時間：2024-01-06 08:13:55
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網為您精選了8篇采購管理系統的特點，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
摘 要 本文主要針對ERP系統的特點及含義進行研究，對基于ERP采購管理的內容、業(yè)務流程、特點進行詳細全面的論述，重點闡釋了ERP系統下采購管理與傳統采購管理之間的不同與存在的優(yōu)勢。
關鍵詞 ERP系統 ERP系統下的采購管理 傳統采購管理
Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計劃）是ERP的全稱，指在信息技術基礎上建立的，企業(yè)決策層作為系統化管理思想的，為員工提供決策運行手段的管理運營平臺。 ERP是在MRP（物料需求計劃）的基礎上發(fā)展形成的新一代集成化信息管理系統，ERP在一定程度上擴展了MRP的使用功能，它的供應鏈管理作為它的主要內容和核心思想。ERP系統主要包涵財務、物流、人力資源等核心內容模塊。
ERP系統具有如下特征：（1）各業(yè)務系統間數據的高度共享性，源數據在某一系統中單次輸入便可永久使用。（2）信息技術和先進管理思想的結合體，對企業(yè)業(yè)務流程進行了有力的完善與優(yōu)化。現今90%的國有企業(yè)都在實施ERP系統管理，它的應用方面具體有：采購管理方面，利用ERP對信息強有力的處理能力，實現優(yōu)化采購流程，降低運營成本的目的。
一、采購以ERP系統為基礎的管理方式
用大型國有上市公司的ERP系統進行舉例， 對以ERP系統為基礎的采購管理模式進行大致論述。管理采購模塊的內容有：管理需求計劃、管理詢/報價、管理合同、管理采購訂單、管理采購接收和驗收、管理采購付款、管理供應商評價等七個部分。采購管理業(yè)務流程的內容有：編制生產部門制定的物料需求計劃與物資采購與物料需求計劃綜合性達到平衡;物資庫存領用，無庫存物資編制采購的計劃申請單、編制詢價單，上傳至網上的報價平臺讓供應商網上報價并接收報價，編制報價單，確定供應商之后簽訂詳細的供貨合同，對采購訂單進行編制，確定物資的到貨驗收部分，若驗收不合格的予以辦理退貨手續(xù)，若驗收合格的訂單，倉庫應該辦理接收手續(xù)，對付款申請單進行準確的編制，包括發(fā)票接收單、物資驗收單、合同、付款申請單等送交財務處辦理結算手續(xù)，最后予以供應商評估管理。
ERP系統結合采購管理模式內容和周密的業(yè)務流程，可對該系統平臺下采購管理模式的特點進行歸納整理：
（一）以計算機系統為主體的管理系統，既定流程的嚴格遵循，保證系統的正常運行。按照設定的采購流程進行采購是采購人員執(zhí)行工作時要掌握的要點，采購完成后要提交審批，審批合格后整個業(yè)務才能全部完成。
（二）ERP系統是以計算機為媒介的，物料采購數據的統計、匯總、對比分析、都可以通過它掌握其具體規(guī)律，以便對物料采購價格的趨勢進行全面的把握與趨勢， 更深層次的為中化采購，集約化管理奠定穩(wěn)固的基礎。
（三）每一種物料在系統中都要限定最大的儲存量和最長的儲存期限。 當庫存超越最大值時，提示信號就會在系統中發(fā)出并提示，這樣就能讓采購人員及時的采取糾正措施，明確經濟訂貨量。
（四）采購時間在網上報價系統中有了明確的縮短，采購成本明顯降低，網絡評估機制完善的內置，便于收集與保存采購信息。
（五）訂立采購合同，制作完成采購訂單之后，查詢途徑在系統中方法多樣，便于跟蹤采購合同執(zhí)行。
（六）物料的入網供應商在ERP系統內的都需經過準確的認證，建檔品質要審查合格，若條件不符，ERP系統將拒絕執(zhí)行。
（七）付款程序的嚴格控制。系統將在付款前自動進行相關的對比，對物料規(guī)格、合格數量、交貨日期與采購單進行詳細對照。必須各個方面都符合后付款程序才能執(zhí)行，對不良資金流出進行嚴格控制。
二、傳統采購管理的模式特點
傳統采購管理模式一般以人為主體，采購計劃的申請與執(zhí)行過程都由采購人員負責全部完成。主要特點有：按需要的量采購。采購人員詢、報價一般用電話、 傳真等通訊方式與供應商進行溝通交流，有時進行上門采購。采購過程中，采購人員可任意選取物料供應商，較自由與隨意。采購信息和原始采購記錄信息保存較為困難，信息透明度低，人為操作業(yè)務因素影響較大。
三、ERP系統的采購管理模式與傳統采購管理模式的對比
ERP系統下采購管理模式和傳統采購管理模式對比后，ERP系統的采購管理模式更加完備，可以對現代化管理的要求進行滿足，主要表現在：管理流程的改進，標準化運作的實現
ERP系統是管理軟件中的先驅，也是現代化管理理念的體現。在控制庫存方面，傳統的采購行為要按量采購，在ERP系統平臺管理下，由于安全庫存量已經在系統內設定，采購人員按照系統提供的參考數據執(zhí)行采購工作便能萬無一失。應用ERP系統，企業(yè)的整個采購過程都在不斷規(guī)范化和標準化。ERP系統下，基礎數據只需單次錄入便可全過程的實現共享，對保證數據的一致性、 及時性和真實性起到了很大影響。
結束語：
引進ERP管理系統，對現代企業(yè)管理來說是一個重大的變革，它對企業(yè)管理的理念進行了整合，再生了業(yè)務流程，對資源配置進行全面的優(yōu)化，實現過程的規(guī)范化標準化與合理化。
參考文獻：
關鍵詞：會計電算化；采購管理；操作；思路
我們在學習會計電算化的九大模塊中，會感覺到采購管理模塊的操作比較復雜，經常會碰到數據傳輸不了的情況，而且容易丟掉一些步驟，著實頭疼，其實，我覺得關鍵是我們對采購處理的業(yè)務流程不熟悉，沒有一個清晰的思路，下面我就會計電算化暢捷通T3中采購管理模塊的操作思路談談：首先，必須明白采購管理模塊中的經濟業(yè)務情況。采購中會出現三種情況：第一種是采購發(fā)票與采購的貨物同時到達單位；第二種是貨物已經收到，發(fā)票還未收到，還不能確定貨物的入庫成本；第三種是發(fā)票已經收到，貨物還未收到。其次，需要針對采購管理模塊中經濟業(yè)務的三種情況，分別理清電算化采購管理模塊操作中所涉及的各個方面，形成正確的思路。
一、采購發(fā)票與采購貨物同時到達的操作思路
采購發(fā)票與貨物同時到達單位時，發(fā)票與貨物須同時錄入采購管理模塊，貨物的成本必須結算，貨款必須支付，還需記賬、填制憑證。由采購員進入采購管理的界面，會看見有采購訂單、采購入庫單、采購發(fā)票、付款結算、采購結算、供應商往來、月末結賬七種圖標，每個圖標都有相應的操作內容。下面就相關操作思路進行說明：1.采購發(fā)票與采購（貨物）入庫單的錄入如果所采購的貨物已經錄入了采購訂單，采購訂單經過審核以后，可由采購訂單生成采購入庫單和采購發(fā)票；也可由采購訂單生成采購入庫單，再由采購入庫單生成采購發(fā)票；如果沒有采購訂單，采購入庫單和采購發(fā)票可直接由鍵盤錄入。錄入完成以后還需審核。2.采購發(fā)票與采購（貨物）入庫單的審核（1）采購發(fā)票保存后需審核，使票上的貨款確認為應付款，傳送到核算管理系統中，可生成憑證。審核后的發(fā)票會出現“已審核”標志。（2）采購入庫單需審核，由倉庫管理人員對入庫單與實際入庫的貨物進行核對，無誤后進行審核，確認入庫；由倉庫管理員進入庫存管理系統，單擊“采購入庫單審核”圖標，進入采購入庫單的審核，完成審核后“審核”按鈕變成了“棄審”。發(fā)票與入庫單審核完成后，還需進行運費的處理。3.運費發(fā)票的處理（1）運費發(fā)票的錄入：由采購員進入采購管理的界面，雙擊“采購發(fā)票”圖標，單擊“增加”按鈕旁的按鈕，選擇“運費發(fā)票”，錄入相應內容。（2）運費發(fā)票的現付：可全部現付，也可部分現付。運費發(fā)票保存后，單擊“現付”按鈕，錄入相應內容，保存后出現“已現付”標志。（3）運費發(fā)票的審核：單擊“采購發(fā)票”窗口上的“復核”按鈕，運費發(fā)票上沒有出現“已審核”標志，這是因為已現付的發(fā)票不能再作為應付款傳給核算模塊了，但復核可把發(fā)票傳遞到核算管理系統中，以便查找。采購發(fā)票和費用發(fā)票、采購入庫單已錄入系統后，可通過結算，把采購費用攤入采購成本。4.采購結算采購員進入采購管理界面，單擊“采購結算”圖標，在“條件錄入”對話框中錄入各項結算條件，進入“入庫單和發(fā)票選擇”窗口進行選擇，然后對費用“按金額”或“按數量”進行分攤，入庫成本最后以結算金額為準，在“采購結算—結算單明細列表”功能中可查看到。結算完成以后還需付款。5.付款核銷結算入庫成本后，還需向供應商付清貨款和稅款。當單位開出轉帳支票交給供應商時，可錄入付款單并核銷。由采購員在采購界面單擊“付款結算”圖標進行錄入和核銷。付款后，還需記賬。6.核算記賬把已錄入的各種單據登記到存貨、差異、差價等明細賬中，在“核算管理系統”中做。由核算管理權限的操作員在“核算管理”主界面，單擊“正常單據記賬”圖標，如發(fā)現有錯，可取消記賬，單擊“核算—取消單據記賬”。記賬后，還需生成憑證。7.生成憑證也稱“制單”，核算管理系統中的制單分購銷單據制單、客戶往來制單、供應商往來制單。購銷單據制單用于對采購入庫單、銷售出庫單及產成品、材料、其他出入庫單的制單，客戶往來制單用于收款單、銷售發(fā)票（應收款）制單，供應商往來制單用于付款單、采購發(fā)票（應付款）的制單。如果是“結算單制單”，由制單員進入核算管理系統主界面，單擊“購銷單據制單”圖標，在查詢條件中選擇采購入庫單（報銷記帳）；如果是“付款單制單”，由制單員進入核算管理系統主界面，單擊“供應商往來制單”圖標，在供應商制單查詢中選擇“核銷制單”。在單貨同到的采購業(yè)務中，始終圍繞發(fā)票、入庫單、付款、記賬、填制憑證來做的，我們一定要有明確的思路，緊緊圍繞這幾個方面進行操作。
二、采購貨物已到，采購發(fā)票未到的操作思路
票未到，必須先用一個暫估的成本入庫，收到發(fā)票后，再錄入發(fā)票做報帳結算處理。處理暫估采購業(yè)務有“月初回沖”、“單到回沖”、“單到補差”三種方法。1.暫估貨物的入庫成本（前一個月）先用暫估價錄入采購入庫單，由倉庫管理員進行審核入庫，然后核算記賬，填制憑證傳到總賬系統。2.票到后，按實際價格錄入采購發(fā)票（后一個月）票到后，按實際價格錄入并審核采購發(fā)票，采購結算，暫估入庫成本處理（票到以前的暫估入庫成本換成實際的入庫成本），生成憑證（生成紅字回沖憑證、生成藍字回沖憑證、生成應付款憑證），付款結算（預付沖應付）。采購貨物已到，采購發(fā)票未到的操作思路是始終要圍繞暫估入庫成本和票到后的實際成本來進行操作。
三、發(fā)票已經收到，貨物還未收到的操作思路
發(fā)票收到時，先做一張借記“在途物資”和“應交稅費—應交增值稅—進項稅額”科目，貸記“應付賬款”科目的憑證入賬；收到貨物時，經驗收入庫以后，再做一張借記“原材料”科目，貸記“在途物資”科目。1.收到發(fā)票時，在采購管理系統里用“采購發(fā)票”功能把發(fā)票數據錄入系統，并且到核算管理系統完成發(fā)票制單。2.貨物運抵企業(yè)后，在采購管理系統里錄入采購入庫單，找出原來錄入的發(fā)票和采購入庫單進行采購結算，在庫存管理系統中對采購入庫單進行審核，到核算管理系統中執(zhí)行“正常單據記賬”，最后完成入庫單制單。發(fā)票已經收到，貨物還未收到的業(yè)務是在途采購業(yè)務，它的操作思路是票到先進行發(fā)票的處理，貨到后再進行采購入庫單的相關處理等。當我們掌握了采購管理模塊中經濟業(yè)務的不同特點，緊緊抓住它們在操作中所涉及到的相關內容，明確思路，那操作就會變得非常容易，會計工作也將大大提高工作效率，更好地為社會經濟發(fā)展服務。
參考文獻
1.1工作的解決方案更加的靈活
組間技術的開發(fā)主要是采用面向對象的技術方法，能夠將各種業(yè)務的邏輯單元封裝在一起，這樣一來可以根據圖書館的業(yè)務需求情況來進行具有針對性的組合。在參數的配置上需要保持靈活、多樣化、擴展性和移植性等特點，這樣才能夠滿足絕大多數的用戶需求，與此同時還要注意盡可能地減少因為系統的使用流程發(fā)生改變所要繳付的開發(fā)成本等。
1.2建立一個集成開放的平臺
該系統首先是遵循開放標準的平臺，主要體現在擁有數據傳輸接口和數據交換能力，能夠高效地完成資源采購的業(yè)務流和大量數據流的高效處理和穩(wěn)定的運轉。該管理系統資源的采購平臺能夠和圖書館內的各個業(yè)務和系統進行完美的銜接，從而體現了其高度集成的特點，與此同時該系統還能夠滿足數字資源的供應商能夠和采購業(yè)務部門進行有效的溝通。
1.3安全保障
由于圖書館的數字資源的采購非常重要和特殊，管理系統必須具備超強的穩(wěn)定性和安全性，在體系結構的設計是還要確保業(yè)務流程的嚴謹和業(yè)務信息的保密性等。與此同時要能夠的數據進行統一的管理，具備實時跟蹤能力和糾錯容錯能力，能夠規(guī)避和糾正數據信息的丟失、篡改等漏洞問題，并能夠在最短的時間內完成補救和修復。
1.4便捷的操作界面
管理系統中有很多的實用，但是在操作終端上必須要體現其操作的簡單和易掌握的特點，比如在操作界面上可以由用戶自行設置喜歡的或者習慣使用的界面風格，通過簡化操作流程能夠提高人們的體驗效果，同時能夠提升用戶的工作效率等。
2采購管理系統功能結構設計
在圖書館數字資源的采購業(yè)務中，要真正做到合理、有效地滿足用戶的需求就應該首先對數字資源進行全面的評估，對于數字資源進行調研和分析評價，將所要采購的資源與圖書館真正需求的資源類型進行分析，保證資源的有效性。在資源采購管理中最為核心的業(yè)務是資源的購買，購買之前需要對方案進行合理的設計、然后再和供應商就價格事宜進行談判，最后簽署資源購買合同和管理合同等，在購買完成之后資源的管理和維護工作也非常的重要，日常的管理和維護的主要內容包括資源使用情況的記錄、資源的備份等等。在圖書館數字資源采購管理系統的設計時一定要根據采購的具體需求來設計采購管理模塊，在整個系統中數字資源的采購流程時主線，在主線之下包含有5個子系統，分別是采購管理、供應商的管理、合同管理、基礎管理和最終的決策等，5個子系統相對獨立又互相聯系，獨立運行的同時還能夠根據主系統的情況來協同作業(yè)，使得數字資源盡可能地實現共享。
3功能需求
（1）采購管理。
數字資源的采購管理系統中采購管理設計的內容最為繁瑣和復雜，首先在采購之前需要制定采購計劃，采購計劃的制定主要是按照圖書館的具體情況進行，一般的有年度、季度和月度三種，采購計劃是可以根據需求進行調整的。首先要對資源進行評估，在采購的環(huán)節(jié)中資源的評估非常重要，同時要對資源的評估方法和標準體系進行規(guī)范；其次是采購方案的管理；
（2）供應商的管理。
供應商的管理主要從兩個方面進行，供應商基本信息的管理，供應商的信息內容有名稱、聯系方式、業(yè)務往來記錄等；供應商的登錄系統管理，其主要的目的是將供應商的平臺進行整合利用，能夠讓供應商將其新產品進行展示，然后圖書館可以根據自己的需求制定采購計劃等；
（3）合同管理。
合同管理的主要功能是隨時了解合同的執(zhí)行進度，同時對于合同中所涉及的變更內容進行更新，隨著電子商務的發(fā)展，合同管理的內容還可以包含線上交易和電子支付等；
（4）基礎管理。
關鍵詞：材料采購 采購管理
現今的交通工程項目的特點主要是：短、平、快，材料所占比重較大。一般材料費用能占到工程總造價的70～80%，因此，工程運作的好與壞全在材料的控制上，而材料的采購管理更是重中之重，下面就根據我的經驗對材料的采購管理進行總結如下。
采購管理是整個施工項目管理的重要組成部分。材料的采購管理是項目采購管理的重要組成部分，也是耗用資金最多的一個環(huán)節(jié)，它同時也是項目成本管理中較易失控的環(huán)節(jié)，也是參與人員損公利己腐敗產生的環(huán)節(jié)；材料采購管理的優(yōu)與劣關系到了整個項目成本管理的成敗，它已成為建筑施工業(yè)對施工項目管理重點關注的領域；怎樣做好材料采購管理，成為我們需要正視并亟需解決的問題。做好采購管理，應該從兩個層面著手，分別是從技術層面提高業(yè)務的執(zhí)行能力和從系統建設方面創(chuàng)建采購的環(huán)境，并不斷從這兩個方面持續(xù)改進，最終一定會收到良好的效益。
我局在材料采購方面，采用單位統一組織，包括公路局機料、財務、項目在內的人員分別做好采購計劃、采購詢價、供應商確認和采購合同簽定等各項工作，從而避免了腐敗產生的環(huán)節(jié)，為工程創(chuàng)造最大的利潤。一、采購計劃編制材料需用計劃。工程中標后，分別由工程科和項目技術人員根據圖紙和施工方案計算工程量，編制材料需用計劃，然后放到一起，找出差量、分析原因，最后列出材料需用計劃表，交與公路局機料科。機料科再依據采購計劃確定訂貨點，繼而簽定采購合同以及進行后期的存貨管理。在編制采購計劃時一定要注意以下問題：確定經濟采購量。經濟采購量就是項目一定期間材料存貨相關總成本達到最低的一批采購數量；與存貨相關的成本，是指為形成和維持材料采購管理而引起的各項費用支出，其總額隨材料數量、價格等屬性的變化而增減，主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經濟采購量的目的，就是使與材料有關的上述四項成本總和達到最低；根據施工項目的一般情況，由于訂貨成本和儲存成本相對較小，重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經濟采購量。編制采購計劃。根據材料的需用計劃和采購經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理；具體包括合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標準等采購計劃一般由項目物資部門制定；根據項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的，關鍵強調其正確性、及時性和可執(zhí)行性。二、采購詢價采購詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格、誰能最低成本完成材料采購計劃中的供應任務，確定供應商的范圍，該過程的專業(yè)術語也叫供方資格確認，獲取信息的渠道有招標公告、行業(yè)刊物、專業(yè)建筑網站等媒體。做好采購詢價管理，現在需要充分利用計算機管理系統，借助網絡優(yōu)勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從而保障采購詢價管理、得到詢價結果的高效率。三、供應商確認和采購合同簽定選擇供應商的主要參照條件就是在采購詢價環(huán)節(jié)的評價結果，當然也要參照其他標準，如供應能力、歷史信譽等。比如具體確定水泥的供應商是一家還是多家，一般都要考慮不少于兩家供應商，以防止供應不及時導致停工風險的發(fā)生，從而造成損失。采購合同就是在確定了供應商后，項目與供應商之間簽定的確保雙方履行約定的一份法律文件；在簽定之前，需要對合同類型進行選擇，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配；項目的目標是把最大的實施風險放在供應商，同時維護對項目經濟、效益的最大化；供應商的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。
【關鍵詞】信息化技術；石油企業(yè)；物資管理
石油企業(yè)對于國家經濟發(fā)展起著至關重要的作用，面對日益激烈的國際競爭，新的石油政策與法規(guī)不斷頒布，如何進行物資采購管理的改革與創(chuàng)新顯得尤為重要。物資采購涉及到編制采購計劃、詢價、采購、保管、發(fā)放領用等各個環(huán)節(jié)，整個過程涉及到的信息不僅分散而且波動性大，原始的處理方式和簡單信息工具缺乏整體信息的執(zhí)行、反饋、監(jiān)控、共享的手段。暢通信息傳遞渠道，全面整合供求信息，建立物資管理的信息處理平臺是解決這一問題的有效途徑；同時，也能為提高物資管理水平和質量提供決策支持。
一、信息技術的優(yōu)勢特點
在信息技術發(fā)展迅速的社會中，各個行業(yè)的發(fā)展都離不開信息技術，信息技術憑借著其強大的信息綜合處理功能，實現了信息管理的新方式，利用各種軟件實現了信息綜合，可以按照操作者的意愿進行信息處理。同時互聯網技術的應用，實現了信息之間的互通，將世界變得很“小”，可以實現遠距離的信息傳遞，這對于物資采購管理而言很關鍵，通過互聯網信息收集實現物資對比，最終選擇合適的產品，這對現代物資管理有很大便利性。
二、物資采購管理面臨的問題
（一）供求信息缺乏針對性。一是存在著多批次小批量的問題。二是物資供應生產廠家的批量生產存在著高批量的問題，實際需要與供應量不匹配。三是未對供應商資料進行實時檔案化管理，對供應商的推薦、考核、使用不規(guī)范。（二）供求信息有效性不足。供求信息是物資采購管理的基礎，可靠的供求信息便于石油企業(yè)和物資供應商之間進行溝通和買賣，同時有效的信息是采購管理的基礎，現階段物資供求信息可靠性不足，經常會出現完整性、實時性等方面的問題。例如對于同一種物資，有多個供應商，物資信息提供不全，在采購過程中會造成物資質量與要求不符等情況；對供應商的實際情況不了解，導致在選擇供應商時僅根據檔案記載情況對供應商進行選擇，缺乏對供應商現階段的調查了解。（三）缺乏科學的物資采購管理體系。一個科學有效的管理體系對物資采購很重要，在激烈的市場競爭和飛速發(fā)展的科技面前，專業(yè)的管理人員、規(guī)范的采購形式和統一的采購渠道都需要一個科學的管理體系支撐。現階段物資采購管理中缺乏專業(yè)的管理人員，由于企業(yè)對物資采購工作不重視，忽視對相關人才的引進和培養(yǎng)，使得工作人員技術、思想等方面都受到影響。同時采購形式和采購渠道管理不到位，造成了物資采購工作問題不斷，影響工作的穩(wěn)定性。
三、信息化在物資采購管理中的應用措施
石油企業(yè)要充分認識到信息技術的重要性，將其運用到企業(yè)管理的各個方面，尤其是物資采購這種工作量大且復雜的工作，更需要信息技術的輔助。（一）建立物資采購管理平臺。采購管理平臺的建立是實現信息化的關鍵一步，石油企業(yè)要針對物資采購管理的特點進行分析，設立科學有效的物資采購平臺，充分利用互聯網的優(yōu)勢進行信息收集整理，將管理平臺打造成集物資信息、供應商信息等為一體的自動化平臺，實現平臺訂單管理系統，實現物資采購管理自動化。要注重信息平臺的宣傳，讓更多供應商參與到平臺的建立中去，實現信息平臺的建立完善。（二）實現內部管理信息化。物資采購不僅需要和供應商之間進行溝通，還要與企業(yè)其它部門保持密切溝通，對各部門物資需求情況進行了解，以便更好地進行物資采購。針對這種情況建立信息化檔案，利用物資精細化管理系統對各部門物資詳細情況進行記錄分析，通過系統平臺實現信息對比，進行信息調用，確保信息可靠性。也便于對各個部門物資需求情況進行詳盡分析，制定分析表、分析圖，便于資金管理等工作的進行。同時能夠有效避免因為物資剩余或者采購過多造成的物資浪費。
四、結語
物資采購對石油企業(yè)的發(fā)展有至關重要的作用，我們要充分認識到物資管理的重要性，明確物資管理中的問題，采取更好的解決措施；認識到信息技術與物資管理相融合的必要性，充分發(fā)揮信息化優(yōu)勢，有效避免物資采購過程中的供求信息、信息交流等方面的問題，有效提升物資采購管理水平，促進石油企業(yè)的發(fā)展。
作者:張少華 單位:中石化石油工程地球物理有限公司華北分公司
【參考文獻】
關鍵詞：地鐵物資；采購管理
中圖分類號：U231+.3 文獻標識碼：A 文章編號：
1．引言
隨著我國進入21世紀，我國的各行各業(yè)在原先的基礎上都有了一個很大的跨越，交通行業(yè)亦是如此，那么軌道交通中不得不提到的是物資采購，以下我們對單線運營和網絡化運營的物資采購管理進行管理特性分析。
2．地鐵運營物資的管理特性
城市軌道交通運營物資的管理特性主要是：①涉及的物資種類繁多，但消耗量小。②供應商體系龐大，供應商管理及采購控制環(huán)節(jié)多。③設備倉儲分散，一般需設多個二級倉庫。④物資的所有權需要集中調配，以最大程度控制和降低物資庫存成本。⑤物資供應需要有較快的響應時間。
由于地鐵交通運營的特殊性，決定了地鐵物資采購管理與其他企業(yè)在采購管理上存在著明顯的差別。現在，國內外對地鐵運營中物資管理的研究還不多，大多集中在地鐵建設過程中的物資采購管理或者地鐵運營中的安全管理。那么，地鐵運營物資采購管理模式的研究，將對國內地鐵運營企業(yè)提供很好的借鑒，對于從整體上提高我國的地鐵運營管理水平具有非常重要的現實意義。
3．單線運營的物資采購管理
單線運營籌備期，首先要做好人、財、物、倉庫、信息管理系統的規(guī)劃，其次是在物資采購上要保證軌道交通的安全運營，降低物資的采購成本，建立較全面的物資管理信息系統。
運營初期（1～3 年），物資采購的品種和數量處于完善階段，存量控制條件不具備，需要有較快的響應時間，宜在建設期設備采購時，加大備品備件的采購量，采購數量應能保證質保期運營的需要。另外，為了保證試運營的安全運行，宜在總聯調之前，對常用易損件進行第一批次的采購，以確保總聯調過程的順利進行。運營近期 （4～10 年），備件物資采購量逐漸占較大比例，進口備件產品更新換代快、采購周期長，容易出現采購瓶頸，此時，應根據各個系統備件的消耗規(guī)律，采用適合的采購模式和采購方式來滿足運營的需要。
4．網絡化運營的物資采購管理
網絡化運營時期，由于各條線上運營的車輛、信號等系統各不相同，使維修管理難度增大，對運營物資的采購管理要求也不斷提高，這時就需要考慮建立合適的物資采購管理模式。目前，比較先進的物資采購管理模式是基于供應鏈的物資采購管理模式，它和傳統的物資采購管理模式有著明顯的區(qū)別，且優(yōu)于傳統的物資采購管理模式。
5．基于供應鏈的地鐵運營物資采購管理
1）采購計劃的管理
編制高效實用的物資采購計劃，首先要做好物資需求的預測，了解掌握運營物資消耗的動態(tài)趨勢，同時摸清庫存物資狀況。其次要搞好資源市場分析，根據運營所需的物資種類、市場情況等，重點分析了解市場狀況，把握價格的變化趨勢，為采購提供一個合適的時機和有利的采購環(huán)境，增強采購計劃對采購的指導性。為了加強對采購計劃實施的控制，采購部門必須嚴格執(zhí)行采購計劃，依照采購計劃組織實施采購。對需要變更的采購計劃，必須履行規(guī)定的程序，經審批后方可變更和修改采購計劃。在采購計劃的實施過程中，要杜絕將采購計劃人為地分割成若干個小計劃的現象。
2）采購價格的管理
采購價格是采購成本的主要組成部分。采購價格的高低對于運營企業(yè)節(jié)約采購資金、降低運營成本、增加經濟效益起著非常重要的作用。因此，對采購價格的管理是非常必要的。
首先要做好采購價格的分析。一是分析物資市場價格變動趨勢，為制定科學合理的采購決策提供依據；二是分析供應商價格構成、定價動機等，為談判或招標制定合理的價格策略提供依據。 其次要建立公平合理的價格管理體系，包括建立采購價格信息庫和確定公平合理的采購價格。在廣泛收集信息的基礎上，建立運營物資采購價格的信息庫，并根據運營企業(yè)物資采購情況，以及市場價格變動趨勢，適時地對庫內原有的價格信息進行刷新、調整，為采購價格決策提供依據和指導。確定公平合理的采購價格，對運營企業(yè)和供應商來說都是必須和有益的。對運營企業(yè)來說，供應商應在不定時間不定地點的需求情況下，持續(xù)供應具有合格質量和最低價格的產品。
3）供應商的管理
一般城軌物資供應商具有以下特點：供應商數量少，供應批量小，供應周期長。所以，在供應商的選擇上，供應商數目過多，不利于加強對供應商的管理，但供應商數目過少，也容易使運營企業(yè)增加對供應商的依賴性，增加采購的難度和物資供應的風險。因此，應本著精干高效的原則， 選擇有合作誠意、資質好的合格供應商，建立運營企業(yè)供應商隊伍。具體來講，可按采購物資的重要性與物資采購總金額來確定同類產品的合格供應商數目。對與運營安全密切相關的產品或采購金額巨大的，如車輛、信號備件，同類產品的供應商數目以 3～5 家為宜。對于常規(guī)物資、通用物資等，其大多數物資處于買方市場，供應商替換成本比較低，此類物資的供應商數目不宜過多，甚至可以采用單一供應商，也可以以供應商之間能形成適度競爭為標準來確定合適的合格供應商數目。
在選擇供應商的同時，對供應商進行分類管理也是很有必要的。物資的重要性和采購金額大小是劃分供應商的重要標準。其中，物資的重要性主要體現在缺貨會危及運營安全或嚴重影響正常運營，甚至停運。因此，可以依據采購物資金額大小和重要性，將所有參與運營企業(yè)物資供應的供應商分成戰(zhàn)略型供應商、伙伴型供應商和合作型供應商 3 大類。戰(zhàn)略型供應商主要是指為運營企業(yè)提供金額巨大、對運營安全密切相關物資的供應商，如車輛備件廠家。伙伴型供應商則是為運營企業(yè)提供瓶頸物資和關鍵物資的供應商，如進口備件等采購周期比較長的廠家。合作型供應商是為運營企業(yè)提供常規(guī)性物資的供應商，該類物資具有數量多、金額少的特點，如辦公用品和工器具等廠家。
不同類型的供應商，管理的側重點也不同。戰(zhàn)略型供應商管理的重點在于運營企業(yè)與戰(zhàn)略供應商之間建立戰(zhàn)略聯盟關系。伙伴型供應商管理的重點是要建立穩(wěn)定的供貨關系。對于合作型供應商，由于此類供應商替換成本較低，采購部門應注重選擇和開發(fā)新的供應商，定期淘汰少量供應商。在該類供應商之間建立適度競爭機制，有利于加強對合作型供應商的管理。
一、集中采購和分散采購方式比較
采購管理，一般實行“集中管理、分級負責、有效制衡、保障服務”的管理體制。對納入采購目錄且預算金額達到集中采購標準的項目，實施集中采購；對納入采購目錄且預算金額低于集中采購標準但高于采購標準的項目，實施分散采購。
（一）集中采購方式的特點
商業(yè)銀行的集中采購，主要是把集中采購職能集中到總行和被授權分行的采購部門。優(yōu)點是采購工作由總分行采購部門統一組織實施，集中決策、管理和監(jiān)督，有利于規(guī)范采購行為；集中采購資源，有利于發(fā)揮規(guī)模效應，還可以統一調配資源，有利于減少資源浪費。缺點是采購工作手續(xù)增加，涉及需求部門、采購部門、技術部門等，采購需時較長；集中采購金額較高，采購物資使用區(qū)域更廣，如采購質量出現問題，可能導致較大經濟損失，甚至可能產生重大風險事件。
（二）分散采購方式的特點
商業(yè)銀行的分散采購，主要是由各分支機構自行實施采購。優(yōu)點是采購工作由需求部門所在分支機構自行組織實施，采購方式靈活、簡便，可以迅速滿足需求部門的使用需要，問題反饋更直接、迅速。缺點是采購工作決策層次低，采購實施主體分散，不利于管理和監(jiān)督，容易產生暗箱操作；沒有批量采購的規(guī)模效應，不能有效壓降采購成本；容易出現資源過度或重復采購，導致資源浪費。
二、商業(yè)銀行采購管理現狀及存在問題
經過十多年的發(fā)展，我國商業(yè)銀行采購管理的范圍越來越廣，集中度越來越高，專業(yè)化程度不斷加深，精細化水平不斷提高，在規(guī)范采購行為、降低采購成本、提高采購質量等方面，取得了很大進步，但由于我國商業(yè)銀行對采購系統化管理的探索時間較短、經驗積累較少，在規(guī)章制度、組織實施、監(jiān)督評價等方面仍存在亟需完善的問題。
（一）規(guī)章制度不全面，信息共享程度較低
目前國家對國有商業(yè)銀行采購行為的管理規(guī)范，還沿用2003年財政部下發(fā)的《關于加強國有金融企業(yè)集中采購管理的若干規(guī)定》。我國商業(yè)銀行主要以此為依據，借鑒政府采購相關規(guī)章制度，制定本行采購管理的規(guī)章制度，但規(guī)范的內容參差不齊，信息的可共享性較差。
一是制度不夠統一全面。有的商業(yè)銀行總行僅制定采購管理辦法，沒有統一制定采購操作規(guī)程，由各分支機構自行制定采購工作的管理細則和操作規(guī)程。由于各分支機構理解不一、管理規(guī)范程度不同，制定的操作規(guī)程往往不夠全面，未能覆蓋采購工作的全流程，對采購的立項、簽約、驗收等環(huán)節(jié)往往沒有明確的操作指引，甚至可能出現因理解有誤，制定的內容與總行管理辦法中的要求相沖突。
二是信息共享程度較低。由于商業(yè)銀行采購管理的統一性、規(guī)范性還有所不足，采購工作的標準化程度不高，部分共性化的采購需求沒有定制標準化模板，造成采購流程中的重復工作多，影響了采購效率。商業(yè)銀行內部上下級之間、不同地區(qū)之間的聯動還不夠密切，資源和信息沒有充分共享，制約了采購管理規(guī)模效益和管理效率的進一步提升。
（二）采購管理過度集中，崗位未有效分離
部分商業(yè)銀行在集中采購職能的過程中，由于流程重整、系統建設、人員配置未能及時跟上，導致采購管理過度集中，影響了采購效率，甚至出現管理和實施崗位未有效分離，不能起到控風險的效果。
一是采購權限過度集中。有的商業(yè)銀行為防范道德風險和操作風險，將轄內分支機構的采購權限，不區(qū)分項目性質、金額大小，全部集中至總行或分行采購部門，但組織流程、信息系統、人員配置等機制未相應跟上，導致采購時效性低，不能及時滿足業(yè)務開展的需求；集中采購管理范圍太大，精力分散，反而不能發(fā)揮集中和專業(yè)的優(yōu)勢。
二是不相容崗位未分離。部分商業(yè)銀行將采購管理與實施職能集中設在采購部門，采購管理部門和采購實施部門沒有分離，導致采購部門扮演著“既是裁判又是運動員”的雙重角色，容易出現對自作缺乏有效監(jiān)督的問題。
（三）采購行為欠規(guī)范，缺乏統一評價標準
采購是一項涉及多機構、多部門的系統工程，需要各單位通力合作，在每個環(huán)節(jié)把好關，才能實現采購的目標。但在實際采購過程中，往往存在采購行為不規(guī)范，缺乏科學的評價標準，導致采購活動達不到預期目標，未能有效節(jié)約采購成本，采購質量欠佳。
一是采購行為不夠規(guī)范。如在采購立項環(huán)節(jié)，市場調研不充分，項目預算金額與市場水平偏差較大；在采購評審環(huán)節(jié)，聘任或選派的評委專業(yè)知識不足，不能起到評審把關的作用；在采購驗收環(huán)節(jié)，缺乏規(guī)范的驗收標準，由驗收人員按照自己理解去檢測，出現不同人員驗收結論不一樣的情形。
二是考核標準不夠嚴謹。商業(yè)銀行對采購行為往往缺乏系統的評價指標體系，對采購項目沒有全流程跟蹤和后評價，對采購相關部門和人員的考核缺乏針對性，存在采購人員干多干少一個樣、干好干壞一個樣的情形，不能監(jiān)督促進采購部門和采購人員改進采購工作質效。
三、商業(yè)銀行完善采購管理模式的措施建議
集中采購和分散采購并不是完全對立的，僅靠一種采購方式不能滿足采購活動的需要。實踐證明，集中采購方式有利于充分發(fā)揮規(guī)模效益，提高議價能力，降低采購成本，保障采購質量；而分散采購方式簡便、快捷，可以快速滿足采購主體的采購需要，是集中采購的有益補充。綜合兩種采購方式的互補效應，可從以下四個方面構建集中與分散相輔而成的采購管理體系。
（一）優(yōu)化采購管理組織架構
商業(yè)銀行可按照“集中有度、授權有限”的設計思路，構建集中采購與分散采購相結合的采購管理組織架構和授權體系。
一是設立獨立的采購管理部門。商業(yè)銀行可在總行和一級分行設立采購管理部，在全國按照區(qū)域設置直接隸屬于總行的集中采購中心，實現采購管理與采購實施相互分離。各二級分支行以下機構不再設立采購管理部門和集中采購中心。同時按照“大、重、通”實行集中采購、“小、少、特”實行分散采購的原則，確定集中采購和分散采購的范圍，即大宗物資、全行重要項目、通用性的貨物、工程或服務，通過集中采購方式進行采購；小額低值易耗品、短期少量服務、當地市場獨有的項目（如押運服務）或者須與當地商場合作的信用卡積分兌換等特殊需求等，可由二級分支行實施分散采購。
二是按采購范圍和金額有限授權。對集中和分散采購實行分層管理，對屬于集中采購范圍及限額以上的項目，由總行安排各區(qū)域集中采購中心實施集中采購；而非集中采購范圍或限額以下的項目由各分支行實施分散采購，同時由一級分行采購管理部負責轄內各分支機構的分散采購監(jiān)督管理工作，既防范風險又提高采購效率。
（二）健全采購管理制度體系
商業(yè)銀行應從管理辦法和操作規(guī)程兩個層面，制定集中采購和分散采購相關制度體系，為規(guī)范采購行為夯實制度基礎，同時建立不相容崗位相分離和獨立監(jiān)督審查的內控機制。
一是制定采購管理制度。管理辦法層面，明確集中采購和分散采購的基礎規(guī)范，包括采購及評審的項目范圍、職責分工、采購方式、基本程序等。操作規(guī)程方面，明確采購工作各環(huán)節(jié)的具體操作流程，包括采購立項、采購評標、采購評審、合同管理、項目驗收、采購檔案、供應商管理、采購人員管理等的具體程序和要求。
二是建立采購內控機制。建立以“三分離、四審查”為核心的管理機制。“三分離”是指采購與使用分離、采購與審查分離、采購與付款驗收分離，其作用在于相互制約以降低道德風險。“四審查”是指法律部門的合法性審查、監(jiān)察部門的合規(guī)性審查、盡職調查的合理性審查、采購評審委員會的評議審核，即法律部門負責審查采購文件（含合同）有無法律風險，監(jiān)察部門負責監(jiān)督采購過程有無人員或流程違規(guī)，盡職調查人員負責分析采購結果的合規(guī)合理性，采購評審委員會負責審議決策。
（三）加強采購信息化管理
商業(yè)銀行應加強采購管理系統的開發(fā)建設，為優(yōu)化采購流程提供技術支持，實現采購信息全流程記錄，促進采購信息共享，提高采購管理效率和采購實施效果。
一是采購管理信息化。依托信息化的采購管理系統，對采購立項、采購評審、采購實施、采購合同、供應商等進行管理，實現采購資金流和實物流的全過程跟蹤，以及對預算控制、合同執(zhí)行、庫存控制、采購批量的實時管理，促進嚴格按照公平、公開、公正、競爭和效益的原則，加強采購行為過程管控。
二是采購信息共享。通過采購管理系統，實時采集各類采購信息，統一管理和加工運用，促進采購資源、市場價格、供應商、合同條款等信息的及時共享，互通有無、互采所長，從而進一步提高采購工作效率和采購資源品質。
（四）建立采購考核評價指標
采購的立項、實施、結果審批和通知、合同簽署、驗收及付款、項目文件歸檔，涉及不同部門的職責，需要建立系統、科學的評價指標進行考核，促進按照職責分工嚴格把關。
關鍵詞：精益采購；全員質量管理；相似代用；采購接收臺賬
中圖分類號：F25 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2013）11006102
精益采購是一種可簡化采購業(yè)務流程，滿足預測需求，提高采購效率的理想型物資采購方式。該種采購模式要分析外部供應市場和供應基礎，制定出滿足企業(yè)正常運轉的采購策略，以便尋找到最優(yōu)的供應資源，并建立良好供需合作伙伴關系。
精益采購管理思想已得到廣泛應用與研究，程升和湯兵勇將采購提前期視為隨機變量，研究供需雙方的提前期和批量合作，提出了基于提前期折扣的系統協調策略。劉紅勝和盧慧清就精益供應鏈企業(yè)間的交付風險因素進行相關探討，提出了理論指導性較強的供應鏈交付風險預防策略。Yao J S 和Chang S C研究了在不允許缺貨補入的情況下，模糊訂購量和需求量的經濟訂貨批量模型；本文以一生產水泥裝備的大型單件生產企業(yè)為背景，系統研究了精益采購管理思想在企業(yè)的應用，并在此基礎上建立了精益采購管理系統，較好地實現企業(yè)、供應商、經銷商和客戶間的信息集成和資源共享。
1 案例企業(yè)精益采購特點
與傳統供應鏈模式下的采購方式相比，精益采購選擇的是能夠長期建立合作伙伴關系的單一供應商，不再是制造商采購部門與供應商銷售部門的單方面接洽與協調，而是生產商與供應商多部門交流。精益采購管理不斷完善相關應急預案和措施，降低傳統應急采購模式中的采購成本。案例企業(yè)的精益采購主要包括以下幾個特點：
（1）精益采購一般推行單點供貨，保證外購件的品質。案例企業(yè)的水泥回轉窯備件中有一重要密封件即窯頭密封，它是一種密封性能要求較高，需求量大的柔性密封件，制造商為降低生產成本將其委外生產。如果采用多點供貨，會造成密封精度等級參差不齊，影響回轉窯運轉性能。
（2）精益采購采用小批量訂貨。采用小批量不僅使供應柔性化，降低庫存浪費，實現連續(xù)的單一流生產，滿足了精益采購交期快、質量高和成本低的采購要求。案例企業(yè)是一家典型的大型單件小批量訂貨型生產企業(yè)，客戶需求的多樣性要求生產線不斷更新配件型號，批量規(guī)模小和供應頻率高是該類企業(yè)最優(yōu)選擇。
（3）采購過程始終貫徹落實全員質量管理。單一流生產可實現小庫存低浪費的目標，但它的連續(xù)性要由高標準的質量管理來保證，在外購件和原材料的交付訂單中就要強調相關質量管控標準，采購件質量由供應商保證。案例企業(yè)在生產Ф4.2*13的水泥磨的傳動接管時，需要退火、鉆孔、防腐處理和鉚接組校圓與焊接，其中的防腐處理由于對處理設備等級和操作人員的素質要求較高，該企業(yè)將該業(yè)務外委給外協廠商。外接管的表面防腐質量由外協商保證，制造商分派技術人員進行生產指導，在完成訂單后進行交付時由制造商的采購部人員和技術部相關技術人員進行質量把關，檢查防腐層厚度和可靠性，驗收合格后也要經倉庫管理員的檢查標識后才能入庫。
（4）精益供應鏈下的采購采用相似代用來提升采購柔性。相似代用即選擇與計劃物料相似規(guī)格的物料，以應對物料短缺和外購件價格波動對生產的影響。在制定采購計劃時，不僅要進行庫存盤點，還要記錄相似占用物料。在選擇代購件時要遵從公司《代購件選擇規(guī)范和流程》，如果代用配件要更改材料類型要與技術部人員溝通，首先由材料工程師提出申請，經工藝工程師審核同意和質量工程師批準，才能辦理相關代用手續(xù)。完成代用手續(xù)后要及時更新技術部門、質量檢驗部門、倉庫管理部門和生產部門的代用零件信息。
2 精益采購管理流程
2.1 采購基本流程
精益采購是傳統采購管理思想和精益策略相結合后產生的一種運作模式。其基本流程與傳統采購流程類似，首先各部門提交的材料計劃通過審核后，下推到采購部，采購部有針對性地進行公司資源調研（主要統計倉庫余量和代用配件數量），然后擬定采購計劃并進行任務分工。針對不同類型原材料和零配件選派不同的采購人員，各采購人員經詢價和議價后選擇幾個外包商，填寫比價單送予審批部門進行審批，審批通過后對供貨商下訂單。
2.2 材料計劃變動處理方式
材料計劃一般由市場部門提供，市場部根據前期銷售業(yè)績做出市場銷售預測，根據該預測擬定具有信息支撐作用的市場營銷計劃，將市場營銷計劃進行細化成材料計劃。
在水泥裝備產品在裝配過程中，由于客戶需求的變更或者現場環(huán)境的變化，材料計劃會發(fā)生變更，對于材料計劃提交程度，案例企業(yè)會有以下不同的處理方式：
（1）若材料計劃還未提交到采購部，則各部門直接將修改后的材料計劃提交到采購部，而采購部后續(xù)業(yè)務和倉庫物料管理按原計劃進行。
（2）若材料計劃已經提交到采購部，若采購物料需求減少或采購業(yè)務取消，則按采購變更管理的相關流程進行，申請?zhí)峤晃锪喜少徸兏鼏巍Ｈ粢黾游锪希瑒t直接以新的訂單提交到采購部。
（3）若物料減少和取消的采購訂單已經下達到供貨商，且該訂單不能取消，則必須對這部分物料進行轉備庫處理。
為了更好的解決落實材料計劃，快速應對材料變更，案例公司建立一套關聯性強的采購接收臺賬，此接收臺賬是建立在信息化管理系統上的電子管理方式。該采購管理臺賬可實現以下功能：
（1）顯示倉庫過期物料和配件的數量與金額，通過系統的過期預警提示管理者采取相應的應急措施。
（2）顯示倉庫多余物料的數量與金額，判定屬于供應商多送或重復送的物料與配件。
（3）降低重復下單的風險。
企業(yè)按照申請、審核、采購、檢驗和付款程序辦理采購業(yè)務時，記錄采購與付款等環(huán)節(jié)相關的信息，建立完善的采購登記制度，加強申請手續(xù)、采購訂單或合同、驗收合格證明等文件和憑證的校對工作，切實保障采購計劃的下推和采購流程的優(yōu)化。
2.3 供貨商選擇數學模型
外包商的選擇標準是一個集價格、質量、時間和技術為一體的加權平均綜合評價體系。采購人員要將配送方式、物料性價比、外包商生產能力和供貨及時率等方面作為外包商選擇依據，其中承包商的生產能力和供貨可信度是考察的兩個重要方面。案例企業(yè)外包商選擇流程如下圖1所示。
圖1 案例企業(yè)外包商選擇流程S=V·R1/2
（1）
V代表當前生產力；R代表可信度；S代表外包商選擇標準。
其中 V=0，若CK
CKMλK{Ck}，其他
（2）
CK代表第K家外包商的平均生產力；D代表預期內所需生產力。
外包商的可信度R是以供貨廠商最新準時發(fā)貨性能為預估計評定標準，但發(fā)貨性能是一個動態(tài)值，用t代表當前時間點，外包商的可信度應由最新準時發(fā)貨性能和歷史可信度狀態(tài)共同決定。
R（t）=α·P（t-1）+（1-α）·R（t-1）
（3）
P（t-1）是最新準時發(fā)貨性能；0
R（t）=α·P（t-1）+（1-α）·[α·P（t-2）+（1-α）R（t-2）]
=α·P（t-1）+（1-α）α·P（t-2）+（1-α）2
R（t-2）]
（4）
當發(fā)貨準時性越高，則此評估重要度越低，故權重值應該隨時間不斷調整和監(jiān)控，該參數可通過增大實際狀態(tài)和R（t）符合度來更新。但參數確定也要依產品而定，特別對一個新興產品而言，外包商的最新發(fā)貨狀態(tài)更為總要，因此，最新發(fā)貨表現賦予較大的權重比例。
準時發(fā)貨性能P（t）是由一個訂單延遲效用函數來定義的，如果沒有延遲則準時發(fā)貨性能值設為1，當拖延值超過最大可接受值，P（t）設為0，所以準時發(fā)貨性能一般在0和1之間且小于最大可接受值。
3 系統實現和系統實施成效
案例企業(yè)采購管理系統包含需求計劃管理、物料占用管理和采購計劃管理等在內的14項功能模塊，有效實現過程數據的錄入和更新與預警機制的自動化響應，有效地避免采購流程中的重復性，降低采購風險，提高采購信息的一致性。本系統采用的B/S模式，采用了平臺和SQL Server 2005數據庫，其中B/S模式是涵蓋業(yè)務邏輯層、數據服務層和外觀表現層在內的三層構架模式。圖2是采購管理系統界面，圖3是物料需求管理模塊。
4 結語
本文研究了精益采購在水泥裝備制造業(yè)的應用，根據該行業(yè)的生產特點簡單介紹了精益采購的特點，重點研究了采購流程中的物料變更處理方式和供應商選擇的數學模型。最后整個采購信息系統在平臺上設計完成，此系統降低采購風險，保證供應鏈各節(jié)點的信息同步性，完善企業(yè)采購機制，提高采購效率和質量。
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