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【關鍵詞】核心競爭力；采購外包
1 企業采購外包的必要性
在當今經濟一體化的背景下，企業分工越來越細，一方面，大而全的國際公司因其運營成本龐大，內部流程臃腫繁沓，無法靈活而快速的應對市場的變化而漸行漸緩，另一方面，企業向專業化國際公司轉型的趨勢已經越來越明顯。對于一個專業化的國際型企業來說，發現并保持企業的核心競爭力才是使企業在瞬息萬變的市場競爭中立于不敗之地的法寶。對于一些零售業和制造業企業來說，產品的價格無疑是其賴以生存的核心競爭力，降低成本是所有企業的必修課，因為企業的采購成本往往占其銷售額的50%以上，控制成本的實質是控制采購成本。
如果一個國際型企業在發展中發現自己的核心競爭力不是采購，就可以將采購部分進行外包處理。采購外包是指企業在關注自身核心競爭力的同時，將全部或部分的采購業務活動外包給供應商的業務。沃爾瑪作為全球最大的零售商的采購外包成功案例足可以說明在控制成本方面，采購外包是很好的一步棋。
2 沃爾瑪采購外包案例
2.1發包企業“沃爾瑪”和接包企業“香港利豐”背景分析
2010年1月28日，作為全球最大零售商沃爾瑪宣布該公司將啟動一項新的全球采購戰略，沃爾瑪將與國際專業采購公司香港利豐訂立采購協議，成立合資公司，并計劃首個財年將20億美元大單拋給利豐集團，由利豐為沃爾瑪全球采購商品，幫助沃爾瑪節約采購成本，為顧客提供品類更豐富、價格更低的商品。
美國人山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州創建了沃爾瑪百貨有限公司。經過四十多年的勵精圖治，如今的沃爾瑪公司已經變成了美國最大的私人雇主同時還是世界上最大的連鎖零售企業。1991年，沃爾瑪年銷售額一舉突破400億美元，躍居成為全球大型零售企業之一。1995年沃爾瑪銷售額保持持續增長，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。
沃爾瑪成功的原因有很多，但提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，并實現了價格最便宜的承諾無疑是最重要的原因之一。不僅如此，沃爾瑪還向顧客提供世界一流服務的新享受。只要你走進世界上任何一家沃爾瑪，都可以親身體驗到賓至如歸的購物樂趣。再次，沃爾瑪推行的“一站式”購物新概念深入人心。顧客可以在最短的時間內以最快的速度就可以選購到所有需要的商品，這種快捷便利的購物模式契合了現代快節奏生活方式并成功地吸引了現代消費者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，積極縮減廣告開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻毫不吝嗇、廣施善緣。在公益活動上長期大量投入以及活動本身所具的獨到創意，使得沃爾瑪的品牌知名度大幅提高。
在沃爾瑪的經營管理過程中，成本控制無疑是確保其他管理策略成功實施的最重要的一環。如何能最大范圍內有效的降低采購成本無疑成為了沃爾瑪管理層的重要議題，而在尋求各種成本控制的方法過程中，采購外包無疑能讓人眼前一亮。
經過選擇與比較，此次沃爾瑪選擇了香港利豐集團作為采購接包公司。該集團于1937年成立，是香港馮國經家族的利豐集團旗下上市旗艦公司，該公司也是全球主要的供應鏈管理公司之一，業務范圍涉及40個國家及地區；美國市場占利豐總營業額約60%，其次為歐洲占30%，余下的則分布在日本、澳洲等地。利豐主要是透過私營的利和經銷集團開展多元化的經銷業務，并收購英之杰集團的亞太區品牌推廣業務，為跨國客戶提供一站式經銷服務。利豐的三大核心業務包括：生產制造，市場推廣及物流配送使得利豐在亞洲區為業務伙伴提供全面性綜合分銷服務，經過100年及三代管理層的專注經營，利豐集團已經成為一個國際性大型跨國商貿巨頭；經營出口貿易、零售和經銷批發三大核心業務。
2.2沃爾瑪采購外包的動因分析
眾所周知，沃爾瑪在中國的業務主要分為兩個部分，一是零售體系，即大賣場；另一個是采購體系，也就是沃爾瑪全球采購辦公室。沃爾瑪此前全球采購的主力供應商是美國進口商，在商品流通過程中由于中間進口商本身賺取的利潤直接導致沃爾瑪的采購成本增加，為了進一步降低成本，沃爾瑪設立了全球采辦中心，力求讓海外沃爾瑪商店的買手能夠逐漸越過美國進口商，直接向中國本土供應商下訂單采購。但由于種種原因，沃爾瑪總部買手仍然通過美國進口商直接下單給工廠，進口商與工廠也都沒有變，相反還多了一個全球采辦在中間接洽，徒增運營費用。
全球采辦運營費用的增加意味著采購成本的提高，對于沃爾瑪商品在市場競爭力無疑是非常不利的一個因素。只有通過整合采購供應鏈效益，控制成本，加大直采力度才是降低成本行之有效的途徑。沃爾瑪采購外包業務勢在必行。
2.3沃爾瑪采購外包的執行
沃爾瑪從2007年便開始對全球采購體系進行變陣了。同年10月，沃爾瑪全球采辦裁員250人；2008年7月，沃爾瑪全球采購質檢工作外包，導致國內4個辦事處的180名員工被裁。隨后，沃爾瑪還關閉了新加坡、菲律賓、斯里蘭卡、土耳其的采購部門。
2009年10月份，沃爾瑪公司宣布以新成立的4個全球采購中心（GMCs）為核心的統一的全球采購架構。沃爾瑪全球采購總戰略的核心將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購。現在，沃爾瑪公司自有品牌年采購額超過1000億美元，在這些商品中，直接從制造商采購的比例不到五分之一。如果轉向直接采購，5年內在整條供應鏈上可節省5%～15%的成本。
沃爾瑪正是看到利豐集團作為香港歷史最悠久的出口貿易商號之一，可以做到利用供應鏈管理有效地節約成本，通過共享設備、減低庫存等手段，減少占用客戶的資產，極大的減少間接采購的成本，實現利潤最大化的發展前景，沃爾瑪最終決定將采購業務委托給第三方的利豐來經營。
沃爾瑪與利豐公司此次達成戰略同盟，簽署了一系列非排他性協議，不包括對額度或運輸的規定。作為采購商，利豐公司還將組建成立專門管理沃爾瑪業務的新公司，為沃爾瑪搭建一個專門的采購平臺。 根據協議，利豐采購的并不僅僅只是中國的商品，也不是單一的某一類商品，而是為全世界的沃爾瑪商店采購所需要的商品。利豐這次為沃爾瑪采購的產品名單，幾乎是遍及沃爾瑪店內所有產品。作為合作戰略的一部分，沃爾瑪還將把部分現有采購業務與利豐新成立的一個子公司合并。事實上沃爾瑪是與利豐簽署了轉包合約，利豐承包創建的子公司最終會成為沃爾瑪自有全球采購業務的一部分。
2.4沃爾瑪采購外包的效益
沃爾瑪和利豐的戰略合作為雙方都帶來了巨大的收益，受沃爾瑪采購協議刺激，自該公告第二天，利豐 （00494-HK）便逆市漲8.51%。2 0 1 0年首個營運財年，利豐就預期采購超過20億美元的商品。新的子公司WSG將提高它在沃爾瑪業務中所占份額，而且在運營的第一年，就能形成為美國零售巨頭沃爾瑪采購價值高達20億美元的產品的能力。而沃爾瑪與利豐合作，可以彌補沃爾瑪全球采購戰略中的薄弱環節，通過利豐的專業水平和強勁資源，幫助沃爾瑪在商品采購價格上更具競爭力，同時還會提升沃爾瑪自有產品設計，發展沃爾瑪綜合采購能力，沃爾瑪表示這一嘗試最終或能為其每年節省數十億美元。業界一致認為，這種合作模式是沃爾瑪采購戰略的一次回歸，未來沃爾瑪將可能與更多國際采購公司成立合資公司整合采購業務。
3 沃爾瑪采購外包分析
沃爾瑪的核心競爭力是價格優勢，而利豐集團的核心競爭力是為專業化高效的供應鏈管理。
沃爾瑪是全球最大的跨國零售商，選擇利豐集團作為其采購商，是強強聯合和服務外包的成功典范，也充分顯示了沃爾瑪現代化的經營理念，將采購業務委托給第三方來經營，充分利用世界最優秀的采購商資源，充分節約成本，充分發揮沃爾瑪的核心競爭力，。而利豐最大的優勢便在于它遍布全球的、高效分工與合作的供應鏈管理。始終堅持以顧客為中心，以市場需求為原動力；專注于核心業務，建立核心競爭力；與各企業緊密合作，共擔風險，共享利益；講求供應鏈的信息化運作；講究系統整體效率的提升；實現按需生產，以減少存貨積壓的風險；盡量降低在采購、庫存、運輸和環節之間的成本。
4 沃爾瑪采購外包帶給我們的啟示
沃爾瑪和利豐戰略合作成功案例帶給很多的啟示。第一、只有專注才能獲取更大的成功，專業化能有效的降低成本，產生規模經濟效益。通過采購外包，沃爾瑪將不擅長的業務外包給擁有強大采購供應鏈管理的利豐集團進行操作，從而能將更多的注意力投入到零售和為客戶提供更好的產品和銷售服務的業務中，結果是顯而易見的。第二、在采購外包業務中，選擇合適接包公司的重要性。當一個國際型公司發展到某一階段時，無法繼續承攬其業務上下游上所有的業務，就應該選擇保留核心競爭力的業務，將非核心競爭力業務外包，但在選擇合適接包公司時應選擇那些將你舍棄的業務視為核心競爭力的公司，如沃爾瑪選擇的正是擁有強大的全球采購能力的利豐貿易公司，這樣才能得到強強聯合和雙贏的效果。第三、采購外包同時也是一把雙刃劍，在降低成本的同時也給企業帶來控制失衡，核心競爭力丟失等問題，所以如何制定采購外包戰略是十分關鍵的一步。
【參考文獻】
[ 關鍵詞 ] 戰略采購流程設計實施策略
近年來,企業的運營環境和競爭形勢發生了巨大的變化。由于科學技術不斷進步和經濟的不斷發展、全球化信息系統和全球化市場形成,以及技術變革的加速,圍繞新產品的市場競爭也日益激烈。技術進步和需求多樣化使產品的壽命周期不斷縮短,企業面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業能對不斷變化的市場做出迅速反映,源源不斷地開發出滿足用戶需求的、定制的“個性化產品”去占領市場以贏得競爭。
在這種情況之下,企業欲獲得競爭優勢,在市場競爭中處于不敗的地位,取得長久的經濟效益,必須從企業和環境特點出發,從戰略的高度提升自身的競爭力,培育自身的核心競爭力。采購是企業為經營運作而進行的獲得材料、設備和服務的活動,是企業獲得外部資源的重要手段,對企業的市場競爭能力和地位,對于企業的生存和發展有著不可忽視的作用。而戰略采購管理從宏觀范圍內確定采購資源、建立最優的供應商體系,以及戰略伙伴關系,并通過嚴謹而系統的工作程序,在維持與改善質量、服務和技術水平的同時減少外購物料、物品與服務的整體成本。通過有效的實施戰略采購,使企業可以較短的時間、較低的成本獲得質量適宜的經營所需的原材料、零部件和服務,使企業的產品在質量、價格、交貨期和售后服務方面占有明顯的優勢,從而增強和提高企業的競爭力。
一、戰略采購的概念
從科爾尼咨詢公司提出戰略采購這一名詞以來,至今已近三十年的時間,仍然沒有一個公認的概念。仁者見仁、智者見智,不同學者從不同角度對戰略采購進行了定義。比較流行也比較嚴格的戰略采購概念是由Carr和Smeltzer(1997)提出的:戰略采購是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程,目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高公司能力展開,以實現公司遠景計劃。安達信則將戰略采購定義為通過跨部門商品行動小組的運作,對不同供應商采取差異化的策略、方法、業務流程及決策規則,以期降低公司采購的物料、商品及服務的總成本,并經由系統化的流程建立達到持續改善的目的。David Burt認為戰略采購是與供應商的持續流程改善過程,戰略采購就是在理解采購的內部與外部市場的基礎上,向自己的組織和供應商組織學習,成為供應上和自己組織之間的媒介,捕捉信息并用于改進關系。基于采購角色從傳統的價格比較上升到企業組織管理的戰略高度,桂冰(2005)對戰略采購給出如下定義:戰略采購是供應采購部門為了實現企業的整體戰略目標,在充分分析企業的外部宏觀環境和供應商所處行業環境,以及企業內部微觀環境的基礎上,確定采購管理目標、制定采購戰略規劃并組織實施的一個動態管理過程。從功能的角度出發,邵敬中和張帆(2003)認為戰略采購是一種系統性的、以數據分析為基礎的采購方法。它以最低總成本建立業務供給渠道的過程,不是以最低采購價格獲得當前所需原料的簡單交易。從以上研究可以看出,學術界或實業界對戰略采購的概念研究成果比較多,百家爭鳴,可是對戰略采購理論框架的研究卻不盡人意,當然,有多種原因,其中最重要的原因也許是研究和應用對象:企業。世界上存在著各種各樣的企業,生產技術、產品、營銷渠道、物料采購方法等等五花八門、不盡相同,總結出一套普遍使用的戰略采購理論和方法框架,的確是一件非常難以達到的事情。本文將戰略采購界定為:通過跨部門商品行動小組的運作,對不同供應商采取差異化的策略、方法、業務流程及決策規則,以期降低公司采購的物料、商品及服務的總成本。并經由系統化的流程建立,達到持續改善的目的。
二、戰略采購的原則
戰略采購的好處就在于充分平衡企業內外部優勢,以降低整體成本為宗旨,涵蓋整個采購流程,實現從需求描述直至付款的全程管理。戰略采購包括以下幾個重要原則(宋華,2003):
1.考慮總體成本
成本最優往往被許多企業的管理者誤解為價格最低,只要購買價格低就好,很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本。采購決策依據就是單次購置價格,例如購買一臺復印機,采購的決策者如果忽略了采購過程發生的電話費交通費、日后維護保養費用、硒鼓紙張等消耗品情況、產品更新淘汰因素等而只考慮價格,采購的總體成本實際上是沒有得到控制的。采購決策影響著后續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代,因此必須有總體成本考慮的遠見,必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本進行評估。
2.在事實和數據信息基礎上進行協商
戰略采購過程不是對手間的談判,而應該是一個商業協商的過程,協商的目的不是一味比價壓價,而是基于對市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。在這個過程中需要通過總體成本分析、第三方服務供應商評估、市場調研等為協商提供有力的事實和數據信息,幫助企業認識自身的議價優勢,從而掌握整個協商的進程和主動權。
3.戰略采購的最優方法是建立雙贏的戰略合作伙伴關系
戰略采購過程不應當是零和博弈,一方獲利一方失利,戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程,而不是利用采購杠桿,壓制供應商進行價格妥協。應當基于對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。
4.建立戰略采購的核心能力
雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的技能,而是范圍更廣泛的一套組織能力。企業可以通過如下途徑構建基本的核心能力:重視總成本建模,它為整個采購流程提供了基礎;創建采購戰略推動了從戰術的采購觀點向戰略觀點的重要轉換;建立并維持供應商關系注重的是雙贏采購模式的合作部分。
5.制衡――雙方合作的基礎
企業和供應商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程,雙方都有其議價優勢,如果對供應商所處行業、業務戰略、運作模式、競爭優勢、穩定長期經營狀況等有充分的了解和認識,就可以幫助企業本身發現機會,在互贏的合作中找到平衡。現在,已有越來越多的企業在關注自身所在行業發展的同時開始關注第三方服務供應商相關行業的發展,考慮如何利用供應商的技能來降低成本、增強自己的市場競爭力和滿足客戶需求。
三、戰略采購模式
1.集中采購
基于供應鏈的集中式采購是指企業將采購職能和供應商資源跨部門集中管理,通過加強供應商合作,提高采購對企業戰略的支持力度,實現供應鏈總成本最低化和效率最大化。該模式通過企業內、外部采購整合,將戰略采購理念進一步深化,同時也是戰略采購的一個有效實施策略。集中式戰略采購的演進。
2.擴大供應商基礎
通過擴大供應商選擇范圍,引入更多的競爭,降低采購成本。跨國企業紛紛涉足中國,將中國作為原料采購中心和制造中心,就是一個例證。但對于某些核心原料,企業往往會與少數戰略合作伙伴建立長久關系,在保護核心技術的專有性的同時,也便于共同進行新產品和服務的開發和改良。
3.優化采購流程和方式
在將“采購量”和“供應商”數量這兩個硬的客觀影響采購成本因素進行優化之后,進一步成本降低空間轉向軟的管理優化方面。事實上供應商提供的任何服務都是有價格的,以直接或間接形式包含在價格中,所以企業可以將其細分,選擇所需的原料及配套服務,以降低整體采購成本。
4.原料、產品和服務的標準化
在產品和服務設計階段就充分考慮未來采購、制造、儲運等環節的運作成本,提高原料、工藝和服務的標準化程度,減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購,是整體供應鏈優化的充分體現,但技術可行性往往是一大障礙。
四、戰略采購的流程設計
切實遵守戰略采購的“七步曲”是實現采購成本節約效益的基礎(如圖所示),這“七步曲”分別如下:
1.建立采購類別,定義目前物料的使用情況,分析供應市場與自身的優劣勢,科學劃分采購類別;
2.設計采購策略,評估供應市場的發展動態,分析供應商的成本結構,分析備選的采購戰;
3.建立供應商名單,收集詳細的供應商信息,獲取潛在的供應商名單,定義評估標準,根據評估標準對潛在的供應商名單進行篩;
4.選擇實施方式,選擇符合各采購類別的采購實施方法,并進行評估;
5.與供應商談判,選擇供應商。設計并發出詢價,設計談判戰略,實施談判,分析供應商的反應;
6.與供應商實施運營整合,設計新的流程和程序,分析和預計整合的上要問題,設計過渡實施方案,監督結果;
7.不斷與市場基準進行比較,跟蹤分析供應市場主要成本驅動因素的發展動態,指派職責、時間和范圍,設計監督和評估的系統。
五、戰略采購的實施策略
1.調整采購系統的組織結構
對于戰略采購部,在部長下設置戰略采購組、操作采購組、數據組、質量工程師和重點項目組。戰略采購組設立的時候,遵循以下一個主要的原則:供應商的交叉最少;利用“集團采購”的協同優勢;適應未來產品事業部制的要求;對日常業務的運作影響較小;非生產性事務單獨處理;各個采購組設組長1名;每個采購組內按品種設立采購經理。
2. 建立全新的采購信息系統
信息管理是當前企業管理的重要組成部分。建立適合企業運作模式的信息系統,主要是為了處理來自于采購與供應職能部門以外的信息流入,以便產生為采購部門以外的其他職能部門和機構所需的信息流出,進而提高采購工作的效率和效果。同時,建立企業的信息系統,為方便企業與供應商之間溝通和聯絡。
3.采購績效考核體系設計
確定采購績效的考核標準,應遵循以下三個基本原則:在對采購績效進行考核時,必須首先制定相應的考核制度和體系,并定期持續地進行;采購工作地績效考核必須服從于企業整體目標;不但衡量采購的績效,同時要適當考慮外來因素的影響。績效考核體系分兩級進行,一級是公司對部門整體績效考核,二級是部門對個人的全員績效考核體系。做到人人有指標,事事有考核,以績效驅動公司管理的提升,著力培養公司核心競爭力。
4.完善采購內部控制制度
在采購的過程中,通過流程管理建立一個規范的內控體系,對采購進行跟蹤、評估、分析和科學決策,對于提高戰略采購能力是非常重要的,完善的匯報制度是內部控制的重要手段。
參考文獻:
[1] Carr A S, Smeltzer L R. Are empirically based operational definition of strategic purchasing[J]. European Journal of Purchasing & Supply Management, 1997, 3(4): 199-207
[摘要]目前越來越多的企業重視企業戰略，很多企業不惜重金請咨詢公司為企業制定宏偉的企業戰略，然后很多企業的戰略并沒有達到預期的效果，究其原因，大多為戰略實施不力造成。本文的研究重點就是基于這樣的背景，通過對采購戰略的分析，具體研究了在現實背景下，采購戰略的實施基礎、實施內容和具體步驟。對國內企業在采購戰略的具體實施過程中提供參考依據。
關鍵詞：采購管理采購戰略供應商管理
雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業的CEO如果不能意識到采購戰略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。那么企業該如何重視采購戰略，在采購戰略方面應該采取哪些措施來發展采購戰略的作用，提升企業自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰略在企業戰略中的地位入手研究。
一、采購戰略的地位
為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。
在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。
二、重視采購戰略的意義
在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。
采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。
三、采購戰略的制定
1.采購戰略制定的基礎
在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。
2.采購戰略的內容和實施步驟
根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。
(1)資源戰略制定
在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。
采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。(2)供應商戰略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。
對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰略制定
再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的
崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。
績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。
四、結論
國內重視戰略的企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文研究采購戰略具體實施計劃，在操作層次上實現企業戰略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業采購戰略，提升企業的競爭力。
參考文獻:
一、采購戰略的地位
為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。
在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。
二、重視采購戰略的意義
在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。
采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。
三、采購戰略的制定
1.采購戰略制定的基礎
在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。
2.采購戰略的內容和實施步驟
根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。
(1)資源戰略制定
在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。
采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。
(2)供應商戰略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。
對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰略制定
再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。
績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的發表。
[關鍵詞] 戰略采購 業務流程 作業成本
本文主要對戰略采購流程設計進行了重點的分析與研究，借助作業成本工具，從采購環境分析、供應商設計、采購整合和流程績效四個方面對戰略采購流程的設計進行了構造，以期對戰略采購的發展給前瞻性的探索。
一、基于作業成本管理的戰略采購流程設計
1.作業成本法在戰略采購流程中的運用。國內外相關方面文獻對戰略采購的流程進行了有益的探究，如文獻介紹了戰略采購的基本流程和框架。作業成本管理通過對資源消耗的精確估計，一方面能為采購提供基本的財務信息，另一方面提供了非財務的和戰略性的重要信息。在戰略采購流程中，作業成本法的運用主要包括:(1)流程設計與再造：通過對資源動因的分析，可有效辨別各作業消耗資源的合理性，判斷作業的運行效率和質量，及時消除不增值作業，確保整個采購流程的高效運轉。(2)業務流程績效評估及供應商選擇：能夠從作業的有效性和增值性上對供應商和采購績效做出評價，為持續改進整體作業流程及供應商選擇提供定量和定性結合的分析工具。
2.基于作業成本管理的戰略采購流程設計。戰略采購流程包括采供環境分析、供應商群體設計、采購整合和流程績效評估四個環節，本質上是一個以降低交易成本和獲取交易效益的過程，具體如圖所示。(1)采購供應環境分析。采購的目標是購買企業缺乏的能力。因此，在這個環節所要進行的重要工作包括：分析物料成本結構、深入研究供應市場環境、確定資源需求、分析基于不同采購類別的整體采購策略重點，確保采購策略為企業整體目標做出貢獻。在采供環境分析中，由于進行供需信息和戰略信息的信息交流而發生信息轉移成本，包括信息獲取成本（發現供應商、尋價）、協調成本（簽約、履約和執行契約）、評價供應商成本。企業決定外購的關鍵在于判斷哪個供應商具有互補性核心能力，一個直觀的標準就是比較企業內部自制或從供應商那里購買某一項能力的總體擁有成本哪個更低，總體擁有成本可能包括一系列交易成本，如定單處理、評估供應商、接收貨物、檢查貨物、退貨等，由于計算某一項能力的自制總體擁有成本在操作上有相當的難度，比較好的做法是依據Ellram提出的總體擁有成本評價基本模型，該模型涵蓋了近三十個評價項目，而作業成本法使得針對某項交易計算由物資設計到作為最終產品被顧客使用的全過程成本成為可能。(2)設計供應商群體。戰略采購的目標是發展供應商，以持續地規制交易成本、創造交易效益。發展供應商的第一步是供應商布點。供應商布點是在市場基礎上進行的，其目的是減少直接與企業聯接的供應商數量。盡管這樣企業對外信息流的數量減少了，每條信息流的流量可能會得以增加，引進能力的交易效益會因此提高，而企業所支付的信息轉移成本反而會降低。發展供應商的第二步則是對供應商群體結構進行優化，由直接供應商管理低層次供應商，這樣企業對供應商的管理將更加高效。(3)采購整合。這個環節所做的主要工作包括：采購決策與公司其他戰略決策相協調、采購業務流程整合，包括:①采購流程整合：買方和供應商就產品設計交換意見，相互公開成本信息，并建立基于作業成本思想的戰略采購流程核算模型，通過作業分析整合供應鏈上下游，即與供應商和客戶的采購流程，降低整體運作成本。②采購部門與公司戰略決策過程相整合。通過融合企業與供應商之間邊界，企業的動態能力因知識實現高度共享而得到共同的提升。(4)流程績效評估與反饋。通過隨時監控流程中各作業的成本耗費，評估關鍵績效指標，達到持續改善的過程。在這里，基于平衡計分卡給出戰略采購流程績效評估指標體系:①客戶滿意度：包含采購流程服務能力和采購部門/業務部門關系兩個指標，分別反映采購在整合供應商流程等工作中的表現和采購部門獲得其他部門的支持度。②內部業務流程：包含增值作業時間百分比與采購流程運行周期兩個指標，分別反映采購流程的質量和運行的總效率。③財務：包含采購流程的整體成本和采購提前期兩個指標，分別反映流程的整體資源耗費費用和增值作業的有效性。④學習和成長：包含引進供應商核心能力與企業自有能力的兼容性和創造新的能力兩個指標，分別反映企業可能會因為不具備足夠的信息造成供應商核心能力的次優化應用的風險和融合供應商核心能力所帶來的革新流程的能力。
二、基于作業成本思想的戰略采購流程成本核算模型
對于業務流程成本的計算模型，許多文獻中都對其進行過有益的探討，總的說來都是基于作業成本法對成本性態的分析，下面給出通用戰略采購流程成本核算的模型。假設采購流程由n個作業組成，流程共消耗m種資源動因，并假設:資源成本矩陣，資源費用矩陣，資源動因數量矩陣，表示采購流程第i項作業消耗第j項資源的資源動因量，則作業i的資源費用為，其中為第i項作業固定成本，為資源動因率，于是采購流程的總成本為，表示采購流程消耗第i項作業的作業費用數量，為第i項作業的作業動因數量。
通過作業成本法對采供環境分析、供應商群體設計、采購整合環節中的成本進行評估，完成了戰略采購流程的持續改進。在這一改進過程中，交易效益得到了增加，交易成本在數量上得到了減小，構成上也發生了變化。但在企業具體的流程設計實踐中，諸如資源項目的分配問題，以及判斷作業必要性和增值性的主觀性問題，都需要進行進一步的研究和思考。
參考文獻:
[關鍵詞]采購；采購管理；供應商開發和管理
[中圖分類號]F253.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-9646（2011）1-2-0046-03
一、企業采購管理概述
企業采購管理[1]是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動，是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動，是整個物流活動的重要組成部分。采購管理的具體內容，包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控，還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。
企業采購管理與采購是有區別的。采購是為完成指定的采購任務而進行具體操作的活動，一般由采購員承擔，其使命就是完成采購主管布置的具體采購任務。采購管理不但面向企業的全體采購員，而且也面向企業的其它組織人員，一般由企業采購部承擔，其使命就是保證整個企業的物資供應，其權力是可以調動整個企業的資源。可見，采購員是對于自己的采購業務進行管理。但是這種管理，和一般的工人對于自己工作的計劃安排一樣，屬于操作層面的作業管理；而采購管理是指站在企業的立場上，對整個企業采購活動的管理，包括對采購員和具體采購業務的管理。
企業采購管理的目標是：“降低采購成本、提高采購效率、保證采購質量、加強采購監督，降低法律風險，防范法律糾紛，在促進采購的公平、公正、公開建設的同時，提高集中管理水平和企業的經濟效益。”
二、企業采購管理的挑戰
企業采購管理總是伴隨著企業的全球化發展和信息技術的更新而發展。由于現代企業朝著集團化和專業化兩個方向發展和大量新興信息技術的出現，以致新產品、新材料、新技術、新市場的快速出現，使得采購管理未知數多、未定數大；技術發展變化快、市場價格變化大、產品研發時限短、產品生命周期短，使得采購管理的反應時限短；信息傳播和市場變化迅速、全球性競爭、全方位經營，使得采購管理的不易掌握和質量成本要求高。因此企業采購管理具有以下挑戰：
1.傳統價格=成本+利潤之公式已不再適用，導致采購成本不易估算和掌握；
2.市場材料價格和市場變動頻率高、變動幅度大，導致采購作業時間和實際需求量不易控制；
3.單一貨源多，貨源變異性大，貨源規格不易確認，導致采購對貨源的決定貢獻度低；
4.技術進展迅速，專業能力不易掌握，導致庫存風險高和對供應質量掌控能力差。
面對挑戰，企業只有堅持以動態變革的思想實現采購隨需而動，從而實現簡單的交易到戰略合作采購的發展、以成本為目標到以價值創造為目標的轉變、被動接受采購指令到自行預測調整的轉化、從單一的購買行為到策略性采購供應鏈管理的變革。
三、企業采購管理發展的趨勢[2]
企業采購管理核心是供應商開發和管理，其基本準則是“Q.C.D.S”原則，即質量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、服務（Service）并重的原則。企業采購管理發展的過程就是企業和供應商之間關系逐步強化和完善的過程，從低價值的隔臂關系（Arm’s length relationships）到高價值的合作關系（Collaborative Relationships）的發展，雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境，建立良好、長遠、雙贏的供應商伙伴關系[3]。
（一）交易管理標準化
交易管理（Transaction Management）是初級的采購管理，企業與供應商之間為簡單的買賣關系，供應商充當販賣商的角色。其特征為：圍繞著采購訂單(Purchase Order)與供應商進行較容易的討價還價；僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務條件；被動地執行采購和技術標準。其核心思想為訂單管理。
公司的采購是通過采購員進行的。首先由采購員組織供應商的認證工作，通過上門調查、產品認證、試生產、供貨跟蹤等手段，在供應商資料庫中確認能供應產品的供應商。之后，在某一約定的時間段內，通過電話詢問或招投標的方式，得到供應商的報價并挑選其中報價最低的作為中標者，與之進行后續的合約工作。該采購過程較長、重復工作很多，一般適用低值、常用物品的采購，并已經形成了一套標準的采購流程控制。該階段企業應該重視對供應商的合約履行及準時付款，達到獲得供應商最佳配合的目的。
不過該模式在面臨新興技術和產品快速更新的時候，它不適應于價格變化快的產品，往往會使企業在經濟上受到損失。
（二）競爭管理集中化
競爭管理（Competition Management）是中級的采購管理，企業與供應商之間為傳統的競爭合作關系，供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經驗總結以及管理技能的提高，管理人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為：圍繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應商建立長久的關系；加強對供應商其它條件的重視，如訂單采購周期、送貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率；重視供應商的成本分析；開始采用投標手段；加強了風險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團隊運作為主的區域集中采購。
公司的采購是把采購需求匯總起來，由各個采購團隊負責特定領域內的物料采購，尋找合適的供應商，達到節約成本的目標，確保材料的充足供應。一是引入競爭機制發揮批量采購優勢，實行以招標、議標、電子商務采購的方式。二是對不符合招標條件的物料實行會簽制的自行采購，使采購業務公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權限、采購審批等程序，指定專門部門對采購計劃和采購全過程的審核和監督，更好地規范了采購行為，降低了采購成本。該階段企業應該重視集中化采購，達到節約采購成本的目的。
不過該模式在面臨世界經濟的網絡化和全球化的時候，公司之間的競爭變成供應鏈之間競爭的時候，怎樣在供應商不斷增多的同時有條不紊地管理供應商？怎樣在壓低供應商價格的同時和供應商保持良好關系？怎樣在降低物料采購成本的同時保持產品的優異質量？怎樣在統一供應商標準的同時不失采購的靈活性？
（三）供應鏈管理共享化
供應鏈管理（Supply Chain Management）是中高級的采購管理，企業與供應商之間為伙伴型合作關系，供應商充當合作伙伴的角色。其特征為：與供應商建立策略關系；更加重視整個供應鏈的成本和效率管理；與供應商共同研發產品及其對消費者的影響；尋求新的技術和材料替代物，OEM方式的操作；更為復雜和廣泛的應用投標手段。其核心思想為與供應商建立戰略合作伙伴關系，讓供應商早期參與采購需求的分析和開發。
公司的采購流程劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節，戰略采購包括供應商的開發和管理，訂單協調則主要負責材料采購計劃，重復訂單以及交貨付款方面的事務。戰略采購就是合理選擇供應商,并與之建立戰略合作伙伴關系,要求供應商進入制造商的生產過程；小批量采購；實現零庫存或少庫存；交貨準時,包裝標準；信息共享；重視教育與培訓；嚴格的質量控制,產品國際認證。該階段企業應該重視供貨商的先期參與運用供貨商的專業知識以及經驗來共同設計開發新產品，達到降低成本和加速產品上市時間的目的。
隨著企業全球化采購的深入，供應商早已不是以前的小供貨商，而是企業的戰略聯盟者（Strategic Alliance）。對于這些不再俯首帖耳、有時甚至還會高高在上的“伙伴”們，如何才能讓它們為公司的業務做更大的貢獻呢？
（四）戰略采購隨需而變
戰略采購（Strategic Procurement）是高級的采購管理，企業與供應商之間為策略聯盟合作關系，供應商充當聯盟者的角色。其特征為：集成采購戰略；加強供應鏈管理；優化解決方案；高效的項目管理；深層次的戰略管理；針對公司和客戶需要，對自身關鍵性材料或服務的需求進行戰備部署，與認證的供應商結成戰略聯盟，在研究開發階段進行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑戰，取得市場上的購買優勢。其核心思想為增強企業核心業務，對自身沒有能力做或雖有但成本高于業界水平的業務進行外包管理。
公司的采購是以基于網絡技術的電子采購，從根本上重新構架企業的采購模式，徹底改變企業的供應鏈，在企業與供應商之間形成無縫的訂單履行信息流，從而優化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產品價格、增進企業間的合作，使交易雙方均能獲得長期的收益。而且，電子采購的過程是與企業其它系統優化整合的過程，從而使成本節約的幅度及改進過程的效益更加凸顯。該階段企業應該重視對供應商的培訓，視供應商為在外工廠的延伸，與供應商擁有共通的語言，達到企業和供應商聯合的持續性改善的目的。
戰略采購的具體形式是企業和具有“戰略聯盟伙伴”地位的供應商確立相對長期穩定的供需關系，而不是每一次采購均實施招標操作程序，以此降低雙方乃至整個供應鏈的營運成本，達到“雙贏”目的。應該說，“戰略采購”是“競爭采購”的深化，是一種更高層面的、企業之間形成供應鏈關系的、雙方“雙贏”的采購模式。
四、結論
企業的生存與發展關鍵在于選擇合適的供應商（RightSupplier），在確保合適的品質下（Right Quality），與合適的時間（Right Time），以合適的價格（Right Price），購入合適數量的商品（RightQuantity），以企業最低成本生產最想要的產品。采購管理作為企業提高經濟效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業管理中的戰略性地位日益受到國內企業的關注。一個企業能否持續發展，很大程度上取決于其采用何種采購管理方式。中國企業要在競爭激烈的國際市場上站穩腳跟，就必須依據企業自身的發展現狀和信息技術的更新狀況，適時調整企業采購管理策略，最大限度地合理利用社會資源，并且最大限度地利用企業自身的、包括無形的和有形的資源，適時、適地、適量地進行采購。
參考文獻
[1]徐杰等.《市場采購理論與實務》,中國鐵道出版社,2001年7月.
[2]IFS項目組.PTP(Procure to Pay)專刊,3ms.省略,2008年5月.
[3]鄧俊良.《新競爭時代中的采購管理實務》,大眾計算機,2005年4月.
關鍵詞：采購管理 供應鏈 核心競爭力
隨著我國國民經濟持續快速的發展，我國的房地產行業近幾年保持著較快的發展速度，隨著房地產行業的發展，工程項目物資采購管理顯得越來越重要。其好壞直接關系房地產企業工程質量的好壞和企業利潤。但是我國工程項目傳統的采購模式中存在許多不足，已經不能適應當前世界市場經濟發展的形勢。
一、我國工程項目物資采購的管理現狀
工程項目采購的流程不僅因企業而異，而且在同一個企業內部，不同工程項目的材料采購流程也會存在一定差異，主要表現在采購來源、采購方式，以及采購對象等細節上。但總體上來說采購流程主要有以下幾項：
1、在項目施工組織設計完成以后，施工企業材料員根據項目進度計劃及項目材料清單，制定材料需求總計劃和分計劃報材料采購部門，并根據現場需求情況開具領料單。
2、材料采購員根據材料計劃通過議標或公開招標確定供貨單位。
3、確定供應商后雙方簽訂采購合同，按合同約定，督促廠商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或專業工程師到現場會同監理工程師、使用方人員驗收貨物的數量和質量。
4、供應商交貨驗收合格后，開具發票要求買方付款。采購部門核對發票內容后要填寫掛賬單，并轉交財務部門。
5、財務部門根據轉來的采購發票、倉庫部門出具材料入庫驗收合格單及公司相關部門簽發的付款申請單，審核無誤后辦理材料款掛賬及付款手續。
二、我國工程項目傳統采購管理模式的特點及缺點：
1、典型的非對稱信息博弈過程
傳統采購活動的首要任務是選擇供應商。在采購過程中，采購方為了能從多個具有競爭性供應商中選擇最佳供應商，往往會保留部分私有信息，因為供應商得到的信息越多，供應商的競爭籌碼越大，對采購方也不利。
2、驗收檢查時質量控制難度大
在傳統采購模式中，要有效控制質量和交貨期只能通過事后把關的方法。驗收檢驗是采購部門一個重要的事后把關工作，且控制難度大。
3、供需關系競爭多于合作
在傳統的采購模式中，供應方和需求方之間的關系是臨時的短期合作，競爭多于合作。而且在公開招標中許多供貨商都是通過降低投標價格中標，因而供貨商為了眼前利益，降低產品質量，甚至會利用市場的突然變化和采購方暫時的困難要挾對方。
4、采購周期長，響應用戶需求能力遲鈍
一方面是由于采購提前期長，另一方面因為采購經過計劃收集、公開招標等過程，因而采購期較長，而且由于供需雙方合作的臨時性，在項目出現變更材料增加或減少時，供應商不一定根據采購方的實際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費用或談判的籌碼，且談判過程將影響項目工期，如果重新采購將更加影響工程項目的工期。
三、基于供應鏈管理的工程項目采購管理策略
作為工程項目管理上的一個環節，采購管理將受制于工程項目供應鏈約束因素的制約，不僅包括工程項目內部供應鏈約束因素，還包括工程項目外部供應鏈約束因素。工程項目的采購管理如何在多樣化、個性化的需求市場與復雜的、多變的供應市場之間建立一種協調的物流供應通道，以供應設備物資能夠及時、準確滿足客戶需。
戰略層面上的采購管理是指工程項目的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業戰略的高度考慮如何選擇供應商和與其建立什么樣的戰略伙伴關系，以此解決采購技術層次上的問題，滿足采購業的供應需求，摒棄那種為了生產供應需求尋找貿易伙伴的做、法。戰略層面的采購管理應著重于以下幾個方面：
（1）材料資源的集成
由于技術的進步、需求的多樣化以及日趨激烈的競爭市場，企業依靠自身的資源能力很難參與市場競爭，這就需要工程項目采購管理通過資源集成，借助外部資源保持競爭優勢。
（2）信息集成與共享
信息集成與共享是工程項目采購管理實施供應鏈管理的先決條件，供應商的節點企業只有在信息集成與共享的基礎上，才能對變化的需求市場做出協調一致的快速反應。
（3）提升建筑企業核心業務能力
建筑企業提高競爭力的主要途徑是建筑企業核心業務能力的培養和核心業務的開拓，工程項目采購管理從外部獲取資源并通過供應商介入工程項目的技術并發與設計來提高自身的核心能力，是一個行之有效的方法。
四、基于供應鏈管理的工程項目采購管理措施
1、與供應商建立戰略合作伙伴關系
建立合作伙伴關系是實施供應鏈管理的前提，在這種關系之下，房地產企業與供應商在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利。戰略合作伙伴關系強調合作和信任。體現了房地產企業的項目內部與項目之外的資源集成與優化的思想。合作關系對于采購中供需雙方的作用表現在：
（1）供應商方面
增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享：增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩定；成功的客戶有助于供應商的成功；高質量的產品增強了供應商的競爭力。
（2）采購企業方面
增加對采購業務的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進購產品的檢查活動。降低采購費用，建立互惠互利的合同是鞏固和發展供需合作關系的根本保證。
2、供應鏈合作伙伴的維持機制
供應鏈上的企業都是獨立經濟利益的實體，在機會主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業可能隱瞞信息，破壞供需合作關系，損壞伙伴企業的利益，從而為本企業贏取更大利益，因此，對采購管理應集中在買賣雙方如何建立和維護互利合作關系上。
①設計好的合作機制
當供應鏈上的兩個企業建立合作伙伴關系時，首先應設計并建立一個好的合作機制來約束和監督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來。
②加快采購的周轉率，推行準時（JIT）采購策略
③實行多個項目的聯合采購
供應鏈管理的思想可以應用于單個項目，而如果其應用在多個項目之中，則更能體現供應鏈管理思想潛在的價值。
房地產企業工程項目供應鏈管理在國內還是一個比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購管理的大概方法和相關措施，并沒有對相關的手段和步驟進行深入的研究，可以說這只是對供應鏈環境下的工程項目采購管理的初步探討。需要在實踐中進一步修正和完善。
參考文獻：
關鍵詞:運籌學;商品分類法;采購管理;農機企業
中圖分類號:F303 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)26-0201-03
運籌學是近代應用數學的一個分支,主要是將生產、管理等事件中出現的一些帶有普遍性的運籌問題加以提煉,分級,量化,建立數學模型,然后提出解決問題的方法[1]。商品分類法(又稱成本價值風險分級法)與采購戰略的經營管理模式是根據運籌學的原理結合農機企業日常生產所需的商品,在市場上采購的難易程度、技術要求、宏觀環境以及企業的支出能力等,對不同的商品實行不同的采購管理規范的方法。商品分類法與采購戰略對提高企業的管理水平,降低采購成本有重要的現實意義。
一、 商品類別的確定方法
(一)確定參數
根據企業界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力等指標的分級量化來確定參數。分級量化方法是:
1.供應商品獲得的難易程度。分為三級,每級加一分,該商品處于完全競爭市場為1分,處于壟斷競爭市場為2分,處于寡頭壟斷市場為3分。
2.商品的技術要求。分為三級,每級減一分,該商品是高技術含量為3分,中等技術含量為2分,低水平技術含量為1分。
3.宏觀環境。為國家限制進口商品:是1分,否0分;進口國的政治環境:好0分,中1分;差2分,惡化3分;國家限制或鼓勵生產的商品:限制1分,鼓勵O分。
4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。
以企業每年對該商品的支出總額來衡量,在分析支出時,有一部分成本比較的模糊,如保管成本、延期成本等,要根據經驗或歷史統計數據進行適當調高或調低(用綜合系數β來表示)。
(二)確定權重值
包括難易程度、物資的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力的權重值等指標,見表1。
(三)計算商品成本價值風險系數
計算商品成本價值風險系數,其系數越高,表示企業從市場上獲取該商品的風險越大。
(四)制作成本價值風險圖
用二維區間圖來確定商品的類別,其中橫軸X表示商品的成本/價值,縱軸Y表示該商品供應市場的風險。如圖l四全區間分別為低風險低成本,低風險高成本,高風險低成本,高風險高成本。根據企業的實際情況確定區間的界值,風險界值為2,則0―2屬于低風險,大于2則屬于高風險;10萬元為成本/價值界值,則0―10萬屬于低成本/價值界,10萬元以上屬于高成本/價值界。
例如,某農機企業一年消耗筒蕊56 560條,單價18.34元/條,支出總額1037 310.4元。其商品風險系數為:獲得的難易程度1分,商品的技術要求為2分,宏觀環境為0分,自身的支出能力為0分。其系數為:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,
考慮保管成本、延期成本等模糊成本,根據歷史統計數據及經驗給出β=1.1,成本/價值=單個商品年支出總額×β
則紙筒蕊的成本/價值為
成本/價值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。
故該企業的紙筒蕊屬于低風險高成本商品。
二、不同類別商品的采購戰略
(一)交易管理
對低風險低成本的物資,對增加最終物資附加值的貢獻很小。其成本一般比較低,而且萬一供應中斷給企業造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標準化的商品,市場供應充足,可選擇的供應商數量多,對這種商品的采購戰略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初級的采購管理,企業與供應商之間為簡單的買賣關系,供應商充當販賣商的角色。其特征為:圍繞著采購訂單(Purchase order)與供應商進行較容易的討價還價;僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務條件;被動地執行采購和技術標準。其核心思想為訂單管理。公司的采購是通過采購員進行的。首先由采購員組織供應商的認證工作,通過上門調查、產品認證、試生產、供貨跟蹤等手段,在供應商資料庫中確認能供應產品的供應商。之后,在約定的時間段內,通過電話詢問或招投標的方式,得到供應商的報價并挑選其中報價低的作為中標者,與之進行后續的合約工作。該采購過程較長,重復工作很多,一般適用低值、常用物品的采購,并已經形成了一套標準的采購流程控制。企業應該重視對供應商的合約履行及準時付款,達到獲得供應商最佳配合的目的。
(二)競爭管理
對低風險高成本的商品,該類物資屬于一些基本采購品,需要支出較多的資金,但給企業帶來的風險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之間的差異很小,供應商通常會試圖通過提供相關的增值服務(例如更長的售后服務期等)來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(Competition Management),競爭管理是中級的采購管理,企業與供應商之間為傳統的競爭合作關系,供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經驗總結以及管理技能的提高,采購人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為:圍繞著一定時間段的采購合同,試圖與供應商建立長久的關系;加強對供應商其它條件的重視,如訂單采購周期、送貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應商的成本分析;開始采用投標手段;加強了風險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團隊運作為主的區域集中采購。企業的采購是把采購需求匯總起來,由各個采購團隊負責特定領域內的物料采購,尋找合適的供應商,達到節約成本的目標,確保材料的充足供應。一是引入競爭機制發揮批量采購優勢,實行以招標、議標、電子商務采購的方式。二是對不符合招標條件的物料實行會簽制的自行采購,使采購業務公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權限、采購審批等程序,指定一名副經理對采購計劃和采購過程進行審核和監督,規范采購行為,降低采購成本。
(三)供應鏈管理
對于高風險低成本的物資,該類物資的成本較低,但進入潛在的市場較為困難,因而導致風險較高。由于供應商較少、到貨的時間過長或無法交貨等原因經常會造成采購額超支。此類商品對企業風險較高,而最終的用戶一般并不關心這種商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企業采購的德國普奇公司生產的高精度螺母就屬于這類物資。這種螺母主要是用于數控機床,技術和質量要求較高,目前國內生產的技術指標和質量都達不到要求,使企業采購非常困難,曾因缺貨而幾次影響生產進度。對此類商品我們使用供應鏈管理(supply chain Management),供應鏈管理是中高級的采購管理,企業與供應商之間為伙伴型合作關系,供應商充當合作伙伴的角色。其特征為:與供應商建立策略關系;更加重視整個供應鏈的成本和效率管理;與供應商共同研發產品;尋求新的技術和材料替代物。其核心思想是與供應商建立戰略合作伙伴關系,讓供應商早期參與采購需求的分析和開發。企業的采購流程劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節,戰略采購包括供應商的開發和管理,訂單協調則主要負責材料采購計劃,重復訂單以及交貨付款方面的事務。戰略采購就是合理選擇供應商,并與之建立戰略合作伙伴關系,要求供應商進入制造商的生產過程;小批量采購;實現零庫存或少庫存;交貨準時,包裝標準;信息共享;重視教育與培訓;嚴格的質量控制,產品認證。把供應商培養成為企業的戰略聯盟者(strategic Alliance)。
(四)戰略采購管理
高風險高成本的商品,是保證企業在市場中的競爭力和競爭優勢關鍵性商品。這種商品既給企業帶來高風險,又需花費高額成本。對此類商品我們使用戰略采購(strategic Procurement),戰略采購是高級的采購管理,企業與供應商之間為策略聯盟合作關系,供應商充當聯盟者的角色。其特征為:集成采購戰略;加強供應鏈管理;優化解決方案;高效的項目管理;深層次的戰略管理;針對公司和客戶需要,對自身關鍵性材料或服務的需求進行戰備部署,與認證的供應商結成戰略聯盟,在研究開發階段進行合作,以減少制造中的意想不到的問題,共同面對市場的競爭與挑戰,取得市場上的購買優勢。其核心思想為增強企業核心業務,對自身沒有能力做或雖有但成本高于業界水平的業務進行外包管理。公司的采購是以基于網絡技術的電子采購,從根本上重新構架企業的采購模式,徹底改變企業的供應鏈,在企業與供應商之間形成無縫的訂單履行信息流,從而優化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產品價格、增進企業間的合作,使交易雙方均能獲得長期的收益。
三、討論
企業采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動,是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動,是整個物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。戰略性企業采購管理的核心是供應商開發和管理,其基本準則是質量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服務(Service)并重的原則[2]。企業采購管理發展的過程就是企業和供應商之間關系逐步強化和完善的過程,從低價值的隔臂關系(Arm‘s length relationships)到高價值的合作關系(Collaborative Relationships)的發展,雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境,建立良好、長遠、雙贏的供應商伙伴關系。農機企業的采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動,是農機企業采購的計劃、組織、指揮、協調和控制的全部活動,是農機企業物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。目前農機行業正面臨著總需求放緩、出口下滑、供給過剩、原材料漲價、環保標準提高和金融危機等嚴峻挑戰的低谷時期,如何有效地預測未來經濟和行業走勢,審時度勢,靈活調整企業的發展戰略,積存實力平安渡過低谷,是農機企業家們的頭等大事[3]。眾所周知,采購是企業的重要成本,提升企業的采購管理水平可以降低成本、提高效率、保證質量、降低風險,防范糾紛,提高企業的經濟效益[4]。因此農機企業必需堅持以動態變革的思想,加強企業的經營管理,不斷地調整企業的采購管理戰略,實現采購戰略隨風而變,從現行造紙企業采購的簡單交易到戰略采購合作的方向發展、從以成本為目標采購到以價值創造為目標的采購方向轉變、從被動接受采購指令到自行預測調整采購行為的方向轉化、從單一的購買行為到策略性供應鏈管理的采購變革,用好采購資金,提高采購質量,通過采購活動廣泛發展企業的合作伙伴關系,在社會上不斷樹立企業的新形象,才能在戰略性調整中取得長足的經濟性和社會性的雙重效益。
參考文獻:
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Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management
in the agricultural machinery enterprise
HUANG Han-yong
(Baise corporation,Guangxi agricultural machinery,Baise 533000,China)
