時間：2023-11-27 16:02:48
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇專業化經營戰略，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
一、行業專門化下會計師事務所競爭優勢
(一)規模經濟優勢 有研究表明，以市場份額度量的審計行業專門化水平隨時間而增加，審計師獲得了更大的規模經濟，審計師事務所的規模經濟有效降低了單位審計成本。隨著行業審計規模的擴大，行業審計可能會產生規模經濟，同時在同一行業審計次數的逐步增加和審計經濟的逐步積累，審計業務中存在的交易成本和啟動成本將會不斷降低。在通常情況下，審計市場的競爭使得審計師事務所和委托公司可以共同分享這種成本降低帶來的好處。“四大”由于其規模經濟效應，擁有比非“四大”更多的客戶，大量的客戶使“四大”可以提高資源利用率，降低單位客戶的審計成本，因此，可以比不存在規模經濟的非“四大”審計師，收取更低的審計費用。
(二)產品差異化 審計行業專門化使得審計服務成為一種有差異的產品。在一個激烈競爭的審計市場上，審計師為了獲得較好的競爭優勢，就會爭取一定的策略使自己能與競爭對手有所區別。通常地，審計市場從需求方角度被細分為大客戶市場和小客戶市場。對于大客戶而言，它們通常有復雜的經營業務，只有那些擁有行業專長的事務所才能為其提供符合成本效益、定制化的審計與非審計服務。因此，大客戶通常有著更高的對審計師差異化產品的需求。為了吸引潛在客戶和留住現有客戶，事務所必須通過各種途徑提高客戶對其產品歧異特性的感知能力。行業市場份額作為一種客觀的外在市場表現，容易獲得客戶的認同。行業市場份額越高，客戶對事務所行業專長的感知能力越強，對其專門化水平的評價也越高，越愿意支付較多的審計費用。這也意味著擁有行業領導地位的事務所，能獲得更穩定的市場份額增長和更多的審計收費溢價，從而在激烈的競爭中處于有利地位。而專門化的會計師事務所，通過對其委托人提供專門化的服務，既滿足了審計師事務所的需要，也擴大了自身的客戶群。
(三)專用性人力資本 人力資源是會計師事務所最核心的資源，而專用性人力資本(如行業審計專家)更是直接關系到事務所核心競爭力的關鍵。行業專門化的事務所，為了培育行業專長，需要不斷增加對信息系統等固定資產的投資，同時還要持續投入資源對審計人員進行與行業相關的會計知識、審計知識的培訓。與此同時，專門化的審計人員在其職業生涯中也投入了大量時間和精力，以積累相關的行業知識和經驗。專門化審計人員連續的專長依賴于每年在同一行業工作很多小時才獲得的經驗，如果這些專門化的員工跳槽到一個只有較少客戶、沒有實施行業專門化的事務所，要保持其專門化技能會更加困難，因為其與專門化行業打交道的時間大大降低。由此可見。行業專門化能使事務所更好地應對來自勞動力供給方的壓力。這種壓力的緩解以及專用性人力資本穩定性的增強，為事務所行業專門化戰略的成功實施提供了有力保障，也必將對事務所的長遠發展產生深刻影響。
二、我國會計師事務所行業專門化經營狀況
(一)市場占有情況 按照中國證監會2001年頒布的《上市公司行業分類指引》地各行業的行業專門化審計師進行識別，共分21個行業(金融業除外，制造業按二級劃分，非制造業按一級劃分)。通過數據整理后發現，我國會計師事務所在2007年期間客戶資源的行業市場占有率均在25％以下，只在采掘業、木材家具、醫藥生物制品、其他制造業這4個行業中排名第一的會計師事務所客戶資源的市場占有率達到20％以上。采掘業類企業，審計該行業的會計師事務所達17家，其中有11家都只擁有一家該行業的客戶，每個事務所平均只占有1.6家客戶資源。在該行業客戶資源排名第一的會計師事務所也只擁有其中的6家客戶資源，市場占有率為21.43％。在石油、化學、塑膠、塑料制造業，共有154家上市公司，而參與該行業年報審計業務的事務所有50家，平均只有客戶3.1戶左右，行業客戶資源排名第一的會計師事務所擁有其中的8家，客戶資源的市場占有率僅為5.19％。在綜合類，上市公司8l家，而參與該行業審計的會計師事務所就達34家，平均每家不到2.4家客戶資源，市場排名第一的會計師事務所只擁有其中的15家，客戶資源占有率只有18.52％左右，其他行業的客戶資源擁有量也較低。因此，我國會計師事務所的客戶資源在特定行業的市場占有率普遍不高，這意味著以行業細分的審計市場的市場結構依然是高度分散競爭的，市場集中度很低。客戶資源在特定行業審計市場的占有率低，其直接后果是行業審計從業經驗不高，行業審計專長難以培育，因而會計師事務所也不敢在特定行業進行大量的專用性投資。
(二)審計服務跨越行業情況 上述分析主要針對特定行業中會計師事務所客戶資源的市場占有率進行的，對于特定的會計師事務所而言，某行業的客戶分布是否對該會計師事務所具有舉足輕重的影響，會計師事務所是否會對特定行業加大行業專用性投入，這是另一個值得關注的問題。
筆者從會計師事務所審計服務所跨越的行業數量多少來考察事務所的經營狀況。一般而言，審計服務跨越的行業數越多、規模越小、CPA人數越少，則專業化經營程度越低，事務所越難積累行
業審計專長并形成審計品牌，而事務所的競爭優勢也難以獲取。按2007年具有上市公司審計資格的會計師事務所擁有的客戶資源排名，立信會計師事務所擁有的客戶資源最多，為102家，跨越的審計行業達19個；其次是浙江天健，該所在擁有的66家證券客戶資源中橫跨17大行業。其他從事上市公司審計的會計師事務所跨越的審計行業也從9個至16個不等，這從另一個側面說明我國注冊會計師行業客戶資源相當分散，行業專業化水平未普遍形成，行業專業化經營這一經營策略尚未得到會計師事務所的高度重視。會計師事務所無法服務于同一行業或在某些方面具有相同特征的大量客戶，無法在單個領域積累足夠多的專業知識與經驗。因此，會計師事務所不具有行業審計資源的規模效應而導致了經驗曲線的缺乏，會計師事務所在不同行業從事審計業務，其初始專用性投資成本不能合理進行分攤，在邊際成本不能有效降低的情況下，競爭優勢難以形成。
三、我國會計師事務所行業專門化經營策略
(一)會計師事務所的聯合與兼并 Meikle(德勤前合伙人之一)認為，因為客戶正在要求更多的行業專門知識，事務所也日益追求專門化戰略，使之成為可能的途徑主要是實現規模經濟。聯合、兼并是實現我國會計師事務所規模化發展的主要途徑，而具有相同或相近業務范圍、執業特色的會計師事務所若能實現兼并與聯合，能迅速擴大新的聯合體在某一行業內的市場占有率，實現經營戰略的目標集聚，以及注冊會計師在特定行業領域的人才集聚，行業專門化才能做大做強，同時降低審計風險。自1998年以來我國已了一系列推動事務所擴大規模的政策規定并出臺了一系列的政策文件，這些政策大大推動了事務所的合并進程，通過強強聯合或組建集團以使較大規模的事務所參與國際競爭。為進一步提高我國會計師事務所的規模化經營能力和國際競爭優勢，財政部、中國證監會于2007年4月聯合了《關于會計師事務所從事證券、期貨相關業務有關問題的通知》，更新了2000年的《注冊會計師執行證券、期貨相關業務許可證管理規定》中對會計師事務所從事證券、期貨業務的資格要求。與舊“規定”相比，新“規定”明顯地將證券、期貨審計市場的進入門檻再次提高。中注協于2007年5月了《關于推動會計師事務所做大做強的意見》，要求各會計師事務所積極探索并總結合并、聯合等做大做強的有效途徑，積極支持會計師事務所在自愿、協商、依法基礎上進行的跨地區合并。這些政策上的引導促進了專業化經營的會計師事務所走上規模化的道路。
【關鍵詞】煙草；多元化；轉型發展；經營
2013年，國家煙草專賣局指出了思考、謀劃“改革的紅利在哪里，發展的潛力在哪里，追趕的目標在哪里？”三大課題，指明了要加強市場化取向改革，進一步優化多元化投資結構和產業布局，通過推動多元化企業經營模式轉變實現提升企業品牌價值、競爭實力與盈利水平。
一、煙草多元化產業經營發展與現狀
伴隨著煙草主業發展，煙草多元化經營經歷了由小到大，由少到多的發展歷程。上世紀90年代初，煙草行業起步探索多元化之路，為企業分散風險、增加收益、安置富余人員創造了條件。但此時，多元化經營目標不明，責權利不清，產業領域雜亂不成體系，經營規模弱小沒有競爭力，總體投資回報率極低，多元化陷入低水平、低效能、低收益困境。2000年前后，行業多元化產業進入大規模拓展時期，經營及投資領域涉及加工、商貿、農業等幾十個行業，從省級、市級乃至縣級都是多元化經營的主體，雜亂無章，多元化經營水平的低下、管理出現混亂，人才儲備短缺、投資理念模糊、經營觀念淡薄、多元化經營目標不明等諸多問題。2005年，煙草行業多元化進入清理整頓，整合優化階段，為強化多元化企業的管理奠定了基礎。截至2008年底，煙草行業多元化企業的數量由1600家減少到600家，全行業基本完成歷史遺留問題的處理，基本完成不良資產的處置，基本完成列入清退計劃的多元化企業退出的工作目標。多元化投資分散的情況明顯改變，投資層級明顯壓縮，多元化資產質量明顯改善。
二、煙草多元化經營發展思考
在多元化發展目標上，筆者認為應做好五個轉變：
一是要從依托主業發展向形成新的產業群轉變。煙草行業多元化經營要為煙草工商企業優勢發揮，充分利用企業綜合資源，提高資產經營效益，擴大生產經營領域和市場范圍，從事與煙草主業相關或非相關的跨行業生產經營多種產品或服務，延伸和拓展相關產業鏈，尋求新的市場機會，尋找新的投資機會，發現具有潛力的項目，形成新的產業群。
二是要從單純分流人員向拓展新的發展空間轉變。多元化為企業解決主業富裕員工，安排職工再就業的主要渠道。但目前大多人員是從主業分離出來的富余人員，普遍學歷低，技能單一，具有技術專長的人員少，真正能夠管理企業，創新企業的管理人員缺乏，加大了第三產業市場拓展的管理，也增加了提升企業層次的難度。專業人才缺乏問題就得不到及時解決，必然嚴重制約給多元化經營的發展，因此加快市場化再造，通過各種市場化“改良”的辦法和途徑逐步轉型，規范管理，加快提升煙草多元化企業提高市場競爭力和增強綜合實力。
三是要多元化經營要從單純商業經營向資本運作轉變。單純的商業經營因為在經營范圍、經營方式等方面的局限，單純的商業經營往往很難實現資本增殖最大化的目標。以價值管理為特征，通過企業全部資本和生產要素的優化配置和產業結構的動態調整，對企業的全部資本進行綜合有效運營，發揮資本優勢，把多個企業、事業單位聯在一起，強化對資本的管理和使用，提高資本運行的質量，發揮資本優勢，實現生產經營從粗放型向資本有機構成變化的集約型轉變。
三、煙草多元化經營策略探索
從保證多元化企業長遠發展的經營理念，充分利用自身的資源優勢，提高資產經營效益，擴大生產經營領域和市場范圍，跨行業生產、經營多種產品，選準多元化經營的項目，多元化經營就會大有起色。筆者認為煙草多元化經營策略可以考慮如下幾點：
一是利用煙草行業壟斷優勢，發展相關配套產業。為了既能為煙草主業服務，又能降低投資風險，讓多元化經營邁出良好的一步，如做大做精卷煙零售業務，擴大卷煙零售網點，提高多元化主營業務收入，拓展服務主業領域業務，如物業管理、物流運輸、設施維修等，對主業上下業務流進行拓展和延伸，利用國家產業政策優勢，發展高優農業和綠色食品、醫藥加工業，結合地域上的有利因素，以經營當地的農特產品為主的種植，加工、販運。
二是因地制宜，積極利用優勢，揚長避短，選好項目；要克服小本經營、小打小鬧的思想。利用存量資產資源和煙草資源優勢，發展酒店旅游服務業。為了充分利用各地閑置房產和土地，和社會第三方共同投資或獨資開發創辦連鎖酒店和泊車服務等，結合農業旅游，開展煙葉種植配套相關的農業旅游等。
參考文獻：
[1]張維，羅喜祥.我國企業多元化戰略的動因分析及對策[J].中國高新技術企業，2008（02）：39-40
秉承“做‘幫助成長，支持成功’的好伙伴”共贏理念，長虹佳華結合自身對國內外行業動態的精準判斷，積極整合優勢資源，靈活調整戰略部署，再次刷新業績記錄，打了一場漂亮利落的營銷勝仗。
長虹佳華董事總裁祝劍秋表示：“2010年我們能取得這樣的業績，主要歸功于三方面因素：一是在對市場行情、產業動態正確判斷和把握的基礎上，我們制訂出了切實可行的年度規劃，夯實老產品線的同時，努力開發新產品線，實現了新、老產品線業務的雙發展；二是堅定不移地踐行做‘幫助成長，支持成功’的好伙伴企業理念，專注分銷，服務水平得到大幅提升；三是采取多種方式激發員工的工作積極性，優化企業內部運營能力，在團隊建設、風險管控、財務管理等方面實現了軟、硬實力的增強。”
去年，全球經濟深陷金融危機泥潭，各行業紛紛調低發展預期。與當時大多分銷商準備縮短業務戰線、割翼以求自保的做法不同，經過對分銷形勢的多方判斷和分析，長虹佳華得出“市場蛋糕并沒有小”的結論，果斷采取擴張策略，在資金投入、人力資源投入以及全國布局、對上游廠商的機會把握等各方面實施擴張。事實證明，這一步棋是正確的。
今年，受歐元區債務危機的影響，全球經濟復蘇趨緩，市場前景撲朔迷離。與此同時，IT分銷行業趨于飽和、利潤稀薄化的問題也日益突出，業內競爭更為激烈。基于對行業動向的準確把握，此時的長虹佳華再度調整戰略部署，制定出一系列設置合理、布局恰當的市場推廣計劃。
“分銷產業是一個輕資產產業，是一個服務業。在某種程度上，分銷就是品牌廠商銷售管理、營銷管理的一部分外包。作為處在樞紐位置的分銷企業，我們上接品牌廠商，下應渠道，只有對市場變化保持高度敏銳，面對機遇反應迅速，才能贏得客戶的信任，保證高水平的凈資產回報率。”長虹佳華董事總裁祝劍秋表示。
截至目前，長虹佳華已經與多家國際知名廠商建立了穩固的合作關系，經營范圍早已增至包括筆記本電腦、網絡產品、工控產品、存儲產品在內的幾十條產品線，海量分銷業務更是發展迅速。
筆者認為，多元化和專業化就像一枚硬幣的兩面，無所謂是好是壞，也無所謂誰優于誰。恰當的運用都會使企業獲得超額的市場回報。但是，無論選擇何種策略，取得成功的根本是企業核心競爭力的培育和提升。否則，專業化還是多元化都會顧此失彼，百戰百殆。
一、專業化經營戰略的利弊與應用
所謂專業化經營戰略，就是指公司在原有生產范圍內充分利用其產品和市場方面的潛力，求得成長和發展，強調核心業務，突出主業，不斷提升市場競爭力，重視市場占有率的高低。
1、專業化經營戰略的好處
首先，專業化經營可以使企業經營人員把精力和優秀資源集中于自己認為最有競爭優勢的一個方面，很容易通過專業化提升企業的核心競爭力。
其次，有利于促進科技創新，提高產品檔次，提高市場競爭力。
再次，專業化可以使企業成為該行業的領頭羊，獲取“領先者利益”。
最后，可以以產業化形成規模效益，擴大市場占有率；以連鎖化達到優勢互補，形成綜合優勢；以市場化為導向，使企業的一切工作圍繞國內國外兩個市場轉。
2、專業化經營戰略的風險
專業化經營戰略在實際應用中，往往會產生扭曲，即過于“專業化”，從而形成真正的“一”元化。這就導致專業化受到的最多的批評恐怕就是“把所有的雞蛋放在一個籃子里”，即風險太過集中。主業過于集中，而忽略輔業，會導致企業很容易受到市場行情波動的不利影響。
另外，專業化在企業決策時最難的就是舍棄，即砍掉所有與主業不相干的產品，哪怕它很賺錢。
3、專業化經營戰略的運用
筆者認為，跨國公司要想成功地進行專業化經營，必須向歸核化戰略轉化。所謂“歸核化戰略”，即為突出公司競爭優勢的戰略。“歸核化戰略”的要義有三：一是把企業經營的業務歸集到最具競爭優勢的行業之上；二是把本企業經營與開發的重點放在核心行業價值鏈之上的最具優勢的環節上；三是強調企業核心能力的培育、維護和發展。專業化往往只注重主業，而忽視輔業。歸核化卻是一種回歸。仍以諾基亞為例，諾基亞“歸核化戰略”的具體內容包括：
第一，改革諾基亞所經營的業務結構，縮小經營范圍，放棄非核心業務，專注電信業務，以突出公司專長，發揮自身擁有的優勢。
第二，把移動電話進一步定為諾基亞的支柱產業，并確保諾基亞在該領域進人世界前三名，以確保其取得贏利性增長。
第三，把尋求和確立新的增長點作為培育企業文化的核心內容，并使之成為諾基亞公司發展的動力和職工文化意識，以確保諾基亞長盛不衰。
二、多元化經營戰略的利弊與應用
多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。近年來，企業多元化經營一直是理論界和企業界研究的課題。為什么許多大型跨國公司紛紛采用多元化經營？它有哪些好處呢？
1、多元化經營戰略的好處
其一，產生優勢拓展效應。第一，品牌優勢拓展。“海爾”的多元化擴張，便是以其品牌優勢擴張開道的。第二，管理優勢拓展。大家知道，兼并的成功，主要不在“買下”目標公司的行為上，而在買下之后能否強化起來。第三，策略優勢拓展。從專業化到多元化的戰略轉型及其由此而引出的核心競爭力機制的優化、實力的增強，是一個逐步演進的過程。這種優勢拓展表現為一種大戰略主導下的優越的策略推進。
其二，帶來戰略協同效應。相關多元化帶來的戰略協同產生競爭優勢。相關多元化是企業在各業務之間保持了一定的統一度，從而產生戰略協同性，取得比執行單個戰略更大更穩固的績效，致使相關多元化產生1＋1＞2效果并成為競爭優勢的基礎。戰略協同性產生的利益越大，相關多元化的經營優勢也就越大。戰略協同轉化為競爭優勢主要依靠兩方面：一是不同業務的成本分攤產生較低成本；二是關鍵技能、技術開發和管理訣竅的有效轉移。相關多元化的戰略協同主要包括技術協同、市場相關協同和管理協同。
2、多元化經營戰略的風險
首先是市場開發的風險；其次是企業籌措資金的風險；再次是技術開發風險；最后是企業管理的風險。
3、多元化經營戰略的運用
為什么我們有些企業能保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業則是曇花一現呢？
（1）企業多元化經營的根本依托――核心競爭力
要恰當地進行專業化，要使自己的經營項目廣而不泛，就必須要注意一個最根本的問題：積極培育并提升自己的核心競爭力。
企業核心競爭能力指企業開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力，它由多方面的技術、技能和知識有機組合而成，是企業競爭能力和競爭優勢的基礎和來源。
不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭能力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業的生命。在此基礎上兼顧多元化。優秀的企業，在經營領域的選擇上，都首先確定自己的核心主營業務，并積極培養核心競爭力，并以此為基礎，考慮多元化經營（相關多元化經營不相關多元化經營）。
如何建立和加強多元化企業的核心能力呢？①企業在現有資本結構的基礎上通過對內部資源的調整，包括提高生產率、控制成本、開發新產品、調整結構、提高管理能力的方式把企業的技術和技能融進核心產品，從而創造和維持競爭優勢。②通過行業內橫向并購，實現優勢互補，擴大企業核心產品的生產規模，增強其競爭能力。③通過虛擬經營，利用“業務外包”的方式享受社會分工的好處，集中公司所有資源發展企業最擅長的功能――企業核心競爭。④通過集中化發展戰略，依靠企業的新優勢集中發展主導事業和主導產品，在這一發展過程中使企業的核心優勢也不斷增強。⑤通過有選擇的多元化經營，選擇若干種能充分利用企業核心優勢的產品進行發展，增加企業的收益，促進企業的擴張，從而使企業的核心競爭能力也不斷發展。
（2）多元化經營的前提條件
一個企業保持對市場的高度敏感，隨時尋求新的盈利機會并積極地參與市場競爭，這是無可厚非的。但是，企業是否應該向多元化經營戰略轉移，是否要走多元化發展之路，是需要一定的客觀條件作為契機的：①多元化經營的前提，一是企業主業在市場占有率、技術水平、管理水平等都已經到了非常高的水平而且進行多元化經營必須能夠使企業的資本收益水平能夠得到提高。只要有這個前提，一個企業從單一業務過渡到多元業務，或從多元業務過渡到單一業務都是合理的。否則，任何形式的規模擴張和領域的延伸都是沒有道理的；二是新進入的領域必有優勢所在，也就是說有其核心競爭力優勢，即企業在介入其他領域之前，要確信自己不僅有比別人干得更好的愿望，還要確信自己具備比別人干得更好的能力。兩者缺一不可。②企業在自己的強項方面站穩了腳跟，爾后才可涉足其它領域，但實行多元化應圍繞核心技術、核心能力實行相關多元化，而不是無關多元化。雖然說實行無關多元化戰略的企業也有成功的范例，那只能當作個案，這是和我國當前的經濟環境及政策有關的，而且這種盲目多元化存在很大風險，企業是不可能長期發展的。
企業是否適合實施多元化經營戰略必須根據企業自身的情況而定，要制定穩妥的戰略目標，避免盲目性。
三、專業化經營戰略和多元化經營戰略的關系――多元化發展、專業化經營向歸核化的回歸
從上面的分析可以看出，專業化經營戰略和多元化經營戰略的最本質的聯系就是其存在的基礎或者說其根本依托――核心競爭力的培育和提升。現在，歸核化越來越成為跨國公司經營戰略的新趨勢，這正是反映了這樣一個事實：在經歷了實踐和市場競爭的洗禮以后，跨國公司的經營人員切身感受到了單純的專業化和盲目的多元化的弊端所在，開始積極尋找一種最佳利益結合點，那就是歸核化。
專業化與多元化是相對而言。是企業在發展過程中采取的兩種不同經營戰略。企業一般應根據其自身資源條件狀況以及所處的外部環境，實施專業化經營或者開展多元化經營。銀行作為提供專業化金融服務的企業，在其成長與發展過程中。也面臨著專業化與多元化經營戰略的選擇。從銀行業的發展歷程來看，在20世紀60年代以前，主要經營存貸款業務的傳統專業化商業銀行在各國銀行業中占主導地位，但自20世紀70年代以來。隨著各國銀行監管水平提高、金融法律健全以及商業銀行自律能力增強，世界各國商業銀行業務出現了向多元化、混業經營以及全能型銀行發展趨勢，諸如美國花旗銀行之類開展多元化經營的全能型銀行應運而生。但是，隨著信息技術的發展以及金融創新速度加快，受外部環境以及自身知識和能力變化的影響，許多銀行發現多元化經營戰略并不能達到預期效果，多元化經營尤其是過度多元化反而影響了銀行的競爭能力和經營績效，各種形式的專業化銀行卻表現出較強的市場適應性和明顯的競爭優勢，在金融產業中的地位又逐漸提高。如印度HDFC銀行、美國運通公司等。而一些已經開展多元化經營的銀行甚至開始采取“歸核化”戰略，剝離非核心業務。以培養銀行的核心競爭力為目標，重新回歸專業化經營的道路，如美國花旗銀行在2005年出售部分非零售金融部門向以零售業務為中心的客戶專業化銀行回歸。
二、銀行專業化經營戰略分析
銀行專業化經營指銀行基于內部條件和外部環境，遵守金融機構監管法規，采取專業化的經營戰略，將其業務活動主要集中于某一特定領域(如特定銀行業務、特定客戶、特定服務地域等)，以突出自身在該領域的優勢，從而在該領域取得相對優勢的競爭地位，促進銀行發展。近年來，多種形式的專業化銀行規模不斷擴大，在整個金融產業鏈中的地位也在逐漸提升。2005年，美國市值排名前30位的銀行中有9家是專業化銀行。專業化銀行推動了整個金融產業鏈運營效率的提高。
1、銀行專業化經營的正效應
(1)銀行采取專業化經營戰略，專注于某一專業性業務領域，將有效提高銀行員工工作的專業化程度。如果銀行員工將其經營活動集中于較專業的操作業務內容上，能夠較快地提高其工作的熟練程度，減少員工從事多種業務所需的額外學習和培訓的時間。工作熟練程度提高意味著銀行員工業務水平和業務能力提高，可以減少在工作中所應支付的額外智力資源和成本，降低工作緊張程度，因而可以降低發生工作失誤等經營風險的概率，銀行業務的單位操作成本將得以降低，從而可以有效提高銀行整體勞動生產率，以更低的成本為客戶提供更加優質高效的服務。
(2)銀行采取專業化經營戰略，將銀行資源集中于特定業務領域，有助于銀行進行資源優化配置，在專業化業務領域范圍內開展多種形式的金融創新活動，提高特定業務領域的技術水平，從而提高銀行業務運行效率，促進銀行進一步節約金融資源，不斷改善服務質量，提升銀行的核心競爭力，保持銀行業務持續發展，實現規模經濟效應。2005年，美國市值排名前30位的銀行中，專業化銀行的總資產回報率平均比綜合性銀行高08個百分點，凈資產回報率高34個百分點。銀行的這類專業化經營戰略也得到了投資者的認同。2005年。美國運通公司的市凈率高達6．5倍，教育貸款專業化的SLM的市凈率約4．7倍，理財專業化的梅隆銀行市凈率也達到了3．8倍，遠高于同期綜合性銀行美國銀行1．8倍市凈率以及摩根大通1．5倍市凈率水平。
(3)銀行采取專業化經營戰略．將可以降低其業務活動的復雜性，減少其對不同業務領域人力資源的需求。從而可以有效降低銀行內部的組織成本和人力成本以及銀行內部不同業務部門和員工之間的協調成本．改善管理效率．提高業務活動的效益。
2、銀行專業化經營的負效應
(1)銀行開展專業化經營，將會限制銀行業務種類擴充。在業務范圍較狹窄的情況下，由于為客戶提供的服務內容有限，一方面可能限制銀行業務市場規模的持續擴大，另一方面，則可能降低資金在銀行內部循環的可能性。使得派生出來得低息負債資金漏出銀行的機會增加。從而可能導致銀行的負債成本率提高。增加銀行運營成本。
(2)銀行開展專業化經營，將可能增加銀行所面臨的市場風險。由于專注于某一特定業務領域。專業化銀行的市場相對狹窄，市場容量相對較小，因此。業務高度專業化的銀行在提供了經營效率的同時也面臨著更大風險。美國市值排名前30位的銀行中．專業化銀行的13系數平均為1．07倍，而綜合性銀行僅為0．57倍。高收益、高風險成為專業化銀行的特征。如專業信用卡銀行美信銀行(MBNA)就是因為高周期性風險而于2005年被美國銀行收購，而受金融危機的影響，專業投資銀行美林公司也于2008年被美國銀行收購。
(3)對于銀行員工而言，銀行專業化經營將導致員工知識和技能的專業性增強，其人力資本相對具有較強的專用性，當面臨職業轉換時。這類銀行員工必須支付較高的職業轉換成本．其獲得新工作的機會將低于具有綜合性、復合性知識的銀行專業人才。
從實踐來看。由于專業化經營戰略有利有弊．銀行通常會在對自身能力和資源以及外部環境進行綜合評估的基礎上，進行戰略選擇。一些規模相對較小的銀行，由于擁有的資源有限。往往無法同那些大規模的多元化、全能型銀行開展直接和全面的競爭。因此，這些中小銀行要在金融市場立足。就必須走專業化道路．在專業領域培養核心競爭力，通過為客戶提供專業化服務，在專業領域內做強做大。甚至成為某一業務領域內的“隱形冠軍”，從而創造生存、發展甚至是超越的空間，同時也有助于提高了整個金融體系的效率，并推動金融行業的可持續發展。如信用卡公司美國運通公司。專業房地產貸款銀行印度HDFC銀行，專業化的教育貸款銀行StudentLoanCorp、SLM，專業化農業貸款銀行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中長期貸款為主的銀行歐洲復興開發銀行，以小額貸款為主要業務的德國銀行Volksbank和美國中小企業信貸協會等都在各自的專業化領域取得了很大的成功。2005年，美國資產規模排名前200位的本土金融機構中，提供專業化服務的公司占到四分之一。我國的招商銀行、民生銀行以及興業銀行等一些中小股份制商業銀行也紛紛基于自身資源條件，試圖向具有相對競爭優勢的專業化銀行方向發展。
三、銀行多元化經營戰略分析
銀行多元化經營戰略是指銀行根據自身資源積累和環境條件變化，突破單一業務局限。拓展銀行的業務領域。增加業務品種或將業務活動擴展到較多的不同職能的操作上。強化業務經營的異質性，為更多客戶提供多種產品或服務，以期發揮銀行的資源優勢。擴大銀行規模，提升市場占有率，增強銀行運營的穩健性，降低經營風險，提高盈利能力。
目前．在西方主要發達國家，相關法律允許商業銀行實施業務經營多元化和全能化。產生了諸如美國銀行、德意志銀行、瑞銀集團等這類多元化、混業經營的大型銀行集團。而在我國，受金融監管法規的限制。銀行多元化經營戰略在實施過程中還受到很多限制，一些銀行尤其是大型銀行雖然存在著多元化的動機。但除了設立金融控股集團外。銀行自身較難向銀行業務以外拓展多元化經營空間。隨著金融創新以及經濟全球化的發展，未來我國金融管制將步放松。銀行多元化經營的空間將不斷擴展。
1、銀行多元化經營戰略正效應
(1)銀行實施多元化經營戰略．將有機會為客戶提供綜合性金融服務，從而提高銀行的整體服務水平．以此擴大銀行經營規模。增加銀行的盈利。比如，在符合當地金融監管制度的情況下，某些多元化經營銀行涉足銀行存貸款、證券交易、信托等金融業務領域，客戶在同一家銀行就可以辦理存款(或儲蓄)、證券投資交易、信托投資以及其它各項銀行金融業務，這將為客戶節約大量時間、精力以及資金轉移費用，也可以降低客戶交易成本，從而能夠吸引更多客戶。提高銀行的競爭能力和市場占有率。而銀行通過整合多種服務。可以形成協同效應。實現范圍經濟，降低經營成本，提高利潤水平。同時，銀行實施多元化經營，也有利于金融商品的豐富和發展。促進金融創新，活躍金融市場，為銀行開辟新的盈利渠道。增強其盈利能力。
(2)銀行實施多元化經營戰略可以使其資產、負債業務多元化，有利于增強銀行資產的流動性。使銀行資產結構趨向合理．資產收益相應提高。因為銀行經營的業務種類越多，范圍越廣，資金漏出的機會越少。派生效應發揮得越充分，負債成本率越可能壓低，有助于提升整體資金運用效率。
(3)銀行實施多元化經營戰略，將有利于分散銀行經營風險。實施多元化經營的銀行，業務的異質性增加，銀行利潤來源將趨于多樣化，而且銀行業務利潤源之間的相關性將下降，銀行的部分業務虧損可由其它部分業務盈利來彌補，這將大大增強了銀行抵御外部沖擊的能力，穩定并提升銀行的盈利能力，并有利于金融市場穩定，降低金融風波發生的可能性。2005年，多元化經營的美國銀行的13系數僅為035，而美國運通公司的31系數為1．01，梅隆銀行的31系數高達1．16。可見，多元化經營確實降低了銀行的風險。
2、銀行多元化經營戰略的負效應
(1)多元化經營可能導致銀行領域發生大規模行業壟斷，限制市場競爭。實施多元化經營戰略的銀行通常會通過并購或大規模投資方式實現多元化擴張，這往往會使得銀行規模在較短時期內急劇膨脹，占據較大的市場份額，同時并購可能消滅競爭對手，從而形成市場壟斷。而且，實施多元化經營戰略的銀行往往涉足眾多業務領域，他們能夠向客戶提供綜合性的金融服務解決方案，這樣，多元化經營的銀行就可以利用其在某些業務領域的優勢地位，通過諸如降低甚至免除對于客戶部分業務收費或者捆綁交易等方式拓展銀行其他業務，從而形成事實上對市場競爭的限制。
(2)超過銀行管理能力范圍的過度多元化可能會加劇銀行風險集中。銀行實施多元化經營戰略，擴大經營規模，擴展經營業務范圍，雖然可能由于業務種類和利潤來源增加而降低業務過于單一而導致的盈利波動風險，但是，如果銀行多元化經營范圍超過了銀行管理資源所能夠覆蓋的邊界，導致銀行不能對其所經營業務進行有效管理和協調，就必將會對銀行的持續穩健經營帶來負面影響，增加經營風險。如果銀行的多種業務之間沒有建立起“防火墻”，不能對經營風險進行有效隔離和管控。就可能在銀行某一項業務出現問題時。產生“一榮俱榮，一損俱損”的連鎖反應，反而會加劇銀行風險集中，而對整個銀行產生巨大沖擊。
論文摘要:銀行作為提供專業化金融服務的企業，在其成長與發展過程中，面臨著專業化與多元化經營戰略的選擇。這兩種經營戰略各有利弊。在實踐中，在遵守相關金融市場監管法規要求的前提下，銀行義須基于自身資源和能力以及外部環境的變化，進行綜合分析，選擇合適的發展戰略，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現快速和可持續發展。
論文關鍵詞:銀行專業化多元化競爭
一引言
專業化與多元化是相對而言。是企業在發展過程中采取的兩種不同經營戰略。企業一般應根據其自身資源條件狀況以及所處的外部環境，實施專業化經營或者開展多元化經營。銀行作為提供專業化金融服務的企業，在其成長與發展過程中。也面臨著專業化與多元化經營戰略的選擇。從銀行業的發展歷程來看，在20世紀60年代以前，主要經營存貸款業務的傳統專業化商業銀行在各國銀行業中占主導地位，但自20世紀70年代以來。隨著各國銀行監管水平提高、金融法律健全以及商業銀行自律能力增強，世界各國商業銀行業務出現了向多元化、混業經營以及全能型銀行發展趨勢，諸如美國花旗銀行之類開展多元化經營的全能型銀行應運而生。但是，隨著信息技術的發展以及金融創新速度加快，受外部環境以及自身知識和能力變化的影響，許多銀行發現多元化經營戰略并不能達到預期效果，多元化經營尤其是過度多元化反而影響了銀行的競爭能力和經營績效，各種形式的專業化銀行卻表現出較強的市場適應性和明顯的競爭優勢，在金融產業中的地位又逐漸提高。如印度HDFC銀行、美國運通公司等。而一些已經開展多元化經營的銀行甚至開始采取“歸核化”戰略，剝離非核心業務。以培養銀行的核心競爭力為目標，重新回歸專業化經營的道路，如美國花旗銀行在2005年出售部分非零售金融部門向以零售業務為中心的客戶專業化銀行回歸。
二銀行專業化經營戰略分析
銀行專業化經營指銀行基于內部條件和外部環境，遵守金融機構監管法規，采取專業化的經營戰略，將其業務活動主要集中于某一特定領域(如特定銀行業務、特定客戶、特定服務地域等)，以突出自身在該領域的優勢，從而在該領域取得相對優勢的競爭地位，促進銀行發展。近年來，多種形式的專業化銀行規模不斷擴大，在整個金融產業鏈中的地位也在逐漸提升。2005年，美國市值排名前30位的銀行中有9家是專業化銀行。專業化銀行推動了整個金融產業鏈運營效率的提高。
1、銀行專業化經營的正效應
(1)銀行采取專業化經營戰略，專注于某一專業性業務領域，將有效提高銀行員工工作的專業化程度。如果銀行員工將其經營活動集中于較專業的操作業務內容上，能夠較快地提高其工作的熟練程度，減少員工從事多種業務所需的額外學習和培訓的時間。工作熟練程度提高意味著銀行員工業務水平和業務能力提高，可以減少在工作中所應支付的額外智力資源和成本，降低工作緊張程度，因而可以降低發生工作失誤等經營風險的概率，銀行業務的單位操作成本將得以降低，從而可以有效提高銀行整體勞動生產率，以更低的成本為客戶提供更加優質高效的服務。
(2)銀行采取專業化經營戰略，將銀行資源集中于特定業務領域，有助于銀行進行資源優化配置，在專業化業務領域范圍內開展多種形式的金融創新活動，提高特定業務領域的技術水平，從而提高銀行業務運行效率，促進銀行進一步節約金融資源，不斷改善服務質量，提升銀行的核心競爭力，保持銀行業務持續發展，實現規模經濟效應。2005年，美國市值排名前30位的銀行中，專業化銀行的總資產回報率平均比綜合性銀行高08個百分點，凈資產回報率高34個百分點。銀行的這類專業化經營戰略也得到了投資者的認同。
2005年。美國運通公司的市凈率高達6．5倍，教育貸款專業化的SLM的市凈率約4．7倍，理財專業化的梅隆銀行市凈率也達到了3．8倍，遠高于同期綜合性銀行美國銀行1．8倍市凈率以及摩根大通1．5倍市凈率水平。
(3)銀行采取專業化經營戰略．將可以降低其業務活動的復雜性，減少其對不同業務領域人力資源的需求。從而可以有效降低銀行內部的組織成本和人力成本以及銀行內部不同業務部門和員工之間的協調成本．改善管理效率．提高業務活動的效益。
2、銀行專業化經營的負效應
(1)銀行開展專業化經營，將會限制銀行業務種類擴充。在業務范圍較狹窄的情況下，由于為客戶提供的服務內容有限，一方面可能限制銀行業務市場規模的持續擴大，另一方面，則可能降低資金在銀行內部循環的可能性。使得派生出來得低息負債資金漏出銀行的機會增加。從而可能導致銀行的負債成本率提高。增加銀行運營成本。
(2)銀行開展專業化經營，將可能增加銀行所面臨的市場風險。由于專注于某一特定業務領域。專業化銀行的市場相對狹窄，市場容量相對較小，因此。業務高度專業化的銀行在提供了經營效率的同時也面臨著更大風險。美國市值排名前30位的銀行中．專業化銀行的13系數平均為1．07倍，而綜合性銀行僅為0．57倍。高收益、高風險成為專業化銀行的特征。如專業信用卡銀行美信銀行(MBNA)就是因為高周期性風險而于2005年被美國銀行收購，而受金融危機的影響，專業投資銀行美林公司也于2008年被美國銀行收購。
(3)對于銀行員工而言，銀行專業化經營將導致員工知識和技能的專業性增強，其人力資本相對具有較強的專用性，當面臨職業轉換時。這類銀行員工必須支付較高的職業轉換成本．其獲得新工作的機會將低于具有綜合性、復合性知識的銀行專業人才。
從實踐來看。由于專業化經營戰略有利有弊．銀行通常會在對自身能力和資源以及外部環境進行綜合評估的基礎上，進行戰略選擇。一些規模相對較小的銀行，由于擁有的資源有限。往往無法同那些大規模的多元化、全能型銀行開展直接和全面的競爭。因此，這些中小銀行要在金融市場立足。就必須走專業化道路．在專業領域培養核心競爭力，通過為客戶提供專業化服務，在專業領域內做強做大。甚至成為某一業務領域內的“隱形冠軍”，從而創造生存、發展甚至是超越的空間，同時也有助于提高了整個金融體系的效率，并推動金融行業的可持續發展。如信用卡公司美國運通公司。專業房地產貸款銀行印度HDFC銀行，專業化的教育貸款銀行StudentLoanCorp、SLM，專業化農業貸款銀行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中長期貸款為主的銀行歐洲復興開發銀行，以小額貸款為主要業務的德國銀行Volksbank和美國中小企業信貸協會等都在各自的專業化領域取得了很大的成功。2005年，美國資產規模排名前200位的本土金融機構中，提供專業化服務的公司占到四分之一。我國的招商銀行、民生銀行以及興業銀行等一些中小股份制商業銀行也紛紛基于自身資源條件，試圖向具有相對競爭優勢的專業化銀行方向發展。
三銀行多元化經營戰略分析
銀行多元化經營戰略是指銀行根據自身資源積累和環境條件變化，突破單一業務局限。拓展銀行的業務領域。增加業務品種或將業務活動擴展到較多的不同職能的操作上。強化業務經營的異質性，為更多客戶提供多種產品或服務，以期發揮銀行的資源優勢。擴大銀行規模，提升市場占有率，增強銀行運營的穩健性，降低經營風險，提高盈利能力。
目前．在西方主要發達國家，相關法律允許商業銀行實施業務經營多元化和全能化。產生了諸如美國銀行、德意志銀行、瑞銀集團等這類多元化、混業經營的大型銀行集團。而在我國，受金融監管法規的限制。銀行多元化經營戰略在實施過程中還受到很多限制，一些銀行尤其是大型銀行雖然存在著多元化的動機。但除了設立金融控股集團外。銀行自身較難向銀行業務以外拓展多元化經營空間。隨著金融創新以及經濟全球化的發展，未來我國金融管制將步放松。銀行多元化經營的空間將不斷擴展。
1、銀行多元化經營戰略正效應
(1)銀行實施多元化經營戰略．將有機會為客戶提供綜合性金融服務，從而提高銀行的整體服務水平．以此擴大銀行經營規模。增加銀行的盈利。比如，在符合當地金融監管制度的情況下，某些多元化經營銀行涉足銀行存貸款、證券交易、信托等金融業務領域，客戶在同一家銀行就可以辦理存款(或儲蓄)、證券投資交易、信托投資以及其它各項銀行金融業務，這將為客戶節約大量時間、精力以及資金轉移費用，也可以降低客戶交易成本，從而能夠吸引更多客戶。提高銀行的競爭能力和市場占有率。而銀行通過整合多種服務。可以形成協同效應。實現范圍經濟，降低經營成本，提高利潤水平。同時，銀行實施多元化經營，也有利于金融商品的豐富和發展。促進金融創新，活躍金融市場，為銀行開辟新的盈利渠道。增強其盈利能力。
(2)銀行實施多元化經營戰略可以使其資產、負債業務多元化，有利于增強銀行資產的流動性。使銀行資產結構趨向合理．資產收益相應提高。因為銀行經營的業務種類越多，范圍越廣，資金漏出的機會越少。派生效應發揮得越充分，負債成本率越可能壓低，有助于提升整體資金運用效率。
(3)銀行實施多元化經營戰略，將有利于分散銀行經營風險。實施多元化經營的銀行，業務的異質性增加，銀行利潤來源將趨于多樣化，而且銀行業務利潤源之間的相關性將下降，銀行的部分業務虧損可由其它部分業務盈利來彌補，這將大大增強了銀行抵御外部沖擊的能力，穩定并提升銀行的盈利能力，并有利于金融市場穩定，降低金融風波發生的可能性。2005年，多元化經營的美國銀行的13系數僅為035，而美國運通公司的31系數為1．01，梅隆銀行的31系數高達1．16。可見，多元化經營確實降低了銀行的風險。
2、銀行多元化經營戰略的負效應
(1)多元化經營可能導致銀行領域發生大規模行業壟斷，限制市場競爭。實施多元化經營戰略的銀行通常會通過并購或大規模投資方式實現多元化擴張，這往往會使得銀行規模在較短時期內急劇膨脹，占據較大的市場份額，同時并購可能消滅競爭對手，從而形成市場壟斷。而且，實施多元化經營戰略的銀行往往涉足眾多業務領域，他們能夠向客戶提供綜合性的金融服務解決方案，這樣，多元化經營的銀行就可以利用其在某些業務領域的優勢地位，通過諸如降低甚至免除對于客戶部分業務收費或者捆綁交易等方式拓展銀行其他業務，從而形成事實上對市場競爭的限制。
(2)超過銀行管理能力范圍的過度多元化可能會加劇銀行風險集中。銀行實施多元化經營戰略，擴大經營規模，擴展經營業務范圍，雖然可能由于業務種類和利潤來源增加而降低業務過于單一而導致的盈利波動風險，但是，如果銀行多元化經營范圍超過了銀行管理資源所能夠覆蓋的邊界，導致銀行不能對其所經營業務進行有效管理和協調，就必將會對銀行的持續穩健經營帶來負面影響，增加經營風險。如果銀行的多種業務之間沒有建立起“防火墻”，不能對經營風險進行有效隔離和管控。就可能在銀行某一項業務出現問題時。產生“一榮俱榮，一損俱損”的連鎖反應，反而會加劇銀行風險集中，而對整個銀行產生巨大沖擊。
目前，在企業集團經營戰略取向上，存在多元化和專業化兩種基本類型。受到西方證券投資組合理論的影響，多元化被很多人認為是分散投資風險的最佳方法。然而，令大多數企業集團迷惑不解的是，原本期望借助多元化戰略分散和降低風險，結果卻事與愿違，不僅風險未能降低，反而遭受了更大的風險損失；相反，一些采用專業化經營戰略的企業集團，不僅沒有陷入不良的周期性波動，反而在競爭中顯出優勢。
于是，一個似乎很原始的問題：“企業集團應堅持專業化還是發展多元化”又被重新提了出來。
目前，在企業集團經營戰略取向上，存在多元化和專業化兩種基本類型。受到西方證券投資組合理論的影響，多元化被很多人認為是分散投資風險的最佳方法。然而，令大多數企業集團迷惑不解的是，原本期望借助多元化戰略分散和降低風險，結果卻事與愿違，不僅風險未能降低，反而遭受了更大的風險損失；相反，一些采用專業化經營戰略的企業集團，不僅沒有陷入不良的周期性波動，反而在競爭中顯出優勢。
于是，一個似乎很原始的問題：“企業集團應堅持專業化還是發展多元化”又被重新提了出來。
前期戰略
實際上，無論是多元化或是專業化，就企業集團整體而言，二者并非一對不可調和的矛盾，只不過多元化經營戰略由于種種原因不能發揮企業集團的資源聚合優勢和管理協同優勢，尤其是在企業集團組建前期相當長的一段時間內，核心能力還沒有完全形成，市場占有率也沒有優勢，內部處于磨合階段，管理優勢也難發揮。總之，多元化戰略不是企業集團前期的理性選擇。
證券投資組合理論與企業集團經營多元化的本質差別。根據證券投資組合理論，證券投資的風險可以分為可分散風險和不可分散風險。由于證券之間的抵銷作用，證券投資組合可以降低證券投資組合的可分散風險；如果證券種類較多，則能抵銷大部分可分散風險，而當證券種類足夠多時，幾乎能把所有的可分散風險抵銷掉。這樣使得證券投資組合的收益率等于組合中證券收益率的加權平均數，而其風險卻低于組合中證券風險的加權平均數。如果單從這個角度看，企業集團也可以通過多元化經營降低可分散風險，使得經營組合的收益率等于組合中各單項經營的加權平均收益率，而其風險卻低于組合中單項經營的加權平均風險。而在運作中，這種想當然的結論卻由于經營轉向所面臨的巨大成本風險和市場壁壘而不能成立。
股票、債券等金融工具屬于資本或資產價值的虛擬形態，相應在投資的復合或分割上就完全脫離了價值是物體自然屬性的限制，使得證券投資的進入、組合、轉換、退出均能在較低成本下得以迅速實現。對于證券投資者而言，其投資效果的高低或者在證券市場上是否具有優勢地位，并非取決于其在某一只或者某一特定證券商投資份額多少，而主要在于對投資時機的把握以及順勢擇定合理的投資組合策略，包括實現這一投資組合策略所擁有的財務實力。相反，企業集團的多元化投資與經營戰略并非是消除集團整體經營風險的良策，因為無論是進入某一特定生產經營領域，組合產業投資，抑或實施投資退出等，不僅面臨著巨大的成本風險，還面臨著巨大的市場壁壘風險，這樣通過多元化策略分散經營風險也就沒有那么簡單了。
投資者的風險自制機制，使得企業集團代為分散風險的多元化經營策略顯得多余。從本質上講，經營多元化是企業集團制造資產組合，藉以降低企業集團風險，從而增加自身吸引力的一種手段。這種過于理想的想法卻由于上述原因變得事與愿違。實際上，由于市場的有效性以及證券本身的可復合、可分割等特性，使得投資者完全有可能、有能力通過對眾多證券自制組合來達到降低投資風險，提高收益率的目的。因此，企業集團應當更多地考慮如何把握自身的財務風險和經營風險，走出多元化經營的誤區，聚合資源優勢，從而實現企業集團價值的最大化。百事可樂介入快餐業導致多元化經營戰略失控的教訓對我國眾多發展中的企業集團應當有所啟發。
事實上，專業化戰略能夠更好地實現企業集團的目標。
專業化符合企業集團的根本目標，有利于企業集團根本目標的實現。在現代經濟社會里，信息技術日新月異，生產日益自動化，資源日漸稀缺，市場競爭空前加劇，小至單一組織，大到企業集團甚至公司帝國，能否保持成本優勢和技術領先，是市場競爭成敗的關鍵。而支持這兩個方面的物質保障則在于企業集團資源優勢的整合。經營的多元化往往因為各領域在信息、技術、管理、經驗以及文化氛圍諸多方面的顯著差異，最終成本高昂，致使各個領域的技術創新也因得不到最佳資源支持最終無法確立技術領先優勢。雖然專業化經營并不完全代表競爭優勢，但是在專業化經營戰略下，由于資源的整合優勢，使得企業集團有足夠的人力、財力和物力以謀求保持成本優勢和技術創新優勢，從而實現企業集團的根本目標。
專業化是一種經營風險最小的經營戰略。從特定市場領域來看，專業化經營似乎無法回避因相關市場容量限制而導致的經營業績的不確定性，這顯然也是眾多企業集團舍棄專業化經營的主要原因之一。不可否認，在現有條件下，特定市場中既定技術、功能、質量、價格的產品需求容量的挖掘潛力并非很大，但特定市場消費需求會因消費者求新、求異、求質而無限擴大，而持續的技術創新則可以滿足這種持續增長的需求。當企業集團充分發揮資源整合優勢，保持持續的技術創新優勢，不斷開拓新的產品市場，必然會使企業集團保持良好的競爭優勢，在市場競爭中立于不敗之地，使專業化經營的風險系數達到最小。
專業化最有助于管理協同效應的發揮。為了實現企業集團組建的目標，作為管理總部的母公司必須通過制定集團章程、發展戰略、管理政策和制度，協調各成員企業的活動；成員企業要想真正成為企業集團的一員，必須服從母公司制定的集團章程、發展戰略、管理政策和制度，服從企業集團整體利益最大化目標，接受母公司的統一領導。多元化經營戰略容易使母公司要么顧此失彼，要么政出多門，成員企業無所適從，不利于企業集團目標的實現。
對發展中的眾多企業集團的啟示在于，在企業集團組建之后很長一段時間內（初創期、發展期直至成熟期），企業集團表現出以下特征：核心能力（產品）還沒有完全形成，規模效益沒有得到較好發揮；沒有市場競爭優勢，市場占有率較低，而且不夠穩定；有極大的現金需求，融資環境較為不利，融資壓力不大；內部處于磨合階段，管理優勢也難以發揮。因此，在這一階段，企業集團的戰略選擇應堅持穩健原則，專業化經營戰略應是這一階段的最優選擇。當前我國眾多的企業集團處于初創期和發展期，堅持專業化戰略是必須的，但應注意不能把專業化理解成為產品或服務項目的單一化。
[關鍵詞]中小企業戰略管理 舉措 模式
企業戰略管理是企業管理的首要工作，它主要是通過社會環境對企業所擁有的資源進行研究并分析，并得以確定企業的可行性戰略，以此實現企業的目標與功能。因此，企業戰略選取是否得當，直接影響到中小企業經營成敗。在世界經濟一體化的形勢下，經濟領域的競爭早已演變為一次科學技術的競爭，而企業戰略管理正是企業將自然科學技術與企業管理技術協調融合的重要手段，使企業具有更為明確的目標，使企業員工更具有凝聚力，是企業良健康、穩定、可持續發展的基本保障。
一、加強我國中小企業戰略管理的舉措
1.加強對中小企業戰略管理重要性的認識
戰略管理是市場經濟條件下最重要的企業管理內容，是企業發展的綱領。沒有戰略作導向，企業的各項活動就迷失了方向。中小企業的經營管理層必須高度重視這項工作，把戰略研究和戰略管理擺上重要位置，作為提升企業核心能力的一件大事來抓。
2.明確企業戰略管理重點
明確戰略重點，選擇自己正確的戰略經營領域是我國任何企業都必須高度重視的大問題。要做好此工作，首先，中小企業要認真分析所處的外部環境，在復雜多變的外部環境中捕捉機遇；其次，要全面分析企業的優勢和劣勢；最后，在把握企業外部機遇和內部優勢的基礎上，確定企業的戰略目標和戰略重點。
3.創新企業戰略管理，打造個性化的競爭戰略
每個企業都有自身的特點。隨著外部條件的變化，競爭戰略表現出各種形態；隨著競爭的加劇，企業競爭成敗的關鍵影響因素也由單一性向綜合性發展，企業之間競爭的層次也由原來的產品競爭、價格競爭、營銷競爭等向經營戰略的競爭提升。因人而異、因地制宜、因時制宜，采用靈活有效的競爭戰略是企業成功的關鍵。企業發展的生命周期包括初創、成長、成熟、衰退的過程，具有規律性。每個階段各有特點，各有需要解決的主要問題。中小企業必須在發展的不同階段，選擇適合這一發展階段的戰略。
4.明確戰略目標，制定具體的戰略規劃
戰略觀念是經營思想的核心，樹立戰略觀念，要求企業領導者在經營管理中，胸懷全局、高瞻遠矚，正確處理企業與國家、企業與企業之間的關系，遵紀守法，確保企業健康持續發展。同時一個企業，必須制定一個明確的長遠奮斗目標，促使企業員工凝聚全部力量，眾志成城，向一個方向共同努力。戰略目標是一個長遠的目標，其實現一般需經過一個漫長而艱苦的奮斗過程。所謂戰略規劃，就是要將這個奮斗過程予以規劃，以期充分調動企業資源，沿著既定方向前連，盡快實現戰略目標。
二、中小企業戰略管理模式初探
1.品牌經營戰略
是以創立名牌為導向來推動企業生產經營活動的一種戰略。當前市場競爭已進入品牌競爭的時代，中小企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地并不斷求得發展，樹立自己的品牌非常重要。中小企業通過品牌經營戰略，有助于鞏固已經占有的市場，培育自己的無形資產，提高企業知名度。目前，許多中小企業還沒有具備品牌經營戰略意識，這些企業可以結合自身特點主動制定出可行的品牌經營戰略。
2.專業化經營戰略
又叫“小而精、小而專”經營戰略，它是根據中小企業規模較小，資源有限等特點而制定的一種戰略。中小企業實力較弱，往往無法經營多種產品來分散風險，但是中小企業可以集中優勢，把有限的資源投入到特定的產品和細分市場，集中精力，立足某一個市場，發展新技術、新工藝、新方法，利用科學技術進步提供的機遇，走精尖化、專業化道路。中小企業實行“小而精，小而專”的專業化經營戰略，既可在狹窄的產品線和市場上擴大批量，提高質量，贏得競爭優勢，又可為大型企業提供配套產品，從而走上以小補大、以專取勝、以精發展的良性發展之路。中小企業采用專業化經營戰略會存在一定的經營風險，因為專一化往往會過分依賴于某種產品或技術，一旦市場變化，需求下降，就會給中小企業帶來生存上的威脅。因此，中小企業在實施專業化經營戰略時要注意選準目標市場，提高產品開發能力，做好產品的更新改造工作。
3.聯合經營戰略
這是根據中小企業實力弱，技術水平差，難以形成大企業那樣的規模優勢和市場品牌優勢的特點而采取的中小企業之間或中小企業與大企業之間實行多種形式合作的戰略。通過聯合經營戰略中小企業在平等互利的基礎上聯合起來，取長補短，共同開發市場，可以創造出一定的規模優勢與市場品牌優勢，求得生存與發展。聯合經營戰略包括松散型聯合和緊密型聯合兩種類型。松散型聯合是指企業之間僅限于生產協作或專業化分工的聯合，在人員、資金、技術等方面基本沒有來往。采用這種聯合方式的中小企業之間關系比較自由，但由于彼此之間沒有約束力，所以競爭力也不強。而緊密型聯合是指中小企業之間或者是中小企業與大企業之間除了生產協作之外，還進行資金和銷售方面的聯合。中小企業究竟選擇哪種聯合方式，要視具體情況而定，不能一概而論。
