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北京市住房和城鄉(xiāng)建設(shè)委員會
關(guān)于全市房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程未辦理竣工驗收或備案歷史遺留項目處理意見的通知
各區(qū)住房城鄉(xiāng)建設(shè)委，東城、西城區(qū)住房城市建設(shè)委，經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)局，各有關(guān)單位：
為吸取“葛宇路”道路名牌事件經(jīng)驗教訓(xùn)，舉一反三，進一步加強和規(guī)范全市房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程竣工驗收及備案管理工作，市住房城鄉(xiāng)建設(shè)委于2017年10月印發(fā)了《關(guān)于開展全市房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程未辦理竣工驗收備案項目調(diào)查摸底工作的實施方案》（京建發(fā)﹝2017﹞430號），組織開展了全市房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程未辦理竣工驗收或備案項目排查工作，現(xiàn)將有關(guān)處理意見通知如下：
一、項目排查情況
（一）總體情況
按照《關(guān)于開展全市房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程未辦理竣工驗收備案項目調(diào)查摸底工作的實施方案》要求，全市20個市、區(qū)有關(guān)部門（包括市住建委綜合服務(wù)中心、市監(jiān)督總站、市公用站、17個區(qū)住建委）對2016年12月底前已辦理施工許可手續(xù)，未辦理竣工驗收或備案的工程項目進行了認真排查。根據(jù)各部門排查報送的數(shù)據(jù)，經(jīng)統(tǒng)計，全市已辦理施工許可手續(xù)但未辦理竣工驗收或備案的工程項目共約5630項。
（二）具體情況
根據(jù)各單位排查報送的未辦理竣工驗收或備案項目清單，進行分類匯總，大致原因可歸為以下6類：
1.因停工爛尾、停建滅失未能辦理竣工驗收工程項目
此類工程項目數(shù)約164項，占總數(shù)的3%。
2.因未通過規(guī)劃驗收未能辦理竣工驗收工程項目
此類工程項目數(shù)約550項，占總數(shù)的10%。
3.因未通過消防驗收未能辦理竣工驗收備案工程項目
此類工程項目數(shù)約200項，占總數(shù)的4%。
4.因不具備出具監(jiān)督報告條件，未能辦理竣工驗收備案工程項目
該類是指工程項目已通過規(guī)劃驗收、消防驗收，但由于不具備出具監(jiān)督報告條件，導(dǎo)致工程未辦理竣工驗收備案手續(xù)，具體包括：監(jiān)督機構(gòu)責(zé)令整改尚未完成、已組織竣工驗收未通知監(jiān)督機構(gòu)、建設(shè)單位不組織竣工驗收等。此類工程項目數(shù)約3051項，占總數(shù)的54%。
5.已出具監(jiān)督報告未辦理竣工驗收備案工程項目
該類是指監(jiān)督機構(gòu)已經(jīng)出具了監(jiān)督報告，但由于建設(shè)單位未按規(guī)定辦理竣工驗收備案手續(xù)。此類工程項目數(shù)約703項，占總數(shù)的12%。
6.因其他原因未能辦理竣工驗收備案工程項目
該類是指由于上述原因之外其他問題，導(dǎo)致工程未辦理竣工驗收備案手續(xù)，具體包括：未開工建設(shè)、工程款存在結(jié)算糾紛、建設(shè)單位聯(lián)系不上、建設(shè)項目部分單體未完工等。此類工程項目數(shù)約962項，占總數(shù)的17%。
二、處理意見
（一）處理原則
針對排查出的全市房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程未辦理竣工驗收或備案項目，按照職責(zé)分工、依法依規(guī)、妥善處置、分類處理的原則，提出以下處理意見：
一是對已辦理施工許可證的停工爛尾工程項目，具備復(fù)工條件的，由施工許可管理部門牽頭協(xié)調(diào)推進復(fù)工手續(xù)的辦理。
二是對因未通過規(guī)劃驗收未能辦理竣工驗收的工程項目，按職責(zé)分工，由市、區(qū)住房城鄉(xiāng)建設(shè)主管部門分別將相關(guān)項目清單移送規(guī)劃驗收監(jiān)督管理部門依法處理。
三是對因未通過消防驗收未能辦理竣工驗收備案的工程項目，按職責(zé)分工，由市、區(qū)住房城鄉(xiāng)建設(shè)主管部門分別將相關(guān)項目清單移送消防驗收監(jiān)督管理部門依法處理。
四是對因不具備出具監(jiān)督報告條件，未能辦理竣工驗收備案工程項目，由工程質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)依法處理。
五是對已出具監(jiān)督報告未能辦理竣工驗收備案的工程項目，由竣工驗收備案管理部門依法處理。
六是對因其他原因未能辦理竣工驗收備案的工程項目，由相關(guān)管理部門按照職責(zé)分工依據(jù)工程具體情況依法處理。
特別是對未組織竣工驗收，擅自交付使用的工程項目，由工程質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)嚴(yán)格依法處理。
（二）處理職責(zé)
市住建委工程質(zhì)量管理處負責(zé)牽頭組織協(xié)調(diào)此次處理工作；制定處理指導(dǎo)意見；組織相關(guān)部門研究疑難問題的解決方案；向市城管委移送相關(guān)未辦理竣工驗收或備案手續(xù)的工程項目清單；向市監(jiān)督總站移送相關(guān)未辦理竣工驗收備案手續(xù)的工程項目清單；研究建立健全竣工驗收備案工作長效管理機制。
市住建委法制處負責(zé)就處理工作中有關(guān)問題給予法律法規(guī)及政策方面的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和合法性審查。
市監(jiān)督總站負責(zé)按職責(zé)分工,依法查處相關(guān)竣工驗收或備案違法違規(guī)行為；向規(guī)劃、消防等部門移送相關(guān)未辦理竣工驗收或備案手續(xù)的工程項目清單。
區(qū)住房城鄉(xiāng)建設(shè)主管部門負責(zé)按職責(zé)分工,依法查處相關(guān)竣工驗收或備案違法違規(guī)行為；向規(guī)劃、消防等部門移送相關(guān)未辦理竣工驗收或備案手續(xù)的工程項目清單。
三、處理工作要求
一是提高認識，加強領(lǐng)導(dǎo)。此次排查出的未辦理竣工驗收或備案歷史遺留項目多、處理工作時間緊、任務(wù)重、難度大。各部門要提高對處理工作重要性、緊迫性的認識，加強領(lǐng)導(dǎo)，并指定專人具體負責(zé)，確保處理工作順利展開。
二是切實履責(zé)，依法處理。各部門在處理工作中要切實履職盡責(zé)，依據(jù)處理意見，結(jié)合相關(guān)工程項目具體情況，制定詳細處理方案，明確具體工作計劃，依法依規(guī)、扎實細致開展處理工作，確保處理工作取得實效。
三是加強協(xié)調(diào)，密切配合。各部門在處理工作中要密切配合、相互支持，按照工作職責(zé)，各司其職，各負其責(zé)。對處理中難度大的事項要積極加強溝通協(xié)調(diào)，集中力量研究解決辦法，切實履職盡責(zé)。
四是認真總結(jié)，及時報送。各部門要結(jié)合處理工作，系統(tǒng)總結(jié)分析竣工驗收及備案管理工作中存在問題原因，研究解決的辦法和措施。請各部門于2018年11月底前將處理相關(guān)情況形成書面報告，報送市住建委工程質(zhì)量管理處，處理工作將列為2018年住房城鄉(xiāng)建設(shè)系統(tǒng)質(zhì)量工作考核內(nèi)容。
四、下一步工作思路
竣工驗收及備案工作是工程建設(shè)法定程序，把好竣工驗收及備案工作關(guān)口，對規(guī)范建筑市場秩序、保障工程質(zhì)量安全具有重要作用。市住建委將對竣工驗收及備案管理制度進一步完善，健全竣工驗收及備案工作長效機制。
一是加大法律法規(guī)宣貫力度，增強竣工驗收及備案意識。在工程辦理質(zhì)量監(jiān)督注冊時，主動向建設(shè)單位宣貫《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《北京市建設(shè)工程質(zhì)量條例》、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程竣工驗收備案管理辦法》等法律法規(guī)關(guān)于竣工驗收及備案的規(guī)定，使其了解掌握竣工驗收及備案的相關(guān)制度要求，增強主動進行竣工驗收及備案的意識。
二是加強對竣工驗收及備案工作的提示督辦，建立健全聯(lián)動機制，優(yōu)化竣工驗收及備案工作管理模式。在監(jiān)督竣工驗收時，督促建設(shè)單位在工程驗收后15日內(nèi)及時申請辦理竣工驗收備案，同時督促各參建單位配合建設(shè)單位完善相應(yīng)的手續(xù)。進一步建立健全竣工驗收及備案管理市區(qū)聯(lián)動機制，加強同規(guī)劃、消防、檔案等部門聯(lián)動，形成監(jiān)管合力，切實加強竣工驗收及備案工作管理。
三是進一步完善竣工驗收備案信息統(tǒng)計和通報制度，實現(xiàn)竣工驗收備案動態(tài)管理。市區(qū)竣工驗收備案管理部門進一步加強竣工驗收備案信息統(tǒng)計和通報工作，通過對所有辦理竣工驗收備案手續(xù)的房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程進行統(tǒng)計分析，及時掌握、了解竣工驗收備案工作情況及存在的問題，并研究相應(yīng)的解決辦法，加強竣工驗收備案工作情況的動態(tài)管理。
四是研究建立竣工驗收備案管理定期排查制度。按照屬地管理、分級負責(zé)的原則每年組織開展竣工驗收備案專項排查活動。一是屬地排查，各級竣工驗收備案管理部門按照所轄范圍開展自查，建立自查臺賬，對未依法辦理竣工驗收備案的工程項目進行督促整改，并分析存在問題的原因，提出具體工作措施，形成排查報告報市住建委;二是督查抽查，在屬地排查的基礎(chǔ)上，市住建委組織竣工驗收備案工作專項檢查，重點檢查竣工驗收備案工作制度、辦理程序、檔案資料管理、專項排查資料和信息通報管理等情況。市住建委將對排查及竣工驗收備案情況進行全市通報。
五是推進竣工驗收備案管理信息化建設(shè)。進一步優(yōu)化我市竣工驗收備案管理系統(tǒng)，加強竣工驗收備案信息數(shù)據(jù)委內(nèi)委外共享互通，實現(xiàn)竣工驗收備案網(wǎng)上統(tǒng)一申報、數(shù)據(jù)自動流轉(zhuǎn)、信息高效審核、結(jié)果實時打印的管理目標(biāo)。
六是加大執(zhí)法檢查力度，強化社會輿論監(jiān)督。各級竣工驗收及備案管理部門要加大對竣工驗收及備案管理工作的執(zhí)法檢查力度，對檢查中發(fā)現(xiàn)的未依法組織竣工驗收、未及時辦理驗收備案等違法違規(guī)行為，依法進行懲處，并納入信用評價體系，對拒不整改、情節(jié)惡劣的，要進行全市通報批評和媒體曝光，通過加強執(zhí)法檢查和社會輿論監(jiān)督，督促相關(guān)單位切實落實竣工驗收及備案法定責(zé)任。
流程管理作為一種先進的管理手段，已經(jīng)得到了企業(yè)管理界的廣泛認同。流程管理的核心是流程，而流程管理是以規(guī)范化流程構(gòu)造為中心，通過流程將工作任務(wù)布置到流程中的各個部門和崗位，并通過績效體系實施考核，將壓力和激勵成功地傳導(dǎo)到企業(yè)的各個層次，使員工都能明確自己的崗位職責(zé)，并持續(xù)提高業(yè)務(wù)績效的一種系統(tǒng)性管理方法?？刂剖橇鞒坦芾淼闹匾康闹?，內(nèi)部控制一個重要思想就是基于一定環(huán)境和系統(tǒng)下對風(fēng)險的管理過程。隨著企業(yè)管理幅度與深度的不斷加深、企業(yè)自動化水平的不斷提高，內(nèi)部控制已經(jīng)與流程管理緊密地結(jié)合在一起，流程管理也成為企業(yè)控制的基礎(chǔ)。作為企業(yè)規(guī)范化管理的重要工具，它通過將企業(yè)的信息和業(yè)務(wù)按照流程來管理，為各信息和業(yè)務(wù)設(shè)置流轉(zhuǎn)步驟來強化企業(yè)的內(nèi)部控制。因此，企業(yè)管理者必須通過將單純的內(nèi)控文件管理工作變成更具全局意義的企業(yè)流程管理，在加強內(nèi)部控制的同時，持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改進與提高。
作為施工企業(yè)，其產(chǎn)品主要是工程項目，施工生產(chǎn)具有流動性和單件性的特點，施工生產(chǎn)周期長，消耗大，施工生產(chǎn)受自然條件影響較大，生產(chǎn)具有不均衡性和波動性，項目施工環(huán)境非常不穩(wěn)定，項目施工過程中也存在著過多的不確定性因素，在這樣的環(huán)境中很難執(zhí)行一套固定不變的、僵化的工作流程。同時工程項目施工過程中也經(jīng)常涉及到與來自外部的各種單位發(fā)生關(guān)系，這些單位各有各的工作方式、方法和企業(yè)文化，如業(yè)主、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、供應(yīng)商等，除非與它們建立了伙伴關(guān)系并達成高度一致，否則它們通常是不會遵守其他企業(yè)所制定的工作規(guī)定?；谑┕て髽I(yè)的特點，加強工程項目內(nèi)部控制顯得尤其重要，如何制訂一套符合工程項目內(nèi)部控制特點的流程并予以執(zhí)行是當(dāng)前施工企業(yè)面臨的重要課題，也是施工企業(yè)精細化管理的要求。
二、內(nèi)部審計控制流程管理的要求
工程項目從中標(biāo)開始至驗收，一般需要涉及到設(shè)計部門、采購部門、財務(wù)部門、預(yù)算部門等，項目進行的過程就是一個合同履行的過程，也是流程被執(zhí)行的過程。在這個過程中，項目經(jīng)理對整個合同履行流程的計劃、執(zhí)行、控制和收尾直接負責(zé)，是流程的負責(zé)人。但工程項目的特殊性決定了不能完全采用普通流程管理的方法，工程項目流程管理具體有以下要求：
(一)管理性工作與實施性工作的區(qū)分 工程項目中的工作內(nèi)容，除了如施工方案制訂和施工圖紙設(shè)計這些實施性工作外。項目經(jīng)理部還必須完成其它相關(guān)的行政和管理性工作，如分包結(jié)算、材料采購、機構(gòu)租賃、合同管理等。管理性工作是項目經(jīng)理部中具有共性的工作，是經(jīng)常和重復(fù)性發(fā)生的工作，對這樣的管理性工作，必須加大規(guī)范和精細化管理的力度，減少管理的任意性和粗放性，這是內(nèi)部控制的重點，也是流程管理所要解決的問題。
(二)分級流程描述與流程責(zé)任確定 項目經(jīng)理部在實施項目過程中，面臨著大量跨單位、部門、專業(yè)的協(xié)調(diào)問題。如業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、分包商和供應(yīng)商之間跨單位的工作界面，工程、預(yù)算、財務(wù)、物資和機械等跨部門之間的工作界面，這些界面關(guān)系的處理是項目能否取得成功的關(guān)鍵。通過分級流程描述和流程責(zé)任確定可以很好地解決項目運營中跨部門和崗位的工作協(xié)同與控制問題。
三、流程管理在工程項目內(nèi)部審計控制中的應(yīng)用
工程項目流程控制主要包括兩方面，一是設(shè)計工程項目沒有建立的流程，強化控制手段；二是對現(xiàn)有流程的執(zhí)行進行嚴(yán)格控制?？刂屏鞒淘O(shè)計的步驟如下：第一，初步建立控制流程。梳理工程項目業(yè)務(wù)流程、定義流程，對每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的初始點和終點都作出描述，并將相關(guān)環(huán)節(jié)串起來形成流程關(guān)系。第二，分級描述并確定控制點。確定找出哪些是重要業(yè)務(wù)活動，流程中的所有環(huán)節(jié)必須明確內(nèi)容及其控制目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，且這些標(biāo)準(zhǔn)必須是可以量化的。由于每個流程會涉及到很多環(huán)節(jié)、部門，所以每個流程中和各個環(huán)節(jié)都要有一一的任務(wù)描述，即對流程的說明。第三，內(nèi)部控制體系建立。經(jīng)過相關(guān)部門的人員確認，哪些流程屬于內(nèi)部控制范圍，存在哪些控制風(fēng)險，形成完整的內(nèi)部流程控制體系。根據(jù)工程項目的業(yè)務(wù)特點，單個控制流程的必須要包括三個方面的內(nèi)容：一是流程圖，描述業(yè)務(wù)流程關(guān)系和所經(jīng)過的從起點到終點的崗位，并標(biāo)明哪一個環(huán)節(jié)有風(fēng)險點和控制點；二是流程描述，對所有崗位環(huán)節(jié)的任務(wù)(做什么、怎么做、什么時間完成等)進行描述；三是風(fēng)險描述與控制文檔。以工程項目中最見的分包結(jié)算與付款控制流程的建立來舉例說明：
(一)初步建立分包結(jié)算與付款流程圖 具體如圖1所示。
(二)相關(guān)責(zé)任、崗位、風(fēng)險控制點的描述 不相容職務(wù)和崗位：分包成本預(yù)算的編制與審批；詢價和確定勞務(wù)分包商；分包合同的訂立和執(zhí)行；分包工程驗收與結(jié)算；結(jié)算與審批；付款審批與付款執(zhí)行。主要的風(fēng)險點和控制點：分包成本預(yù)算的編制與審批；分包商的選擇與審批；合同的訂立、更改、復(fù)核及執(zhí)行控制；工程驗收和結(jié)算控制；應(yīng)付款的入賬和付款控制。風(fēng)險控制目標(biāo)：所有的分包行為都有責(zé)任成本預(yù)算；成本預(yù)算的編制合理合規(guī)，充分滿足項目成本控制目標(biāo)；勞務(wù)分包商的選擇要在資信審查的基礎(chǔ)上力求項目成本控制目標(biāo)的最大實現(xiàn)；分包合同的訂立合理合規(guī)，最大程度防范經(jīng)營風(fēng)險；現(xiàn)場簽證與過程結(jié)算及時；應(yīng)付款的管理與付款程序符合公司規(guī)定，避免現(xiàn)金損失。相關(guān)支持性內(nèi)控制度和文檔：相關(guān)部門崗位職責(zé)；責(zé)任成本管理辦法；分包合同管理辦法；物資管理辦法；資金管理辦法；相關(guān)的文檔，如合格分包商名冊、合同范本、結(jié)算單、材料核銷單、資金審批單等。
(三)確認相關(guān)內(nèi)容，形成完整的控制體系并予以執(zhí)行 依據(jù)以上方法，還可以建立貨幣資金管理控制流程、采購與付款流程、存貨管理流程、固定資產(chǎn)管理流程、成本費用管理、建筑產(chǎn)品銷售和收款、計算機信息系統(tǒng)、安全質(zhì)量管理流程、工期進度管理流程、環(huán)境管理流程、人力資源管理流程等各方面的控制體系。在實際實施過程中還可以根據(jù)實際情況進行修改補充和完善，有條件的話，對已經(jīng)成熟的工作流程還可以借助信息化管理，不僅可以促成企業(yè)管理文化的改變，而且可以顯著提升管理績效。
四、流程管理在工程項目內(nèi)部審計控制中應(yīng)注意的問題
(一)項目管理制度不能代替控制流程 制度與流程是相互補充的，與流程相比，制度是以約束性和控制性為導(dǎo)向的，通常沒有做到明顯的授權(quán)，流程在可執(zhí)行性上優(yōu)于制度。制度所描述的通常是應(yīng)該怎么做、必須怎么做的問題，對應(yīng)該由誰來做、哪個部門或崗位來做通常沒有具體的規(guī)定；而流程除了通過流程圖描述部門和崗位之間的上下游關(guān)系之外，對于整個流程活動也有非常具體而全面的描述，流程具有更強的可執(zhí)行性和持續(xù)改進性。
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；業(yè)務(wù)流程管理；信息化平臺
引言
新形勢下的建筑企業(yè)，面對復(fù)雜多變的國際環(huán)境以及國內(nèi)宏觀經(jīng)濟的新常態(tài)，都在積極的利用“互聯(lián)網(wǎng)+”、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等新興的信息技術(shù)發(fā)展企業(yè)，加速轉(zhuǎn)型升級，為企業(yè)尋找新的核心競爭力。然而，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)難以與企業(yè)實際相融合，新興的信息技術(shù)不知如何落地，找不到實現(xiàn)企業(yè)一體化管控需求的信息化建設(shè)切入點等等，這使得建筑企業(yè)在信息化發(fā)展的道路上愈來愈迷茫與謹(jǐn)慎，也間接導(dǎo)致建筑行業(yè)整體信息化發(fā)展的滯后。如何反求諸己，從企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理出發(fā)，運用信息技術(shù)，追根溯源，參透流程管理信息化的本質(zhì)，將各類信息技術(shù)融入自身業(yè)務(wù)需求之中，成為解決當(dāng)前建筑企業(yè)信息化建設(shè)困境的關(guān)鍵。本文以新的視角闡述了業(yè)務(wù)流程管理信息化的必要性與重要性，提出建立與實施建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺，探討了通過業(yè)務(wù)流程管理信息化形成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理快速反應(yīng)機制，以不變應(yīng)萬變的新思路與方法。
1流程管理是建筑企業(yè)信息化的本質(zhì)體現(xiàn)
2016年住建部了《2016-2020年建筑業(yè)信息化發(fā)展綱要》，明確了建筑業(yè)信息化的發(fā)展方向，形成“社會級”信息化應(yīng)用。當(dāng)今信息化與智能化代表著世界發(fā)展趨勢，建筑施工企業(yè)信息化已到了勢在必行的發(fā)展階段，需要尋求突破“建筑業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”困局，盡快實施先進的互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)與傳統(tǒng)建筑業(yè)的深度融合[1][2]。新形勢下，大型企業(yè)集團、中小建筑企業(yè)都在滿懷信心、轟轟烈烈的進行各式各樣的信息化建設(shè)，各種打著“一體化管控”、“云計算”、“移動互聯(lián)”、“大數(shù)據(jù)分析”等等新技術(shù)旗號的信息系統(tǒng)也都擺在建筑企業(yè)面前，吸引著建筑企業(yè)用戶。眾多成功案例的同時，也不乏這樣的失敗教訓(xùn)：盲目上線新的信息技術(shù)卻不考慮業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化水平落后而導(dǎo)致束之高閣，或者照搬照套其他公司乃至其他行業(yè)的信息系統(tǒng)卻與實際業(yè)務(wù)不相符合而招來怨聲載道，或者自行研發(fā)卻無法按照業(yè)務(wù)需求持續(xù)優(yōu)化造成半途而廢，或者找不到一個統(tǒng)一的信息化平臺滿足各級業(yè)務(wù)管理主體各不相同的訴求，或者業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)各自為政造成各種信息孤島與重復(fù)勞動，或者大型企業(yè)集團的部門與部門之間、大型企業(yè)集團與所屬公司之間、所屬公司橫向之間的工作信息流不能從企業(yè)戰(zhàn)略的高度進行設(shè)計與信息化表征……層出不窮的信息化難題正橫亙在建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、管理層面前。究竟應(yīng)該怎么推進信息化，怎么才算“信息化好”？信息化是手段、是方法，起到的是引領(lǐng)和支撐作用，說到底信息化是為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理決策服務(wù)的，不能為了信息化而信息化，建筑企業(yè)上線各類信息系統(tǒng)的根本是對業(yè)務(wù)流程的電子化實現(xiàn)。因此，首先出發(fā)點應(yīng)該是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)管理流程的本質(zhì)需求、細微需求，只有解決企業(yè)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)管理難題，才能在扎實的底層信息化基礎(chǔ)上發(fā)展運用各類先進的信息技術(shù)。
2建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理需要信息化平臺支撐
20世紀(jì)90年代，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界提出業(yè)務(wù)流程管理思想，指出其核心不同于進行業(yè)務(wù)流程再造，是進行業(yè)務(wù)流程規(guī)范化的設(shè)計[3]。在企業(yè)的實施過程中，業(yè)務(wù)流程管理還包括流程的分析、定義、相關(guān)人力物力等資源的調(diào)配，流程的日常管理與評價優(yōu)化等。當(dāng)今新形勢下的建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理涉及企業(yè)全部范圍的管理體系，大型企業(yè)集團總部、所屬公司、工程項目部的縱向之間，集團各部門、各所屬公司、各工程項目部的橫向之間，按照一定的規(guī)章制度，通過下達與接收執(zhí)行指令、請示、報告、通知等完成一系列業(yè)務(wù)流程。長期以來，建筑企業(yè)的財務(wù)管理、辦公管理、人力資源管理、工程項目管理、安全管理、經(jīng)營管理等信息系統(tǒng)各自為政，不能做到協(xié)調(diào)處理；企業(yè)內(nèi)部縱向、橫向之間，不能進行有效的電子信息流傳遞；一些跨部門、跨總部與子分公司之間的業(yè)務(wù)流程依舊使用手工模式處理，浪費大量的人力、物力和時間，信息傳遞效率低下、錯誤率高；涉及需要配合的業(yè)務(wù)流程時，往往出現(xiàn)流程與流程之間無法銜接、推諉卸責(zé)的現(xiàn)象；尤其是涉及項目部的企業(yè)管控層面的業(yè)務(wù)流程，常常因為上報審批的層級過多而造成把關(guān)不嚴(yán)、數(shù)據(jù)失真的情況。隨著建筑企業(yè)縱向、橫向業(yè)務(wù)協(xié)同、集成、移動要求的提高，建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理急需設(shè)計實現(xiàn)一個管理及優(yōu)化復(fù)雜業(yè)務(wù)流程的信息化平臺。
3建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺的設(shè)計實現(xiàn)
3.1業(yè)務(wù)流程的生命周期展現(xiàn)及狀態(tài)控制
建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺首要功能是設(shè)計實現(xiàn)不同電子業(yè)務(wù)流程所處的不同狀態(tài)，也就是電子業(yè)務(wù)流程的生命周期展現(xiàn)和當(dāng)前狀態(tài)展現(xiàn)。其中生命周期展現(xiàn)包括：過去使用并且被新版本迭代替換的電子業(yè)務(wù)流程，及現(xiàn)在設(shè)計上線并且可以使用的電子業(yè)務(wù)流程兩大類。當(dāng)前狀態(tài)展現(xiàn)是針對具體的業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)，分為準(zhǔn)備處理狀態(tài)、已經(jīng)處理狀態(tài)、處理完結(jié)狀態(tài)3種。對于具體業(yè)務(wù)流程的狀態(tài)可以進行實時監(jiān)控，例如設(shè)置觸發(fā)器，利用移動終端設(shè)備的推送提醒、電子郵件、短信等方式提醒具辦人及時進行處理，從而控制業(yè)務(wù)的推進速度。
3.2業(yè)務(wù)流程的信息傳遞設(shè)計
建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺的實質(zhì)是設(shè)計實現(xiàn)電子信息傳遞的方式與通道。與手工模式下信息傳遞方式類似，建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺的信息傳遞方式也分為遞交與退回兩種方式。其中遞交可分為一對一的遞交方式、一對多的遞交方式、多對一的遞交、多對多的遞交，及這四類遞交方式的不同組合；退回可分為一對一的退回方式、一對多的退回方式、多對一的退回、多對多的退回及這四類退回方式的不同組合。
3.3業(yè)務(wù)流程的人員職責(zé)分工設(shè)計實現(xiàn)
信息傳遞方式設(shè)計好之后，就需要對建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺的人員分工進行設(shè)計實現(xiàn)，也就是由不同崗位的人按照不同的職責(zé)分工去處理對應(yīng)的信息傳遞。建筑企業(yè)由于人員流動性強、布局分散、組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定等特點，決定了電子業(yè)務(wù)流程人力資源設(shè)計的復(fù)雜性和多樣性。因此平臺內(nèi)應(yīng)當(dāng)設(shè)計支持按照具體人員選擇、具體部門選擇、具體組織選擇的多種方式，還應(yīng)當(dāng)設(shè)計實現(xiàn)按照一人兼職不同角色選擇、一個崗位多人選擇等個性化方式。在信息傳遞給多個人時，可以設(shè)計實現(xiàn)多個人同時處理業(yè)務(wù)，也可以設(shè)計實現(xiàn)多個人按照一定的順序處理業(yè)務(wù)等。特別的對于大型企業(yè)集團來說，尤其應(yīng)當(dāng)設(shè)計支持集團層面、所屬公司層面、工程項目部層面，跨組織的人員選擇。
3.4業(yè)務(wù)流程之間的協(xié)同
建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺不僅僅是對業(yè)務(wù)信息的流轉(zhuǎn)進行管理，還對業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的配合、協(xié)同進行支撐。具體來說，分為業(yè)務(wù)流程一對一的先后完成、多對一的先后完成、一對多的先后完成、多對多的先后完成4種方式的組合。電子業(yè)務(wù)流程之間的協(xié)同很好地適應(yīng)了建筑企業(yè)對工程項目全生命周期管控的需求，從企業(yè)經(jīng)營管控出發(fā)，到工程項目管理、安全管理、財務(wù)管理等等，將建筑企業(yè)原先分散的信息孤島進行串聯(lián)，保證了數(shù)據(jù)的一致性和完整性。
4建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺的實施途徑
4.1統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，提高規(guī)范化管理程度
建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺建立與實施依賴于企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理。從業(yè)務(wù)信息的源頭抓起，在平臺內(nèi)部對采集、傳輸、匯總、融合進行一系列的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定，例如：規(guī)定哪些信息按照要求的格式必須按照一定的時間填報，杜絕因為工程項目地域分散、個性化要求高、項目管理人員水平不齊等導(dǎo)致的業(yè)務(wù)信息格式混亂、信息傳遞方式隨意、信息報送滯后、數(shù)據(jù)丟失甚至被篡改的現(xiàn)象發(fā)生等。建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺的建立與實施反過來也會促進建筑企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理的提升，提高企業(yè)對自身的管理要求，倒逼企業(yè)反省業(yè)務(wù)過程漏洞與瑕疵，進一步提高自身管理水平。這個雙向促進的過程，有利于信息技術(shù)在企業(yè)的應(yīng)用，加速了業(yè)務(wù)處理的效率，提高了員工業(yè)務(wù)責(zé)任心及對于信息化促進管理標(biāo)準(zhǔn)化的信心。
4.2頂層設(shè)計，進行整體規(guī)劃和布局
按照自頂向下的方式對建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺進行設(shè)計，找出企業(yè)的主營業(yè)務(wù)流程主線，圍繞主線，布局展開相關(guān)業(yè)務(wù)板塊之間、業(yè)務(wù)流程之間的邏輯關(guān)聯(lián)設(shè)計，再依次明確相應(yīng)的電子業(yè)務(wù)流程，明確牽頭業(yè)務(wù)部門或單位，明確配合的業(yè)務(wù)部門及單位等。對于條塊分割的信息系統(tǒng)及分散的信息孤島，通過整體規(guī)劃和布局可以迅速定位，明確企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營重點，找出關(guān)鍵信息系統(tǒng)，納入企業(yè)業(yè)務(wù)管理信息化平臺中來，實現(xiàn)互聯(lián)互通。頂層設(shè)計和整體規(guī)劃布局有利于各種信息系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通；有利于明確交叉業(yè)務(wù)和焦點業(yè)務(wù)的責(zé)任部門，避免“多頭管理、多人負責(zé)”互相推諉，防范業(yè)務(wù)流程風(fēng)險。
4.3專業(yè)人才，引領(lǐng)管理與技術(shù)的融合
建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺的建立離不開既精通信息技術(shù)又精通企業(yè)管理的專業(yè)人才。很多建筑企業(yè)都有軟件選型的困惑，也是因為缺少這方面的人才導(dǎo)致的。建筑企業(yè)大多熟悉工程管理，對于信息技術(shù)比較陌生，一方面對軟件商束手無策，另一方面引進的計算機類人才對于企業(yè)內(nèi)部管理不在行，業(yè)務(wù)應(yīng)用不能落到實地。復(fù)合型的專業(yè)人才熟悉建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺開發(fā)的全過程，能夠指揮軟硬件系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境維護人員進行建設(shè)，能夠?qū)?shù)據(jù)庫及應(yīng)用程序進行架構(gòu)設(shè)計；這樣的人才在業(yè)務(wù)流程梳理過程中，能夠從企業(yè)管理需求出發(fā)，結(jié)合流程功能配置，實現(xiàn)電子化處理；能夠迅速熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)板塊，進行企業(yè)信息化的宏觀整體規(guī)劃，確保企業(yè)信息化的可持續(xù)發(fā)展。在這樣的專業(yè)化人才引領(lǐng)下，對于大型企業(yè)集團的“自主研發(fā)”，或是中小建筑企業(yè)的“拿來主義”，還是介于兩者之間的“平臺加開發(fā)”，都能釋疑解難，順利實施。
4.4持續(xù)優(yōu)化，適應(yīng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展
建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺本身的兼容性、移動性、模塊化、界面友好性等特性都應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)功能需求的提升而進行改進；同時，對于實際業(yè)務(wù)流程的板塊化調(diào)整發(fā)展、責(zé)任人員的變更、實施過程中的罅漏也都應(yīng)當(dāng)及時進行電子業(yè)務(wù)流程對應(yīng)的優(yōu)化；最后，持續(xù)優(yōu)化還應(yīng)當(dāng)考慮對日常業(yè)務(wù)流程的評估，在運行順暢的前提下，如何實現(xiàn)最為節(jié)省的人力資源成本，如何盡可能地減少冗余和重復(fù)的內(nèi)部控制，如何能夠使信息傳遞的效率提高等等。
5結(jié)語
建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺的設(shè)計與實施是從企業(yè)的實際業(yè)務(wù)現(xiàn)狀出發(fā)，抓住企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要矛盾，大處著眼、小處著手，從高大上的信息技術(shù)回歸到企業(yè)管理的本質(zhì)需求、細微需求，利用電子流程平臺化技術(shù)解決企業(yè)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)管理難題，固本培元。建筑企業(yè)在此基礎(chǔ)之上，可以發(fā)展運用“互聯(lián)網(wǎng)+”、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等先進的信息技術(shù)，提高企業(yè)信息化建設(shè)的成效，進而提升企業(yè)整體發(fā)展水平，促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。
參考文獻
[1]魯貴卿.尋求突破,毅然前行———“建筑業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”困局的再思考[J].施工企業(yè)管理,2016(12).
[2]曾宗根.關(guān)于新形勢下建筑業(yè)企業(yè)信息化問題的思考[J].鐵道建筑技術(shù),2017(4).
Abstract: Through the analysis of the present situation of China's cost consulting industry,the paper introduces and explains the life-cycle engineering cost management,project cost CALS concept and puts forward that China's engineering cost consulting industry should positioned on the life-cycle engineering cost management based on engineering cost CALS and points out the key for the realization of life-cycle engineering cost management.
關(guān)鍵詞:全生命周期工程造價管理;工程造價;CALS
Key words: life-cycle engineering cost management;project cost;CALS
中圖分類號:TU71 文獻標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)30-0023-01
1我國工程造價咨詢公司存在的主要問題
1.1 工程造價咨詢公司咨詢業(yè)務(wù)范圍狹窄,業(yè)務(wù)層次不高由于管理體制的原因,我國工程造價咨詢公司業(yè)務(wù)的內(nèi)容主要處于概算、預(yù)算和決算的編制、審核以及標(biāo)底的編制上,在造價控制中的作用還有很大的局限性,主要是進行造價審核。前期的投資策劃、投資決策、可行性研究及工程項目后評估等造價咨詢內(nèi)容幾乎空白,能夠同時承擔(dān)從項目前期的可行性研究到勘察設(shè)計、招標(biāo)以及工程結(jié)算和竣工決算全過程造價咨詢的公司就更少。距離全生命周期工程造價管理有相當(dāng)大的差距。
1.2 工程造價管理的信息化水平不高目前我國工程造價管理信息系統(tǒng)是工程造價的確定(計算工程造價)和控制(不出現(xiàn)“三超”),針對的是工程造價全生命周期的某個階段或某些階段,功能單一,比較簡單,信息系統(tǒng)分散,形成一個個“信息孤島”。在建設(shè)項目生命周期的各個階段,信息傳遞不通暢,從一個階段到下一個階段,信息總有丟失的現(xiàn)象,不完整的信息往往是造成項目的建設(shè)與經(jīng)營和最初的意圖相差甚遠。
2關(guān)于全生命周期工程造價管理
2.1 全生命周期工程造價管理的定義全生命周期工程造價管理是運用多學(xué)科知識,采用綜合集成方法,重視投資成本、效益分析與評價,運用工程經(jīng)濟學(xué)、數(shù)學(xué)模型方法,強調(diào)對工程項目建設(shè)期、未來運營維護期總成本最小的一種管理理論和方法。[1]
2.2 全生命周期工程造價管理的特征全生命周期工程造價管理方法的根本出發(fā)點是要求人們從工程項目全生命周期出發(fā)去考慮造價和成本問題,研究的時域是工程項目的整個生命周期,包括決策階段、設(shè)計階段、實施階段、竣工驗收階段和運營維護階段,而不只是工程項目的建設(shè)階段。生命周期成本包括建設(shè)造價以及未來的運營和維護成本。生命周期成本分析在建設(shè)項目全生命周期的各個階段被確定和控制,從而實現(xiàn)工程項目整個生命周期總成本的最小化。
2.3 全生命周期工程造價管理的優(yōu)越性全生命周期工程造價管理不僅是一種可審計跟蹤的工程成本管理系統(tǒng),而且還是可主動控制的工程成本管理系統(tǒng)。比我國目前流行的全過程工程造價管理,蘊涵的邏輯空間和工程造價含概內(nèi)容更寬闊,理論和觀點更優(yōu)越,是工程項目造價管理中的一種更為先進的指導(dǎo)思想和方法,已經(jīng)得到了世界銀行等國際性金融機構(gòu)認可和大力推廣,是國際水平的造價管理的體現(xiàn)。同時也必將成為我國造價管理的發(fā)展方向。
3工程造價CALS
3.1 工程造價CALSCALS是“Continuous Acquisition & Life-cycle Support”的縮寫,CALS的主要內(nèi)涵是全壽命管理和全壽命信息支持,指在二十一世紀(jì)全球共通性商業(yè)(設(shè)計生產(chǎn)服務(wù))系統(tǒng)以無紙化方式作業(yè),不論政府或民間企業(yè),將業(yè)務(wù)上所有必要的信息予以電子化與標(biāo)準(zhǔn)化,并運用數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),使得所有信息得以快速交換共享,并據(jù)以節(jié)省產(chǎn)品生命周期成本提升品質(zhì)為目標(biāo)的概念與策略。[2]
工程造價CALS是指集成的工程造價信息系統(tǒng),這個系統(tǒng)把工程造價的各個參與方――業(yè)主、工程咨詢單位、承包商、供貨商、物業(yè)管理部門、政府工程造價管理部門和民眾、其它行業(yè)和海外企業(yè)之間,工程造價管理的各個階段――投資估算階段、初步設(shè)計概算階段、施工圖預(yù)算階段、招投標(biāo)階段、施工階段、竣工結(jié)算階段、竣工決算階段、運營維護階段八個階段之間,通過開放性的通信網(wǎng)絡(luò)和分布式的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng),實現(xiàn)信息的交換、共享和聯(lián)結(jié),其目的是實現(xiàn)工程造價管理的各個階段、各個參與方的信息的標(biāo)準(zhǔn)化、電子化,為有關(guān)各方創(chuàng)造便于信息交換、共享和連接的電子化環(huán)境。從而,實現(xiàn)對工程造價的全生命周期確定與控制,減少工程費用、提高管理效益和水平。[1]
3.2 全生命周期工程造價管理與工程造價信息系統(tǒng)工程造價信息系統(tǒng)是實現(xiàn)造價管理必不可少的基礎(chǔ)支撐。全生命周期工程造價管理模式作為在我國新出現(xiàn)的一種工程造價管理模式,由于它包含的內(nèi)容多,范圍廣,時間跨度大,涉及用戶眾多,目前還沒有一種工程造價管理信息系統(tǒng),能夠滿足全生命周期工程造價管理的需要,工程造價CALS作為全生命周期工程造價管理的信息支持系統(tǒng),對于完善全生命周期工程造價管理模式具有十分重要的意義。
4基于工程造價CALS支撐的全生命周期工程造價管理的實現(xiàn)
全生命周期工程造價管理的關(guān)鍵在于把工程項目運營維護階段成本的預(yù)計納入造價管理之中。國外全生命周期成本分析與計算已成為比較成熟的技術(shù)與方法,我國造價咨詢業(yè)的發(fā)展需要引進和實現(xiàn)相應(yīng)的技術(shù),為實現(xiàn)全生命周期造價管理業(yè)務(wù)的拓展創(chuàng)造條件。
本文認為,重點需要解決以下兩個方面的問題:①盡快發(fā)展完善信息管理,可以通過構(gòu)建和應(yīng)用工程造價CALS,實現(xiàn)工程造價集成信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程支撐體系的構(gòu)建。②解決業(yè)務(wù)拓展的技術(shù)瓶頸,實現(xiàn)全生命周期工程造價管理業(yè)務(wù)拓展的流程再造[3]。
5結(jié)語
雖然我國的工程造價咨詢市場起步晚,但是,面對強大的市場競爭,加快公司再造,提高公司的競爭力,基于全生命周期工程造價管理的業(yè)務(wù)流程再造必須要盡快付諸實踐。這對于工程造價咨詢公司是異常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),筆者熱切期望我國的工程造價咨詢行業(yè)早日成長壯大起來。
參考文獻:
[1]董士波.全生命周期工程造價管理研究[D].哈爾濱:哈爾濱工程大學(xué),2003,12.
關(guān)鍵詞：路橋工程；施工；項目管理；策略
路橋施工項目管理中涉及到的內(nèi)容和環(huán)節(jié)相對較多，施工單位必須組織專業(yè)的隊伍對其進行全過程、動態(tài)的監(jiān)督與管理。施工單位作為路橋施工項目管理的主體，其承擔(dān)了對全部施工項目進行工藝、技術(shù)、質(zhì)量、進度、安全管理的職責(zé)，并且通過嚴(yán)格化、系統(tǒng)化的管理，全面提升企業(yè)的綜合實力與競爭力。在我國工程建設(shè)行業(yè)高速發(fā)展的背景下，路橋施工單位迎來了良好的發(fā)展機遇，但是也面臨了日趨嚴(yán)峻的競爭和挑戰(zhàn)，而施工項目管理策略的科學(xué)制定與實施不但有助于推動企業(yè)的改革與升級，而且對于提高企業(yè)的經(jīng)濟收益和社會效益也具有積極的意義，必須引起施工單位全員的高度重視。
1路橋施工項目管理概述從現(xiàn)代工程管理學(xué)的角度進行分析，路橋施工項目管理主要是指對于某一路橋工程施工中涉及的全部問題進行有效的監(jiān)督和管理，其根本目的是全面提升施工單位的進度、質(zhì)量與安全管控水準(zhǔn)。在我國現(xiàn)代化事業(yè)的建設(shè)中，路橋工程多為社會公益性的建設(shè)項目，其整體設(shè)計與施工方案的確定必須符合城鄉(xiāng)布局和規(guī)劃的基本要求，而且要加強項目的社會效益分析和可行性、預(yù)見性分析，各級政府、市政部門作為路橋工程的建設(shè)單位，其在施工項目管理必須充分發(fā)揮自身的監(jiān)督職能，對于施工單位存在的違規(guī)操作或擅自更改施工方案等問題進行嚴(yán)格的約束，保障路橋工程項目可以按照預(yù)定計劃順利施工。而作為路橋施工項目管理主體的施工單位，在具體管理策略的制定與實施中必須關(guān)注進度、質(zhì)量與安全之間的協(xié)調(diào)，并且在全面提升自身管理能力的基礎(chǔ)上，加強與工程項目建設(shè)單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位的聯(lián)系，在發(fā)現(xiàn)施工項目管理中存在的弊端與方法后，應(yīng)積極制定科學(xué)、有效的整改策略。
2國內(nèi)路橋施工項目管理中存在的主要問題近年來，我國路橋工程項目在建設(shè)規(guī)模、整體投資、管理水平，以及工藝、技術(shù)水平等方面都有了穩(wěn)步的提升，但是由于受到傳統(tǒng)管理理念、模式與方法的影響和限制，國內(nèi)路橋施工項目管理中仍然存在一定的問題，如果不能及時對相關(guān)問題進行有效的處理和解決，極有可能阻礙我國路橋建設(shè)行業(yè)整體管理水平的提升。綜合分析國內(nèi)路橋施工項目管理中存在的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：2.1施工流程管理中弊端性較多，實際執(zhí)行效率不高
根據(jù)現(xiàn)代價值工程理念進行分析，在路橋施工流程管理中每一個具體環(huán)節(jié)都應(yīng)具有其自身價值，否則必將會造成各類資源實際應(yīng)用效率的下降。目前，在國內(nèi)路橋施工項目管理中，施工流程中無價值浪費的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，也客觀影響到項目管理計劃的實際執(zhí)行效率。同時，由于國內(nèi)路橋施工單位普遍沒有按照市場規(guī)律適時建設(shè)有效的利益分配機制、激勵機制和調(diào)配機制，既影響了企業(yè)內(nèi)部的組織效率和能力，也不同程度弱化了施工項目經(jīng)理部對于安全目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)與進度目標(biāo)的實際控制效率。2.2施工現(xiàn)場管理混亂，全員安全意識不強
目前，在國內(nèi)路橋工程的施工現(xiàn)場中普遍存在較為嚴(yán)重的臟、亂、差等現(xiàn)象，其根本原因是施工現(xiàn)場管理措施缺乏系統(tǒng)性與完善性，或者在具體執(zhí)行中缺乏有效的監(jiān)管。特別是在部分路橋工程施工現(xiàn)場仍然存在建筑材料隨意堆放、大型機械未按規(guī)定停放、各種電力線路于地表等，這不但影響了施工現(xiàn)場的環(huán)境，而且增加了施工現(xiàn)場管理中的安全隱患。同時，由于國內(nèi)路橋施工單位的現(xiàn)場操作人員以安全意識較為薄弱的農(nóng)民工為主，他們普遍沒有接受專業(yè)的技術(shù)培訓(xùn)和安全教育，在施工中存在較多的違規(guī)操作問題，這對于施工項目的安全管理是極其不利的。2.3團隊精神與協(xié)作意識相對欠缺
路橋施工項目管理工作是一項系統(tǒng)的工作，需要工程項目建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位的共同參與，否則難以達到預(yù)期的管理效果。特別是作為組織工程項目具體建設(shè)的施工單位必須建立科學(xué)的團隊機制，并且加強項目經(jīng)理部與各具體施工管理部門的協(xié)作，只有這樣才能有效提升施工項目管理的實際效率和質(zhì)量。在國內(nèi)的路橋施工項目管理中，各部門多堅持“各自為戰(zhàn)”的態(tài)度，導(dǎo)致在國內(nèi)路橋施工單位中難以形成團隊意識和精神，對于企業(yè)綜合管理實力的提升必然會造成一定的影響。
3加強路橋施工項目管理的策略
針對國內(nèi)路橋施工項目管理中普遍存在的問題，必須及時制定和實施有效的改革策略，否則對于施工項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)會產(chǎn)生一定的不利影響。結(jié)合筆者的路橋工程管理實踐，提出下列強化管理策略：
3.1逐步建立和完善工期控制網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)國內(nèi)路橋施工項目管理中普遍存在的施工流程管理問題，與工期控制網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)尚未完全建立和完善有著直接的關(guān)系，因此，在今后的路橋工程施工中，施工單位一定要在企業(yè)內(nèi)部樹立強力的工期控制意識。在進行施工流程管理時，施工單位應(yīng)認清各具體施工項目的內(nèi)在聯(lián)系與主次關(guān)系，并且嚴(yán)格按照施工合同中的相關(guān)規(guī)定，逐步建立和完善工期控制網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。路橋工程的工期控制網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中應(yīng)對各施工項目和環(huán)節(jié)進行具體規(guī)劃，并且將其匯總為網(wǎng)絡(luò)分析圖表，工程項目經(jīng)理部通過周密預(yù)測和科學(xué)計算，在項目管理中集中力量解決重點問題，并且實現(xiàn)各施工流程的緊密聯(lián)系，從而保障工程項目總工期按照預(yù)定計劃向前推進。
3.2加強施工現(xiàn)場的安全管理在路橋施工項目管理中，施工單位必須將安全管理放在首要位置，并且針對施工人員的專業(yè)水平、技術(shù)能力和文化層次開展安全教育，以促進全員安全意識的提升。在路橋工程施工現(xiàn)場，施工單位要制定嚴(yán)格的安全管理制度和應(yīng)急預(yù)案，將安全管理責(zé)任落實到具體的部門和人員，在出現(xiàn)安全事故時可以做到及時應(yīng)對和處理。同時，路橋施工項目經(jīng)理部應(yīng)定期組織人員對施工現(xiàn)場進行安全檢查，杜絕各類安全隱患的出現(xiàn)，進而才能達到保障安全生產(chǎn)的管理目標(biāo)。
3.3加強施工質(zhì)量的管理在路橋施工項目管理中，施工單位應(yīng)根據(jù)自身實際情況，適時建設(shè)功能完善的工地試驗室，在試驗室中應(yīng)配備各種專業(yè)的檢驗儀器和設(shè)備，并且招聘專業(yè)的試驗人員進行相關(guān)工作的實際操作，其主要目的是對施工現(xiàn)場的各種建筑材料質(zhì)量、水泥混凝土配合比等進行測試，全面保障工程項目的施工質(zhì)量。同時，路橋施工項目管理中還應(yīng)建立科學(xué)、完善的工程質(zhì)量內(nèi)部監(jiān)理制度，其工作內(nèi)容主要包括以下幾個方面：1)對于施工圖紙進行全面的審核，尤其是要關(guān)注施工項目的質(zhì)量要求、技術(shù)和工藝標(biāo)準(zhǔn)等；2)對于各類建筑材料的采購、質(zhì)檢、入場等進行嚴(yán)格的監(jiān)督；3)有效協(xié)調(diào)施工質(zhì)量與安全、進度之間的矛盾，加強監(jiān)理單位的監(jiān)督與管理職能。
總之，科學(xué)、合理的施工項目管理策略是保證路橋工程項目整體建設(shè)工作順利開展和進行的重要條件，也是現(xiàn)代路橋施工單位管理水平和能力提升的重要的標(biāo)志，因此，必須加強對于其系統(tǒng)的研究，進而有效促進我國路橋建設(shè)行業(yè)的穩(wěn)定、健康發(fā)展，
關(guān)鍵詞：項目管理 采購 環(huán)節(jié) 職責(zé) 流程
項目管理是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標(biāo)所采取的一系列管理活動。項目采購管理是項目管理的重要組成部分。項目采購管理幾乎貫穿于整個項目生命周期，項目采購管理模式直接影響項目管理的模式和項目合同類型，對項目整體管理起著舉足輕重的作用。
隨著經(jīng)濟的發(fā)展和對項目管理、采購管理認識的不斷深入，采購在工程項目中的角色已經(jīng)從單純的支持服務(wù)發(fā)展成為新的利潤增長點，采購管理也發(fā)展成為成本控制和促進項目效應(yīng)最大化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。
1.明確項目采購管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
企業(yè)規(guī)模越大，采購金額越高，管理者對程序的設(shè)計越為重視。這里將一般采購作業(yè)流程設(shè)計應(yīng)注意的關(guān)鍵環(huán)節(jié)闡述如下：
1.1根據(jù)不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設(shè)計、施工等因素確定工程項目管理模式從而確定工程項目采辦模式，便于采辦成本控制。
1.2實施工程項目采購預(yù)算制，有了采購預(yù)算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配。從而達到控制工程項目采購成本目的。
1.3采購包的劃分。要根據(jù)設(shè)備材料的性質(zhì)、市場供貨商的供應(yīng)能力和經(jīng)濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格。
1.4充分利用好工程項目內(nèi)外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
1.5供應(yīng)商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應(yīng)商一旦選錯，將給工程項目建設(shè)造成嚴(yán)重影響，因此，招投標(biāo)尤其是國外設(shè)備招投標(biāo)要特別慎重。
1.6確立采購全流程成本的概念，應(yīng)該關(guān)注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。
2.細化項目采購管理中的的部門職責(zé)
科學(xué)合理的流程，明確細致責(zé)任化的分工，對于規(guī)范采購管理有著積極的作用。
2.1各部門:負責(zé)采購需求計劃提出、采購的參與、貨物的驗收。
2.2專業(yè)管理部門:負責(zé)審核專項物資申請（必要性、替代性、可否調(diào)撥、數(shù)量、型號、品牌），出具專業(yè)意見；協(xié)助采購對新的專業(yè)設(shè)備或物料的采購。
2.3行政組:負責(zé)監(jiān)控各處采購計劃執(zhí)行情況；下達各處物品申購計劃額度；物品需求申請單審核，負責(zé)不定期市場調(diào)查和價格監(jiān)督。
2.4人事行政部采購組：負責(zé)采購?fù)ㄓ妙惞潭ㄙY產(chǎn)、低值易耗品、生產(chǎn)輔料等，進行采購實施的全過程――詢價、供應(yīng)商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.5生管部采購組：負責(zé)采購設(shè)備治具類與計量儀器類固定資產(chǎn)、生產(chǎn)材料等，進行采購實施的全過程――詢價、供應(yīng)商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.6行政庫房：負責(zé)辦理出、入庫手續(xù)；負責(zé)輔料、勞保品的存儲和管理；負責(zé)提供輔料庫存月報表和勞保庫存月報表。
2.7品保部：負責(zé)對到貨生產(chǎn)輔料的檢驗以及協(xié)助索賠、出具檢驗報告；參與計量儀器類資產(chǎn)采購支持。
2.8技術(shù)部：負責(zé)參與設(shè)備治具類資產(chǎn)采購，給予相關(guān)專業(yè)技術(shù)參數(shù)支持。
3.強化項目采購管理中的制度執(zhí)行
沒有規(guī)矩不成方圓。建立并完善配套的采購管理制度是開展項目管理工作的必要條件，強化制度執(zhí)行力是推行項目采購管理的有力保障。
3.1建立健全各項采購管理制度。項目一進駐，就要按單位企業(yè)下達的責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)，制定一套采購成本管理辦法和制度。在操作過程中，應(yīng)結(jié)合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學(xué)可行性，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用，最終達到提高施工項目成本管理水平的目的。
3.2全過程控制?？刂瓶偝杀驹谔接戫椖坎少徆芾碇薪档统杀镜膯栴}時，應(yīng)該確立采購全流程成本的概念，我們所應(yīng)該關(guān)注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。
4.采購業(yè)務(wù)流程管理的注意事項
4.1注意流程的先后順序及時效控制。應(yīng)當(dāng)注意作業(yè)流程的流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需時限。避免同一主管對同一采購案件作多次簽核；同一采購案件在不同部門有不同的作業(yè)方式；同一采購案件會簽部門過多，影響實效。
4.2價值與程序繁簡相適應(yīng)。程序繁簡或被重視的程度應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購項目的重要性或價值大小相適應(yīng)。凡涉及數(shù)量比較大，價值比較高或者易發(fā)生舞弊的作業(yè)，應(yīng)有比較嚴(yán)密的處理監(jiān)督；反之，則可略微予以放寬，以求提高工作效率。
4.3避免作業(yè)過程發(fā)生混亂。要注意變化性或彈性范圍，以及偶發(fā)事件的因應(yīng)法則。譬如在遇到“緊急采購”及“外部授權(quán)”時，應(yīng)有權(quán)宜的辦法或流程來特別處理。
4.4流程設(shè)計應(yīng)適應(yīng)現(xiàn)實環(huán)境。應(yīng)當(dāng)注意流程的及時改進，早期設(shè)計的處理流程，經(jīng)過若干時間段后，應(yīng)加以審視，不斷加以改進，以適應(yīng)組織變更或作業(yè)上的實際需要。
4.5配合作業(yè)方式的改善。譬如當(dāng)手工的作業(yè)方式改變?yōu)樾畔⒒淖鳂I(yè)方式時，流程就需要做相當(dāng)程度的調(diào)整或重新設(shè)計。
5.結(jié)語
梅瑞狄斯在《項目管理――管理新視角》中提到：“在采購設(shè)備、原材料和分包服務(wù)的過程中，必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應(yīng)商。”項目采購管理作為項目管理的一個重要組成部分，企業(yè)要獲得最大的經(jīng)濟利益，有效地降低材料采購成本是關(guān)鍵，就必須要加強對項目采購的管理與控制，具體方法和可操作模式要根據(jù)單位實際情況區(qū)別對待，實踐摸索。
參考文獻：
關(guān)鍵詞 精益建造；安全管理；工程項目
1 精益建造理論概述
精益建造是將精益思想與建造融合，把生產(chǎn)轉(zhuǎn)換理論，生產(chǎn)流程理論與生產(chǎn)價值理論融會貫通到建筑生產(chǎn)活動中，一改以往單一的以WBS分解以后的作業(yè)單位為管理中心的任務(wù)管理思想，加強各單項工作之間流程管理以及減少價值傳遞中價值損失的價值管理，以實現(xiàn)顧客價值最大化。精益建造作為一種全新的建造體系，具有拉動式前進，準(zhǔn)時化交付，團隊工作，并行工程，全面質(zhì)量管理，全生命周期控制特點，能使得利益最大化，成本最小化，并且最大程度滿足顧客的需求。
2 精益建造體系下的安全管理
精益建造由于其獨特的特點，對建筑工程的安全管理提出更高的要求，本文從以下幾方面進行論述：
2，1精益建造要求準(zhǔn)時交付，推崇價值管理。準(zhǔn)時化就是要求每道工序都需要按照規(guī)定的時間完成，不得延誤，例如材料要按時進場，工程款要按時支付，每一個工序都要按時完工等。這對安全管理提出更高的要求，因為按時就是要嚴(yán)格的按照施工計劃準(zhǔn)時交付，而價值管理更不允許出現(xiàn)安全事故。如果在施工過程中出現(xiàn)安全事故，勢必會影響進程，耽誤時間，致使不能準(zhǔn)時交付，也必然會導(dǎo)致價值的損失。
2，2精益建造的核心是以顧客需求為價值導(dǎo)向，采用拉動式的建筑方法，以減少浪費。這就要求我們不能脫離顧客要求去單獨設(shè)計施工，試想為了追求安全，在一個普通建筑上用上最好的材料，其實也是一種浪費。所以這也是精益建造對安全管理提出來的新要求。
2，3精益建造要求團隊工作法，這會引發(fā)新的安全問題，由于目前我國實行的是招投標(biāo)制度，遵循的是合理的最低價中標(biāo)原則。團隊之間的協(xié)調(diào)需要時間磨合，團隊間的安全文化共識需要時間來培養(yǎng)，這與招投標(biāo)帶來的“短期合作”相抵觸，所以更容易產(chǎn)生安全問題。
2，4精益建造對項目的全生命周期進行控制，并且運用一種動態(tài)的控制。由于建造的唯一性、復(fù)雜性和不確定性是建筑安全問題不能及時被預(yù)測的重要原因，這就要求安全管理不能一成不變，也必須采用動態(tài)的富有彈性的模式去進行安全管理，可以及時發(fā)現(xiàn)安全隱患，采取補救措施。
2，5精益建造提倡拉動式的施工方法，可以很大程度上減少浪費，同樣安全問題也可以由后一道工序的執(zhí)行者像前一個工序者提出，要求他們提供一個安全的工作界面。本文認為這是精益法則在安全管理上的一個創(chuàng)新點，是任務(wù)管理結(jié)合流程管理在安全方面的應(yīng)用。
3 精益理念在安全管理中的應(yīng)用
精益建造體系對安全管理提出了更高的要求，為此，我們需要更改以往的管理理念以適應(yīng)這種新的建造體系。以工程進展的不同階段，對精益建造體系下的安全管理進行分析。
3，1工程準(zhǔn)備時期
與傳統(tǒng)建造體系不一樣的是，精益建造體系下的安全管理重心由原來的施工階段轉(zhuǎn)向了工程準(zhǔn)備階段，更強調(diào)預(yù)防為主的思想。另外，我們在進行安全問題分析的時候，必須以顧客需求為價值導(dǎo)向，否則可能出現(xiàn)考慮過細而造成不必要的浪費等等。工程準(zhǔn)備階段我們需要做的事堅持以顧客需求為導(dǎo)向，根據(jù)事故致因理論，進行安全源的識別。這包括對人的不安全行為(如領(lǐng)導(dǎo)層的錯誤價值意識，執(zhí)行層的信息傳遞失誤，操作人員的工作失誤等)、機器的不安全狀態(tài)(如機器年久失修可能造成的安全隱患，機器操作過程中本來就存在安全隱患等方面)、材料的不安全因素(如材料的堆放引起可能會引起的安全問題，材料質(zhì)量的安全問題等)，環(huán)境因素(如突發(fā)的天災(zāi)可能導(dǎo)致的安全問題，現(xiàn)場工作環(huán)境給工人造成的情緒上的不穩(wěn)定等)。根據(jù)精益建造需要，對安全源進行全面分析以后，提出解決問題的方法，制定合適的、富有彈性的安全規(guī)程。
3，2工程施工過程
3，2，1安全狀態(tài)的識別
由于不是所有的問題都能及時被預(yù)測，所以我們需要在施工工程中進行安全狀態(tài)的識別，以前已經(jīng)有學(xué)者在這方面進行過研究，利用集值統(tǒng)計和神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合的方法，用建模的方式對建筑活動的安全狀態(tài)進行識別。其基本思想是對已有的典型工程進行專家評分而計算出每個項目的群體評分值，在利用神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)圖得到目標(biāo)工程處于何種安全狀態(tài)。這種方法在安全管理中是很適用的，我們可以借以采用來判斷我們所作的安全工作是否到位，是否需要進一步增加安全防范，既能避免了疏忽大意而產(chǎn)生的安全問題，又能避免追求安全而過度投資，以至于成本增加。是安全問題處于一個可控制的狀態(tài)，符合精益建造追求任務(wù)管理，流程管理，價值管理相結(jié)合的理念。
3，2，2安全措施的采用
根據(jù)工程準(zhǔn)備階段所進行的安全源的分析，我們在施工過程中要分門別類的羅列出詳細的安全工作條例。在人的安全問題方面可以制定全企業(yè)安全等級制度，人人參與人人負責(zé)制，現(xiàn)場組建安全負責(zé)小組等。機器安全問題方面可以在機器顯眼的位置貼出操作規(guī)范，設(shè)備警示等；另外還需要對設(shè)備進行定時檢測維修，以確保機器安全；交接班時要填好交接材料，以給別人提供良好的參考資料。材料方面要注意堆放位置要嚴(yán)格按照規(guī)劃圖所標(biāo)示的，并做好現(xiàn)場的防火，放盜工作；另外新材料工藝的引用即可加快進度，但是又可能引起新安全問題，因此要注意新材料的性能進行驗定。環(huán)境方面要注意應(yīng)用5S理論即整理、整頓、清潔、清掃、態(tài)度。理論研究表明整理、整頓直接與創(chuàng)造安全的作業(yè)現(xiàn)場相關(guān)聯(lián)，因此我們可以采用5S理論進行工作環(huán)境的改善。另外，對于關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵部位的施工流程，有條件的企業(yè)應(yīng)該采用攝像頭監(jiān)視的方法，不僅可以使得安全問題時刻處于監(jiān)控狀態(tài)，還為以后更改安全方案提供材料。
精益建造理念的核心是顧客價值，在施工過程中，我們需要顧客觀念的轉(zhuǎn)變，我們需要把下一道工序的操作人員作為自己的顧客，這就需要注意給下一個工作小組提供一個安全的工作面。這個思想同樣體現(xiàn)在并行工程中，由于并行工作必然會使得工作面比較緊張，在施工過程中同樣要求我們把彼此作為顧客，盡量給別人帶去方便，而不是為了自己的工作方便，而霸占工作面，否則不僅會引起團隊之間的不和，還有可能引發(fā)安全問題，如工業(yè)廠房的屋頂桁架結(jié)構(gòu)的安裝工作，地面組裝工作與吊裝工作如果并行施工，將能大大提高施工速度，但是容易造成安全事故，這就要求我們注重團隊之間的合作互助以增加安全性。
關(guān)鍵詞：ERP工程；轉(zhuǎn)資；流程
中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01
在財務(wù)信息化水平不斷發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)充分利用信息系統(tǒng)，提出工程項目全過程管理，工程項目全過程包括投資階段、設(shè)計階段、項目實施階段、項目運營階段，每個階段又包含了若干個環(huán)節(jié)和步驟。工程項目完工轉(zhuǎn)資是項目管理與固定資產(chǎn)管理銜接的關(guān)鍵點，意味著項目管理壽命周期的結(jié)束，同時又是固定資產(chǎn)管理的起點，對固定資產(chǎn)的后續(xù)管理有著至關(guān)重要的影響。基于ERP系統(tǒng)的工程完工轉(zhuǎn)資是把項目建設(shè)看作資產(chǎn)形成的過程，從建設(shè)源頭抓起，將資產(chǎn)管理前移到項目設(shè)計階段，實現(xiàn)從設(shè)計到報廢的資產(chǎn)全壽命周期管理。
一、基于ERP系統(tǒng)的工程項目管理特點
ERP系統(tǒng)實現(xiàn)的管理功能：
企業(yè)資源計劃（ERP）是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)之上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策者及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)主要特點是集成性、模塊化、功能性、開放性、適應(yīng)性。在項目管理的整個鏈條中，涉及的系統(tǒng)模塊有財務(wù)管理、項目管理、設(shè)備管理和物資管理等四大模塊。
財務(wù)管理模塊實現(xiàn)了項目成本的自動歸集，在工程物資發(fā)料、勞務(wù)服務(wù)確認服務(wù)進度后項目成本自動歸集到項目中，實現(xiàn)了物流與資金流、信息流的統(tǒng)一。
項目管理模塊實現(xiàn)了項目從前期立項階段創(chuàng)建項目編碼，便于項目信息的跟蹤與追溯。項目前期費用納入全面預(yù)算管理，明確了與規(guī)范前期費用處理流程。對項目立項、施工設(shè)計、施工管理和竣工結(jié)算全過程管控，加強了項目的事前預(yù)算、事中管控和事后分析。依據(jù)項目需求發(fā)料，實時進行項目成本歸依，實現(xiàn)物資、服務(wù)與財務(wù)的信息聯(lián)動，從而實現(xiàn)項目物流，資金流與信息流的統(tǒng)一。
設(shè)備管理模塊實現(xiàn)設(shè)備和資產(chǎn)集成，實現(xiàn)了資產(chǎn)賬、卡和物的一致。
物資管理模塊與項目模塊集成，采購的全過程受項目預(yù)算控制，采購執(zhí)行過程的信息在物資部門和使用部門實現(xiàn)共享。與財務(wù)模塊集成，在系統(tǒng)中收發(fā)貨后，自動生成財務(wù)憑證，確保物料賬與財務(wù)賬一致。
二、存在的主要問題
一是現(xiàn)行工程財務(wù)管理不適應(yīng)ERP系統(tǒng)精細化要求。企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)的過程中往往會發(fā)現(xiàn)，工程財務(wù)管理實際情況不適應(yīng)ERP系統(tǒng)的工程完工轉(zhuǎn)資要求。例如存在待攤基建支出中相關(guān)費用沒有核算到具體管理對象；收益性支出與資本性支出相互混淆；在工程竣工決算報表編制方面，竣工決算報表編審時間過長；待攤基建支出和輔助設(shè)施工程中的費用分?jǐn)傄?guī)則不明確；竣工決算報表編制不規(guī)范；在工程成本控制方面，財務(wù)部門對工程成本過程管理和控制缺乏有效措施，財務(wù)部門參與工程投資估算、招投標(biāo)方案及合同等審查程度低，對工程成本的動態(tài)監(jiān)控較弱。通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)的工程完工轉(zhuǎn)資存在工程項目形成的大量固定資產(chǎn)卡片要如何快捷進行主數(shù)據(jù)維護，工程項目在建設(shè)期間發(fā)生的設(shè)備及費用如何結(jié)轉(zhuǎn)到固定資產(chǎn)卡片上，費用分?jǐn)偡绞饺绾芜x擇等問題。
二是轉(zhuǎn)資過程中各職能部門權(quán)責(zé)不清。在工程完工轉(zhuǎn)資過程中涉及到項目管理部門、財務(wù)部門、物資供應(yīng)部門、施工單位、資產(chǎn)管理部門、設(shè)備運行保管部門等。各項目相關(guān)部門由于受傳統(tǒng)觀念的影響，未意識到在ERP系統(tǒng)中企業(yè)內(nèi)部上一個環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)會對下一個環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響。存在部門之間信息交流不暢，轉(zhuǎn)資資料傳遞遲緩、集成數(shù)據(jù)失真，工程完工形成的資產(chǎn)清冊與設(shè)備系統(tǒng)中的設(shè)備對應(yīng)關(guān)系不夠等問題。
三、基于ERP系統(tǒng)的工程項目完工轉(zhuǎn)資管理提升
1.加強前端業(yè)務(wù)協(xié)同，推動工程管理關(guān)口前移。ERP系統(tǒng)實施后，除收付款憑證外，許多業(yè)務(wù)憑證將直接在前端業(yè)務(wù)模塊中產(chǎn)生。工程管理部門錄入的業(yè)務(wù)信息應(yīng)當(dāng)滿足會計核算的要求，物資部門提供的設(shè)備清冊要與固定資產(chǎn)目錄建立對應(yīng)關(guān)系，對于不形成固定資產(chǎn)的附屬設(shè)備、備品備件要能正確區(qū)分。這就要求財務(wù)與業(yè)務(wù)部門緊密配合，做好知識的相互轉(zhuǎn)移。財務(wù)部門人員要加強對前端業(yè)務(wù)操作人員的指導(dǎo)，甚至共同參與一些規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的建立，推動基建成本管理關(guān)口前移。
2.規(guī)范工程項目核算，夯實工程財務(wù)基礎(chǔ)。財務(wù)部門要按初設(shè)概算口徑設(shè)置會計核算對象，并根據(jù)不同的費用內(nèi)容設(shè)置明細科目；要規(guī)范項目核算的內(nèi)容；對待攤基建支出費用，要按照管理對象進行歸集和明細核算，不得相互混淆。推行執(zhí)行概算管理，嚴(yán)格工程資金支付。項目建設(shè)管理單位的工程部門根據(jù)工程的進展情況，及時錄入能夠反映項目工程量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。
3.科學(xué)定義各類費用的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，通過系統(tǒng)生成竣工決算報表。為通過ERP系統(tǒng)完成竣工決算報表的編制和最終資產(chǎn)價值量的確認，工程財務(wù)人員應(yīng)事先依照預(yù)規(guī)和企業(yè)會計制度的要求，對于構(gòu)成資產(chǎn)最終價值的建筑費用、安裝費用及待攤基建支出的各項內(nèi)容，定義具體的分?jǐn)倢ο蠛捅壤贓RP系統(tǒng)中進行設(shè)置，實現(xiàn)工程目竣工后生成竣工決算報表。
4.優(yōu)化工程項目轉(zhuǎn)資流程。ERP系統(tǒng)運行實施后，工程完工轉(zhuǎn)資由原來的“完工-投運-工程決算-財務(wù)決算-工程轉(zhuǎn)資-資產(chǎn)清冊-建固定資產(chǎn)卡片”，變更為工程完工轉(zhuǎn)資前先由資產(chǎn)專責(zé)在ERP系統(tǒng)中維護固定資產(chǎn)主數(shù)據(jù)，建立固定資產(chǎn)卡片后，再由工程專責(zé)維護轉(zhuǎn)資結(jié)算規(guī)則（即分?jǐn)偣こ藤M用到資產(chǎn)卡片上），通過成本結(jié)轉(zhuǎn)，完成固定資產(chǎn)價值維護。
5.明確轉(zhuǎn)資過程各相關(guān)部門職責(zé)分工。項目管理部門：檢查項目定義、WBS，及影響項目竣工決算的其他參數(shù)；完成建筑合同申請及合同的創(chuàng)建；完成設(shè)備采購申請及審批；完成其他費用的服務(wù)合同錄入；及時編制工程決算書；提供竣工決算報告；與設(shè)備管理部門協(xié)同，準(zhǔn)確提供資產(chǎn)清冊。
物資供應(yīng)部門：確認工程領(lǐng)料完畢并與施工單位及項目管理部門核對確認，在ERP系統(tǒng)中完成收發(fā)貨。
資產(chǎn)實物管理部門：工程項目驗收投運后，在ERP系統(tǒng)設(shè)備管理模塊中維護設(shè)備數(shù)據(jù)，使系統(tǒng)內(nèi)生產(chǎn)運行設(shè)備具有唯一設(shè)備ID號；配合項目管理部門完善固定資產(chǎn)移交清冊數(shù)據(jù)維護。
財務(wù)部門：審核項目部門提交的固定資產(chǎn)清冊，對完工項目物資收況進行審核；全面掌控完工工程項目概預(yù)算執(zhí)行情況、工程成本費用發(fā)生情況、工程決算情況以及審計報告、審計調(diào)整情況等；對工程費用在ERP系統(tǒng)中按一定規(guī)則進行準(zhǔn)確分?jǐn)偅瑴?zhǔn)確形成的固定資產(chǎn)價值。
參考文獻：
