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[關鍵詞]：企業發展；戰略；人力資源管理
現代社會日益步入知識經濟時代，在知識經濟時代，人才對于經濟增長、社會發展與科技進步發揮著越來越重要的作用。在市場經濟激烈競爭中，人力資源已經成為企業重要的核心競爭力之一。相對于物質資源來說，人力資源能夠創造更多的價值，能夠獲得更明顯的投資收益率。在當代社會，眾多有效企業已經越發重視企業人力資源問題，并且取得了明顯的效果。人力資源是企業競爭力的根本和關鍵，它影響著企業生產經營活動的各個層面，成為決定企業市場競爭成敗的戰略性要素。企業人力資源可以為企業發展帶來巨大效益，同時對于整個國家的發展也具有巨大的作用。因此，站在企業發展戰略視角下分析企業人力資源管理問題具有著重要的現實意義。
一、當前企業人力資源管理存在的主要問題
受計劃經濟的影響，目前，許多企業的人力資源管理上還存在著諸多問題，從而致使企業員工對工作滿意度不高，人才流失現象嚴重等問題。綜合企業人力資源管理存在的問題而言，主要有以下幾個方面：
（一）缺乏戰略人力資源管理理念
企業管理理念是企業文化的重要組成部分，是引領企業發展的思想動力和智力源泉。企業只有樹立戰略人力資源管理理念，才能夠切實有效地開展人力資源管理工作。就目前的企業人力資源管理現狀來看，其現實表現就是缺乏戰略人力資源管理理念。首先，不重視人力資源開發。目前許多企業對于企業人力資源開發重視程度不夠，沒有具體的人力資源的開發具體考量標準，同時也沒有后續持續的配套措施跟進。其次，缺乏人力資源投資戰略規劃。許多企業在人力資源維持方面，沒有幫助員工建立職業生涯發展規劃，從而致使員工對企業的認同感和歸屬感不強。再次，缺乏人力資源儲備意識。許多企業對人才的要求停留在“招之即來、來之能戰”的基本需求上，基本上是缺少哪方面人才，便通過各種途徑獲取該類人才，而沒有樹立起人才儲備意識。正是由于企業缺乏戰略人力資源管理理念的缺乏，從而導致了企業人力資源管理流于形式，從而難以真正地發揮作用，也難以使制度得以真正的貫徹落實，也就難以為員工提供一個充分展示自己能力了的平臺。
（二）企業員工培訓流于形式
目前，許多企業的培訓往往是根據業務需要進行的應急式業務培訓，而很少進行專業性較強的技能培訓，因而員工對企業提供的培訓滿意度不高。企業的員工培訓往往是流于形式，其突出問題體現在：一方面，缺乏與企業培訓的配套制度，從而使培訓沒有起到應有的作用，也就是說，企業員工培訓沒有與企業的考核、待遇相結合，從而沒有使培訓發揮對員工的激勵作用。另一方面，對于員工培訓缺少科學有效的評價機制，許多員工往往不重視企業培訓，培訓后的知識和技能也沒有顯著提供，而且還浪費了企業的成本，同時企業培訓后缺乏有效的反饋和評價體系，培訓的效果難以量化和顯現，即使有些評價指標，但往往以定性評價為主而缺乏操作性和客觀性。由此，正是由于企業員工培訓流于形式，而致使企業人力資源管理難以達到預期的效果和目的。
（三）企業缺乏有效的績效考核體系
績效考核是一項極為復雜的工作。企業的績效考核是企業人力資源管理的重要依據，其對于企業加強管理、提高效益、增強企業競爭力具有重要作用。目前，許多企業的績效考核體系仍是沿用計劃經濟時代的績效考核機制。從嚴格意義上來說，這種考核體系并非現代意義上的績效考核體系。這種計劃經濟時代的考核機制早已不適應于市場經濟的發展，從而也缺乏實用性。由于許多企業長期缺乏科學的績效考核體系，企業管理者對員工的考核往往是根據管理者對員工的印象來決定的，從而難以體現績效考核的公開、公正、公平與全面的原則，這挫傷了企業員工的積極性、主動性和創造性。同時，許多企業沒有將績效考核工作列入企業人力資源管理的規劃，更沒有制定有關企業人力資源績效考核體系的相關制度。由于企業缺乏有效的績效考核體系，從而致使企業難以進行有效的績效管理，進而也難以充分發揮企業員工的積極性、主動性和創造性。
（四）企業人力資源管理激勵機制不健全
目前，許多企業還沒有建立與適應市場經濟相適應的科學、規范的激勵機制。企業激勵機制不健全主要表現在以下幾個方面：（1）分配方式傳統。許多企業仍偏重于物質激勵，沒有考慮人的多層次需求，仍然主要采用工資、補貼加獎金的貨幣化分配方式。（2）不同工種的員工收入差別不大。例如，許多企業的業務類員工和政工類員工收入差別不大，同時沒有真正形成良好的薪酬管理體系，也難以對各類員工實施有針對性的激勵，特別是一些技術人員的收入明顯低于管理人員，這挫傷了技術人員的積極性、主動性與創造性。（3）活性工資比例不大。許多企業的活性工資的比例占有量很小，從而致使企業調動員工積極性所采取的措施力度有限。（4）員工收入與其工作績效關聯力度不大。許多企業工資薪酬分配形式單一，主要依據工齡、職稱、行政級別、學歷等要素確定員工薪酬，造成干多干少一個樣，從而挫傷了員工工作熱情以及工作積極性、主動性和創造性。
二、企業發展戰略的人力資源管理模式構建
人力資源是經濟全球化競爭成敗的關鍵。隨著全球化的步伐加快，世界經濟在全球范圍內進一步融合，隨著網絡經濟和高新技術產業的迅猛發展，人力資源管理作為新的生產要素，成了世界關注的問題。從企業發展戰略來看，企業要建立面向未來發展的現代化人力資源管理模式。
（一）樹立戰略人力資源管理的理念
戰略人力資源管理，就是以企業戰略為導向的，通過人力資源管理與企業戰略的系統整合，構建企業戰略性人力資源，有效進行戰略實施行為的管理，使企業獲取競爭優勢，從而達成戰略目標的有計劃的人力資源管理活動。戰略人力資源管理可以幫助企業根據市場環境變化及其人力資源管理自身的變化與發展，建立和完善企業的管理方法，對于企業管理具有指導作用。戰略人力資源管理的理念堅持以人為本。這就要求把廣大員工的根本利益作為企業的出發點和落腳點，將滿足廣大員工的根本利益和促進人的全面發展作為企業發展的戰略核心。只有樹立了戰略人力資源管理的理念，才能真正地尊重廣大員工和愛護廣大員工，形成尊重人才愛護人才的良好企業氛圍，從而制定出有效的留住人才的措施。在經濟全球化的形勢下，企業之間的競爭實質上是人才的競爭，人才的主動性、積極性和創造性的調動和發揮，最終決定著企業的生存和發展，因此，從企業發展戰略的角度來看，企業必須樹立起戰略人力資源管理的理念。
（二）構建科學化的培訓教育體系
科學化的培訓教育體系的建立應考慮以下幾個方面：（1）培訓教育體系應與企業的發展戰略一致。在企業發展的不同階段，企業對員工的要求是不同的，所以員工的工作內容也會不同。隨著企業的不斷發展及業務的不斷升級，就需要對員工進行培訓，是他們掌握新的工作所需要的技能，從而適應不斷變化的工作環境。企業在選擇培訓方式上，應根據企業的內部資源、及員工個人的情況采取內部培訓、外聘培訓，也可選擇在職培訓或脫產培訓。（2）培訓結果應該與員工個人利益相掛鉤。員工的培訓活動結束后，人力資源管理部門應及時對員工的培訓內容及結果做出評估，并且跟蹤培訓后員工工作績效改進情況，及時對員工的培訓績效改進情況給予肯定，并給予一定的崗位調整或升級。因為在培訓活動中，盡管企業投入了資金，員工個人也投入了很多的精力及時間。如果員工在培訓后，在企業的工作環境及崗位沒有任何變化，會嚴重打擊職工的培訓及學習的積極性。因此，對那些經過系統培訓、技能明顯提高的員工，企業要及時地承認其新價值，為其提供加薪或者職位晉升的機會。（3）員工的培訓工作應緊密結合員工的個人職業發展規劃。企業應建立個性化、有針對性的培訓計劃，員工的培訓應結合員工的興趣特長和企業崗位的需要，從而做到把員工培訓與員工的個人職業發展規劃相聯系，使員工的知識和技能得到更新和提高，讓員工明晰地看到自己在企業中的發展空間及發展前途，使員工對企業產生歸屬感，這樣才能使員工與企業結成長期合作的伙伴關系，調動員工的工作積極性。 （三）構建系統化的績效考核體系
績效考核是對企業員工的德才、素質、潛力、優缺點、個性、價值觀等多個方面進行全面客觀地評估及測量，從而得出被考評者能否勝任原崗位的結論。績效考核體系針對不同人員應有不同的評價標準及考評程序，如針對管理干部、工程技術人員、營銷人員、生產管理人員、操作工等就應有不同的標準和程序。構建開放式的績效考核體系，需要注意以下兩個方面：（1）企業高級管理層需全力支持，使人力資源績效考核成為企業的基本管理制度。目前，很多企業的績效考核還有計劃經濟體制的影子，管理理念陳舊。在這種企業環境里，如果想建立現代企業制度，建立人力資源績效考核制度，企業高級領導層就必須首先認識到人力資源的重要性，認識到人力資源績效考評制度的重要性，這樣企業才能有所發展，才能調動職工的勞動積極性。否則，再好的制度，沒有領導層的重視，也是無法完成的。（2）建立有效的績效考核機制。把企業的發展戰略目標進行分解，設立與企業發展戰略目標相負的崗位發展目標，從而使每個崗位都是達成企業發展戰略目標的重要組成部分，使每個員工感覺到自己的工作直接關系到企業的長遠發展。有效的績效考核機制主要包括以下幾個方面：首先，全方位的考核。全方位的考核包括上下級之間互評、平級之間評議，以及部門之間互評等。其次，量化考核、細化到人。再次，定期總結、檢查評議結果。各部門要及時做出工作總結，對照上一階段的工作目標找出差距、進行自我評價，然后制定下一階段的工作計劃，工作計劃及述職總結都要與上級領導商議，雙方認可方可實施。
（四）健全人力資源的激勵與約束機制
健全企業人力資源的激勵與約束機制就要做到：（1）健全企業人力資源激勵機制。對人力資源最有效的激勵就是讓他們分享企業經營發展的成果，而分享成果的方式包括給予員工物質激勵和非物質激勵。在物質激勵上要重構符合人力資源特點的薪酬激勵機制，具體做法是：實行新的工資激勵政策，按照各類人才創造的業績、效益、成果給予相應的報酬；讓人才獲得相應的投資收益；科技人員的技術成果參與分配；部門或員工為企業帶來的效益給予獎勵。在非物質激勵上要做到：重視員工的職業生涯設計，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合；創建“學習型組織”，為員工創建良好的學習氛圍。（2）健全企業人力資源約束機制。一方面，要加強企業內部約束，一是合同約束，也就是通過簽訂符合法律程序及規范的合同來約束員工；二是機構約束，也就是建立健全企業的組織機構，更好地促進決策層面與員工之間的溝通交流；三是章程約束，也就是利用企業章程來約束；四是在激勵中體現約束，充分利用多種手段強化約束；五是偏好約束，也就是盡量做到人盡其才，充分發揮員工的優勢，為員工提供適合自身發展的舞臺。在加強企業內部約束的同時，還要加強對人力資源的外部約束，一是法律約束，通過建立健全法律法規來達到約束的目的；二是道德約束，通過社會倫理道德來規范員工行為；三是市場約束，規范人力資源市場，約束人力資源的非規范流動；四是社會團體約束，通過建立人力資源社團組織，從而起到約束作用。通過健全企業的人力資源激勵與約束機制，可以有效實現人力資源管理的最大效果。
（五）實施人力資源信息化管理
當前，人類社會正處于信息化時代。在信息化時代，企業要實施人力資源管理的信息化，實施信息化管理。實現信息化管理是現代企業發展并贏得競爭優勢的必然選擇。企業應建立人力資源信息化管理系統，通過信息化管理，人力資源管理部門能夠清楚地了解人員結構及崗位配置情況，信息化管理系統能夠根據給定的崗位要求，自動篩選人才，實現人才的內部選拔，保證人力資源的合理流動及配置。同時，實施人力資源信息化管理還可以為企業領導層提供查詢功能，及信息功能，實現知識共享及員工之間溝通交流，增強企業凝聚力、節省企業的經營成本。企業要實施人力資源的信息化管理，一方面要通過結合企業內部各項管理規范、質量標準、業務流程等特點開發企業信息化管理系統軟件，建立網絡協調共進工作平臺，對所有員工工作流程實行網絡管理，實現企業內部工作流程的信息化管理；另一方面，實行統一的數據管理。包括將企業的組織機構、績效考核、人才測評、合同管理、干部考核、薪酬體制及其他功能統一于數據管理。人力資源的信息化管理極大地提高了人力資源管理的速度及效率，使人力資源管理不再是單調及重復的事務性工作，從而改變了企業員工的競爭方式，給企業提供了新的利潤空間。
總之，從企業發展的戰略視角來看，有效的人力資源管理將給企業帶來豐厚的回報，人力資源管理必將成為企業核心競爭力的源泉，從而使企業在激烈的市場競爭中處于優勢地位。同時，擁有人力資源的企業，在企業發展過程中，將不斷創造競爭優勢。為此，企業及其管理者必須從企業發展的戰略高度重視人力資源管理，并在實踐工作中不斷去運用，以全面促進人力資源管理的增值效應。
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關鍵詞：供電企業；人力資源；戰略
在我國，大部分供電企業人力資源的管理還屬于比較落后的狀態，同時問題也比較多，難以適應現在的新形勢。因此，本文首先針對供電企業人力資源存在的問題展開分析，提出人員結構不合理、缺乏人力資源戰略、人員素質不能適應相關要求等一系列問題。其次，對于供電企業人力資源戰略提出了改善的具體措施，希望供電企業施行人力資源戰略后能夠得到更好的發展。
一、供電企業人力資源的問題所在
（一）不合理的人員結構。我國供電企業的不合理人員結構包含幾種，分別可以劃分為知識結構、專業結構以及年齡結構。其次，由于目前我國的供電企業已經開始轉型，從以前的“生產型”轉向現在的“經營型”，目前生產人員成績比較突出，數量也比較多，反之經營人員數量相對少很多；另外，由于新進人員普遍都擁有比較高的學歷，具備進入管理層崗位的素質，且進入管理層崗位的機會也比較大，從而出現一線隊伍進入“老齡化”的現象。綜合來看，對于后勤服務類的工作，從事的人員比較多。
（二）缺乏人力資源戰略。雖然在供電企業的發展規劃中，會將人力資源的規劃納入其中，但是由于人力資源僅僅是企業規劃的依附品，所以實際工作中并沒有視察工作人員隊伍數目、質量、組織等各方面狀況，并將其作為戰略計劃依據，并且，未達到戰略目的適宜策劃以及配置人力資源規模、能力的效用，缺乏實現人力資源管理整體目標的肯定性人力資源戰略。
（三）人員素質對要求不能適應。在供電企業當中，缺乏高級經營管理人才，尤其是對于經營以及生產技術都懂的復合型人才極為缺乏。并且，因為企業沒有注重培養一線專業技術人才，導致企業當中具有領導作用、重心作用、模范作用的高級技術工作人員十分稀少。同時，大部分工作人員對于先進的生產技術以及經營管理方式還不能夠很好地適應。
（四）職工人數多，勞動生產率低下。依據國電公司頒發的供電企業勞動定員準則，在我國，有15個以上的省轄市供電企業存在員工人數超員的現象。由于在供電企業當中，一般人數都相對比較多，勞動生產率只有國電公司系統勞動生產率的大概一半，與北京、上海等大的供電企業相對比，差異更加大。
（五）基礎工作不牢固。由于供電企業在人力資源管理的過程當中，在優秀的人力資源管理思想上比較充足，但是卻非常欠缺符合本企業特點、具有實際實施性的措施，且欠缺對人才需求、工作特性以及工作與人中間關系的鉆研，固執謀求管理措施的先進性，而忽視了基礎工作等管理平臺的建設，導致無法將先進的管理理念有效實施。
二、供電企業人力資源戰略的具體措施
（一）供電企業人員的培訓。對工作人員進行相關培訓能夠更加適應電力企業組織結構的調整，滿足企業的發展需要。培訓一方面能夠幫助富余工作人員轉崗，另一方面還能為其再次就業做準備。其次，對供電企業工作人員進行培訓還能起到提升企業員工整體素質的作用，有利于提升企業形象，更加符合企業發展的需求。因此，供電企業需要依照全企業工作人員的特性，運用不同方式展開符合企業實際以及工作人員的特點的培訓工作。培訓工作應該是多樣的，其中應當涵蓋富余工作人員的崗前培訓，同樣包含中高級管理人員、技術人員、服務人員等不同層次人員的培訓，且在培訓過程當中，還需要與企業實際需求相結合，有層次、有要點地展開各類人員培訓工作，促使所有工作人員素質協調發展，將職工隊伍培育為擁有高度專業素質的隊伍，以更好地滿足現代企業的需求。
（二）強化人力資源現狀分析。實行人力資源管理戰略的重要基礎是強化人力資源現狀分析。企業人力資源現狀分析主要涵蓋人員領域、人員組織、人均創造效益的實力以及業務發展需要當中的配合程度。優化人力資源現狀分析特別需要依照事務類別的不同來增強對人力資源的要點認識，如從經營者、普通管理者、技術專家、技能人員等分析維度，明確主導人才隊伍的組織結構，并且跟市場同行業先進企業實施數據對照分析，探尋出存在的差別。
（三）保持合理的人力資源結構。在專業中，人力資源的主體是經營工作人員和生產人員，對于后勤服務工作人員，務必將其掌控在略小的范圍內，并且，隨著生產技術水平的不斷提升，生產工作人員的比例應該漸漸有所降低。在層次上，管理人員應當控制在略小的比例當中，管理層次盡量精簡。在年紀上，撇開高級管理崗位以及個別專業技術崗位之外，工作人員最好盡量年輕一些，尤其是生產一線，務必以年輕人為核心。
（四）電纜的巡查與試驗。依據《電力電纜運行規程》的相關要求，對電纜線路、電纜井溝實行按期檢查。另外，對于電纜中間頭、戶內戶外頭、電纜連接設備等，需要依據電纜運行要求實行實驗、探尋檢驗，且實施不定期的溫度測試，特別在負荷高峰期更要加強測試。
（五）科學制定戰略性人力資源規劃。實行人力資源管理戰略最重要的一部分是制定戰略性人力資源規劃。其規劃應當擁有匹配性、前瞻性以及可實施性的特征。制定人力資源規劃需要和企業的整體策略以及競爭策略相符合，而且各個人力資源管理模塊之間應當相互配套、全面利用，方可達到意料之中的效果。
三、結束語
綜上所述，供電企業施行人力資源戰略是一場艱巨并且長期的任務，需要通過科學制定戰略性人力資源規劃、保持合理的人力資源結構等不同措施的互相結合，才能推進企業戰略目標的實現，從而更加深入、全面、有效地促進人力資源管理的戰略性轉變。
參考文獻：
[1]唐超.論供電企業實施人力資源管理戰略的分析研究[J].城市建設，2012，（21）.
關鍵詞：戰略整合論；社會向度；企業社會責任
中圖分類號：F27 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）22-0027-03
當前，對企業社會責任的流行理解，主要是著眼于以下四個視角，分別是道德義務視角、可持續發展視角、利益相關者導向的實用主義視角以及社會聲譽視角。上述理解共同的局限性在于過分地關注企業與社會之間的矛盾與對立，而忽視了他們之間相互依賴的互動關系，缺乏對企業與社會關系整合論的理解。上述四種視角各自創造了一種通用的企業社會責任理論，而這些理論基礎與企業的戰略及日常營運并無直接的關聯。實踐表明，沒有一種上述理論能夠充分地幫助企業甄別、優選和解決對于企業來說利害攸關的社會問題。最終經常是產生毫無關聯的大雜燴，譬如與企業戰略發展不協調或者是毫無關系的慈善活動，這些行動既不能產生有意義的社會影響，同時也無益于增強企業長久的競爭力。
從企業內部來看，企業社會責任相關行動常常與經營單位相隔離，甚至與企業的慈善行為相分離。從企業外部來看，企業的社會責任行為也經常表現為許多互不關聯行為的大拼盤，每種活動對應一組不同的利益相關方群體或是企業急需解決的問題。這種支離破碎的企業社會責任行動產生的后果是最終導致痛失許多原本不錯的機會。企業創造社會效益的能力被消解，企業為了實現預期的經濟與社會責任效益的努力也最終化為泡影。
為了提升企業社會責任行動的績效，我們必須從整合論的視角來理解企業社會責任，從而實現企業社會責任與企業戰略一體化，深刻領悟企業與社會之間相互依賴的有機互動關系，把這種互動與整合的理念根植到企業的戰略行動中去。從表面上看，企業與社會之間的相互依賴似乎是老生常談，但恰恰正是這種理念有助于把企業從當今對社會責任的混亂理解中解救出來。
成功的企業需要一個健康的良性社會環境。良好的教育、醫療保健以及機會均等對于企業高效運作是不可或缺的。安全的產品與工作環境不僅能夠吸引顧客，而且能夠減少由于突發事件帶來的企業內部成本。對土地資源、水資源、能源以及其他自然資源的高效利用將使企業的經營活動獲得更加豐厚的回報。廉潔的政府、規范的法制以及物權的保護對于推動企業的創新與高效運作都是必不可少的。總之，一個健康的社會環境不僅為企業擴大需求創造條件，而且也會讓越來越多的消費者需求得到滿足并且不斷產生新的需求。任何企業試圖以犧牲社會利益為代價的舍本逐末行為，終將發現其所謂的成功只是虛幻的曇花一現。
誠然，一個健康的社會環境也需要成功的企業。企業在創造財富與工作機會以及通過其創新活動提升生活質量方面，其他社會活動很難與之匹敵。如果政府機構、非政府組織以及其他公民社會的參與方弱化企業高效運作的能力，伴隨著企業和地區競爭力的衰退，將導致薪酬停滯不前，就業機會不斷消失，用來支付稅收和贊助非政府組織的財富也將大幅縮水。
當前企業與公民社會的領導者過分地關注了彼此之間的摩擦與沖突，而對彼此相互依賴的交叉地帶缺乏足夠的重視。企業與社會的相互依賴性意味著不論是企業決策還是社會政策都必須遵循雙贏的價值觀，也就是說，彼此的選擇必須有利于實現彼此共贏。如果企業與社會任何一方在作出決策時以犧牲另一方為代價，它最終會發現自己踏上了一條危險之路。任何一方的暫時獲利都預示著消解了雙方長期的繁榮前景。
為了把上述戰略整合論觀點付諸行動，一個企業必須把社會向度整合到企業對競爭優勢理解的核心架構之中，并指導企業戰略的制定。具體可以從以下幾個方面實現二者的整合。
一、鑒別出社會與企業相互依賴的關節點
企業與社會的相互依賴通常表現為兩種形式：其一，由內而外的關聯。即企業通過日常營運活動對社會施加影響。事實上，企業價值鏈中的每項活動都影響著作為其營運環境的社區，從而造成積極或消極的社會后果。當前，許多企業開始越來越關注其日常營運活動譬如員工雇傭、廢氣排放、廢物處理等方面對社會的影響，這些活動所產生的影響比許多經理們認識到的問題要更加微妙與多變。比如從地理位置方面看，同樣的企業制造活動在美國和中國會產生截然不同的社會后果。由于社會標準不斷演變以及科學的不斷進步，企業對社會造成的影響也是權變的。許多過去在科學領域被認為對人類無害的產品，隨著科學的發展，會發現其對人類健康有著災難性的影響，這就足以導致經營該類產品的企業破產的命運。今天，企業不能再滿足于對一些顯而易見的社會影響的關注，如果沒有一個隨時關注未來社會影響變化的嚴謹流程，企業將會隨時冒著破產的風險。其二，由外而內的關聯。不僅企業活動影響社會，外部的社會環境也會對企業產生或好或壞的影響。每個企業都在特定的競爭環境中運營，從長遠的角度看，該環境將極大地影響其實施戰略的能力。相對于價值鏈的影響，競爭環境的影響常常受到低估，但其對于企業與社會都具有更大的戰略重要性。確保健康的競爭環境將不僅有益于企業也有利于社區的發展。競爭環境通常可以分為以下四個方面：（1）可供企業利用資源的數量與質量，比如人力資源與交通基礎設施等方面的數量與質量。（2）規范競爭的制度與激勵措施，比如知識產權的保護、透明性保證、反腐敗及鼓勵投資方面的相關政策。（3）本地需求的規模與復雜性，包括產品質量與安全標準、消費者權益、政府采購的公平性等等。（4）本地可供利用的支持性產業，比如服務供應商與機器制造商等。上述的任何一個方面，對于企業社會責任發起者來說都是難得的行動機會。舉例來說，企業能否招聘到合適的人才依賴于企業可以施加影響的諸多社會因素，比如當地的教育體系、居住情況、就業歧視現象（會限制勞動力來源）以及公共衛生設施的完備性等等方面。
二、選擇企業需要重點關注的社會問題切入點
任何企業都不能解決所有社會問題，它們也不具備承擔這項使命的經濟實力。然而，每個企業都有能力選擇與自身業務相關聯的社會問題作為切入點。其他社會問題最好留給政府機構、非政府組織或者其他各行各業的企業去解決，它們或許是解決這些問題的不二選擇。
引導一個企業踐行社會責任的標準不是看一件事情值不值得做，而是要看這件事情能不能給企業創造一個雙贏的機會。也就是說，它應該既有利于社會，同時也對企業自身發展有價值。通常我們把影響企業的社會問題分為三類：（1）一般性社會問題。這類社會問題對于整個社會有重要意義，但它既不會受到企業日常營運的影響，同時也不會影響到企業的長期競爭力。（2）價值鏈社會問題。主要是指受到企業日常營運活動影響的社會問題。（3）競爭環境中的社會問題。是指嚴重影響企業在營運所在地核心競爭力的外部社會環境。每個企業都有必要為其每個經營單位所面臨的社會問題按照上述標準進行分類，然后根據它們潛在的影響進行排序。究竟優先關注哪類社會問題，將會隨著企業所在的行業、地區以及企業經營單位的變化而變化。
舉例來說，二氧化碳排放對于像中國銀行這樣的金融機構或許是個一般性的社會問題。但是對于物流運輸企業比如宅急送來說，則是一個負面的價值鏈社會問題。而對于本田汽車公司來說，則它既是一個價值鏈社會問題，同時又是一個競爭環境的問題。另外一個例子，非洲流行的艾滋病對于一般的零售商來說是個一般社會問題，而對于生產抗艾滋病藥物的企業來說則是一個價值鏈社會問題。對于設在當地的采礦工廠來說，則又是一個競爭環境社會問題。因為采礦要正常進行需要大量的當地勞工，而任由艾滋病泛濫，會讓當地的勞工越發短缺。
三、創建企業的社會責任議程表
對社會問題進行分類與排序只是實現目標的手段，目的在于創建一個清晰且確定的企業社會責任議程表。該議程表目的在于同步地實現社會與經濟的雙重效益，它通過積極探索趨利避害的途徑來改善社會環境，從而強化企業戰略。
這樣的社會責任議程表必須對利益相關方做出積極回應，當然不能止步于此。企業資源與注意力應該轉到真正的戰略性企業社會責任上來。正是通過戰略性企業社會責任，企業才會創造出更加重大的社會影響力，同時也收獲最豐碩的經濟成果。
積極回應的企業社會責任包括兩個方面的承諾：其一，企業扮演一個優秀的企業公民，積極回應利益相關方不斷變化的社會關注。其二，減少企業活動中現存的與潛在的不利因素。好公民是企業社會責任的必備條件與身份象征，企業必須要做好，因為許多地方團體都依靠企業的捐助。相應地，企業員工的自豪感也來自于企業積極地參與社區事務。優秀的企業公民遠不止是開一張支票那么簡單，它們有具體、清晰可測度的目標，并且會全程跟蹤反饋相關結果。
積極回應的企業社會責任另一個重要任務就是減少企業價值鏈活動中產生的不利因素。全球報告倡議組織作為企業社會責任報告的倡導者，已經列舉了141類企業社會責任清單，但這類清單只是預示著一個良好的開端。企業還需要有一個更加主動且是量身定做的內部流程，讓每個經營單位的經理都可以利用價值鏈作為分析工具，以便系統地鑒別出不同地區的經營活動所產生的社會影響。以百安居為例，該公司已經開始系統地分析其上百家連鎖店成千上萬種產品對許多社會問題可能產生的影響，從氣候變化到其供應商的工作環境等諸多方面。以便預測出哪種商品會產生潛在的社會責任風險，以及如何在外部壓力到來之前采取行動。
戰略性企業社會責任，其意味著對于任何企業，戰略必須超越其最佳日常實踐。就是企業選擇獨特的定位，用一種完全不同于競爭對手的方法來降低成本，同時更好地滿足顧客的需求。戰略性企業社會責任不是局限于做優秀企業公民與減少價值鏈風險的層面，而是傾向于尋求超越少數在經濟與社會雙重效益方面取得卓越成就的領導者。戰略性企業社會責任包括由內到外與由外到內雙重維度的緊密配合，也正是在這個意義上創造了共享價值的機會。
許多引領企業創造競爭優勢與經濟效益的創新機會來自于產品提供與價值鏈。豐田汽車對汽車排放的關注就是一個例子，豐田的油電混合動力車，是一系列汽車革新中第一種帶來環境與競爭優勢雙重效益的車。該混合動力車的油耗只有傳統汽車的一半，廢氣排放也只相當于傳統汽車的十分之一。豐田公司不僅在顧客之中創造了獨特的定位，而且引領其技術成為國際潮流。
戰略性企業社會責任也通過投資有利于增強企業競爭力的相關社會領域從而創造雙贏。一個具有代表意義的關系是：企業的成就與社區的成功相互促進。企業日常營運越是與社會問題緊密相連，企業就越具備充分利用其資源和能力創造有益于社會的機會。
四、整合雙向互動的社會責任行動
就是要求企業整合內部價值鏈與外部社會行動。引領價值鏈創新和關注競爭中的社會制約因素，對于企業創造經濟與社會價值都是強有力的工具。誠如我們前面舉過的例子表明，將二者整合起來產生的影響力將會更大。企業價值鏈中的活動能夠以促進提升企業社會形象的方式進行，與此同時，企業在競爭環境中的投資有潛力降低企業價值鏈活動所面臨的社會風險。
當企業價值鏈活動與企業競爭環境的投資完全一體化的時候，企業社會責任與公司的日常營運就牢牢地結合在一起，很難分開。例如雀巢公司就通過與許多發展中國家的中小農場主直接合作，從而獲得牛奶、咖啡和可可等原料，而這些原料是其全球商業王國的根基。雀巢公司多年來致力于當地基礎設施的建設，同時注重轉化國際上的高新科技以便提升當地的醫療保健、教育水準和經濟發展水平，從而產生了驚人的社會效益。作為回報，雀巢公司得到了可靠的原材料供應，而這正是其確保全球利潤的制勝法寶。雀巢公司與眾不同戰略的形成是與其強大的社會影響力密不可分的。
五、創造企業價值表述中的社會向度
任何企業戰略的核心都是其獨特的價值表述，也就是該企業能夠滿足競爭對手無法滿足的顧客需求。最具戰略意義的企業社會責任通常產生于一個企業在其價值表述中加入社會向度的考慮，使社會影響與企業整體戰略一體化。
美國一家叫天然食品的公司，它的價值表述就是向關愛環境的顧客銷售有機、自然的健康食品。對社會問題的關注是該公司在食品零售與價格競爭中脫穎而出的重要因素。該公司強調從本地農場主那兒購買有益健康與環境友好型的原材料，其烘烤食品所使用的面粉都是未經過漂白處理的。天然食品公司環境友好型的日常營運實踐并不局限于原材料方面，該公司零售店的建設就只使用很少一部分的天然材料。最近該公司還購買可再生的風力發電在其所有零售店與相關設備中使用，該公司的車輛也開始嘗試使用生物燃料，甚至其零售店使用的清潔劑也是環境友好型的。另外，該公司還通過其慈善活動設立了動物保護基金，致力于開發出自然與人道的方法來飼養農場中的動物。總之，該公司在價值鏈的每個環節都貫徹了其價值表述中的社會向度，從而把自己與競爭對手區分開來。
當然并不是每個企業都能像天然食品公司那樣做出全方位的努力。但是，選擇某一方面與自身業務密切相關的社會向度，從而為自己創造一個新的競爭地位是比較可行的。伴隨著政府既有的規章制度不斷受到批評與指責，普通消費者對社會問題關注度的不斷增加，許多企業就必然要相應地對其作出反應，從而使其競爭優勢與社會問題的關注一體化。當前許多大型跨國公司，比如通用電氣，其生態倡議行動聚焦于凈水處理技術的革新及其他的綠色商務。聯合利華開始致力于開發新產品、新包裝與分銷體系，使其更能滿足貧困人群的需求，而這些新的商務機會，正是它們將企業與社會高度一體化的結果。
誠然，企業社會責任活動不應該只是局限于對企業已經犯下的錯誤的指責（盡管這也很重要），也不應只是局限于對當地的慈善捐助、災難時的救助以及其他類型的社會救濟，盡管這些慈善活動也是很有價值的。企業應該致力于雙贏的社會責任運作實踐，在企業的競爭優勢中融入社會向度。這不僅有利于促進經濟與社會的和諧發展，而且也有利于改變企業與社會之間相互理解的方式。不論是企業、政府機構還是非政府組織都應該改變僵化的傳統企業社會責任理解模式，致力于深化企業與社會一體化的整合論企業社會責任理解模式。
參考文獻：
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機世界出版服務公司（CCW）成立于1980年9月，由部情報所與美國IDG集團合資創辦，是新聞出版署審批的唯一一家新聞出版合資企業，同年，公司創辦了中國第一家計算機行業報── 《計算機世界》周報。18年來，CCW已由當初十幾個人創辦的小公司發展成為以《計算機世界》周報為龍頭，以《國際電子報》、《微電腦世界》周刊為骨干，以計算機世界展覽為重點、以在線服務為新的增長點，以與電子情報所合作創辦的《IT經理世界》半月刊及多家商情網為外延的國內規模最大、實力最強的IT類新聞出版企業。 1997年廣告營業額達到2.4億元，躋身中國報業廣告營業額十強，1998年可望實現營業額2.8億元。
近年來中國信息產業以高達40％的年平均增長速度迅速發展，產業的發展既為公司的蓬勃發展帶來了千載難逢的良機，同時又帶來日趨激烈的市場競爭。競爭的焦點表現為人才的競爭。借鑒國內外同行業的發展模式和經驗，集團化之路是公司的發展方向。而造就適應集團化發展的市場管理型、技術專業型復合型人才，不僅是當前公司發展的面臨的急迫任務，更是企業能否在下一世紀奪取“制空權”，形成戰略性競爭優勢的關鍵。為了充分挖掘人力資源潛力，充分調動全體員工的工作積極性、創造性，近兩年公司在人力資源管理制度作了大膽的探索和改革。
跨世紀的企業發展戰略首先要有跨世紀的人才發展戰略
毋庸置疑，人是企業得以生存與發展的根本要素。根據公司發展規劃及員工隊伍的特點，CCW制定了人才發展戰略：
以實現良好的經濟效益為目標，建立一個能上能下，能進能出，競爭上崗，崗上競爭的大平臺，營造一個氛圍寬松，積極向上，鼓勵優秀人才脫潁而出的成才環境，造就一支杰出的年輕化、專業化IT報人隊伍，全面實現公司發展戰略及員工個人發展戰略。簡而言之，其特點為：
1、 一個環境：氛圍寬松、嚴肅活潑、公平競爭、團結向上、鼓勵優秀人才脫潁而出的成才環境。
2、 二個目標：人才發展戰略既要適應公司發展戰略，成為公司發展戰略的重要，更要使其成為員工自我職業生涯設計的目標，幫助員工實現其個人發展戰略。
3、 三個：遵循報業經濟發展規律、市場經濟規律、IT高科技產業發展三大規律。
4、 多種結構：從管理上，要有一支市場導向型、管理業務型的高效、靈活的人才結構，可適應瞬息萬變的市場變換；從知識結構上，要有一支既懂新聞出版、編輯廣告，又懂IT技術與產品，更懂得信息技術市場與經營的復合型人才，以保證新聞的時效性、技術的前瞻性和市場的導向性；從年齡上，要有一支高素質、專業化、年輕化的隊伍，使公司的知識結構、年齡結構更趨合理，多種人才并存，唯才是舉，人盡其才，使公司充滿著追求事業成功的朝氣和活力。
建立高效靈活的人力資源管理制度
根據多年來的業務實踐，公司形成了一整套適應本公司業務特點的人力資源管理制度：建立符合IT報業發展的高效靈活的用人機制，簡稱為“三定兩制五環節”。
“三定”即“定任務定機構定編制”，公司對人力資源管理實行宏觀控制，公司人事部協助各部門進行人員招聘、錄用、辭退、職稱評定并辦理各項人事關系，日常管理與考核由各部門負責。
“兩制”即“全員勞動合同制”和“干部聘任制”。公司員工無論何種用工方式，全民所有制、集體所有制、戶籍是否在京、臨時工、合同工等一律簽署勞動合同。公司對干部實行聘任制，自1997年起，公司新設立部門的部門主任一律經公開競聘、集體考核上崗。年終按照崗位責任制或年初簽定的合同進行考核評定。
“五環節”即解決人力資源管理中的“招聘、考核、培訓、激勵、保障”五個關鍵步驟。
一、 招聘
遵循“公開、公正、公平”原則，堅持德才兼備，唯才是舉，把好進人關，解決高素質員工的來源。面向全社會，通過網上招聘、參加人才招聘會、報紙廣告招聘等方式公開招聘、集體考核、擇優錄用。近兩年來共錄用了50余位德才兼備的員工，很快成為公司發展的新生骨干力量。
二、 考核
在人事考評上，實行目標管理，分級考核。總公司對各部門主任進行考核，各部門對普通員工進行考核。建立業務部門與行政部門不同崗位的相對合理的考核標準。編輯部、廣告部按照版面實績來考核，行政部門根據綜合服務質量進行述職考核，根據考核結果確定員工的獎金及晉升。適時適度的考核既是有效激發員工積極性的重要手段，也可幫助公司及時檢查公司年度計劃執行進度，發現問題、及時修正。
三、 培訓
只有持續不斷的強有力的培訓，才能培養與保持公司持續發展與員工自我發展的后勁。為此，公司建立了一整套員工培訓制度和培訓激勵措施，并將員工培訓計劃落到實處。培訓按地域分為國內評訓與國外評訓，司內培訓與司外培訓。按崗位分為在崗培訓、離崗培訓。按內容分為：業務培訓、技術培訓、外語培訓。培訓旨在不斷提高員工的業務素質與個人技能，不斷提高員工及公司的整體競爭力，并培養一支業務精、素質高，具有較強的更新血液與造血能力的人才隊伍。為了國外先進的管理經驗、業務經驗，公司不惜重金分期分批地組織員工到國外參加交流與培訓，并先后選送6名業務骨干進修并獲取新聞系研究生學位，公司尚有十余位同志正在接受MBA、研究生、雙學位及強化外語等的培訓。不僅作為一種福利，更作為激勵員工、保持發展的重要手段，培訓在公司文化建設中發揮了積極的作用。
四、 激勵
有效的激勵可使員工的個人與公司的發展戰略緊緊相聯，極大地調動員工的積極性與創造性。公司采取精神激勵與物質激勵相結合，管理激勵與自我激勵相結合的方式，對不同的員工和崗位采用不同的激勵手段。
1、 分配激勵：合理分配是最簡單、也是最有效的激勵手段之一。公司嚴格遵循“按勞分配，多勞多得，獎優罰劣，獎勤罰懶，績效掛鉤，拉開檔次”的基本原則，由公司對部門按其經營業績核發獎金總額，再有各部門按照員工工作實績核發月度及年終獎金。不同程度地克服了平均主義的現象，有效地調動了大家的積極性。
2、 晉升激勵：對有領導意識、開拓能力的員工，采用崗位激勵，創造崗位和機會來發揮他的積極性，實現員工的個人設計。
3、 技術激勵：對業務型、技術型普通員工，采用技術激勵的手段，鼓勵其走專家型道路，如公司大力提倡“培養名記者名編輯名專欄作家”，對骨干員工在職稱評定、獎金發放、評獎評優、培訓、出國等都有相應的激勵政策，大大保護了技術型員工的積極性和創造性，為員工成才鋪路搭橋架設成功之路。
4、 培訓激勵：公司對有突出貢獻的員工，可保送到國外參加培訓，或參加業務、技術及外語的各項培訓。
5、 崗位輪訓：根據業務需要，公司對一些干部和員工進行崗位輪訓，如現廣告部主任為原編輯部主任，現在線服務中心主任為原評測實驗室主任，現展覽部主任為原編輯部記者……既豐富了員工的工作經驗，提高了崗位技能，更發揮了員工的主動性和創造性。
6、 長期雇員激勵：公司對司齡滿10年、15年以上的員工均可享受公司出資，攜夫（婦）到國外等激勵。
五、 保障
1、 在用工制度上，一律合同管理。在用工形式上，多種多樣，只要適宜公司的業務發展需要，不唯學歷，不論全民、集體、合同工或臨時工，公司均可吸納。而工作不適應，工作無業績者，隨時可被解聘。通過實行“全員勞動合同制”不僅有效地保證了員工的合法權益，同時也保證了公司用工中的制度化、法制化建設。
2、 通過為員工上醫療保險、養老保險、重大疾病保險、家庭財產險，人身意外險，建立外地戶籍員工宿舍，建立員工住房基金，切實解決員工的后顧之憂。
3、 建立化的辦公環境，保障員工工作中享有快捷高效的辦公通訊手段。
建立充分授權、服務為本、機制靈活的人事管理組織機構
“體制驅動行為”。
18年來，公司的管理體制一直是“垂直”管理體制。隨著公司業務的迅速增長，營業范圍的不斷拓寬，垂直管理體制下的各塊業務互相牽制，仿佛一個“連體嬰兒”捆綁在一起，責權利不清晰，績效掛鉤不嚴謹，既不利于各塊獨立發展，又不利于調動大家積極性。人事管理機構亦是一統到底：負責定編制、定崗位、招聘、錄用、評級、辭退、調資、激勵、調動等，事無巨細，有關人事工作均由人事部負責。 為了深化管理體制和運行機制的改革，1997年公司提出“宏觀管理，分散經營，獨立核算，績效掛鉤”的“十六字原則”，并陸續成立了“機世界報社”、“國際報社”、“微電腦世界雜志社”、“IT經理世界雜志社”、“展覽部”、“信息服務中心”、“上海分公司”、“深圳分公司”8個分支機構。
為了適應“集團化統一管理，分公司獨立運作”的需要，公司人事管理組織機構進行了重大改變：即變縱向集權管理為橫向授權管理，變管理決策職能為服務支持職能，建立靈活高效的人事反應機制。
授權管理，充分調動了分公司及部門主任的工作積極性，更大大減少了管理的中間環節，便于直接管理，快速發現，解決問題。服務支持職能，便于部門之間、員工之間迅速溝通，發現適當的人并協助安排在適當的位置。公司將人力資源視為公司發展最重要的戰略資源，將人才發現，人才培養，人才經營作為持續不斷的活動，幫助員工實現個人發展戰略的同時實現公司的發展戰略。
為了充分發揮公司人力資源的整體優勢，公司各職能部門通力配合，強化服務職能，如公司在財務上實行大財務管理，財務部對口負責各塊的業務；人事部門協助各分公司統一進行人力資源的招聘、錄用與管理；公司辦公室統一為各塊業務提供綜合后勤保障；出版發行部全權為公司報刊提供紙張供應、印刷、出版、發行等一條龍服務；策劃部統一為公司及各塊業務提供市場營銷策劃及公關宣傳支持等，這樣，既有效地節約了各分支機構的運營成本，又大大簡化了管理程序，人盡其才，物盡其用，形成既相互獨立，又團結配合、協同作戰的團隊優勢。
關鍵詞：人事管理；企業發展戰略；影響；應用
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02
一、引言
在企業發展戰略的制定和實施以及實現過程中，都少不了人的作用。為了保證企業發展戰略的科學性和可行性，我們必須依托人事管理提供專業優秀的管理人才；為了保證發展戰略能夠在企業內部得到順利的實施，我們需要人事管理為我們提供優秀的人事規劃；為了實現企業發展戰略的目標，我們需要人事管理為我們提供企業運行過程中各部門需要的高素質人才；為了給企業未來發展提供大量的人才儲備，人事管理在這方面亦起到了舉足輕重的作用。由此可見，人事管理對于企業發展戰略的重要影響和巨大的作用。
二、企業發展戰略概述
（一）企業發展戰略的內涵
雖然企業的發展戰略多種多樣，但是它們存在著一個共同點，那就是對企業基本性、整體性、長遠性問題的計劃。無論是企業內部存在的問題，還是對企業發展過程中可能出現問題的預測都屬于企業發展戰略。企業發展戰略的本質就是為了促進企業的長遠發展。
（二）企業發展戰略的目標
2005年來，裝飾有限公司經受了市場競爭和內部轉型的雙重洗禮。公司班子審時度勢，實現了觀念大轉變、經營大飛躍、管理大調整。2009年來，在深入貫徹集團“六做”發展目標中找準定位，明確在短期內做大、做強、做活、做精裝飾業務，堅定不移地打造集團裝飾鐵軍。公司經營實施“大裝飾”理念，構建“室內做大，幕墻做強，機安做精”多元互補的經營格局。幾年來著力提升資質，創新經營模式，優化整編機構，調整完善制度，加強人才培養，深化質量創優，加大科技投入，構建“大安全”體系等等，一系列的“組合拳”效果明顯：（1）經營規模穩定發展，連續多年突破10億元；（2）經營結構顯著改善，不僅找回本土市場，而且大項目和高端項目占50%以上，徹底改變過去“繁星點點，月亮很少，太陽沒有”的小而散局面；（3）以人才、品牌、文化為標志的核心競爭力不斷增強，行業品牌不斷提升；（4）通過強化了本部經營的“樹干”效能，打造“有規模、有效益、有品牌、有監控”的優質分支機構，促使公司經營活力不斷增強，形成“立足本地，輻射全國，試水海外”的營銷渠道；（5）員工隊伍穩定，素質不斷提高，目前員工124人，其中教授級高級工程師2人、高級職稱22人、中級19人，一級建造師26人、二級18人。公司品牌在全國裝飾行業中穩居100強地位，名符其實的成為廣東建工集團裝飾專業施工“鐵軍”。
三、人事管理對企業發展戰略的影響
（一）對企業發展戰略結構的影響
在企業的發展戰略構成中，必須將人事管理納入其中。因為企業的各項經營管理工作必須依托人事管理得以實現，沒有人事管理，企業的經營管理就好比無根之木、無源之水，無法運轉下去。人才是推進企業創新發展最寶貴的資源，是公司深化轉型升級的探索者、實踐者和推動者，是實現可持續發展的根本保障。近幾年，公司不斷創新干部成長機制，努力改善人才梯隊建設，培養造就一大批適應發展戰略、梯次層級分明、年齡結構合理、專業技能配套的高效能人才隊伍。堅定不移地推進“富民強司”，踐行“事業留人、感情留人、待遇留人”，增強員工的責任感、歸屬感、榮譽感，不斷提升隊伍的戰斗力。正因為公司實施了一系列有效的人事管理措施，打造了一支戰斗力強的干部隊伍，才促使公司長足、健康發展！
（二）對企業發展戰略施行的影響
良好的發展戰略只有得到確切的施行才能發揮其應有的巨大作用，否則就是一紙空文，停留在口頭和紙上。而人事管理是企業發展戰略實施的保證。通過人事管理，我們可以對相關工作人員進行劃分，并針對工作性質和他們各自的特點賦予相應的職責，這樣既能夠實現人力資源的合理配置，實現資源利用的最大化，又能將企業經營管理工作中的權責落實到個人，避免權責不清而引起的管理和人員的混亂。2009年公司大力推行末端戰略，不斷制定并完善相關制度，采取多項有利措施確保末端戰略的有效推行。由人力資源部門牽頭、負責對企業員工的職業發展方向提出建議，為廣大末端人員提供發展平臺，大力培養末端人才。與此同時，末端人員不負重望，不僅能適應新時期、新任務的工作要求，信守承諾，忠于職守，而且成為各個崗位業務技能的行家里手，人才輩出。從而進一步推動公司轉型升級，實現持續發展！
（三）對實現發展戰略的影響
人才始終是公司最寶貴、最活躍的生產力。自2005年以來裝飾有限公司的人力資源在規模、結構、素質及作風上產生了質的飛躍，在同行業中處于領先水平，是公司持續發展的核心源動力。通過調結構、壓擔子、提待遇等措施，鍛造更多開拓型、創新型、復合型、務實型的人才，建設作風過硬，戰斗力旺盛的專業隊伍。目前，公司人力資源在規模、結構、素質及作風上產生了質的飛躍，在同行業中處于領先水平，是公司持續發展的核心源動力。廣大干部職工眾志成城，奮勇開拓，致力把公司建成更具特色的裝飾龍頭企業。
四、人事管理在企業發展戰略中的應用
（一）制定合理的人事管理規劃
為了保證人事管理更好地服務于發展戰略，就必須針對發展戰略制定科學、合理的人事管理規劃。包括人員配置計劃、績效管理計劃、培訓計劃、薪酬管理、內部關系維護等，同時要對員工的工作狀態和工作崗位進行科學的評估與分析，為不同發展階段的人員調配作好準備，以使企業能夠適應動態環境變化的需要。
一方面，秉承獎優罰劣的理念，進一步健全科學的工資福利增長機制，改善績效考核方法，不斷創新獎勵約束機制，真正體現績效掛鉤，弘揚創優爭先的良性競爭機制。一如既往鼓勵實操能力強的末端人才能者多勞、兼崗兼得，體現向貢獻傾斜、向一線傾斜。同時加強培養末端人才成為高素質、高投入、高績效的骨干，讓高水平的拔萃人才獲得高收入，培養一批末端萬元戶（月收入超萬元以上）。另一方面，以陽光收入為導向，規范工程內部承包經營或管理責任承包的結算審核程序，既保護和保障承包人的合法收入，又實現公司合理利益。
（二）優化人力資源配置結構
在企業發展的過程中，按照量才施用的原則，對企業現有的員工進行分工調配，最大限度地發揮員工的才干，與此同時，做好對企業員工的績效評估工作。通過對員工工作狀態和工作業績的評定，我們可以發現員工自身的特點和他們所擅長的領域，最大的發揮出每個員工在特定崗位的作用。為此，公司不斷建立健全激勵約束機制，堵后門開前門，實施向貢獻傾斜，向一線傾斜的激勵機制，相繼出臺了一系列激勵與約束的制度，主要有《工資方案》、《本部員工績效考核方案》、《分公司一般員工績效考核方案》、《優秀項目經理評審辦法》、《工程項目質量創優、安全生產、文明施工管理獎罰辦法》、《科技成果獎勵辦法》、《經營獎勵辦法（試行）》《建造師分級考核辦法》《項目班子考核辦法》、《關于考取建造師執業資格的獎勵辦法》、《加強派駐工地人員工資管理的規定（試行）》、《進一步加強末端考核的規定（試行）》等，確保相關工作的公開透明，有效地實現員工的互相監督和自我約束，大大地提高員工的工作熱情和工作積極性，以最好的狀態投身于企業發展戰略的實現過程中。
（三）加強培訓工作，保證企業和員工共同發展
裝飾有限公司經歷了許多風風雨雨，也實現了鳳凰涅磐。尤其是近幾年，無論合同額、利潤額、員工年均收入都有不同程度的增幅。這些成果的取得，除了公司有正確的經營決策，更重要的是有一支較高素質的員工隊伍。精鋼靠錘煉，精英靠調教。培訓是提高員工綜合素質的有效途徑，持續培訓帶來持續發展。
第一，公司領導重視，是全員培訓取得成功的保證。近幾年，員工培訓機制不斷健全，公司將全員培訓作為開展“創建學習型組織”活動的一個重要組成部分，公司領導充分認識到加強員工培訓是企業可持續發展的動力保證。在公司舉辦的各項內部培訓中，公司領導都從百忙中抽空參加并親自授課。第二，培訓方向緊跟集團發展戰略，培訓內容緊密圍繞公司各階段的核心工作，尤其是突出經營管理的熱點問題，重大規章制度調整，典型案例解剖等，旨在轉變觀念與時俱進，提高技能永不停步，強調執行確保效能。第三，組織健全。每年年初，根據集團培訓中心的布署，由公司人力資源部牽頭，匯同收集工程技術部、財務部、黨群工作部、經營部等職能部門的培訓計劃建議，制定《年度職業教育培訓計劃》，精心組織，認真做好各類培訓工作，并跟進各項培訓的效果評價。2007年冬以琶洲論壇為契機，每年定期舉辦春秋兩季培訓營。第四，員工積極參與。公司范圍內良好的學習氛圍，進一步提高大家的培訓意識，廣大干部職工充分認識到學習充電的重要性，積極響應各項培訓，學習熱情高漲。第五，學以致用，課程靈活，氣氛活躍，學習工作兩不誤。對公司的轉型升級、發展壯大意義深遠。總之，員工培訓是企業可持續發展的一件大事，決定企業明天的市場份額。通過持續培訓，提高員工素質，增強企業核心競爭力，促進企業持續發展壯大！
（四）以人為本，為企業發展留住人才
在企業發展戰略的人事管理構成中，一定要堅持人本主義。員工是企業最寶貴的資源，在人事管理過程中，我們要對員工的狀態進行一定的把握，以便能夠滿足他們合理的需求，避免員工對企業不滿而產生的人員流失。為了更好地保證企業員工的忠誠，企業要滿足員工的發展需要，為其提供更多的學習機會和晉升的空間，根據員工的能力給予適當的薪資待遇。為此，裝飾有限公司近幾年逐步建立健全了干部選拔機制，堅持“德才兼備，任人唯賢，科學選才”的用人導向，堅定不移地推行“公平、公正、公開”的崗位競聘選拔機制，使更多優秀人才脫穎而出，適時把優秀干部提拔充實到中層骨干崗位上來。繼續加強員工技能培訓和實操鍛煉，引導年輕干部做好職業規劃及定位，進一步給年輕骨干人才壓擔子，以貢獻論英雄，以實干論英雄，早日崗位成才。對年輕員工“給足機會，歷練成才”，逐步改善公司人才結構，進一步強化干部隊伍梯隊建設。為企業發展戰略的實現提供充足的動力，促進企業的持續發展。
五、結束語
總之，企業發展戰略離不開科學有效的人事管理，在新的經濟環境下，企業通過強化人事管理工作來推進企業發展戰略的實施，將人事管理職能作為支持企業經營活動的有效手段，已成為企業贏得核心競爭優勢的有效途徑之一，也必將使企業步入良好的軌道，促進企業的長遠發展。
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隨著知識經濟的到來，人力資源作為知識管理和技術創新的主體，將成為企業的一項戰略性資源。在國外，人力資源戰略的理論非常豐富，從戰略角度考慮人力資源管理問題成為近年來人力資源研究的前沿之一。我國的大多數企業非常重視企業的經營戰略、財務戰略、市場營銷戰略、研發戰略，而對人力資源戰略重視不足，認為只要有了好的經營戰略就能實現良好的經營績效，忽視了企業績效的創造者正是企業的全體員工。許多企業把人力資源戰略理解為戰略目標+人力資源管理，有的企業把解決人力資源的問題或危機(比如解決人員效率不高、企業富余人員問題、人員結構不合理問題、員工素質問題、引進稀缺人才問題等）的成功方案作為人力資源戰略。自從1981年Devanna、Fombrum和tickey首次提出人力資源戰略以來，人力資源戰略管理作為提高企業績效的重要手段得到了快速發展。Wright和McMahan(992)把人力資源戰略（SHRM)定義為實現企業的組織目標而對人力資源進行配置和管理的方式。哈里森(1997)認為它是在企業內基于全面、策略基礎上人員的能力、潛力和運作的一種洞察力。
其實，人力資源戰略管理的核心和實質就是通過人力資源管理與戰略管理的有機結合，把人力資源的優勢（HRA)轉化為企業的持續競爭優勢，最終體現為較高的組織績效（PeterBoxall，1998)人力資源的優勢（HRA)體現為兩個方面，一是公司擁有比競爭對手更高技能的員工所產生的競爭優勢；二是員工的合作關系和解決問題的過程使公司更有效率的經營所獲取的人員過程優勢。人力資源戰略不僅受企業戰略的不確定性和多樣性的影響，而且人力資源的異質性、多樣性和互動性，也會使人力資源戰略的實施效果難于衡量和評估，這必然要求引入科學的績效管理方法，使人力資源戰略更富操作性、可控性和預見性，這樣人力資源戰略才能切實轉化為企業整體績效。我國許多優秀的企業已經開始探索并實行人力資源戰略管理，但是對哪種管理模式是適合自己的缺乏清晰認識，只停留在運用單一競爭戰略理論來套人力資源管理，比如波特為代表的競爭戰略理論正好忽視了人力資源這個戰略實施的載體。那些正在進行戰略管理或實施戰略轉型的企業，對人力資源戰略有敏感地認識，但是受客觀經營條件地制約（如國有企業的富余人員過多、專業技術人才不足等)，無法找到與自身戰略匹配的管理模式。可見，戰略與人力資源的一致性或匹配是人力資源戰略獲取成功的關鍵。
二、人力資源戰略的主要模式
1.以競爭為導向的人力資源戰略這是最為簡單的一種模式，這種模式主要側重對企業的外部和內部環境和條件進行分析，對人力資源的優勢和劣勢進行權衡，找到影響人力資源管理的戰略變量，引入到人力資源管理活動中，從而形成人力資源的戰略決策，并通過現有的人力資源管理系統來實現（安鴻章，2002;賈旭東，2003年）
2.為企業組織服務的人力資源戰略
這種模式把人力資源管理（HRM)作為組織戰略實施的保證、組織優勢發揮的基礎、組織文化建設的依托、組織適應性的來源，這種模式側重人力資源管理對組織戰略的影響(如促進組織靈活性和適應性的戰略，周海鷹，鄭庚峰，2003)并通過人力資源的功能重組和人力資源開發和管理的戰略整合來實現（王壘，2001)國內學者（趙領娣、鞏天雷，2003)突出人力資源的戰略性職能，認為人力資源在構建企業競爭優勢方面扮演四個角色：戰略性人力資源管理、企業基礎設施管理、轉型與變革管理和雇員貢獻管理，其中戰略性人力資源管理是將企業的人力資源視為最寶貴的資源，通過對人力資源有效地開發和管理，使之成為企業贏得競爭優勢和增強企業盈利能力的重要推動力，并將人力資源管理職能看作戰略性的經營單位，將其它部門作為人力資源管理部門的服務對象，建立客戶需求為導向的戰略性人力資源管理職能。
3.側重提高人力資本投資效益（HRIR)的人力資源戰略
這是一種最大限度利用財務金融知識對人力資源的價值進行計量和管理的模式。企業對人力資源的投資進行立項，利用量本利、現金流量分析法等對人力資源投資經營決策進行規劃和控制，通過人力資源的投資收益分析，員工激勵機制的設計，把人力資源的投入作為激勵員工的重要措施，并通過風險管理來實現組織績效提升和員工福利改善的雙贏局面，最終為企業的長遠發展戰略提供有利支持。人力資本投資中的風險主要是決策風險和管理風險，前者是投資后企業得不到預期收益的風險，后者是管理不善造成人力資本效率低下或人才流失的風險（李漢通、李霆，2001)特別是經濟定量模型和金融工具的應用（如管理層持股、員工持股、股票期權計劃、實物期權方法）使人力資源管理更富于戰略特征，這極大地提高了管理者和員工的積極性，使企業在吸引和激勵人才方面更具競爭力。
4.以人力資源為基礎（RBV)的資源配置戰略
該模式突出了人力資源作為企業內部核心能力的作用(Barney,1991；Peteraf1993)認為人力資源戰略在企業的眾多職能戰略中居于首位，其首要作用在于能夠確保和維持企業的生存和發展，其次它能夠使人力資源成為企業獲取持續競爭優勢的來源。戰略與人力資源的一致性或匹配是人力資源戰略獲取成功的關鍵（PatrickMWright2001)人力資源為基礎（RBV)的模式較好地把HRM與競爭優勢結合起來，解釋了為什么人力資源管理能實現企業的可持續競爭優勢。這種模式的主要構成部分包括：人力資本儲備(Humancapitalpool)>員工關系和行為（Employeesrelation^shipsandbehaviors)人力資源管理系統（peoplemanagementpractices)或高績效工作系統（HPWS)，企業通過人力資源管理系統來調動人力資本儲備，激發員工的行為，來實現企業的績效目標，正是這三個因素的綜合效應帶來了持續的競爭優勢。
5.以目標為導向（MBO)的人力資源戰略
這種模式的基礎是目標管理法，它以整個企業或組織的目標為出發點，強調管理者與員工共同制定目標，特別重視和利用員工對組織的貢獻，通過指導和監控目標的實現過程來提高員工的工作績效，并通過績效反饋來制定績效改進計劃。員工能夠全過程地參與到整個績效管理的過程中，包括參與目標的建立、目標實施的溝通、評價之后的績效反饋，因而能夠促使員工共同推進組織目標。它的不足在于只重視短期效益，而對戰略目標制定和實施缺乏控制；員工與管理者在共同制定目標過程中會發生沖突；員工的注意力集中在目標上，但對達到目標所要求的行為不明確；其績效標準因員工不同而不同，沒有相互比較的基礎。以目標為導向的管理模式可以根據目標實現形式（財務指標和非財務指標）、目標分解方法、績效評價和反饋分為如下類。
(1)以傳統財務指標為基礎的評價模式
通過對財務會計指標的分解來落實目標是現階段我國企業普遍采用的人力資源管理方式。根據會計利潤評價經營業績時，目標最底層的分解指標僅能落實到企業的財務會計科目上，無法同員工個體的考核指標銜接。財務指標導致管理者的短期行為、促使管理者利用對會計信息的壟斷地位將信息優勢轉變為個人業績。會計指標最大的缺陷在于無法反映員工的工作能力和工作態度，為彌補單純財務指標體系的不足，財務指標和非財務指標的結合的方式便出現了。但是，財務指標和非財務指標的整合一直是績效管理的難點。
(2) 以EVA (MVA)為基礎的評價模式
股東財富最大化目標可以通過MVA和EVA這兩大指標來量化，以評判企業目標的實現程度及公司高管人員的業績。經濟增加值（EVA)代表了扣除了權益資本成本后能應用于公司分配的經濟利潤（MVA是公司的股票總市值與其權益資本之差)，是一套以價值增值為導向的業績評價和激勵系統（張純，2003)它對人力資源戰略的貢獻在于對招聘、提高、保留關鍵員工的開支進行資本化處理，并將各種經營活動歸為一個目的，即如何增加EVA為多層面和不同部門的管理業績提供了衡量基準。為了實現EVA企業需要發掘核心驅動力和內部資源優勢)，確定創造企業價值的關鍵業績指標（KPI)，并能將KPI層層落實，以激勵員工投入到股東價值的創造行動中。EVA(MVA)進行績效評估的不足在于：①過分強調經營結果的業績，難于分解到每個經營單位，不能指出影響未來成功的關鍵驅動因子和解決問題的方向。②單純應用EVA(MVA)指標難以識別匯集信息的真實性，不能反映員工創造價值的過程。③EVA(MVA)比其他指標更接近企業真正創造的財富，但是我國的弱式有效資本市場不能提供計算員工EVA所需的真實財務信息。
(3) 以平衡記分卡（BCS)為代表的綜合評價模式
對戰略目標進行有效控制的績效評價的興起為人力資源戰略管理開辟了新的思路。KelvenCross和Richardlynch提出了業績金字塔模型，它只是按照不同的職能部門自上而下分解戰略目標，至下而上反饋構成績效目標設定循環。PobertSKaplan與DavidPNorton的平衡記分卡是最為典型的績效目標體系，它把企業的績效分解為財務、客戶、流程和學習/成長四個方面的指標來引導員工行為，促進企業戰略目標的實現。通過員工能力的發展、績效管理與浮動薪酬以及員工的招聘、篩選和保留這三個領域的連接，平衡記分卡實現了企業戰略與人力資源管理的有機結合（畢意文，2003)Roger和Wright突出了人力資源戰略的目標是實現組織績效，并通過經驗研究發現企業通過會計和市場表現來衡量組織績效的不足，并提出通過相關利益者的評價來建立績效信息市場（PIM)來更好的評估組織績效。他們提出了類似于平衡記分卡的多維權重績效（MDWP)評價系統作為評估人力資源戰略的方法。但是，平衡記分卡為代表的綜合績效評價與人力資源的具體結合過程中，存在的主要問題是如何平衡各種指標：任何單一指標的改善都可能建立在對企業總體價值的損害基礎上，員工可能只把挑選出的指標完成很好，而損害其他指標的基礎上，就獲得了較高的薪酬。
三、人力資源戰略模式的構建
鑒于以上各種模式在衡量人員績效上的缺陷和不足，我們認為人力資源戰略以企業人力資源的現狀為出發點，以戰略目標為導向，通過組織結構的適當調整和人力資源管理體系的再設計，引入基于戰略為導向的績效管理系統，以此幫助企業贏得競爭優勢。人力資源戰略目標是以企業的主要經營目標（股東財富最大化）為主、并包括支撐該目標實現的績效指標、人力資源的需求、員工的滿意度等的一系列目標組合，這個目標組合如何實施并落實到每位員工，就需要企業選擇合適的人力資源戰略模式，并借助業務流程重組、組織結構調整、激勵機制來實現。科學的戰略管理模式需要通過人力資源戰略目標、目標實現形式、目標分解方法、KPI體系、績效評價和反饋、實施流程的整合來實現，戰略模式的關鍵在于戰略目標的合理分解并與人力資源的最佳耦合。首先，我們從企業的總體發展戰略和人力資本儲備狀況出發，把與戰略目標相匹配的人力資源需求計劃和優化配置作為目標實現形式，目標實現形式除包含經營成果的績效目標外，我們引入衡量組織、團隊和個人的經營能力/潛力的行為目標，同時，為彌補目標管理的短期效應，我們列入反映企業戰略長期性的企業文化和共同愿景目標，如圖1。績效目標先至上而下分解為各個管理層次的績效子目標，績效子目標又橫向分解為財務、客戶、流程和學習/成長四個方面的KPI指標；經營能力/潛力的行為目標根據部門或團隊逐層分解，再根據崗位的各項具體工作能力、工作態度和行為規范橫向細分，組織和團隊行為指標要突出整體協作能力，個人行為指標突出工作能力和潛力；企業文化和共同愿景目標則是由團隊文化、部門任務指標匯集而成，并最終通過員工個人的文化素質及其工作目標的考核來落實。
三個大方面都是以企業的戰略核心目標為紐帶來提綱挈領，績效目標側重對組織績效的貢獻為紐帶，比如以財務為戰略目標的企業可以選擇權益收益率等；行為目標側重以引導傳授、學習和培養帶動下屬能力的提升為紐帶；企業文化和愿景目標以精神層面的激勵和文化培育為紐帶。各部門、各職位的績效目標應從企業總的戰略開始逐層分解和細化，并結合各部門、各個團隊和個人的工作內容，建立各自的橫向指標體系。其中，企業績效是由總體績效指標能否實現決定的；部門或團隊績效主要是由團隊合作的程度和效果決定的；個人績效主要考察的是員工達成目標/結果的方法能否達到職業行為的標準；而企業文化和共同愿景則將組織、團隊、個人的績效有機契合，由此建立的人力資源考核體系才能充分實現企業的戰略意圖。
關鍵詞： 施工企業；人力成本控制戰略；企業戰略
中圖分類號：[TU-9] 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）07-0070-02
0引言
當前，國內施工企業越來越激烈，建筑企業提供的產能已經逐漸呈現是相對過剩的態勢。事實上，面對施工行業特有的產業結構和競爭格局，一方面國內普通工業和民用建筑行業是最早市場化以及引入競爭者的行業之一，另一方面由于歷史原因形成的建筑企業規模趨同，兩個方面的因素造成了中國建筑業相對集中度較低和過度競爭的市場格局，使得建筑企業整體的盈利狀況趨向惡化。與此同時，建筑行業正面臨由勞動密集型行業向資金密集型行業轉型，如何找到適合企業的途徑，逐步有效地控制人力成本，同時又能保持人力資源的存量和質量，這是企業迫切需要解決的問題。傳統意義上大多數人認為，具有一定的復雜性和操作難度人力成本是一種微觀管理成本。然而，結合企業實踐，筆者認為，人力成本控制正在經歷著逐步由靜態控制直接成本到動態降低不可控成本與減少重置成本的變化之中。本文擬從戰略的視角從經濟成本和成本文化的思維出發，逐步實現對其加以控制并找到改善的途徑。
1施工企業人力成本控制戰略的表述
施工企業要實施有效的人力成本控制戰略，首先就是要正確地界定“成本”的意義，進而才能有效地將成本控制提升到戰略的視角。戰略成本控制本質上是一種價值鏈管理思想。邁克爾·波特教授其專著《競爭優勢》中提出了市場競爭的三種基本戰略：成本領先，標歧立異和目標集聚。他指出 “成本優勢是企業可能擁有的兩種競爭優勢之一。成本對于標歧立異戰略尤為重要，因為標歧立異的企業必須保持與其競爭者近似的成本”。對于企業成本競爭優勢的構建。英國學者肯尼思·西蒙茲（Kenneth Simmonds）首次將“戰略成本管理”理解為“用于構建與監督企業戰略的有關企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析。”由此看來，戰略成本管理思想其實也就是以價值鏈管理思想為基礎站在全局視角探討企業的成本控制問題。通過了解企業競爭者成本結構，提高企業與相對競爭者的成本競爭地位或活動競爭力。
基于上述思想，筆者認為，施工企業人力成本控制戰略可以通過三個公式表述為：①控制人力成本≠減少人力成本。②控制人力成本≠減少員工收入；③員工收入較高≠人力成本很高。按照筆者實踐中的體會，人力成本控制不是指簡單地降低人力成本的絕對額（事實上，絕對額隨著社會發展而逐步提高具有剛性特征），更多地使指人力成本相對結構的降低，這一表述可以從以下三個視角去詮釋：首先，施工企業面臨競爭環境，應該考慮到適應轉型特征和技術進步要求，總體上降低人力成本在總體成本中的比重，唯有如此，才能夠藉此增強企業的競爭力；其次，逐步企業發展戰略，逐步降低人力成本在銷售收入的比重，這時實現增強人工成本的支付能力的重要基礎；第三，在財務層面上，逐步降低勞動分配率，降低人力成本在企業增加值中的比重，將人力成本降低轉變到提升并增強人力資源的開發能力上。結合筆者實踐，就如何具體操作才能實現戰略人力成本控制，保證企業的健康發展提升企業競爭力提出如下建議。
2施工企業戰略人力成本控制策略
2.1 引進KPI指標體系對施工企業進行人力成本分析要實施戰略人力成本控制策略，筆者認為，需要結合人力資源部門考核的關鍵業績指標（Key Performance Indicator，簡稱為KPI）對企業進行人力成本分析。周圍一種常用的、可量化的分析方法，KPI能夠將企業總目標上有效分解并轉化為各個部門所需達到的衡量指標。因此，基于KPI考核能夠全面剖析企業當前人力成本及狀態，這可以實現并為未來人力需求成本的提供切實可行的管理建議。
2.1.1 人力成本效率分析為了了解企業人力成本使用效率，財務部門員工充分與人力資源管理部門合作，結合企業年度以及長遠經營計劃，對不同部門人力成本管理現狀進行評估，一方面要了解員工所在崗位、工作量、人員及資金等方面的需求：對在崗人數、是否存在崗位空缺、是否存在冗員、工作總量與工作時度安排合理性進行全面評價，另一方面，財務部門依據當前的資金運作以及長遠資金安排情況，既考慮現實性即企業是否有足夠的能力承擔計劃的人力成本，同時又兼顧到為了發展需要留出足夠的資金儲備人力資源？在此基礎上，制訂年度人力資源需求計劃。
2.1.2 人力成本分析包括：首先，對當前支出的人力成本進行考核（包括員工工作狀態、對已有工作投入狀態、職位滿意否、是否盡職盡責、是否感受到工作難度、有無重大失職行為或突出貢獻、與企業內部以及外部人員合作精神等），分析并評價與同行業的人力成本支出相對水平，相比較是處于略高、略低還是一般水平，以及在本企業運營成本中的比例；其次，參照同行業標桿企業的市場人力成本狀態，確定本企業招聘計劃中的人力成本預算。以此為基礎，確定詳細的衡量指標，以掌握更精細的人力成本分析結果，制定出更科學的人力成本規劃。
2.2 企業人力成本控制戰略內容
2.2.1 優化組織結構，提升企業人力成本控制能力僅依靠管控人員編制，人力成本的控制效果是有限的。施工企業應該建立全面、全員和全過程的控制的戰略人力成本控制責任成本控制矩陣。這個成本控制矩陣應該包括橫向與縱向控制兩個方面。對以財務部門為主橫向成本控制體系，應該將把財務控制同預算、計劃統計、材料供應、工程、勞資、機械設備等部門的控制結合起來；縱向控制則基于企業組織架構，從公司總經理為起點，建立從上到下的人力成本控制網絡，以施工生產為主線把工程處（項目部）、班組（施工隊）的成本控制結合起來，形成一個縱橫交叉的成本控制網絡，對人力成本現狀以及效率進行全面分析，只有充分發揮各職能部門、各級單位和廣大職工的積極性和主動性，才能將企業成本控制放到戰略的高度。
2.2.2 建立靈活的用工及組織方式在施工企業內部要建立靈活的用工方式，例如，輔的崗位可以安排小時工、實習生等，而對于不緊要的工作，可外包給專業公司或雇用勞務工完成。同時，要把合適的人員安排在合適的崗位上，發揮其專長和積極性，并培養出一專多能的人才。另外，對一些重復、簡單且容易產生規模效益的資源，可采取共享方式，如行政人力資源共享。
2.2.3 建立多層次人力成本的控制體系公司一級成本控制主要是對人力成本的控制，其要點是：首先，通過對外建立廣泛的信息渠道和良好的社會關系，做好未雨綢繆，提出引進人才計劃，完善人力資源規劃；其次，公司各職能部門按照橫向成本控制的歸口職責組織編制降低人力成本計劃；再次，加強對公司有關分包工程等其他部門的人力成本的管理和控制；最后，財務部門藉此形成匯總人力成本報表，監控公司所有部門成本控制的運作情況，并對公司總成本進行全面的分析。
建立工程處（項目部）二級人力成本控制責任體系。工程處（項目部）是人力成本使用的主要部門，也是成本降低人力成本計劃的主要執行者和歸集者，是人力成本控制完成的關鍵結點。為此應該做到：首先，嚴格執行公司總部下達的人力成本管理規劃，制定合理的人力成本監管措施；其次，以公司下達的目標成本和本單位的實際情況來倒推項目部的人力成本目標，在此基礎上，根據自身工程的特點和未來發展需要落實成本降低計劃；最后，要嚴格控制人員成本開支范圍和標準，建立人工成本臺帳，做好人力成本核算工作，按期組織本單位的人力成本經濟活動分析，及時提出現場動態分析與對策。
建立班組（施工隊）三級人力成本控制體系。首先，在確保工程進度、質量、安全的前提下加強對人工費用的計算、管理和控制；其次，開展班組經濟核算，開展本級人力成本核算和分析制度。
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【關鍵詞】零售 企業 沃爾瑪
在知識經濟時代，企業之間的競爭越來越表現為文化的競爭，企業文化對企業的聲望影響越來越大，已成為企業競爭力的基石和決定企業興衰的關鍵因素。正確認識企業文化，了解企業文化的特征和作用，分析企業文化對企業形象的影響，不斷提升企業文化，才能促使企業持續成長。同時人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰略資源，它在相當程度上直接決定著組織戰略的成敗。人力資源戰略對組織具有持久的、長期的影響。
“沃爾瑪”作為全球最大的跨國公司，是目前世界零售業的龍頭老大和成功典范，在沃爾瑪公司40多年的歷史中，一直非常重視企業文化的建設，形成雄厚的團隊知識資本。企業文化為現代企業管理理論和管理方式提供了豐富的內涵、科學的管理理念、開放的管理模式、柔性的管理手段為企業制度創新開辟了廣闊的開地。公司創始人薩姆?沃爾頓創立的三項基本信條：“顧客是上帝”“尊重員工”“追求卓越” 是沃樂瑪企業文化的精髓。
沃爾瑪把“顧客是上帝”作為貫徹始終的經營理念，使之成為企業文化的重要組成部分。薩姆總愛稱：我們人人都有同一個“老板”――顧客。為滿足顧客的需求，他們自覺自愿地為顧客提供“比滿意更滿意的服務”。沃爾瑪員工要用友好、禮貌和對顧客需求的充分關注，讓顧客真正享受一種從未享受過的關愛，讓他們每天都有賓至如歸的感覺，乘興而來，滿意而歸。
沃爾瑪強調尊重公司的每一個員工。沃爾瑪與員工的關系是一種真正意義上的伙伴、同仁關系。在沃爾瑪對員工一律不稱雇員，而是稱為“同仁” 。在沃爾瑪，員工佩帶的工牌注明“我們的同事創造非凡” 。除了名字外，在工牌上沒有職務標示。公司內部沒有職務高低和上下級之分，一律直呼其名，從而營造出一種友好、愉快、和諧的工作氛圍。沃爾瑪將“員工是合伙人”概念具體化為實施了一系列建立平等的伙伴關系的措施，包括“利潤分紅計劃” “購買股票計劃” “員工折扣規定” “獎學金計劃”等，員工還享受帶薪休假、節假日補助、醫療、人身及住房保險等基本待遇。
沃爾瑪倡導“積極進取，永不滿足” “每天追求卓越”的理念和積極向上的精神風貌，提出“比我們的對手勤奮、更靈敏地為顧客提供優質的商品”的工作目標。公司以沃爾瑪（WAL―MART）的每個字母打頭，編了一套口號，內是鼓勵員工時刻爭取第一。每個商店每天開門營業前，以及公司召開股東大會、區域經理會議和其它重要會議時。都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。
沃爾瑪的人力資源戰略可以從營造良好氛圍、彰顯尊重與信任、提供優質服務、搭建發展平臺和傾聽意見和建議幾個方面來概括。沃爾瑪為給每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，除了制定完善的薪酬福利計劃、提供廣闊的事業發展空間之外，還推出了公仆政策。領導和員工之間呈倒金字塔形的組織關系，領導處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。沃爾瑪給予員工廣泛的參與權，分享信息和責任、與員工共同掌握公司的許多指標是公司恪守的經營原則。員工只有充分了解業務進展情況，才會產生責任感和參與感。公司經理人員的紐扣鐫有“我們關心我們的員工”字樣，管理者必須親切對待員工，必須了解員工的為人、員工的家庭、員工的困難和員工的希望等等，必須尊重和贊賞他們，對其關心，認真傾聽其意見建議，為其提供優質的服務，真誠地幫助其成長和發展。實際上這就是我們所倡導和追求的管理的服務意識，管理就是服務，管理就是提供優質服務。
沃爾瑪非常重視對員工的培訓和教育，提供了大量的培訓課程，建立了一套行之有效的終身培訓機制，并投入大量資金予以保證。尊重一個人的方式有很多種，但最根本的是尊重其選擇、尊重其發展，并為其學習和發展搭建平臺。沃爾瑪非常注重傾聽員工的意見和建議，以各種形式進行員工之間的溝通，大到年度股東大會，小至簡單的電話會談。尤其值得一提的是沃爾瑪的“星期六晨會”。會上經理和員工可以暢所欲言，提出創見，陳述弊端；旨在交流資訊，減輕員工思想負擔，團結隊伍。“星期六晨會”已成為沃爾瑪文化的核心。沃爾瑪還有離職面試制度，確保每一位離職員工離職前都有機會與公司管理層交流和溝通，而能夠了解每一位同事離職的真實原因，有利于公司制定相應的人力資源戰略。這一政策的實行不僅使員工流失率降到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪的一位顧客。
