時間：2022-12-19 23:37:30
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享所獲知識，并積極運用到新產品和工藝創新的工作環境。企業的技術、產品和企業的服務內容等因素，可能被競爭對手模仿，且青于藍而勝藍。但智力資本是很難效仿的，這就是為什么人力資源具有其獨特性和戰略意義的原因。由于公司中具有獨特性和有價值的員工，對于企業人力資源能力的重要價值，管理者及人力資源管理部門對于員工的挑選、組織、發展和部署資源能力就顯得更為重要。通過人力資源管理，促進企業創新，且使企業創新具有良性循環，一個優秀的創新團隊，能提升企業的創新水平，創造出更加優異的業績;而人力資源管理同樣需要知識管理來推進，人力資源運用缺位，是企業最大的資源浪費，更無談企業的創新和效益。
二、人力資源管理、知識管理與創新
基于企業資源觀(theresource－basedview，RBV)，學界一直聚焦于研究哪些企業資源，是企業保持持續競爭優勢的關鍵。經過研究，員工的知識、技能和能力被視為新的一代現有的產品和服務或改進的關鍵創新點。此外，有學者認為，有關確保人力資源管理與企業知識管理能力一致性的戰略性部署，是企業實現創新的核心。人力資源管理與知識管理能力的相輔相成，有利于擴充企業資源，提高企業人力資源管理能力并加快企業的創新步伐。人力資源管理、知識管理及企業創新之間具有緊密的聯系。人力資源管理是基礎，知識管理是手段，企業創新是目的。創新需通過企業這一團隊來完成和實現，而對團隊的管理需用知識來支撐，這使得人力資源管理師在促進個人、團體和組織學習中成為越來越重要的關鍵角色。學界普遍認為，人力資源管理在當今知識密集型產業中，通過與知識管理能力結合，對企業保持可持續發展的競爭優勢具有重要意義。企業可持續發展之路，也就是這三者的有機有效的結合，真正獲得商業成功的公司，具備不斷創造新知識，在公司范圍內進行廣泛傳播，并很快體現在新技術、新產品的能力上，提高了企業的經濟效益，形成了特有的創新文化和基因，推動企業新的發展。因此，人力資源管理實踐表明，其對于促進知識共享，從而提高創新能力具有重要意義。知識管理是在人力資源管理、企業創新中，具有不可或缺的。人力資源管理中的一些問題，如招聘和選拔、教育和發展、績效管理、薪酬和獎勵以及學習文化的創造等，需通過企業的知識管理來完善，形成人力資源管理有效機制，發揮人力最大的資源，推動企業更好的創新。知識管理不能僅簡單地雜糅到傳統的人力資源管理職能中。比如培訓，這是人力資源管理中常用的一種方法，也是提高個體成員和團隊的創新能力有效途徑，但培訓需要知識管理的運作和有效實施，需通過科學的組織和合理的展開，以期獲得培訓效益的最大，促進人力資源管理效益的提高。知識管理對企業創新的促進作用，比之傳統的人力資源管理更為廣泛，需要在原有傳統的人力資源管理活動的基礎上進行整合。創新是企業的生存和發展的關鍵，也是人力資源管理、知識管理運用的體現。創新，新是目的，創是關鍵，核心是企業團隊這個平臺。無論是產品的研發制造，還是制度的建立完善，都需要人來完成，靠人力資源管理發揮。尤其是現在信息時代，人員的思想變化萬千，事物的更替推陳出新，企業的競爭此長彼短，只有靠創新這一動力，積聚企業的持續發展的后勁，贏得市場激烈競爭的優勢。實現企業不斷創新的源動力，是人力資源的有效管理，立足于現代知識管理的有效運，只有將這三者有機結合，才能增強企業效益，做大做強企業，推進企業持續科學發展。
三、總結
【論文摘要】在知識經濟時代,知識逐步取代傳統的資源,成為企業競爭優勢的核心資源,知識管理應運而生,在全世界掀起了一場新的“管理革命”。知識管理是適應知識經濟的一種新的企業管理模式。如何應對知識經濟的沖擊,抓住機遇,迎接挑戰,已成為不容回避的重大課題。本文主要從知識管理是企業的需要、內容及如何進行等方面闡述了知識經濟時代知識管理在企業管理中的應用。
世界經濟的發展已進入知識經濟時代,知識經濟是以知識為基礎的經濟,它的發展直接依賴于知識的創新、傳播和應用。隨著知識經濟在全球范圍內的興起,企業經營與管理的環境也日益發生著巨大的變化,而企業經營與管理的環境的變化將對企業管理產生巨大影響,從而推動著企業管理的不斷創新。
企業知識管理就是將知識資源和知識資本當作管理的基礎和核心,分析企業知識的存在形態和運行規律,以知識資源和知識資本當作提高其他資源和資本使用效率的樞紐,通過開放式的結構將企業的知識加以收集、整理、共享,實現各種類型資本同時增值的管理思想、管理過程和管理方法,以獲得企業的可持續發展。
一、知識管理是企業的需要
全球經濟一體化是21世紀世界經濟發展的大趨勢,而經濟全球化的深入發展,對企業管理提出了嚴峻的挑戰。企業競爭優勢的核心已從物轉向人,再轉向知識,知識管理成了企業管理的重要領域。知識在增加產品或服務的附加值方面所起的作用正在成為企業關注的核心,也是決定企業生存與持續發展的重要資源,企業應加強知識管理,將知識資源和知識資本當作提高其他資源和資本使用效率的樞紐,借助現代的信息技術和手段,利用現有的和潛在的知識資源,增強企業對環境的適應能力,提高其競爭力。
當今知識經濟時代,現代企業越來越認識到:企業不僅僅是一個經濟實體,同時也是一個知識實體。應該將企業作為知識的載體而不是員工的大腦,將這些知識如何有效和高效地利用起來,達到企業知識創新的目的,就是我們認為的知識管理的目標。
首先,知識管理是一種系統的管理思想,主要是企業或組織運作中管理層面上的問題,同時也貫穿的整個企業業務體系的運做。知識管理不僅是針對知識本身的管理,包括對知識的生產、儲存、傳遞、應用和創造;還包括對與知識有關的各種資源、無形資產及相關活動的管理,涉及知識組織、知識管理工具、知識資產、知識活動、知識人員等的全方位、全過程的管理,并且包括結合企業業務活動和其它管理活動運用知識管理的思想進行的管理。其次知識管理關注知識對組織和業務的支撐,利用過去積累的知識對決策活動和操作工作進行支撐,大大的縮短決策和操作過程時間、也極大提高了決策和操作的質量。更重要的知識管理將改善知識生命周期,加快知識創新。
社會和企業發展的原動力從體力、資源、技術、信息已經轉移到現在的以知識為基礎。當今社會的主要竟爭已經從原來的技術和人才的競爭轉向知識的競爭。技術會落后,人才會流失。但擁有完成的知識管理制度和文化,就可以促進技術的創新,提高人才的素質。所以說,知識管理的思想直接來源于社會經濟發展的客觀要求,或者說直接來源于知識經濟時代對管理方式與方法所提出的變革要求。
二、知識管理所包含的內容
(一)知識管理中的知識包括:物化的資本品上的知識;體現在書本、資料、說明書、報告中的編碼后的知識;員工的經驗;體現企業的組織、制度、結構中的知識等。
(二)知識管理的基礎:它是知識管理的基本部分,如關系數據庫、知識庫、多庫協調系統、網絡等基本技術手段以及人與人之間的各種聯系渠道等。
(三)企業業務流程的重組:其目的是確保新知識在企業內能及時流轉,使企業的知識資源更加合理地在知識鏈上形成暢通無阻的知識流,讓每一個員工都能利用與企業目標相關的知識,確保企業員工都能知道知識在哪里,以便在需要的時間和需要的地方獲取與業務有關知識的同時,都能為企業貢獻自己的知識、經驗和專長。
(四)知識的獲取和檢索:應用各種各樣的軟件應用工具,例如智能客體檢索、多策略獲取、多模式獲取和檢索、多方法多層次獲取和檢索、網絡搜索工具等。
(五)知識的傳遞:如建立知識分布圖、電子文檔、光盤、DVD及網上傳輸、打印等。
(六)知識的共享和評測:如建立一種良好的企業文化、激勵員工參與知識共享、促進知識的轉換、建立知識產生效益的評測體系等。
三、企業中的知識管理怎樣進行
隨著新經濟的不斷發展,企業必須明確知識管理目標,把知識管理和企業戰略有機地結合起來才能保證企業知識管理順利實施。
(一)確立知識在企業中的重要地位
傳統的企業管理和控制的重心是放在企業的有形資產,忽視對知識資源的管理,隨著知識經濟的不斷發展,不樹立知識資源是最重要資源的觀念,就無法在國際經濟競爭中獲得優勢。因此,只有樹立知識資源是最重要的資源的觀念,才有利于知識管理創立和實施。
(二)營造利于知識傳播與共享的工作環境
知識管理的一個首要環節,不是對現有知識資本的管理,而是對環境的改善,使得知識更容易交流,更容易創造和積累。要建立創造和共享知識的文化氛圍,知識產生于交流的過程之中,越交流,越共享,生產出來的新知識就越多。所以,在企業內部形成一種自然而然地共享知識的行為環境是開展知識管理的基本條件。首先,組織管理者思想開放,敢于向自己和傳統的習慣提出挑戰,敢于突破固有的思維模式,把管理模式由控制轉為支持,由監督轉達為激勵,由命令轉達為指導,自上而下形成一種共享學習的寬松環境。其次,必須使組織的每一位員工都認為貢獻知識與人共享是一種自然的行為,并自然地與組織內外的人員形成知識網絡團隊。再次,必須使組織競爭環境不是相互損害對方的利益,而是實力的競爭。因此,組織要向其環境形成一個由供應鏈、產業鏈、知識更新鏈共同支撐的全方位的知識網絡環境。:
(三)將知識創新與企業發展緊密地聯系起來
創新是知識經濟的核心,創新文化是企業文化的重要組織部分,企業必須創造一個有利于促進知識創新文化的內部環境與機制。創建有利于知識獲取、創造、積累、保護企業組織平臺,積極發揮每一員工的積極性、主動性和創造性,鼓勵員工不斷創新,并與他人共享創新的成果,它能激發員工對知識的渴望,具有獲取知識的途徑,能夠允許在創新過程中發生錯誤和失敗,積極營造一種值得信任、有同情心、熱于幫助的組織文化氛圍。
(四)建立適宜的組織結構
現代企業安全管理中存在很多問題，主要體現在以下幾個方面：（1）安全意識不足。現代企業的很多領導只注重經濟效益，忽略了生產安全的重要性，許多企業制定的安全方針都沒有得到認真的落實，很多情況下只是做了表面工作，沒有真正起到加強生產安全的作用。現代企業制定的安全目標不符合實際，也沒有采取有效的措施來實現安全目標，這都安是全意識不足的現象。（2）對安全管理理念的認識不足。現代許多企業都是在事故發生之后，才開始考慮安全的相關問題再采取相應的補救措施，雖然能夠起到一定的作用，但是事故的發生在不同程度上都給企業帶來損害，這種管理理念非常落后，不符合現代企業的發展要求。（3）沒有成立專門的安全管理機構。現在許多企業都沒有成立專門負責企業經營生產活動的管理機構，在安全管理過程中沒有統一的管理制度，也就不能夠很好的實現管理。（4）企業員工的安全文化不足。沒有加強對企業員工安全知識的培訓，企業員工的安全意識非常薄弱，相關領導者安全素質也不高，也就不能很好帶領員工加強安全管理[2]。
二、在知識管理下加強企業安全管理的相關策略
1.加強對安全知識的運用
企業要分析在管理過程中出現的各種安全問題，要把相關的安全知識進行整合分類。企業可以把生產安全說明書、安全建議、以及在實際生產過程的安全經驗等這些安全知識相關的資料收集起來，并且把這些資料弄成電子資料，放在企業的安全知識系統中。收集了相關的安全知識，企業的員工需要不斷學習這些安全知識，并且把這些安全知識運用到企業實際的生產經營活動中。企業可以利用先進的計算機網絡，通過資源共享，加強對安全知識的了解，同時企業還可以利用電子模擬軟件和數據解析軟件，根據相關安全知識通過模擬來制定安全有效的實施方案[3]。
2.加強對企業安全管理的認識
企業的領導層只有認識到安全管理的重要性，才能夠根據企業運行的實際情況，制定科學有效的措施，提高企業的安全管理水平。有條件的話可以通過新聞、廣播等方式宣傳企業安全管理的重要性，提高所有員工對安全管理的認識。企業的領導層要把安全管理的相關認識傳達給企業的各個部門，各個部門可以通過交流會、座談會以及開展相關的活動來加強企業各部門對安全知識的認識。
3.加強培訓，建立安全獎罰制度
企業要不斷加強安全管理人員的培訓力度，加深他們對安全知識更進一步的思考，激發他們的對安全知識的創造力，這樣可以在生產經營中為員工提供準確的安全指導，保證員工的生產安全。企業還要建立安全獎罰制度，對沒有根據安全知識進行生產經營的員工，即使沒有造成安全事故，也要給予一定的懲罰，這樣不僅可以起到警示作用，還加強了企業員工對安全知識的重視。在企業的安全管理、安全生產經營中有突出貢獻的人要給予一定的獎勵，這樣可以增加企業員工學習安全知識的積極性。
三、結束語
【關鍵詞】知識管理;旅游企業;管理模式;支持機制
1引言
旅游業的強關聯性、高乘數效應以及較低的市場準入度成為其在我國迅速發展的主要原因。但是目前我國的旅游業競爭力弱,旅游企業管理水平低,從業人員素質較差。在知識經濟浪潮和信息化的推動下,旅游企業必須盡快轉變經營戰略以適應日益激烈的內外部競爭環境。21世紀初,國內的學者開始探索旅游企業管理中的知識管理,對知識管理的定義、發展必要性、管理策略等做了一定的研究,但是研究重點大部分都集中在企業內部支持機制的建設,缺乏具體的旅游企業知識管理模式研究。本文將著力研究具體的管理模式,結合支持機制建設,努力構建全面的旅游企業知識管理。
2知識管理成為旅游企業管理模式的必然選擇
2.1外部環境促動:信息產業的形成和發展催生了知識經濟的出現,知識經濟的迅速發展和廣泛滲透不可避免地使旅游企業受到一定程度的影響。特別是信息技術快速發展所導致的生產于服務成本的下降,使在線商務、在線消費成為越來越多人的選擇。我國的互聯網普及度,國內企業管理的信息化、網絡化和柔性化程度,高新技術企業對知識管理的高度重視等等使傳統的管理形式都受到了很大的沖擊。
2.2產業性質轉變:傳統的旅游業是勞動密集型產業,勞動力資源稟賦優勢為旅游業的發展做出了一定的貢獻,其產業性質也為解決就業問題提供了有利條件。但是現代旅游業是集勞動密集型與資金、知識密集型等特征與一體的服務業[1]。旅游產業性質的轉變對旅游企業的戰略定位、經營發展、人力資源管理等方面都提出了機遇和挑戰。因此在旅游業未來的發展中,應該盡快轉變企業經營戰略,在提高企業發展過程的知識含量(以高科技為代表)和加大人力資本的投資力度兩個方面有所突破[2]。
2.3提升核心競爭力的客觀要求:旅游企業提供的產品和服務質量是其競爭優勢的決定性因素。在知識經濟和產業轉變的催化下,旅游產品和服務必將取勝于其知識性。一體化的服務設計需要科學地進行市場調研、判斷預定目標、設計流程并進行市場開發和運營;旅游服務過程的一線供給者需要能夠有足夠的素質為顧客提供個性化服務,滿足不斷復雜的旅游消費動機和需求;旅游產品的設計和開發更明顯地受到知識和技術的影響,比如復雜旅游設施的建設、高科技旅游產品的開發、具有文化內涵的旅游產品設計等等[3]。旅游產品和服務的升級將更多地依賴于知識和技術。
2.4可持續旅游的發展需要:旅游業是個資源依賴型產業,其發展與資源和環境之間存在著天然的聯系和矛盾,如何處理好旅游業與資源環境的協調、可持續發展是旅游業未來發展的一個重點。首先,知識資源本身所具有的投入少、產出多、資源可重復利用等特點符合可持續旅游的發展要求[2]。其次旅游企業的生態管理也需要對顧客需求、自然規律、環境承載力、管理方法等進行科學的研究和精確的判斷。
3旅游企業知識管理模式構建
旅游企業的知識管理是指建立在旅游業良好的信息化、網絡化基礎之上,對旅游企業生產和經營依賴的知識及其收集、組織、創新、擴散、使用和開發等一系列過程進行管理,是為旅游企業實現顯性知識和隱性知識共享尋找新途徑,運用集體的智慧提高企業應變和創新能力的管理形態[4]。知識管理的基礎流程可以劃分為緊密聯系的9項活動,并形成螺旋上升的有機“PSCA”閉合環路[5]。考慮到旅游企業的廣泛性,服務產品的無形性和體驗性,產業內部的強關聯性,以及從業人員素質偏低,國內旅游企業競爭力較弱等特點本文采用“PSCA”閉環,分別對知識的生成、積累、交流和應用重點分析。
3.1知識的內部和外部生成并重:旅游企業知識的來源可以分為內部生成和外部生成。其中內部生成形式多樣,主要包括工作實踐、自主學習、企業內信息、培訓等;外部生成主要包括兩種形式,其一是通過人員招聘,其二是通過外部鏈接,建立與企業,與學校的知識聯盟[6]。旅游企業之間的強關聯性使得合作成為其發展的做佳選擇,當企業由于分工與合作形成了固定的、專一的生產經營模式,甚或按照知識流程的順序被組建成“模塊式”的產業內部網絡結構[7],將對旅游業的發展產生積極的影響。
旅游企業從業人員素質參差不齊,因此在搜集知識工作完成之后要對知識的構成進行分析,要確定知識的主體和服務對象,區分知識的顯隱特性,歸類常規性知識和創新型知識[8],并針對不同的知識采用不同的傳播方式和媒介,確定不同的傳播受眾。
3.2雙管齊下做好知識積累:知識積累是知識交流和應用的基礎,目標是將知識生成中所獲得的知識進行保存和安全管理,同時為交流和應用創造系統、及時、高效的環境。
在知識的保存方面,傳統的知識積累管理的方式是建立知識庫和知識地圖,這是基于顯性知識的可編碼特征。但是旅游企業中存在大量的隱性知識,并且這些隱性知識對旅游服務質量的提高往往起著決定作用,因此對隱性知識的保存也顯得尤為必要。隱性知識的保存可以通過隱性知識顯性化的方式,以編碼的形式存檔,也同樣可以采用在企業內部建立專家系統(ES)的方式進行管理。專家化知識積累管理強調人力資源方面的投資[5]。
在知識的安全管理方面,旅游企業要樹立知識管理風險觀念。通過信息瀏覽權限的設置來約束企業知識的流動,保證讓不同級別的人接觸適當的知識部分,以保證企業的核心機密不被泄露。而針對旅游企業人員流失率較高的特點,還應該建立和完善相應的知識管理風險機制,防止“知識流失”[9]。
3.3多層面多形式的知識交流:知識交流包括知識傳遞和知識分享。旅游企業可以在工作任務分解的基礎上組織團隊,這樣企業中便存在三種形式的知識傳遞:個體和個體之間,個體和團體之間,團體和團體之間的平等型傳遞;個體向團體的貢獻型傳遞;團體向個體的滲透型傳遞。另外還可以采用企業內部和企業外部的交互型傳遞。通過個層面的知識交流可以增加知識的覆蓋面。在每個層面都可以運用多種傳遞手段,如專題討論、電子郵件、網絡視頻會議、培訓、專利技術貢獻等等。知識交流在各處的不斷碰撞中被了解、更新和享用,推動了知識的創新。
3.4在知識應用中強調創新:應用是知識管理的實現手段。通過對各部門和人員對知識資源的需求分析,規劃和設計知識分類體系,開發知識管理系統,建立知識管理部門和相應的運作機制。為了推動知識的應用,旅游企業還要從企業文化和環境入手,創造“知識拉動力”,在組織形式上建立跨職能的合作團隊。
知識應用是知識生成的一個重要來源,因為知識應用的過程中毫無疑問會不斷形成新知識。旅游企業要重視新知識的生成和積累,積極總結來自知識交流環節的各個層面的反饋,并及時調整在知識應用過程中存在的問題、變化和調整的意見,并最終反饋給企業的知識庫,形成一種知識不斷更新升級的態勢。比如旅游企業中的一體化服務設計,就要隨著知識的更新不斷變化,不能將一體化服務固定為不變的范式,而應該成為不斷更新的標桿。
4旅游企業知識管理內部支持機制建設
4.1設置專門的知識管理部門:許多相關文獻都提到在旅游企業中設立專門的知識管理部門及知識主管,這一方面是由于知識管理的重要性,另一方面則是基于對知識管理工作的規范。知識管理過程中信息的搜集和分析,創新知識的管理,知識成果的申報和保護,企業環境和組織的再造促進等各項具體工作的實施都需要有統一的工作程序和方式方法,需要由專一的部門負責。
4.2建設完善的網絡信息平臺:知識管理的各項工作都來自網絡信息平臺的支持,因此善用信息科技的協助是必要的。網絡信息平臺的作用在于將企業信息化,包括數據信息化、流程信息化和決策信息化三個環節[10]。旅游企業要在功能完善和先進的網絡信息平臺上,使用相應的軟件對知識進行編碼和目錄管理,建立知識門戶。
4.3組織結構向扁平化發展:知識管理的組織結構是網絡化、扁平化、彈性化、虛擬化、超文本模式的組織結構[11]。旅游企業需要打破目前的傳統式金字塔組織結構,突破單一至上而下的信息渠道,減少信息傳遞的中間環節,加速知識傳遞的速度、效率和對外抗風險的應變能力。旅游企業的組織不應僅考慮縱向扁平化,還應該結合旅游企業的工作項目和自主靈活的工作特點,采用工作團隊、技術創新組織、并行項目組織、流程再造等,打造變形蟲式組織結構。
4.4培養認同共享的企業文化:組織層面的知識管理應重視以知識管理為組織戰略,組織的學習和組織文化[12]。組織文化是知識管理成敗的關鍵。當組織文化是助力時,知識管理的推動當順勢而為,反之則當以漸進改變的方式為之[13]。目前絕大多數國內旅游企業的發展仍然處于初級階段,企業文化的建設還需要向有利于知識管理的方向加強。可以采用獎勵創意,文件化作業,競業禁止等措施,促使祖師成員的個人知識盡量外化。
4.5實施柔性的人力資源管理:國內旅游企業旅游產品缺乏創新,從業人員素質偏低等現象嚴重,因此在其人力資源管理過程當中應該注重高層次人才的引入,重點實施創新激勵,加強人力資本的積累。從業人員的知識結構復雜特點又要求企業在人力資源的管理中注重有的放矢的量身培訓。將企業員工的薪金與知識管理的績效掛鉤,直接對員工參與知識管理進行激勵。總之,為更好地在旅游企業實施知識管理,其人力資源管理要有區分,動態化,與企業的知識管理隨時保持一致。
5結論
我國旅游企業的發展迅速,且隨著產業性質的轉型,在旅游企業進行知識管理已經成為一種必要。目前的旅游企業應該盡快轉變戰略重心,盡快適應飛速發展的知識經濟。但是我國旅游業的發展仍然是較為滯后的,因此對知識管理的基礎建制有更多的要求。當前,在我國旅游企業內部進行知識管理的重點仍然也必須仍然停留在基礎的層面上。
參考文獻
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可拓學是由我國蔡文教授建立的一種把事物質與量有機結合起來，從定性和定量兩個角度去研究解決矛盾問題的規律和方法，這一理論已經被廣泛的應用于工程管理、信息技術、經濟管理、生物學等領域。可拓理論利用“距”和“關聯度”的概念將事物“是”與“非”的描述轉換成屬于“是”與“非”程度的描述，這一轉變體現了事物從量變到質變的過程。因此通過可拓集進行高技術企業知識管理能力評價能夠有效地反映出企業知識管理狀態，為其知識管理能力的提升奠定基礎。通過建立關聯函數確定待評價企業與經典域的“關聯度”。可拓集采用“關聯度”大小衡量對象與集合的關系，將經典數學中“屬于”和“不屬于”集合的定性描述擴展為定量描述，從定量和定性兩個角度去研究事物的規律，本文采用基于區間距關聯函數計算關聯度。首先給出小模區間的定義，設X＝＜x1，x2＞和A＝＜a1，a2>，若x2-x1<a2-a1，則稱X為A的小模區間，或者稱A為X的大模區間，小模區間的定義在知識管理能力評價模型中的現實意義為：對待評價企業特征的區間描述值的取值范圍不應大于給定知識管理能力等級各特征的取值范圍。由式（4）~（8）計算待評價企業與各知識管理能力等級的關聯度值，將關聯度最大的等級作為該企業知識管理能力等級。2高技術企業知識管理能力評價指標體系的建立AndrewCampell認為企業知識管理能力包括知識管理流程能力和知識管理基礎能力［11］，其中知識管理流程能力是指企業對整個知識管理流程過程中對知識的獲取、轉化、創新、保護能力，知識管理基礎能力是指企業進行知識管理活動所必須的軟件條件和硬件條件，根據AndrewCampel對知識管理的描述和高技術企業的特點，確定高技術企業知識管理能力度量指標體系見表1。
2高技術企業知識管理能力評價模型的應用
2．1確定知識管理能力等級和臨界區域將企業知識管理能力水平劃分為4個等級，分別是“優秀”“良好”“一般”和“差”，其所對應的各個指標也據此劃分為為“優秀”“良好”“一般”和“差”4個等級，分別確定其所對應的臨界區域為：＜85，100＞，＜70，85＞，＜60，70＞，＜0，60＞。
2．2確定知識管理能力評價指標權重層次分析法是美國運籌學家Saaty于20世紀70年代中期提出的一種定性分析與定量分析相結合的權重確定方法，該方法操作簡單，賦權過程符合人們的思考習慣。
2．3確定經典域和節域根據表1給出的企業知識管理能力指標，利用式（1）和式（2）確定企業知識管理能力等級經典域和節域。
2．4計算等級關聯度依據表1的指標體系，某企業對其下屬的兩家分公司的知識管理能力進行，評價結果見表3，數值以區間值給出。首先利用式（4）~（7）確定待評價公司各知識管理能力指標等級關聯度，然后根據各指標的權重（表2），利用式（8）計算分公司A、分公司B知識管理能力等級關聯度如下。對于分公司A，KA2（R）最大，這表明分公司A的知識管理能力水平最符合第二等級（良好）的特征，因此確定其知識管理能力水平為“良好”。對于分公司B，其中KB3（R）最大，這表明分公司B的知識管理能力水平最符合第三等級（一般）的特征，因此確定其知識管理能力水平為“一般”。
3結束語
1.1知識管理戰略的內涵分析
一直以來人們對知識管理戰略的定義都存在著分歧。由于研究視角的多樣性和復雜性，導致了知識管理戰略實質內涵的豐富性，很難達成令大家一致認同的定義，其理論研究仍然沒有取得突破性進展。本文主要從資源觀和知識利用及創新的角度，并借鑒詹越(2009)對知識管理戰略定義的歸類，從戰略觀、規劃觀和過程觀三個層面，對國內外學者關于知識管理戰略概念研究的一些具有代表性的定義進行聚類，各分層之間的關系如圖1所示。(1)戰略觀。戰略觀是知識組織的基礎性資源，強調管理知識資源的戰略、方法以及手段。Seeley和Dietrick(2000)從知識管理的方法及手段方面提出知識管理戰略是通過組織成員的知識存儲、知識獲取和知識創新獲取競爭優勢。但更多的學者是綜合了知識資源觀、戰略觀、知識管理方法及手段等方面對知識管理戰略內涵做出界定。比如，Zack(2002)認為知識管理戰略是在知識經濟背景下以企業內外部的知識作為最重要的資源進行管理的一系列戰略、策略和管理方法的集成，其目的是提高組織的知識創新能力，形成和保持企業的核心競爭力并最終實現企業價值。(2)規劃觀。規劃觀側重于對知識資源管理的規劃和計劃。詹越(2009)拓展了明茲伯格的“5P模型”，從多個角度(目的、對象、內容)對現有知識管理戰略概念加以整合并形成了知識管理戰略比較全面的概念模型，即組織通過知識創新、組織創新，以達到塑造組織核心競爭力和獲取競爭優勢的目的，并對知識及知識管理活動進行決策性規劃以促進組織戰略目標的實現，具體內容包括對戰略觀念、類型、模式和實施策略等的知識管理戰略要素進行的選擇和設計。(3)過程觀。過程觀則是通過全面的變化過程和組織變革的知識管理活動以達到組織創新的目的。Cohen和Huang(2000)基于資源觀視角認為知識管理戰略是通過新的知識創造、傳播和應用的一種全面的變化過程和組織變革形式，它的目的是實現組織創新并獲取或維持組織競爭優勢。綜觀國內外學者對知識管理戰略內涵的不同界定，可以發現一個共同的認知是：知識管理戰略的最終目標是獲取或維持組織的競爭優勢以及實現企業價值，其研究對象主要是組織的核心資源、知識及其相關管理活動等。基于以上認識，本文認為知識管理戰略是指組織為了在復雜的市場競爭環境中充分整合與規劃組織內外部優勢知識資源或關鍵知識要素，以獲取組織整體運營績效最優和持續競爭優勢或地位的組織目標，通過知識管理、知識創新和組織創新等一系列現代化信息技術手段實現企業價值。
1.2知識管理戰略類型概述
關于知識管理戰略的類型，國內外學者根據知識內涵、知識利用或獲取方式、企業知識特點及需求、知識管理態度等作為分類依據，并做了大量的研究工作。由于國內外學者對知識管理戰略分類視角的不同而產生了多種知識管理戰略類型的情況，為了讓知識管理戰略類型的研究進程有一個清晰的脈絡展現在讀者面前，結合知識管理戰略定義并依據姚先國、胡瑋瑋(2007)知識管理戰略類型的劃分方式對國內外知識管理戰略類型進行縱向歸聚，即從戰略層、戰術層和業務層進行介紹，三個不同層次間的關系如圖2所示。(1)戰略層。戰略層將知識視為組織的基礎性資源并把知識戰略作為組織總體戰略，因此企業總體戰略取決于知識管理戰略。March(1991)與Zack(2002)從知識使用的角度將知識管理戰略分為知識創造戰略(Exploration)和知識利用戰略(Exploitation)；Bierly和Chakrbarti(1996)從知識來源及學習新知識的速度方面將知識管理戰略劃分為內部學習(InternalLearning)、外部學習(Externallearning)、激進式(Radical)學習和漸進式(Incremental)學習；Wiig(1997)從企業戰略及其自身需求出發，將知識管理戰略歸為商務戰略中的知識戰略、智力資本管理戰略、個人化知識資產責任戰略、知識創造戰略、知識傳遞戰略；Zack(2002)依據企業競爭策略態度傾向，將知識管理戰略分為積極戰略和保守戰略；Earl(2001)依據知識管理過程及結果把知識管理戰略分為知識基礎戰略、知識地圖戰略、知識流戰略、知識資產戰略、知識共享戰略、知識交流戰略、知識能力戰略；同樣，也有學者從知識的構成和獲取方式上把知識管理戰略劃分為自主知識創新戰略、自主知識獲取戰略、合作知識創新戰略、合作知識獲取戰略。(2)戰術層。戰術層是組織為了持續改善管理而將知識管理視為加強戰略管理的工具。Hansen最先提出知識管理戰略概念，他認為編碼化戰略(CodificationStrategy)和人際化戰略(PersonalizationStrategy)是組織實施知識管理并完成知識管理活動的重要手段。Swan等(2000)從信息的傳輸、記錄方式和交流分享形式的角度認為知識管理戰略分為認知戰略(Cognitive)和分享戰略(Community)兩種。Choi和Lee(2003)在Bierly、Zack、Hansen、Swan等人的基礎上，以企業對外顯導向知識管理和內隱導向知識管理的傾向，把知識管理戰略分為系統導向、動態、員工導向和被動四種知識管理戰略。另外，他們還根據知識編碼化以及知識在人際間交流的差異，把知識管理戰略分為系統導向(system-oriented)、人文導向(human-oriented)以及動態性(dynamicstyle)三種知識管理戰略模式。Choietal.(2008)根據知識管理戰略之間的非互補、非對稱互補和非關鍵對稱互補三種關系，把知識管理戰略分為：外顯導向戰略、內隱導向戰略、外部導向戰略和內部導向戰略。(3)業務層。業務層是為了加強主導業務的職能而將知識管理看作企業總體戰略下執行主導業務的方法。Schulz和Jobe(2001)通過對美國和丹麥跨國公司的研究認為，知識管理戰略應該分為編碼化戰略、內隱化戰略(Tacitness)、聚焦戰略(Focused)、非聚焦戰略(Unfocused)，同時發現聚焦戰略明顯優于其他三種知識管理戰略。Garavellietal.(2004)從適應外部環境的角度將知識管理戰略分為知識市場(KnowledgeMarket)和知識社團(Knowledgecommunity)。Percin(2010)整合了系統導向知識管理戰略和人文導向知識管理戰略的概念，提出了另外一種新的知識管理戰略即動態知識管理戰略。Choe(2011)結合人際化知識管理戰略和編碼化知識管理戰略并對它們進行集成，提出了組合知識管理戰略。徐漪(2014)以Hansen和Tierney等人的知識管理戰略分類準則為依據，把知識管理戰略分為四類，即保守系統化戰略、保守人際化戰略，積極系統化戰略和積極人際化戰略。從上述介紹中我們不難發現，對于知識管理戰略分類的研究已經由單一維度轉向了兩個維度相結合的組合式研究；編碼化戰略和人際化戰略是國內外學者在研究中普遍認同且最常使用的基于知識內涵的知識管理戰略類型。
1.3知識管理戰略內涵與類型的關聯
本節基于知識管理戰略內涵之間及類型之間的層次關系、內涵與類型之間的對應關系(圖1、圖2)，從二者之間的異同點剖析其聯系。圖1知識管理戰略內涵分類圖2知識管理戰略類型分類注：①表示對應關系。知識管理戰略內涵及類型的劃分邏輯均是遵循從宏觀到微觀、從概括到具體、從指導思想到實操的路徑，將二者分為三個層次類型。另外，二者的劃分依據均是基于資源觀、知識觀及其應用手段、態度等做出具體分類，因此，二者相互之間存在內涵上的相似性。知識管理戰略內涵是基于組織不同管理層面、不同執行部門業務特點的解釋和界定，而知識管理戰略類型是基于組織具體業務的指導性思想，前者對后者具有指導作用，后者對前者理論的豐富具有支撐作用，二者的研究對象有所差異。
2研究結論及成果
作為新管理概念，知識管理是建立在以知識為主的基礎上，合理利用檔案資源提升內部知識識別、收集運用能力，通過合理的共享機制，實現企業智慧提高和競爭能力。同時，知識傳播獲取、儲存共享的目的就是為企業創新添加原動力，實現收益最大化成本最小化。
（一）知識管理在企業檔案中的作用作為企業活動的記錄者，隱性知識是企業檔案管理的主題，也是企業知識資源的核心組成部分，有助于企業檔案共享傳遞。當知識有了傳遞過程，才有應用價值。隨著知識應用范圍擴大，檔案價值也隨之擴大。如：發生知識產權糾紛時，企業檔案可以有效保護知識產權。同時，企業檔案反應出整體企業文化，不僅具備一定的知識框架，也成為企業價值觀和企業戰略的一部分。
（二）知識管理是企業檔案工作心方向順應經濟時展要求，檔案管理工作也要實現以知識經濟為主的現代化技術管理體系。作為社會系統中占據主導地位的知識管理，有提升企業核心價值和競爭力等優勢，知識管理從促使企業檔案管理創新，在一定程度上使傳統操作方式向現代化技術轉換，為企業深度發掘知識價值。
（三）知識管理是企業檔案管理必然趨勢企業檔案管理拓展實現智能化服務，也能看成是知識管理的重要組成部分。檔案人員的身份也從保管員向知識保護者咨詢者轉換。因此，企業檔案管理者應積極投身于優化館藏資源的工作中，合理利用數字化手段，完善檔案館數字化建設。對于現今企業檔案管理技術來說，信息化發展是不然之路，實現智能化服務可以通過知識導航、知識庫建設實現。同時，工作人員素質也是提升檔案分析處理能力的關鍵。
二、知識管理視角構建檔案管理模式
面對挑戰和機遇，檔案管理應該適應知識經濟，為知識經濟服務，發揮經濟時代檔案管理的作用。作為典型的顯性知識，檔案管理符合知識管理規律，也是企業檔案管理發展的必然趨勢。企業檔案管理實施知識管理能讓資源得到一定程度上的優化，解決了不切實際的分類問題，也能讓“知識類檔案”減少了處理錯誤的機會，實現檔案管理上的統一創新。
（一）構建檔案知識資源管理目標隨著信息化發展，檔案管理者思想也要不斷改變，其目的在于檔案知識資源信息化、資源化，更有利于搜索、查詢、分類保存。充分分析管理決策過程，設立訂閱機制，對未來知識型文檔設計模板，方便員工收集獲取知識資源。同時，構建并配備支持員工考試及事務工作相對應的分類知識庫，使員工充分了解制度形式和制度環境。依托網絡資源，實現分等級的訪問權限。
（二）集中化構建知識資源庫系統知識檔案管理的目標是集資源庫收集、資源庫委托、應用功能系統等功能與一身。知識資源管理方案可以設計為知識資源管理中心和知識資源管理團隊，推進和完善知識資源管理體系。
（三）企業實施檔案知識資源管理的必要條件由于檔案知識資源管理步驟明確，包括制度調查、軟硬件完善以及技術資源和人才資源，首先要制定實施目標，以一定的網絡基礎設施作為核心前提建立保障體系及檔案知識管理機制。
三、結束語
關鍵詞：跨國公司,知識管理
20世紀末全球化的趨勢已不可阻擋，新世紀跨國公司都把如何更好地全球化作為自己的經營戰略。在全球化過程中，知識管理顯得越來越為重要，以前跨國公司提供的產品和服務往往只是按其本國需求而設計，然后到世界市場去銷售，到現在跨國公司的產品和服務卻是全球知識管理的結果。比如，一個IT企業提供的最新計算機產品其設計是在美國硅谷進行的，芯片是在韓國生產的，軟件是在印度設計的，整機組裝是在中國大陸進行的，營銷活動則是在香港進行的。對于跨國公司而言，在世界各地建立一套生產、分銷和銷售的有效網絡并不能構筑其競爭優勢。只有通過識別、整合分散在世界各地的知識，并在此基礎上進行創新，從而設計出符合全球市場的產品和服務，這才是跨國公司競爭優勢之所在。換句話說，就是通過向世界學習來創新。
一、傳統跨國經營理論中的知識管理模式
壟斷優勢理論和產品生命周期理論是西方較早的對外直接投資和跨國經營理論。壟斷優勢理論由美國學者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心觀點為壟斷優勢是企業對外直接投資的根本原因。企業的壟斷優勢分為兩類：一是包括生產技術、管理技能、營銷能力等所有無形資產在內的知識資產優勢；二是企業憑借規模巨大而產生的規模經濟優勢。產品生命周期理論是美國哈佛大學教授弗農(RaymondVernon)于1966年提出，他主要從產品和技術壟斷的角度分析了產生對外直接投資的原因，認為產品生命周期的發展規律決定了企業必須為占領國外市場而進行對外直接投資。產品生命周期可分為三個階段：創新階段、成熟階段和標準化階段。在產品創新階段，應首先在像美國這樣的發達國家小進行，因為在開發新產品、采用新技術以及國內市場容量上這些國家都具有優勢地位，在產品成熟階段，隨著國外仿制品的出現，創新企業就應到海外設立子公司。西歐經濟、技術水平和消費需求與美國比較相似，而生產成本低于美國，所以美國的企業首先投資于西歐。在產品的標準化階段，創新企業的壟斷優勢逐漸消失，生產的相對優勢已轉移到生產成本較低和勞動密集型經濟模式的國家和地區，一般為發展中國家。
從上述兩理論，我們可以看出知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著其在母國市場上獲得的技術訣竅、管理技能以及生產的產品和服務，在東道國市場上進行制造、銷售來充分利用這些經驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規模經濟，另一方面由于母國市場和東道國市場間技術訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進行套利活動。跨國公司在進行跨國經營時既可以為其他的跨國公司顧客提供服務，又可以利用其能運用全球資源的能力對當地的競爭者施加壓力。其知識管理模式可以用圖1概括如下：
圖1傳統跨國經營理論中的知識管理模式
由于以往跨國經營理論存在的某些局限性，英國經濟學家鄧寧(JohnH．Dunning)在綜合了各位學者觀點的基礎上提出了國際生產折衷理論，其核心是強調跨國公司從事國際生產要同時受到所有權優勢、內部化優勢和區位優勢的影響，對外直接投資是這三項優勢整合的結果：所有權優勢是指一國企業擁有或能夠獲得的國外企業所沒有或無法獲得的資產及其所有權，包括對無形資產的獨占和企業經濟規模兩方面所產生的優勢，或泛指任何能夠不斷帶來未來收益的東西。內部化優勢是指企業有能力將所有權優勢在企業內部配置、轉讓和有效利用。區位優勢是東道國具有的，指跨國公司在選擇對外直接投資的地點和國別時，必須充分考慮東道國的生產要素優勢。這種優勢不僅包括東道國的自然資源、勞動力、地理位置，而且包括東道國的政治經濟制度、市場規模、基礎設施、外貿和稅收政策等，跨國公司總是把資金投向那些具有區位優勢的國家和地區。
鄧寧的國際生產折衷理淪對于前面提到的壟斷優勢理論和產品生命周期理論有一定的改進，即除了強調跨國公司擁有的壟斷知識優勢的轉移，也強調利用東道國市場的知識和資源。跨國公司將生產制造及其他低價值的活動轉移到發展中國家，獲得成本優勢，而將高附加值的活動，如研究與開發、生產設計、營銷、戰略、融資等活動留在國內。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的過程中要和當地的知識和資源結合起來，適應當地化的需要。
這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運動服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發、產品設計、品牌管理、質量控制系統、財務和其它相關職能的神經中樞。它在一些低成本區位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩定的生產網絡，并在這些亞洲國家建立了質量控制和采購網絡。同時它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發展壯大的。
隨著世界全球化的發展，跨國公司也在不斷改進這種模式，并將這種模式發展到了極致。跨國公司在全球競爭中學會了根據當地市場的差異調整產品、服務和管理系統，同時他們依然尋求保持全球一體化戰略和運作的優勢。“從全球著眼，從當地著手”這句口號正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進，隱藏其中的一個邏輯是：全球化意味著用母國產生的產品、服務和優勢去征服世界，然而這在知識經濟時代已顯得過時，“向世界學習”成為全球競爭的主旋律。
二、知識經濟時代跨國公司知識管理新模式
1996年，經濟發展與合作組織首次正式提出了知識經濟的概念，這一新概念一經提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因，是因為人們都認識到知識對經濟發展和人類進步所起的巨大作用。知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟。工業經濟社會里的戰略資源是資本，而在知識經濟則是知識和信息。知識經濟改變了全球競爭的環境，并對傳統跨國經營模式提出了挑戰，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。
(一)知識經濟對傳統跨國經營模式的挑戰
1．知識經濟大大改變了全球競爭的環境(1)競爭優勢的來源是建立在知識的識別、整合和創新基礎上，而不是其它。美國管理學家彼得·德魯克曾經說過：“在現代經濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富”。這個說法毫不夸張。在工業經濟時代，企業的競爭優勢在于規模經濟和以此為基礎的成本降低。而在知識經濟時代，企業的發展必須通過知識的積聚和創新來實現。代表美國新經濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間內就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此，知識是長遠的可持續競爭優勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優勢的個人和組織將增大其產品在整個產出中的份額。(2)企業全球化經營所需要的知識來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經營時多半是將國內市場的生產、銷售管理經驗帶到東道國的經營活動中去，并適當根據當地的情況加以修正。隨著世界經濟的發展，許多發展中國家的崛起，使得世界真正成為一個全球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業全球化經營的需要。其中最明顯的跡象是企業間的技術聯盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發機構設置在靠近顧客的市場。(3)通信技術的發展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動。美國管理學家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現是促成工業革命發生的重要因素，同樣現代運輸業和通訊業的發展也是促成世界經濟由工業經濟轉向知識經濟的革命要素。空中運輸、電信和計算機的成本自1950年以來已大幅度下降，以計算機和電信業為例，成本的大幅度下降以及像電視會議和電子郵件技術的廣泛應用已經使得對范圍廣泛的經營活動的協調不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運輸成本由于集裝箱的發明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動更為方便、快捷和廉價，從而為跨國公司在世界范圍內進行知識管理提供了有利的條件。
2．知識經濟對傳統跨國經營中的知識管理模式的挑戰(1)全球的生產和銷售網絡并不能構成全球經營的競爭優勢。一個有效的全球生產、分銷和銷售的網絡是建立全球競爭優勢的必要條件，而非充分條件。全球化經營不能確保其有全球競爭優勢。90年代初，百事可樂公司制定了一個將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實現這一目標，百事可樂公司發起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經營遍及全球廣大地區。不過這種全球擴張并沒有轉變為增長和贏利。實際上，到了1997年，百事可樂公司已經從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經營近10億美元的虧損。此外，大部分產業中的主要競爭者都已知曉如何進行全球化經營，更有許多進行數字革命的公司已經在使用互聯網迅速地為全世界提供標準化的產品和服務。(2)單一國內市場的需求不再是許多產業的主導力量。過去，跨國公司都是根據本國市場的需求來開發產品和服務，并將此產品和服務銷售到世界各地。特別是美國市場由于其消費能力高、國內市場容量大往往成為新產品和服務的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特別是在知識經濟時代，許?嘁際諧〉男棖蟪魷衷諞恍綣揪緄謀咴凳諧1熱綞砸貧緇暗男灤棖蟾嗟爻魷衷謚泄庋姆⒄怪泄搖H綣綣靜荒鼙染赫允指玫厥侗鷲廡稚⒌暮投嘣氖諧⌒棖螅⑶依悶淙蛑豆芾淼牧α浚蚪嵩誥赫邪鼙薄?3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和訣竅已不能在全球競爭中取勝。基于母國市場上建立的壟斷知識和技術訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界范圍內的新技術、能力和技術訣竅，并將它們整合，從而創造出世界一流的產品和服務。(4)有價值的知識通常是復雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。由于有價值的知識通常是細微的、復雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠距離和不熟悉的環境當中，無疑為知識的識別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設在世界另一端的顧客企業的內部運轉，或者弄清楚先進計算機模擬技術和機器人在藥品開發中的應用就是這樣的例子。先進的通信技術和互聯網或許能為復雜知識的傳遞和互動提供便利，然而這并不能保證對復雜知識的理解。企業需要新的組織結構和運作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復雜知識，并將其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。
(二)新的知識管理模式
由于傳統跨國經營模式中的知識管理模式的局限性，因此需要一種新的知識管理模式。這種新的知識管理模式主要是從全球化的角度進行知識管理，而不是從母國出發。該管理模式分為三個階段，如圖2所示：
圖2知識經濟時代跨國經營的知識管理模式
雖然大部分的跨國公司還沉醉于過去的成功，已有不少企業正在運用新的知識管理模式取得了驚人的經營績效。SGS-湯姆遜微電子集團就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導體合并而成的。在半導體業務上SGS-湯姆遜微電子集團大大落后于同在歐洲的其他牛導體公司，比如德國的西門子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專家認為歐洲的半導體業務是沒有前途的，因為歐洲的企業已在芯片競爭中喪失了優勢，當時領先的競爭者是美國、日本及環太平洋的一些國家。對于歐洲的半導體生產商還不利的條件是其主要顧客市場并不在歐洲，而且半導體核心技術的發源地和制造專家遍布在美國的加利福利亞、日本的東京以及中國臺北。然而SGS—湯姆遜微電子集團證明了懷疑者的擔心是多余的，到2000年其銷售額達到78億美元，凈利潤超過14億美元，公司股票市值也超過了500億美元。之所以取得如此不俗的經營業績，可以說與SGS—湯姆遜微電子集團的知識管理模式密切相關。
當許多競爭對手將注意力集中在為專用設備設計和生產專門的電子元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來執行一個特殊的命令，比如硬盤驅動控制(HDD)，這往往需要多達十塊芯片和100多個電子元件才能解決問題。但SGS-湯姆遜微電子集團卻能從全球知識管理的角度來思考這個問題，綜合了美國加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對主要顧客的調查結果，由位于法國的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達(Noida)、新加坡、美國德克薩斯州等地技術專家組成的開發團隊共同攻克了這個難題，提出了創新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過去復雜的電路板才能進行硬盤驅動控制的問題，這樣幫助顧客節省了空間和成本，產品一經推出就立刻受到好評。1996年第一次銷售HDD芯片就創造了5000萬美元的市場記錄，并從美國公司那里奪取了27％的市場份額，大大超過了從前的競爭對手。對于SGS-湯姆遜微電子集團來說，不僅把它的業務從起初的幾百萬美元銷售額擴展到現在的幾百億美元，而且更重要的是它通過對全球知識的管理建立了競爭對手難以模仿的核心競爭力。
(三)新的知識管理模式的優勢
1．新的知識管理模式是真正的全球化戰略全球化戰略不只是指在世界市場上銷售產品和提供服務，而且同時還要建設并維護跨國界的基礎設施，并使一個企業的所有職能，包括研究與開發、采購、生產、后勤管理、市場營銷、人力資源以及金融財務國際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產品和服務。使用新的知識管理模式可以幫助企業在所有的市場上參與競爭，因為它們不斷地在全世界尋找任何可能的市場并從全球的角度來對所獲得的信息進行分析，即使是它們尚未涉足的領域也顯示出潛在的優勢和威脅。
20世紀90年代諾基亞公司通過開展全球知識管理在很短的時間內成為全球著名的移動電話公司，超過了美國的摩托羅拉公司，要知道美國是移動電話技術的發明國，而摩托羅拉公司也是最早大規模生產移動電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進行多元化經營的企業，1992年才決定專注于移動通信領域。對于諾基亞而言，移動電話和蜂窩網絡業務并非產生于芬蘭然后向國外出口，在很大程度上是國外生產和銷售，這就意味著要在全球同步發展。諾基亞必須要向美國學習先進的技術和全球營銷技巧，向日本學習掌握顧客對電子產品的需求心理，比如小型化和數據應用，同樣它也要向東南亞國家學習低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關鍵區域，構成了整個公司知識共享的網絡。正是通過對全球知識網絡的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場的需求，從GSM的發展到最早提出“把互聯網裝進每一個人的口袋里”到“移動電子商務”，諾基亞的概念和行為總是領先于競爭對手一步。摩托羅拉公司因為將其創新思路局限于美國，喪失了向數字移動電話和GSM標準轉向的先機，從而被諾基亞拋在了后面。
2．新的知識管理模式有助于跨國公司重構核心競爭力(1)全球知識管理是企業創造差異化戰略和獨特優勢的新途徑。現在太多企業的戰略是雷同的，真正在產品績效、服務價值和降低成本方面的突破來自于不同地理環境發展出的技術和能力的結合，其中有些可能還是來自于別的產業。通過全球知識管理，可以幫助企業脫離原有地理界限和企業視野的局限性，最早發現顧客的新需求，找到技術創新的來源，從而生產出全球一流的產品和服務。此外，能夠識別和整合來自多個地方的知識和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開展經營要大得多，其回報當然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識管理可以幫助企業開啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對已有產品的新用途可能都出現在母國市場以外的地方。企業除了在滿足這些特殊地方需求時獲取利潤，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場中，從而創造更大的市場和利潤空間。(3)全球知識管理也意味著具備迅速開展全球新業務的能力。一個企業能接近分散在世界各地的知識和技能，了解母國其他市場的變化，這就說明企業具備了迅速開展國際化經營的能力。通過整合分散在世界各地的知識和技能，企業能很快從全球的研究、開發和經營中獲取收益。
三、中國企業的全球知識管理
隨著中國加入WTO，中國又向全球化邁進了一步。對于任何一個國家來說，全球化是一柄雙刃劍，既打開了通向世界之門，又迎來了全球的競爭對手。然而只有融人世界經濟的洪流，才有可能取得經濟發展和生活水平的提高，因為世界從來沒有像今天這樣相互依賴。知識經濟同樣也是我們不可回避的現實，在世界銀行2001年10月31號的最新報告《中國與知識經濟：把握21世紀》正是對這一問題的探索。針對中國的現實條件，世界銀行對中國迎接知識經濟的挑戰提出了包括利用全球知識的六項建議。這充分說明由于全球化的發展，知識可以在全球自由地流動，我們必須把握這個契機，提高我們的技術水平和競爭能力。
1．轉變思維方式，將全球知識為我所用對于中國大部分企業來說，通常的思維邏輯是希望以中國的市場獲取別人的技術轉讓，而主動利用全球知識似乎是不可能的。這主要是我們的企業大都沒有走出國門，對世界市場完全缺乏了解和認識。事實上運輸和通信技術的進步、互聯網技術的應用，已使了解信息的成本大大降低，而且隨著中國經濟的發展很多企業具備了“走出去”的實力和能力，只是視野的局限和思維方式的智障阻礙企業跨出這重要的一步。因此，轉變思路，拓寬視野，真正站在全球化的高度來對待企業的知識和經營，就可以將全球知識為我所用，轉變成企業的知識和能力，從而增強企業的國際競爭力。
