時間：2024-03-05 16:27:46
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇人力資源與管理，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
中圖分類號： Q111.2+4文獻標識碼：A 文章編號：
1、前言
隨著市場競爭的日益加劇，企業運作的任何一個方面出現短板都有可能導致失敗的結局。而這所有的運作都與人力資源有關。人力資源是現代企事業單位不可缺少的一個組織，它作為一個貫穿推動企業發展中的車輪，在現今的企事業單位有著不可替代的地位。我國經過30多年的改革開放，從以經濟建設為中心建設，到現在多經濟協調可持續發展，市場競爭從以前的產品競爭轉變為現在的人才競爭。而人才競爭又是企業人力資源的競爭，人力資源的競爭的關鍵在于人力資源開發。人力資源開發指的是企事業單位根據自己所屬行業、規模大小，進行合理的人力資源運用。
2、人力資源開發與管理的概念及意義
現代人力資源開發與管理是“以人為中心”管理思想的體現，是組織管理的重中之重。它不僅涵蓋了傳統人事管理的具體工作內容，而且使這些具體工作內容緊緊圍繞組織戰略和工作目標來進行。它從人的自然屬性出發，把握其與物質資源絕然不同的特性，高度重視其在經濟活動中的特殊地位和作用，研究生產經營過程中人與事的相互適應性和協調性；它從關心人、尊重人、發展人的潛能出發，主張用科學的人道的方式對待員工，關心他們的需求和動機，尊重他們的人格和選擇，幫助他們完善自我、實現目標和價值。
面對中國當前企業改革、事業改革、政治改革的新形勢，人力資源開發與管理在組織中的作用愈來愈明顯，組織應在科學認識人才資源的內涵及人力資源開發與管理規律的基礎上，實現用人策略的更新與轉變。因此，研究和發展好組織當中人力資源的開發與管理，充分發揮生產要素中最主動因素的作用具有十分重要的意義。
3、人力資源開發與管理的異同比較
人力資源管理和人力資源開發的異同主要在以下幾個方面：首先是理論角度，人力資源管理是從傳統的人事管理演進而來的，其把人視為一種最寶貴資源，重點在于發揮人力資源的效用與效益，在這發揮的過程中進行管理。 而人力資源開發的基本理論是源自人力資本理論、人才產權理論、知識管理理論和學習型組織理論；其次是對象，人力資源管理面對的是組織內的人，組織以外的人不是他的管理對象。人力資源開發層面比較廣闊，面對的可以是全社會、全國家或全世界的人類，對不同階段的人理論上都可以進行開發，如對退休、老年人的開發等。
最后是內容，人力資源管理旨在組織人力資源的運用與維護，性質上屬于微觀層面。反觀人力資源開發著重長線后果，對當前人的潛能開發的結果，視作長期的投資回報，并不著重當前的效果，性質上屬于宏觀的層面。
我國人力資源開發與管理存在的問題
4.1、人力資源開發與管理的觀念仍待進一步轉變
目前人力資源開發與管理觀念雖然已經發生了重大轉變，但在很大程度上尚未徹底擺脫傳統勞動人事管理思想的束縛，制約了企業的發展。這種傳統的人事管理，很難做到人事相宜，人事管理手段較弱，企業的人事安排往往因人設置，情大于法的人事管理現象仍然很普遍。
4.2內部工作評價與外部薪酬存在矛盾，缺乏有效的激勵機制
現在很多企業將其評價定義為工作年限，待遇福利向資歷長的傾斜，出現了勞與資的脫節，薪酬不僅起不了激勵的作用。反而使一些人滋生依賴性和惰性，對職工的業績考評，則更是情高于法，更進一步使工資激勵作用蕩然無存。
4.3人事管理部門缺乏綜合工作能力，不善于營造企業文化
我國企業人事部門的工作人員，普遍缺乏綜合工作能力，這在很大程度上制約了企業人力資源開發與管理工作的開展。我們國家企業人事管理部門一般不負責營造和推進企業文化的形成及發展工作，而往往由企業的其他組織來推動，與人事部門的工作相脫離，未形成合力。
5、完善我國人力資源開發與管理對策
5.1樹立“以人為本”的基本思想
人力資源指的是以人為本的資源結構，人又是生產力諸多因素中最積極、最活躍的 “第一資源要素”。因此，人也是人力資源開發過程中最重要的因素。人力資源的開發是圍繞著如何挖掘人的潛力、發揮人的積極性和主動性而進行的，換言之，即以科學的方法使企業的人與事作適當的配合，發揮最有效的人力開發，促進企業的有效發展，因此確立“以人為本”的思想是開發人力資源的基本原則。
5.2、合理使用人才，實現人力資源配置最優化
這首先要求企業的人力資源管理部門必須進行人員的需求預測和供給預測，通過供給預測，了解現有人力資源數量、質量、結構預期可能出現的職位空缺、勞動力市場狀況、社會有關政策及本單位在公眾中的吸引力等；保證企業對未來人力資源的供需平衡。其次人力資源管理部門必須對企業內部各類人才本身具有的知識文化程度、素質結構、能力高低、對所從事的崗位的熟練程度等情況了如指掌，真正做到崗有所需、人有所值，實現人力資源配置最優化，保證人才在推動企業發展，為企業作貢獻的同時，還能夠使自身的優勢和特長得到充分發揮。
5.3、通過教育不斷提高員工的素質
企業最終目的是效益的體現，只有領導到企業員工教育培訓工作人員，大家始終瞄準經濟脈搏，才能樹立經濟觀念。員工的教育培訓是為企業生產經營活動服務的，是有力的保證和后勁，若沒有員工教育培訓作支撐，也就是源源不斷的企業各種人才作支撐，那企業的一切將會難以想象，要確保企業界市場的拓展，求得無存，并永遠立于不敗之地，員工的教育和生產經營必須兩者兼顧、缺一不可。一旦企業文化跟不上市場文化，或者跟不上企業發展進程，那就會陷入“黔驢技窮”的絕望境地，將會很快敗下陣來。故應加強員工培訓，提高組織擁有人力資源的價值，將學習與教育貫穿企業的整個人事管理過程
5.4、運用激勵手段進行人力資源的開發與管理
激勵是開展人力資源管理工作的重要手段，激勵的方式多種多樣，針對員工所處的不同地區、不同需求和各自的性格特點實施不同的激勵方式，做到因地而異、因人而異，只有這樣才能得到良好的激勵效果。
5.5、與國際接軌，借鑒國外的先進經驗
我國企業要關注國外企業人力資源開發與管理的最新發展和變化趨勢，研究先進的人力資源管理模式。不斷搜集和吸取國外先進的信息和經驗，探索出一套符合國情的企業人力資源開發與管理新模式，并通過制度創新創造出良好的經濟效益。
6、結尾：
總之，在當今全球經濟一體化、知識經濟的趨勢下，人力資源已成為組織取得和維系競爭優勢的關鍵性資源，面對21世紀的挑戰，要使我國企業能夠生存和發展，并具有較強的競爭力，就必須了解我國企業人力資源開發與管理的現狀及存在問題，著力激活人力資源的開發與管理，并通過研究人力資源管理確定人力資源開發研究方向及開發研究方式，借助于人力資源這把尚方寶劍，最終實現人力資源的最優配置，為企業、社會創造最大價值。
【參考文獻】：
[1] 《人力資源開發與管理》趙恒平等，武漢理工大學出版社
[2] 《人力資源管理概論》彭劍鋒等，復旦大學出版社
1醫院人力資源管理中人文關懷重要性分析
在醫院人力資源管理工作中，人文關懷理念較為重要，主要因為人文關懷理念有利于醫院為人才營造良好的發展環境，建設人文環境與事業環境，提升人才發展有效性。
第一，在醫院人力資源管理工作中應用人文關懷理念，可以充分尊重職工的個性發展，提升職工專業知識與先進技能的掌握效率，使其可以在良好的發展環境中工作。同時，醫院人力資源管理部門在利用人文關懷方式開展管理工作之后，可以有效提升職工的工作質量，根據職工實際特長與優勢為其分配工作，提升人才的利用效率。[1]
第二，醫院人力資源管理工作人員在樹立人文關懷理念之后，可以制訂完善的人力資源管理計劃，優化其戰略發展方案，制定有針對性的人才培養方案，提升醫院職工的綜合素養。同時，相關管理人員會尊重職工的選擇，促進職工的長遠進步，增強醫院人力資源管理工作的有效性。
第三，在醫院人力資源管理中，人文關懷理念有利于提升激勵制度的應用效率，人力資源管理人員可以根據每個職工的需求，制定完善的激勵管理制度，通過物質獎勵方式或是精神獎勵方式提升職工工作積極性，發揮人文關懷理念的作用，優化醫院人力資源管理工作體系。[2]
2醫院人力資源管理中存在的問題
目前，我國部分醫院人力資源管理工作中還存在一些問題，影響著醫院職工的工作有效性。具體問題表現為以下幾點：
第一，醫院人力資源管理人員在實際工作中，不重視職工的個性需求，不能利用完善的人文關懷管理方式開展管理工作，無法提升人力資源管理工作質量，不能科學應用人才分配方式開展人力資源管理工作，導致醫院人力資源管理效率降低。[3]
第二，人力資源管理部門不重視人文關懷觀念，不能樹立正確的工作意識，難以根據職工真正需求制定激勵制度，無法利用物質與精神獎勵方式提升職工的工作積極性，導致醫院醫療事業受到影響，醫生只重視自身績效，不重視醫療質量，無法從根本上發揮醫院人力資源管理工作作用。
第三，醫院人力資源管理人員不能為職工營造良好的人文環境與工作環境，不能尊重職工的個性發展，無法根據職工的特長與優勢為其分配工作，難以發揮每個人才的作用，導致人力資源管理工作效率降低。[4]
第四，醫院人力資源管理部門不重視人文關懷理念，無法激發職工的工作興趣，難以引導職工正確學習各類先進技能，甚至會導致職工的工作質量降低，無法提升醫院人力資源管理工作質量。
3醫院人力資源管理中人文關懷理念的應用措施
31為職工營造良好的發展環境
醫院人力資源管理人員在樹立人文關懷理念之后，必須要重視職工的發展，為其營造良好的工作環境。
首先，營造人文發展環境。就是醫院在長期形成的優良傳統下，營造和諧的工作氛圍，激勵職工更好地參與各類活動，培養職工的凝聚力與歸屬感，提升醫院的核心競爭能力。同時，人力資源管理人員還要利用競爭方式，培養職工的自信心與成就感，提升職工的工作效率。
其次，營造事業發展環境。受人才發展的影響，醫院人力資源管理人員需要營造職工事業發展環境，對于有才華的職工，可以利用物質獎勵提升其工作積極性，體現出人才的應用價值。同時，良好的薪資待遇方案，有利于吸引更多優秀人才，為其創建良好的事業發展平臺，促進醫院與職工之間的共同進步。[5]
最后，營造生活環境。醫院人力資源管理部門需要為職工營造良好的生活環境，一方面，需要制定完善的科技環境，建設先進的醫療系統，促進技術人才的流?印A硪環矯媯?需要制定完善的薪資待遇制度，增強職工的發展效果。
32制定完善的人才競爭制度
醫院人力資源管理部門必須要制定完善的人才競爭制度，利用平等、公開的競爭方式提升人才分配有效性，通過崗位匹配方式提升職工發展效率。
首先，需要制定公開的競爭制度，在內部公開選拔人才的情況下，面向社會公開招聘人才，保證可以建設高素質人才隊伍，加大醫院人才管理工作力度。同時，醫院人力資源管理部門需要保證競爭制度的透明度，激發職工的工作積極性。[6]
其次，制定平等的人才競爭制度。醫院人力資源管理部門在內外部人才選拔的時候，必須要一視同仁，保證可以提升招聘工作質量。在此期間，人力資源管理人員需要招聘學歷較高并且具備一定工作經驗的人才，提升醫院人力資源管理工作質量。
33制訂完善的人力資源戰略計劃
醫院人力資源管理部門需要制訂完善的人力資源戰略計劃，根據醫院實際發展需求，樹立以人為本的管理觀念，明確人力資源管理工作目的，科學選擇工作方式，促進其有效發展。在此期間，相關管理人員需要科學預測醫院的人才需求情況，并且完善人才開發與管理方案，尊重職工的個性發展，提升其工作質量。同時，管理人員還要對人力資源進行合理的評估，科學規劃醫院人力資源管理工作，做好培訓與崗位分配工作。
34制定完善的人才培養制度
相關管理部門在實際工作中，必須要制定完善的人才培養制度，滿足醫院對于醫學人才的需求，優化人才隊伍的發展結構。首先，相關管理部門需要階段性的對職工進行培訓，使其可以掌握專業知識與先進技能，提升自身工作質量。其次，管理人員需要對職工進行思想政治教育，提升其綜合素質，樹立正確的醫德風氣，建設完善的職業發展規劃方案，以此優化醫院職工的發展體系。
35制定完善的激勵制度
醫院人力資源管理部門需要制定完善的激勵制度，保證可以提升醫院人力資源管理工作質量。首先，相關管理人員需要利用考核評價激勵提升人才隊伍的建設效率，調動職工的主觀能動性，推動醫院人才培養事業的發展。其次，相關管理部門需要制定完善的競爭機制，引導職工體現出自身的工作價值，同時，人力資源管理部門樹立人文關懷理念，調整人才培養模式，為醫院職工營造良好的發展空間。
[關鍵詞]薪酬管理；人力資源管理；激勵制度；考核制度
隨著市場經濟的快速發展，企業人力資源管理作用越來越突出，薪酬不再只是人力成本的單向性支出，而是一種雙向受益投資。企業薪酬管理主要就是根據員工付出及其創造的價值，以薪酬方式回報給員工，以此達到企業與員工的雙贏。人力資源作為企業參加市場競爭的核心力量，強化人力資源管理，可以最大限度地調動人力作用，實現企業經濟效益最大化，對提高企業市場競爭力具有十分積極的意義。
1.薪酬管理內容及必要性
1.1薪酬管理內容
企業薪酬指的就是以貨幣為主要形式的回報，和員工付出及其創造價值呈現正相關。員工創造價值越大，薪酬也就越高，相反就會較低。企業薪酬內容主要包括以下幾點：
一是基本薪酬。基本薪酬又稱之為基本薪資，主要就是按照員工承擔以及完成的工作內容，或員工具備完成工作的技能的一種穩定性回報。基本薪酬具有基準性、固定性、常規性等特點，是員工收入的主要部分，也是其他薪酬計算的基礎與前提。二是獎勵薪酬。獎勵薪酬又稱之為獎金，是員工對工作超履職標準努力及貢獻所給予的經濟補償。獎勵薪酬具有補充性、浮動性、針對性、非常規性等特點，主要用于補充基本薪酬制度的缺陷，可以顯著調動員工工作的積極性與自主性。三是福利薪酬。福利薪酬又稱之為間接薪酬，是企業員工享有的自我發展、自我充實等所需的服務或者薪酬，也是企業為員工提供的一種經濟保障，其費用全部或者部分由企業承擔。福利薪酬具有多樣性、輔等特點，是企業對員工關心的主要表現。其中養老保險尤為受重視，并且也是當今社會的熱點話題。針對廣東省養老保險情況而言，省人力資源與社會保障廳提出：廣東省將會根據在崗職工工資增長與物價指數的變動，穩步提高城鎮職工養老保險待遇水平。
1.2薪酬管理必要性
企業落實薪酬管理的必要性主要體現在以下方面：
一是有助于提升勞動生產率。在企業薪酬管理中，借助物質機制、團隊機制、精神機制的綜合展開，盡可能滿足員工的合理需求，進而調動員工工作的積極性與創造性，全面提升勞動生產率，提高企業經濟效益。二是有助于增強企業人力資源配置的整合。在企業中落實薪酬管理，是吸引人才、挖掘人才、留住人才的重要手段，對人力資源的開發與管理有著十分積極的作用，必須予以重視。三是有助于促進企業的健康、可持續發展。隨著市場競爭的日益激烈，企業要想得以生存與發展，就要樹立以人為本的理念，強化薪酬管理，滿足員工的合理需求，進而促進企業的長遠、穩定發展，實現企業和員工的共贏。
2.薪酬管理與人力資源管理的關系
2.1薪酬管理與人力資源規劃
人力資源規劃指的就是根據企業或其他組織的發展目標、發展戰略、內外環境變化，對企業人力資源進行合理、科學的分析，并且結合分析結果，制定符合市場發展的方案與策略，以此確保企業或組織可以在恰當的時機，在各工作崗位上實現人員的最好安置，以此提高企業的生產效益。在人力資源規劃工作中，其核心內容就是工作分析和職位評價。不同工作崗位要求人員具備不同的技能與能力，在技能與能力差異的情況下，便可形成技能薪酬體系、能力薪酬體系，所以，人力資源規劃是否合理與薪酬管理是否可以有效執行有著直接的關系。
2.2薪酬管理與工作分析
在企業生產經營中，薪酬設置基礎就是工作分析，而工作分析是相對于職責工作制而展開的，在構建內部公平薪酬體系的前提下，對各工作崗位的工作予以全面分析，并且編制相應的職責說明書，以此為薪酬設置提供可靠依據。在此過程中，工作評價信息并不是憑空想象的，其主要是依據工作崗位說明書而來。
2.3薪酬管理與員工招聘、培訓
薪酬管理與員工招聘、培訓有著相輔相成的關系，其主要體現在兩個方面：一是薪酬多少對應聘人員有著直接的影響。通常情況下，如果企業薪酬較多，就會吸引更多的優秀人才，此時，企業選拔標準也會有所提高，進而為企業招聘一些高水平、高素質的人才。二是在員工培訓中，薪酬管理也發揮著十分重要的作用，必須予以高度重視。
2.4薪酬管理與招聘錄用
在企業生產經營中，不管是對企業人才招聘，還是企業人才錄用，薪酬管理工作均發揮著十分重要的作用。從員工角度分析，薪酬多少是其決定是否留下的重要所在，薪酬較多更利于企業吸引更有實力的人才。除此之外，招聘錄用對薪酬管理也有著一定的影響。錄用人員數量及結構對薪酬總額有著很大的影響。
3.完善各項管理制度。提升人力資源管理水平
3.1完善薪酬管理制度
在企業生產經營管理中，薪酬管理制度是人力資源合理配置的基礎，對制定合理、科學的管理措施有著積極意義。在制定薪酬管理制度的時候，一定要保證制度制定合理、科學，具有較強的市場競爭力，能夠緊跟時展步伐。通過對人才市場與薪酬市場的深入研究與分析，制定科學、合理的薪酬管理制度，從而為企業招聘更多的具有高水平、高素質的人才。除此之外，企業一定要根據自身發展情況與發展目標，對薪酬制度、薪酬組成、工作水平進行合理調整，健全相關的獎懲制度，進一步調動工作人員的積極性與主動性，從而有效提高企業人力資源管理水平，增強企業市場競爭力。
3.2完善激勵制度
針對任何企業而言，構建一個完善、合理的激勵制度均是十分重要的，其能夠最大限度地挖掘企業員工潛力，增強員工工作的熱情與積極性，從而為企業創造更多的經濟效益。在建立激勵制度的時候，一定要對企業的各個方面進行充分考慮，如員工精力成本、時間成本等，只有對各影響因素進行充分考慮，才能夠真正實現激勵員工的作用，實現企業的預期發展目標。
3.3完善績效考核制度
在企業生產經營中，怎樣才可以留住高水平、高素質的人才，淘汰能力較差的員工，就要依靠績效考核制度，根據企業每個工作崗位的工作內容、性質、職權、責任等制定績效考核標準，展開相應的考核，進而從根本上激發員II作熱情與積極性，挖掘員工潛力，通過定期或者不定期的工作考評，激勵員工進行不斷地學習，從而有效提高員工的工作技能。比如，在某企業實際工作中，為了落實對內公平的原則，開始實施崗位工資制。根據企業各工作崗位的工作內容、性質等制定績效考核標準，并且展開定期考核，從而合理設定員工薪酬。除此之外，在績效考核之后，需要適當調整員工的工作崗位，此時就要對員工薪酬進行重新設定，明確工作職責，以免出現工作懈怠的現象。在此過程中，一定要對員工能力與職責予以重新評估，制定合理的薪酬方案，充分調動員工工作的積極性與熱情。
【摘要】隨著經濟的發展，人力資源已經超越物質資源、金融資源成為企業發展的核心資源，人力資源的管理與開發在現代企業的可持續發展中起到了不可或缺的作用，且這一作用已經成為業界的共識，人力資源為促進企業發展做出了不可估量的貢獻。在人力資源管理方面，許多企業現如今非常重視這一部門，而有些企業并沒有真正意義上的認識到人力資源部門在企業發展中的重要性。本文從國企人力資源的現狀開始，針對國企的人力資源方面存在的問題提出了分析和可行性的解決方法；并整體的對我國現如今的人力資源管理方面做出了簡單的分析。
【關鍵詞】人力資源 管理 開發 創新
一、我國企業人力資源開發與管理的現狀
自改革開放以恚經濟的飛速發展加快了生活的腳步，各種企業的崛起促進了我國整體的經濟發展。民營企業的增加提高了就業率，但同時和國企之間也有著一定的競爭，但是無論是國有企業還是民營企業，所面臨的機遇和挑戰都是一并存在的。如今人力資源已成為企業持續發展的核心資源，它已成為企業生存和發展的必要因素。人力資源的管理與人事管理形影相隨，我國一般企業的人力資源管理部門也普遍將人事管理放在首位，以“事”為主，而忽略了在一定程度上人力資源管理過程中對于人才培養的管理和綜合事務管理。
（一）人力資源體制不健全
現今許多企業仍然對人力資源的管理缺乏認知，管理層面很局限，只能保證人員的出勤，不能有效的對員工進行真正的管理，缺少對企業員工的激勵，不能確保員工以最好的狀態投入到工作中。國有企業中這種現象更是經常存在的。激勵不僅僅能夠調動員工的工作積極性，還能夠使員工更好的理解企業發展與自身價值實現之間的關系，企業目標的實現不僅僅是企業的收益，更是員工自身價值實現的具體表現，建立必要的激勵制度有一定的必要性。這只是一方面的激勵制度的不健全，人力資源體系的其他方面，包括體制中用人制度體系方面，人才培養體系方面，都一定程度的需要進一步改善。在用人制度體系中，無論大小企業，國有企業還是民營企業，都存在著中國傳統的親情和權錢方面的用人制度，讓職位和行政有著微妙的聯系后，人才的流失也是一種制度不健全的另一種體現的方式。在人才培養體制不健全方面，體現在企業在進行職位崗位培訓的時候，員工并沒有真真切切對培訓有著良好的態度，而大多數抱著應付的心態去面對企業提供給崗位上人才培訓的機會，這樣的現象暴露了人才培訓體制方面的不健全。
（二）對于人力資源的管理不夠重視
人力資源體制的不健全，并不是一朝一夕可以改變的。對于人力資源體制的改善，不是簡單的人力資源部門經理徹底整治部門就可以改變一個企業的生存狀態，是要整個企業都對人力資源這個部門重視起來，才能切實的管理到每個崗位，做到真正的人力資源為每個崗位的員工，每個崗位的員工為了整個企業的利益生存而著想。人力資源管理不夠重視，導致了員工工作狀態不佳，在工作期間領導交代的任務敷衍了事；人才的不重視會使人才流失；員工培訓不積極，會使員工在培訓過程中并不重視企業安排的培訓，從而達不到培訓的效果。這些問題都是源于企業對于人力資源管理的不夠重視。
（三）人力資源管理體系投入不足
國內許多企業的規模和實力都有一定的限制，對于人力資源管理的投入并不是很多，也沒有很多的資金在人力資源管理體系上投入并且招攬人力資源方面的人才。不僅是中小型企業，國有企業在人力資源方面的投入也不是很多。國有企業是沒有深刻的認識到人力資源的重要性，對于國有企業的人力資源體制的改革，并不是一件簡單的事情，而是所有國有企業的整體的人力資源體制的改革，這是一個非常龐大的系統，不是認識到這個問題就可以一次性解決的。
在這種對于人力資源體制投入少，不重視的環境下，導致企業的人才流失，中小型企業員工的整體素質不高，大型企業的員工不夠上進會導致公司的產品和員工不具有競爭力，隨著時間的發展會使公司整體處在一個下滑的趨勢。
二、國企中管理者在企業中的作用
在國有企業中，由于每一個國有企業的分工和所做的事情各有不同，那么每一個國有企業的發展階段和國有企業面對的問題各有不同，可是對于人力資源方面的問題，是每個企業都有的問題，也是國有企業問題中的一個巨大的挑戰。中國改革開放之后，國有企業已經成為了社會中人們生存發展經濟收入來源最主要的部分。國有企業管理者在管理過程中，所有參與企業管理的人都稱為企業的管理者，根據在組織中有著不同的分工，這些管理者也在組織中有著不同的階層。管理者有著不同的管理層面，大致分為高級管理者、中級管理者和基層管理者。每一個管理者在企業中都有著自己的作用，管理者的理念和想法一般情況下代表了企業的理念和文化，一個企業在追隨企業的文化，也可以說是一個企業員工的目標是為了企業貫徹落實企業的整個思想文化，那么，管理者在企業的建設發展中就有這重要的作用。
（一）領導作用
國有企業中的管理者在管理過程中，本身就具有一定的威信，因為國有企業中的管理者在社會上就有一定的地位優勢。在管理者領導企業發展的過程中，已經明確了國有企業的地位，但是由于很多私營企業的崛起，國有企業受到了很大的沖擊，那么國有企業的管理者在管理的時候，就不可以走老路了，不能躺在功勞簿上吃老本，要真真切切的為企業的未來做打算，不要讓企業在中小型的私營企業的沖擊下變成一個跟不上社會節奏的空殼企業。這就依賴于管理者的領導作用，領導者要明確自己身處的國有企業現如今處在什么樣的社會地位，在自己帶領的下，希望企業今后在社會中有什么樣的發展，都是企業的領導者需要帶領員工去達到的目的。因為管理者明確企業想要達到的目的，員工才會跟隨管理者的腳步達到企業希望到達的高度，這也充分的體現了國有企業中管理者領導作用的重要性。
（二）榜樣作用
國有企業本身隸屬于國家管理，所以在定位企業屬于哪一個行業就十分清楚明了，在備受矚目的國有企業中，管理者在企業中無論做什么事情都要以身作則，以身作則的目的一定程度上警告員工管理者可以做到遵守各項規章制度，員工也必須遵守企業中的各項規章制度；在另一個程度上，管理者的身份已經是較普通的員工高出一些，就應該做的事情更多，不僅要做好本職工作，還要以身作則，起到一個榜樣的作用這個榜樣作用包括了要有一個帶領作用，也要有一定的發動作用。企業的日常生產管理活動中，管理者通過組織、計劃和控制來對人力，物力和財力進行一定的控制和充分合理的分配，通過職能管理作用來是實現企業中各個部門的有效轉換和加工，達到企業利益最大化和社會效益的一致。管理者要擁有帶領作用來合理分配各個崗位，使各個部門分工協作，完成每個崗位的本職工作，共同實現企和個人的利益最大化 。這樣的帶領作用是管理者必須要擁有的技能之一，另外還需要具有發動作用，這種發動作用在管理者和員工之間有形無形的一直存在著，這不僅是上級管理需要下級去服從，更是一種人際關系問題的處理，人際關系處理的怎么樣是一個部門是否興旺無形的規則，管理者要為員工營造一個健康的心理環境，良好的人際關系，讓每一個員工都能感受到集體的溫暖，讓每個員工都能實現自己的價值，帶領大家戰勝一切困難。管理者的這兩個作用在有形和無形之間轉換，樹立了自己的榜樣作用，管理者本身以身作則，運用管理手段來確定自己的榜樣作用讓每個崗位的員工信服。
（三）推動作用
推動國有企業的發展，無論是國有企業文化的發展還是國有企業企業經濟的發展，管理者在推動企業發展過程中都是企業文化建設推注器的一個角色，要在推動企業文化建設和經濟前進的路上建立人性化的企業文化建設激勵機制，讓員工在企業的文化建設中不僅體現了員工本身的價值，也體現了企業的價值，在這個體現自我價值和實現公司價值的過程中實現了企業的利益，也為自己的利益增加而高興。這樣在實現企業文化的過程中增加了員工的收入，提高了企業的營業利潤，企業的文化也進一步得到提升。這樣一種互惠互利的機制，正是企業發展的一種推動作用。這種推進作用需要管理者建立一套^為完整的激勵體系制度，而且要配合管理者和員工的日常溝通，帶給員工一些正能量的同時潛意識的影響著員工，我們所在的企業不僅是一個有文化，有發展，有未來的一個企業，更是一個人性化管理模式的企業，在這個企業中我們互惠互利。為企業的未來，員工的未來都可以更好的發展。
三、企業柔韌性管理的必要性
企業的柔韌性管理在企業發展中，是一種順應時展的一種管理模式。這種管理模式作為新時代的企業發展的趨勢，也逐漸的成為了現代企業管理中的一種特色。柔韌性管理的模式來發展企業，既能調動員工對于工作的積極性，又能提高企業決策上的靈活性。這種柔韌性的管理模式順應了時展的同時，更在一定的程度上提高了公司員工的積極性，促進了公司企業的發展。
（一）什么是柔韌性管理？
對于企業的柔韌性管理，首先我們要先清楚一件事情，那就是，柔韌性方式對企業進行管理，到底是什么樣的方式？柔韌性是指物體在受力變形后，不易折斷的性質，那么柔韌性管理從字面上理解的意思可以認為是一種并不強硬的管理模式，即人性化管理。那么以“人”為中心的一種科學的人才管理模式，相對于工作的管理，更加注重在心理和行為方面上，在管理的過程中采取一種非強硬態度的管理模式，給員工一種潛在的說服力，而非強制性的硬性要求。這種管理模式要求了管理者在一定程度上通過情感溝通的方式和員工進行溝通，并且以身作則，在企業中擁有自己的威信，根據企業本身具有的文化和氛圍進行人性化管理，潛在的給員工樹立標桿，明確的表現出管理者本身對企業文化和企業行為準則的認同感和驅動性。人力資源的柔韌性管理作為新經濟時代管理的產物，在以知識為企業發展第一生產力的基礎上，調動員工積極性、創造性和全面自由發展的一種人力資源管理方式。
（二）柔韌性管理的必要性
在我國飛速發展的今天，無論什么樣的企業，工廠、煤礦、建筑等其他企業，無一不在隨著中國的發展而發展。傳統的管理方式已經不適用于管理整個公司，人力資源也一樣不適用于傳統的人力資源管理方法，現在的人力資源部門，不僅為公司直接選拔人才，面試人才是否合適這間公司，而是要為公司的整體和公司的可持續發展做充足的準備。那么，關于企業的管理，就需要以來人力資源運用柔韌性的管理方式來對公司進行規劃和選拔培養人才。
在傳統的人力資源管理模式中，無不存在著人力資源配置不合理、招聘選人的機制不科學、薪資分配不合理和培訓工作不到位這些問題。這些問題看起來只是一些企業的元老在企業中拿著與工作并不匹配的薪水，并有部分人在企業中的不上進好吃懶做等小問題，可這些小問題看在新進員工的眼中，就會變成這個企業并不是很想求發展，新員工也可以效仿老員工。這樣時間久了，問題隨之嚴重。對于這些問題，通過柔韌性管理的方式來進行管理，會在整體上為企業邁出新的一步。例如元老在企業中拿著與自己工作并不匹配的薪水這個問題，是很多的老公司都會出現的問題，元老可能為企業創立有著很大的功勞，可是元老不是老板，為企業有所付出，企業應當作出感謝，無論金錢上的感謝還是精神上的慰問，元老都不應該躺在自己的功勞簿上吃老本。這時候就可以運用柔韌性管理企業的方法，對元老的職位進行橫向調動，可以把企業的元老調動去培訓新人，也可以為元老級別的人進行培訓，學習較為先進的知識，繼續為企業做出貢獻。可是無論怎樣，都不可以在功勞簿上吃老本。還有一部分人在工作中，只做自己眼前的工作，領導交代什么，就會做什么，不過做完這件事也會在領導交代的最后期限完成。對于這樣一部分人的不正風氣，人力資源管理可以根據柔韌性管理，對其進行溝通，管理者也需以身作則。這樣一種狀態會影響整個公司的狀態，企業在發展的過程中，需要所有人的配合，真的沒有能力去勝任這份工作，可以考慮在企業中職位的調動，讓所有人可以在企業中發揮本身最大的優勢，也最大程度的為企業的利益著想。企業需要發展，就需要在企業繼續前進的道路上走好每一步。這些問題的存在，就顯得人力資源柔韌性管理這件事情尤為重要。企業需要提高競爭力，無論新興企業還是老牌企業，那么提高企業的競爭力，就需要人力資源以柔韌性管理的方式來調動企業員工的積極性，從根本上發展公司，調動公司整體的狀態，使公司在運行的過程中，各個部門完美配合，產生最高的效率，使公司的利益最大化，這就是企業柔韌性管理的必要性。
四、人力資源的創新能力開發
“創新能力”是一個來自于拉丁文的一個詞語，這個詞語最開始來自于神話故事中上帝創造了人后來演繹出來了“創造能力”這個詞語，這個詞語逐漸的被賦予了很多意義，比如一個人的整體能力或者對于智力和財力或者其他方面的一些能力。關于人力資源方面的創新能力是一種較為新鮮的概念，是改革開放后對于中小型企業發展來定義人力資源管理上方法的一個詞。人力資源的管理主要分為量的管理和質的管理，量的管理主要是根據公司中人力和物力的變化來對人力和物力進行相對應的組織、培訓和協調，讓人力和物力相互協調的配合，才能讓效應最大化。對于質的管理是從被管理者的心理、思想及行為入手進行管理從而充分發揮出被管理者的主觀能動性，這里的被管理者不僅僅局限于某個人，這其中還包括被管理的群體。被管理者如何能發揮出主觀能動性，是對于管理者管理方面較為困難的一個問題。傳統人力資源管理的辦法無非是對員工設置條例、管理辦法和各種規章制度。而對于人力資源創新能力開發來調動被管理者的主觀能動性，就有很多的方法來解決這些問題。
（一）人力資源管理理念創新
關于人力資源創新能力開發，在企業中首先應該樹立以人為本的管理觀念，其次是領導者對人力資源管理協調建立戰略理念，從而管理整個企業，最后通過人力資源對整個企業的管理來調動員工的主觀能動性，實現企業與個人共同發展，達到真正意義上的雙贏。在這種創新能力開發過程中，樹立以人為本的管理理念是極其重要的一個環節，這就用到了文章之前提到的柔韌性管理的理念相似，其中的精髓都是以人為本的基礎來對整個企業進行管理，使員工的績效達到最大化。人力資源管理本身就是以管理“人”為根本的一個企業部，所以調動員工的主觀能動性來為企業謀取利益的最大化是人力資源部門為企業可以做的最大的貢獻。調動員工的積極性、主動性和創新性是企業得以持續發展的重要目標之一。在傳統的人力資源管理理念中，很多事情的處理還處于運用戰略管理的階段，而在現代化人力資源管理理念中，處理問題不僅要具有戰略性，還要結合企業目前的情況和未來發展的情況結合，對整個企業做出分析，針對不同的部門做出不一樣的戰略手段，也為公司整體做出一套可行性方案，以人為本為公司利益最大化計劃。企業所得的績效不是一個人的成果，而是各個部門協調配合才能讓企業得以成功，所以為了企業更好的未來，各個部門的協調配合是需要人力資源來協調的，組織各個部門和個人之間的關系，達到企業和個人雙贏，是一個企業興旺的開始。
（二）人力資源管理技術的創新
隨著我國的不斷發展以及和國際化接軌的過程中，國家也從最初的閉關鎖國開始逐漸引進西方化的觀點和理念。在對于企業的發展方面，國家對大中小型的個體企業的發展較為重視，同時注重人才的培養和人力資源創新能力的開發。馬克思曾經說過：“勞動生產力是隨著科學和技術的不斷進步而不斷發展”。隨著信息技術的在企業管理中的應用比例的增加，技術創新已然成為現代企業提升人力資源管理效率的重要手段。首先將員工信息進行數據化管理，建立員工資料數據庫，將員工的所有信息全部存儲在數據庫中，這種管理模式將從根本上改變人事檔案的管理方式，與傳統管理方式相比較具有操作方便、快捷等特點，且在提升工作效率的同時降低了勞動強度，為人力資源外包的實現提供了技術支持。其次實行網絡化管理模式，淡化企業內部、外部及各部門之間的界限。一方面，可以快速的下_企業內部的信息，如培訓、溝通、薪酬、績效考評等傳統人力資源職能可以在一個信息技術平臺上完成， 避免逐級了下達信息， 實現了企業扁平化。另一方面， 網絡化從根本上使企業與外部信息的交流形式發生了變化。網站開發與維護是企業文化建設與企業形象宣傳的新工具， 是由人力資源管理主導完成的一項新的職能， 是人力資源管理技術創新的重要表現。
（三）國有企業組織文化創新
高效靈活的管理模式是國有企業最需要的一種模式。我國的國有企業組織文化的創新決定著國企的發展。國有企業必須堅持創新的管理制度，先進的管理模式才能從根本上解決國企人力資源管理面臨的問題。首先，需要實施對國有資產的有效監管，消除浪費，確保資產利用率的最大化，為企業員工建立競爭機制和激勵機制奠定穩固的基礎。其次，建立企業的競爭機制與激勵機制。有效的競爭機制和激勵機制能夠調動國有企業員工的工作積極性，提升員工的工作效率，從而為國有企業的發展推波助瀾。
五、結語
人力資源的管理與開發必定離不開對人的管理和在管理人的手段上的研究，這些研究在一定程度上可以推進整個企業的發展和進步，但是要真正的實現人力資源管理上的完善需要企業的擁有者來真正的重視人力資源方面的人才培養，才能通過人力資源部門來為企業選拔更多的技術性人才來為企業某得更好的發展。在對企業人力資源管理問題上，企業的管理者在企業中的作用不能忽視，每一個管理者在企業中都是一個標桿，無論行為作風還是有形無形給員工的影響，都代表著企業的文化和企業的細膩程度。不僅管理者的作用不能忽視，人力資源管理能力的創新和開發也不能忽視，無論運用什么樣的方法來創新研究，最終的目的都是更好的管理企業，使企業無論在市場中還是企業的內部都具有一定的競爭力，團體合作更加協調。只要實現了最終的目的，就是最好的人力資源管理的狀態。
參考文獻：
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（1）認識不夠。在現有電力人力資源管理上，有些停留在簡單的考勤、工資幅度調整、人事檔案管理等一些事務性管理，對人力資源管理的意識沒有形成，沒有對人力資源進行合理分配，缺乏管理經驗和機制保證，從而造成制度上的隨意性，使人力資源處于不集中、散亂的狀態，導致整體效益的低下。
（2）體系缺乏。存在“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的錯誤認識，尤其是一些電力行業，沒有形成業務流程的競爭機制，在考核上也流于形式，對不同層次、專業、職稱、工作經驗的員工沒有形成長效考核機制，對德、能、勤、績等得考核也很模糊，造成人力資源管理混亂，職工工作積極性不強。
（3）機制不全。由于遭遇管理和效率的不同，在薪酬制度上存在缺陷，領導不力、內部管理不順、激勵機制不健全是人力資源管理面臨的一個大難題。業績取酬難以施展，尤其是聘用人員的薪酬普遍低于市場同類崗位薪酬水平，造成高技術、高水平的人力資源流失。
二、概述人力資源與電力行業全面融合的原則性
（1）人盡其才的最大化應用。對于電力行業人力資源管理來說，同樣要遵循人盡其才、人盡其用的原則，讓不同的人才在不同的崗位發揮應有的作用，實現人與崗位的最佳結合點，從工作的角度出發，實現人與崗位的和諧發展，無論是電力施工還是建設指導都能展示出不同電力人才的魅力。
（2）科學有效的績效考核。對于電力行業人力資源管理，也需要建立科學、公正、公平的績效考核制度，形成規范的績效考核機制，打破吃大鍋飯的局面，細化績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等每一個過程，結合實際情況制定切實可行的薪酬管理體系，吸引優秀人才，留住核心人才。
三、探討人力資源與電力行業的內在管理模式
（1）引鳳筑巢，打造人才引進“集中營”。積極出臺引人政策，舍得本錢，用待遇留人，用感情攏人，盡可能地給人才創造良好的生活和工作環境，讓他們安下心來忙工作、創事業，最大限度地發揮他們的聰明才智。牢固樹立“不求所有，但求所用”的引才理念，創造寬松的創業環境，放寬創業領域，降低門檻，加強扶持，切實解決好人才在住房、家屬就業、子女上學等方面的實際問題，解除后顧之憂。建立考評制，對員工的表現建立定時、定期的檔案，登記在冊，對綜合素質、德育表現、業務能力、責任意識等多方面形成整體的管理；建立辭退制，建立“換人”機制，對慵、懶、散的人員加以嚴管，讓不勝任、不稱職的及時“下”和“出”。
隨著社會經濟的快速發展以及全球化競爭時代的到來，越來越多的企業人力資源管理者開始逐步認識到員工心理資源是組織獲取競爭優勢的又一重要來源。眾多研究也表明，員工優秀的心理素質、良好的精神狀態、積極的工作態度等心理資源是組織產生高績效的重要源泉。因此，如何獲取、開發和利用員工的心理資源，提高組織人力資源的質量和投資收益，進而使組織獲得競爭優勢，已經成為企業人力資源管理面臨的重要問題。心理資本理論是近幾年來西方人力資源管理研究的熱點問題，心理資本的概念也正是在這樣的背景下提出來的。
心理資本及其要素
心理資本是超越人力資本和社會資本的一種核心心理要素，通過投資并開發“你是誰”來獲取競爭優勢，其基礎由“你是誰”組成而不是“你知道什么”或“你知道誰”。心理資本基于積極的心理學范式，關注人的積極方面和優點，體現個人對未來的信心、希望、樂觀和毅力，關注個人或組織在面對未來逆境中的自我管理能力。在個人層面上，心理資本指促進個人成長和績效的心理資源。在組織層面上，與人力資本和社會資本類似，心理資本通過改善的員工績效最終實現組織的投資回報和競爭優勢。心理資本具有獨特性，能有效地測量和管理，通過投資與開發心理資本，能改善績效，并形成組織競爭優勢。
由于心理資本的內容比較廣泛，因此確定其要素選擇標準是非常有必要的。有專家從積極組織行為學的角度出發，認為心理資本的要素選擇標準至少有以下幾點：屬于組織行為學研究領域中積極、獨特和具有動力作用的要素；屬于具有理論與研究依據；可以有效測量和評價；屬于能夠被開發和管理的心理狀態品質。這些選擇標準的提出使心理資本研究有別于那些具有積極導向的大眾化文獻或讀物對積極心態的倡導，也有別于那些宏觀積極組織研究。另外，研究者還指出，心理資本是基于狀態的，那些相對固定的特質性自我評價不能包含在心理資本的范疇中。例如，良心、自尊、積極情緒、情緒智商等，盡管都有其理論研究背景，而且也可以有效測量，但是不易開發、改善與管理，因此不應該屬于心理資本的內容。也有研究者認為，某些基于特定任務的心理狀態變量也不能作為心理資本的內容，如自我效能感等。
對人力資源管理的影響
1. 心理資本在管理中的應用
在市場經濟條件下，企業之間的競爭最終歸結為心理資本的競爭，誰能夠持續獲得、開發并有效利用員工的心理資本，誰就能在激烈的市場競爭中處于主動與優勢地位。從這個意義上講，誰能贏得心理資本，誰就能在未來的競爭中獲勝。這個結論不僅適用于個體、群體和組織，甚至還適用于國家和社會。在當今企業出現的許多問題，其實都不難在心理資本管理中找到答案，因此如何通過各種措施來提升員工的心理資本水平，已經成為當前企業尚待解決的重要問題。只有從員工和企業互動的角度來探索提升心理資本的途徑和措施，將組織主導與個人主導的心理資本管理策略相結合，并結合制度化的心理資本管理系統建設，提升員工心理資本的措施才會取得成效，組織獲取持續競爭優勢的目標才會實現。
2. 心理資本對人力資源管理的啟示
首先，心理資本與職位分析是高度相關的。心理資本與職位分析的關系主要體現在任職要求上。傳統任職要求注重個體的知識、經驗與技能等素質，未能把有關個體積極心理狀態的素質要求納入其中。基于心理資本的職位分析應該盡力挖掘工作崗位所需要的積極心理狀態素質，并予以分級量化。
3. 心理資本與招募甄選是高度相關的
心理資本與招募甄選的關系主要體現在人員選拔與配置上。基于心理資本的招募甄選，一是要開發信度和效度均符合要求的心理資本測評量表；二是要對招募人員進行心理資本甄別培訓；三是要注意心理資本與崗位的匹配。
4. 心理資本與培訓開發是高度相關的
傳統意義上的培訓開發關注的是員工短期效益，集中體現在對員工知識與技能方面的培訓。由于對績效起關鍵作用的不是諸如知識技能等門檻素質，而是諸如自信、樂觀等員工積極心理狀態。因此，傳統的培訓開發工作經常忙而無效。基于心理資本的培訓開發，一是要認識到心理資本是可以通過培訓而提高的，但培訓開發的效率和效果是不同于一般的知識技能的。心理資本并非是遺傳的難以改變的，而是可以通過具體措施得以改善和提高的；二是要開發具體的心理資本干預措施。心理資本的培訓開發與一般的知識技能的培訓開發是有差異的，不能直接套用后者的具體措施。
5. 心理資本與績效管理是高度相關的
基于心理資本的績效管理應該有助于保持和提升員工的積極心理狀態。基于以上觀點，績效計劃的制訂要考慮到員工的積極心理狀態；績效執行階段，管理者應與員工定期溝通，為員工掃除目標道路上的障礙，從而穩定員工積極的心理狀態；績效評估階段，管理者對績效結果的評價首先要確保公平，避免員工負面情緒的出現；績效結果反饋和應用階段，要把職業晉升、薪酬和價值分配等與績效考核結果相掛鉤，要使員工清楚認識目前的績效狀況，并幫助其進一步改善提高，從而確保員工的希望不被破滅，工作激情節節高升。
6. 心理資本與報酬管理是高度相關的
基于心理資本的報酬管理可以從以下兩個方面入手：一是進行有效的工作設計，例如工作豐富化和工作擴大化等給員工帶來心理滿足感，從而塑造員工的心理資本；二是增加心理資本作為報酬評價要素。一般而言，報酬要素主要包括工作責任、工作技能、努力程度和工作條件等方面。考慮到心理資本的作用，在確定報酬要素時，也可把心理資本作為重要的評價指標。
基于心理資本的人力資源管理策略
1. 基于心理資本的知識型團隊環境開發策略
環境開發是從知識型團隊所處的外部環境以及針對知識型團隊中的每一個成員個體的特征進行有針對性有目的性開發。這要求人們營造融合的團隊生態環境；建立有效溝通與信息互動的團隊文化；針對不同個體給予不同的策略；在戰略人力資源管理的高度進行培育和開發；通過鼓勵員工提高適應團隊變革的實踐能力來建立和改善員工的心理資本；在制度層面上要給予心理資本培育開發保證等。
2. 基于心理資本的人力資源技術開發策略
技術開發策略主要是通過利用心理資本相關理論對心理資本不同方面的要素進行針對性的開發和管理，以提升員工的心理資源，進而加強團隊建設。這就要求我們做到規范管理，關注心理所有權；分享成功，培養自我效能感；挑戰目標、培育希望；尋求機會、提升樂觀；心理幫助、增強復原力等。
關鍵詞：傳統人事 人力資源 轉變 體系
企業若想適應市場化、全球化的要求,管理觀念上要創新,人力資源管理體系也要完善,否則企業的前展前景將很渺茫,做大、多強也就變成了一句空話。可現在,我國國企的人力資源管理多數仍處于傳統的人事管理階段,亟待向現代的人力資源管理觀念轉變。
1 傳統人事管理與現代人力資源管理的區別
1.1 觀念不同
傳統的人事管理認為人力投資、工資、福利費、培訓費都要計入生產成本的,企業應想方設法減少人力投資以降低成本來提高產品競爭力。隨著市場經濟的發展,現代的資源管理理論認為,人力資源不僅是自然性資源,而且更重要的是一種資本性資源,人力資本的投資收益率高于一切其它形態資本的投資收益率。
1.2 形式不同
打一個比方,傳統的人事管理主要是按照上級決策進行組織分配和處理,是被動反應的“管家”。而人力資源管理是實現社會人力資源開發戰略,是主動開發的“掘金者”。這樣的差異決定了我們的策略管理模式也要區別于傳統的人事管理。
1.3 重點不同
傳統的人事管理以“事”為中心,講究組織和人員調配,看重事情處理的結果。它要求因事擇人,根據工作所需的資格選擇求職者,這樣的做法當然是正確的,因為能實現事得其人和人適其事。可過分強調人適應工作,不著眼于人的開發利用,沒有從根本上認識到人是一種寶貴的資源,這會錯失許多擁有高素質人才的機會。現代人力資源管理則是以“人”為中心,重視人的培養和利用,沖出了傳統的人事管理的約束,不再把人看成是技術因素的需要,而是把人當作一種使企業在激烈的競爭中生存、發展的特殊工具。
2 傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變方式
2.1 制定科學的、具競爭力的制度
①企業要想擁有科學的、具有競爭力的人力資源管理制度就首先要合理配置、制訂有預見性的人力資源規劃,有規劃才有行動。②根據企業自身的發展戰略和經營計劃,評估企業的人力資源現狀及發展趨勢,了解企業在生存發展過程中對人力的需求,控制人力成本。③在合理預測企業發展的條件下,有計劃地逐步調整人員分布狀況,為企業對人員的考核錄用、培訓、開發、晉升、工資等提供可靠依據。④制定和完善科學的、極具競爭力和刺激性獎勵制度和福利政策。⑤建立業績評價考核標準。要以業績為依據,以品德、知識、能力等要素構成各類人才評價體系,形成科學的人才評價制度。
2.2 制定切實可行的人才開發戰略
從以事為中心的管理轉向以人為中心的管理,要更加重視人力資源的開發利用,從而,引進企業需要的人員,為企業在不同的發展階段儲備適當的人才,并且通過考核、薪酬以及職業生涯規劃等來激勵員工。(1)建立起科學嚴謹的員工培訓體系。做好職前教育、新員工培訓、在職員工的職業教育工作,從而提高員工的素質和能力。(2)建立起員工激勵體系。根據員工的各種需求,采用物質激勵與精神激勵相結合的種種措施,改善員工的工作和生活質量,提高了員工的滿意度,在人力智慧的發揮下創造性地完成工作任務。
2.3 全面提高人力資源管理者的素質
全面提高人力資源管理者的綜合素質是轉變人事工作的主要思維方式和工作方法。當前的人事經理已不僅僅需要具備以往人事管理所應具備的行政管理業務能力,還必須學習人力資源管理的基礎性學科。我們可以建立考核激勵培訓制度,通過激勵獎賞和定期的培訓來促使人力資源管理者成為企業高層的重要參謀。如:洋浦經濟開發區就通過考核獎勵培訓讓具備專業技能的人事經理以職業經理人的身份出現,成為企業規范、發展的參謀人員。
3 建立科學的人力資源工作體系
市場經濟在發展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進行深入、細致的工作系統研究,不斷建立趨向合理化、規范化、科學化的人力資源工作體系。
3.1 人員配置體系
企業要通過科學手段,運用合理的制度對企業中的各個工作和崗位進行分析,確定。然后來決定每一項工作及其崗位對員工的具體要求,在具體的要求(包括技術種類、工作經驗、身體健康)之下來明確工作的責任、權利和義務等情況。這樣的人員配置體系不僅是招聘工作的依據,也是對員工的工作表現進行評價的標準,在對員工培訓、調配、晉升時也是一種有力的依據,這樣體系的建立為管理提供了人力工作的全面信息。
3.2 薪酬分配和保障體系
企業的薪酬分配要先對工作的責任大小、勞動強度、條件等因素進行正確分析。例如:我國的國有煤炭企業在確定每一項工作在企業中的地位和相對價值后預定科學合理、穩定公平的薪酬分配體系,使得人才對薪酬滿意,也就為企業的發展創造了機會。同時,企業還要建立員工的勞動權益保障體系,在現在社會人們對自身的權利很明確,相關的法律制度也比較完善,我們的人力資源管理要明確保障體系,這樣才能有效地控制人力成本,又保證了人力資源不會發生流失。
3.3 績效評估體系
績效評估是對照崗位分析體系中的具體要求和工作任務安排,對員工的業務能力、工作表現及工作態度等進行評價。考核的方式有很多種,企業管理者可以根據具體情況進行安排,考核結果是員工晉升、獎懲、薪酬、發展的一項依據。
國際間的人才爭奪正在加劇,誰擁有了人力資源并使其增值、升值,誰就會有競爭力,就會贏得市場。總之,待遇留人、文化留人、事業留人,企業要用先進的管理制度來尊重知識、尊重人才,最終達到企業目標與個人目標的共同實現,在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻
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人力資源管理作為管理的一項主要職能，它的運作和文化的因素息息相關，不同的文化假設前提下的政策有著不同甚至是相反的操作，特別是在異文化的管理背景下，文化假設差異更大，使人力資源的管理效果和風格也不同。如表14-4所示
1、人才招聘(選擇)
什么樣的人才是合適的，這是人力資源部經理最為頭疼的一事，因為這不僅僅是人才綜合素質的選擇，更是人才是否合適公司企業文化的挑選，不同價值的人才招聘重點是不一樣的。例如對于人才的性格要求上，公司是重視人才的學習成績還是綜合表現？不同的文化差異表現出不同的結果，有的公司認為學生的主要任務就是學習，所以成績是第一位的；而另一個公司可能不是這么認為，他們會把人才的綜合技能放在第一位，如有沒有參加學生會，有沒有其它表演才能，而學習只是其中一項參考指標而已。有的公司要求人才必需是全面發展的，所以他們不僅僅要精于專業知識，也應該了解其它知識內容上；相反，有的公司則看重人才的專業技能，不要求他們在不同的領域都表現優秀，因為公司的文化假設是：人的能力是有限的，只能將精力和時間放在某一方面才能做到最好。在人才的經驗要求上，有的公司非常重視人才的工作經驗，因為他們認為有經驗的人才可以很快為公司帶來利潤；有的則喜歡招聘剛畢業的學生，他們認為經驗是可以積累的，對公司的忠誠度才是能夠長遠為公司帶來利潤的因素，因此他們不喜歡到社會上公開招聘，而是到學校里去選擇符合他們價值觀的人才。
2、企業文化的同化（社會化）
社會化是指新員工進行企業后熟悉企業文化，接受企業價值觀和行為準則的過程。這個過程體現出來的文化差異更加直接，如有的公司對新員工的價值觀的灌輸是通過一種漸進性的滲透，讓新成員在工作討論會中，在新老員工的見面會中來達成目的；有的公司則通過一些典型的公司儀式，一些規章制度來告訴新員工公司的價值觀是什么，像一些保險公司通常就會利用儀式和會議來加強價值觀的宣傳。在企業文化傳播方式上，有的公司重視表層的文化傳播，在形式上做得很好，他們相信一流的企業形象是文化的直接體現；有的公司則希望把價值觀通過溝通來傳達，他們花更多的時間在內部的交流和團隊的建設上。在社會化過程中，信息的交流方式，集體主義或個人主義的倡導都因文化的不同而不同。
3、培訓
人力資源管理職能中培訓是一項重要任務，如何培訓、怎么培訓和培訓的目的都因文化的不同而不同。
為什么培訓？
不同公司的側重點不一樣，例如有的公司想將員工培養成某一職能上的專家，他們會不斷給他專業的機會，而且一般不鼓勵崗位輪換；如果是想培養一專多能的人才，那么剛進來的員工會被安排先在不同的崗位上工作一段時間，然后再確定他的職務，這樣培養出來的人才對許多不同的崗位都能夠勝任。
由誰來決定培訓的內容？在“員工應該對自己的發展負責”的文化假設下，培訓內容是由員工自己來決定的，因為他才知道自己的發展應該怎么樣；相反的，文化假設是“公司應該對員工的發展負責”，那培訓的內容則是由公司的人力資源來確定，員工的意見只是作為參考。
如何學習和向誰學習？公司的文化差異鼓勵了不同的學習方式，如果提高學習的能力被看作是團隊建設的一項重要因素的話，那公司會鼓勵在內部設立一種學習的氛圍，知識的共享被認為是團隊的結晶；在提倡個人主義的文化中，學習則是高層人員享受的一種特權，公司將大部分的培訓費用都用在了高層管理人員身上。
4、表現評估
應該說目標管理和績效考核在人力資源管理體系中不算是什么新奇的事物，但許多的人力資源經理卻為此而傷透腦筋，不同的文化假設下的目標及考核重點并不是一件很容易確定的事。對于希望建立一種“靈活”機制的老板來說，目標管理并不需要太明確，只要將總體目標設定好，通過不斷調整和交流來確保目標的達成，目標管理中的細分事項更加可以反映一家公司文化價值觀的內涵。對于業績的評估，在倡導以忠誠為主的文化價值觀的公司里，業績所占的比例通常不是最大的，而是可以表現出員工對公司忠誠度的軟性指標才是主要的評價指標。因為在此的假設是，忠誠才是公司創造利潤的最重要因素，所以老員工的工齡是其獲得績效的主要權重，而新員工對此也認為是很正常，因為在公司的價值觀體系中，忠誠才是第一位的。相反，在以業績為導向的公司管理體系中，業績才是員工績效的唯一標準，這里強調市場的作用，沒有業績就沒有公平，而忠誠則是在業績支持下的一種表現而已。
5、補償和獎勵
補償和獎勵是價值觀最為直接的體現，它的導向作用足以告訴員工什么是對的和被鼓勵的，什么是錯的和不允許的。薪水和獎金應該如何分配，這后面的潛在假設體現了價值的作用。在美國公司，例如蘋果公司，員工的薪水是沒有上限的，優秀的表現獲得相當于基本工資的兩倍月薪，這說明個人英雄主義和成就導向的文化假設。但在亞洲公司，獎金往往占的比例不會太大，基本工資才是員工的收入主要來源，按照表現來給付獎金被認為是強調個人表現，團隊精神的激勵所體現的精神是相對的平均主義，而按績效給獎金被認為是降低內部合作的做法。在薪酬和福利的分配比例上，反映了公司在冒險和控制力上的差異，對物質和非物質的獎勵是一個公司告訴員工什么樣的核心價值觀和行為在公司提倡的。如在大多數的中國國有企業中，獎金的數量并不是完全由企業決定的，他們有工資總額的限制，所以福利是他們與其它公司（如外資公司和私營企業）最大的區別，他們不喜歡占用休息時間做一些與工作相關的事情，工作與私人的時間界限區分得很清楚；與此不同的是民營企業，他們喜歡在下班后或者周末開會，出差時間往往不是周一到周五，因為在文化的假設下，員工認為在非正常上班時間開會和出差是提高工作效率和節省時間的最好做法，加班在這里并沒有什么特別涵義，將自己的工作做好才是唯一的目的。
