時間：2024-03-12 16:24:36
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇醫藥連鎖市場現狀，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
根據中國加入WTO協議的有關條款，中國將逐步放開醫藥流通領域外資的進入，這對中國醫藥流通企業而言將會是巨大的挑戰，為了應對外資進入的沖擊，我國醫藥流通企業都在探索合適的經營模式。在這種情況下，以組織結構扁平化、流通速度快、節約成本的連鎖經營就成了眾多醫藥企業的選擇。2001年和2002年兩年間，中國現代醫藥流通企業呈現出快速發展的態勢。但是，縱觀我國醫藥連鎖經營市場，既有許多優勢條件，也存在許多問題。
中國醫藥連鎖經營發展的現狀
在過去的兩年中，醫藥連鎖經營在中國處于起步階段。據有關資料顯示，在2001年前后，全國大約有200多家醫藥連鎖企業，5000多家連鎖醫藥零售商店。由于醫藥零售點高達20%―40%的毛利率，許多投資者在等待市場進入的機會。另外一個特點是醫藥連鎖經營市場出現了制藥企業、老牌醫藥流通企業、原有醫藥批發企業共同競爭的現象，更多的制藥企業傾向于建立自己的連鎖店。
如果我們把2001年稱作醫藥連鎖經營的元年的話，2002年可以稱得上是擴張年，一些制藥企業和純粹流通企業已經顯示出強勁的擴張勢頭。三九醫藥集團作為50家可以跨省連鎖的企業中為數不多的生產企業，2002年第一季度，該公司行動神速、不事張揚的收購了國內400多家零售藥店，并且計劃要花13億元在3年內開8000家連鎖要點，力爭占領國家不低于5%的零售市場份額。深圳萬基的目標是在未來三五年內投資20個億在全國建立1000家藥店，每年達到10幾個億的銷售額。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些純粹醫藥流通企業也開始了擴張，北京金象大藥房大規模吸納特許加盟店，打算在未來3年內北京及全國范圍建立500家連鎖店，其中北京地區200家，預計銷售額將達10億元。
醫藥連鎖經營存在的問題
1.連鎖經營數目雖然多，但規模小，市場份額低。我國現有醫藥連鎖經營企業200多家，擁有門店5000多家，但其中年銷售額超過2000萬元的企業不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場，前10家藥店就占了整個零售市場的50%，但中國最大的200家連鎖藥店加起來只占了市場的15%，市場覆蓋面小，不能承擔起分銷的重任。
2.管理體制所造成的區域限制，影響了醫藥連鎖的發展。我國現行的地區所有制和部門所有制的管理體制，是醫藥連鎖發展的瓶頸。由于各級醫藥公司的存在，許多醫藥連鎖經營企業僅僅局限于某一城市或地區，部門分割造成的“小商店林立”現象，雖然國家藥品監督局已經允許一些醫藥連鎖經營企業跨省經營，但地方保護主義在一定程度上仍然存在，在開辦連鎖經營的申請拖延或人為設置障礙的現象還屢見不鮮。
3.規范化程度不高，管理水平落后。目前，絕大部分醫藥連鎖企業仍然為實現標準化經營，未能實現管理上的集權化和一致性。企業只注重規模的擴張和數量的增加，許多連鎖店只是掛上了總部的牌子，其原來的單體店經營模式改進很少甚至照搬，根本沒有達到連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一，而且內部管理分工不明確、協調缺乏科學性，導致管理成本上升，不能發揮連鎖經營的規模化優勢和價格優勢。
4.配套政策和法規滯后。我國國家經貿委和國家藥品監督局為了規范藥品零售市場，已經推出了一系列的政策和法規，對我國醫藥連鎖市場的規范化和統一經營起到了一定的作用，但是仍遠遠不能滿足加入WTO后的中國醫藥連鎖經營飛速發展的需要。再加上我國還沒有成熟的針對連鎖經營的法律法規，使主管部門對于連鎖商業中出現的假連鎖等現象束手無策，極大的制約了整個醫藥連鎖市場的規范與發展。
我國醫藥連鎖經營的框架構建思路
1.連鎖經營的模式選擇要適當。目前，國際流行的連鎖經營模式主要有三種：正規連鎖、自由連鎖和特許連鎖。
針對我國目前醫藥連鎖企業數量多、規模小、市場競爭激烈，并面臨國際知名企業沖擊的情況，筆者認為我國目前的醫藥流通企業應采用正規連鎖和特許經營相結合的方式，先取得進入市場的通行證，然后通過優化整合，逐步探索適合本企業的經營模式。同時應針對企業的具體情況具體分析。
（1）總部為制藥企業的醫藥連鎖經營企業。此類企業由于要將本企業產品放于主要經營產品位置，而且要通過連鎖來提高企業的知名度和品牌價值，應該主要采取正規連鎖，如為了盡快占領銷售終端，也可以考慮加盟店，待時機成熟進行收購轉化為直營店。
（2）總部為老字號、名牌醫藥流通企業。這類企業大多是區域性的連鎖組織，隨著區域限制的取消而逐步走向全國化，有著豐富的醫藥連鎖經營的管理經驗，而且在醫藥流通中有品牌效應，應該采取特許連鎖方式，同時也要注意加盟店的質量，防止假連鎖和不規范連鎖。
（3）總部為原醫藥批發企業。這類企業的優勢主要在于暢通的進銷渠道，在傳統體制下控制了大量的銷售終端，醫藥批發企業可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業相對松散的聯系在一起，利用總部的物流配送來降低成本。
2.建立信息化管理系統是醫藥連鎖企業發展壯大的有效途徑。醫藥流通企業正處于重組的關鍵時期，大型藥品流通企業將在兼并、聯合中擴大企業規模，同時也為企業的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術突飛猛進的時代，只有充分利用電子計算機進行信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，將擴張的規模效應發揮到最大。通過條形碼和收款系統收集信息，跟蹤藥品銷售的動態，從而提高物流配送的效率。
3.整合現有的醫藥連鎖經營企業，提高其競爭力，為迎接外資的挑戰做好充分的準備。連鎖經營的最終目的市取得規模效益，只有達到一定的規模、一定的分店數量才能充分發揮連鎖總部的物流配送優勢，最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫藥連鎖經營企業，規模都比較小，面對即將來臨的外資沖擊，迅速改變我國企業數量多、規模小的現狀，運用整合甚至是醫藥聯盟的方式提高競爭力是當務之急。
4.盡快出臺相應的法律法規，取消地域限制，為醫藥連鎖企業的發展創造良好的制度環境。國家應當借鑒國外的經驗盡快出臺針對醫藥連鎖企業的法律法規，使醫藥連鎖經營在我國有法可依、有據可查。國家藥品監督局應該加大放開的力度，特別是取消地區所有制和部門所有制的限制，清除地方保護主義，為醫藥連鎖經營的地區、跨省經營擴張掃除障礙，同時加強對醫藥連鎖經營審批的管理，使醫藥連鎖企業的擴張符合市場規律的要求。
5.實現保持統一和有效激勵的充分結合。保持店面、廣告、物流等方面的統一，是連鎖經營的重要表現形式，提高效率、降低成本才是連鎖經營的價值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵機制能夠激發員工的工作積極性。不能只注重統一而忽視了對分部的管理，否則不能達到整體的有機結合。
6.降低藥品價格，實現薄利多銷，讓利于消費者。隨著國家對藥品管理的逐步放開，特別是OTC(非處方藥)的放開，醫藥連鎖形式減少中間環節，同時資本大量流入使競爭趨于激烈，藥品的價格下降已經是必然趨勢。面對這種趨勢，醫藥連鎖經營企業應該盡快降低藥品價格，讓利于消費者。只有將最終顧客作為上帝的企業才是真正有競爭力的企業。
7.連鎖分店的設置應該以便民為原則。醫藥是與人民群眾生活息息相關的商品，它的銷售也應該滿足人民群眾的方便、快捷的需要。醫藥連鎖企業藥店店址應盡量選擇在居民區、商業區中，使人們方便購買。在這方面醫藥連鎖企業可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網點設置，而且可以考慮與它們平行設置。
8.提高醫藥銷售人員的醫學知識水平和職業道德。傳統觀念認為，藥店只是銷售藥品的場所。但是，隨著OTC藥品的普及，老百姓已經將藥店當作了小醫院，常常會提出一些與藥品療效有關的問題。醫藥連鎖企業必須重視，提高銷售人員的醫學知識水平和職業道德。
醫藥連鎖經營在中國出現不過短短的幾年時間，但是已經呈現出良好的發展態勢。筆者相信，只要充分利用發展機會，遵循科學的醫藥連鎖經營框架構建思路，在中國醫藥流通行業全面對外開放之后，中國的連鎖經營企業還是可以在激烈的市場競爭中取得一席之地的。
主要參考文獻：
[1]李世謙：《連鎖店經營管理實務》經濟管理出版社1996
[2]牛海鵬：《特許經營》企業管理出版社1996
[3]楊文杰：“加快發展我國連鎖經營的對策”（《商業經濟研究》1998,（6））
關鍵詞：醫藥；連鎖經營；WTO
根據中國加入WTO協議的有關條款，中國將逐步放開醫藥流通領域外資的進入，這對中國醫藥流通企業而言將會是巨大的挑戰，為了應對外資進入的沖擊，我國醫藥流通企業都在探索合適的經營模式。在這種情況下，以組織結構扁平化、流通速度快、節約成本的連鎖經營就成了眾多醫藥企業的選擇。2001年和2002年兩年間，中國現代醫藥流通企業呈現出快速發展的態勢。但是，縱觀我國醫藥連鎖經營市場，既有許多優勢條件，也存在許多問題。
中國醫藥連鎖經營發展的現狀
在過去的兩年中，醫藥連鎖經營在中國處于起步階段。據有關資料顯示，在2001年前后，全國大約有200多家醫藥連鎖企業，5000多家連鎖醫藥零售商店。由于醫藥零售點高達20%—40%的毛利率，許多投資者在等待市場進入的機會。另外一個特點是醫藥連鎖經營市場出現了制藥企業、老牌醫藥流通企業、原有醫藥批發企業共同競爭的現象，更多的制藥企業傾向于建立自己的連鎖店。
如果我們把2001年稱作醫藥連鎖經營的元年的話，2002年可以稱得上是擴張年，一些制藥企業和純粹流通企業已經顯示出強勁的擴張勢頭。三九醫藥集團作為50家可以跨省連鎖的企業中為數不多的生產企業，2002年第一季度，該公司行動神速、不事張揚的收購了國內400多家零售藥店，并且計劃要花13億元在3年內開8000家連鎖要點，力爭占領國家不低于5%的零售市場份額。深圳萬基的目標是在未來三五年內投資20個億在全國建立1000家藥店，每年達到10幾個億的銷售額。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些純粹醫藥流通企業也開始了擴張，北京金象大藥房大規模吸納特許加盟店，打算在未來3年內北京及全國范圍建立500家連鎖店，其中北京地區200家，預計銷售額將達10億元。
醫藥連鎖經營存在的問題
1.連鎖經營數目雖然多，但規模小，市場份額低。我國現有醫藥連鎖經營企業200多家，擁有門店5000多家，但其中年銷售額超過2000萬元的企業不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場，前10家藥店就占了整個零售市場的50%，但中國最大的200家連鎖藥店加起來只占了市場的15%，市場覆蓋面小，不能承擔起分銷的重任。
2.管理體制所造成的區域限制，影響了醫藥連鎖的發展。我國現行的地區所有制和部門所有制的管理體制，是醫藥連鎖發展的瓶頸。由于各級醫藥公司的存在，許多醫藥連鎖經營企業僅僅局限于某一城市或地區，部門分割造成的“小商店林立”現象，雖然國家藥品監督局已經允許一些醫藥連鎖經營企業跨省經營，但地方保護主義在一定程度上仍然存在，在開辦連鎖經營的申請拖延或人為設置障礙的現象還屢見不鮮。
3.規范化程度不高，管理水平落后。目前，絕大部分醫藥連鎖企業仍然為實現標準化經營，未能實現管理上的集權化和一致性。企業只注重規模的擴張和數量的增加，許多連鎖店只是掛上了總部的牌子，其原來的單體店經營模式改進很少甚至照搬，根本沒有達到連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一，而且內部管理分工不明確、協調缺乏科學性，導致管理成本上升，不能發揮連鎖經營的規模化優勢和價格優勢。
4.配套政策和法規滯后。我國國家經貿委和國家藥品監督局為了規范藥品零售市場，已經推出了一系列的政策和法規，對我國醫藥連鎖市場的規范化和統一經營起到了一定的作用，但是仍遠遠不能滿足加入WTO后的中國醫藥連鎖經營飛速發展的需要。再加上我國還沒有成熟的針對連鎖經營的法律法規，使主管部門對于連鎖商業中出現的假連鎖等現象束手無策，極大的制約了整個醫藥連鎖市場的規范與發展。我國醫藥連鎖經營的框架構建思路
1.連鎖經營的模式選擇要適當。目前，國際流行的連鎖經營模式主要有三種：正規連鎖、自由連鎖和特許連鎖。
針對我國目前醫藥連鎖企業數量多、規模小、市場競爭激烈，并面臨國際知名企業沖擊的情況，筆者認為我國目前的醫藥流通企業應采用正規連鎖和特許經營相結合的方式，先取得進入市場的通行證，然后通過優化整合，逐步探索適合本企業的經營模式。同時應針對企業的具體情況具體分析。
（1）總部為制藥企業的醫藥連鎖經營企業。此類企業由于要將本企業產品放于主要經營產品位置，而且要通過連鎖來提高企業的知名度和品牌價值，應該主要采取正規連鎖，如為了盡快占領銷售終端，也可以考慮加盟店，待時機成熟進行收購轉化為直營店。
（2）總部為老字號、名牌醫藥流通企業。這類企業大多是區域性的連鎖組織，隨著區域限制的取消而逐步走向全國化，有著豐富的醫藥連鎖經營的管理經驗，而且在醫藥流通中有品牌效應，應該采取特許連鎖方式，同時也要注意加盟店的質量，防止假連鎖和不規范連鎖。
（3）總部為原醫藥批發企業。這類企業的優勢主要在于暢通的進銷渠道，在傳統體制下控制了大量的銷售終端，醫藥批發企業可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業相對松散的聯系在一起，利用總部的物流配送來降低成本。
2.建立信息化管理系統是醫藥連鎖企業發展壯大的有效途徑。醫藥流通企業正處于重組的關鍵時期，大型藥品流通企業將在兼并、聯合中擴大企業規模，同時也為企業的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術突飛猛進的時代，只有充分利用電子計算機進行信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，將擴張的規模效應發揮到最大。通過條形碼和收款系統收集信息，跟蹤藥品銷售的動態，從而提高物流配送的效率。
3.整合現有的醫藥連鎖經營企業，提高其競爭力，為迎接外資的挑戰做好充分的準備。連鎖經營的最終目的市取得規模效益，只有達到一定的規模、一定的分店數量才能充分發揮連鎖總部的物流配送優勢，最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫藥連鎖經營企業，規模都比較小，面對即將來臨的外資沖擊，迅速改變我國企業數量多、規模小的現狀，運用整合甚至是醫藥聯盟的方式提高競爭力是當務之急。
4.盡快出臺相應的法律法規，取消地域限制，為醫藥連鎖企業的發展創造良好的制度環境。國家應當借鑒國外的經驗盡快出臺針對醫藥連鎖企業的法律法規，使醫藥連鎖經營在我國有法可依、有據可查。國家藥品監督局應該加大放開的力度，特別是取消地區所有制和部門所有制的限制，清除地方保護主義，為醫藥連鎖經營的地區、跨省經營擴張掃除障礙，同時加強對醫藥連鎖經營審批的管理，使醫藥連鎖企業的擴張符合市場規律的要求。
5.實現保持統一和有效激勵的充分結合。保持店面、廣告、物流等方面的統一，是連鎖經營的重要表現形式，提高效率、降低成本才是連鎖經營的價值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵機制能夠激發員工的工作積極性。不能只注重統一而忽視了對分部的管理，否則不能達到整體的有機結合。
6.降低藥品價格，實現薄利多銷，讓利于消費者。隨著國家對藥品管理的逐步放開，特別是OTC(非處方藥)的放開，醫藥連鎖形式減少中間環節，同時資本大量流入使競爭趨于激烈，藥品的價格下降已經是必然趨勢。面對這種趨勢，醫藥連鎖經營企業應該盡快降低藥品價格，讓利于消費者。只有將最終顧客作為上帝的企業才是真正有競爭力的企業。
7.連鎖分店的設置應該以便民為原則。醫藥是與人民群眾生活息息相關的商品，它的銷售也應該滿足人民群眾的方便、快捷的需要。醫藥連鎖企業藥店店址應盡量選擇在居民區、商業區中，使人們方便購買。在這方面醫藥連鎖企業可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網點設置，而且可以考慮與它們平行設置。
8.提高醫藥銷售人員的醫學知識水平和職業道德。傳統觀念認為，藥店只是銷售藥品的場所。但是，隨著OTC藥品的普及，老百姓已經將藥店當作了小醫院，常常會提出一些與藥品療效有關的問題。醫藥連鎖企業必須重視，提高銷售人員的醫學知識水平和職業道德。
醫藥連鎖經營在中國出現不過短短的幾年時間，但是已經呈現出良好的發展態勢。筆者相信，只要充分利用發展機會，遵循科學的醫藥連鎖經營框架構建思路，在中國醫藥流通行業全面對外開放之后，中國的連鎖經營企業還是可以在激烈的市場競爭中取得一席之地的。
主要參考文獻：
[1]李世謙：《連鎖店經營管理實務》經濟管理出版社1996
[2]牛海鵬：《特許經營》企業管理出版社1996
[3]楊文杰：“加快發展我國連鎖經營的對策”（《商業經濟研究》1998,（6））
[關鍵詞]新醫改；SST零售連鎖藥店；經營戰略；分析和研究
[DOI]1013939/jcnkizgsc201704112
新醫改對當下連鎖藥店帶來極大影響，其不僅刺激了醫藥的消費，擴大了醫藥市場，增加了對中醫藥的關注度，進行醫藥產業層次管理、優化了醫藥監管系統，對醫藥經營許可進行劃分，為SST零售連鎖藥店醫藥的發展奠定堅實基礎。
1新醫改對當下SST零售連鎖藥店帶來的積極影響11刺激了醫藥的消費，擴大市場
新醫改的實施，使得SST零售連鎖藥店的醫藥市場不斷擴大，增加了醫藥消費業務，提高了SST零售連鎖藥店的經濟效益。首先新醫改背景下，增加對城鄉醫療的關注度，增加了醫藥產業發展的整體性。基礎的醫療保障體系貫穿整個城市和鄉鎮的居民，在有效時期內，包在城市群眾和工作群體的醫藥參保率達到91%以上。整個城市居民和工作人員參保率的提高，定會增加醫藥產業的容度，為廣大人民群眾的醫藥消費作保證，增加了人們群眾的醫藥購買能力，擴大了整個醫藥產業的市場需求，進而促進了整個醫藥市場的消費。SST零售連鎖藥店是醫藥產業重要組成部分，定會受到積極影響，提高SST零售連鎖藥店的經濟效益。[1]
12增加了對中醫藥的關注度
新醫改背景下，增加了多民族藥業和中醫藥產業的關注度。其明確給出，中醫藥產業于我國醫藥行業具有重要作用，因此要增加立法對中醫藥產業聯系度，增加對中醫藥產業的推廣和研發力度，為廣大人民群眾的健康作保證。其次指出，要增加對衛生事故的關注度，增加對中醫藥產業民族產業管控，全面發揮中藥產業積極作用。新醫改給出的全面推動中醫藥產業的發展，利于傳承我國傳統的中藥產業，對中藥產業經營模式進行創新，來實現中藥產業現代化發展目標。中藥產業的長遠發展，必定會促進SST零售連鎖藥店的發展，為SST零售連鎖藥店的長遠發展奠定堅實基礎。[2]
13進行層次管理、優化監管系統，對許可進行劃分
新醫改給出：完善增政府監管體系，增加政府的監管力度，增加對藥業的關注度，對醫藥產業的生產、運作、價格、宣傳等財務支出活動進行嚴格管理。建立合理化醫藥產品管理體系，增加管理工作的規范性和科學性，增加對具有危險性藥品的關注度，把經營管理規則落到實處，對許可類別進行創新劃分，建立分層次管理體系，對城鎮和農村的醫藥進行一體化管理，保證醫藥價格的合理性，對醫藥的臨床運用進行規范，全面發揮醫藥工作人員積極作用，保證經濟管理的效果。與此同時，相關管理人員要增加管控力度，為醫藥產業的發展構建一個廣闊發展空間和平臺。其次，醫藥許可的分類，層次化的管理，符合當下SST零售連鎖藥店的發展，為零售藥店的長遠發展奠定基礎。[3]
2新醫改下SST零售連鎖藥店的經營戰略的構建
21延伸SST零售連鎖藥店的農村市場
全面秉承新醫改發展理念，堅實新醫改發展目標，貫徹醫療產業的公共性發展觀念，倡導醫藥衛生產業的公益性，把預防放在首要發展目標，把農村放在首要位置，增加中藥產業和西醫的聯系，把正事進行劃分發展，把管辦進行劃分發展，把具有盈利性質的和不適應鼓勵性質的進行劃分，增加政府機構的關注度，對醫藥產業發展進行扶持和幫助，完善醫藥產業管理力度。由此我們可以看出，隨著政府對零售醫藥產業關注度的增加，在當下，要想促進SST零售連鎖藥店的長遠發展，首先全面貫徹新醫改的發展目標，在遵循新醫改發展理念基礎上，利用發展政策優勢，把SST零售連鎖藥店產業延伸的農村市場，來促進連鎖藥店的長遠發展，為廣大人們群眾增添用藥便利性。其次，從農村發展現狀來看，SST零售連鎖藥店在農村市場發展和空間較大。農村當下實體藥店的發展沒有價格優勢，藥品的種類較少，缺少醫藥藥師，農村藥店經營者對醫藥知識了解較少，進而增加了SST零售連鎖藥店的優勢。[4]
22增加高檔藥品和中藥產品類別
在新醫改背景下，SST零售連鎖藥店要想促進自身的發展，首先要增加高檔產品在整個藥店藥品的比例。新醫改對普通藥品的發展實施了制約計劃，明確給出不再對醫藥產品進行加價。進而減少了SST零售B鎖藥店的消費行為，使得普通藥品的銷售數額不斷減少，SST零售連鎖藥店的經濟利益也自然會受到影響。面對這一形勢，SST零售連鎖藥店要增加對高檔藥品的關注度，引用具備高新技術產品和醫療設備；其次也要增加SST零售連鎖藥店中中藥的占比。新醫改曾明確給出：要增加中藥產業在公共醫療業和社會公共服務中關注度，來應對社會突發事件。因此，我們可以看出，這對中藥產業的發展是一個極大機遇。SST零售連鎖藥店要抓住這一機遇，增加中藥材比例，對中藥藥材進行加工，增加中藥使用便利性，為購買和使用人員提供便利條件。另外，連鎖藥店也可以對購買人員和使用人員，進行中藥成分和熬制方法講解，增加養生話題的交流，增加廣大人們群眾對中藥的關注度，了解中藥材的神奇之處和積極作用。[5]
23增加對零售連鎖藥店的關注度，構建健康的連鎖藥店
新醫改曾明確給出，要增加對我國零售連鎖藥店的關注度，保證醫藥產業的生產環節和流通環節結合發展，形成醫藥產業生產和流通一體化。新醫改對醫藥連鎖產業的關注度，是SST零售連鎖藥店發展的動力，也是連鎖藥店發展的主要支撐力量，對連鎖藥店的長遠發展具有重要意義。新醫改也倡導醫藥的換分發展，利用藥對醫進行互補，進而也為零售藥店的發展帶來機遇。面對這一大好發展形勢，SST零售連鎖藥店要增加自身品牌名譽度，為消費人員營造健康購買環境，設置購買會員卡，對藥品的使用期限嚴格審查，增加藥品的種類，增加對安全醫療設備關注度，如：血壓量測儀、加濕設備、醫療足浴盆等。[6]
3結論
全面秉承新醫改發展理念，堅實新醫改發展目標，貫徹醫療產業的公共性發展觀念，倡導醫藥衛生產業的公益性，把預防放在首要發展目標，增加對高檔藥品的關注度，引用具備高新技術產品和醫療設備。首先，增加SST零售連鎖藥店中中藥的占比，對中藥藥材進行加工，增加中藥使用便利性，為購買和使用人員提供便利條件。其次，零售連鎖藥店也要樹立品牌意識，為消費人員營造健康購買環境。
參考文獻：
[1]國家發改委經濟研究所課題組深化中國藥品流通體制改革的對策與建議[J].經濟研究參考，2014（31）：51-71
[2]黃曉明，景浩我國連鎖藥店經營管理現狀分析[J].遼寧中醫藥大學學報，2015（5）：240-242
[3]吳海俠新醫改背景下連鎖藥店經營模式的轉變[J].黑龍江醫藥，2011（1）：94-96
[4]劉偉，王利杰，任令飛，等基本藥物“零差率”銷售制度對零售藥店的影響及對策探討[J].中國藥房，2011（36）：3364-3366
【關鍵詞】 連鎖藥店;現狀;發展
90年代中后期,隨著改革開放的深入,連鎖藥店應運而生,并且蓬勃發展起來。眾多醫藥大企業和上市公司通過兼并收購等方法,占領中心城市和農村市場,從而擴大經營規模,提高自身競爭力。在人均收入增加、消費升級、人口增長、人口老齡化、農村消費增加、城市醫保支出增加等需求長期向好因素的作用下,我國藥品連鎖業進入了持續快速發展時期。據有關專家統計,未來2～3年之后,將會有70%以上的藥房納入藥品連鎖企業的軌道。那么我國藥品醫藥連鎖企業該如何克服不良因素,把握時機,迎接挑戰,并根據行業發展趨勢制定發展戰略就成為當前迫切的任務[1]。現在從以下幾方面就我國連鎖藥店的現狀加以描述。
1 連鎖企業發展狀況:擴容迅速,集中度提高
我國零售藥房的基本模式為:一是零售單體,二是零售連鎖。進入二十一世紀以來,我國連鎖藥店從規模和品質上得到了飛速的發展,藥店的集中度顯著增強。據統計,2004年連鎖經營企業前10名的門店總數為8573個,2007年達到19508個,增幅為127.55%。2004年連鎖直營企業前10位的連鎖藥店門店總數為3779個,2007年達到7035個,增幅為86.16%。其中排名前30名的連鎖企業擁有直營門店11307家,占前10位的60.72%[2]。
可見,在短短的幾年內,我國連鎖藥店數量呈幾何遞增,目前我國連鎖藥品零售網點共有超過23萬家門店,藥品零售連鎖企業約有1700家,擁有65000余家門店平均門店數約38家,占總數的28.26%。同時從銷售額方面來看,2004年我國零售門店全年總銷售額為600億元,其中連鎖藥店實現232億元,約占總數的1/3。前十名的門店達到97億元,占總零售額的1/6左右。年銷售超過10億元的企業有四家,占前10 名的2.58%。2006年我國零售門店全年總銷售額為916億元,2007年銷售額突破1000億元。其中2006年連鎖藥店前100名實現450億元,約占總數的49.12%;前十名的門店達到131.28億元,占總零售額的14.3%左右。年銷售超過10億元的企業有12家,占前10名的28.66%。據預測,到2010年,中國藥品市場的銷售將達3600億元,若以零售藥店的份額占30%左右來計算的話,藥店的藥品零售額將超過1500億元。加上多元化的銷售,3000億人民幣的藥店市場是如此地誘人,零售藥店的高速成長性不容置疑[3]。
2 目前藥品連鎖企業核心竟爭力分析
2.1 規模經濟形成的價格優勢 在當今的藥品消費市場上,價格因素依舊是影響消費行為的最敏感因素。由于大型連鎖藥店具有區域性的銷售優勢,也就具備了足夠的與廠方談判的籌碼,憑借規模優勢在采購時對生產企業也有更多的選擇,也就使得自己的終端價格更具競爭力。與單體藥店相比,連鎖藥店更具規模效應;與醫院藥房相比,連鎖藥店供應鏈更短,更具成本優勢。因而這種集團采購從根本上把連鎖藥店從單體藥店的起跑線上提高了一大截,以低價進入市場,進而占領市場,擠垮單體藥店,擠垮藥品價格居高不下的醫療機構,是連鎖藥店成功的核心因素。連鎖藥店相較單體藥店在價格方面的韌勁、實力和優勢已經呈現得非常明顯。
2.2 行業標準快速形成,行業壁壘不斷提高 藥品零售業相關的政策法規體系日益健全,提高了進入這個行業的許可條件,沒有過硬的素質是進不來的。國家將GSP認證提高到準入資格的高度,迫使很多單體或不合標準的藥店退出競爭或關店轉業,或成為更有實力的連鎖企業吞并整合的對象。根據 GSP的要求,大型藥品零售連鎖企業必須有與其銷售規模相適應的配送中心,必須統一采購統一配送。一個符合GSP標準的配送中心耗資巨大,按年銷售額4個億計算,即硬件部分投入即需要上千萬,再加上信息配套軟件、符合標準的人員成本,零售連鎖企業僅在配送中心一塊即需要巨額資金投入,也就形成了一種資本性的壁壘。同時這也意味著,進入連鎖藥店行業的企業在資金上都具有一定的實力,意味著業內的競爭升級后僅僅通過資金比拼就會非常激烈。中國零售藥店發展到了一個發展性的歷史階段,而這個階段也是零售連鎖藥店需要持續發展和壯大的瓶頸階段。
2.3 專業化服務 藥品是一種特殊商品,直接關系到人民群眾的身體健康和生命安全,為了保證人體的用藥安全,在零售藥房必須開展“藥學服務”。隨著消費者自我保健意識增強,以及國家對藥店專業服務的相關規定陸續出臺,藥學服務已經成為藥店之間爭取消費者的重要手段。
“藥學服務”就是指藥師以患者或消費者為中心,應用藥學專業知識向公眾提供面對面的、直接的、負責的、與藥物使用有關的服務與信息,以期提高藥物治療的安全性、有效性、經濟性,從而實現提高改善人們生活質量的理想目標。“藥學服務”對于提升零售藥店在醫療保健體系中的作用和從業人員專業水平,提高藥品零售企業在市場中的竟爭力,促進我國藥品流通領域的發展,有著重要的現實意義。為把“藥學服務”落到實處,中國非處方藥物協會倡導了“優良藥房工作規范”(GPP),這就要求藥師從后臺走向前臺,直接面對消費者。藥店正在逐漸由以藥品為中心實現向以消費者服務為中心的轉移,把藥店的便利、醫生的專業、護士的愛心集于一體,藥師和消費者的關系也應由過去的買賣關系轉為信任、合作關系,同時對藥店從業人員的素質也提出了更高的要求。
2.4 信息系統建設與供應鏈管理 連鎖零售企業的日常經營運作,不是在一個真空環境下進行的,受到上至制造商,經銷商,供應商,下至門店收貨,顧客送貨服務等一系列外部環境的支持和協助管理。供應鏈管理(SCM)是把供應商、生產商、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節點企業都整合在一起,優化配置人、財、物等諸多因素,使生產資料以最快的速度,通過生產、分銷環節變成增值的產品,送達到有消費需求的消費者手中。為了滿足消費者千變萬化的需求,同時也為了合理地調整資源、處理好商業企業與商、供應商等貿易伙伴的關系,眾多的商業企業正在實施供應鏈管理。連鎖藥店的物流建設要求有相對先進并且符合GSP標準的配送中心,面向所轄門店進行配貨率為10%的物流服務,這對于減少中間環節造成的供應鏈管理困難有極大幫助。另外,實現全面連鎖,尤其是對經營網絡廣泛的連鎖企業來說,信息系統建設上要達到一定水平,目前國內的大型連鎖企業均已引入或者自行開發適合本企業情況和發展的信息系統,建設網站,將物流與門店經營聯系起來。
3 市場趨勢
3.1 醫藥分業 雖然進展緩慢,但呼聲強烈,這是大趨勢。2008年新一輪的醫藥改革方案出臺,為藥品行業帶來更大的發揮空間。一旦醫藥分業的全面推行與實施,零售藥品銷量會迅速增長,據有有專家預測,將來可能會有50%以上的藥品將通過零售渠道售出,零售渠道之間的競爭也將更加激烈。
3.2 老齡社會 按國際通行標準,“65歲以上人口占總人口比重達7%時,即進入老齡化社會”。我國2005年65歲以上人口己達7.13%,中國已進入老齡化社會。伴隨人口老齡化,老年疾病增加,勢必對藥品的需求進一步加大,時對藥品零售終端的便利程度、價格敏感程度都將提高。
3.3 農村市場 2007年隨著醫改方案出臺,農村新型合作醫療正在各地推廣,農村市場醫藥消費的巨大潛力正在逐漸顯現。中國是一個農業大國,農村人口占總人口的63.59%,需要大量供應方便、質量保證的零售藥店。隨著國家對農村醫療衛生事業投入的加大、“新農合”的推進和農村生活水平的提高,農村的藥品消費市場有著巨大的成長空間。但是農村藥品消費市場要求品類構成屬性更簡單、更集中,這對品類優化提出了新的要求。
3.4 自我藥療 由于人們的受教育程度的不斷提高,醫藥知識的大力普及人們自我保健、自我藥療觀念的逐步形成,越來越多的人把到藥店購藥作為首選。過去90%的藥品在醫院流通,如今已有30%～50%的藥品通過零售渠道到達消費者手中,這說明:藥店能滿足消費者的需求,藥店能為顧客提供方便,并獲得信任。也就是說藥品零售終端對消費者購買行為的影響程度大大提高,某一產品的市場發展也更受到終端實現程度的控制[4]。
據市場調查數據顯示:2007年,65%的患者會先采用自我藥療的方式處理疾病;23%的普通藥品消費者和29%的經常性購買者認為癥狀比較嚴重時才會上醫院就診。大多數消費者對“小毛病”會嘗試自我藥療,如感冒、皮膚疾病、胃腸道不適等癥狀較輕微的常見病,一般都到藥店買藥,對照自己的病癥,在藥店藥師的指導下,吃點藥就解決問題了,其比例均超過75%。由于現代衛生保健的概念在我國發生了根本改變,人們由過去單純依賴國家轉變為“是個人的權利與責任”,由被動轉為主動積極參與,自我藥療己成為人們醫療保健的一個重要組成部分。
4 小結
中國連鎖藥店從區域上經歷了從東南興起,到華東、華南、西南、華北、東北、西北的快速擴張。從發展階段看,經歷了從初創期、快速成長期、跨區域連鎖發展期、集中度提高期,以后將進入全國性連鎖藥店發展期,連鎖藥店已經成為我國藥品零售行業最重要的組成部分。目前我國連鎖藥店有四種類型存在,即:平價連鎖藥店、全國性連鎖藥店、跨區域連鎖藥店和地市連鎖藥店并存的格局[5]。藥店盈利水平提升問題一直貫穿藥店發展的始終,醫藥零售行業內部競爭壓力和外部環境的變化左右和影響著零售藥店的發展。突破零售藥店盈利水平困境和擴大零售企業的經營規模將成為零售藥店發展非常明顯的趨勢。但由于零售連鎖的規模和贏利水平還沒有真正意義上的發展完成,接下來更加激烈的行業競爭才剛剛開始。一方面,藥品零售企業競爭會更加激烈,企業必須在規模和贏利水平上有所突破,因此最終的生死決戰一觸即發;另一方面,藥店真正意義上的連鎖以及規模壯大與橫向聯系、合作、聯盟的策略日趨明顯,連鎖藥店只有把規模和網絡做大才可以爭取到更大的發言權,才有可能得到更多的價格優惠和更多的服務支持,而這也是今后連鎖藥店謀求盈利的必然戰略選擇。
參 考 文 獻
[1] 曹榮桂,張濱.2007年中國連鎖藥店發展概況.中國藥店,2007,(7):150-190.
[2] 劉杰.2004-2007年連鎖藥店數量增長情況.中國醫藥導報,2007,(11):55-90.
[3] 朱長潔.連鎖企業發展一般狀況.中國醫藥經濟技術研究網,2008,3.
連鎖藥店經歷了近10年的快速發展，已經從一個幼小的嬰兒逐漸成長成為強健的青少年，連鎖藥店的發展和壯大，也促使藥品供應鏈在悄然地發生著變化。連鎖藥店的發展促使了其對藥品供應鏈的縮短要求，進而有效降低藥品的采購成本，同時獲取更大范圍內藥品選擇的可能性，提高藥品采購的經濟效益，而順應這種藥店終端市場的變化需求，對于制藥工業來說，尤其是目前供大于求的藥品生產現狀，又為更多的生產企業提供了產品銷售的新模式。2007年3月15日“首屆藥店大包會”在北京九華山莊隆重舉行，目的適應當前醫藥OTC市場的變化，為苦于尋求廠家直接供貨的連鎖藥店和想要直接將產品銷售到終端的廠家建立一次面對面的交易展示平臺；今年8月11日由《中國藥店》主辦的“首屆中國藥店醫藥健康產品展示交易會”在北京順利召開，目標依然是為生產制藥企業和連鎖藥店建立直接采購的交易平臺，今年9月由《21世紀藥店》在東莞主辦的“中國藥店集中采購交易會，暨第四屆醫藥供應商與藥店經理見面會”又即將拉開序幕，這是否預示著以“工商對接”為核心的藥品直供模式正在逐步形成，制藥企業與零售連鎖藥店直接建立采購交易平臺的必要性，同時也迎合了目前醫藥新格局中醫藥工業和零售連鎖之間采購心態的變化。零售連鎖采購鏈的縮短和生產企業藥品直供連鎖藥店的模式是否在2007年在逐步完善和風靡起來。不過本次東莞的中國藥店采購交易會與上兩次的藥店采購交易會最大的區別是連鎖藥店作為展會主角進行會場的參展和布展，而不是由制藥工業作為參展方。這種主次角色的轉變也表現出零售連鎖在工商藥品直供模式中尋求更加主動的強烈愿望。
雖然依托這樣的藥品直供交易平臺，給連鎖藥店采購藥品提供了更多更大的選擇和篩選空間，但新形式下連鎖藥店采購采購模式不隨市場形式的變化而變化，不利用科學合理地采購技能，我們依然會錯失良機。首先，我們應該分析最積極參會的上游供應廠商的狀況，他們一般是產品沒有品牌的企業，產品同質化嚴重，企業對市場的支持力度受限；其次，我們最希望能與暢銷的產品企業直接合作，以獲取更高的利潤空間，然而暢銷的產品一般是品牌產品，他們并不熱衷于藥品的直供模式，其原因有三：1、連鎖藥店的銷售規模不足以讓品牌產品的企業放棄銷售規模相對巨大的醫藥商業公司，同時直接供應數量眾多的連鎖藥店還會增加生產企業的管理成本和費用；2、醫藥商業渠道能夠有效解決品牌產品的資金流和物流網絡，從藥品流通上游直接攔截和阻止競爭產品的市場競爭；3、目前的連鎖藥店規模不大，但老大自居的心態普遍，因為他們擁有區域市場完善甚至壟斷的市場網絡，由于在與上游生產企業直接合作過程中缺乏公平、公正、合理和誠信的合作姿態，生產企業倍感得罪不起。最后，連鎖藥店采購產品不能落入傳統的單純衡量產品利潤率高低的怪圈，藥品的產品力和銷售潛力才是最終能否使連鎖藥店獲利的重要指標，藥品采購同樣需要進行品類管理，采購成本的降低是建立在銷售基礎之上，同時品牌產品采購價格的降低不太容易，而爭取更多品牌產品的市場費用的支持是非常容易做到的。
因此，連鎖藥店在藥品直供模式采購技能上必須遵循以下幾個原則：1、必須以門店銷售目標為指導原則；2、采購與門店銷售、藥品品類銷售信息密切結合起來；3、充分利用連鎖藥店門店資源爭取更多上游供應廠商的增值服務包括市場費用的支持和經營成本的合理分攤；4、采購直供模式是實現合作雙方共贏的最佳模式，第一，可以增進供應廠商和連鎖藥店之間的交情，增進生意合作伙伴間感情培育過程。第二，可以增進彼此間相互理解、相互信任和相互幫助的機會，增加雙方合作的基礎和合作范圍。第三，連鎖藥店在經營過程中得到上游供應廠商更多的支持和幫助，增加市場信息量的反饋和行業眼界的擴寬。5、連鎖藥店采購直供模式必須建立在與生產企業工商合作共贏的基礎上。工商合作共贏是建立在彼此公平、公正、合理和誠信的基礎上，同時連鎖藥店還應不斷完善自身。第一，雙方合作談判是基礎，增加雙方合作共贏意識是條件，簽訂直購協議是需求結果；第二，采購規模不斷擴大，配送網絡不斷完善，這樣才更有資本和機會爭取生產企業的直供，生產企業才有可能成為采購直供模式合作伙伴，尤其是連鎖藥店最需要合作的生產企業；第三，確保合作企業產品門店的終端支持和資金保障；第四，連鎖藥店與其他零售企業不同的是他經營的是藥品這樣的特殊商品，但他依然擺脫不了零售行業的基本規律和原則，那就是充分滿足顧客的需求，而品種的齊全即品牌產品、常用普藥產品和細分市場專科用藥的齊全，是滿足消費者最基本選擇商品的權力，品牌產品是否有賣是最能體現產品品種是否齊全最直觀的表現。加強與品牌企業的非品牌產品的戰略合作，既能獲得較高的毛利率又能延伸到品牌產品的真正合作和支持，增加連鎖藥店的盈利能力。第四，加強與一些二線品牌產品或成長性好的產品的企業之間的戰略合作，促進采購直供模式的達成，充分發揮連鎖藥店的店員和門店其他資源有效利用和合理開發。
總之，連鎖藥店在藥品采購直供模式中品種選擇不僅要考慮產品的毛利率，更要考慮產品的銷售量，還必須注重產品的銷售合作供應廠商所能提供的增值服務，即上游共贏廠商所能提供的銷售服務和經營外的利潤。
關鍵詞: 醫療社會保障 連鎖藥店 燕喜堂 SWOT分析 差異化創新經營
中圖分類號：F840.684 文獻標識碼：A 文章編號：
一、引言
社會醫療保障事關每一個人的切身利益，是一項重大的民生工程。中央政府高度重視，財政社會保障投入逐年增加。從2008年截止到2012年已累計投入6800億。我國的醫療市場具有巨大的發展潛力，據中國藥品零售研究中心的數據顯示，2012中國藥店市場容量為1830億人民幣(包括非藥品），比上年同期增長10.6%。本文以山東省燕喜堂醫藥連鎖有限公司為例，基于燕喜堂近年的發展和成績，立足于對調查數據的合理統計、歸納，以消費者對藥店服務的評價為切入點，為燕喜堂以及其他連鎖藥店加強自身優勢，實現管理、服務的專業化、標準化提出可行建議。
二、燕喜堂連鎖藥店的經營現狀分析
山東燕喜堂醫藥連鎖有限公司于2009 年10 月1 日由原威海燕喜堂、威海天福、威海金豐、威海同真堂4 家企業合并而成。目前在威海地區總門店數180家，占全地區零售藥店總數的20%，市場占有率達40%。在2010年的中國醫藥零售統計報告中，燕喜堂定點藥店數量為165家，新增數量為43家，位于全國醫保定點新增數量十強第九。
(一)消費者評價與期望
從被采訪的消費者角度來看，燕喜堂在很多方面仍需要改進，其中藥品的價格更加實惠是大多數消費者所希望的。8折的優惠對他們來說吸引力很小，所以藥店結合自身的經營情況，為消費者制定合理優惠的價格是眾望所歸。其次，不少消費者認為藥店仍然需要加大商品種類的多樣化，最好能給消費者提供一系列關聯產品，這樣消費者就可以在一個地方把需要的東西買齊，從而可以大大節約人力和時間。同時，消費者認為燕喜堂藥店在提升店員服務態度、加強店員專業知識、多開展優惠促銷活動等方面都有很大改進空間。
三、燕喜堂及連鎖藥店行業整體SWOT分析
以上的SWOT分析同時也適用于燕喜堂，了解了燕喜堂的優勢、劣勢以及機會和成本，為我們為燕喜堂的創新經營打下堅實基礎。
四、燕喜堂連鎖藥店創新經營的策略分析
4.1差異化經營實例
在醫療市場中，有兩家企業的表現較為突出，分別是海王星辰與屈臣氏。其中海王星辰處于我國醫藥連鎖領域的領導者地位；屈臣氏并不屬于醫藥連鎖，但其通過差異定位，在連鎖行業優勢巨大。下面將燕喜堂與差異化定位較為成功的海王星辰以及屈臣氏作對比，以突顯出差異化經營的優勢。
通過對比，可發現海王星辰和屈臣氏以自我準確獨特的定位為基礎，充分發揮差異化經營的優勢，以獲得大的市場占有率和利潤率，鞏固了在醫療行業的領導者地位，由此出發為燕喜堂也提出了相應的差異化經營實施建議。
4.2差異化經營實施建議
a品牌的差異化定位。企業可通過差異化定位例如：海王星辰的“健康+美麗”；燕喜堂可以定位為“讓燕喜堂成為山東家喻戶曉的健康品牌”，為更強烈地吸引客戶可以開展一些針對目標人群的免費健康檢查；開設細分顧客專柜；提供季節病預防咨詢等等，以提升自身品牌的內在素養和顧客心中的形象。將自己獨特的定位深深根植與消費者心中，以培養較高顧客忠誠度。
b創新是差異化經營的源泉。企業在產品研發上必須有較強的創新能力，可以與藥品制造商合作開發創立自有品牌、自有產品，這樣才能在同質化嚴重的醫藥行業中脫穎而出。同時，要運用自身的各種機制，培養、激勵創新，充分發揮員工直接面對顧客的優勢，收集、匯報信息，創新解決問題的方法，做好顧客與連鎖藥店的橋梁，讓差異化被顧客感知并從中獲益。
c.實行多元化經營。藥店的利潤很大一部分來源于藥品以外的商品如保健品、化妝品、洗滌和日化用品。此外，各類醫療器械盒醫藥類書籍也可以成為新賣點。燕喜堂目前也以開展多元化經營，但其在多元化經營的戰略及方式上仍有很大的上升空間，需要多多學習新的、適合市場和迎合顧客需求的方式來提升自己的經營水平。
在這一點上，燕喜堂已做的非常出色。根據各門店所服務的商圈、顧客類型和需求的不同，在產品結構上做出針對性的調整。在威海市大潤發周邊的6家門店中，塔山社區店以老年顧客為多，心腦血管商品比較齊全；外運店處在主干道上，門店面積較大，流動客比較多，非藥品占比高，食品類、機械類、應季商品充足；大潤發東面三十多平米的小店，服務周邊的小社區，保證基本藥品配備即可；超市的店中店，薇姿化妝品、便利性用品會多一些。
相信通過以上的實施建議，燕喜堂在今后的競爭中能有表現優異，鎖定山東甚至輻射全國的醫藥市場消費者，為全國的消費者提供便民惠民的消費體驗，為我國的社會保障、民生工程做出貢獻。
參考文獻：
【1】吳向：連鎖藥店現狀和信息化建設思考，健康大視野2007 ( 8 )，第56-59頁.
【2】王波，魏端：我國連鎖藥店差異化經營探索，中國藥房2006，17 ( 8 )，第639-640頁.
【3】 葉堂林，陳偉國：我國連鎖藥店的發展趨勢探討，中國藥房2006,17 ( 12 )，第958-960頁.
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申明:本網站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 【摘 要】本文對云南某大型連鎖藥店近效期藥品營銷現狀進行分析，總結出其存在營銷手段單一、對近效期藥品的銷售管理沒有具體執行到位等問題，并針對這些問題對近效期藥品的管理和營銷提出了制訂科學合理的采購策略、增加新的促銷策略、提升店員綜合素質等方法來經濟、合理地處理近效期藥品。 【關鍵詞】近效期藥品 營銷現狀 對策 【中圖分類號】R952 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-4810（2015）32-0024-03
一 近效期藥品市場營銷研究的目的及意義
藥品是特殊商品，它能治病，但是誤用假藥劣藥和過期藥品不僅不能治病，還可能致病，甚至危及生命安全，所以在研制、生產、經營、使用等各個環節都須進行嚴格監管。過期不能使用是藥品的最大特點。近效期藥品是依企業的實際情況而定的，藥品零售企業多把它定義為有效期在半年之內的藥品①。它是藥品中的特殊品，它不是假藥劣藥，也不是過期藥，而是與正常藥品有同樣療效的還有六個月有效期的藥品。
對近效期藥品進行市場營銷研究，能幫助企業以更經濟的方式處理近效期藥品，既可以降低風險、減少損耗，又可以促使其以現有的資源突現企業利潤最大化，減輕經濟負擔，為企業長遠的發展打下堅實基礎，同時也大量節省了社會人力、物力及財力。
二 云南某大型連鎖藥店近效期藥品的營銷現狀
近效期藥品的營銷是門店經營中的正常現象。由于近效期藥品的特殊性，有的門店店長對近效期藥品的銷售十分頭疼，不知該如何妥善處理。其實藥店管理者同樣可以通過努力把近效期藥品“變廢為寶”。以下是目前云南某大型連鎖藥店對近效期藥品所采取的營銷策略：
1.從源頭上進行采購控制
一般說來，近效期藥品的產生有以下原因：一是采購計劃不合理，有些同類藥品進貨量太大，而銷售量并沒有那么大。二是沒有及時做好促銷工作②。要想最大限度地減少近效期藥品的產生，降低連鎖藥業的損耗，從根本上進行采購控制是首選之策。現如今該企業門店根據各門店的銷售情況和銷售周期定量采購，門店實行一周一次、一周兩次、一周三次三種不同的補貨周期，實行多次少量的采購策略。
2.實行掛牌促銷
在近效期藥品的促銷中，絕大多數藥店實行了掛牌銷售。在其標簽上掛牌提示，同時對這些近效期藥品進行打折促銷，采取降價捆綁銷售。比如在掛牌上標明“一次性購買兩盒該藥品，只需多少元，為您節省了多少元”等字樣。
3.低價銷售給內部員工
如果是一些家庭常用藥品，則通過低價銷售給有用藥需求的員工，讓企業降低了損耗。比如一些感冒用藥、胃腸道用藥、慢性疾病用藥等。因為店員對藥品有比一般人相對全面的認識，所以有用藥需求的員工可以確保近效期藥品不會過期就服用完。這樣做既能消除用藥隱患，又解決一部分門店的近效期藥品。
4.利用會員資源進行銷售
藥店的會員數量是一個非常龐大的數字，會員可以成為一些近效期藥品的銷售對象。該企業門店的會員大多是某些藥品的老主顧，比如一些老年、慢性病患者，需要經常服用某種藥物，藥店就利用這些會員資源，通過電話告知的方式，將相關藥品的促銷信息傳達給會員，以“內部優惠價”銷售給會員。
三 云南某大型連鎖藥店在近效期藥品營銷中存在的問題
由于近效期藥品的特殊性，在售賣過程中要小心謹慎。雖然該企業對近效期藥品的營銷下達了一系列的指令，但卻無法避免近效期藥品的產生。該企業對近效期藥品的營銷還缺乏一套成熟的管理體系，其存在的問題主要表現在以下五個方面：
1.對近效期藥品的銷售管理不到位
調查問卷表明，該企業每個月都會下發讓營業員查找并上報近效期藥品的指令，并且所有員工都會嚴格按照指令執行，但是查找和上報之后并沒有將近效期藥品的銷售具體落實到位。該企業不會派人到店督促銷售;不對員工進行近效期藥品相關知識的考核;對近效期藥品的銷售沒有任何的獎懲制度;有近95%的員工覺得企業不關心近效期藥品的銷售量。
2.對近效期藥品的營銷手段單一
在該企業中，員工反饋沒有專門的近效期藥品專柜或是專賣店，也沒有實行近效期藥品的拆零售賣。除了采購部門的控制、低價賣給員工、利用會員資源之外，有90%的員工最熟悉的就是減價、買贈等促銷手段。
3.藥店營業員素質普遍不高
調查問卷顯示，在被調查的營業員中只有5%是醫藥學相關專業畢業的，有89%的營業員是高中以下學歷。同時，員工的流動性很大，不利于專業素質培訓的開展。
4.缺少對員工近效期藥品的相關培訓
就培訓這一問題，調查表明該連鎖藥企中有85%的員工沒有接受過關于近效期藥品的知識以及營銷方法的培訓。另外有15%的新員工表示不清楚此類培訓。
5.各門店的信息沒有共享
調查問卷表明，該企業各門店間不會分享各自的銷售技巧，公司的決策者和管理者也不重視這一工作，使各門店間的信息閉塞，導致一些好的銷售技巧沒有得到普遍使用。
四 大型連鎖藥店對近效期藥品的營銷策略
1.制訂科學合理的采購策略
藥品采購過量是產生近效期、滯銷藥品的根源。科學合理、少量多次地采購能減少近效期藥品的數量，少量多次的采購策略能縮短藥品的銷售周期，從而減少近效期藥品的產生。藥品采購部門要根據實際銷量合理采購，進貨數量一般以銷量的1.5倍左右為好。要做到合理采購主要有以下三點：（1）采購員要及時掌握藥品的特性和市場銷量情況，控制整個公司所有藥品的采購數量，并結合門店的位置，對其庫存進行調整。（2）藥店質量管理人或駐店藥師要及時掌握每一種藥品的銷量，通知門店營業員調整補進貨計劃，遵循先進先出、少進勤進的原則。（3）店長根據近效期藥品促銷表了解自己門店近效期藥品的庫存量，及時通知采購部門少采購同類品種，避免形成不必要的庫存。
2.從產品本身出發制訂不同的產品策略
第一，通過門店所處位置、消費群體的特征和產品本身的屬性，控制不同藥品的數量。如老年人多的社區少進減肥類產品，可以多進心腦血管方面的藥品，避免減肥類產品成為滯銷品，久之則成為近效期藥品。
第二，通過品類管理減少同類品種，減少近效期藥品的生成。比如感冒藥，不需要選擇很多的廠家，可以選擇一些不同廠家的同類品種，這樣不會讓顧客眼花繚亂。
第三，在近效期藥品的產品標簽上做一些顏色標示，如有6個月就過期的藥品，在標簽上用綠色標出;有4～5個月就過期的藥品，在標簽上用黃色標出;有2～3個月就過期的藥品用紅色標出等。
3.合理運用大品牌形象制訂搭售策略
第一，運用大品牌的形象，帶動高毛利滯銷品的銷量。如A、B兩個不同廠家的藥，A指大品牌藥，B指高毛利滯銷藥。在老年人比較多的社區中，A品牌心腦血管用藥會熱賣，但是由于A品牌藥利潤低，店員在銷售此類藥品的同時，可以向顧客推薦B類高毛利的保健藥品作為補充。這樣搭配銷售，既銷售了高毛利滯銷藥品，又能讓店員完成銷售任務。
第二，對同一廠家、同一品牌的兩種藥品進行關聯銷售。如A、B兩種藥品都是同一大廠家所生產，A是消費者熟知且品牌形象良好的藥品，B是消費者不熟知的藥品，但二者搭配使用會有更好的療效，店員在銷售A藥品的同時，可以向消費者推薦B藥品，這樣可以盡量避免讓B藥品成為近效期藥品。
4.加強對各門店銷售渠道的管理
第一，由于各門店的地域、消費群體、銷售人員等的差異，會導致某種近效期藥品在該店屬于滯銷商品，而在其他某個門店是暢銷品。因此企業可根據各門店上報的近效期藥品的品種與數量，對各門店的銷售量進行分析，然后讓其他銷售量好的兄弟門店調撥代賣。或者加強各個門店之間銷售技巧的共享，將各個門店好的銷售技巧運用于整個企業。
第二，嚴格要求店員在售藥的過程中，遵循先進先出的原則，保證藥品在柜臺內不斷地“推陳出新”，避免因為店員的失誤而導致近效期藥品的生成和損耗。如果在暢銷藥品中發現近效期藥品，可對負責這一區域的營業員進行一定的處罰。
第三，以“冷”品種換“熱”品種。在經營過程中，比較“熱”的品種一般可以在遠離近效期時就會銷售一空，因此近效期藥品往往是相對滯銷的“冷”品種。對于這些滯銷的“冷”品種，根據現有的庫存和月銷售率等指標，可提前與廠家進行協商，爭取將 “冷”品種調換為該廠的一些“熱”品種。
5.增加促銷的方式
由總店進行實時銷售數據的跟蹤，統計近效期藥品的品種和近效期藥品的數量，并下達指令到各個門店，讓各門店開始做降價捆綁銷售、買贈活動、換季促銷等。除此之外，還可以：
第一，建立一個或多個近效期藥品專柜或是近效期藥品專賣店，對近效期藥品實行集中銷售，但注意不要強制規定銷售量，因為顧客不是“垃圾箱”。這一方式可以讓顧客不需要提醒就知道這些藥品是近效期藥品，也有效避免了營業員向顧客說明此藥是近效期藥品的尷尬和顧客覺得自己受到欺騙的心理。
第二，對近效期藥品實行拆零銷售。實行拆零銷售能解決一部分近效期藥片，因為顧客只要將所買藥片在有效期內服完，既不浪費藥品和金錢，又能把病治好，是一種雙贏的方法。比如在銷售拉肚子的藥品時，主動告知顧客此藥是近效期藥品，他不需要買一整盒的新批號藥，只需花幾塊甚至幾角錢買幾粒這種近效期藥品，同樣可以把病給治好，顧客聽完后肯定會很愉快地接受這一提議。
6.加強藥店各方面的管理
第一，在簽收總部的貨物時，要求驗貨員特別注意藥品的批號、生產日期、有效期，如果發現近效期藥品馬上退回。可以及時讓公司與廠家進行退換貨，避免因延誤時機給公司造成不必要的損失。
第二，各柜組建立近效期藥品銷售登記簿，要求店員留存近效期藥品的銷售小票，以小票作為依據統一登記銷售登記簿，并以此銷售簿作為獎懲的重要依據，調動起員工銷售近效期藥品的積極性。
第三，提高藥店營業員的服務水平，對其進行一個月一次或兩次的近效期藥品知識培訓，讓營業員記住自己區域內每個月所產生的近效期藥品的品名、數量、擺放位置，讓營業員盡量先銷售近效期藥品。
從上世紀90年代中國醫藥行業開始實施OTC藥品分類標志，自2000年開始中國實施藥品分類管理制度以來，中國零售藥店經過近二十年的發展，伴隨著中國改革開發的高速發展，在中國眾多的人口和快速增長的國民經濟背景下，醫藥零售行業產業的發展帶迎來了前所未有的機遇，并初步取得了可喜的成果和長足的進步。中國醫藥零售行業迅速發展并逐步完善了藥品監督管理法制化、規范化的步伐。逐步形成了以中心城市以醫藥零售連鎖為主，縣下市場以單體藥店和基層醫療機構為主體的醫藥藥品零售體系。形成了年銷售過十億元以上的跨區域性全國藥品零售連鎖藥店，各中心城市藥品零售市場也逐步被區域中幾大主流零售連鎖藥店為主導地位的分割格局逐步形成。從海王星辰醫藥連鎖在美國紐交所上市到最近的云南鴻翔藥業，一心堂醫藥連鎖在國內A股的上市，醫藥零售連鎖企業的上市步伐也開始邁步。醫藥零售行業的集中度、規模化進程逐漸加快。全國醫藥零售百強、二百強企業的零售市場份額也在逐漸加大……所有這些都預示著中國醫藥零售行業的發展已經開始由成長期快速步入了發展成熟期。同時，中國醫藥行業也由最初的計劃經濟向市場經濟發展順利完成，伴隨著近年來醫改步伐的推進又步入了政策經濟階段，中國醫藥零售行業也同樣經受著不同發展時期的影響而發展。
近年來由于醫改政策的諸多影響，醫藥零售行業的發展方向也受到了較大的影響，從而直接影響著醫藥零售行業的經營管理、品類管理、盈利模式等諸多核心問題。例如，國家基藥制度和基層醫療機構的大力發展，直接促進了醫藥零售行業的多元化經營和發展的步法，并逐步完善和樹立了以大健康服務理念為導向的經營戰略目標。其結果是零售藥店的非藥品類大健康產品的銷售占比和利潤貢獻率在逐年提升，零售藥店已經形成和掌握、完善了一套大健康產品經營的模式。
近十年醫藥零售行業是經營模式逐漸成熟和完善的十年。尤其在門店品類管理、商品分析和人員績效考核方面取得了長足的進步，并逐步形成了一些列連鎖經營管理和門店管理的模式和方法。藥店經營從單純的價格戰到粗暴的高毛利產品主推，從單純毛利率銷售到商品利潤貢獻率以及客流量、客單價的綜合評定，逐步顯示出藥店在品類經營過程中的不斷成熟和完善。目前高毛利產品和品牌藥品資源合理利用的經營模式已經非常成熟，毛利率的剛性需求成為藥店經非常重要的環節，如何提升門店客流量、客單價和門店整體利潤指標成為藥店經營的重要手段。藥店門店設計的演變完整的演繹著藥店的發展和變化。連鎖公司、藥店門店店長、店員、消費者四個藥品銷售環節的模式和政策設計也逐漸成為了定式。圍繞客單價、客流量的消費者工作成為藥店門店經營技巧的主要內容。商品分析、商圈分析成為藥店競爭力的重要體現，建立和健全藥店的各項管理控制制度，提升藥店店員的基本素質和專業知識水平成為藥店團隊建設的重要手段。
