源管理部門的定位、定職、定責,也對主管高層領導提出了明確要求,旨在從各個方面保證人力資源專業(yè)隊伍能成為構建戰(zhàn)略性人力資源管理的人力基礎。二是人力資源組織環(huán)境,它是構建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的重要外部條件。要求從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),設計出一套適合企業(yè)戰(zhàn)略需要的組織結構,并細化每個職位的設置,并根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境進行優(yōu)化,為企業(yè)構建戰(zhàn)略性人力資源體系提供相應的組織環(huán)境。三是人力資源專業(yè)化建設,它是構建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的專業(yè)保障。人力資源的專業(yè)化建設內(nèi)容包括:組織系統(tǒng)的崗位分析以明確每個崗位的工作職責、工作職權、工作條件和任職資格;根據(jù)企業(yè)業(yè)務和職位特征設定相應的定員標準;組織系統(tǒng)的崗位評價,作為制定薪酬序列的重要依據(jù);根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要和崗位類別開發(fā)出相應的素質(zhì)和能力模型。四是人力資源基礎建設,它是戰(zhàn)略性人力資源管理體系正常運行的基本保障。這就需要通過建立人力資源管理信息系統(tǒng)高效為各項人力資源管理活動提供客觀的信息,開展日常的事務性工作保證人力資源管理體系的有效運行。
企業(yè)通過上述四個平臺,可以為構建戰(zhàn)略性人力資源管理體系提供相應的組織保證和專業(yè)能力。
三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用
戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面:一是對達成企業(yè)的戰(zhàn)略和目標提供支持,確保所有的人力資源活動都產(chǎn)生附加值。二是加強文化管理,釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力。三是開發(fā)流程使員工的貢獻達到最大,對那些具有潛力的員工,在他們的職業(yè)生涯早期就該對他們進行組織和管理方面的遠景規(guī)劃。四是在全企業(yè)范圍內(nèi),使每一個人的持續(xù)學習和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容。五是設計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng),提供特殊的技能培訓,以確保員工學到相關的經(jīng)驗。六是通過專家招聘、開發(fā)和培訓員工,使他們具有應對變化環(huán)境的技能和態(tài)度。七是管理一個不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。
四、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙
盡管戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)而言意義重大,但在現(xiàn)實中許多企業(yè)在采用戰(zhàn)略方法進行人力資源管理的過程中困難重重。其中的障礙主要表現(xiàn)為以下六個方面。
第一,大多數(shù)企業(yè)追求短期利益,專注于眼前的工作績效,關注每個季度的短期財務指標,投資者也期望看到自己的財富每個季度都在增長。而人力資源的投資所獲得的回報是一種滯后指標,這種投入的回報往往會在未來的3-5年才有可能表現(xiàn)出來。所以目前大多數(shù)企業(yè)并不愿意采用戰(zhàn)略的觀點對待人的問題。
第二,目前,企業(yè)中人力資源管理人員所接受的一般管理培訓通常不足以使他們理解整個企業(yè)的戰(zhàn)略,也不足以理解企業(yè)所面臨的財務、運營以及市場等方面的問題和挑戰(zhàn),再加上他們一般并沒有進入企業(yè)的決策層,所以進行戰(zhàn)略思考的能力很弱,對其他職能人員的影響力也很有限。
第三,大多數(shù)部門管理者只了解傳統(tǒng)的人力資源工作或操作職能,將人力資源部門看做是與其業(yè)務工作沒有關系的官僚機構,更多地將人力資源部門當作敵手而不是同盟,認為人力資源管理的任務增加了管理工作,耽誤了他們的本職工作。
第四,職能管理人員對技術問題的關注多于對人力資源管理問題的關注,他們很少將自己作為人力資源管理者對待。事實上,任何對員工的績效負有責任的人都是人力資源經(jīng)理,人力資源職能人員只是為協(xié)調(diào)員工關系提供內(nèi)部支持或幫助。
第五,人力資源管理活動的成果難以量化。由于競爭壓力,企業(yè)常常以利潤為導向,而人力資源管理活動的效果很難用直接的數(shù)量方法來計量,例如培訓、團隊建設等對組織的戰(zhàn)略貢獻都很難用數(shù)量化的指標來衡量,所以人力資源計劃一般不太容易獲得組織的重視與資源支持。
第六,由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革,因此會受到傳統(tǒng)的抵制。采取戰(zhàn)略性人力資源管理的方法意味著對一系列工作實施重大變革,包括工作的組織方式,員工雇用、培訓及開發(fā)方式,工作績效測量方式,員工薪酬的給付方式等等。這些都會引起那些因循習慣,希望維持現(xiàn)狀,特別是年長的員工或技能較少的人員的反對。
總之,戰(zhàn)略性人力資源管理的實施所面臨的障礙大部分根植于企業(yè)的文化、歷史、價值觀以及管理規(guī)則可能成為實施戰(zhàn)略性人力資源管理的阻力。
五、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理
戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理在許多方式上有根本的區(qū)別,傳統(tǒng)的人力資源管理只是在觀念上轉變?yōu)榘褑T工視為企業(yè)最有價值的資源和資產(chǎn),不是被管理和控制的工具,強調(diào)了盡量滿足員工的各種需要,進而充分發(fā)揮其主動性和積極性。這種傳統(tǒng)的人力資源管理的主要特點就是:一方面,其并不直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策;另一方面,其與諸如營銷、財務、生產(chǎn)、研發(fā)等部門仍處于相對較為隔離的狀態(tài)。戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比,在管理理念、管理內(nèi)容、管理形式、管理方式等各個領域有了“質(zhì)”的飛躍。其最大的區(qū)別就在于:在戰(zhàn)略性人力資源管理中,人力資源管理部門能夠直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策,在明確的企業(yè)戰(zhàn)略前提下,與其他部門協(xié)調(diào)合作,針對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略,共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
【關鍵詞】戰(zhàn)略性人才管理；企業(yè)文化；職業(yè)規(guī)劃
一、當前企業(yè)人力資源管理中存在的誤區(qū)
（1）對人力資源管理部門員工定位誤區(qū)。很多企業(yè)對人力資源管理活動及其戰(zhàn)略價值缺少認識，只看成是一種事務性活動。不重視人力資源管理部門的建設，使得人力資源管理部門內(nèi)員工很少參加企業(yè)戰(zhàn)略會議，不能以戰(zhàn)略高度參與企業(yè)決策和有效開展活動。工作內(nèi)容也僅限于招聘、工資發(fā)放、無的放矢的培訓和檔案保管等行政事務性工作。（2）招聘流程不暢。招聘到優(yōu)秀的、理想的員工能夠切實降低企業(yè)的管理成本和管理難度，是人力資源管理的一項核心工作。但現(xiàn)實中招聘工作有流程、無計劃、無落實。甄選缺乏理論的指導，經(jīng)常是在部門急需的前提下經(jīng)用人部門依據(jù)個人經(jīng)驗、偏好匆匆選定人員，這給員工人職后的管理帶來很大的困難并造成人員流失。（3）企業(yè)文化一紙空談。我國的企業(yè)文化建設停留在喊口號、貼標語、造聲勢。企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的功能沒有被很好的挖掘出來，以致員工缺乏主人翁意識和歸屬感，缺乏信念、信心。（4）趕時髦的員工培訓。近些年在外國企業(yè)的影響下，各企業(yè)都設有專職的培訓人員，但多數(shù)情況是企業(yè)的一些業(yè)務部門和人力資源部定期或不定期分別舉辦短期培訓班。由于培訓內(nèi)容不是量身打造，培訓往往造了聲勢，完成了經(jīng)費的使用，忽略了從開發(fā)人的能力的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的核心技術人員和經(jīng)理人的規(guī)劃。（5）缺乏凝聚力。當前，雖然改革開放打破了傳統(tǒng)的工資制度體系，但是，任何一種分配制度都不可能經(jīng)久不變，要順應企業(yè)發(fā)展和時代進步與時俱進。缺乏科學的分配方法和嚴格的考核實施辦法，勢必造成工資政策執(zhí)行缺乏凝聚力。這些誤區(qū)導致積極性挫傷、人才流失、企業(yè)目標難以實現(xiàn)。然而在管理目標方面，未來的人力資源管理就是戰(zhàn)略性人力資源管理。
二、克服盲點的要點
本文從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度，結合筆者在央企的從業(yè)經(jīng)歷，以提升企業(yè)核心競爭力為目標，重構了央企戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)模型，相信是對央企的轉型是非常重要的。從實際的經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，戰(zhàn)略性人力資管理系統(tǒng)至少應該包括基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于企業(yè)激勵機制的薪酬系統(tǒng)、基于企業(yè)競爭優(yōu)勢的人力資源開發(fā)系統(tǒng)、企業(yè)文化建設等四個系統(tǒng)。它們形成一個相互作用、相互聯(lián)系的完整體系。
一、構建基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)
戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃系統(tǒng)應該圍繞經(jīng)營業(yè)務規(guī)劃和產(chǎn)權來制定人力資源規(guī)劃，包括基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求規(guī)劃和基于組織變革的人力資源組織規(guī)劃。
1.基于經(jīng)營業(yè)務戰(zhàn)略的人力資源需求規(guī)劃
企業(yè)人力資源需求規(guī)劃是對企業(yè)未來的某一段時間內(nèi)人力資源總量、技能結構、學歷層次、專業(yè)結構、技能結構等進行事前預測，并做相應規(guī)劃，包括人力資源結構規(guī)劃和人力資源總量規(guī)劃。對于人力資源需求規(guī)劃要重點引進新領域、新技術所需專業(yè)人才，完善管理技術團隊的結構，積極吸收高層次管理技術人才，并使各類各級管理技術人才隊伍達到合理比例；對于人力資源總量規(guī)劃要做到控制和精煉普通人員隊伍，擴大和吸引企業(yè)的緊缺型專業(yè)技術人才和中高級運營管理人才。
2.基于組織變革的人力資源組織規(guī)劃
央企應深化體制改革，完善企業(yè)的法人結構，明確母公司和子公司的產(chǎn)權關系，減少獨立法人的層次，強化母公司的監(jiān)督職能，以母公司為管理核心，建立扁平化的現(xiàn)代企業(yè)結構。基于組織變革的人力資源組織規(guī)劃應包括以下兩個方面：
一方面，完善企業(yè)法人結構，以董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層為決策主體，企業(yè)若是國有獨資公司，一般不設股東大會；另一方面，調(diào)整企業(yè)的人力資源組織結構，央企組織結構的變革就是要理清母公司和子公司的產(chǎn)權關系，削減管理機構，縮短管理的鏈條，形成“決策層-職能層-事業(yè)部（子公司）”的扁平化管理結構。
二、建立基于企業(yè)激勵機制的薪酬系統(tǒng)
1.工資系統(tǒng)
工資是指員工按月年度領取的相對固定的勞動報酬，一般包括基本工資和績效工資兩個部分。工資激勵有效提高員工的積極性，在此基礎上提高效率，促進企業(yè)發(fā)展。在企業(yè)盈利時，員工能力也能得到很好提升，實現(xiàn)自我的價值。依據(jù)員工的工作性質(zhì)和職位的不同，工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。
（1）年薪制。從人力資源角度看，年薪制是一種有效激勵措施，對提升管理者的績效有很大的作用。年薪制突破了一般薪酬的常規(guī)，對高層管理人來說，年薪制代表了身份和地位，能促進人才的建設，也能提高年薪者的積極性。但很大一部分的年薪制是和本人的努力以及企業(yè)的經(jīng)營好壞情況相掛鉤，因此也具有較大的不確定性和風險。
（2）職位工資制。薪點制是一種比較科學的職位工資計算辦法，薪點制結構首先依據(jù)員工的職稱或職位來劃分工資等級，稱為薪級，明確每一薪級的工資范圍；然后，在同一薪級中再依據(jù)員工的資歷或者學歷等條件來劃分不同的工資點，稱為薪點，在薪級范圍內(nèi)確定薪點數(shù)額。職位工資制有以下優(yōu)點：第一，有利于鼓勵從業(yè)人員提高業(yè)務能力和管理水平；第二，有利于按職務系列進行工資管理，同時使責、權、利有機地結合起來；第三，實現(xiàn)了同種勞動，同種報酬，實際是按勞分配的一種具體實現(xiàn)方式。同時它的缺點也很明顯：一是當采用職務工資制時，會抑制企業(yè)內(nèi)部人員的配置和職務安排；二是由于職務與工資掛鉤，因此當職工在企業(yè)內(nèi)晉升無望時，也就是沒有機會提資，這樣，這些職工就會喪失進取的動力，勞動積極性會受到很大挫折，從而使企業(yè)流動率過高，生產(chǎn)發(fā)展受阻。
（3）彈性工資制。對企業(yè)中的特殊員工和特殊崗位，為了加大激勵力度，提高工作積極性，增強工作業(yè)績，我們可以采用彈性工資制度。如企業(yè)的項目經(jīng)理可以采用項目提成工資制，并繳納一定的風險保證金，確保其工資收入的合理性和合法性。但是，彈性工作制也具有一定的缺陷。首先，它會給管理者對核心的共同工作時間以外的下屬人員工作進行指導造成困難，并導致工作輪班發(fā)生混亂。其次，當某些具有特殊技能或知識的人不在現(xiàn)場時，它還可能造成問題更難以解決，同時使管理人員的計劃和控制工作更為麻煩，花費也更大。另外，許多工作并不宜轉為彈性工作制，例如辦公室接待員、裝配線上的操作工，這些人的工作都與組織內(nèi)外的其它人有關聯(lián)，只要這種相互依賴的關系存在，彈性工作制通常就不是一可行的方案。
2.員工持股計劃
員工持股計劃是指由央企的內(nèi)部員工出資認購本公司的部分股權，并委托員工持股會來管理運作，員工持股會代表職工持股員工進入董事會參加表決和分紅的一種股權新形式。員工持股計劃將員工由雇員的身份轉化為企業(yè)的所有者，員工和企業(yè)共擔風險，共享收益，因此員工持股計劃具有良好而且長期的激勵效果。目前在發(fā)達地區(qū)，大型央企的二級企業(yè)中產(chǎn)權多元化已經(jīng)開始逐步推進。
3.福利系統(tǒng)
在央企的現(xiàn)代薪酬體系中，福利是工資的有效補充，體現(xiàn)了企業(yè)關心員工個人發(fā)展、改善員工生存質(zhì)量的重要途徑。福利系統(tǒng)作用如下：第一，為職工解決自己難以解決的困難。如對低工資收入者，通過補助，彌補他們基本生活的需要，解除他們的生活困難和精神上的負擔，能使職工有良好的工作情緒和生活狀態(tài)；第二，為職工提供生活方便，減輕職工的生活負擔，能使職工更好地投入生產(chǎn)和工作，有利于提高勞動生產(chǎn)率；第三，可以增強公司的凝聚力。
三、構建基于企業(yè)競爭優(yōu)勢的人力資源開發(fā)系統(tǒng)
1.員工職業(yè)生涯規(guī)劃
企業(yè)在給員工做個人的職業(yè)生涯規(guī)劃時，應注意以下幾點：第一，縱向發(fā)展，即員工職務等級由低級到高級的提升；第二，橫向發(fā)展，指在同一層次不同職務之間的調(diào)動，如由部門經(jīng)理調(diào)到辦公室任主任；第三，向核心方向發(fā)展，雖然職務沒有晉升，但是卻擔負了更多的責任，有了更多的機會參加單位的各種決策活動。以上這幾種發(fā)展都意味著個人發(fā)展的機會，也會不同程度地滿足員工的發(fā)展需求。
2.員工培訓計劃
相比其他行業(yè)，施工企業(yè)更需要適應能力強、一專多能和知識面廣的復合型人才。建立科學完整的培訓體系包括。
（1）建立培訓結果反饋機制。定期對員工培訓結果進行評估總結，為做好下階段的培訓工作提供相應參考。如收集調(diào)查員工對培訓安排的滿意程度；對接受培訓的員工進行測試與考核；定期測算培訓的勞動生產(chǎn)率、回報率、人均利潤貢獻等相關指標，衡量培訓投資是否給企業(yè)帶來相應的回報。
（2）建立長效培訓激勵機制。央企對員工進行培訓要建立相應的競爭制度，提供機會給有潛質(zhì)、有能力的員工享受培訓的機會，將培訓與員工的考核、晉升等掛鉤，這樣結合員工個人發(fā)展的激勵機制激發(fā)員工參與學習、追求進步的積極態(tài)度。
（3）做好員工培訓需求分析。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)中，明確勾畫企業(yè)未來人力資源結構和對人力資源各方面總體需求，確定相關培訓計劃、培訓對象、培訓方式、培訓內(nèi)容以及培訓目標；此外，培訓需求分析還應做好溝通協(xié)調(diào)，調(diào)查員工的學習要求，做到因材施教和因人而異，符合員工個人的發(fā)展需要。
3.創(chuàng)新用人機制
現(xiàn)代企業(yè)的競爭，就是市場的競爭，就是人才的競爭。企業(yè)要發(fā)展，工作要創(chuàng)新，效益要增長，關鍵就要在人力資源開發(fā)上下功夫。以解決正式工與聘用工的矛盾為切入點，堅持以人為本的管理思想，視員工為企業(yè)最大財富，倡導人性化管理，為所有員工創(chuàng)造公正、平等、美好的工作環(huán)境。激發(fā)廣大員工的工作積極性，提高工作效率，逐步增強員工對工作的自豪感、對企業(yè)的歸宿感，培養(yǎng)一支職業(yè)化、高素質(zhì)的員工隊伍，最終實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源保障。
四、加強企業(yè)文化建設
1.建設學習型組織，提升員工整體能力素質(zhì)
企業(yè)要倡導“全過程學習”、“終身學習、“全員學習”的理念；制定各種繼續(xù)教育、學歷培訓和崗位培訓計劃等制度；建立學習型組織評估指標體系，把創(chuàng)建學習型企業(yè)著力點放在提高企業(yè)創(chuàng)新能力上，推動企業(yè)內(nèi)部不斷變革與知識創(chuàng)新。
2.積極宣傳，利用各種方式傳播全新的企業(yè)文化
企業(yè)文化是知識，是理念，而員工是企業(yè)文化建設實踐的主體，企業(yè)要想真正地實現(xiàn)良好的文化氛圍，就要建立一個與企業(yè)發(fā)展相適應、與人力資源管理相配的全員文化培訓和傳播體系。
3.創(chuàng)新文化理念，推進全體員工思想理念的更新
關鍵詞；戰(zhàn)略性 人力資源開發(fā)與管理
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
前言
目前，我國企業(yè)大多還停留在傳統(tǒng)的常規(guī)事務性的人事管理，重物輕人，顯然不能適應知識經(jīng)濟時代的需要。僅就此，筆者對我國企業(yè)實施戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)與管理的措施提出如下見解。
一是要切實轉變認識，確立人力資源是第一資源的觀念，從戰(zhàn)略高度重視人力資源的開發(fā)與管理。制定企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的短期、中期和長期戰(zhàn)略。
二是整體系統(tǒng)地實施人力資源開發(fā)與管理。
整體性就是人力資源開發(fā)與管理是每個部門、各級領導的共同責任，不只是人力資源管理部門的責任。系統(tǒng)性就是把人力資源管理的各個方面—招聘、使用、培訓、考核、激勵有機結合起來。
三是將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機匹配，實現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏互利。
人力資源戰(zhàn)略要為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標服務，幫助企業(yè)提高經(jīng)營績效和競爭力。同時，員工從企業(yè)的發(fā)展中實現(xiàn)自身價值，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施要有助于員工實現(xiàn)滿意最大化。
四是建立和實施一套有效的引進人才的機制。
“十年樹木、百年樹人”的俗語說明了人才培養(yǎng)的長期性和艱巨性。在知識經(jīng)濟和全球化時代，市場機會稍縱即逝，企業(yè)要完全依靠自己來培養(yǎng)一支符合市場競爭需要的人才隊伍，即使在財力物力上做得到，時間上也是不容許的。因此，企業(yè)應在最大限度地開發(fā)利用企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量的同時，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段和未來的發(fā)展目標引進需要的人才，優(yōu)化人力資源的年齡結構、知識結構、專業(yè)結構和經(jīng)驗結構。
五是建立健全培訓開發(fā)機制，提高人力資源的素質(zhì)和能力。
國外跨國公司都非常重視員工的培訓開發(fā)，每年花費的培訓費用數(shù)額巨大，是其員工和企業(yè)競爭力較強的原因之一。而我國企業(yè)在員工培訓開發(fā)方面的投入較少，不僅不利于員工迅速更新知識，提高工作能力，而且也削弱了招聘時，對企業(yè)外部人才的吸引力。企業(yè)在建立健全培訓開發(fā)機制時，應注意兩個方面的問題。
第一個方面的問題是注意培訓開發(fā)的理念和方法。1、企業(yè)要轉變觀念，不應再把員工培訓開發(fā)費用當作人工成本開支，而應視其為獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的一項人力資本長期戰(zhàn)略投資。2、在建立企業(yè)自身培訓體系（如設立職工大學）的同時，要充分利用科研成果研究所，高等院校等社會力量以及發(fā)達便利的計算機網(wǎng)絡資源來開展員工培訓，有條件的企業(yè)還可以選送員工赴國外大型公司和大學接受培訓，企業(yè)要鼓勵員工自修自學，使培訓工作收到事半功倍的效果。3、課堂書本知識培訓與實地現(xiàn)場操作演練培訓相結合，應突出實踐環(huán)節(jié)和動手能力的培訓。4、知識經(jīng)濟時代知識技術更新快，員工的知識技能易老化，因此，培訓開發(fā)工作應是持續(xù)的終身的。5、對每項培訓開發(fā)項目的效果要進行科學評估，以利于改進。
第二個方面的問題是注意培訓開發(fā)的內(nèi)容。1、培訓開發(fā)的內(nèi)容應有利于提升企業(yè)人力資源的價值性、稀缺性和難以模仿性。因為有價值的、稀缺的和難以模仿的人力資源才是企業(yè)制勝的真正人才。培訓開發(fā)的內(nèi)容應做到：人有我有，人無我有，即注重員工的一般知識技能的培訓開發(fā)，更注重員工特殊獨特技能知識的培訓開發(fā)。2、在滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的層次上，可根據(jù)企業(yè)在某個階段、某個時期的業(yè)務發(fā)展目標，對處于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營薄弱環(huán)節(jié)中的各級各類人員加強相關的技術業(yè)務知識技能和管理技能的培訓。3、在員工個人發(fā)展需要的層次上，針對員工個人知識結構、專業(yè)技能結構等方面存在的不足，本著“缺什么，補什么”的原則，強化專業(yè)技術和管理知識的培訓。4、培訓開發(fā)的內(nèi)容應是動態(tài)調(diào)整的，不是凝固不變的，因為今天知識科技日新月異，產(chǎn)品生命周期日益縮短，員工的知識技能要不斷更新才能適應這一巨大變化。企業(yè)應根據(jù)行業(yè)技術變化和市場競爭變化的狀況，動態(tài)調(diào)整培訓開發(fā)的內(nèi)容，以利于不斷推陳出新，研制開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品。5、不論是技術業(yè)務培訓，還是管理技能的培訓，培訓內(nèi)容都要充分體現(xiàn)入世和全球化條件下國際市場競爭的客觀需要，應培訓員工具有全球競爭的戰(zhàn)略眼光，培訓內(nèi)容應具有較濃的國際色彩。
六是建立健全有效的激勵制度。所謂激勵就是創(chuàng)設滿足職工的各種需要的條件，激發(fā)職工的工作勞動動機和熱情，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標所需要的特定行為的過程。
我國企業(yè)應將激勵機制的建設和完善當作人力資源工作的核心來抓。以最大限度調(diào)動企業(yè)員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)、國家、員工個人利益的最大化。我國應掌握以下一些原則和方法：1、建立內(nèi)容豐富、層次多樣的激勵制度，將物質(zhì)激勵（報酬激勵）、精神激勵（事業(yè)激勵）、情感激勵有機結合起來。2、激勵制度應以能力、業(yè)績和貢獻為導向，體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平、獎勤罰懶的原則，做到多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，不勞不得。3、所有的激勵措施對所有的員工應當是機會均等，一視同仁，不搞歧視。報酬和職位晉升的機會應向所有員工開放。4、應以正激勵（獎賞）為主，負激勵（懲罰）為輔，因為前者效果更好。
在設計具體的激勵類型時，應按以下思路進行：1、物質(zhì)激勵。除了一般的工資、獎金之外，應確立人力資本的產(chǎn)權地位，企業(yè)知識創(chuàng)新者、職業(yè)企業(yè)家和經(jīng)理人，應擁有對企業(yè)剩余的索取權，人力資本所有者要與貨幣資本所有者共享價值創(chuàng)造的成果。2、事業(yè)激勵。普通員工有成就一番事業(yè)、改善境遇的動機，知識創(chuàng)新者、職業(yè)企業(yè)家和經(jīng)理人往往有著更強烈的事業(yè)心和成就動機，對于他們來說，提升專業(yè)和職業(yè)的成就、名聲、榮譽以及相應的技術和行政管理職位，是物質(zhì)利益以外的強烈心理需求。因此，對員工的事業(yè)激勵，尤其是對知識創(chuàng)新者和職業(yè)企業(yè)家經(jīng)理人的事業(yè)激勵，主要是創(chuàng)造一切機會和條件，保證他們能夠施展才華，擔負起更多更重的技術和管理職責，從而為企業(yè)的發(fā)展不斷培育新的增長點和動力源泉。3、情感激勵。有效的情感激勵包括對員工的尊重、理解與支持、信任與寬容、關心與體貼。在西方企業(yè)中，感情溝通激勵被視為一個多功能管理措施，主要通過領導接待制度、員工態(tài)度調(diào)查、開門辦公制度以及娛樂休閑活動、節(jié)日聚會、家庭訪問、生日慶?；顒拥鹊惹勒归_，旨在及時體察下情、表達關心、融洽關系。這些措施在企業(yè)實踐中是卓有成效的
七是建立和實施科學合理的績效考核制度。績效考核要素設計著重從“業(yè)績、能力、態(tài)度”三個角度入手?！皹I(yè)績”的考核標準要與每個員工在考核期間的工作職責、工作任務和工作目標緊密結合起來，側重在關鍵績效指標的改進上，應有具體的數(shù)量和質(zhì)量指標?！澳芰Α钡目己藰藴室c員工崗位工作所要求的核心任職能力聯(lián)系起來?！皯B(tài)度”的考核標準要與企業(yè)的核心價值觀和不同崗位對任職者要求的不同心理特征起來。能力和態(tài)度的考核側重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細。
業(yè)績、能力、態(tài)度三要素的權重和具體考核指標，應根據(jù)所處行業(yè)的特點和員工的不同層次，有所區(qū)別和側重。1、逐步實現(xiàn)從“終點式考核模式”向“動態(tài)績效管理模式”的轉變?？己瞬粌H僅是在年終最后時點的一項工作，而是一個動態(tài)的、持續(xù)的、上級與下屬互動的績效管理過程。2、既要重視員工個人績效的考核，又要重視團體績效的考核。3、要公開公平公正嚴肅合理地進行考核。為此，要建立考核小組，防止考核權力集中于個人。要加強對考核者的職業(yè)操守教育?？己苏咭獓栏褚勒湛己藰藴屎椭贫冗M行考核。
文獻摘要
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經(jīng)濟的快速發(fā)展，使得企業(yè)間的競爭逐步加大。無論是在企業(yè)還是組織中，都需要一套行之有效的管理方法來促進其發(fā)展壯大?，F(xiàn)階段，在人力資源管理領域，戰(zhàn)略性人力資源管理方法是一種常用的管理方法，而且對組織的效能具有重要作用， 因而越來越被重視。本文首先介紹了戰(zhàn)略性人力資源管理和組織效能相關理論，結合我國企業(yè)或組織發(fā)展實際，分析了戰(zhàn)略性人力資源管理和組織效能的關系，希望對相關領域研究提供借鑒經(jīng)驗。
【關鍵詞】
戰(zhàn)略人力資源觀；組織效能；組織承諾
隨著社會的不斷進步，組織之間各種紛繁復雜的關系也逐步顯現(xiàn)，不僅增加了組織的管理難度，也使得組織面臨著空前的挑戰(zhàn)。企業(yè)的創(chuàng)新能力、應變能力以及價值增值和運作已經(jīng)成為企業(yè)所必須迫切解決的問題。對于企業(yè)來說，努力探索提升組織效能的方法、充分發(fā)揮出人力資源管理巨大作用，具有時代性的戰(zhàn)略發(fā)展意義。
1 戰(zhàn)略性人力資源管理
盡管當前眾多研究學者對戰(zhàn)略性人力資源管理的概念沒有統(tǒng)一化的界定，但是從整體上，可以將戰(zhàn)略性人力資源管理概念總結為：組織為了實現(xiàn)長遠規(guī)劃目標而進行的人力資源管理活動和資源配置的模式[1]。其中人力資源管理的協(xié)調(diào)性以及組織業(yè)務流程嫻熟連接是戰(zhàn)略性的重要表現(xiàn)。組織要想獲得長足發(fā)展，充分發(fā)揮出自身的巨大優(yōu)勢，就要利用好戰(zhàn)略管理的杠桿重要作用，把人力資源的一系列戰(zhàn)略管理體系認真貫徹落實到組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的全過程。通過對組織進行戰(zhàn)略性管理，最終達到組織目標的順利完成，實現(xiàn)組織組織遠景規(guī)劃，從而使組織利益最大化。
2 組織效能
2.1組織效能。組織效能指的是加強組織員工之間的彼此聯(lián)系，對組織員工進行制度化和規(guī)范化的管理，促進組織高效協(xié)調(diào)運轉，增強組織的凝聚力，使組織的既定目標順利實現(xiàn)，提升組織效益。
組織效能受到組織目標影響，通常情況下，組織效能與組織既定目標成正比關系，即：目標實現(xiàn)程度越高，組織效能就越高。
2.2組織效能的理論模型。通過筆者對相關文獻的研究，并與其他學者進行討論，總結出了傳統(tǒng)的組織效能理論模式可以分為目標型、內(nèi)部過程模型、資源基礎模型和利益相關者模型。
（1）目標模型。目標模型研究者比較重視組織生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)出階段，因而在組織效能評價中要關注產(chǎn)出能否滿足組織既定目標實現(xiàn)的需求，而且組織制定的目標要進行量化。如果組織經(jīng)營活動實現(xiàn)或者已經(jīng)超出了組織的既定目標，此時就可以稱之為有效組織，反之，則是無效能組織。
（2）內(nèi)部過程模型。內(nèi)部過程模型重視組織運行過程中的內(nèi)部運行環(huán)節(jié)。支持該模型的研究者一致認為，高效的內(nèi)部管理對于組織效能具有重要作用。而組織高效能的基礎條件就是組織內(nèi)部的各項資源。通常，采用內(nèi)部過程方法后的效能組織指標主要分為內(nèi)部健康運作效率和經(jīng)濟效率兩種，
其中內(nèi)容主要包括：積極向上的組織氛圍和強有力的組織文化；強調(diào)組織運營效率，用最少的資源換取最大產(chǎn)出；加強組織內(nèi)部的溝通交流；關注員工成長；培養(yǎng)團隊精神等。
（3）資源基礎模型。堅持資源基礎模型的研究者更加關注組織運行中的外部投資，他們認為，組織想要有效發(fā)揮，就要和外部保持緊密聯(lián)系，通過資源分享，能夠使組織獲得較為稀缺且具有高價值的資源，并且對這些資源進行有效整合。資源基礎模型中主要包括商品市場占有率、員工出勤率、收入情況以及員工滿意度等。資源基礎某型能夠充分考慮和分析組織和環(huán)境之間的影響關系，注重外部資源的支持，但是該種模式，卻忽略了對資源的獲取和有效管理與運用。需要指出的是，資源獲取與利用不一樣，如果僅是獲取了價值含量高的資源，卻忽略了對資源的有效利用，顧此失彼，也會影響組織效能的有效的發(fā)揮。
（4）利益相關者模型。利益相關者模型普遍認為，組織的利益相關者，特別是外部利益相關者對組織效能有著至關重要的影響。該模型通過對不同利益相關者進行關注，并思考能夠從中獲得什么，進而對組織中的各種活動進行整合，把利益相關者的滿意程度作為衡量組織效能的重要指標。由于利益相關者對組織要求覆蓋面較廣，而且有時他們之間的利益存在沖突，因此在該模式下，要想達到組織效能并不容易。
3 戰(zhàn)略性人力資源管理和組織效能的關系
3.1.戰(zhàn)略性人力資源管理、組織文化和組織效能的關系。組織文化是實現(xiàn)戰(zhàn)略性資源管理對組織效能進行影響的重要載體[3]。在組織的發(fā)展中，為了構建優(yōu)秀的組織文化，組織中的人力資源部門在進行人員選拔時，往往會考慮到員工能夠與組織發(fā)展文化相適應，只有對組織的文化高度認可，才能與組織同呼吸共命運，一同實現(xiàn)組織偉大愿景。組織在對新員工的培訓過程中，對組織價值觀進行積極灌輸，維護組織發(fā)展文化。組織文化不僅能夠使員工對組織的發(fā)展方向有清晰認識，同時也能夠正確評價自己的在組織中的地位。當組織中形式優(yōu)秀的組織文化時，每位員工就會自覺遵守組織規(guī)章制度，極力體現(xiàn)出團隊協(xié)作精神，使人力資源管理規(guī)范化、系統(tǒng)化，而且還能夠提高工作效率，降低組織運營成本，有助于組織更夠的吸納外部資源，促進組織快速發(fā)展。有效的人力資源管理能夠為企業(yè)創(chuàng)造出巨大價值，大量資料文獻表明，人力資源戰(zhàn)略性管理對組織效能具有積極的影響作用。例如在員工的薪酬績效方面，如果采用了合理的激勵計劃的組織，能夠提升組織的財務績效，而且高效的人力資源管理，能夠提高組織的生產(chǎn)效率，增加績效。
3.2戰(zhàn)略性人力資源、組織承諾和組織效能之間關系。組織承諾是影響人力資源管理的一個重要因素。在現(xiàn)代化的組織管理制度中，對員工的最好福利就是員工培訓。在培訓的過程中，員工可以清晰了解與體會到組織是否把以人為本理念放在首位、以及組織的未來發(fā)展規(guī)劃是否利于員工的成長等等，不言而喻，這些因素都會對員工對組織的承諾產(chǎn)生影響。通常每個企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中都會采取一定措施來激勵員工努力工作，但是獎勵機制是否公平合理也會影響到員工對組織承諾的看法。在激烈的市場競爭中，組織能否發(fā)揮出自身優(yōu)勢，很大程度上取決于員工對組織的承諾。因此，對于組織而言，當員工價值觀和組織的價值觀統(tǒng)一時，員工就對組織有著強烈的歸屬感和認同感，進而就會帶來承諾度的增加，也就大大提高了組織效能。對于組織中的組織人力資源管理來說，將組織效能最大的發(fā)揮，就是終極目標。因此，一定要提升組織承諾，讓員工對組織高度信任，促使組織更快更好的實現(xiàn)規(guī)劃目標，提高企業(yè)利潤。
結束語：隨著社會不斷發(fā)展與進步，企業(yè)間的競爭愈演愈烈，對于企業(yè)而言，要想在激烈的市場上占有一席之地，就要重視戰(zhàn)略性人力資源管理，不僅只能停留在表面工作而是應該從內(nèi)部入手，強化組織文化和組織組織承諾，從而更好的促進企業(yè)組織效能的提高，提高企業(yè)競爭實力，增加企業(yè)的效益，促進企業(yè)長遠發(fā)展。
【參考文獻】
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關鍵詞：戰(zhàn)略性人力資源管理 行為論 系統(tǒng)論 匹配
20世紀七八十年代，為應對越來越激烈的市場競爭環(huán)境，西方管理學界開始關注于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，以期借此幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。這種對戰(zhàn)略管理的熱情使人們開始關注于各種管理活動在戰(zhàn)略管理中所扮演的角色。在此背景下，Schuler等（1984）從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，以更宏觀的視角去討論人力資源在幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢方面所起到的作用。這些研究可以被看作戰(zhàn)略性人力資源管理（Strategic Human Resource Management，簡稱SHRM）的最初理論來源。隨著研究的不斷深入，學者對SHRM活動的主要內(nèi)容及其任務目標的看法也在不斷調(diào)整中，SHRM先后出現(xiàn)了所謂行為學派和系統(tǒng)學派之分。
行為學派的基本觀點
在早期的研究中，所謂SHRM就是指所有通過影響個人行為以滿足組織戰(zhàn)略需求的人力資源管理活動（Schuler，1984）?；谶@一視角，行為學派認為，個人行為是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)績效間的中間變量，人力資源管理活動通過影響和控制個人的觀念和行為以服務于戰(zhàn)略和績效。學者們分別從通用視角和權變視角出發(fā)，展開了大量研究，并得到了不少有益結論。
（一）通用視角
通用視角下，研究者遵循的理念是普遍主義原則，并認為企業(yè)可以通過最有效的SHRM活動來管理員工，并實現(xiàn)經(jīng)營狀況的持續(xù)改善。
相關的研究中，Pfeffer的研究結論，影響極為深遠。在其1994年的研究中，Pfeffer提出了十六種戰(zhàn)略性人力資源管理活動，并在1998年的研究將戰(zhàn)略性人力資源管理活動縮減至7個：就業(yè)安全、選擇性雇傭、自我管理的團隊、與公司業(yè)績高度相關的薪酬、大量的培訓、減少員工的地位差異以及信息共享。
此外，Delery等（1996）在總結前人研究的基礎上認為，采取內(nèi)部職業(yè)升遷通道、正規(guī)培訓體系的規(guī)模、結果導向的考核措施、與組織績效掛鉤的薪酬體系、就業(yè)安全、雇員發(fā)表言論的自由及工作定義的豐富化設計是有效的SHRM活動。其中，結果導向的考核措施、與組織績效掛鉤的薪酬體系、就業(yè)安全的有效性得到了經(jīng)驗數(shù)據(jù)的支持。
（二）權變視角
權變視角下，研究者認為，在擁有不同組織特征（包括戰(zhàn)略）的企業(yè)中，對有效行為的定義也會有所不同。不同的企業(yè)會采取不同的戰(zhàn)略，不同的戰(zhàn)略又會對個人的觀念和行為產(chǎn)生不同的要求，人力資源管理活動也應據(jù)此進行適應性調(diào)整。
相關的研究中，Schular和Jackson（1987）定義了12對相互對立的個體行為特征，并分析了在創(chuàng)新戰(zhàn)略、質(zhì)量領先戰(zhàn)略和成本領先戰(zhàn)略下，什么樣的個人觀念和行為是更有效的，并由此推出不同戰(zhàn)略下，組織更傾向于采取何種人力資源管理活動。以創(chuàng)新戰(zhàn)略和成本領先戰(zhàn)略為例，在采取創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)中，有效的SHRM活動則包括：鼓勵團隊工作的工作設計、長期導向并關注團隊績效的績效評價體系、強調(diào)內(nèi)部公平的薪酬體系、多樣化的薪酬體系和股權激勵、寬闊的工作設計和職業(yè)生涯設計；但采取成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，其有效的SHRM活動應包括：避免含糊的職位說明書、狹窄的工作設計和職業(yè)生涯設計、短期和結果導向的績效評價體系、最小限度的員工培訓等。
系統(tǒng)學派的基本觀點
隨著研究的不斷深入，學者們開始意識到，企業(yè)的人力資源活動是互相聯(lián)系的，SHRM不應僅關注于對個體行為的控制。因此，在系統(tǒng)論的視角下，學者們認為，各種人力資源管理活動應放在戰(zhàn)略管理的視角下進行有效的整合，不應單純地考慮某一個或一系列人力資源管理活動如何對企業(yè)的戰(zhàn)略提供幫助。
據(jù)此，Wright 和 Mcmhan（1992）將SHRM定義為，旨在使一個組織實現(xiàn)其目標的、有計劃的人力資源部署和管理活動。這一概念體系與Schuler（1984）的區(qū)別在于，它不但強調(diào)了人力資源管理活動與組織其他特征（如戰(zhàn)略）的垂直匹配，還強調(diào)了組織內(nèi)不同人力資源管理活動的水平匹配。這一劃分在過去相當長一段時期里，可以被看作是SHRM的主流觀點。
相關研究中，Wright和Snell（1991）為SHRM理論做出了重要的貢獻。該研究認為，在人力資源系統(tǒng)中，個人的技巧和能力可以被看作是投入，需要從外部環(huán)境獲??；員工的行為可以被看作是生產(chǎn)；績效和工作滿意度可以被看作是產(chǎn)出。因此，SHRM的任務主要是能力管理和行為管理。其中，能力管理的意義在于保證員工在既定戰(zhàn)略下?lián)碛凶銐虻募寄?；行為管理的作用在于保證當員工擁有足夠的技能時會按照有利于戰(zhàn)略實施的方式進行工作。
該研究設計了四種能力獲取、能力利用、能力保留、能力替代等四種能力管理戰(zhàn)略，以及行為控制和行為協(xié)調(diào)等兩種行為管理戰(zhàn)略，并構建了人力資源戰(zhàn)略和人力資源主要活動（包括人員選拔、績效考核、培訓、薪酬體系等）的矩陣表（見表1）。這樣，為滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需要，企業(yè)將采取不同的人力資源戰(zhàn)略組合予以配合，人員選拔、績效考核、培訓、薪酬等人力資源職能部門就可以依據(jù)矩陣表，各自采取措施，完成各人力資源戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略性人力資源管理的新動向
近年來，學者對SHRM中匹配進一步展開討論，并極大地擴展了SHRM的研究視野。受此影響，在權變視角下，學者們不僅關注于企業(yè)戰(zhàn)略的差異性，還開始關注于企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征、所有權特征及外部環(huán)境特征的差異性。此外，通用視角下SHRM的研究也極為豐富，并提出了一系列能夠服務于企業(yè)戰(zhàn)略需求的通用性人力資源管理實踐。
（一）匹配的界定
在匹配的界定方面，不少學者都批評了“垂直匹配”和“水平匹配”的概念劃分，并認為這種劃分缺乏理論和現(xiàn)實支持，且不適合研究的進一步深入（Delery，1998）。在此背景下，“內(nèi)部匹配”和“外部匹配”的概念劃分開始得到學者的認可，并成為目前SHRM研究的主流框架。
“內(nèi)部匹配”和“外部匹配”的劃分最早由Jackson和Schuler（1995）提出，旨在強調(diào)SHRM與組織內(nèi)外部環(huán)境的匹配。其中，內(nèi)部匹配指的是，SHRM與企業(yè)內(nèi)部的技術、結構、規(guī)模、生命周期、戰(zhàn)略等的匹配；外部匹配指的是，SHRM與企業(yè)外部的法律、社會和政治環(huán)境、勞動力市場、產(chǎn)業(yè)特征、文化傳統(tǒng)等的匹配。
這種劃分之所以被廣為接受，是因為它為后續(xù)的研究提供了廣闊的視野。例如：Cabreba等（1999）討論了什么樣的SHRM活動能促成組織文化與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配。為了實現(xiàn)這一目標，企業(yè)應一方面采取與組織戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理活動，促使行為規(guī)范的形成；另一方面調(diào)整人員選拔的標準，刻意尋找擁有特定理念的申請者，以促成價值理念的形成。
（二）權變視角下的新進展
在內(nèi)外部匹配的概念體系下，SHRM的視野得到了極大的擴展。不少研究開始就不同的產(chǎn)業(yè)特征（如：生產(chǎn)性產(chǎn)業(yè)和服務性產(chǎn)業(yè)）和組織特征（如：公共社會組織、非營利性組織及私人組織）下，SHRM活動對企業(yè)戰(zhàn)略的支持展開研究。
例如：Richard等（2007）考察了不同產(chǎn)業(yè)特征及外部環(huán)境（確定性環(huán)境和不確定性環(huán)境，資源充沛型環(huán)境和資源稀缺型環(huán)境）下，多樣化的人力資源管理戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響；Teo（2000）和Wei等（2005）討論了公共社會組織的市場化改革對企業(yè)SHRM活動的影響。公共社會組織的市場化或私有化，將促使采取更多的SHRM行為；Rodwell等（2004）考察了盈利性組織和非營利性衛(wèi)生組織中的SHRM活動，并在經(jīng)驗數(shù)據(jù)的基礎上，認為SHRM活動對這兩類組織的績效都起到了顯著的正作用。
（三）通用視角下的新進展
此外，學者們還關注于SHRM實踐在幫助企業(yè)獲取戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢方面做出了何種貢獻。總體來看，這方面的研究仍在通用視角下展開，基本思路與Pfeffer（1998）是一致的。但從一些研究中可以看到，不少學者明顯地借鑒了權變理論的主要思想，其研究也多針對某一個地區(qū)或某一個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)。
相關研究中，Richard等（2001）提出了SHRM效力的概念，并說明了高SHRM效力在減少員工流動率、改善企業(yè)的業(yè)績方面的貢獻。其中，SHRM效力的提高主要通過團隊導向的工作設計、適應力強的員工以及授權等方式得以實現(xiàn)。Vlachos（2008）就專門針對食品企業(yè)，討論了職業(yè)安全、選擇性聘用、自我管理的團隊、決策分權、全面的培訓以及信息共享等人力資源活動與企業(yè)績效的關聯(lián)度。其中，除了職業(yè)安全外，其余人力資源活動都對企業(yè)績效有正向促進作用。
戰(zhàn)略性人力資源管理在我國的應用
我國目前正處于人口老齡化及經(jīng)濟社會多重轉型的歷史時期。企業(yè)面臨著勞工成本的不斷提升，而且過去那種粗放型、高污染的生產(chǎn)方式也受到法律法規(guī)的嚴格控制。在此背景下，依靠低成本獲取競爭優(yōu)勢的做法變得越來越不可持續(xù)。因此，未來我國必將進入戰(zhàn)略管理時代，戰(zhàn)略性人力資源管理將成為我國企業(yè)的必然選擇。
李寶元（2005）、安鴻章（2005）、張正堂等（2005）都曾先后將戰(zhàn)略性人力資源管理的相關理念引入到國內(nèi)，并引起極大的反響。具體到企業(yè)運用層面，根據(jù)筆者的一些實地調(diào)研，包括BSC在內(nèi)的一些戰(zhàn)略性人力資源管理方法的實際有效性仍令人懷疑。在一些公司，BSC系統(tǒng)中，各項指標的設計明顯有生拉硬扯的傾向（李寶元等，2011）。
這種理論與實際情況脫節(jié)的情況，可能有三個原因：一是一些管理咨詢機構為企業(yè)導入管理方法和理念時，缺乏對企業(yè)的足夠了解，難免落入生搬硬套；二是戰(zhàn)略性人力資源管理作為一種管理理念，并沒有一個標準化的操作手法，對管理者的素質(zhì)要求較高；三是戰(zhàn)略性人力資源管理在我國的運用時，忽視了我國企業(yè)在管理制度和契約化管理程度上的不足，并導致SHRM與企業(yè)特征的不匹配。
參考文獻：
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