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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇新零售的商業模式，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.01.084
1 維信息時代的發展
互聯網的改革，造就了微信息即快速信息傳播的同時，也造就了信息的碎片化。具有數量巨大、結構復雜、由類型眾多的數據構成數據集合等特點的大數據，在國家相關政策的幫扶下，得到了蓬勃發展，為微信、微博、微活動、微支付、微服務、微創新等以“微”著稱的生活服務方式逐漸融入人們的生活當中提供了強有力的技術支撐。而基于六度分隔理論（通過六次傳遞，可以讓人與任何預期的對象建立聯系）建立起的“人人傳播”模式，也使人們的生活開始變得細微。
“數據”一詞通過在麥肯錫公司的研究報告――《海量數據，創新、競爭和提高生成率的下一個新領域》中得到了較為有效的詮釋，也因此開始獲得各行各業的重視。而微信息時代背景下，海量的數據不僅已經滲透到每一個職能領域，也逐漸成為了非常重要的生產因素。人們通過對數據的交換、整合、分析，不僅可以解釋各種現象背后的原因，也可以預測事物的發展趨勢。
而2012年以后，“大數據”逐漸取代了“云計算”成為業界最為熱門的詞匯。大數據囊括的顛覆性數據量，通過改變人類對數據的處理方法、理念和能力，影響著社會各界的方方面面，這無疑給社會以及人們的生活帶來了巨大的沖擊與改變。而有效推動大數據應用開發和發展大數據服務產業，將是推動全國信息技術產業和經濟社會跨越式發展的重要基礎。而從更深遠的意義進行分析，大數據產業對推動工業結構調整、加快新型工業化、促進城鎮化進程具有十分重要的戰略意義和現實意義。
未來十年，將是一個在微信息快熟傳播、由大數據引領的智慧科技時代，機遇與挑戰并存。就以貴州為例，三大電信運營商南方數據中心落戶貴安新區，其貴州公司不僅已經具備較為成熟的大數據和云計算的技術和運營能力，且此舉將為貴陽周邊特點區域快速集聚20萬～30萬機架，百萬臺服務器，數據存儲規模可達EB以上；而第四代移動通信網絡（簡稱4G網絡）的商用也切實為大數據和云計算的實現提供了重要的網絡基礎保障；中關村貴陽科技園的建立為貴陽市發展新一代信息技術產業提供了強大的重要的支撐，以及貴陽市全力打造高科技、低成本、綠色節能的大數據產業基地，積極實現數據采集、分析挖掘、應用服務的產業鏈發展，都為貴州大數據產業能夠進一步蓬勃發展提供了良好契機。
放眼全國，在微信息時代盛行的今天，各大傳統零售商及新興電商都開始利用互聯網改革及數據分析使自己的市場份額得到了進一步的擴充。阿里將旗下例如掃碼比價工具――淘火眼、淘寶的本地生活服務應用如淘點點、支付寶等APP等生活服務應用都接入到來往平臺，并在此之前，斥巨資入股新浪微博及高德地圖；而巴薩羅那通信展上，中國移動宣布通過“融合通信”構建移動互聯網時代用戶新業務入口，無須下載APP即可通過數據流量發送文字、圖案片、信息等內容。另外，百度圍繞百度地圖展開了O2O布局，通過地圖導航，將用戶目的地周邊設計的各類生活消費或服務項目附加上期，并將目的地附近的各種打折信息和促銷信息推送給消費者；360也在新版“360安全衛士”中附加了“安全支付”，整合了各大銀行的移動支付系統；另外，1號店與當當網宣布聯盟，雙方相互入駐對方開放平臺，并將官方旗艦店投入運營，以及2014年3月，銀泰集團與阿里巴巴“聯姻”、蘇寧易購與PPTV開創“OVO”――互動視頻購物等事件的發生，無不表明了微信息時代的到來，使企業的商業模式、居民的日常生活及消費行為都發生了巨大改變。
2 電商對傳統零售企業的沖擊
事實上，電子商務的發展，雖然其本身仍存在著物流體系薄弱、支付體系存在安全隱患等劣勢，但電商能讓商家有機會直接跳過煩瑣的中間環節，而其唯一的渠道成本――物流公司的人力成本，在大多數情況下又會轉嫁到消費者身上，這就使得以擁有“一批商”、“二批商”和“省”元素為主進行運營的傳統商業體系遭遇了發展中的“滑鐵盧”。
除此之外，電商雖然在打破空間局限，讓溝通成本降低方面有著卓越表現，但造成品牌與消費者之間產生距離感和隔閡感，重銷售、輕服務，產品趨于同質化等逐漸顯現的問題，亦給電商的發展帶來不容小覷的負面影響力。
但應該正視的是，電子商務的積極發展，線上平臺的多端應用對以百貨市場和購物中心為主的傳統零售企業產生了不小的打擊甚至使其面臨頹勢。據相關調查研究表明，現如今被電子商務運營模式沖擊最為慘烈的行業除了以生產絕對標準化產品為主的圖書及3C產品（輕度關注產品，其品質的標準化程度較高，消費者在選擇購買時顧慮較小）外，百貨市場和購物中心因其高成本低產出，投入產出難以平衡以及因交通擁堵、停車困難、選購、結賬等候時間過長而造成的購物不便等問題亦受到了來自線上運營方式的強烈沖擊，這不僅對社會經濟結構的調整產生了巨大的影響，而由此映射出當今傳統零售企業的反饋也值得深思。
面對電商的價格優勢和高度的便捷性，傳統零售業大多盡可能地通過模式轉變、降低運作成本并降低零售價格，向店鋪小型化及低價化發展以獲得更多的發展機會。據商務部相關數據顯示，我國零售業2014年第二季度銷售規模增速放緩，百貨店、專業店銷售額增長壓力持續增大。同期便利店銷售額增速12.7%，營業面積增速7.8%，毛利率上升1.2%，領跑各業態。而小型零售業態在全球范圍內備受追捧，沃爾瑪2014年上半年增加了130～170家小型門店，并不斷地拓展便利服務。這樣一來，很多大賣場可能會被迫退出或轉型，而百貨公司和購物中心所受的沖擊可想而知。已公布2013年度業績的10家百貨商場，2家營業總額較2012年出現下滑，實現增長的8家企業中，只有3家增幅達到了10%左右，4家企業的凈利潤下降，其中新華都下滑幅度最大，同比下降244.45%。
另外，我國經濟正在轉型，擴大內需、能否快速激活消費需求對拉動我國未來經濟增長十分關鍵。處在轉型期的中國消費者的消費心理主要表現為以下幾個方面：①消費者開始注重社會評價，且具有明顯的從眾心理。在購買物品時，消費者不僅會考慮自己的需求，亦會充分考慮他人的評價和感受，而在心理模糊的情境中，例如選擇就餐飯館時，消費者會自覺或不自覺地采取與他人一致的購買行為，選擇就餐人數較多的飯館進行就餐。②消費者對自我感受的消費比消費本身更重要。在多數背景下，我國商品購買者的“炫耀性消費”、“人情性消費”等消費心理較為普遍，而商家若在商品銷售活動中只重視產品的質量，不重視消費者對服務的要求，無法讓消費者有良好的消費體驗，則其進一步的營銷活動將無法開展。③傳統與現代消費觀念的沖突。中國經濟的轉型發展，各種新的變化不斷沖擊消費者的傳統價值觀。中國傳統文化對勤儉節約的崇尚與現如今對各種消費的鼓勵、刺激觀念的沖突，以及貧富差距的加大都使得消費者的購買心理開始失去平衡，也造成了盲目消費、消費滿意度降低的現象，在逆反廣告效應的同時，也加大了企業的營銷成本。
長久以來，較大部分的傳統零售企業都將其商業模式改革的側重點集中于單一著重發展電商本身某一環節，或單一側重于整體零售行業向電商方向發展。在那些傳統零售企業的運營方法上，我們不難看到，大多企業的決策者依然只將電子商務作為一個新的銷售渠道，缺少持續投入的同時，也依然利用傳統的管理方式管理電商。缺少互聯網思維和獨立有效的電商治理結構，是大多數企業電商發展戰略的硬傷。而現如今同時熟悉線上和線下業務，包括運營、市場營銷、物流倉儲、客戶服務的電子商務人才又較為貧乏，企業對此的不重視，加之不支持電商發展的供應鏈運作，也都使得傳統零售企業在應對電商挑戰面前困難重重。
再者，傳統零售企業在單渠道營銷向多渠道營銷轉變的過程中，跨渠道商品價格無法保持同步。這不僅會使消費者無法保持一致性體驗，也會使線上產品拖累線下運營，或線下產品拖累線上運營。除此之外，在“微”世界與人們生活息息相關的今天，眾多實體店不懂得利用微信息傳播工具為消費者提供符合其門戶特征、體現其企業文化的消費感知，無法獲得消費者對企業本身的認可，也無法與之進行有效互動，也就使得其不能獲得更多潛在消費者信息、擴大商家的消費圈和擴展更多的市場份額。這對于面臨采取有效措施激發百貨市場和購物中心的進一步發展，以適應現下微信息時代背景下“電商”與“店商”的融合是十分不利的。另外，在“缺貨斷碼”的情況下，國內絕大多數百貨沒有實現基本的單品管理，連基本的庫存實時調查都無法保證，后續的交付也就很難完成。而百貨市場的區域性特征較為明顯，究于傳統零售商家們對大數據的認識和了解還不夠全面，因此造成商家無法利用數據分析進行實時跟蹤各渠道訂單活動，并在門店完成虛擬渠道訂單退貨的工序，為消費者帶來實時體驗的同時，也不能較為精確的分析一個在線上線下都有消費記錄的會員的消費行為特征，并為其準確推薦更多符合其喜好的產品以增加產品銷售額。等等諸如此類的商業模式改革舉措，在面對電商的強烈沖擊時，不僅對于扭轉頹勢，無法獲得明顯的積極效果，更可能因為運營成本開支的增加，減少百貨市場和購物中心的利潤，造成入不敷出的現象。
3 蘇寧及萬達電商模式的啟示
電商和店商的轉型和融合之舉，對于傳統零售企業商業模式的改革，至關重要。通過對蘇寧電商模式進行分析，我們可以看到，蘇寧借助其強大的線下購物平臺網絡和服務網點，使得消費者在“蘇寧易購”購買商品后，可在當地的蘇寧售后服務網點獲得鑒定、維修和退換貨等服務，實現了售后服務的本土化。而其覆蓋到地縣級市場的線下網絡更是其他電商購物平臺所無法比擬的。但這一點，相信在阿里巴巴實現“千縣萬村計劃”，即通過在3年至5年內投資100億元，建立1000個先機運營中心和10萬個村級服務站以構建“淘寶村”實現物流鏈深度建設后，將得到改變。因此，傳統零售企業在從“店”到“電”的轉型過程中，能否利用好線下網點，打造好服務品牌，讓電商更接地氣，以及建立適應企業自身發展的物流鏈，對“電店融合”之路的前進事關重要。
除此之外，移動購物模式的開發，不僅能讓消費者在試用、體驗的同時直接在網上下單，亦會提高商品的營銷速度，帶來更多的潛在消費人群。而需要體驗后購買的商品往往屬于非標注產品或高檔商品，具有更高的毛利率。這對于傳統零售業來說，意味著能更好地發揮其自身在服務與體驗差異化上的優勢。
另外，值得注意的是，大數據發展帶來的營銷變革之一是公關的力量被充分釋放，傳統媒體的壁壘被突破。與線下建成品牌相比，充分利用客戶體驗行程的口碑進行“病毒營銷”對企業的發展至關重要。而蘇寧的舉措很好的證明了這一說法。但仍要清楚地看到，線下品牌可利用大面積廣告灌輸自身定位的方式來吸引消費者，對于線上營銷并不合適。
通過分析萬達集團的電商模式，我們可以看到其最大的優勢就是利用豐富的線下資源，依靠線下業務支持其電商的發展，并充分利用電商無法提供的服務性業態，給予客戶優質的服務和感受，在提升企業自身吸引力的同時，對消費者進行企業自身文化和理念的滲透。例如合理規劃增加餐飲、影院、KTV等服務型場所的比例，提供多種便利和優惠發展優質會員增加企業忠誠度。并在服務形式上增強客戶感知和滿意度，充分利用數據庫的優勢進而推動發送有針對性的信息和服務。這些舉措無疑會使消費者對企業認知產生強烈共鳴。
傳統零售企業作為實體企業，能提供電商無法即時獲取的使用體驗。因此從萬達集團的電商模式我們可以看到，品牌商可以借助線上平臺的傳播、促銷、推廣向線下引流，進而擴大實體商業和品牌的影響力和吸引力。例如餐飲影響在購物中心中所起的作用，就是最好的證明。
4 建 議
大數據在微信息時代是一筆重要的資產。IT技術能讓中央市場迅速交換、分析、綜合各地基層消費者的信息，也能直接與這些地區的消費者展開溝通，并使中間商的作用顯得越來越重要。而未來，在電商與店商的戰爭中，快遞終將逐漸消滅渠道、網銀支付消滅終端、社交化媒體消滅傳統媒體、搜索引擎化消滅廣告。而線上營銷，特別是電商尤其是移動電商將會成為“不眠商城”，這不僅使得企業的物流成本減少，也會使商品的交付速度得到大大提高。而加之社會化媒體、即時媒體的出現，信息的傳遞與互動也會變得毫無障礙，完全自由。例如在微信息時代，消費者趨于透明化。淘寶的交易及瀏覽數據就可以顯示消費者地域、性別、購物時間段及購買特征就是個很好的說明。而每個消費者的網上消費記錄、銀行信用和消費足跡都有跡可循，消費者及其消費行為的數據化，亦給企業與顧客建立關系提供了技術保障。
因此，通過以上背景介紹及相關分析，特對傳統零售企業商業模式改革提出以下建議：
（1）著重培養同時具備線上線下知識的電商人才，將企業發展“電店融合”的理念融會到企業文化中，將為顧客帶去良好購物體驗放在企業發展戰略首位，提升服務質量，在大數據背景環境下利用現代技術數據分析方法展開服務營銷；
（2）企業的商業模式在“店”與“電”的融合過程中，應注意防止線上商品拖累線下商品，利用好線下網點，打造好服務品牌，使企業的電子商務更接地氣。并保證企業線上線下商品價格的一致性體驗。無論企業是否在線上開放部分特供商品進行銷售以打造企業品牌，都應盡量避免同貨不同價的情況；
（3）利用互聯網的高速發展及微信息環境下的技術支持，使消費者可以通過下載企業APP客戶端查詢“斷碼缺貨”商品時候及何地有庫存，并通過快遞方式完成購物的同時，也能實時跟蹤各渠道的訂單，并使顧客能夠在實體門店完成虛擬渠道（即線上）訂單的退貨，方便顧客，提升企業服務形象；
（4）更快更穩定的4G網絡啟用，可以使企業在百貨大樓、購物中心、超市等地開放免費公共WIFI，利用信息傳導技術及數據處理分析技術，分析消費者的購物喜好及消費行為，增加銷量較好的商品，減少低回報產品的投入；
（5）消費者到門店購物，可根據消費需求（缺貨、異地收獲、不愿自己拎回家等原因）掃商店二維碼在線下單，并將此營銷手段與導購綁定，計入其業務考核，可成為店員業務激勵措施，實現將線上與線下銷售的融合。
參考文獻：
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P鍵詞：新零售模式；互聯網；電商創業人才培養
中圖分類號：G647.38；F724.6 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）02-0091-03
一、文獻綜述
蘇曼（2015）[1]指出，跨境電子商務要從人才培養角度出發，結合當前跨境電商人才的稀缺現狀，系統分析跨境電商專業人才能力勝任的問題。采用事件訪談法和問卷調查法，對跨境電商崗位人才的勝任素質特征進行歸類整理，構建了跨境電商專業人才勝任素質模型。研究表明，模型的建立不僅能為高職院校培養各類電商人才提供理論上的依據和參考，還能為跨境電商人才的選用提供更好的支撐。同時，劉記（2015）[2]基于區域外貿電子商務發展的人才需求，采用專業群建設來打破原有模式，引入外貿電子商務行業企業，通過行業、企業、學校的深度合作共同培養復合型電商人才。其人才培養模式構建的前提是要了解外貿電子商務人才知識、能力、素質要求，在此基礎上重構了課程體系，來加強復合性師資隊伍建設、實訓平臺建設等。此后，陳詠和何綺文等人（2016）[3]研究發現，行業發展要求與人才培養有著緊密的聯系。在了解作為新業態之一的跨境電商行業迫切需要具有實踐能力的中高職層次人才后，從職業院校的人才培養的數量與質量兩方面總結出了行業發展的要求，提出了應采取整合中高職銜接專業群、改革人才培養模式、構建專業群體平臺課程體系、校企共建教師團隊等建議，以協同培養跨境電商的復合型人才。因此，張作為（2015）[4]通過采用“X（電商交叉專業和行業領域專業）+1（電商職業模塊）”的培養模式來面對創新視域審視傳統高職電商人才培養模式的困境。研究認為，要在明確高職電商人才“X+1”協同創新培養模式內涵基礎上，再從組織總體功能重定位、組織內部結構重設計和組織動力系統再強化的三個方面重構協同創新教育載體。之后，其研究從組織內建設、體制機制設計、“X+1”分類培養實施和效果評價四個步驟再造人才培養模式的流程。而Fang E和，Chen Y等人（2010）[5]提出校企合作共建實驗室進行人才培養的一種新模式，通過產學研合作、技術培訓、參加競賽、開放實驗室等方式來培養學生的實踐和創新能力。這一模式不但解決了學校實驗室建設資金缺乏的問題，而且為企業提供了急需的人才。通過Li-Juan X U（2010）[6]指出，改革高等教育的關鍵是整合教育資源來培養學生的創業就業能力，建立C2C網絡創業工作室和O2O創新工作室等平臺激發學生實習實踐和學科競賽的創新能力。徐玉輝等人（2015）[7]提出，將大數據的思想運用到課堂教學改革當中，從而提高高校課堂信息化的應用水平，引導學生正確使用互聯網來強化學習、提高認知，提高學生對信息化工具的應用能力，以有利于學生的個性化發展和成長成才。
二、現階段互聯網電商創業人才培養存在的問題
（一）辦學教育理念落后，培養人才方向模糊，課程設置隨意性很大
電子商務作為一個全新的行業，其發展速度較快，對于人才動態需求的變化較大。但一些高校仍舊采用傳統的辦學理念，教學的模式依舊單一，教學的內容相對僵硬，因此培養出來的學生不太適合市場的需要，導致電子商務人才市場上“需求旺盛，前景繁榮，但就業率卻不容樂觀”的現象。
（二）師資力量嚴重匱乏
大多數高校鮮少考慮自身的實際情況，沒有進行很好的分析論證，從而盲目設立電子商務專業。而現有的師資大多數是從計算機、網絡、管理、營銷或其他專業調派而來的，因此沒有系統的電子商務專業知識與實戰經驗。所以，老師和學生同處于摸石頭過河式的探索狀態中。
（三）資金能力不足導致教學設施的相對滯后
由于不具備相關的商務軟件與進行實踐操作技能訓練的平臺，因此缺少了電子商務的運作環境，無法讓學生親歷創業情境將理論與實際相結合。
三、新零售模式下互聯網電商創業人才培養的研究內容和研究目標
（一）研究內容
如何實現理論與實踐一體化的教學過程，實現全程電子商務的系統教學模式。一是如何構建培養方案與課程體系，在這個體系如何對學生進行創新創業教育，培養學生的創新創業能力以及如何考核評價學生的綜合素質和能力。二是如何整合電子商務創業教育師資團隊。即學校與企業雙方如何進行合作將專業課教師轉型為雙師型教師，如何引進企業創業導師。三是如何打造創業實踐平臺，如何建立創業實驗室來增強學生的網絡創業意識，豐富他們的網絡創業管理知識、經驗。
（二）研究目標
通過整合電子商務創業教育師資團隊，使專業課教師轉型為雙師型教師。打造創業實踐平臺，幫助高校學生融會貫通所學網絡創業知識，提高創業能力，推動高校學生網絡創業實踐。培養出新零售模式下的互聯網創業人才，建立建全新零售模式下互聯網電商創業型人才培養體系。
四、新零售模式下互聯網創業電商人才培養模式的研究探索
（一）培養方案與課程體系的構建
1.培養方向
考慮到目前電子商務人才市場需要的是跨學科的復合型創業創新人才，重點需要在已開設的管理、經濟、市場、財務、法律、計算機網絡等專業核心課程中融入創新創業的實踐教育，如專題教學、案例教學、模擬企業經營等方式，建立理論與實踐相結合的模式來培養學生的創新創業能力；根據培養目標和專業標準，建立科學、多樣的評價指標，改變單純以考試分數為標準的評價制度，更加重視對學生綜合素質和能力的評價。
2.課程體系
（二）整合師資團隊
整合教育師資團隊，建立一支富有創新精神和創業精神的“雙師型”電子商務專業師資隊伍。專業課教師轉型為雙師型教師，同時引進企業創業導師。
考慮到目前高校教育校內教育與校外實戰脫節，教師授課所教授的知識與在企業實踐操作的流程往往并不一致，因此，學校每年應安排若干名教師到企業深入了解企業所需，針對性地學習個業的電子商務運營的實際過程，畝建立一支能把課堂上傳授的知識與實踐工作流程融合的雙師型教師隊伍，以培養真正適應企業發展的需求的專業性人才。
還應采取學校和企業協同聯合培養的方式，不定期邀請電子商務成功創業者、企業CEO到學校參與電子商務創業教育，構建多元化師資隊伍。比如，開展講座、創業導師進校園等活動，將企業實際案例引入教學，分享交流創業經歷和經驗，使教學內容更好貼合實際，幫助學生將所學知識融會貫通，運用到實際操作中。
（三）打造創業實踐平臺
1.建立校外實戰基地和校內實訓基地
學校與知名科技網絡公司進行合作，改善現有的教學條件和基礎設施。由科技網絡公司提供實戰基地及相關資源，學校提供場所及相關設施，雙方合作共建模擬真實電子商務企業運營模式的創業實驗室。校內實訓基地包括通識課和專業兩個模塊，此外，還有課外的電子商務創業競賽等活動。校外實戰基地包括創造業實驗室、實習生就職相關企業和學生經營創業網店等模塊。這兩個基地幫助學生深入了解商業環境、熟悉企業實際運作模式及工作流程，以提高學生就業競爭力和創業能力。
2.開展電子商務專業創新創業競賽活動
鼓勵學生積極參加“互聯網+”、“網絡營銷大賽”、“科技創新”等創業大賽活動。通過讓學生在比賽過程中發現和識別創業機會，親自經歷創業情境，幫助學生融會貫通所學知識，以提高學生創業實際動手能力，推動學生網絡創業實踐。
參考文獻：
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Research on the practice of Internet talent training under the new retail model
XU Yu-hui a，b，WU Xing-hua b，TANG Qiong b，DAI Lin b
（a.Nanyue school，Hengyang Normal College；b.School of economics and management，
Hengyang Normal College，Hengyang 421008，China）
關鍵詞：零售業 商業模式 創新 驅動力
引言
商業模式及創新日益受到業界與學術界的重視。2011年12月《哈弗商業評論》研究報告指出，在20世紀后四分之一時間跨度內，新入圍世界財富500強的27家企業中，有11家是通過商業模式的創新來實現的（Mark W，2008）。現代管理學之父彼得·德魯克認為，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭（Deruker.P.E，1998）。
在對商業模式的研究中，有關商業模式創新驅動力的研究是該領域的熱點。目前，關于商業模式創新驅動力的研究，國外學者主要可以分為四大學派：一是技術推動學派，代表人物有Christensen與McGahan；二是競爭壓力學派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市場與需求機會學派，代表人物有lindgardt；四是企業高管學派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。這四大學派的研究初步形成了有關商業模式創新驅動力的研究架構。但這些研究普遍存在的不足有：一是僅指出了商業模式創新過程中的驅動因素，并沒有說明這些驅動因素對商業模式創新的影響程度；二是這些研究多是從宏觀角度對商業模式創新驅動因素進行分析，忽略了不同行業的商業模式各不相同而致使驅動因素可能存在差異這一現實；三是這些國外研究缺少實證分析，故其研究結論在我國的適應性值得商榷。
本研究以國內零售業為研究背景，以上述商業模式研究領域四大學派的研究成果為基礎，通過結構方程模型構建有關我國零售業商業模式創新驅動因素的理論架構，運用AMOS對調研數據進行假設檢驗和模型擬合度分析。從實證角度分析國內零售企業商業模式創新的驅動因素，以推動我國零售企業的競爭力的提高及零售業的產業升級。
研究假設
（一）市場機會與商業模式創新
商業模式創新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Lindgardt等（2009）認為，那些在經濟倒退時期表現出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發生機。Matthew（2011）通過長期分析一些跨國公司在新興國家的子公司的不同發展結果，發現那些在新興國家能夠扎下根來、發展良好的子公司，往往是那些善于發現市場機會并對母公司的商業模式進行本土化創新的公司。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關企業在內的商業模式創新；而且，商業模式創新反過來又強化了企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。這些國外研究表明，市場機會與商業模式創新之間確實存在某種關系。基于此，本研究提出假設H1：市場機會驅動零售業商業模式的創新。
（二）新技術與商業模式創新
技術推動學派認為，新技術是商業模式創新的重要動力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制藥企業為例對此進行了佐證。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者認為，以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關企業在內的商業模式創新；而且，商業模式創新反過來又強化了企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也證實了企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一的觀點。作為全球零售業的標桿，沃爾瑪卓越商業模式的背后，新技術尤其是信息通訊技術的應用對其商業模式的進化和創新確實功不可沒。可見，新技術驅動商業模式的創新在多個領域可以得到證實。基于此，本研究提出假設H2：新技術推動零售業商業模式的創新。
（三）競爭與商業模式創新
競爭加劇會攤薄原有模式下的利潤率，從而迫使企業不得不對原有商業模式進行創新。2006年IBM對世界范圍內765個公司高管進行了調查，發現約40%的高管擔心競爭對手的商業模式創新可能從根本上改變行業前景。因此，他們希望自己的公司能夠參與并掌控這種創新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了競爭對商業模式創新的作用方式，發現競爭會給企業帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業就會產生商業模式創新的需要；后續研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述類似結論。基于此，本研究提出假設H3：競爭驅動零售業商業模式的創新。
（四）企業高管與商業模式創新
商業模式的創新離不開企業高管的支持和參與。通過對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企業高管是推動企業商業模式創新的重要動力，接受調查的70名高管把他們30%左右的創新努力放在了商業模式創新上，有些甚至把商業模式創新放在傳統創新之前。2005年經濟學人EIU的研究報告指出，超過50%的CEO認為商業模式創新要比產品和服務創新重要。2006年，IBM對全球765家公司主要部門領導的調研發現，65%的受訪者認為未來1-2年內他們會對目前的商業模式進行創新；他們還認為，由于產品和服務的易復制性，只有商業模式才是競爭優勢的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM針對CEO的調查再次證明了上述觀點，幾乎所有受訪的CEO都認為應該調整他們所在公司的商業模式，甚至有超過三分之二的受訪者認為目前的商業模式需要更深層次優化。2009年，這一比例更高達70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的參與和支持是商業模式創新成功的必要條件之一。這些研究表明，企業高管對商業模式的創新具有一定的影響作用。基于此，本研究提出假設H4：企業高管推動零售業商業模式的創新。
根據上述四個假設，構建零售業商業模式創新與驅動力關系的理論框架（見圖1）。圖1所示的零售業商業模式創新與驅動力關系的理論框架中，包含四個外潛變量—市場機會、新技術、競爭和企業高管和一個內潛變量—商業模式創新。這五個潛變量是不能被直接觀測的變量，需要進一步通過其觀測變量進行量化處理。
為檢驗模型的合理性與有效性，需要對模型的適配程度進行評估，即檢核模型的擬合優度。適配度指標是評價假設的路徑分析模型圖與搜集的數據是否相互適配。由于判斷假設模型與觀測數據是否適配的指標很多，不同指標對模型的評估可能對模型支持與否不盡一致。研究者應根據多元準則，對模型適配度做出整體判斷。
研究樣本與模型擬合
（一）研究樣本
為獲得上述觀測變量的數據，本研究設計了里克特5點量表問卷，從2012年10至2012年11月對上海的聯華與農工商、鄭州大商與丹尼斯及鄭州百貨、濰坊三聯家電與濰坊百貨共計3市7家大型零售企業的中高層管理人員就上述問題進行了電子郵件/紙質問卷的調研。本次調研共發出問卷103份，回收問卷78份，去除填寫不全的無效問卷13份，共回收有效問卷65份，有效問卷回收率為63.1%。量表信度的克隆巴赫α系數檢驗結果顯示量表的總體α系數大于0.75，各觀測變量的α系數也都大于0.75，量表的信度可以接受。
（二）模型擬合
初始模型的參數估計中，沒有出現負的誤差，且四個外潛變量對內潛變量的路徑系數均為正數，這說明外潛變量對內潛變量均有正向作用，這與前文構建的四個理論假設的符號相同。通過AMOS標準化估計的處理，得到初始模型的標準化路徑系數（見圖2）。
研究結果分析
根據模型擬合結果對假設進行驗證，標準化路徑系數如表1所示。標準化路徑系數最小的為2.73，說明標準化路徑系數都達到顯著性水平，上述四個假設全部獲得通過。從驅動效應來看，對零售業商業模式創新的四個基本因素中，市場機會對商業模式創新的驅動效應（MOBMI）最大，影響系數為0.53；其次是市場競爭（MCBMI）為0.36，再次是技術進步（TECHBMI）為0.15；而企業高管對商業模式創新（SEBMI）的驅動作用最小，系數僅為0.07。
（一）新技術對零售業商業模式創新具有一定的驅動作用
新技術對商業模式創新路徑系數為0.15，說明新技術對國內零售業商業模式的創新具有一定的驅動效應，但驅動效應較小，表明新技術并不是零售業商業模式創新的必要條件。這與國外商業模式創新技術推動論有較大出入。可見，新技術在我國零售業商業模式的創新過程中并沒有那么重要。這也驗證了IBM的首席信息官邁克兒·鄧恩和Bob Higgins關于商業模式創新的非技術主張論。
（二）市場機會對零售業商業模式創新具有很強的驅動作用
市場機會對商業模式創新的路徑系數為0.53，說明國內零售業在商業模式的創新過程中最重視對市場機會的把握。零售企業更傾向于通過市場細分和對客戶價值主張的識別，深度開發和挖掘市場機會以實現商業模式的創新。
市場機會往往就是隱藏在現有商業模式下未被發現或滿足的客戶需求。當市場份額足夠大、市場競爭不夠激烈時，這種市場機會往往被忽視或不值得深度挖掘；隨著競爭的加劇，市場份額會逐漸減少，這時市場機會就會被識別和挖掘出來，從而推動企業開發新的商業模式以滿足市場需求。蘋果“iPod+iTune”就是很好的例證。它通過將設計時尚的視聽設備與在線下載的完美組合很好地滿足了視聽娛樂這一市場空白。印度TaTa也是通過捕捉市場機會實現了商業模式的創新，從而在印度獲得了極大成功。類似的例子還有很多，如建筑設備供應商Hilti，通過提供建筑設備服務而不是銷售建筑設備來滿足了客戶需求，從而成為行業的領頭羊；Ryanair航空通過僅提供必要服務來降低顧客成本，極大地滿足了那些對票價非常敏感的低端市場空白點，從而在航空業創造了奇跡；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通過對市場機會的深度挖掘和識別，成為商業模式創新的成功典范。
（三）競爭對零售業商業模式創新具有較強的驅動作用
競爭對零售業商業模式創新的路徑系數為0.36，在四個驅動因素中位列第二，僅次于市場機會。這說明，競爭有利于零售企業商業模式創新的推進。世界上大部分的新商業模式通常源于美國，因為美國是一個高度市場化和競爭最激烈國家。相比之下，很少有哪種優秀的商業模式發端于那些市場不發達、行政色彩強烈、競爭不激烈的國家。
（四）企業高管對零售業商業模式的創新作用不明顯
企業高管對商業模式創新的路徑系數最小，僅為0.07。可見企業高管在零售業商業模式創新這個問題上是比較慎重的。商業模式創新雖然伴隨著誘人的前景，但同時也面臨預期收益的不確定性、高風險，以及由此需要付出的時間、精力等成本。對于身處高位的管理人員，尤其是那些厭惡風險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業高管，在面臨確定的既得利益與不確定的未來收益的選擇時，他們因為對商業模式創新并無多大動機和能力而可能更傾向于選擇前者；甚至，他們會為了維護既得利益而阻礙商業模式的變革與創新。這一研究發現與國外學者如Linder、Govindarajan和Cantrell等關于企業高管是商業模式創新重要驅動力的研究結論有較大出入。
研究結論、建議及展望
在國外商業模式創新驅動力研究成果的基礎上，本文就國內零售業商業模式創新的驅動因素進行了實證分析。研究發現，國外關于商業模式創新驅動因素的研究結論，并非全部適應于我國零售業商業模式創新的情形。其中，市場機會及競爭對商業模式創新的驅動作用的國內外研究結論比較一致；但技術在我國零售業商業模式中的作用較小，尤其是高管對我國零售業商業模式創新的作用不明顯。
針對上述研究結論，從實踐角度對我國零售業的商業模式創新提出以下幾點建議：一是企業應正確看待技術進步與商業模式創新之間的關系，在進行商業模式創新時一定要結合企業自身的性質，切勿盲目相信“技術推動論”；二是商業模式的創新重點應該放在基于市場或客戶需求的角度，通過識別和深度挖掘未被滿足的市場需求空白點，以“顧客價值主張”為核心，通過對關鍵業務、流通渠道、客戶細分、客戶關系、核心資源、關鍵流程、收入與成本結構等優化組合或重新設計，以實現商業模式的創新；三是鑒于競爭對商業模式創新的較大推動作用，國家、行業、企業應該聯手共同創造一個開放度更高、競爭更激烈的市場機制或環境，以促進商業模式的創新；四是鑒于高管與商業模式創新之間的微弱關系，企業在進行商業模式創新時，要充分考慮管理人員的特質如教育背景、風險態度、個人經歷等，審慎選擇商業模式創新過程中的相關管理人員，盡量避免那些厭惡風險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業高管。
“商業模式創新驅動力”是一個非常具有現實意義的研究命題。后續研究應拓寬對商業模式創新的驅動因素與行業之間關系的實證分析，以促進對商業模式創新路徑或規律的歸納與總結；此外，除了從競爭、市場機會、技術及高管四因素對商業模式創新的研究之外，還應從更多視角諸如市場結構、組織形式等對商業模式創新的驅動作用進行研究。這些多角度的拓寬分析，將有利于推動商業模式創新驅動因素領域的深化研究。
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馬云又一次小露崢嶸。
11月11日，光棍節，他成功地把這個略帶自嘲的節日轉換成一場網絡狂歡：6萬個品牌、1萬多戶商家與天貓、淘寶、聚劃算攜手行動；13個小時38分鐘，交易額達100億元！這是一個硬生生由商家制造出來的節日。
擊掌歡慶之時，我腦海里縈繞的卻是馬云的“獅羊論”。我仿佛看見，高高的山嶺上，雄獅昂首狂奔，遠處，一群綿羊安靜地吃草，聽著雄獅的奔近，偶爾顯露不安之色，全然不覺自己正站在陡峭的懸崖邊。馬云說，獅子將會吃掉綿羊。在他眼中，獅子是以電子商務為代表的新經濟模式，綿羊則是傳統的商業零售模式。
從這個意義上講，“雙十一”不僅是網購狂歡，不僅是感恩回饋，而是以電商為代表的新經濟的一次宣戰，是新商業模式、新商業生態給傳統商業模式、傳統商業生態敲響的警鐘，是一種零售懸崖。
這并非聳人聽聞。盡管我國電子商務尚處于初級階段，盈利能力不強，誠信體系也不完備，但雄獅已長大。數據顯示，2002年，中國網購交易額僅為13億元，2009年這個數字飚升至2482億元。隨后網購步入快速發展期，2010年，交易額為4980億元，2011年達7826億元，占社會消費品零售總額的比重也從2009年的2.1%升至4.3%。今年，僅阿里集團的銷售規模就將突破1萬億。比雄獅長大更重要的是，信息時代人們生活方式已翻天覆地，今非昔比。這是商業生態演化的規律，就像電話、電郵取代信件一樣。
在這場演化中，傳統零售商就像那群遲鈍的綿羊，命懸一崖尚不覺。三年前，馬云第一次在光棍節推出網購優惠行動，游戲規則就在悄悄改變。值得一提的是，新游戲不是一味割裂，我們看到了新舊商業模式的融合與揚棄。敏銳商家迅速融入，今年阿里“雙十一”促銷參與商家達1萬戶，是去年5倍。但不難發現，除國美、蘇寧這樣的電器零售商，京東、當當這樣的電商之外，參與的商家多為品牌商，除銀泰百貨外，幾乎沒有大型百貨商。其實百貨離懸崖最近。今天不管百貨商場推出什么樣的促銷活動，都難以形成幾年前的火爆局面，沒人氣，少人流，已成商場常態。對新商業模式和生態的漠然，將加劇零售懸崖。
關鍵詞：新興技術 零售業 創新 商業模式
近年來，隨著新興技術的涌起，信息技術、通訊技術、新材料、新能源等技術群互相融合，形成新一輪產業革命的主要驅動力，推動著新型社會生活方式和產業組織方式的形成。在這樣的背景下，新一代消費者形成了電子化、個性化、泛在化的特點。新技術在零售業中廣泛應用，云計算、大數據、虛擬技術、物聯網等推動零售業資源組織和經營方式的變化，世界零售業的產業格局因此發生變化，電子商務崛起，新的業態頻出，產業鏈重構，商業模式不斷創新。
世界零售業逐漸復蘇且新興地區將引領全球零售市場發展
自2008年金融危機后，世界零售業逐漸從打擊中復蘇。在經歷了2010年的恢復性增長以后，2011年起世界零售業進入較為溫和的增長期，2011年和2012年全球零售市場分別增長2.9%和3.2%（見表1）。
從區域來看，發達國家和地區由于各區域經濟狀況不一，增長較為分化。根據官方數據顯示， 2010年和2011年美國零售業增長率均保持在11%以上；歐盟零售業則自2010年第三季度以來進入持續低迷的狀態，歐盟27國零售業指數一直在105左右；而日本則有所波動，2010年和2012年保持2.5%和2.2%的增長率，但2011年陷入-1.2%的負增長。
但是，新興地區保持較高增長。歐盟統計局數據顯示，自2010年以來，拉脫維亞、立陶宛等國多數時間的增長率超過了歐盟27國總體。而亞太地區將領先全球，據普華永道數據顯示，2011年至2015年間，亞洲和大洋洲的零售量預計將出現接近6%的年均增幅，高于全球其他地區。中國的增長幅度更大，預計到2016年中國年均增長率達10.4%，屆時，中國有機會取代美國成為全球最大的零售市場。
世界零售業產業結構重構
盡管世界零售業總體增長溫和，但新興技術正在推動零售業產業內部結構和競爭格局的變化。
（一）零售業結構電子化，新興業態和服務崛起
新興技術正在驅動電子化從零售業的管理工具成長為新興業態和新增長點。目前，傳統的零售業產業結構已發生變化，百貨店、專業店等業態受到電子商務的沖擊。以美國為例，盡管專業店仍然是其主要的零售業業態，但專業店銷售額所占比重在逐年下跌，已從2009年的56%下降到2011年的53%。與此同時，電子商務連續保持較高增長。根據官方數據顯示，從2003年以來，美國電子商務零售額占全部零售額的比重保持長期上升趨勢，2012年占全部零售比重上升為5.1%；2011年電子商務占歐盟27國企業總營業額的比重上升為14%；2011年日本企業電子商務使用率在40%左右。
電子化也正在催生更多的創新業態。商業平臺崛起，大型電子商務企業、超市、百貨店、購物中心等都在以店中店的形式走向平臺化；而社會化購物（social shopping）正在成為主要的消費方式之一，社交媒體成為新的電子商務門戶和渠道，由此產生團購、圖片社交平臺、嵌入式虛擬商店等新型業態；O2O（Online to Offline）線上線下融合模式，成為未來發展的主流方向，催生一些新興電子商務公司的產生，如提供民居短租服務的Airbnb、提供社會化租車服務的Getaround等。
從企業內部業務構成看，數字內容銷售、云服務等成為近年新的增長點，各大零售企業公司紛紛推出相應功能。以亞馬遜為例，2011亞馬遜媒體內容凈銷售額為79.6億美元，占北美地區全部銷售額的29.8%，而包括云服務在內的北美地區非零售業務凈銷售額已經達到14.31億美元，占北美地區全部銷售額的5.4%，增長率高達73%。此時，亞馬遜已經成為多元零售服務型企業。
（二）產業邊界模糊化，競爭主導力量發生變化
長期以來，傳統的零售業同其它產業有著較為清晰的區分，產業鏈上生產、批發、零售、物流、支付、媒體等上下游企業之間有著明顯的功能區隔，零售企業是商品直達消費者的主要通道。產業的競爭主導力量以從事銷售的零售企業為主，競爭戰略多以低成本或差異化戰略為主，并以地理區位、連鎖規模或特殊渠道作為競爭優勢，對于大型企業來講，其替代者或潛在新進入者有著較高的進入壁壘。
然而，新興技術的興起，尤其是網絡和移動通訊技術的發展，不僅推動著消費環境發生變化，也使得產業鏈扁平化，并為產業鏈上下游企業進入零售業提供了渠道和手段，多樣性參與者開始集聚于商業領域，并迅速成為主要競爭者，推動商業領域競爭格局聚變。這些新進入者包括了產業鏈上下游的各類企業：批發商、物流企業（郵政、快遞等）、金融業（銀行等）、媒體（期刊、電視、網絡門戶、社交媒體）、工廠、信息服務企業（軟件、智能終端、游戲、通訊運營商等）。
總體上看，這些新進入者擁有幾個共同特點：一是基本上以電子商務為主要渠道；二是以已有的大規模客戶資源為進入基礎和競爭優勢；三是同時擁有線上和線下各類資源。這些共同點結合起來形成了一個顯著特征——平臺化，即希望借助平臺整合已有的資源，轉化為新增長點，并形成自身的良性微循環系統。這樣各大企業紛紛在金融、物流和云服務等全產業鏈進行布局，推行自身的商務支付和信用體系、最后一公里倉儲物流體系、中小企業服務和個性化用戶服務等，產業鏈上下游體系之間如何在新興技術支撐下進行有效整合和業務或流程重組，而產生更高效率，成為零售企業未來的核心競爭力。
（三）產業融合進程加快，企業功能重組
新興技術的應用加快了零售業產業內外的交叉和融合。一些非零售業的傳統行業紛紛電子商務化，并逐漸成為電子商務的重要組成部分，如旅游業、會展業等，線上和線下資源融合，而另一些行業，如出版業、唱片業等受到數字技術的沖擊，線上零售業影響力增強，尤其是App Store的興起，成為產業間融合的主導力量，并共同構成了新的產業鏈，進行重新分工。
在零售業內部，主要是業態和渠道的融合，并促使零售業業務流程模塊重構。目前，在新興技術環境下，消費者往往以一種無縫流動的方式在實體商店、網站、移動設備和社交媒體等一家或多家企業的多個渠道之間進行轉移。通常消費者會通過手機或網絡了解商品信息，再到實體商店查看，然后通過社交網絡詢問別人意見，最終可能會利用網絡或手機支付。因此，多渠道之間流暢的全方位體驗才能滿足新一代消費者的需求。傳統零售企業的業務流程將發生變化，原有的一體化購物流程將會被分解成為不同的功能模塊。實體店在未來將更多地承擔個性體驗或倉儲配送作用，網絡或移動設備將會承擔越來越多的咨詢、比較、下單和支付功能，商業企業也因此會產生重組。
新興技術推動的零售業商業模式創新
在零售業產業結構重構的過程中，商業平臺、社會化購物和O2O模式的興起，使得零售業在客戶價值主張、關鍵資源和流程、盈利模式（Mark W. Johnson等，2008）方面發生變化，形成了零售業新的商業模式。
（一）個性、多元、便利的客戶價值需求是新商業模式的目標
當前，伴隨著信息時代而成長起來的新一代，正在成為消費主力軍之一，更加注重自我追求，統一和標準化的需求正在被個性和多元化的需求所代替，而新興技術為新需求的實現提供了可能性和途徑。
社交媒體可以幫助消費者直接與產品進行關聯，比如瀏覽使用評價、進行推薦參考、產品群體交流分享等，直至最后進行共同購物。這一系列活動推使消費者個性化和多元化需求得到便捷地統一。如被高朋公司收購的美國Mertado公司曾推出植入社交游戲的嵌入式虛擬商店，玩家可以在游戲中通過激活虛擬店面完成整個購物過程。這種虛擬商店會根據不同游戲主題設定不一樣的商品。
而更多企業在利用云計算、大數據、虛擬技術等實現個性化和定制化服務，如沃爾瑪于2005 年卡特里娜颶風來襲之前，即從手電筒和電池銷售數據中分析出餡餅將在未來熱銷；2012年耐克公司亞洲最大體驗店設立耐克數字挑戰中心，消費者可以獲得自己的運動數據，并與世界頂尖運動員進行對比 ；又如阿迪達斯和Tesco等開發的虛擬櫥窗和虛擬試衣系統等。
（二）逆向、動態、多向、開放的資源組織方式是新商業模式的核心基礎
傳統的零售業資源組織方式往往是單向、靜態的，通常是以零售企業為核心，將社會商品從生產者手中轉往消費者手中。而在個性化的要求下，消費者更加希望資源組織方式以我為主，首先從消費者出發而到達生產者，同時，在組織的過程中能夠實時調整所需，并希望資源更加豐富。這是一種逆向的、動態的新型方式。
商業平臺、社會化購物和O2O模式正是構建在這樣的資源組織基礎上。商業平臺為消費者和銷售者或生產者之間提供了多向選擇；社會化購物將長尾性需求集聚起來，和生產或銷售資源進行匹配；O2O模式則將著重將線上和線下碎片式資源進行重新整合和匹配。而信息、物聯、通訊技術等在商業領域的應用則提供了供應鏈管理、商業智能、移動支付等一系列新工具，使得新型資源組織方式得以實現，因而出現C2B、逆向物流等模式。如提供社會化租車服務的Getaround網站，將美國短時閑置車輛擁著者的資源整合起來，形成供求雙方的社區型網站平臺，通過iPhone應用來解鎖汽車，實現P2P租車服務；又如沃爾瑪開發了大數據工具Retail Link，由此供應商可以事先知道每家店的銷售和庫存情況，在沃爾瑪發出指令前自行補貨，實現動態調整。
（三）微支付價值鏈系統優化的盈利模式是新商業模式可持續發展之道
傳統的盈利模式通常以廣告、商品銷售價差等作為主要盈利方式，但在當前消費者行為和資源組織方式發生改變的情況下，微支付價值鏈系統優化成為主要的盈利模式。其主要特點是：
第一，小額支付較多。即通過長尾效益的累積，積少成多，如數字內容銷售平臺和APP Store應用商店等，也是多數網絡商業平臺采用的方式。
第二，提供增值服務。以部分免費服務獲得客戶資源，而以個性化、定制化、平臺化等增值服務為主要收入來源。
第三，產業鏈共享和優化。商業平臺、社會化購物和O2O等新型商業模式中的企業，往往從產業生態鏈的角度考慮盈利模式，通過平臺服務、返點提成等手段與企業、消費者共同結合在一起，進行產業鏈的共贏和優化，實現新商業模式可持續發展之道。
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出版社： 中國經濟出版社
時 間： 2014年8月
近年來，人們對商業模式普遍產生了審美疲勞，越來越多的有識之士呼吁回歸商業本質。此時我們發現，如何解讀“商業本質”反而成了問題。
2008年，我在理論界率先提出商業形態概念，對商業本質的研究必須以商業形態為基礎。
首先，商業形態就是企業在產業（鏈）上的組織形態。
商業形態的概念來自商業流通領域，是指企業在產業鏈上的經營組織類型（簡稱“業態”）。比如，是零售商還是批發商。零售商又分為百貨商店、購物中心、超市、雜貨鋪、連鎖店甚至網店等形式，他們所提供的最終產品和服務沒有本質區別。
我們將商業形態概念延伸、提高到產業高度，即企業在產業中的組織類型和在產業鏈上的存在形態。不管何種產業或某一產業中的特定環節，一般都存在著各種商業形態。
比如，在房地產行業，按價值鏈順序涵蓋的商業形態是：投資商、設計商、開發商、建筑（承造）商、（銷售）商和物業管理服務商等。
在最廣泛的意義上，商業形態包括加工商、制造商、提供商、運營商和貿易商等。
加工商一無獨立的營銷體系，二無自主的產品品牌，只能為品牌企業貼牌生產成品，或為中間商生產半成品、零配件，最終淪為別人的“加工車間”。
制造商亦稱生產商，一方面生產成品并自行銷售（直銷或借助加盟商分銷），另一方面只銷售自己生產的產品，即所謂自產自銷。他們擁有獨立的營銷體系和品牌建設，但因依賴自身產能而帶有“重資產”風險。
提供商指的是企業提品、服務，而且很大程度上借助分包、外協方式。在具備相當技術附加值的產業中，企業可以向客戶提供系統解決方案。
運營商則是依靠一定的特許經營權，提供綜合性、公共性的服務。其特點有三個：一是具有一定壟斷性，二是服務的客戶廣泛而普遍（無指向性），三是一般不生產或提供有形產品，但商業品牌的建設維護相當重要。
需要說明的是，“提供商”與“運營商”的內涵比較接近。比如，我們一直將中國電信視為電信服務的運營商，但他們卻旗幟鮮明地自我標榜為“綜合信息處理服務提供商”。
而貿易商銷售的產品并非自產，主要方式包括批發和零售。批發逐步已被分銷、所取代，而且越來越多的零售商迅速走向連鎖。零售商的品牌建設至關重要，但不連鎖就難以做大。
其次，基業常青的沃爾瑪如何將零售商做到極致？
1945年，山姆?沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個小鎮開設了第一家雜貨店。1962年，公司正式啟用Wal-Mart商號，并于1970年公開上市。
對7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業成功的不二法門，“天天低價”可謂經營哲學的邏輯基礎。要使普通百姓買到與富人一樣的東西，就必須“天天低價”；而要做到“天天低價”，就必須堅持顧客是上帝、尊重每一位員工和每天追求卓越，并推行員工持股分享計劃。
1987年，沃爾瑪耗資4億美元與休斯公司合作，發射了全球第一顆商用通信衛星，用于全球連鎖店的信息傳送與運輸車輛的定位聯絡。這間世界上最大的民間數據庫，涵蓋了商品來源與流向、倉庫管理、顧客、設備投資、管理費用及經營分析等信息。
2004年，沃爾瑪率先啟用智能標簽技術，取代了傳統的條形碼。智能標簽內含數據芯片，記錄著貨物的各項信息，無需人工干預就可通過計算機系統自行物流配送操作，同時還能降低盜竊和假冒產品的風險。
就這樣，在互聯網問世之前，沃爾瑪就解決了自身運營的大數據和智能化管理問題。從不搞營銷廣告轟炸，更與商業模式創新絕緣的沃爾瑪，在IT設施建設方面堪稱“國家級”投入，其收益回報與核心競爭力誰與爭鋒？
在世界“500強”排行榜上，長居榜首的是沃爾瑪；在全球富豪排名榜上，沃爾頓家族位居巴菲特和比爾?蓋茨之前――其訣竅不過是把零售商做到無人匹敵。
最后，商業模式取決于商業形態，而后者更重要。
所謂商業模式，就是商業組織在滿足客戶需求、實現客戶價值最大化前提下的持續盈利模式。為此，企業需要將內外部各種資源和要素系統整合起來，形成具有獨特核心競爭力的運行系統、達成利益相關者的一種交易結構。
眾所周知，快餐大王麥當勞的利潤支柱實際上是商業地產經營：首先把精心考察的店鋪租下來；然后采取特許經營的方式吸引加盟商，將店鋪加收20%的租金后再租給加盟商。
商業形態與商業模式二者不容混淆。簡單來說，企業必須先明確商業形態，再確定相應的商業模式。
第一，二者的層級不同。
雖然不否認存在一定的互動作用，但總體而言，商業形態決定商業模式。也就是說，商業模式是建立在一定商業形態基礎之上的，同一商業形態下的企業商業模式有其共性（不排斥標新立異）。反之，一定的商業模式要在不同的商業形態之間進行轉移、復制，一般而言難度要大得多。
譬如，制造商與零售商屬于不同的商業形態，對應的商業模式必然不同。制造企業的利潤主要來源于：供應鏈成本降低和效率提高、產品研發創新而提升附加值，以及市場渠道的戰略合作。而零售商的盈利模式則側重于規模化采購、連鎖化銷售和快速周轉，甚至離不開供貨商的入場費、推廣費。
第二，二者的重心不同。
可以說，商業模式就是企業在確立戰略定位以及商業形態之后，所相應采取的競爭模式、運營策略。正確的戰略定位（包含商業形態）本身并不能保證企業盈利，還需要合理的商業模式及經營策略。同樣，正確的商業模式能帶來盈利，但如果缺乏科學的戰略定位則無法持久和難以擴張。
創新決定品牌發展
“在今后的發展道路上，千萬別讓經驗成為包袱，企業要做到與時俱進，迎接新的挑戰。”
當下世界正在經歷前所未有的變化，創新力成為未來發展的決定性力量。同時，在移動互聯網時代，數字革命加速了企業創新，驅動了生產效率的提升，改變了人們生產生活的方式。
今天的中國已經不存在可以突然賺到快錢的行業，但選對商業模式卻可以讓你在任何一個領域成功。“現代管理學之父”彼得?德魯克提出忠告：“當今企業之間的競爭是商業模式和商業模式的競爭。”
面對多樣化、個性化的市場需求，企業如何實施組織變革、整合內外部資源、建立良好的商業生態成為全球性的重要議題。
中國服裝協會顧問蔣蘅杰表示，今后，企業在發展中千萬別讓經驗成為包袱，企業要做到與時俱進，迎接新的挑戰。時代在變化，人們的生活在變化，而服裝就是為消費者服務的。服裝品牌要隨著人們的生活方式、環境等變化而變化，這才是服裝品牌最終所追求的。當然，這也是成為所謂百年企業、百年品牌的真諦所在。
江蘇省紡織工業協會會長謝明表示，阿仕頓作為創新模式典型代表，積極啟動實施品牌戰略，倡導快時尚等商業模式，契合了本次論壇“創新模式”主題，在實踐中借鑒加快品牌創新的各種真知灼見以及品牌企業的成功運作經驗，展開關于品牌創新模式的探索。
挖掘滿足消費者需求
“零售業的本質是消費者，零售的本質是商品，本質即價值，對消費者而言，提供最好的商品就是最好的服務。”
阿仕頓一直把創新模式作為企業的發展方向，江蘇阿仕頓服飾有限公司董事長龔政對“中國快時尚品牌的未來之路”進行了分析。首先，充分挖掘消費者未來的需求，推動消費需求升級。在商品經濟時代，服裝行業需要通過調研和數據分析來了解消費者需要什么，研究消費者的年齡、風格、款型等，生產出他們需要的商品。
“當然，在信息時代如果不能時刻動態地利用采集好數據，不能把握消費者最新的需求，我們就無法實現消費者的需求升級以及超預期的滿意。”龔政介紹說，還要讓消費者參與進來，讓所有員工、消費者都參與進來，讓團隊成員分享榮譽感和成就感，整個體系就逐步營造起來了。
龔政認為，當找準消費者需求后，下一步就是提煉服裝零售本質，建立以商品為中心的運營管理體系。零售業的本質是消費者，零售的本質是商品，本質即價值，零售業的本質其實就是零售業的終極價值所在，對消費者而言，提供最好的商品就是最好的服務。
“塑造服裝品牌的文化與藝術，讓它成為企業持續創新的靈魂。”龔政同時指出，在品牌傳播過程中，要在消費者心中形成獨特的品位和個性，這種品牌文化使消費者借助品牌表達自己的社會角色，從而得到心理上的滿足。品牌文化的目的是使消費者在消費企業的產品和服務時，可以獲得心理和情感上的歸屬感，并且形成品牌的忠誠度。
最后，龔政表示，超級旗艦店作為新興的零售模式，其經營使品牌更加面向大眾化時尚，滿足了不同消費群體的需求，還擴大了消費群。阿仕頓以“讓每一位男士都擁有物超所值的時尚服飾”為企業使命，聚焦商業模式創新，以性價比和精準的品牌定位贏得市場。
模式創新未來之路
“商業模式創新的5個核心戰略，即以價值創新為靈魂，以占領客戶為中心，以經濟聯盟為載體，以應變能力為關鍵，以信息網絡為平臺。”
南京大學教授博士生導師錢志新從傳統商業模式的新挑戰、創新商業模式的核心理念、商業模式的價值創新以及商業模式的創新路徑等方面闡述了“商業模式創新的5個核心戰略”：以價值創新為靈魂，以占領客戶為中心，以經濟聯盟為載體，以應變能力為關鍵，以信息網絡為平臺。“企業要創新，必須面對‘傳統商業模式的新挑戰’。”錢志新介紹說，進入新世紀以后，市場化程度加深，信息化全面滲透，全球化加速進程，傳統商業模式遇到嚴峻挑戰，企業商業模式的變革勢在必行。另外，非技術創新成為主流。企業技術創新只占三分之一，而商業模式創新占到三分之二，成為范圍更廣作用更大的企業創新。技術創新創造了一個產品的價值，而商業模式創新創造了市場價值。
錢志新介紹說，企業在創新中還要掌握好“商業模式的核心理念”，包括客戶本位與價值至上。所謂客戶本位就是從企業的本位轉向客戶本位，一切以客戶為中心，圍繞客戶來經營企業，為客戶服務無止境。價值至上是從利潤至上轉向價值至上，實現客戶價值的最大化。
