時間：2024-03-18 18:27:47
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇戰略環境分析方法，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
[關鍵詞] 電子商務 第三方物流 發展策略
第三方物流是指生產經營企業為集中精力搞好主業，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業物流服務企業，同時通過信息系統與物流服務企業保持密切聯系，以達到對物流全程的管理和控制的一種物流運作與管理方式,也稱合同制物流。盡管我國物流產業近年來已有較大的發展，但2006年我國尚有52%的第三方物流公司處于中小規模中。加之現代電子商務技術的高速發展，給這些第三方物流企業的發展提出了較高的要求。
一、我國中小型第三方物流企業的形成途徑
從形成結構看，我國中小型第三方物流企業的形成途徑主要有以下四種：
1.傳統倉儲、運輸企業經改造轉型而來的。這種形成途徑在我國中小型第三方物流企業中一直占有主導地位，占據較大市場份額。這種物流企業可憑借原有的物流業務基礎和在市場、經營網絡、設施、企業規模等方面的優勢，不斷拓展和延伸其他物流服務，向現代物流企業逐步轉化。
2.新創辦的國有或國有控股的新型物流企業。它們是現代企業改革的產物，管理機制比較完善，發展比較快。這種類型的企業一般從倉儲、配送、運輸等環節開始發展現代物流業務。
3.外資和港資物流企業。它們一方面為原有客戶――跨國公司進入中國市場提供延伸服務，另一方面用它們的經營理念、經營模式和優質服務吸引中國企業，逐漸向中國物流市場滲透。
4.民營物流企業。它們由于機制靈活、管理成本低等特點，發展迅速，是我國物流行業中最具朝氣的中小型第三方物流企業。
二、電子商務環境下中小型第三方物流企業存在的問題
盡管我國第三方物流產業近年來發展迅速，從宏觀上看來前景樂觀，但我們也不得不看到，我國目前的第三方物流企業中，52%的企業都處于中小規模狀態，基本上是以舊有的物資流通企業為主體發展演變來的。在具體經營運作過程中，還存在以下問題：
1.信息技術落后，不能滿足當前網絡經濟的要求。目前，以電子商務為代表的網絡經濟時代已經到來，尤其是在物流產業中，由于業務特征，管理范圍在地域范圍上一般很寬范，管理難度大。而我國眾多的中小型第三方物流公司大多數還處于原始的信息管理狀態，無法滿足市場與競爭的要求。
2.條塊分割嚴重，企業規模偏小。長期以來，由于受到計劃經濟的影響，我國物流企業條塊分割嚴重，企業缺乏整合，集約化經營優勢不明顯，規模效益難以實現。
3.物流渠道不暢。一方面，經營網絡不合理，有點無網；中小型第三方物流企業之間、企業與客戶之間缺乏合作，貨源不足;傳統倉儲業、運輸業能力過剩，造成浪費；另一方面，信息技術落后，因特網、條形碼、EDI等信息技術未能廣泛應用；物流企業和客戶不能充分共享信息資源，沒有結成相互依賴的伙伴關系。
4.設施落后，管理水平較低。由于企業規模較小，物流設施設備落后、老化嚴重，機械化程度不高；且難以吸引和留住物流人才，從而導致這些企業人才普遍缺乏，管理人員隊伍的素質不高。
三、發展策略
1.大力發揮政府與行業協會的作用，為中小型第三方物流企業發展創造良好的宏觀環境。發展第三方物流是一項系統工程，僅靠物流企業自身的努力是遠遠不夠的，需要政府和行業協會的推動和調控作用，為第三方物流企業發展創造良好的外部環境。
2.以信息技術應用為核心，加強網點建設。信息化與否是衡量現代物流企業的重要標志之一，借助信息技術，企業能夠整合業務流程，能夠融入客戶的生產經營過程，建立一種“效率式交易”的管理與運作模式。在電子商務的新環境下，中小型第三方物流企業建立通過因特網、管理信息系統、電子數據交換技術(EDI)等信息技術實現物流企業與客戶共享資源、對物流各環節進行實時跟蹤、有效控制與全程管理，彼此形成相互依賴的市場共生關系，具有重要的戰略意義。
3.進行資產重組，建立區域聯盟。實現資產重組可以使企業成為真正的市場主體，增強其活力；第三方物流企業只有具備一定規模，才有可能提供全方位的服務，才能實現低成本擴張，實現規模效益。建立區域聯盟可以將各自獨立的企業資源整合為一體，實現互補和共享，更好地發揮出物流企業的規模化經營優勢。
4.強化增值服務，發展戰略同盟關系。中小型第三方物流企業在提供基本物流服務的同時，要根據市場需求不斷以客戶增效為己任拓展業務范圍，努力發展增值物流服務，廣泛開展加工、配送、貨代等業務，采用專業化服務滿足個性化需求，提高服務質量，以服務求效益，并與大客戶加強業務聯系，增強相互依賴性，發展戰略伙伴關系。
5.要重視物流人才培養，實施人才戰略。企業的競爭歸根到底是人才的競爭。我們與物流發達國家的差距，不僅僅是裝備、技術、資金上的差距，更重要的是觀念和知識上的差距。只有物流從業人員素質不斷提高，不斷學習與應用先進技術、方法，才能構建適合我國國情的第三方物流業。
關鍵詞：中小企業； 財務分析； 建議
財務業務一體化是指利用利用網絡、管理軟件平臺等要素的IT環境下，將企業經營中的三大主要流程，即業務流程、財務會計流程、管理流程有機融合，實現數據資源共享。
一、中小企業財務戰略環境分析
企業的財務管理是否成功，取決于其對內、外部環境的適應能力。由于財務戰略環境與企業環境之間的聯系緊密，因此對財務戰略環境的分析應該與企業整體環境分析結合起來， 企業財務戰略環境在分析、預測的內容方面也可以借鑒企業環境分析方法。在分析企業環境時，應針對制定財務戰略的目的與要求，對企業財務活動及其財務關系產生影響的環境因素重點分析。
（一）中小企業財務戰略內部環境分析
內部環境分析中小企業的內部環境包括該企業在組織、人事、生產、營銷等各個方面的實際情況。對于不同的企業，其各自的內部環境存在著很大的差異，由于內部環境分析是制定財務戰略的基礎， 因此必須對構成企業內部環境的因素有一個全面的了解，才能夠認識到企業的長處和不足， 以結合外部環境機會制定財務戰略。中小企業內部環境分析主要內容：①組織管理方面：企業規模，管理隊伍素質、企業組織結構、戰略管理目標、企業相關政策等。②人事方面：勞資關系、雇傭政策、獎懲機制、培訓計劃等。③營銷方面：市場細分、定價策略、營銷隊伍、促銷策略等。④生產方面：原材料供應、機器設備狀況、技術水平、存貨控制、年產量、產品質量等。⑤其他方面：企業歷史、收益狀況、關聯企業等。
常見的內部環境分析方法包括財務比率分析法、波士頓矩陣法、經營資源分析法等。
（二）中小企業財務戰略外部環境分析
外部環境分析由于中小企業的外部環境過于復雜，因此往往不能被很好地把握。對外部環境的分析一般來說有確定分析范圍、檢測環境變化、預測和評估四個步驟。從目前中小企業的實際情況來看，大都不會對一般外部環境進行全面系統地分析，而只選擇若干項對企業影響最大的環境因素來進行分析，簡化了分析過程，分析中主要依靠中小企業家對外部環境的直覺判斷， 因此難免會受到主觀因素的影響。中小企業外部環境分析主要內容：①人口：人口的地理分布、就業水平、收入水平、年齡、文化差異等。②經濟：經濟增長率、政府收支、外貿收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。③政策與法律：環境保護、社會保障、中小企業促進法、國家的行業政策等。④社會與文化：公民素質、消費心理、就業觀念、工作觀念等。⑤科學技術：高新技術、工藝技術。
二、中小企業財務業務實施環境存在的問題
1.基本信息建立的標準不一致。由于財務系統與業務系統均是獨立運行，各自采用一套編碼，如果對諸如商品名稱、供貨商、商品分類等必須統一的編碼做不到同步維護，就會出現“張冠李戴”下的數據不一致，計算結果不相符的問題。如兩個系統反映的結果各執一詞，系統集成勢必困難。
2.兩個部分在規劃的廣度和強度上不一致，導致實際效果不理想。在構建業務系統時主要考慮業務流程是否通暢，操作是否方便，并能否及時計算經營成果等因素。因為沒有充分考慮財務控制的便捷、高效，給財務人員帶來審核和對賬的不便，客觀上沒有減輕財務人員的工作強度，不利于財務職能由核算向精細管理轉移。如果是偏重財務核算，則在業務流層上可能會顯得不通暢，同樣也會帶來業務部門的工作不便。
3.監管的滯后性。業務系統要及時掌握經營狀況，必須動態反映經營成果，而財務要稽核業務數據的正確性，需對倉庫、業務等數據進行核對。但業務和財務對時點認同差異，業務不能及時與財務同步，加之財務與業務的分立運行，客觀上容易造成財務與業務的不一致。例如在財務核算發現業務的錯誤時，業務系統可能已結轉到下個月的日常運行，這樣業務系統就不能在當期進行變更和調整，如果財務仍沿用事后核算，更會因為反映企業經營狀況及成果的速度降低而削弱對業務及時監管。
4.維護的復雜性和建設的重復性，一些企業的系統和財務系統會選擇不同的產品，甚至是不同品牌的產品，這樣一來勢必造成對數據的設置、維護等工作量，在升級、替換等問題上也難以很好解決，耗用企業更多的資源。
三、改善中小企業財務業務一體化實施環境的建議
為使財務業務一體化廣泛運用于中小企業，提出如下建議。
1.真正實現財務、業務一體化。業務數據與財務數據及時傳遞，業務單據無縫生成有關會計信息。進銷存業務單據可自動生成會計憑證，讓財務人員從繁重的核算工作解脫出來，實現從“記帳財務”到“管理財務”的角色轉變。相對于大企業而言，中小企業較缺乏外部籌資能力和內部資金調度余地，因而加強營運資金管理顯得尤為重要。
2.對企業錯綜復雜的經營活動及時準確地分類、處理、整理、分析，輔助企經營決策，最大限度地減少決策的隨意性。銷售模塊中，當銷售出貨時，在事先預設的權限、信用額度之下，業務部門出具銷售單，這筆業務的有關數據及時拋轉至財務，并依據相關報表，這樣財務人員可以及時地取得應收賬款、銷售收入的有關信息，關注、催收欠款，降低應收賬款的周轉時間和風險，同時倉庫管理人員根據已經能夠確定的銷售業務發出商品，銷售、倉管、財務三方的數據高度統一，一旦賬面數和實物數不等，很容易找到原因。
3.引進人才與培訓并用，提高實施能力。當前中小企業不能開展戰略管理的最主要原因是缺乏必要的戰咯買施能力。解決這個問題，一方面靠人才引進，積極引進經營管理人才。國家政策應鼓勵大學畢業生去中小企業建功立業。另一方面，社會應積極為企業家舉辦各種形式的管理研討班、培訓班。逆勢增長的財務戰略選擇是一種體現逆向思維思想方法的財務戰略。隨著全球經濟一體化程度的提高，經濟活動的不確定性不斷增強，一般常規的政策選擇已經不足以應付超常規的經濟波動，為了應付各種經濟因素的不確定性，最大限度地降低系統風險對企業經濟活動的影響，逆向政策選擇就成為一種被企業運用的戰略安排。在全球性的金融危機之中，把逆周期政策的思想引入財務管理，且與財務戰略有機結合在一起，就形成了逆勢增長的財務戰略。此種財務戰略對于企業利用環境因素、變不利為有利、化危為機意義重大，它將使企業的財務競爭力在短期內得以迅速提升。
參考文獻：
[1]孫建中.資本國際化運營.經濟科學出版社，2000.
[2]仇保興.中小企業集群研究.復旦大學出版社，1999.
[3]金建棟：《民營企業如何敲開海外融資大門》，中華財會網.
【關鍵詞】 行業環境分析；內容；方法；SCP分析模型
行業是由企業構成的群體，它們的產品有著眾多相同的屬性，它們為爭取同樣一個買方群體而展開激烈的競爭。行業環境是企業生存和發展的空間，是與企業關系最為直接、密切的外部環境，直接影響著企業獲得利潤的多少，是企業進行戰略選擇的基礎，因此行業環境的分析對一個企業來說是非常重要和關鍵的。通過分析行業態勢，可以預測行業與獲利之間的關系以及未來獲利能力的變化；也可以了解行業投資回報能力，評價行業吸引力；可以尋找利用機會，緩解企業間競爭；分析顧客需求，明確行業成功的關鍵因素。
一、行業環境分析的內容
行業環境分析包括行業的確定、行業歷史和發展趨勢分析、行業結構分析、行業內企業行為及行業關鍵成功因素等五個方面的分析內容：
1、行業的確定
確定企業經營業務、行業歸屬是行業環境分析的首要內容，也是戰略選擇的前提。
2、行業歷史和發展趨勢分析
確定了企業所處行業后，要通過對這些或這個行業的歷史、現狀相關資料的分析，了解行業演變過程中存在的機遇、威脅，對行業未來發展趨勢進行判斷和預測。
3、行業結構分析
在行業結構分析中最重要的是要對企業所處行業的供給結構（廠商集中度、企業間競爭程度、市場占有率、進入壁壘大小等）、需求結構（產品差異化和多元化程度、產品需求增長率等）、產業鏈結構（行業內縱向一體化程度）等結構性要素及行業結構的變化歷史和發展趨勢進行分析。
4、行業內企業行為分析
對行業結構分析后，還要對行業內企業歷史上和當前的策略、行動以及應對行業結構變化的反應等行為模式進行深入分析。尤其是處于同一戰略群體中的企業和主要競爭對手的行為是分析的重點，它們的戰略博弈過程體現了行業特點及行為模式。
5、行業的關鍵成功因素分析
在行業歷史和趨勢、行業結構等分析的基礎上，要總結出企業所處行業內企業實現成功競爭所必須具備的條件，即對行業內的關鍵成功因素進行分析。
二、行業環境分析方法
行業環境分析主要采用SCP分析和行業關鍵成功要素分析兩種方法。
1、SCP分析法
SCP分析是一種產業組織分析方法，也是進行企業外部環境分析的基本方法，主要用于對企業所處的產業、行業環境影響戰略的因素進行靜態和動態分析。S代表著結構（Structure），C代表行為（Conduct），P代表績效（Performance）。結構是指行業結構，以行業中的競爭者數量、產品的異質性以及進入和退出行業的成本為衡量標準；行為指行業中具體的企業活動，包括價格接受、產品差異化、串謀和利用市場勢力等；績效指企業的績效水平。
SCP分析模型：產業結構的變化——企業行為的變化——企業績效的變化。
SCP模型分析在行業或者企業受到外部經濟環境、政治、技術等外部沖擊時，可能的戰略調整及行為變化。SCP模型從對特定行業結構、企業行為和經營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。
行業結構（S）主要是指外部各種環境的變化對企業所在行業可能的影響，包括行業競爭的變化、產品需求的變化、細分市場的變化、營銷模型的變化等。
企業行為（C）主要是指企業針對外部的沖擊和行業結構的變化，有可能采取的應對措施，包括企業方面對相關業務單元的整合、業務的擴張與收縮、營運方式的轉變、管理的變革等一系列變動。
經營績效（P）主要是指在外部環境方面發生變化的情況下，企業在經營利潤、產品成本、市場份額等方面的變化趨勢。
從SCP模型可知，一方面企業所在行業的結構特性限定了企業所面臨的選擇和約束的范圍，并最終對企業的績效產生影響；另一方面，行業中企業的行為和績效水平又對行業結構產生重要影響，并使行業結構不斷發生動態變化。此外，外部的沖擊也會對行業結構產生重大影響。
在對企業進行SCP分析時，通過對行業結構中供給、需求和行業鏈的分析，對行業結構的變化做出評估；通過對行業中各戰略群組企業的營銷、容量變化、垂直整合情況和內部效率分析，對它們的行為做出評估；通過對各戰略群組企業的財務技術、人員等方面的分析，對績效水平做出評估。經過上述評估過程，將會對企業所處行業和企業的現狀有一個基本判斷，但還需要考慮行業結構、各戰略群組企業行為、績效水平以及與外部沖擊間的相互影響和作用，再對行業結構的未來變化、戰略群組企業未來的行為變化和績效水平的變化做出動態評估。
2、行業關鍵成功要素分析法
丹尼爾（Danie1）于1961年首次提出關鍵成功因素法可作為確定決策者信息需求的方法，他認為任何組織都有一些特定的因素對其獲得成功非常重要，如果同這些因素相關的目標沒有實現的話，組織將失敗。
行業關鍵成功要素指的是對企業成功起關鍵作用的因素，是在競爭中取勝的關鍵環節，可以通過判別矩陣的方法定性識別行業關鍵成功要素，然后設計出行業關鍵成功要素分析表。首先要根據企業的戰略目標識別所有的成功因素，主要是分析影響戰略目標的各種因素和影響這些因素的子因素；然后確定關鍵成功因素。不同行業的關鍵成功因素各不相同。即使是處于同一行業的不同企業，由于各自所處的外部環境的差異和內部條件的不同，其關鍵成功因素也不盡相同；最后明確各關鍵成功因素的性能指標和評估標準。
其具體操作過程是采用集中討論的形式對矩陣中每一個要素進行打分，一般采用兩兩比較的方式，如果A要素比B要素重要則打2分，同樣重要打1分，不重要打0分。在對矩陣中所有格子打分后，橫向加總，以此進行科學的權重分配。一般權重最高的要素就成為行業關鍵成功因素。
【參考文獻】
[1] 張蔚，韓鈺.行業分析的理論和方法初探[J].湖南商學院學報，2000.7（2）.
內容提要：企業所處的產業競爭形勢，是企業生存與發展的重要環境。如何對這一環境進行科學的分析，以使企業能在市場經濟的劇烈競爭中得以可持續發展，是一個十分重要的問題。而邁克爾?波特的“五力模型分析法”是一種有效的產業環境分析工具。本文在對該法作了簡要介紹后，以一家國有特大型煤炭企業的實際環境分析為例，進行了方法運用描述，并提出了運用本法的三點注意事項，以供相關企業的戰略研究人員參考。
關鍵詞：五力模型；戰略環境；分析思路
企業的外部競爭環境對企業的生存與發展，具有很重要的影響。企業在制定其發展戰略和經營目標，都需要認真研究外部的環境，尤其是競爭環境，要充分考慮內部條件與外部環境之間的相互適應，這樣才能保證企業獲得又好又快的發展。分析企業外部環境的方法有許多，其中常用的方法有PEST分析法、SWOT分析法、五力模型分析法等等。而企業在分析行業競爭形勢時，常采用由美國哈佛大學教授邁克爾?波特提出的“五力模型”分析法，這是一種比較有效的競爭環境分析方法。本文以山西陽泉煤業（集團）有限責任公司的實際競爭環境為例，談一談“五力模型”在企業競爭環境分析中的具體運用。
一、五力模型分析法簡介
五力模型分析法，是由美國哈佛大學教授邁克爾?波特于20世紀80年代初提出的一種企業在制定競爭戰略時用于分析外部環境的有效方法，該方法提出后成為企業分析所在行業競爭特征的有效工具。它主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。
根據波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業中的競爭，不只是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及行業內競爭者現在的競爭能力。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流入程度，這一切最終決定著企業保持較高收益的能力。
二、陽煤集團公司基本情況及發展前景
山西陽泉煤業（集團）有限責任公司前身為陽泉礦務局，是一家成立于1950年1月、具有六十余年發展歷史的國有特大型煤炭企業集團，現以煤炭和煤化工兩大主導產業，鋁電、建筑建材地產、裝備制造、貿易服務四大輔助產業強勢發展的煤基多元化企業集團。陽煤集團公司具有得天獨厚的巨量資源賦存，交通暢達便利，人文環境優越，管理扎實嚴細，裝備設施精良，科技實力雄厚。目前，陽煤集團公司擁有陽泉煤業、山西三維和太化股份三個上市公司在內的270個分子公司，總資產1050億元，職工17.6萬人，為山西省五大煤炭集團之一。2011年陽煤集團公司年經營總收入為1187億元，在中國企業500強中位列第108名，是全國最大的無煙煤生產基地。
隨著國家經濟體制改革的不斷深化和轉變經濟發展方式的推進，為適應國家經濟發展的總體布署和市場經濟運行的要求，在科學發展觀的重要思想指導下，陽煤集團公司為“十二五”期間制定了“強煤強化”的發展戰略和“億噸雙千億”的發展目標，以及“跨越發展，穩健經營”的經營方針，明確了本集團公司的“十二五”發展前景，即：大力實施“強煤強化、五年雙千億”戰略，營業規模超過2000億元，進入世界企業500強；建設億噸煤炭集團和中國最大的無煙煤生產基地；建設山西最大、中國五強煤化工集團；建設山西產業鏈最完整、規模最大的建筑建材地產企業；建設山西第一大煤機化機成套制造企業；建設晉東百萬噸級全循環鋁工業基地；建設以現代服務業為核心的山西第一大綜合商社；建設全面安全、本質安全、持久安全的集團化企業。
要實現這樣的發展前景，在當前宏觀經濟增長趨緩，煤炭行業競爭日趨激烈的形勢下，陽煤集團公司決策層勢必要對公司的發展環境作出深入的分析研究。而作為公司的一員，亦為集團公司的發展有所思有所為。所以，筆者抱著思為公司發展所想、行為公司增長所動的責任感，運用邁克爾?波特的“五力模型”分析思路，以陽煤集團公司面臨的競爭環境為例，對陽煤集團公司的行業競爭環境進行了概略分析，以供類似企業在應用該法時作為參考。
三、五力模型的具體運用
既為“五力”模型分析法，就必然是要從五個方面對企業所面臨的競爭環境進行必要的分析。不論何種類型的特大型國有企業，所面對的產業競爭環境都是十分復雜的，所受的內外部影響因素是多方面的。但不論外部影響因素有多少，在眾多的因素中，總是有影響企業生存與發展的主要因素的。運用五力模型分析法，就是要對最主要的五大因素進行合理分析。只有弄清企業所面臨的這些主要因素的實際狀態，才能制定出合理的發展戰略，或對已有的戰略進行必要的調整。現以陽煤集團公司所處的客觀環境為例，運用五力模型分析法可得到如下結果。
1.行業壁壘偏低，潛在競爭者進入容易。潛在競爭力量，是首先需要關注的因素。煤炭企業面臨的新加入者的競爭是客觀存在的，盡管國家限制三十萬噸以下的煤炭企業的設立與生產。但煤炭產業主要從事的是自然開采和加工，尤其是在山西這樣一個富煤省份，產業進入門檻很低，煤炭行業增量企業即新加入者很多。在山西省15萬平方公里內，現擁有2600多家煤炭企業，平均50多平方公里就有一家煤炭生產企業。這主要是由于對煤礦企業經濟規模要求不高、產品差別化小、技術和工藝復雜程度低、資金投入量不大等原因所造成的。特別是一些地方政府，以發展地方經濟為由，擅自轉讓、出讓煤炭資源，積極引進、支持新建和開辦了一些不符合產業政策的地方煤礦和鄉鎮煤礦。這樣就勢必吸引不少新的投資者來加入煤炭生產行列，于是，國有大型煤炭企業所面臨的競爭對手就必然增多，這就加劇了煤炭產業內部的競爭。
2.產業集中度低，現有存量企業競爭劇烈。這是從煤炭行業內部來看的競爭力量。目前我國煤炭行業產業集中度偏低，特別是山西、內蒙等富煤省份，煤炭企業幾近遍地開花。而由于煤炭產業資產專用化強、退出門檻高，所以現有的煤炭企業之間的競爭就異常激烈。這主要表現在：一是鄉鎮煤礦與國有重點煤礦之間的競爭。鄉鎮煤礦大多在淺部煤層開采，尤其是對于資源回收率、環境保護、安全生產等要求不高，其生產成本極低。二是國有重點煤礦之間的競爭。山西主要有焦煤、無煙煤和動力煤，在煤炭市場供大于求的情況下，生產同一煤種的煤炭企業之間為了各自的利益，搶市場、搶運力現象十分普遍。三是來自省外、國外煤炭企業的競爭。從國內來講，神華、兗礦等大型煤炭企業的崛起以及它們紛紛進軍山西，無疑給山西煤炭企業構成挑戰。從國外來講，近年來，我國煤炭進口貿易量逐年增加。澳大利亞、印尼、越南等國外煤炭也在不斷搶攤中國市場。同時，由于煤炭資源的不可再生性，近年來，煤炭企業間的競爭已經從搶占市場份額為主開始轉向以占有煤炭資源為主。這樣，煤炭資源比較豐富的山西省，已成為各大市場投資主體爭奪的焦點。
3.替代產品發展迅速，能源產業之間競爭加劇。煤炭雖然在我國是重要能源，但當前能源替代產品發展迅速，所以，替代品也是十分重要的競爭力量。客觀上講，煤炭的確是我國的重要能源，在一次能源消費總量中占到75%的比例。但隨著國家能源戰略的調整和環保政策的要求，各種替代能源（如石油及天然氣，水電、核電、風電的開發）將會獲得長足發展。特別是國家“西氣東輸”、“西電東送”和三峽工程等能源項目在今后幾年相繼投產，將會相應造成煤炭市場份額的降低。據有關部門研究和預測，到2020年煤炭在一次能源消費總量中將會下降到60%左右，煤炭作為我國的主要能源的地位將會下降。
4.產品用戶要求提高，市場上買方力量增強。這是從用戶的角度來分析競爭力的。在我國，煤炭的消費主要集中在電力、建材、冶金及化工四大行業，約占消費量的90%以上。特別是電力行業用煤對于煤炭產品差異化要求很小、選擇余地大，幾乎所有煤種都可以用于電力生產，電廠可以掌握充分的煤炭市場信息進行有選擇地采購，以最大限度地降低成本。而陽煤集團的煤炭產品屬優質無煙煤，如果將陽煤集團的優質煤炭產品僅當作動力煤來使用時，這對以動力煤為主的用戶來說，也是嚴重的浪費，并需要付出更大的成本代價，所以，一般以動力煤為主的煤炭用戶，不會首選優質無煙煤。這對陽煤集團或同為優質煤炭產品生產的企業來說，都是嚴重的挑戰。即使在煤炭市場供求緊張時，煤炭用戶“饑不擇食”時，煤炭企業也面臨著十分劇烈的競爭。
5.供方價格剛性強，導致煤炭價格無競爭優勢。煤炭企業生產經營活動需要眾多的原材料和機器設備等生產資料，而當前這些產品的供方力量在逐漸增加。所以，對供方的力量，是絕對不能忽視的。由于煤炭企業在生產經營中，需要大量的鋼材、水泥、設備、電力等生產資料，而這些生產資料大多都由市場供求關系調節，它們的價格完全由市場決定。包括陽煤集團在內的所有煤炭企業，都不具有強硬優勢來主導供方的價格談判能力。同時，由于煤炭產業屬于基礎性原材料行業，受計劃經濟體制影響較深。特別是在過去雙軌體制的慣性力量影響下，煤炭產業難以對其供方產品在價格上漲時施加影響，只能犧牲自己的利潤空間為代價。
通過上述五個方面的因素分析可知，陽煤集團公司所處的競爭環境比較嚴峻，競爭壓力加大。同理，國內其他煤炭企業或其他行業的國有大型企業，都存在著相同或類似的競爭環境，獨占強大優勢的企業并不太多，就是有，也未必能維持長期的領先地位。所以，企業在制定發展戰略或進行戰略調整時，對上述五大力量，是不可不作的必要分析。
四、運用五力模型分析法的注意事項
科學地分析企業的戰略環境，是為了制定切實可行的發展戰略。而為了有效地進行戰略環境分析，在運用五力模型分析時，需要考慮以下幾點：
1.分析人員在思想觀念上要對五力模型分析法的價值與效果持有堅定的信心。
五力模型分析法是客觀的，但也是人為的。說它客觀，是指企業運用它進行戰略分析所面臨的環境是客觀的，是不以戰略分析人員的意志為轉移的。說它是人為的，是指運用五力模型分析法進行戰略環境分析的過程，是由人來進行的。而人對運用該法持有什么樣的態度，對它的價值作何判斷，不僅會影響該分析法能否得到正確運用，更會影響運用該法所取得的結果。為此，戰略環境分析人員在態度上要高度重視，在行為上要保持飽滿的熱情和高度的責任心，要持有運用它一定能成功的堅定信心。只有這樣，才能保證運用該法具有成功的可能性和結果的現實性。
2.與其他分析方法相結合運用從而保證可操作性。
五力模型分析法，并非完美的環境分析工具，它也存在不足之處，如對政治、經濟、社會、技術等因素沒有進行詳細的分析，這需要使用PEST分析法來進行補充分析。同時也沒有涉及到企業內部的優劣勢分析，所以，還需要使用“SWOT分析法”對企業的強弱勢作進一步的分析。這樣才能更加有效的保證企業內外部環境分析的科學性和合理性。
3.注重信息的準確性與及時性以增強結果的可靠性。
企業制定長遠發展戰略，本身就是具有前瞻性的規劃，是關于未來發展方針與目標的謀劃。這樣進行戰略環境分析時，需要可靠的情報資料作為支撐和依據。在運用五力模型分析法時，不僅需要本企業過去的歷史資料，更需要本企業所在行業的發展趨勢信息，本行業內具有競爭性的同類型企業及不同行業的可能存在競爭性的企業發展情況的信息，乃致于要充分掌握本企業的上下用戶的情報信息。只有這些信息是可靠的、準確的、及時的，才能保證運用五力模型分析法所作的競爭環境分析結果是可靠的，真實的，有效的。
總之，類似陽煤集團公司這樣的特大型煤炭企業或其他國有大型企業，運用五力模型分析法進行行業外部環境分析，在彌補了它的不足之后所作的分析結論，是可行與有效的，是可以為企業制定發展戰略與戰略調整提供可靠的依據的。建立在運用五力模型分析法進行的環境分析基礎上制定的公司戰略，也是一定能順利實施的，其發展目標也一定能得到實現的。
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作者簡介：
【關鍵詞】國有企業，戰略管理，環境分析，戰略制定，效果評估
隨著我國市場經濟改革的不斷深化，國有企業的市場化改革進入了改革的攻堅階段，國有企業市場化轉型將面對著復雜而多變的內、外部環境，因此需要將企業的一切活動納入企業戰略發展框架下進行管理。只有正確認識企業戰略管理，緊抓環境分析、戰略制定及效果評估三個關鍵環節，并充分考慮轉型期中國社會的特點，才能確保企業長期戰略目標的實現。
一、國有企業改革轉型與實施戰略管理的必要性
現階段，由于國有企業具有特殊的產權制度和融資渠道，被授予了超越商業利益以外的經營目標，造成了國有企業的自主決策權受到一定限制，企業的積極性和經營效率相對較低，市場適應能力不強，國有企業經營者、勞動者的競爭壓力和危機意識相對較弱。國有企業自身的這些特點導致了企業在產業結構調整以及進一步市場化改革的進程中面臨諸多困難與問題。
通常來說，企業生產經營方式的轉變首先起始于管理方式的轉變。實際上，西方發達國家的企業的管理主題也曾經經歷過以生產管理為中心向營銷管理為中心再向戰略管理轉變的過程。歷史經驗表明只有按照戰略的思維來管理企業，將企業的一切工作都納入戰略管理的框架之下，才能適應時展的要求。改革開放至今僅經過了30年，中國的經濟體制迅速由政府主導的計劃經濟體制轉變為市場經濟體制。由于對外開放，跨國企業的大量涌入給國有企業造成了巨大的市場競爭壓力。可以說，中國國有企業轉型所面臨的環境，是前所未有的劇變的環境。要在這樣的市場環境中謀求生存與發展，沒有戰略性的企業管理是不可想象的。因此，構建企業的戰略管理系統是國企轉型的第一要務。與此同時，由于中國的國有企業具有許多完全市場經濟體系中的企業所不具備的特點，因此絕不能照搬西方的理論，而必須結合自身情況，做出符合自身情況的企業戰略選擇。
二、正確認識企業的戰略管理
中助制定正確的企業戰略發展規劃的前提，是正確的認識企業戰略管理的內容及實質，抓住其精華的核心思想，針對自身情況特點制定相應的戰略。企業的戰略管理實際上是要求企業決策者實時的根據內部和外部的環境變化，有針對性的制定公司的發展策略，從而使企業在面對市場環境時具有更強的適應性。其強調的核心內容無非是“環境分析”，“戰略選擇”和“效果評估”。
企業的戰略首先必需建立在對企業所處環境進行了充分徹底的分析的基礎上。脫離了對環境的全面深入的分析，是不可能制定出合理有效可行的企業戰略的。對企業所處環境的分析既包括對企業所處市場中的消費者和競爭者、機遇與挑戰以及會對企業產生影響的科技、政治和社會因素等外部環境的分析；也包括對企業的財政狀況、技術優劣勢、勞動效率及企業文化等內部環境分析。戰略管理要求對環境的分析要具有全面性，既要分析企業目前所在的市場，又要分析潛在市場；既要分析企業自身的優劣勢，還要分析競爭對手的優劣勢；不僅要分析現階段靜態的市場環境狀況，還要分析自身或競爭者采取了相應戰略選擇之后對市場造成的影響以及市場可能發生的變化。
企業戰略管理的另一個關鍵點是戰略的選擇。在完成了環境分析之后，企業將能夠確立明確的戰略目標，并且得到實現戰略目標所需的一系列執行選項。能否在眾多選項中選出最優解，關系到企業戰略規劃實施的成敗。企業戰略的選擇有三個關鍵性的判據，即：適宜性、可行性和可接受性三個標準。適宜性標準，即所選擇的戰略能否奏效；可行性標準，指的是戰略方案能否實現，是否超出公司的能力范疇；而可接受性，則需要考慮具體執行戰略的人能否接受這樣一個方案，從而全身心的投入到執行工作中去。這三個要素對于任何一個成功的戰略選擇都是不可或缺的。
對于企業戰略的效果評估機制，是企業戰略管理能否成功的關鍵一環，也是中國企業往往容易忽略的一環。西方跨國企業做的最成功的一點就是能夠對自身的戰略執行情況進行持續系統且細化的評估。只有持續不間斷的進行系統性的戰略評估，企業管理者才能夠及時掌握企業戰略真正得到執行，以及目前的戰略能夠適應不斷變化的商業環境，并且能夠做出及時的調整。
可見，企業戰略管理并不僅僅是一種管理方法，而是強調制定企業的整體發展戰略。只有正確地認識企業戰略管理，抓住其核心要點，才能根據具體環境制定出成功的企業戰略。
三、適應國情的企業戰略選擇
對于處在轉型中的中國國有企業來說，市場情況要更為復雜，不應該也不可能照搬西方理論方法。現行的西方管理學理論是建立在其成熟的市場機制基礎上的，而中國的商業環境存在許多具有中國特色的內容，生搬硬套的結果必然是將企業推入進退兩難的境地。作為轉型期國有企業的管理者，必須抓住企業戰略管理的三個關鍵過程，將其嵌入到中國特殊的市場經濟體系環境中進行長遠考慮，來制定相應的企業戰略。
從環境分析的角度來講，中國市場具有許多不同于完全市場經濟制度的特點。特點之一是市場發展的不平衡性。不同行業市場開放程度、參與者、競爭壓力和游戲規則都相差極大。這要求企業戰略要有明確的市場針對性。另一個特點是，市場中的非市場因素不可忽略。對于國有企業而言，政府是其重要的利益相關方，企業發展戰略會受政府發展政策的影響，其自身在承擔政府所賦予的功能性任務同時，也能夠從政府方面獲得額外的制度和資金的紅利。因此，在進行戰略環境分析的過程中，需要認真考慮如何最大限度地利用自身角色所帶來的優勢，同時要避免企業發展受到非正常影響。第三個特點是市場的參與者具有非典型行為。由于不少行業發展不成熟，相應的游戲規則和制度也不完善，市場參與者往往會尋求通過一些非正常手段來獲取商業優勢，這些行為給企業戰略的制定和執行帶來很大隱患。在進行環境分析的過程中必須要將這樣的風險計算在內并進行備案。總的來講，國內的市場經濟制度會隨著改革的深化而逐步與世界接軌，但轉型期國有企業在不得不適應新制度的同時要受制于就制度。因此，必須綜合的動態的考慮國內經濟、政治環境的特點，有預見性地分析有利與不利因素，才能正確的把握企業所處的環境，才能做出相應的戰略選擇。在戰略制定的環節，必須緊緊抓住三個關鍵性判據，即適用性，可行性和可接受性。許多國有企業往往忽略以此來衡量自身的戰略決策，從而導致了一系列問題。戰略選擇缺乏適用性會導致企業戰略規劃脫離實際、缺乏重點；可行性缺失往往導致企業戰略行為實施不力，執行效果差；而缺乏可接受性，則造成員工士氣渙散，戰略執行效果不佳。除此之外，企業所制定的戰略規劃必須是長期的，而不是短期戰略目的的實現。從現實來看，這一點的確是國有企業的短板。由于國企領導層更換頻繁，每一任領導上臺后都可能有自己不同的目標，導致企業發展方向經常變動。這不僅使國有企業在發展過程中缺乏積累，也使得執行者感到無所適從，造成執行能力低下。因此，企業必須以市場為導向，制定長遠而明確的、具有可操作性的戰略目標，在此基礎上通過完善內、外部環境分析，依照三個重要判據制定出相應的戰略規劃路線，同時強化企業戰略的執行能力，才能實現長期發展目標。
最后就是要抓好企業戰略實施過程的效果評估工作。這里面也有三個要注意的方面：一是做到實時連續的評估。企業在實施了企業戰略之后應盡可能的了解反饋信息，從而為下一步決策提供足夠的依據。二是切忌報喜不報憂，管理者應該有足夠的心胸來接納戰略決策的缺陷，并及時作出調整和補救。三是要以更科學的方式去分析評估結果。優秀的評估方法能夠通過多種的渠道獲取所需的數據，并通過不同的方式對評估數據進行分類分析。從不同角度去看評估結果，不僅能從中確認現有企業戰略成功與否，還能發現企業發展的新的可能性及預測潛在風險，給企業戰略的調整提供充分而科學的依據。因此，采用一種科學合理的評估手段也是企業戰略評估成功與否的關鍵所在。
四、結論。總而言之，目前國有企業所面對的是非典型的、具有中國特色的、各種因素相互交織的內部和外部環境。在制定企業的戰略管理規劃時，要抓住戰略管理的核心內容，即環境分析，戰略制定和效果評估，并且在這些過程中過程中充分考慮具有中國特色市場，政策以及文化因素。只有這樣才能揚長避短，在激烈變化的市場環境中求得生存與發展，從而實現企業的長遠戰略目標。
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關鍵詞：戰略成本管理；必要性；實施
一、企業戰略成本管理概述在市場經濟條件下，成本是決定企業產品在市場競爭中能否具有競爭力的重要因素，如果企業能比競爭對手提供質優價廉的商品和服務的話，就能夠在市場競爭中占據優勢地位。具體地說，戰略成本管理就是將企業的成本管理提升到戰略管理的高度，通過對企業成本結構、成本行為的全面分析、控制與改善，從而獲得競爭優勢的過程。與傳統成本管理比較，戰略成本管理具有以下三個方面的特點：一是長期性，它的目標是要獲取持久的競爭優勢，以促使企業長期生存和發展；二是全局性，它要求企業從全局出發，把企業內部結構和外部環境綜合起來，制定成本管理措施和方法；三是競爭性，它將重點放在發展企業可持續競爭優勢上，從而幫助企業主動占領市場，取得競爭優勢。
二、企業實施戰略成本管理的必要性
（一）增強企業戰略管理的有效性。我國企業大多數仍然采用傳統的成本管理方法，主要體現在以下幾個方面：一是從成本管理目標上看，仍然停留在控制產品的生產成本上；二是從成本管理范圍上看，仍然局限于降低生產活動的耗費，參加成本管理的人員一般限于財務部及下級核算人員；三是從成本管理方法和手段上看，其模式相對單一，僅僅圍繞事后核算作一些簡單的分析，且以手工操作為主。這種傳統成本管理模式降低了企業戰略管理的有效性，不能配合整個企業的戰略管理工作的實施，導致企業的戰略成本上升，使企業在市場競爭中處于不利地位。
（二）有利于提高企業資源使用效益。近年來，隨著我國市場經濟的快速發展，很多企業也得到了突飛猛進的發展，但是我國很多企業的快速發展是以搞投入和大量的資源耗費為基礎的，這對于企業和社會的可持續發展是相當不利的。隨著企業各種生產成本，如能源動力成本、勞動力成本的上升，企業必須采取措施提高資源使用效益，以更少的資源消耗生產出更多的產品，這樣才能獲得長期的競爭優勢。要達到這一目標，傳統的成本管理方法和手段是遠遠不夠的，只有采用戰略成本管理方法和手段，才能從根本上發現企業生產經營過程中的問題，并采取相應的方法和措施，以提高資源的使用效益。
（三）有利于企業完善管理體系。隨著戰略成本管理的形成和發展，企業建立和完善現代成本管理體系，是企業完善管理體系的必然要求。隨著市場經濟的發展和管理方法的進步，傳統成本管理方法已經在企業管理中表現出不適應，戰略成本管理逐漸引起了管理者的重視，逐漸被引入了成本管理實踐中。而戰略成本管理越來越占據著重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把成本管理重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，有利于企業更加正確地進行成本預測和決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展以加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益，在市場競爭中獲得優勢地位。
三、企業實施戰略成本管理的步驟
（一）戰略成本管理環境分析。環境分析是企業實施戰略成本管理的起點，企業在實施戰略成本管理的過程中首先必須對戰略環境進行深入和系統的分析。戰略環境分析主要包括以下幾個方面：一是考察企業戰略成本管理內部資源和外部環境，進而評判企業現行戰略成本的優勢、劣勢、機會以及威脅等內容，以便決定企業作出相應的戰略決策，如是否進入、發展、固守或是撤出某一行業的某一段價值鏈活動。二是對企業生產經營進行價值鏈分析，通過對行業價值鏈分析，其目的是了解企業在所處行業價值鏈的地位，包括對企業內部分析以了解自身的價值鏈，對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，進而確定戰略成本管理的方向。
（二）戰略成本管理規劃。經過上一步驟對環境分析之后，企業明確了戰略成本管理的方向，下一步驟就是進行戰略規劃，以確定企業如何進入、發展、固守或撤出某一價值鏈的活動。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方向的基礎上進一步確定戰略成本管理的目標體系，這些目標體系包括總目標和一系列具體目標，其中，總目標是全面的、長期的目標，而具體目標是在總目標的基礎進行一系列的分解，從而使之確定為具體的可執行的目標。需要注意的是各目標之間必須要有一致性和層次性。只有明確了戰略成本管理的目標，企業才能進一步實施成本管理策略。
（三）戰略成本管理實施與控制。企業在做出了戰略成本管理規劃之后，就要采取措施實施規劃好的戰略成本管理方案，包括配備相應的經濟資源、組織機構以及實施程序，保證已經規劃好的戰略成本方案能夠如期地在企業的管理過程中得到有效實施。當然，在戰略成本管理實施過程中，由于內外部環境的變化，會使實施過程產生一定程度的偏差，因此必須對戰略成本管理進行跟蹤控制，當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了企業的控制能力時，企業就需要調整戰略成本管理程序，即重新開始進行戰略環境分析、戰略規劃等，以適應的新的變化了的管理環境。
關鍵詞:孫子兵法;戰略成本管理;管理創新
經濟國際化已經成為世界經濟發展的必然趨勢,全球性競爭愈演愈烈,加快了企業國際化的進程。在這樣的新型經營環境中,企業已不可能再采取經驗式和理性式管理,必須從戰略角度,應對動態環境,將管理活動提高到戰略層次,形成戰略與戰略管理的理念,追求成本優勢,進而保持企業持久競爭優勢,力求使企業在殘酷的競爭環境中有驚無險,立于不敗之地。戰略成本管理的產生是這一需求的必然結果。
一、戰略成本管理的內涵
1992年,在《創造竟爭優勢的新工具―戰略成本管理》一書中,JohnK.Shank和VijayGovindarejin將戰略成本管理定義為:服務于企業戰略的開發與實施,從戰略高度對企業成本結果與成本行為進行全而了解、控制和改善,從而尋求企業長期竟爭優勢的成本管理手段。戰略成本管理的產生,一方面是企業戰略管理的需要,另一方面則是企業傳統成本管理體系自身變革的需要。
我國對企業戰略成本管理的明確研究是從20世紀90年代開始的,目前,主要研究戰略成本管理的概念、特點、意義和內容等。由于戰略成本管理的方法、實施步驟和實現模式都離不開它的體系框架模型,因此本文從構建企業戰略成本管理的體系入手,進行探討。
二、孫子兵法的戰略管理思想及其啟迪
《孫子兵法》被尊奉為兵家圣典。《孫子兵法》中所蘊涵的博大精深的戰略管理思想,至今仍閃耀著智慧的光芒,對我們研究戰略成本管理在企業中的應用提供了借鑒。《孫子兵法》十三篇的首篇為《計篇》,其中論道:“孫子曰:兵者,國之大事也,死生之地,存亡之道,不可不察也。故經之以五,校之以計,以索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法。”主要論述通過戰略運籌和主觀指導能力的分析,以求得對戰爭勝負的預見。孫子的戰略運籌思想蘊含了豐富的內容,包括了影響敵對雙方有關戰爭勝負的基本因素:“道”、“天”、“地”、“將”、“法”。
孫子戰略思想的“五事”是以“道”為首,沒有信仰的軍隊,等于沒有靈魂。道在“五事”中居于核心地位,只有樹立正確的道,才能夠有正確的選將標準,行之有效的各種條例、條令。“五事”中的“天”、“地”屬于自然條件,人們只能去認識它們,掌握它們,在戰爭中運用它們,在可能的情況下,發揮人的主觀能動性去改造它們,使之為戰爭服務。“五事”中的“將”、“法”屬于人事,是可以人為的,“將”是人選的,“法”是人定的。
根據上面的闡述,我們將孫子的戰略分析思想歸納為以下模型,如圖1所示。
三、構建企業戰略成本管理體系
借鑒孫子戰略分析思想模型,結合戰略成本管理的特點以及我國企業的實際情況,本文提出了企業戰略成本管理體系,模型如圖2所示。
(一)企業戰略成本管理的目標――建立競爭優勢
到目前為止,學術界對戰略成本管理的目標還沒有進行比較深入的探討,筆者在借鑒了相關理論后,認為研究企業戰略成本管理目標主要應從以下三方面進行考慮:
首先,企業戰略成本管理目標應服從于企業戰略管理目標。企業戰略成本管理是立足于戰略的角度來探討企業成本管理的,其確定的管理目標應能體現企業戰略的特點。戰略管理的整體目標就是要形成企業的競爭優勢,戰略成本管理作為戰略管理的一個決策支持系統,要培育、維持和提高企業的競爭優勢,重點關注企業的成本行為對企業競爭地位和競爭優勢的影響,幫助管理者選擇最佳的戰略方案,并實施相應的成本管理戰略,促進企業戰略管理目標的實現。企業戰略成本管理將成本管理的目標同企業競爭優勢聯系在一起,既充分體現了戰略管理的思想,又反映了成本管理理念的自我更新。
其次,企業戰略成本管理目標要符合成本管理系統本身的功能性特征。成本管理系統的基本功能就是產生和利用成本信息,以滿足決策者的管理需要。盡管戰略成本管理是按照戰略管理的要求,在傳統成本管理系統的基礎上,而發展起來的,但其基本的功能并沒有發生改變。從這個角度來說,企業戰略成本管理的基本目標就是借助于戰略性成本分析方法為企業管理者提供有用的戰略性成本信息。
最后,企業戰略成本管理的基本理念還應落實到成本的持續降低上來。盡管企業在不同的時期,由于要實現和維持競爭優勢,所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的,但從企業的整個生命周期來看,戰略成本管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。這也正是戰略成本管理與傳統成本管理具有耦合性的地方,只不過戰略成本管理更強調在企業內部營造一種有利于成本持續降低的環境。
(二)企業戰略成本管理之“道”――構建企業成本管理文化
俗話說“商場如戰場”,經濟猶如軍事,只有榮辱與共,上下同心,才能無往而不勝。企業經營者總是盡其所能使企業內部同心同德,讓員工有“一榮俱榮,一損俱損”之感,否則就談不上企業的振興和繁榮。顯然,將戰略思想中的“道”運用到經濟中,涉及到企業文化的內容。
企業文化是企業特定時期的思維方式、行為準則、習慣及態度的綜合,是企業素質的一種具體表現。它既是企業管理思想、管理風格和行為所形成的環境氛圍,也是管理制度、管理方法和管理措施所構成的環境氛圍,對企業運行的各個方面具有導向、約束和激勵功能。從戰略成本管理的角度來分析,企業成本管理文化影響著企業成本管理者的職業道德規范,以及建立成本管理中的激勵約束機制和成本管理工作的運行效率。如樹立員工“愛企業如愛家”的思想,這其中就包含了豐富的“成本意識”的內容。因此,構建企業成本管理文化能夠促使企業戰略成本管理的各項措施得到順利執行。
(三)企業戰略成本管理之“天”、“地”――環境分析
企業的外部環境一般包括兩大部分,即一般環境與經營環境。
企業的戰略成本管理中的“天”就是指企業競爭的一般環境分析,包括政治環境、經濟環境、社會文化環境和科學技術環境等內容,企業競爭的一般環境分析對企業生產經營產生間接的影響,但其影響是深層次的、是長久的。如一個企業的生產經營違反了法律的規定、制度的許可,或違背了傳統文化,或背離了科學技術的發展態勢和方向等等,都會對企業產生十分嚴重的后果。同樣,如果企業未能及時適應一般環境發展變化時,其經營活動必將受到影響,或者因此而蒙受巨大的損失。企業的一般環境分析,一般采用PEST分析法,它是企業政治環境、經濟環境、社會環境和技術環境英文字母的縮寫。企業在一般環境分析的過程中,首先應根據自身的特點確定環境因素的內容以及各環境因素之間的因果關系;其次收集和占用環境因素的大量信息資料;最后采用定性和定量相結合的方法進行分析,預測環境因素變化的方向,得出環境分析的結論――環境將給企業帶來的機會和威脅。
“地”的思想運用到企業的戰略成本管理中就是分析企業競爭的特殊環境,包括企業產業特點、用戶需求、市場變化、物資能源供應、勞動力資源等。一般而言,在競爭環境分析中,應重點評價決定行業潛在盈利水平的五種力量,即進入威脅、替代品威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現有競爭對手的競爭,即波特的“五因素分析法”。企業競爭中的特殊環境直接影響企業的生產經營,在戰略分析中非常重要。
(四)企業戰略成本管理之“人”――人力資本與企業的持久競爭優勢
“將”的思想運用到企業戰略成本管理中就是對企業經營者素質的要求。將帥的選擇,可以決定戰爭的勝負;企業經營者的選擇,可以決定企業的興衰、存亡。
戰略成本管理中“人”一般有兩大內容:人的意識和人的行為。在企業中要營造“成本意識、成本觀念”,與企業實現獲取成本優勢的總體戰略目標保持一致。
根據戰略成本管理的標準,可以采取相應的措施加強這方面的內容。企業員工成本意識的形成一方面要靠企業創建企業文化的培養,另一方面還要靠企業的有關制度加以鞏固。
現代企業的競爭是人才的競爭,這是當前被人們普遍接受的觀點。對人力資本進行有效的管理是企業保持品牌優勢、質量優勢和成本優勢的依托。在當今的競爭環境下,應充分認識到:只有不斷加強人力資本的管理、挖掘人力資本的潛力,才能加強自身競爭力、穩定集團的戰略地位,使其真正成為企業的持久競爭優勢。
(五)企業戰略成本管理之“法”――內部組織機構及管理方法
“法”的思想運用到企業戰略成本管理中就是指企業的組織機構、管理制度和管理方法,其根本目的是保證企業戰略成本管理目標的實現。
企業經營成敗與否,主要是看它管理的成效,而管理的成敗又與其組織形式密不可分。組織為企業總體戰略的制定與實施提供了物質基礎與行為框架。任何外部環境的變化,都有可能導致組織職能的變化,并帶來組織結構與組織過程的變化。因此,衡量組織職能的一個基本標準,是看其能否與外部環境保持一種動態平衡。
新的戰略管理體系需要戰略分析工具來支撐。從戰略的高度講戰略管理的分析方法同成本信息的產生和利用做一個合理的嫁接,就有了同成本因素緊密相關的三大分析工具及具體的分析方法,即戰略價值鏈分析、戰略定位分析和戰略成本動因分析。這三大分析工具間具有內在的邏輯性和彼此密不可分的關系:首先企業要從戰略的角度分析其成本產生于那些地方,了解產品成本的鏈結,其次從行業、市場和產品等三個不同的層面的定位分析來確定企業是應采取成本領先戰略還是產品差異化的競爭戰略,從而確定成本管理的方向。一旦企業的競爭戰略確定,就要進行成本動因分析,從戰略上找出引起成本的因素,然后尋求降低成本的戰略途徑,以配合企業的競爭戰略。
四、結束語
《孫子兵法》中所蘊涵的博大精深的軍事戰略管理思想,企業的戰略成本管理可以從中得到很多有益的啟發。以孫子戰略分析思想中的“五事”:“道”、“天”、“地”、“將”、“法”,構建我國企業戰略成本管理的分析模型,對于完善企業戰略成本管理理論體系有著重要的意義,而且能為企業戰略成本管理實踐提供新的思路。當然,這種分析還需在理論上完善,并通過實證的進一步檢驗。
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關鍵詞： 高科技企業 技術創新戰略 戰略類型 戰略分析方法
一、高科技企業技術創新戰略職能的提升
“戰略”一詞與企業經營聯系在一起并得到廣泛應用的時間并不長，最初出現在西方經營名著《經理的職能》（巴納德著）一書中，而“企業戰略”的廣泛應用是在1965年（美）經濟學家安索夫的《企業戰略論》一書問世后。企業戰略是指在市場經濟高度發展的條件下，企業以超越對手，發展自己為目的，以爭奪顧客，爭奪市場為主要內容，所展開的一系列帶有全局性、根本性和長遠性的謀劃。根據它實施的范圍、層次分為總體戰略、經營單位戰略和職能戰略。高層戰略注重做正確的事來改進效能，底層戰略注重正確地做事來改進效率。完整的企業戰略過程包括戰略的分析制定、組織實施和協調控制。高科技企業技術創新戰略就是高科技企業為達到一個長遠的，全局的技術創新目標而制定的方針和政策，是對某種創新趨勢進行控制的行動準則，屬于總體戰略下的職能戰略。但由于技術創新在當代企業發展中的作用日益突出，實際上從戰略職能的角度來看，技術創新戰略已突破了底層次戰略的“正確地做事”的界定，要求具有幫助企業“做正確的事”的作用。
當代的高科技企業技術創新戰略職能主要包括：（1）高科技企業通過制定技術創新戰略，對企業的外部環境和內部條件有了比較全面深入的認識，明確了本企業在市場中的地位、技術創新的目標，使企業有充分的準備面對變化迅速的技術發展趨勢，而不被一時得失所迷惑。在環境突變的情況下，企業也可以采用應變戰略，不至于忙亂和束手無策。
（2）高科技企業有了技術創新戰略，就有了技術創新發展的總綱，為各種中、短期技術創新活動提供了一個長期的、統一的主題和指南。這有助于企業盡量捕捉機會，以一貫的戰略敏銳感發現新產品、新工藝、新市場等。
（3）正確的技術創新戰略能使高科技企業最合理地利用所擁有的各種資源，達到較佳的協調和綜合效果，即所謂的“1+1>2”。技術創新是一個技術、資金密集性的活動，通過分析外部環境來選擇正確的技術創新目標、戰略模式，制定科學的實施過程，做到物盡其用的資源配置，這對企業技術創新的成功與否是意義重大的。
（4）技術創新戰略的存在能統一職工思想，增強凝聚力，通過職工不同程度地參與戰略的醞釀、決策和實施，有助于形成科學的認識和正確的行為，能調動職工的積極性、主動性和創造性，培養全員創新的企業文化。
（5）歷史地看，技術創新一經出現就會在社會上產生巨大的示范作用，那些未獲得潛在的超常利潤的企業便會渴望分享其利，從而形成巨大的模仿。眾多的模仿使有限的率先創新大面積地擴散，由技術擴散引起的投資亦會導致投資過剩形成經濟停滯。只有再開展新一輪的技術創新，經濟才會有全面的復蘇和繁榮。這樣反復，經濟出現了周期，其中技術創新是主要因素之一，企業通過制定戰略，可把握技術創新中的趨勢，順應其發展，不但可以生存，還可以獲得超常利潤，發展壯大。
（6）高科技企業技術創新面臨的主要風險是投機性風險，造成這種風險的原因來自于技術創新過程中的不對稱信息和不完全信息，而戰略具有聯系內部與外部的特點，其制定過程是個開放式的信息接受、反映、決策、反饋、再決策的循環改進過程，它能夠減少這種風險帶來的不確定性。
二、高科技企業技術創新戰略目標的重新劃分
當前高科技產品開發的方向是多功能化及高能化、微型化及大型化、智能化及簡單化、多樣化及個性化。順應這種潮流，高科技企業要樹立正確的技術創新使命，即以技術創新活動為手段促進經濟高質量增長，以滿足不斷變化的消費需求，使企業長期持續生存和發展下去。
而高科技企業技術創新戰略的目標則是對高科技企業技術創新戰略使命的進一步具體、明確的解釋，其構成了技術創新戰略的基本內容，反映了高科技企業在一定時期內技術創新活動的方向和所要達到的水平。它既可以是定性的，也可以是定量的。以往對技術創新戰略目標的描述是總體戰略目標下的子目標，沒有單獨的使命。例如，為達到總體發展戰略目標的要求則技術創新貢獻率應達到某種程度。這里，考慮到技術創新戰略層次和職能的變化，對技術創新戰略的實施期望結果加以總結，無非有兩種：一是經濟效益的攀升，二是長期獲取經濟效益的能力即核心技術能力的提高。進而，我們將高科技企業技術創新目標分為兩類，包括經濟目標和技術目標。經濟目標具體包括：市場份額、產品質量與效益的提升。技術目標具體包括：對現有產品生產方法的根本改進、對現有產品的漸進創新、采用別人開發的技術、對率先創新者的模仿。從依存關系來看，經濟目標是核心，技術目標的制定是為了實現經濟目標，技術目標的不斷實現確保了經濟目標實現的持久性，經濟目標的實現為下一步技術目標奠定了基礎。
三、高科技企業技術創新戰略類型的重新劃分
直到目前為止，技術創新戰略的類型也沒有一個統一的分類標準。按照邁克爾•波特的競爭優勢理論，他將技術創新戰略分為；1、成本領先戰略。2、技術領先戰略。3、歧聚戰略。從具體應用來看，英國學者弗里曼將技術創新戰略按創新時機和創新程度分為：1、進攻型戰略2、防御型戰略3、模仿型戰略。英國的教科書中根據安索夫對經營戰略的分類將技術創新戰略分為：1、市場領先戰略。2、追隨者領先戰略。3、應用工程戰略。4、模仿戰略。然而，現有這些分類沒有區分開高科技企業對技術目標和市場目標的不同追求。因此，如果對現有高科技企業技術創新戰略類型按照兩種不同的戰略目標劃分，則有：一是追求技術目標的技術創新戰略，二是追求經濟目標的技術創新戰略。
技術目標的技術創新戰略包括：
1、領先戰略。該戰略是要求企業在技術創新上做到始終“領先”，總是要得到第一筆豐厚的超額利潤，或者在長期內形成知識產權的壟斷獲取利益。它需要企業有強大的技術研發、市場推廣力量，只有那些“航母級”高科技企業更加鐘情于此戰略。
2、追隨戰略。該戰略的目標是企業不搶先研究和開發新產品，而是當市場上出現成功的新產品時，立即對技術領先者的技術進行仿造或加以改進，并迅速占領市場。該戰略的優點是：避免了應用研究及可能進行的基礎研究所需要的大量投資；克服了新產品在其最初形態時所可能帶有的缺陷。高科技企業選擇這種戰略，必須具備一定的條件，即高水平的技術情報專家，高效率的消化、吸收和創新能力，極富有彈性的研究開發組織等。當然，該戰略也有缺點，那就是企業受新產品技術專利保護的影響和市場開拓的有限性制約。
3、模仿戰略。當企業缺乏技術專家、缺少實驗設備以及獨立的研究開發機構時，企業宜于采用此戰略方法。但選用該戰略時，企業應具有良好的信息系統，能迅速、及時地掌握其它企業和研究機構的研究開發動向和成果，使企業具備進入市場競爭的能力。該戰略的缺點是由于模仿，有可能利潤較少，同時企業技術水平將永遠落在技術輸出企業的后面。
4、引進先進技術的拿來主義戰略。這種戰略雖然是低檔次的戰略，但對于缺少技術、資金的企業不失是一條捷徑，其關鍵在于及時向“引進－消化－吸收再創新戰略”的轉化。
5、引進－消化－吸收再創新戰略。由掌握現有高科技產品的生產技術到對產品的改進，這種轉化的核心在于培育技術創新能力，該能力來源于吸收先進技術，消化理解后的再認識，對外在技術由使用到內化的過程中。戰后的日本許多企業依此成功，如被稱為“創新之神”的索尼，其實質就是對當時先進產品學習后的二次創新。
經濟目標的技術創新戰略包括：
1、“集中一點” 戰略。該戰略大多為中小型規模的高科技企業使用，由于其資源有限，往往無法經營多品種的產品以分散風險，所以最好集中兵力，通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業的經營。采用這種戰略往往過分依賴于某種產品或技術適用的特定細分市場，一旦市場變化、需求下降，就會給企業的生存帶來威脅。因此，為了盡量減少風險，采用這種戰略的高科技中小企業要不斷提高企業技術創新能力，在界定好的細小目標市場上站穩、站牢。
2、特色經營戰略。該戰略側重于樹立歧異性，包括產品本身差別化和營銷戰略理念的特色定位。隨著人們消費觀念變化，對個性追求的增強，高科技產品為每個不同的人提供不同的服務的理念已逐步被認同。特色經營戰略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生的對價格敏感性的下降使企業得以避開激烈的價格競爭，從而能夠比較長遠地樹立起優勢地位，逐步擴大市場占有率。
3、聯盟戰略。選擇該戰略的高科技企業通過與其它企業合作，獲取互補優勢，利用合作伙伴的分銷渠道，較易地將產品擴展至合作伙伴的市場。它分為高科技大型企業之間的“強強聯盟戰略”、中小企業與大企業之間的“強弱協作戰略”和中小企業之間的“弱弱聯合競爭戰略”。 尤為重要的是：傳統產業與大量代表新興產業的高科技企業的結合，創造新的營銷渠道，如網上購物交易，網上咨詢、市場調查等業務的展開，這在客觀上增強了傳統企業對高科技企業的依賴性，為高科技企業的生存與發展提供了廣闊的空間。
4切入戰略。該戰略注重于填補市場空白點，可以擴大產品的市場占有率，將品牌的知名度在消費者心目中提升。這是根據部分的高科技企業機動靈活、市場適應性較強的特點而制定的一種經營戰略。切入點的特征為：（1）、產品壽命周期較短，只能在一段時間內加以生產，傳統企業反映跟不上技術變化的產品領域。（2）、由于許多高科技產品個性化需求很強，屬于多品種、小批量生產的產品，一般大企業追求規模經濟而不愿插足這樣的領域。（3）、技術和市場風險較大，但市場前景明朗的領域。
四、高科技企業技術創新的戰略分析方法的評析
戰略選擇是建立在透徹的戰略分析基礎之上的。如果從戰略發展史上考察，自從戰略管理理念被提出以來，主要有兩種分析方法：一是傳統的“以環境分析為基礎”的戰略分析方法，它源于波特的市場引力理論和“五力量模型”，即產生利潤的主要可能性均來自市場、取勝的關鍵在于確定有吸引力的競爭領域。而決定行業潛在盈利的在于五種力量——現有公司之間的競爭、新進入者面臨的障礙、購買者的議價能力、供應商的議價能力和潛在產品或替代服務的威脅。以該理論思想為基礎，擴展至政治、經濟、社會、行業，形成我們經常在教科書中看到的宏觀環境分析、中觀環境分析和微觀環境分析。二是1990年，由Hamel和Prahalad提出的“以核心競爭力為基礎”的分析方法。他們認為“一個組織是由相對獨立的資源、能力、競爭力組成的，這些要素是該組織戰略選擇的依據，即戰略分析的出發點。”由于上述資源的相對獨立性，其它企業的學習成本提高，因而擁有這些要素的企業具有競爭優勢。當這些要素組合具備工作能力后，競爭優勢便轉化為企業的核心競爭力， “勢能轉化為動能”。這種能力是企業擁有的最有價值的資本，它是一種融于企業文化中的員工所掌握的技能和創造力，它具有區別于一般能力的特征:1、核心能力應當是有價值的，即核心能力應提高企業的效率,可以幫助企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手做的更好。2、核心能力應當是異質。一個企業擁有的核心能力應該是企業獨一無二的,是企業成功的關鍵因素。核心能力的異質性決定了企業之間的異質性和效率的差異。3、核心能力應當是難以仿制的。4、核心能力應當是很難被替代的,不存在替代品的威脅或威脅很小。5、核心能力是局部優勢。它只在向客戶提供服務或產品過程的某一、兩個環節或方面存在，即企業并不是在每一個環節都優于競爭對手,因為這在一般情況下很難做到。這種方法在現代尤為流行。
“以環境為基礎”的分析方法實際運用是20世紀50年代開始的，在90年代初發展至頂峰。這段時期正是戰后西方發展的“大和平時期”，世界市場以賣方市場為主、需求旺盛，企業在成立和投資時，注重研究所投產業和細分市場的定位，以期獲得超額利潤。此時的企業定位作用勝過對資源的利用，而且企業所處的環境是相對靜態的，即產品生命周期較長、技術創新的作用是局部的。但是隨著70年代的石油危機、80年代以來的技術革命和90年代的金融危機等等，環境變化日益難以把握，技術創新的力量往往導致環境的徹底變化。相對靜態的環境分析產生的戰略落后于發展，而試圖動態化進行環境分析又因其磅礴而難以描述。今天的科技使人們難以想象明天的“景色”。這樣，原有的外部環境分析無法使企業技術創新準確定位，而相對既定的企業內部資源似乎為企業發展提供了戰略導向。這種叫做“核心競爭力”的資源成為當代許多企業成功的經驗，如SONY的精密制造技術、CANON的光學元件技術等。這樣，高科技企業培養核心競爭力不失為技術創新戰略發展的方向。
從當前來看，核心競爭力分析成為戰略分析的主流，相比之下的環境分析似乎不再重要。但，核心競爭力分析也只是作為企業家戰略分析的突破口、著手點，而非萬能的。我們知道，戰略的作用就在于長期規劃、在于與對手競爭中獲得持續優勢。如果離開環境談戰略，就如同一個人在閉門造車，推不出去；即使推出去了，也是個落伍的低級品，這樣就恰恰失去了戰略的意義。
故此，綜合運用兩種主要理論進行分析才是最佳的選擇，可以做到知己知彼、揚長補短，既有環境分析來了解客觀變化，又有核心能力或專攻技能的分析做到主觀上心中有數。這樣制定的高科技企業技術創新戰略方能做到運籌帷幄，決勝千里。
主要參考文獻：
[1] 邁克爾·波特著：《競爭戰略》 華夏出版社 1997年版
