時間：2023-12-18 11:18:28
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇品牌策略的重要性，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
近幾年，隨著各種優惠政策的出臺，中國整車市場得以飛速發展。顯然，汽車銷售火暴，給汽車音響行業帶來了巨大的發展空間，從2004年起，汽車音響以40％左右的年增長速度發展。
2004年以前，中國汽車音響市場雖然一片繁榮景象，但汽車音響市場和整車市場一樣，中高端市場份額絕大部分都被國外品牌所占，國內企業只是充當汽車音響的和組裝角色，中國汽車音響市場這塊蛋糕被“八國聯軍”搶食，先鋒、松下、索尼、阿爾派、歌樂、Jvc、建伍、飛利浦等國外品牌先后進入中國，并在國內設立工廠生產汽車音響，其整體占有率約為國內市場的90％。國外品牌的優勢則是主機做工精細，勇于革新、設計新穎、品質穩定，在市場上占有絕對優勢。國產品牌成為做工粗糙和質量差的代名詞，國內企業基本是低價、賒銷的方式銷售產品，占據10％左右的市場。
但是，隨著國內企業的發展，2004年后汽車音響市場風云漸變，國內企業通過技術和營銷創新等手段努力打造自身品牌，開始向中高端市場邁進。2004年8月，華陽通過在全國范圍開展“車載DVD普及風暴”活動，以其超低的價格導致汽車影音產品市場激烈震蕩，標志著平民消費市場來臨，消費者可以以車載VCD的價格獲取車載DVD，進一步加快了中國企業影音市場的進程。在華陽的帶領下，國內企業開始逐步被渠道商和消費者接受。借此機會，從2006年開始，用專用機作為競爭利器，以導航作為最大賣點，國內音響企業開始向國際品牌發起強有力的挑戰。歷經3年抗戰，國內音響企業擊退索尼、建伍、先鋒、阿爾派、JVC、松下、西門子、歌樂等“八國聯軍”。從2009年起，除飛利浦借華陽集團之力“王者歸來”外，國內后裝市場基本成為國產機的天下。令人振奮的是，2010年9月，華陽FORYOu品牌^選亞洲品牌五百強企業，是國內唯一入選的汽車零部件企業，成為國內汽車音響企業的標桿。同期入選的還有建伍、先鋒、阿爾派、JVc、松下、索尼等汽車音響品牌。從這個角度看，中國音響企業走出國門，有一定影響力的品牌還只有華陽集團的FORYOU品牌。
短短幾年時間，國內音響企業實現了新的跨越，但是發展契機和壓力并存，如何借此良機實現銷量和品牌的升級顯得尤為重要。渠道多樣化引發多品牌競爭
目前，國內汽車音響市場主要分整車配套、4S店、后裝改裝店等3塊。產品從CD、DVD主機到車載導航、車載信息系統等。除整車配套市場可以不考慮品牌外，其他兩個市場對產品的質量、服務、渠道利潤等方面要求差異較大，于是，很多音響企業悄然啟動多品牌策略，以應對不同的銷售渠道。
據統計，汽車音響行業目前有200多家汽車音響品牌，其中絕大部分企業有2個以上品牌：
華陽集團：3個品牌――ADAY0、FORYOu、PASSION
好幫手：3個品牌――CASK．A、KOGND、HBS
索凌：索萊特、DHD
凱越：路特仕、圖音、現代、4S店專供
路暢：IBOOK、暢新
所謂多品牌戰略是指一個企業發展到一定程度后，利用自己創建起來的一個知名品牌延伸到開發發展出多個知名品牌的戰略計劃，并且多個品牌相互獨立，而又存在一定的關聯，不是毫不相干、相互脫離的。這一點在國內汽車音響企業身上體現得則不明顯。
眾多音響企業實施多品牌策略，除華陽等少數企業是真正在經營品牌外，絕大多數企業只能說是進行多品牌營銷，品牌更主要的是為了區分渠道，占領不同的市場，不同品牌的產品本質上差異并不大。
汽車音響企業實施多品牌的原因是市場需求不同，而為滿足不同的細分市場，首要的是根據需求進行品牌定位。品牌定位不同，決定了產品的不同。比如4s店產品，更多強調的是質量和服務，價格不是主要的，因此對應的產品和服務也應該不同。國內一些企業將產品簡單地換一個品牌，直接供給4S店。結果鬧出不少糾紛，一些在4s店買了汽車音響的車主發現產品質量有問題，投訴不斷，甚至遭到媒體對4s店購買的低質量汽車音響進行曝光。究其原因就是品牌定位不清及沒有符合定位的產品。所以汽車音響企業要想實施多品牌，就要從定位做起。
汽車音響企業多品牌的利弊
企業實施多品牌策略，對企業團隊營銷能力的要求非常高。每個品牌的定位、產品特性以及定價都要設定周全。保持每個品牌的獨立以及差異性，精準把握目標消費群。
不管怎么說，目前品牌建設對于音響企業的重要性顯得尤為重要，而一個企業的品牌是不是越多越好呢?汽車音響企業的多品牌策略有哪些利弊?
多品牌策略的優勢
由于消費者要求日趨多樣化、差異化．多品牌策略將不同品牌定位于不同的細分市場，有助于滿足不同的消費需求。一個品牌有一個恰當定位，可以贏得某一個消費群，多個品牌有多種特色，可以廣泛占領市場。同時，可以增強企業抗風險能力。多品牌策略可以將企業市場競爭的風險分攤在不同的品牌上，而每個品牌又都相對獨立，這樣，一旦個別品牌出了問題，也不至于殃及其他品牌及企業整體形象。也可作為攻守兼備的戰略手段，通過多品牌戰略可提高市場占有率，增強企業競爭力，多品牌策略是打擊競爭對手、保護自己的銳利武器。它有兩方面含義：一方面，多品牌樹起企業實力雄厚的形象；另一方面，多品牌策略可以占據不同的細分市場和銷售渠道，滿足不同消費者的需求，實施嚴密而有效的防御，使競爭者難以插足。
企業在實施多品牌過程中，多種品牌之間的銷售和市場是完全分開進行的，但它的研發生產和組織管理是資源共享的，這無疑優化了資源，使企業資源得到充分利用。用不同定位的產品去爭取更大市場，細分汽車音響產業領域的蛋糕，用不同的品牌去占領后裝經銷商、4S店等渠道，使整個市場的占有率得以提高。有的企業由于將不同品牌交給2支隊伍來操作，鼓勵企業內部資源的合理分配和品牌錯位的合理競爭，激發員工士氣，營造內部競爭的企業文化。從目前的現狀看，不少企業實行多品牌后整體銷量確實增加了，不僅擴大了企業在行業內的影響力，更實現了利益的最大化。
多品牌策略的劣勢
企業實施多品牌策略雖然可以有效搶占市場份額，但是由于品牌眾多難以讓消費者記住。如果多個品牌之間的定位模糊，或者差異性不明顯，就達不到擴充消費群和市場份額的目的，甚至會引起客戶流失，品牌忠誠度下降等負面結果。加之現在市場產品同質化嚴重，多品牌經營將會沖淡企業品牌在消費者心中的印象，不利于品牌建設。同時企業既要宣傳幾個品牌之間的差異性，又要宣傳品牌之間的共性從而花費巨大的廣告公關等市場推廣費用，既增加了企
業廣告宣傳費用，又造成營銷資源分散，所以多品牌策略比較適合較大規模的企業運作，如果是推出全新品牌，就需要更多的營銷成本，品牌形象也要重新確立。由于品牌之間的差異化定位及區域市場覆蓋的不重疊性使得在渠道上的不能共享，會導致銷售費用的增加。而如果各個品牌之間沒有嚴格的市場區隔和協同對外的團隊意識，會造成在市場上企業自身備品牌之間相互打架和市場份額的相互擠壓，并使市場份額此消彼長，不但不能形成合力，還會拖累整個企業競爭力下降。這種現象在一些企業已非常明顯，在一些區域市場同一家企業的2個品牌為爭奪市場甚至大打出手。時至今天，汽車音響渠道內通常還用公司名稱在區別或稱呼產品，可見目前很多企業的品牌甚至連代表產品的符號都做不到。所以，企業實施多品牌策略，對企業團隊營銷能力的要求非常高，每個品牌的定位、產品特性以及定價都要設定周全，保持每個品牌的獨立以及差異性，精準把握目標消費群。
塑造“單一品牌”才是出路
從汽車音響品牌發展的現狀看，被消費者所熟知的汽車音響品牌少之又少。汽車音響行業的品牌建設處于滯后狀態。所以，從產品特點看，汽車音響產品適合采用“單一品牌”策略。
從市場調查，到產品推出，再到廣告宣傳，每一項工作都要耗費企業大量的人力物力。這對一些在市場上立足未穩的企業來講無疑是一個很大的考驗，運用多品牌策略一定要慎之又慎。一般來說，以下兩種類型的企業推行多品牌策略成功的機會相對較大。
行業領先品牌
盡管該類品牌沒有強大到可以壟斷市場的地步，但相對于競爭品牌無論是品牌知名度還是市場份額，都有領先優勢。由于行業性質所限，它們的成長速度越來越緩慢，成長空間越來越小。然而，由于它們在成本、技術、管理、服務、價格、渠道、形象等一個方面或多個方面的相對優勢，使它們具備了推行多品牌策略的必要條件。推行多品牌策略的目的十分明顯：謀求更大的市場份額，拉大與其他品牌的距離，努力成為行業領導者。
行業挑戰品牌
一些行業挑戰品牌在運作過程中發現，靠單一品牌的力量，很難追上并超越比它們更具優勢的領先品牌。假如同時擁有幾個定位和消費訴求各不相同的品牌，不僅可以更大程度地占有市場份額，而且還可以給領先品牌帶來如同狼群圍攻老虎時的威脅。行業挑戰品牌推行多品牌策略的目的也變得非常清晰：以多敵少，打敗領先品牌，成為領先品牌。
但是，從汽車音響品牌發展的現狀看，被消費者所熟知的汽車音響品牌少之又少，汽車音響行業的品牌建設處于滯后狀態。所以，從產品特點看，汽車音響行業適合采用“單一品牌”策略。
相對而言，快速消費品和日化用品適合采用“多品牌”策略，因為這些產品類別本身壽命周期很短。而對于汽車音響這樣的耐用消費品來說，產品壽命周期本身就很長的特點使其更適合單一品牌策略。從全球家電業品牌應用實踐來看，家電行業本身很少采用“多品牌”策略。同行業中，阿爾派、先鋒、健伍、歌樂等汽車音響產品也都使用統一的品牌。
國內最大的汽車電子裝備企業華陽雖然現在采取了多品牌的經營策略，但是華陽已經認識到多品牌經營會分散企業的品牌資源，不利于增強企業整體競爭力。其現階段的做法無非是出于品牌過渡的需要，短時間的多品牌策略顯然只是過渡性的品牌策略，單一品牌策略才是其最終的選擇。
ADAYO品牌的誕生已經說明了這一點。因為華陽不滿足于自主品牌在國內市場的成功，同時也為了改變在國際市場上只是貼牌的形象，為了進軍國際市場，2004年，華陽聘請了全球頂級的品牌設計公司，為新品牌命名，最終ADAYO脫穎而出。因為FORY0u本身是一個英文單詞，在全球注冊受到一定影響，同時由于各國消費者的價值觀念不―樣，對F0uY0u的理解也不盡相同，顯然這阻擋了華陽進軍國際市場的野心，而ADAYO品牌的出現，將使華陽進一步融入全球產業的格局之中，在更寬廣的舞臺上最大限度獲取所需的資源和增長機會。
多品牌策略就是給每一種產品冠以一個品牌名稱，或是給每一類產品冠以一個品牌名稱。多品牌策略主要包括兩種情況：一是在不同的目標市場上，對同種產品分別使用不同的品牌；二是在同一市場上，對某種產品同時或連續使用不同的品牌。例如，寶潔公司在中國推出了四個品牌洗發水：海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣，每一品牌都以基本功能以上的某一特殊功能為訴求點，吸引著不同需要的消費者。希望自己“免去頭屑煩惱”的人會選擇海飛絲；希望自己頭發“營養、烏黑亮澤”的人會選擇潘婷；希望自己頭發“舒爽、柔順、飄逸瀟灑”的人會選擇飄柔；希望自己頭發“保濕、富有彈性”的人會選擇沙宣。
二、多品牌策略的優點
多品牌策略在實踐中屢見不鮮，多品牌策略的優點很多，主要有：
（一）多品牌具有較強的靈活性。沒有一種產品是十全十美的，也沒有一個市場是無懈可擊的。浩瀚的市場海洋，為企業提供了許多平等競爭的機會，關鍵在于企業能否及時抓住機遇，在市場上搶占一席之地。見縫插針就是多品牌靈活性的一種具體表現。
（二）多品牌能充分適應市場的差異性。消費者的需求是千差萬別的、復雜多樣的，不同的地區有不同的風俗習慣；不同的時間有不同的審美觀念；不同的人有不同的愛好追求，等等。
（三）多品牌有利于提高產品的市場占有率。多品牌策略最大的優勢便是通過給每一品牌進行準確定位，從而有效地占領各個細分市場。如果企業原先單一目標顧客范圍較窄，難以滿足擴大市場份額的需要，此時可以考慮推出不同檔次的品牌，采取不同的價格水平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消費者。
多品牌策略不僅僅是企業滿足消費需求的被動選擇，也是企業制定競爭戰略的主動選擇。對市場攻擊者和挑戰者而言，其搶占市場的一個慣用伎倆就是發展出一個專門針對某一細分市場的品牌來逐漸蠶食；對市場領導者而言，與其坐等對手來占據某一細分市場，不如自己先發展出一個品牌去搶占，實施有效防御，從而鎖定不同目標消費群。
三、多品牌策略的不足
當然，每個策略都不是完美的，多品牌策略也存在著缺陷，企業若在同一市場中發展多個品牌，成本成長的速度會比收入還快，在零售商與內部資源分配上，也會遇上復雜的管理難題。在推出一項品牌之前，企業通常會比較它們預期會產生的額外收入以及行銷該品牌的成本。這類成本通常超乎主管的想像，因為“多品牌”策略有一項嚴重的限制；它會因不具規模經濟而受害。一家公司會因在一個市場中推出數個品牌，而招致隱藏的成本，而且在事情發展超過某一點之后，就會有綁手綁腳之苦。
盡管隱藏成本的累積速度相當緩慢，但如果公司將太多品牌塞入這個產品類別，隱藏的成本就出現了。隱藏成本有四種可能呈現方式：
（一）成本重疊。當企業無法透過獨一無二的方式為每一個品牌進行定位時，成本就會攀升。通常，品牌會在特色、屬性或價格方面出現重疊，只是企業主管未意識到罷了。這些品牌彼此競爭的程度，和它們與對手品牌之間的競爭程度不相上下，而且最后通常演變為彼此互相吞噬。如此一來，公司成本的上升速度會比收入成長速度還快。
（二）效率不彰。很多公司已經運用自己的品牌開創出幾項顯然有利可圖、但規模很小的利基。缺乏數量上的優勢并未讓他們的行銷人員擔心，因為他們力圖達成的是整個品牌組合的銷售最大化，而不是個別品牌的銷售最大化。但是，這類的公司遲遲才了解，維持一大群品牌（而且每項品牌的運營規模都相對較小）的成本，相對而言，比推銷幾項大品牌的成本要高。例如，要制造各式各樣的產品，工產方面需要大量的裝備成本以及較長的機器停工時間，從而會導致較高的生產成本。
（三）零售商利潤高昂。當企業推出多項品牌時，要為這些品牌取得零售上架空間，上架成本會高得讓你不得不打退堂鼓。大型零售廠商，如美國的沃爾瑪百貨與歐洲的家樂福，一般在每項產品分類中只將前兩大或前十大品牌上架。零售商運用領導品牌吸引顧客上門，但隨后就向購物者推銷自有品牌。
（四）管理難度加大。“多品牌”策略需要進行協調，包括從產品創新與包裝改變，到經銷商關系與零售商促銷的。大型的品牌組合也需要經常進行價格變動與庫存調整，這些工作會消耗所費不貲的管理資源。
此外，品牌擴增為企業帶來最大成本的時候，不是現在，而是在未來。那些在市場中具有大型品牌組合的公司，經理人不斷掛念在心的，往往是品牌之間的經費配置，而不是公司前途或有關競爭對手的問題。這類沖突的陰影常使企業組織揮之不去，讓他們在面臨更加專注的對手競爭時，顯得脆弱不堪。
四、多品牌策略的應用
（一）明確品牌定位。定位意味著犧牲，意味著有所不為，而企業的擴張又希望無所不為。企業在完成資本積累開始對外擴張的過程中，若堅持統一品牌策略，讓所有開發的新產品都套用原品牌，就會面臨兩難選擇：若進行品牌延伸，盡管極為謹慎行事，采取了防范措施，但也可能出現品牌形象淡化、每一種產品都缺乏個性而被對手各個擊破的風險；若放棄某些領域的品牌延伸，則意味著必須放棄一部分市場。要解決這一難題，一個可行的辦法就是要采取產品定位的多品牌策略。
（二）建立內在相關性。品牌管理涉及到采購、生產、營銷、財務、人力等各個環節。對多品牌企業而言，不能只關注單個品牌，而必須注意同一系列品牌之間的相互關聯和影響。內在相關性主要是指，在實施多品牌策略時必須能夠在幾個品牌之間形成良好的資源整合和共享機制。任何一個企業的資源和精力都是有限的，因此為了充分利用企業的內外資源，可以成立完善的研發、采購公共平臺，同時在渠道資源方面也實現良好的品牌互動和共享，并以完全不同的渠道策略來實現品牌間的良性競爭。品牌之間的高效整合與共享是歐萊雅取得成功的關鍵，其主要體現在技術和渠道這兩個兼容性極強的方面。在技術方面，歐萊雅盡量發揮技術平臺的相關效應。
（三）發揮企業品牌對多品牌策略的杠桿作用。多品牌策略中，品牌關系的管理還包括企業品牌和產品品牌之間關系的管理。企業品牌用于維護企業整體形象，對現有和潛在的員工來說，它是一種激勵；對投資者而言，它意味著信心；對于產品品牌，它提供的是承諾。企業品牌代表的是企業的外部形象，對產品品牌有很強的杠桿作用。歐萊雅深知企業品牌的重要性，將其營銷推廣跨越個別產品線的產品品牌宣傳，將光芒聚焦到企業品牌上來，最終形成一股激化不同產品品牌的能量。
綜上所述，企業要使用多品牌策略進行市場競爭，需要注意多方面的內容。首先在品牌定位時要注意各品牌之間的關系，使各個品牌互相不沖突，并且協調各個品牌之間的內在關系，找出重點培育的品牌，以重點品牌促進其他品牌的發展，同時又需要防止那些做得不成功的品牌影響重點品牌的價值。在培育各個品牌的同時注意隱藏成本的增加，盡量減少隱藏成本，避免因為隱藏成本拖垮了各個品牌的擴張，做到了這些才能使企業的多個品牌健康地發展，使企業在競爭中獲勝。
論文關鍵詞：多品牌；品牌定位；品牌關系
論文提要單一品牌已越來越難以滿足消費者的需求，實施多品牌策略成為眾多企業競爭市場的手段。本文分析多品牌策略的概念、優點和缺點、使用范圍、實踐應用，希望對企業的品牌決策提供幫助。
主要參考文獻：
［1］巨天中.品牌戰略.中國經濟出版社，2004.5.
一、多品牌概念
多品牌策略就是給每一種產品冠以一個品牌名稱，或是給每一類產品冠以一個品牌名稱。多品牌策略主要包括兩種情況摘要：一是在不同的目標市場上，對同種產品分別使用不同的品牌；二是在同一市場上，對某種產品同時或連續使用不同的品牌。例如，寶潔公司在中國推出了四個品牌洗發水摘要：海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣，每一品牌都以基本功能以上的某一非凡功能為訴求點，吸引著不同需要的消費者。希望自己“免去頭屑煩惱”的人會選擇海飛絲；希望自己頭發“營養、烏黑亮澤”的人會選擇潘婷；希望自己頭發“舒爽、柔順、飄逸瀟灑”的人會選擇飄柔；希望自己頭發“保濕、富有彈性”的人會選擇沙宣。
二、多品牌策略的優點
多品牌策略在實踐中屢見不鮮，多品牌策略的優點很多，主要有摘要：
（一）多品牌具有較強的靈活性。沒有一種產品是十全十美的，也沒有一個市場是無懈可擊的。浩瀚的市場海洋，為企業提供了許多平等競爭的機會，關鍵在于企業能否及時抓住機遇，在市場上搶占一席之地。見縫插針就是多品牌靈活性的一種具體表現。
（二）多品牌能充分適應市場的差異性。消費者的需求是千差萬別的、復雜多樣的，不同的地區有不同的風俗習慣；不同的時間有不同的審美觀念；不同的人有不同的喜好追求，等等。
（三）多品牌有利于提高產品的市場占有率。多品牌策略最大的優勢便是通過給每一品牌進行準確定位，從而有效地占領各個細分市場。假如企業原先單一目標顧客范圍較窄，難以滿足擴大市場份額的需要，此時可以考慮推出不同檔次的品牌，采取不同的價格水平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消費者。
多品牌策略不僅僅是企業滿足消費需求的被動選擇，也是企業制定競爭戰略的主動選擇。對市場攻擊者和挑戰者而言，其搶占市場的一個慣用伎倆就是發展出一個專門針對某一細分市場的品牌來逐漸蠶食；對市場領導者而言，和其坐等對手來占據某一細分市場，不如自己先發展出一個品牌去搶占，實施有效防御，從而鎖定不同目標消費群。
三、多品牌策略的不足
當然，每個策略都不是完美的，多品牌策略也存在著缺陷，企業若在同一市場中發展多個品牌，成本成長的速度會比收入還快，在零售商和內部資源分配上，也會遇上復雜的管理難題。在推出一項品牌之前，企業通常會比較它們預期會產生的額外收入以及行銷該品牌的成本。這類成本通常超乎主管的想像，因為“多品牌”策略有一項嚴重的限制；它會因不具規模經濟而受害。一家公司會因在一個市場中推出數個品牌，而招致隱藏的成本，而且在事情發展超過某一點之后，就會有綁手綁腳之苦。
盡管隱藏成本的累積速度相當緩慢，但假如公司將太多品牌塞入這個產品類別，隱藏的成本就出現了。隱藏成本有四種可能呈現方式摘要：
（一）成本重疊。當企業無法透過獨一無二的方式為每一個品牌進行定位時，成本就會攀升。通常，品牌會在特色、屬性或價格方面出現重疊，只是企業主管未意識到罷了。這些品牌彼此競爭的程度，和它們和對手品牌之間的競爭程度不相上下，而且最后通常演變為彼此互相吞噬。如此一來，公司成本的上升速度會比收入成長速度還快。
（二）效率不彰。很多公司已經運用自己的品牌開創出幾項顯然有利可圖、但規模很小的利基。缺乏數量上的優勢并未讓他們的行銷人員擔心，因為他們力圖達成的是整個品牌組合的銷售最大化，而不是個別品牌的銷售最大化。但是，這類的公司遲遲才了解，維持一大群品牌（而且每項品牌的運營規模都相對較小）的成本，相對而言，比推銷幾項大品牌的成本要高。例如，要制造各式各樣的產品，工產方面需要大量的裝備成本以及較長的機器停工時間，從而會導致較高的生產成本。
（三）零售商利潤高昂。當企業推出多項品牌時，要為這些品牌取得零售上架空間，上架成本會高得讓你不得不打退堂鼓。大型零售廠商，如美國的沃爾瑪百貨和歐洲的家樂福，一般在每項產品分類中只將前兩大或前十大品牌上架。零售商運用領導品牌吸引顧客上門，但隨后就向購物者推銷自有品牌。
（四）管理難度加大。“多品牌”策略需要進行協調，包括從產品創新和包裝改變，到經銷商關系和零售商促銷的。大型的品牌組合也需要經常進行價格變動和庫存調整，這些工作會消耗所費不貲的管理資源。
此外，品牌擴增為企業帶來最大成本的時候，不是現在，而是在未來。那些在市場中具有大型品牌組合的公司，經理人不斷掛念在心的，往往是品牌之間的經費配置，而不是公司前途或有關競爭對手的新問題。這類沖突的陰影常使企業組織揮之不去，讓他們在面臨更加專注的對手競爭時，顯得脆弱不堪。
四、多品牌策略的應用
（一）明確品牌定位。定位意味著犧牲，意味著有所不為，而企業的擴張又希望無所不為。企業在完成資本積累開始對外擴張的過程中，若堅持統一品牌策略，讓所有開發的新產品都套用原品牌，就會面臨兩難選擇摘要：若進行品牌延伸，盡管極為謹慎行事，采取了防范辦法，但也可能出現品牌形象淡化、每一種產品都缺乏個性而被對手各個擊破的風險；若放棄某些領域的品牌延伸，則意味著必須放棄一部分市場。要解決這一難題，一個可行的辦法就是要采取產品定位的多品牌策略。
（二）建立內在相關性。品牌管理涉及到采購、生產、營銷、財務、人力等各個環節。對多品牌企業而言，不能只關注單個品牌，而必須注重同一系列品牌之間的相互關聯和影響。內在相關性主要是指，在實施多品牌策略時必須能夠在幾個品牌之間形成良好的資源整合和共享機制。任何一個企業的資源和精力都是有限的，因此為了充分利用企業的內外資源，可以成立完善的研發、采購公共平臺，同時在渠道資源方面也實現良好的品牌互動和共享，并以完全不同的渠道策略來實現品牌間的良性競爭。品牌之間的高效整合和共享是歐萊雅取得成功的關鍵，其主要體現在技術和渠道這兩個兼容性極強的方面。在技術方面，歐萊雅盡量發揮技術平臺的相關效應。
零售企業的自有品牌經營模式
零售企業的自有品牌經營模式是一個整體的系統，從品牌定位到策略制定，到生產方式選擇，再到營銷策略的實施，是一個聯系緊密、層層相扣的系統。其中，品牌定位是基礎，策略模式是方向，生產方式是保證，市場營銷組合是手段，這四個方面共同構成了零售企業自有品牌經營的整體系統。
零售行業以多業態的形式存在，業態之間是主輔關系和互補關系。因此，從多業態共存的實際出發，創建反映自身業態特征的自有品牌是不同零售企業實現差異化競爭優勢的首要出發點。
進行了自有品牌定位后，就要確定品牌策略模式。由于零售企業作為中間商，本身擔當著銷售生產商品牌的任務，如何協調自有品牌和生產商品牌的關系是零售企業首先要解決的問題。零售商自有品牌的策略類型按照與生產商品牌的關系分為單一品牌策略、雙重品牌策略和混合品牌策略。
單一品牌策略：零售商經營的所有商品都采用自有品牌，不經營制造商品牌等其他品牌的商品。英國馬獅公司采用的就是單一的自有品牌策略，該公司銷售的全部商品都采用“圣米高”這一自有品牌。
雙重品牌策略：對同一種商品，既采用制造商品牌，又采用零售商自有品牌。
混合品牌策略：指在零售商經營的所有商品中，部分商品采用制造商品牌，部分商品采用零售商自有品牌。
確定品牌策略模式后，接下來便是選擇生產方式。由于零售商不是天然的生產企業，所以自有品牌產品的生產需要慎重考慮。總的來說，自有品牌的生產方式有訂購生產、委托生產以及自主開發生產等。
訂購生產方式：訂購方式是指零售商不進行產品設計，而是通過了解市場、調查需求，針對市場上已有的產品進行定位，然后直接向制造商訂購無品牌產品，使用自有品牌進行銷售，同時承擔產品質量風險與相關服務。
委托生產方式：委托生產是指零售商根據市場需求狀況的調查分析，由自己的工程技術人員負責商品的原料、質量、結構、規格、類型、包裝等，然后委托制造商嚴格按照技術標準組織加工，最后使用零售商自有品牌推向市場。
自主開發方式：自主開發是指零售商獨立完成自有品牌產品生產的全過程，包括自設生產基地。
市場營銷組合是零售企業自有品牌經營的重要手段，自有品牌戰略的具體任務和要求，要通過市場營銷職能的有效發揮才能夠得以實現。因此，零售企業要設計具體的營銷組合，以保證自有品牌策略的有效實施。
產品策略：零售商應該根據市場信息反饋，瞄準市場現實及潛在需求，選擇那些最能突出零售商營銷優勢的商品項目開發自有品牌。
價格策略：零售商自有品牌價格策略在以成本導向定價方式形成自有品牌產品的價格后，還應根據消費者的心理價格與競爭品牌的價格做出適當調整，從而確定一個最有利于其銷售的市場價格。
渠道策略：零售商具有天然的渠道優勢，連鎖經營可以確保零售企業分銷地域的廣泛性，是零售商實施自有品牌策略的有力支撐點。
促銷策略：主要是借助零售商的商譽，在商店內采用廣告單張、閉路電視、廣播等方式進行，相對于制造商品牌來說成本大大降低。
傳統百貨商店――創建自有服務品牌
百貨商店以經營非食品商品為主，為分部經營、分部核算的大型綜合商店。
百貨商店這一業態的特點是規模大，商品品種多，規格全，專業化程度高，服務功能全。結合自身的業態特點，百貨商店可以以“服務品牌”作為其自有品牌的定位，采取雙重品牌策略，將制造商有形的商品品牌和百貨商店無形的服務品牌捆綁在一起為顧客提供全方位的服務，通過服務營銷組合手段，在人員、服務環境及過程等三項元素上形成獨樹一幟的經營模式。
創建自由服務品牌經營模式需要引進服務營銷理念。除了必須強化4P外，應再引入人員（Participant）、服務環境（Physical Evidence）及過程（Process）等三項元素。
人員:百貨商店和其他業態的主要區別在于商店服務人員相對較多，而且有著共同的企業價值觀、統一的形象和規范的行為。百貨商店的售貨員與顧客頻繁接觸，他們的表現直接影響著顧客的滿意程度，同時也影響著商場在顧客心目中的形象，所以售貨員的服務水平是百貨商店推行自有服務品牌經營的關鍵。
服務環境：服務環境的重要性在于顧客能從中得到可觸及的線索，去體會百貨商店所提供的服務質量。因此，最好的服務是將無法觸及的東西變成有形的服務。服務環境本身(如外觀、裝潢、擺設、配置等)是顧客評估服務程度與質量的依據，是產品本身不可或缺的一部分。
過程：這里的“過程”是指產品售前、售中和售后過程中顧客所體會到的服務。對于百貨商店而言，服務過程應該是讓企業與顧客保持高度接觸，讓服務過程視覺化。
大型傳統超市――價廉物美的自有品牌產品
除了具備規模大、商品組合寬且深的特點外，大型傳統超市以食品和日用品等消費者品牌意識不強的商品銷售為主，所以，傳統超市創建自有品牌具備天然的業態優勢，而且由于采取顧客自助服務、一次結算的經營方式，因此售貨人員相對較少，人工成本也較低；以低價格、高周轉、大量銷售為最基本的經營原則，價格優勢明顯；多以連鎖店的形式出現，大大提高了商品的銷售率和商品的庫存周轉率，在數量上可以實現較高的市場占有率，在品質上能滿足消費者購物便利性的需要。
結合上述業態特點，大型傳統超市應該采取混合品牌策略。對于制造商品牌優勢大、消費者品牌意識強的商品，例如家電產品，應以制造商品牌為主；而對于制造商品牌優勢不突出、消費者品牌敏感性差、購買頻率大的商品，例如食品、日常用品等應采用零售商自有品牌。
選擇自主開發的生產方式需要零售商具備一定的條件。首先，零售商的規模要大，這樣才能自設生產基地。其次，專營化程度較好，某種商品的絕對銷售額較大，這樣才能集中力量進行專業生產，因為零售商畢竟不是專業的生產企業。大型傳統超市如果具備了以上條件，就可以采取自主開發的生產方式。自主開發將零售商與制造商之間頻繁的市場交易行為內化為分工協作關系，因此，能帶來交易費用的節省，確保自有品牌產品“價廉”。
大型傳統超市自有品牌產品的市場營銷組合品牌策略模式和生產方式都是以產品和價格手段保證其“物美價廉”的品牌定位，而渠道和促銷策略則起到強化的作用。渠道策略表現在超市的連鎖分銷上，連鎖經營保證了零售企業分銷地域的廣泛性，實現了規模經營，節約了交易費用，從而營造出自有品牌的價格競爭優勢。自有品牌產品僅在超市內部銷售，其促銷宣傳主要是借助零售商的商譽，在商店內采用廣告單張、閉路電視、廣播等方式進行，大大降低了成本。
專業店――自有品牌強化專業形象
專業店集中經營某一大類商品或服務，如護理用品、服飾、玩具、家具或家電等，通常只在選定的商品或服務大類中經營狹窄但具有一定的深度，具有相當的靈活性。國內著名的專業店有屈臣氏，經營個人護理產品;有國美，經營家用電器；有反斗城，經營玩具，等等。
專業形象是專業店最大的業態特點。消費者去專業店購物緣于專業店經營的某類特定產品或服務具有多種多樣的選擇性。所以，專業店應從企業品牌的內涵和理念出發，以“強化專業形象”為其自有品牌的定位，采取雙重和混合品牌策略，選擇委托或訂購的生產方式，并通過運用產品、價格、分銷和促銷等策略，保證對企業品牌的強化力，最終完成顧客對產品的忠誠到對企業的忠誠的轉化。
由于專業店的規模一般都不會很大，而且定位于某個細分市場上，專業性較強，而且并不主要以成本領先為其經營目的，所以在自有品牌的生產方式上可以選擇委托或訂購的生產方式。
專業店自有品牌的市場營銷組合要圍繞“強化專業形象”的品牌定位，并通過運用產品、價格、分銷和促銷等策略，強化企業品牌。在產品策略上，利用其把握某細分市場的顧客需求以及商品的適銷情況等優勢，開發專業化的產品。在價格策略上，由于專業店的商品能夠滿足顧客特定的需求，所以自有品牌產品能夠獲得較高溢價。在渠道策略上，專業店反映企業專業形象的自有品牌發揮了連鎖經營的優勢，在地域上強化了零售企業在其經營領域內培養的信譽。在促銷策略上，專業店在其經營領域內培養的信譽及給消費者的服務和形象可以降低消費者對自有品牌的認知成本，減少促銷成本。
便利店――創建自有“便利”服務品牌
便利店規模較小，以經營加工食品、居民日常生活消費品為主，價格高于平均水平，營業時間較長，以滿足顧客便利性需要為主要目的。
便利店的這些特點，決定了便利店僅靠出售商品是無法在激烈的業態競爭中取得優勢的，它必須開發連鎖店鋪網絡的附加價值，擴展其服務功能，創建自有“便利”服務品牌。在“便利”服務品牌定位的基礎上，采取混合品牌模式，相對獨立地為顧客提供便利的服務，開發獨具特色的服務項目，實施關系營銷，建立完善的顧客資料庫系統。
關鍵詞：乳制品;品牌策略;一鳴
在全球經濟化的背景下，各行各業的競爭都日益激烈，品牌對于消費者來說是對企業的產品、售后服務以及企業文化的一種認知，是識別于其他同類產品的標志。對于生產者來說，品牌是企業的靈魂，是企業有利的競爭武器，代表了企業價值連城的無形資產。品牌對于企業的意義重大，因此當今企業在對品牌如此重視的情況下也對品牌策略的實施與制定給予了高度的重視。
一、品牌策略的概述
品牌策略是企業進行市場營銷時依據不同產品和市場情況而采取的品牌決策。品牌策略的出發點是企業通過提升自身產品的知名度和影響力，樹立良好的企業形象，以此來吸引消費者和市場，從而使自己的產品在市場上占有大量的份額，培養品牌忠誠消費者，最終使企業利潤最大化。通過制定、執行良好的品牌策略對企業的發展起到舉足輕重的作用。
（1）品牌策略可以使企業樹立良好的形象，擴大品牌的影響力。企業形象是企業文化建設的核心，正面良好的企業形象能增加消費者對企業的忠誠度和信任度，增加了企業產品的附加價值，使企業在競爭激勵的市場中處于不敗的地位。
（2）品牌策略可以促進產品銷售，提高市場占有率。在市場營銷環境中，把握制定和實施產品品牌決策的原理和方法，優化產品組合和營銷組合，尋找到適合企業的銷售法則，降低銷售成本，提高市場營銷效果。
（3）品牌策略有助于提高企業的經濟效益，促進企業的可持續發展。資源的有效利用能使經濟效益最大化，應有效的整合企業資源，提高資源的利用率，合理利用企業的人力、物力和財力，達到資源利用最大化。
（4）品牌策略的實施能減少企業運營的風險。正確的實施品牌策略能擴大企業影響力，節約產品的生產成本，優化企業資源，促進企業的可持續發展，為企業的長期發展運行減少風險。
二、一鳴真鮮奶吧品牌發展現狀
浙江一鳴食品股份有限公司是一家有全國勞模朱春明先生于1992年創辦的集現代化生態農業奶牛養殖品、乳制品、烘焙食品生產銷售、連鎖經營的多元化企業。一鳴旗下擁有信息化、智能化泰順牧場，引進澳洲純種奶牛進行繁育，提供了安全新鮮的奶源。一鳴有自己的物流配送體系，確保把新鮮健康的產品配送到各個城市，目前在長三角地區擁有600多家一鳴真鮮奶吧連鎖店，員工約5000余人，市場覆蓋長三角地區。
三、一鳴真鮮奶吧品牌發展問題
隨著生活水平的提高，年輕一代的生活觀念以及消費理念發生了巨大的變化，雖然人們都在追求綠色、健康的食品，但是這已經不能完全滿足消費者對乳制品的選擇。現在的消費者開始追求“時尚”、“個性”，因此一鳴公司在產品上不僅追求“綠色”、“健康”，也加入了許多時尚、個性的因素。品牌代表著企業的形象，是消費者對產品選擇的一個重要因素之一，對企業的成敗也有深遠的影響。一鳴一直追隨著年輕人的腳步，敢于創新，不斷研發具有企業特色的產品，使企業在乳制品行業處于領頭羊地位。然而一鳴公司在品牌營銷方面面臨一些問題。
（1）消費者對乳制品的思維定式。乳制品在傳統消費者的觀念里是嬰幼兒、小孩所需要吸收營養的一種健康飲品。牛奶不像“茶”、“咖啡”那樣大眾認可的時尚飲料適合全天飲用，而牛奶是一種健康的生活習慣，把牛奶當作個人的日常的飲品會給人一種幼稚，永遠長不大的感覺。而年輕消費者正出于渴望長大、成熟的階段，他們更多的會去選擇其他的飲品。
（2）消費模式新穎，消費觀念上很多消費者都難以接受。奶吧是一個健康營養補給站，為廣大人群提供新鮮牛奶、健康營養套餐、烘焙品及休閑下午茶等的全新健康休閑空間。而消費者普遍能接受的是在咖啡廳、酒吧等場所，喝著咖啡、喝著酒跟朋友聚會聊天，或者是在甜品店享受甜品蛋糕進行下午茶聚餐，對于奶吧這個與眾不同的場所，大多數消費者很難接受并為它買單。
（3）乳制品質量問題頻出，消費者對乳制品的要求越來越高。2008年爆發的“三聚氰胺”以及“圣元”的性早熟等事件對乳制品行業造成了致命的打擊，而消費者也對乳制品行業失去了信心。乳制品企業的格局被重新洗牌，與此同時國際奶粉價格回調，國內奶粉原料價格持續上升等一系列問題的出現，使消費者需求改變，選擇可信度、安全性更高的國際品牌。
（4）品牌延伸進入瓶頸期。一鳴奶吧的產品中除了乳品外還有蛋糕甜點類的休閑食品，但是普通消費者認為糕點類的產品沒有乳制品那樣深入消費者的心。一鳴公司建有浙北閩南地區最大的生態奶牛養殖觀光基地，公司始終堅持以新鮮營養的巴氏奶作為公司發展的主導方向。而在糕點方面相對于其他專業的蛋糕門店還是有所欠缺的。
四、一鳴真鮮奶吧品牌策略建議
隨著世界經濟的不斷發展，企業的營銷也變得越來越有策略性，品牌營銷也漸漸凸顯它的重要性。國家對乳制品行業不斷加大政策的支持，加強監管力度，完善了法規制度，行業的整體格局被改變，乳制品行業處于一個新的起點上。面對這個既是機遇也是挑戰的重要時期，一鳴應從企業自身出發，勇于接受挑戰，在行業景氣向好的時機下抓住機遇，使一鳴在同行業競爭中脫穎而出。因此，對一鳴奶吧的品牌策略建議如下：
（1）加強多品牌管理，增強品牌競爭力。多品牌運作的優勢是主品牌能提升副品牌的知名度。副品牌為了滿足不同細分市場需求，開發出不同的子產品，如“益活”。可以利用主品牌“一鳴”影響力使副品牌快速、低成本進入市場，滲透市場。
（2）堅持差異化發展戰略，提供與其他競爭者有顯著區別的乳品。在新鮮、健康的基礎上加上時尚這一新穎的元素，研發多種不同的產品，針對不同的消費需求，同時加強改進產品包裝設計，延伸出不同消費群體購買習慣的產品。產品的核心是質量，要抱著“十年產品，百年品牌”的理念來擴大在全國范圍的經營。
（3）讓顧客為品牌而感動。所有的營銷手段最終都是為了顧客，顧客對品牌有特殊的感情，也是顧客對品牌的一種認可方式。“愛她就請她吃哈根達斯”讓顧客的情感與品牌很好地結合起來，也為品牌打下了情感烙印。
（4）讓員工與顧客形成情感互動。員工代表著企業的形象，也是企業的一個不可分割的品牌印象。根據調查，大多數的消費者會因為員工的態度好壞選擇是否消費。互動是與顧客情感交流的橋梁，跟顧客的雙向溝通能讓顧客了解產品的價值所在，而企業也能了解消費者的需求，建立顧客檔案，以此能長久而持續地為顧客提供優質產品和服務。所以建議店里的員工做到“面帶微笑”并且主動地與顧客溝通交流。
（5）強化體驗營銷管理，拉近顧客的距離。現在，越來越多的企業通過消費者觀摩、聆聽、嘗試使用（下轉第頁）（上接第頁）等方式，讓顧客了解產品的品質和性能。當顧客進入店鋪的時候會憑其第一感覺的好壞決定了對品牌的印象。而這個印象會決定顧客對品牌的購買行為。所以店內的產品擺放，環境布置，宣傳品的合理配置都給顧客留下品牌印象。因此，建議每周店內可以舉行一些活動，如“免費試吃”等活動。
（6）采用價格策略吸引消費者。在保證產品質量的情況下，適當地降低產品的價格來以低價吸引廣大消費者。
（7）采用促銷策略吸引消費者。1）廣告（下轉第頁）（上接第頁）策略。可以利用廣告傳媒提升企業的品牌形象，這也是極其重要的。例如，電視廣告、車體廣告、報紙廣告等。2）網絡策略。互聯網如此發達的今天，絕對不能錯失這一機會。例如，可以在微博、淘寶等做宣傳。3）營業促銷推廣。可以通過免費贈送優惠券、折扣券等方式。
參考文獻：
[1] 馮俊.餐飲企業的多品牌策略[J].餐飲世界，2014（03）.
[2] 王.探究江西維雀乳業的營銷戰略[J].輕工標準與質量，2014（04）.
[3] 李良.提升乳業內在素質 增強我國乳業競爭力[J].天津農林科技，2013（6）.
[4] 郭鋮.我國乳業發展現狀與前景分析[J].蘭州學刊，2011（12）.
[5] 孫仁杰.休閑消費中體驗營銷在城郊休閑農業中的應用[J].活力，2014（2）.
中圖分類號 G206 文獻標識碼 A
企業形象，是一個企業生存的土壤；良好的企業形象，會給企業源源不息的生命力。今天的市場，商品不斷更新，新產品，新服務層出不窮，新的商業模式已經給現今的市場帶來翻天覆地的變化。隨著變化的到來，整個市場已經走H{了舊模式，新的消費理念已然形成。在這種情況下，企業也就必須跳出以前那種“酒香不怕巷子深”的舊觀念。成功的品牌塑造往往就將火力集中在一個精確的同標上，以期在消費者心日中創造一個獨特的品牌位置。
一、品牌形象對企業的重要性
今天的企業，成功的最大法門就是盡力促使智力資本、人力資本、供應鏈資本效率以及品牌資本的效益最大化。而這么多的因素中，最核心的就是品牌。正是因為品牌資本，全世界的銀行才愿意在可口可樂全球的生產廠家一夜之間化為烏有的時候提供貸款給它，
建立真正的長久的品牌資本對于企業來說，好處多多。比如說公司更有能力控制自己的命運，以決定是否繼續集中于主業或是多元化經營；公司更有能力給員工以更好的回報，給他們更多的培訓機會以滿足企業將來的發展需要。富有品牌價值的公司也能更多的吸引和留住人才，這也就是說，企業的人力資本同時得到了提升。
而品牌形象的塑造在中國，走過的路遠遠沒有國外的知名企業如可幾可樂、ADIDAS、NIKE等那么長。但部分敏銳的企業家已經帶領著他們的企業在這條路上邁出了堅實的探索步伐。同時，這些企業也就成了中國乃至世界市場的佼佼者，
海爾，這個20多年前從零開始，現在已是中國第一號家電品牌，在中國甚至全球的家電市場都占據者巨大市場份額的企業，你很難想象他的前身青島電冰箱總廠，曾經一度瀕臨破產，財政赤字高達147萬元。1984年海爾集團在總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發，精細化管理、資本運營，兼并控股及國際化，使一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。創業初期，只有一個產品，全廠職上不到800人，現在海爾擁有42大門類8600余規格品種的名牌產品群，職322萬多人。海爾從引進冰箱技術起步，現在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，并實現成套家電技術向歐洲發達國家出n的歷史性突破：
2001年，海爾的品牌價值已達到436億元，在那以前17年里高達78％的增長率引起全球商業界的關注。2001年8月，《福布斯》雜志把海爾排在全球十大白色家電制造商的第六位；2004年，海爾更是成為全球100個最具價值的品牌中唯一上榜的中國品牌。目前，海爾已發展成為全球第四大白色家電制造商。2008年，海爾品牌價值高達803億元，自2002年以來連續7年蟬聯中國最有價值品牌榜首；海爾連續兩次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”
倚靠過硬的質量和管理層對市場的敏銳反應，海爾憑借著質量和服務兩大競爭力，奠定了海爾品牌的核心價值，在競爭超強的家電市場占據了絕對優勢。現在，海爾已不僅僅是一個商標，而是一個被大眾常常提起的品牌，一個知名度和美譽度都非常高的品牌。正是因著品牌形象的成功塑造，如今的海爾才有了如此強大的生命力。
二、品牌策略的選擇對企業形象的影響
品牌之所以能夠促進良好的市場形象的樹立，因為品牌是傳播企業形象的重要載體。如寶潔公司就擁有潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣、伊卡璐幾大品牌，不同品牌產品配方略有不同，分別被推向不同的細分市場。如今寶潔公司被認為是洗滌領域的專家，與其旗下品牌眾多有著直接的關系。
由此可見，品牌策略的選擇是塑造企業整體形象的重要依據：
某雜志社曾經做過一個市場調查，有228家企業接受了訪問，其中45％的被訪企業選擇使用單一品牌策略，而使用主副品牌策略的占21％，有30％的被訪企業則是使用多品牌策略。。當然，不同的策略有各自的優缺點，企業要結合自身的實際情況和市場狀況來決定采用哪種策略。
1.單一品牌策略容易形成強大的市場效應。當一個企業所有的產品都用同一品牌時，市場上很容易就可以看到該品牌的產品再各個領域遙相呼應，給消費者織就了一張品牌的嚴密的網。如韓國著名品牌三星，手機、MP3、LcD等，多個領域中都可以看到三星這個品牌的產品。而三星一直累積起來的品牌效應也使得其眾多產品一路暢銷。
對于企業形象的塑造來說，這種策略為企業定下一個統一的基調，使企業的整體形象建設可以圍繞一個整體的品牌核心來建設，容易達成和諧統一的整體感，同時形成品牌傳播的累積效應。
2.主副品牌策略能有效降低風險，抵抗新的競爭對手。這種情況下，企業可以賦予單一不同產品更多的品牌個性。就好比說主品牌是旗艦，副品牌除了在市場上競爭，還可為之護航。這樣做，企業的整體形象不會因為某種產品的失敗而受到太多影響。如一汽大眾就有奧迪、桑塔納、捷達、帕薩特，寶來、高爾夫等多個品牌，他們統一都在車前使用大眾的標志，而在車后放上各自不同的品牌名。
3多品牌策略非常有利于多個檔次的產品的開發。高中低檔產品之間不會混淆和相互影響。而且，這樣也很容易抵抗新的競爭對手。有的企業甚至采用了一個品牌注冊一個公司的徹底多品牌策略。
主副品牌和多品牌策略有效的避免了由于產品性質的不同而造成的品牌概念混亂，給各系列產品更多的概念發揮空間，使不同的產品能夠擁有自己的品牌價值和個性。如中國移動旗下的全球通、神州行和動感地帶這三大品牌，就有著自己鮮明的個性及獨立的客戶群。這種方法在各個品牌的形象建設上適度區分，既賦予了每個品牌一定的形象塑造空間，又能防止某一單一品牌失敗時對企業整體形象的負面影響，
但這兩種策略在擁有這么多優點的同時也意味著大量宣傳推廣費用的投入。如果是資金不雄厚的企業，采用這種策略的話，可能會在品牌的推廣方面陷入兩難的境地。同時，多個品牌的建立對企業想要形成高度概括的整體形象來說也是一個挑戰。如果不同品牌相互之間融合度不高或概念差異太大的話，那么，企業的整體形象建設就真的是一個難度系數極高的問題了。
三、做足傳播和管理讓品牌贏在起跑線
每個成功的企業在品牌的塑造過程中都會采用多種傳播手段來傳遞品牌的信息。而在這方面，企業形象識別系統就是先被大家普遍認同和采用的方式。
20世紀50年代中期，IBM為了尋求更大的發展及獲得更大的市場競爭力，決定“通過一切設計來傳達IBM的優點與特色，并使公司的設計應用一體化”。于是，風靡全球的cI形象設計自此拉開帷幕，而IBM的這一做法也成了傳播學界的經典案例。
一個成功的CIS既可以獲得消費者的認知，又有助于市場內部的溝通，還能促進品牌的傳播。目前，中國大部分企業傾向于選擇的品牌傳播手段有：做廣告、統一標識、包裝設計、軟性公關、參加各種展覽、贊助活動、現場演示、使用代言人等等。但在目前的情況中，顯而易見的是大部分企業的理念表達沒有得到足夠的重視，大家只是在視覺識別和行為識別上下大功夫，而忽略了理念建設。缺少了理念建設的CIS，品牌塑造上就顯得空洞，成了為無本之木，無源之水。
當然，當一個企業的識別系統成功的建立起來之后，并不是說事情就此結束了。企業這時還需要花更多的心思來維護企業形象，對品牌進行合理的管理。
關鍵詞：多品牌策略 品牌關系
對品牌關系的定義，學術界大致有兩種說法。一種認為品牌關系指的是品牌與消費者之間的關系，即消費者對品牌的態度和品牌對消費者的態度之間的互動。另外一種觀點則認為品牌關系指的是品牌與品牌之間的聯系。本文旨在研究在多品牌策略中企業該如何更好地管理多個品牌之間的關系。
多品牌策略中品牌關系的管理主要體現在以下幾個方面。
明確品牌定位
品牌必須有一個根據其在消費者頭腦中的聯想概括出來的并明確定義的定位，以確定其提供給消費者的利益和承諾是什么。尤其在多品牌策略中，同一產品大類下的各個品牌的定位要清晰，避免定位模糊或重復，從而最大限度保證企業內部多品牌之間合理競爭與錯位經營。品牌定位的關鍵是要能給消費者帶來截然不同的品牌感受。法國歐萊雅公司將中國市場的業務分為四大類――高檔化妝品類、活性健康化妝品類、專業美發產品類和大眾化妝品類――的同時，又為每一大類提供了不同的品牌（見表1）。各品牌之間的界限明晰，且都有自己的特色，以及單獨的銷售渠道和銷售對象。多種品牌互為補充，同時每個品牌都有各自的事業體，這既促進了企業的內部競爭，又有效地實現了市場擴張。
建立品牌內在相關性
品牌管理涉及到采購、生產、營銷、財務、人力等各個環節。對多品牌企業而言，不能只關注單個品牌，而必須注意同一系列品牌之間的相互關聯和影響。內在相關性主要是指，在實施多品牌策略時必須能夠在幾個品牌之間形成良好的資源整合和共享機制。任何一個企業的資源和精力都是有限的，因此為了充分利用企業的內外資源，可以成立完善的研發、采購公共平臺，同時在渠道資源方面也實現良好的品牌互動和共享，并以完全不同的渠道策略來實現品牌間的良性競爭。品牌之間的高效整合與共享是歐萊雅取得成功的關鍵，其主要體現在技術和渠道這兩個兼容性極強的方面。
在技術方面，歐萊雅盡量發揮技術平臺的相關效應。典型的例子是卡尼爾研究中心對“小護士”的重新定位。收購前的“小護士”產品的主攻方向一直是“維他營養及防曬系列”，歐萊雅收購“小護士”后，在保持其原有產品風格不變的基礎上，推出了高科技的新產品――“清澤”和“亮白”系列，大大提升產品的市場競爭力。
在渠道方面，歐萊雅十分注重依托銷售渠道的布局來實施品牌組合策略，以整合龐雜的品牌體系。不同品牌共享渠道戰略資源，在管理、供應鏈及伙伴關系方面能夠產生高度集約化的效應。歐萊雅的高檔化妝品業務擁有的蘭蔻、碧歐泉、赫蓮娜三大高檔品牌，主要在經過嚴格挑選的高檔百貨商店銷售。大眾化妝品業務中的巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾等品牌則采用大眾化的銷售渠道，比如超市和百貨店等。專業美發產品巴黎卡詩、歐萊雅專業美發和美奇絲則僅限于發廊和專業美發店銷售。活性健康化妝品業務的薇姿和理膚泉通常由藥店銷售。四種業務對應于四種主要銷售渠道，在體現品牌差異化的同時又在各個業務內部有效地共享了渠道資源。
遵循80/20原則
在多品牌策略中，一方面，由于各個品牌相互獨立，各自服務相應的細分市場，很難從表面看出品牌的主輔關系；另一方面，企業都希望自己培育的品牌發展壯大，盡可能多的投入人力、物力和財力。結果是有些企業把有限的資源進行了“平均分配”，最后每個品牌都因缺乏足夠的資源支持而沒有真正成長起來。然而，企業對每一個品牌平等對待并不意味著品牌管理的成功。根據80/20原則，企業利潤的80％是由20％的品牌所貢獻的。所以，多品牌管理應采取集中品牌，分類管理的策略，重點管理有市場吸引力和市場規模的品牌。
那么，如何從眾多的品牌中找出應該重點培育的品牌呢？本文借鑒波士頓矩陣對品牌進行了大致分類。多品牌的管理應重點放在有吸引力和有規模的品牌上，因此，可以用“品牌的市場增長潛力”和“品牌的現有市場份額”作為兩個衡量指標，將品牌分為“金牛品牌”、“瘦狗品牌”、“明星品牌”和“問號品牌”四種品牌地位（見圖1）。
圖中的橫軸表示品牌的相對市場份額，可以通過品牌調研得到相關數據。雖然市場份額并不直接與品牌的盈利能力劃等號，但比較容易量化，也能夠反映一定的問題。縱軸表示品牌的市場增長潛力，可以從市場前景、競爭強度、品牌忠誠度和美譽度等方面加以考慮。圓圈表示各個品牌。從圖1中可以看出：
金牛品牌的現有市場份額很大，但市場增長潛力不大。說明該品牌的市場推廣程度已相當成功，建立了自己的知名度和美譽度，培養了一批忠誠的顧客，能持續不斷地為企業提供現金流。企業無需對該類品牌做過多的市場推廣和宣傳，但仍要投入一定的資源保持住現在的市場份額。品牌的推陳出新和不斷完善是重點。
明星品牌的現有市場份額和市場增長潛力都很大，是企業重點培育的對象，將金牛品牌產生的現金流投入到明星品牌的市場推廣和品牌宣傳中，進一步提高其市場份額，使之早日轉化為金牛。在中國市場上，蘭蔻、美寶蓮和薇姿三大品牌分別占據高檔化妝品市場、大眾彩妝市場和藥房活性健康護膚品市場的第一名。我們可以將這三大品牌視為明星品牌，是歐萊雅的主打對象。
問號品牌的市場增長潛力較大，但現有市場份額較小。問號品牌往往是企業在市場上推出的新品牌，由于市場的多變和難以預測，該類品牌可能會成長為明星，也可能淪為瘦狗。企業對該類品牌的投入應謹慎前行，分階段一步步根據市場的發展采取適當的策略。植村秀和美奇絲是歐萊雅剛剛引入中國市場的兩大品牌，可將二者視為問號品牌，其能否在中國市場上取得成功還要拭目以待。
瘦狗品牌的現有市場份額和市場增長潛力都很小，是可以從多品牌中擯棄的對象。有些企業考慮到期初的大量投入或自身的品牌情結而不舍得放棄瘦狗品牌，結果只能是陷入品牌的資金陷阱而無法自拔。
明確品牌角色以實現品牌收益最大化
多品牌組合中，不同品牌擔當不同角色，應分而治之，各領。企業每引進一個新品牌，都要充分考慮到新品牌在企業整個戰略中的作用，以及對其他品牌的影響。Kevin Lane Keller 在《戰略品牌管理》一書中，根據品牌擔當的不同角色將其分為四大類：主力品牌、側翼品牌、高檔品牌和低檔品牌。
主力品牌是企業重點培育的對象，也是與競爭品牌抗衡的主要武器。它可能是金牛品牌，在市場上保有相當數量的消費者，能擠出所有潛在的可實現的利潤來供應企業的現金流。也可能是明星品牌，有著相當不錯的市場前景，最有實力轉化為金牛。如前所述，蘭蔻、美寶蓮和薇姿三大品牌可以歸納為歐萊雅的主力品牌。
側翼品牌又稱為斗士品牌，其主要角色就是創造與競爭品牌更多相似之處，以維持主力品牌的理想地位。它不宜過分廉價，否則有可能損害整個品牌組合的形象；也不宜太富吸引力，否則將被消費者認為是主力品牌的廉價替代品，搶走主力品牌的市場。
高檔品牌和低檔品牌都是“交易制造者”，即這些品牌可能并不能為企業帶來多少利潤，但有助于其他品牌的銷售。低檔品牌價位相對較低，利潤空間很少，但能夠把消費者吸引到產品的銷售點，從而能借機勸說其購買更高價位的品牌。高檔品牌定位較高，可能讓大多數消費者都望塵莫及，但卻能提高整個品牌組合的形象和威信。
每一個品牌都必須有一個明確定義的職責，以確定它應該為企業做些什么。明確品牌角色，避免角色沖突，才能充分發揮每一個品牌的作用，實現企業品牌收益的最大化。
發揮企業品牌對多品牌策略的杠桿作用
關鍵詞:多品牌策略品牌關系
對品牌關系的定義,學術界大致有兩種說法。一種認為品牌關系指的是品牌與消費者之間的關系,即消費者對品牌的態度和品牌對消費者的態度之間的互動。另外一種觀點則認為品牌關系指的是品牌與品牌之間的聯系。本文旨在研究在多品牌策略中企業該如何更好地管理多個品牌之間的關系。
多品牌策略中品牌關系的管理主要體現在以下幾個方面。
明確品牌定位
品牌必須有一個根據其在消費者頭腦中的聯想概括出來的并明確定義的定位,以確定其提供給消費者的利益和承諾是什么。尤其在多品牌策略中,同一產品大類下的各個品牌的定位要清晰,避免定位模糊或重復,從而最大限度保證企業內部多品牌之間合理競爭與錯位經營。品牌定位的關鍵是要能給消費者帶來截然不同的品牌感受。法國歐萊雅公司將中國市場的業務分為四大類——高檔化妝品類、活性健康化妝品類、專業美發產品類和大眾化妝品類——的同時,又為每一大類提供了不同的品牌(見表1)。各品牌之間的界限明晰,且都有自己的特色,以及單獨的銷售渠道和銷售對象。多種品牌互為補充,同時每個品牌都有各自的事業體,這既促進了企業的內部競爭,又有效地實現了市場擴張。
建立品牌內在相關性
品牌管理涉及到采購、生產、營銷、財務、人力等各個環節。對多品牌企業而言,不能只關注單個品牌,而必須注意同一系列品牌之間的相互關聯和影響。內在相關性主要是指,在實施多品牌策略時必須能夠在幾個品牌之間形成良好的資源整合和共享機制。任何一個企業的資源和精力都是有限的,因此為了充分利用企業的內外資源,可以成立完善的研發、采購公共平臺,同時在渠道資源方面也實現良好的品牌互動和共享,并以完全不同的渠道策略來實現品牌間的良性競爭。品牌之間的高效整合與共享是歐萊雅取得成功的關鍵,其主要體現在技術和渠道這兩個兼容性極強的方面。
在技術方面,歐萊雅盡量發揮技術平臺的相關效應。典型的例子是卡尼爾研究中心對“小護士”的重新定位。收購前的“小護士”產品的主攻方向一直是“維他營養及防曬系列”,歐萊雅收購“小護士”后,在保持其原有產品風格不變的基礎上,推出了高科技的新產品——“清澤”和“亮白”系列,大大提升產品的市場競爭力。
在渠道方面,歐萊雅十分注重依托銷售渠道的布局來實施品牌組合策略,以整合龐雜的品牌體系。不同品牌共享渠道戰略資源,在管理、供應鏈及伙伴關系方面能夠產生高度集約化的效應。歐萊雅的高檔化妝品業務擁有的蘭蔻、碧歐泉、赫蓮娜三大高檔品牌,主要在經過嚴格挑選的高檔百貨商店銷售。大眾化妝品業務中的巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾等品牌則采用大眾化的銷售渠道,比如超市和百貨店等。專業美發產品巴黎卡詩、歐萊雅專業美發和美奇絲則僅限于發廊和專業美發店銷售。活性健康化妝品業務的薇姿和理膚泉通常由藥店銷售。四種業務對應于四種主要銷售渠道,在體現品牌差異化的同時又在各個業務內部有效地共享了渠道資源。
遵循80/20原則
在多品牌策略中,一方面,由于各個品牌相互獨立,各自服務相應的細分市場,很難從表面看出品牌的主輔關系;另一方面,企業都希望自己培育的品牌發展壯大,盡可能多的投入人力、物力和財力。結果是有些企業把有限的資源進行了“平均分配”,最后每個品牌都因缺乏足夠的資源支持而沒有真正成長起來。然而,企業對每一個品牌平等對待并不意味著品牌管理的成功。根據80/20原則,企業利潤的80%是由20%的品牌所貢獻的。所以,多品牌管理應采取集中品牌,分類管理的策略,重點管理有市場吸引力和市場規模的品牌。
那么,如何從眾多的品牌中找出應該重點培育的品牌呢?本文借鑒波士頓矩陣對品牌進行了大致分類。多品牌的管理應重點放在有吸引力和有規模的品牌上,因此,可以用“品牌的市場增長潛力”和“品牌的現有市場份額”作為兩個衡量指標,將品牌分為“金牛品牌”、“瘦狗品牌”、“明星品牌”和“問號品牌”四種品牌地位(見圖1)。
圖中的橫軸表示品牌的相對市場份額,可以通過品牌調研得到相關數據。雖然市場份額并不直接與品牌的盈利能力劃等號,但比較容易量化,也能夠反映一定的問題。縱軸表示品牌的市場增長潛力,可以從市場前景、競爭強度、品牌忠誠度和美譽度等方面加以考慮。圓圈表示各個品牌。從圖1中可以看出:
金牛品牌的現有市場份額很大,但市場增長潛力不大。說明該品牌的市場推廣程度已相當成功,建立了自己的知名度和美譽度,培養了一批忠誠的顧客,能持續不斷地為企業提供現金流。企業無需對該類品牌做過多的市場推廣和宣傳,但仍要投入一定的資源保持住現在的市場份額。品牌的推陳出新和不斷完善是重點。
明星品牌的現有市場份額和市場增長潛力都很大,是企業重點培育的對象,將金牛品牌產生的現金流投入到明星品牌的市場推廣和品牌宣傳中,進一步提高其市場份額,使之早日轉化為金牛。在中國市場上,蘭蔻、美寶蓮和薇姿三大品牌分別占據高檔化妝品市場、大眾彩妝市場和藥房活性健康護膚品市場的第一名。我們可以將這三大品牌視為明星品牌,是歐萊雅的主打對象。
問號品牌的市場增長潛力較大,但現有市場份額較小。問號品牌往往是企業在市場上推出的新品牌,由于市場的多變和難以預測,該類品牌可能會成長為明星,也可能淪為瘦狗。企業對該類品牌的投入應謹慎前行,分階段一步步根據市場的發展采取適當的策略。植村秀和美奇絲是歐萊雅剛剛引入中國市場的兩大品牌,可將二者視為問號品牌,其能否在中國市場上取得成功還要拭目以待。
瘦狗品牌的現有市場份額和市場增長潛力都很小,是可以從多品牌中擯棄的對象。有些企業考慮到期初的大量投入或自身的品牌情結而不舍得放棄瘦狗品牌,結果只能是陷入品牌的資金陷阱而無法自拔。
明確品牌角色以實現品牌收益最大化
多品牌組合中,不同品牌擔當不同角色,應分而治之,各領。企業每引進一個新品牌,都要充分考慮到新品牌在企業整個戰略中的作用,以及對其他品牌的影響。KevinLaneKeller在《戰略品牌管理》一書中,根據品牌擔當的不同角色將其分為四大類:主力品牌、側翼品牌、高檔品牌和低檔品牌。
主力品牌是企業重點培育的對象,也是與競爭品牌抗衡的主要武器。它可能是金牛品牌,在市場上保有相當數量的消費者,能擠出所有潛在的可實現的利潤來供應企業的現金流。也可能是明星品牌,有著相當不錯的市場前景,最有實力轉化為金牛。如前所述,蘭蔻、美寶蓮和薇姿三大品牌可以歸納為歐萊雅的主力品牌。
側翼品牌又稱為斗士品牌,其主要角色就是創造與競爭品牌更多相似之處,以維持主力品牌的理想地位。它不宜過分廉價,否則有可能損害整個品牌組合的形象;也不宜太富吸引力,否則將被消費者認為是主力品牌的廉價替代品,搶走主力品牌的市場。
高檔品牌和低檔品牌都是“交易制造者”,即這些品牌可能并不能為企業帶來多少利潤,但有助于其他品牌的銷售。低檔品牌價位相對較低,利潤空間很少,但能夠把消費者吸引到產品的銷售點,從而能借機勸說其購買更高價位的品牌。高檔品牌定位較高,可能讓大多數消費者都望塵莫及,但卻能提高整個品牌組合的形象和威信。
每一個品牌都必須有一個明確定義的職責,以確定它應該為企業做些什么。明確品牌角色,避免角色沖突,才能充分發揮每一個品牌的作用,實現企業品牌收益的最大化。
發揮企業品牌對多品牌策略的杠桿作用
