時間：2023-10-19 10:38:27
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知識管理是知識密集型企業的核心所在，一場學習競賽的勝利者將可能贏得所有的博弈，選擇一種有效的學習方式就對競爭對手形成了一種負的外部性，增加了自己先占于競爭對手的機會（泰勒爾，1997）。這類企業更注重于知識的獲取，對充分實現其掌握優勢知識資源的價值的欲望也更強烈。對于發展中國企業，如何尋求知識并獲取優勢是企業國際化的重要動機，但目前相關文獻主要集中于企業國際化的交易成本及企業的有效運作方面。盡管資源基礎論及KBV在戰略管理中已經成一個比較流行的分析工具，被普遍用來解釋企業競爭優勢、企業成長及企業戰略聯盟問題，然而很少被用來分析企業特定的戰略問題。特別是在目前的文獻中，從知識能力形成角度對中國知識密集型企業國際化戰略動機沒有深入研究。
一、知識密集型企業國際化知識能力形成機理及路徑研究
知識密集型企業競爭優勢來源于知識的異質性，而學習是企業競爭優勢唯一的持久性來源（Willias，1992）。跨國企業在進入國外市場中，面臨各種額外的知識及信息，經營者不可能等到掌握所有的國際化知識以后才開始進行國際化，也不可能對一個完全不了解的市場盲目冒險而投入大量資本。由于這些跨國公司是海外市場的“新來者”，缺乏足夠的東道國知識，缺乏在國外經營的經驗，在國外經營會遇到一系列的困難和阻礙，增加了國外運營的成本，可能使國際化擴展發生延遲，導致企業海外經營效率低下。因而，知識在國際化擴展中就尤其重要，而作為知識來源的途徑，組織學習的重要性就更加突出。
March（1991）提出組織學習理論的一個重要觀點，即組織學習包含兩個方面：“尋求”與“利用”。“尋求”一詞與搜索、變化、風險承擔、經驗、實驗、靈活性、發明及創新等相關，是對新戰略資源和競爭力的獲取；“利用”與提煉、選擇、生產、效率、選擇、實施及執行有關，是對已有資源和競爭力的使用。根據March（1991）提出的組織學習理論的兩個方面，主流理論關于國際化的觀點使用了“利用”而不是“尋求”的觀點（Hedlund and Ridderstrale，1997），目標是效率最大化。由于忽視了資產的尋求，這些傳統理論沒有成功解釋跨國公司是如何通過國際擴張進行創新的。而實證表明，資產尋求型FDI的重要性不斷上升，如Kouemmerle（1996）發現，制藥和電子部門的大型跨國公司在海外研發基地的增加主要是為了獲得新知識而不是利用現有的知識。“知識尋求”的本質屬于創新范疇，它的重要功能是增加整個知識系統的知識存量，有利于已有知識得到更加充分的利用，對“知識利用”取得的成果進行保護；“知識利用”則是對現有知識進行利用的深化與鞏固，同時又是對可利用知識的積累。
企業跨國知識能力的積累有兩個過程：一是從緘默知識轉變為顯性知識，即是以創新為主，將新技術、新知識能力商業化并獲得利潤及租金的過程；另一種是從顯性知識轉變為緘默知識，即獲取物化技術以及可以傳播及表達的技術及知識，并經過消化、吸收與原來的緘默知識相結合的過程。這與企業內在的“利用”與“尋求”相對應，只不過是這兩個過程是跨國界進行的，通過國際化擴張進入國外市場使企業提供了“利用”利益及“尋求”利益（Dunning，1993）。從這個意義上，“知識尋求”與“知識利用”是影響企業國際化知識能力形成的兩個有機結合的因素。
由于經濟發展水平的不同，發達國家與發展中國家國際化模式存在較大的不同。主流理論主要針對發達國家，強調發達國家“知識利用”方面，因為這些國家具有強大的技術優勢，但對于中國這樣的發展中國家，知識密集型企業知識能力較弱，而且不完整，在知識能力積累路徑上有較大的不同。中國知識密集型企業國際化知識能力發展的路徑更多地取決于“知識尋求”，但與其發展中國家不同，由于中國知識密集型企業通過內向國際化獲得了一定的技術能力，可以到其他發展中國家甚至發達國家進行投資，進行“知識利用”。即通過“知識利用”與“知識尋求”而獲得能力的提升。
二、企業國際化能力形成與知識密集型企業國際化戰略動機
中國知識密集型企業國際化其實是跨越國界追求能力形成的過程，是一個以知識的持續尋求、積累和根據知識存量進行利用、反饋，進行調整為核心的動態的、多維過程。具體來看，企業國際化發展與企業能力的形成是一個雙向的過程（見圖1）。
企業能力既可以是企業國際化發生的條件，也是企業國際化的誘因；企業能力既是企業國際化的推力，又是企業國際化的拉力。而作為組織學習的兩個方面，“知識利用”與“知識尋求”與企業競爭能力互動是一個雙向的過程。“知識利用”推動企業國際化競爭能力的形成及提高，企業能力的提高又促進了企業進行“知識利用”。
從更深層次來看，從KBV理論對于跨國企業競爭優勢形成的解釋可以看出，KBV理論在解釋企業國際化經營時也隱含著企業國際化戰略動機。因此，與市場邏輯不同，組織邏輯暗示具有市場不具備的能力：一方面是利用知識的能力，另外一方面是獲取知識的能力。而企業在進行國際化經營時，是“知識尋求”、“知識利用”跨越國界的過程，這說明了企業具有“知識尋求”、“知識利用”國際化戰略動機。這一觀點比現有理論更體現了因果的統一，既補充了知識轉移情形下只考慮交易成本的缺陷，又支持了企業組織慣例及文化差異的觀點，符合KBV分析企業的組織邏輯。
三、轉軌經濟下的中國知識密集型企業國際化戰略動機分析
1、知識能力不完整性決定了具備較強“知識尋求”國際化戰略動機
中國知識密集型企業技術知識能力及管理經驗相對發達國家較弱；在轉軌經濟下，中國企業國際化知識能力是不完整的。在這種情況下，中國知識密集型企業需要通過向發達國家企業學習來獲得先進的知識及技術，提高企業競爭優勢。中國知識密集型企業國際化“知識尋求”主要包含三個方面：尋求東道國市場知識、尋求國際化經營管理知識、尋求技術。
2、轉軌經濟特征決定了具有強的“知識利用”國際化戰略動機
第一，在計劃經濟下，中國企業通過技術引進、吸收和創新及自主開發，具備了一定的創新能力，部分企業具備了剩余能力，企業需要將這些剩余能力進行擴張，以獲得更多的利益。同時，由于中國處于轉軌經濟中，通過市場進行交易的成本較高，通過內部化進行交易成本較低。在這兩個條件下，企業國際化擴張的動機就相對較強。第二，企業普遍缺乏一些發揮知識優勢的非知識性資源。除知識性資源外，轉軌經濟中的中國企業普遍缺乏一些資源，如財務資源等。為了使企業更快提高競爭能力，企業在尋求知識性資源的同時，也要尋求這些非知識性資源，將這些資源與本身具備的知識優勢結合一起，更好地進行“知識利用”。第三，投資約束機制“軟化”使國有企業具備“知識利用”國際化動機。國有企業產權結構基本上是一種層層委托的關系，由于委托層次過多，企業的經營者沒有最大化所有者權益的激勵。當企業的經營者對其投資決策行為不負任何責任或者只承擔很小一部分責任時，企業的投資約束軟化了。在轉軌過程中，由于人們還不太習慣通過健全公司的治理結構來加強對企業投資行為的約束，民營企業家以“拍腦袋”進行決策的方式仍然常見，也出現投資約束軟化的特征。而投資約束軟化的一個最常見后果是產業的“過度進入”行為（郭昕煒、徐康寧，2001），這就必然造成行業競爭程度加劇。激烈競爭導致的微薄利潤使企業尋求新的增長空間，尋求國際化發展，以增加新的利潤來源。第四，知識密集型企業快速國際化的特征使得其有可能與傳統企業不一樣，可以跨越一些階段，甚至不經過國內發展的階段就直接進入國外市場，有可能表現出強烈的“知識利用”國際化動機。“知識利用”國際化本質上是獲取互補性資源的戰略，以彌補其本身資源能力的不足。
由于中國特殊的制度背景及中國知識密集型企業國際化知識能力的不完整性，“知識利用”與“知識尋求”的轉化存在兩個矛盾，阻礙了中國知識密集型企業國際化知識能力形成。第一，中國知識密集型企業國際化發展時間還不長，實力還不雄厚，大多數企業的資源是有限的，有限的資源既要應用于擴大規模，占領市場，又要為企業實現可持續發展而不斷進行“知識尋求”，所以中國知識密集型企業國際化“知識利用”及“知識尋求”矛盾就顯得更突出。第二，由于二者在成本與收益的時間和空間分布上不一致，“知識尋求”利于長期，“知識利用”利于短期，導致沖突。自適應過程會在無意識中偏向“知識利用”。中國知識密集型企業境外企業發展資金的不足一方面使企業在海外擴大再生產受到限制，另一方面也削弱了企業的國際競爭力，企業對盡快收回投資回報有著更加強烈的動機與愿望，投資短期行為明顯，使部分企業出現短視行為，只重視企業短期發展，不重視企業長期成長；只重視利潤的獲取，不重視知識的獲取，整體上不利于企業國際化的長期發展。
四、結論
進行一個有效的組織學習過程必須建立在“知識尋求”與“知識利用”相統一的基礎之上，而這體現了企業的國際化目標——價值最大化。跨國公司的競爭優勢在于能夠獲取多個地區的當地知識或技術并加以開發利用，這對于中國這樣的發展中國家尤顯重要，體現了企業國際化實現價值最大化的目標。一個有遠見，想長期持續發展的企業在國際化過程中必須根據不同時期的戰略需求，尋求“知識利用”與“知識尋求”相對性統一，力爭在短期利益與長期利益之間兼顧平衡。盡管隨著改革開放程度深入，發展中國家知識密集型企業技術能力在短短十年時間左右有了較大的提高，但相對發達國家，無論從技術上還是經營管理經驗上，都需要進行額外的組織學習及進行知識創造，組織學習影響著企業國際化知識的獲取及國際化知識的創造產生。中國知識密集型企業國際化的根本動機為尋求知識動態優勢，為達到這一目的必須不斷地生產知識、創新技術，盡可能地從最大空間以最快速度獲取知識。在經濟全球化條件下，這種知識動態優勢的保持必須通過國際化從國際創新網絡中不斷地通過學習、吸取知識才能得以實現。因此，要適當加大對“知識尋求”力度，采取多種方式從國際創新網絡中獲取知識，這是中國知識密集型企業為了實現價值最大化的有效途徑。
參考文獻
[1]Dunning，J.H：ternational Direct Investment Patterns in the 1990s，in The Global Race for Foreign Direct Investment （Oxelheim L.，ed.）[M]，Springer-Verlag，1993.
[2]March.J：Exploration and exploitation in organizational
learning[J]，Organization Science，1991（2）.
關鍵詞：制造業企業；國際化戰略；對外貿易
隨著產業向高加工度方向的進一步升級，制造業占GDP的比重還可能出現小幅度的上升。我國制造業要取得長久的發展，必須應對經濟全球化，逐步融入到國際從分工體系中，不斷提高創新能力和國際競爭力。
一、我國制造業的概況和特征
2006年，我國制造業增加值總規模為4.31萬億人民幣，占國內生產總值的比例為36.8%，就業人員規模為8406萬人，占就業人口總規模的比例為11.3%。我國制造業增加值規模居全球第四位，占全球制造業總量的比例，從2006年的3.1%提高到2009年的6.2%，提高幅度達一倍多，而同期日本和德國制造業占全球總量的比例分別由23.1%、10.3%下降到18.3%、7.6%。但我國人均制造業增加值僅為344美元，約為發達國家的1/17。
從近年來我國制造業的結構變化看，呈現如下的特點：
（一）重化工業的加速發展
輕制造業主要是生活資料行業，占工業增加值的比重由2006年的38.25%下降到2009年的27.14%，同期重制造業主要是生產資料行業所占比重由45.32%上升到54.04%，尤其是2006年之后，重制造業的比重加速提高。由于計算口徑等原因，我國與日本等國相比，重制造業比重較高，但可從中發現的基本趨勢就是出現了重化工業加速發展的特點。
（二）高增長產業交替出現
高增長產業交替出現，當前的高增長產業主要集中在重化工業和電子信息等技術密集型產業。改革開放以來，我國出現了三輪以高增長行業推動經濟進入高增長周期的過程，形成了結構變化推動經濟增長的格局。第一輪是20世紀80年代初中期以輕工、紡織為主導的增長周期，以滿足居民的吃、穿為主。第二輪增長周期始于90年代初期，起帶動作用的高增長行業包括基礎設施和基礎產業、家電產品等。第三輪增長周期是發生在2006年之后，住宅、汽車、城市基礎設施建設、通訊成為新的帶頭性高增長產業，并由此帶動了鋼鐵、機械、建材、化工等提供中間產品的行業快速發展。這三次結構轉變都與居民的消費結構升級相關，形成了消費結構升級推動產業結構升級的發展規律，這是消費導向型工業化戰略必然出現的結果。
（三）產業向高加工度方向發展
工業內部結構升級，一般遵循加工深度不斷深化的有序過程，按照由采掘業向原料工業、初加工業、高加工工業的升級過程，同時也是低附加價值產業向高附加價值產業的演進過程。
由于加工業發展速度加快，在重工業當中其所占的比例呈上升趨勢。2006年至2008年，重工業中的采掘業所占比例下降了5.06%，加工業卻提高了4.93%，而原材料工業則略有下降。采掘業、原材料工業、加工工業之比，2006年為1∶2.1∶2.10，2008年這一比值達到1∶2.77∶3.09，產業呈現向提高加工深度的方向升級的特征。
二、我國制造業企業國際化戰略模式選擇對策
目前我國企業國際化的步伐剛剛開始，與美國、日本等發達國家和新興工業化國家韓國的企業國際化起步階段相比，國內外環境已相去甚遠。國際環境方面，我國自改革開放以來，大力引進外資發展出口貿易，雖然在許多領域已經對外企開放，但是國內企業長期受到保護，未能真正融入國際市場。在我國加入WTO后，我國企業直接面對來自國外大型跨國公司的競爭，國際化戰略不得不提上日程。與發達國家企業國際化初期階段相比，我們的企業更多是被動適應國內市場方面，我國市場本身還具有相當大的發展空間，而且國內的勞動力等生產要素價格相對便宜，出口加工制造業具有天然優勢。跨國公司紛紛把生產制造中心遷移到我國，既利用了國內廉價的勞動力，又能發掘巨大的市場潛力。因此，我國企業必須尋找靈活的方式進入國際市場，并且要注意國際化模式的動態調整。
（一）貼牌戰略模式
從我國制造業的基本情況來看，我國的家電產品在制造業中占有的比重迅猛增加，對于這類制造業產品，我國企業應實施貼牌戰略。實施貼牌戰略有很大的優勢。首先，我國許多廠家品牌影響力不大，技術開發投入不足，又沒有資金去拓展銷售渠道，產品在市場上銷路不暢，因而造成大量資源的閑置。實施貼牌戰略有利于我國企業消化過剩的生產能力和閑置資源。其次，有利于我國企業學習國外先進的生產技術和管理經驗。從總體來看，我國還處于工業化的中級階段，相對于發達國家，我國企業在新一輪全球經濟競爭中處于被動地位。缺乏核心技術和管理效率低下已成為我國企業向前發展的瓶頸，而技術開發往往需要投入大量的資金和人力。再次，有利于我國企業擺脫技術風險和市場風險。當前世界科學技術更新換代速度非常之快，我國企業還沒有能力承擔這種新技術快速淘汰的風險。通過“你拿過來，我仿照生產”的方式，我國企業不必承擔技術淘汰的風險。從全球視角來看，我國有良好的基礎設施條件、勞動力資源優勢和配套產業的發展。為降低成本和開拓市場，發達國家向發展中國家轉移生產基地已成為大型跨國公司戰略發展的普遍趨勢，我國企業與跨國公司合作利用其強大的品牌，可以實現最初的資本積累。
（二）海外投資模式
我國制造業企業的跨國經營主要是體現在海外投資方面。根據制造業的特點，海外投資模式在重工業方面顯得尤為重要。從目前情況看，我國企業建立海外營銷渠道具有一些優點：一是企業可通過構建自己的海外銷售渠道，從而減少中間環節，將產品直接銷往海外目標市場，有利于擴大出口規模。二是在此模式下，企業不僅可以直接擴大產品出口，通過直接掌控海外銷售獲得流通領域的可觀利潤，還能直接了解市場信息。三是“國內生產、國外銷售”對于我國企業具有吸引力。四是對于部分大型企業而言，設立海外營銷渠道，有利于全面考慮進出口和國內外市場可利用的資源。五是從宏觀經濟角度看，還能夠為國家出口創匯，并解決大量勞動力的就業問題。
（三）“模仿創新為主，合作創新為輔”模式
制造業技術創新方式有自主創新、模仿創新和合作創新三種方式。其中通過自主創新方式獲取的先進技術，有利于形成較強的技術壁壘，使自己處于較強的競爭地位，并形成創新的輻射和聚集等效應，但自主創新需要很強的技術條件，市場風險大。而模仿創新通過學習、模仿創新者的最新成果，集成和轉化為自己的創新點。模仿創新的一個重要特點是投入的后傾性，即將有限的資金和技術力量投入先進制造技術的消化、吸收和應用上，同時所承擔的風險也比較小。合作創新方式是指中外企業、研究機構和高校之間，通過優勢互補、共同研發而獲取創新技術的行為。根據目前我國制造業的情況，可選擇“模仿創新為主，合作創新為輔，最終實現自主創新”的方式獲取制造業創新性技術。為此，一是積極引進外資，利用其技術溢出效應，提高我國制造業的技術學習和模仿能力。二是加強與研究機構和高校的合作，利用第三方智力，提高我國制造業的技術創新的速度。三是注重對引進技術的消化和吸收。
（四）信息化模式
對于我國鋼鐵、化工、電子信息等技術密集性制造業企業，實行信息化模式尤為重要。所謂的信息化模式，是指將信息技術、自動化技術、現代管理技術與制造技術相結合，改善制造企業的經營、管理、產品開發和生產等各個環節，提高生產效率、產品質量和企業的創新能力，降低消耗，帶動產品設計方法和工具的創新、企業管理模式的創新、制造技術的創新以及企業間協作關系的創新，從而實現產品設計制造和企業管理的信息化、生產過程控制的智能化、制造裝備的數控化以及咨詢服務的網絡化，全面提升制造業的競爭力。借助信息化模式可加快企業國際化的步伐和提高企業競爭力。例如，寶鋼集團有限公司采用集中一貫管理模式和制造執行系統，貫通了訂單計劃到作業計劃的技術，加上它雄厚的生產過程自動化基礎設施，首先在我國大陸鋼鐵行業成功建成了整體產銷管理系統，并很快發展到企業資源的全面規劃、電子商務、經營決策支持等縱深領域。
（五）綠色制造模式
從保護國際環境出發，我國企業應向綠色制造模式發展。所謂的綠色浪潮，是指以保護環境和回歸自然為主要特征的一種綠色營銷活動。其主要特征是：提倡綠色消費觀念、營造綠色消費的群體意識。創造綠色消費的宏觀環境，培育綠色文化，進行以綠色產品為主要標志的市場開拓。這種綠色消費浪潮，適應了人們保護和改善生態環境、實現全球經濟可持續發展的要求。因此，得到了快速的發展和各國消費者的認同。在綠色浪潮中，企業發展目標開始了與環境目標的融合；企業管理理念、營銷理念開始了與綠色生態理念的融合；這種綠色浪潮的飛速發展，已經為綠色制造奠定了堅實的生態基礎并提出明確的生態要求。
當前，綠色食品、綠色服裝、綠色家電、綠色家居、綠色包裝、綠色建材、綠色環保汽車，綠色節能產品的發展提出了一個共同的要求，就是必須從制造業下手，提供強大的技術支撐和設備支撐。這種巨大市場需求不僅給制造業提供了巨大的商機，而且給制造業提出了創新的方向和目標。發展綠色制造模式可以從國際貿易和國內需求兩方面來研究其必要性。
從國際貿易看：近年來，許多國家要求進口產品要有“綠色標志”認證。有些國家還制定了極為苛刻的產品環境指標，設置了“綠色貿易壁壘”。這就要求我們必須加快綠色制造業的發展。確保產品的制造過程能夠滿足綠色認證的要求。
從國內需求看：潔凈生產和凈化環境的要求亟需煙氣脫流裝備，水資源的匱乏亟需綠色水資源潔凈裝備；環境污染的控制亟需清潔能源制造設備，小至眼鏡架的生產也亟需無焊藥一次成型焊接設備。
三、結束語
在經濟全球化的背景下，制造業依舊是外商投資的主要領域，隨著跨國公司在華技術轉讓和研發活動日趨活躍，我國制造業融入到國際經濟分工體制之中。由于重化工業快速增長的情況還可能維持相當一段時間，從中長期來看，能源、資源、環境將明顯制約中國經濟的持續、快速增長。為了促進我國制造業進一步發展和提高國際競爭力，我國制造業企業的國際化發展戰略是我國企業面對的非常重要的問題。我國企業的成功的關鍵在于如何開拓思路，打破思維定式，把我國的比較優勢轉化為企業的獨特的競爭優勢，只有這樣，我國的制造業企業才能在國際競爭中取得勝利。
參考文獻：
1、周健臨.現代企業國際化經營[M].經濟管理出版社，2006.
2、劉小東.面向先進制造業的企業發展戰略[J].當代企業管理，2008(12).
3、劉樹森.現代制造業企業信息化[M].科學出版社，2009.
[關鍵詞]中國石化；能源行業；國際化經營戰略；PEST分析
[DOI]1013939/jcnkizgsc201720119
面臨世界經濟緩慢復蘇、國際油價屢創新低，中國經濟進入新常態，油氣需求增長緩慢的形勢，中國石化緊緊圍繞“建設世界一流能源化工公司”的戰略目標，發揮集團化、一體化優勢，堅持以經濟效益為中心，把握“一帶一路”戰略新機遇，堅持“引進來”與“走出去”協調發展，積極穩妥推進國際合作和國際化經營戰略。在貿易規模上2015年進口原油198億噸，同比增長132%，成品油第三方貿易124億噸，增長2034%，出口原油1540萬噸；設備材料、石化產品等國際貿易額2102億美元；化工產品進出口和第三方貿易量783萬噸，同比增長151%。
本文將根據國際化經營戰略理論，分析中國石化國際化經營狀況和海外項目運行模式，在此基礎上，重點研究中國石化國際化經營對物資供應的安全、及時、經濟的要求，提出個人對中國石化國際化經營中物資供應的改進建議。
1國際化經營戰略
國際化經營戰略是企業產品與服務在本土之外的發展戰略。企業的國際化戰略將在很大程度上影響企業國際化進程，決定企業國際化的未來發展態勢。
11國際化經營的戰略目的
國際化經營的戰略目的主要有三個，分別是：轉移核心競爭力、獲得區位經營效益、形成最佳經驗曲線。
核心競爭力是企業或個人相較于競爭對手而言所具備的競爭優勢與核心能力差異。而從某一局部環節領先轉向其他環節的領先為轉移核心競爭力。
獲得區位經濟效益的主要措施有兩個。一是通過降低價值創造的成本，加快企業的成本領先；二是使企業形成差異，獲得超水平利潤。
形成最佳經驗曲線并使曲線盡可能地下滑，將會使企業獲得成本優勢。
12國際化經營戰略的控制
（1）所有權控制。通過控制境外子公司所有權，決定公司控制程度，利用總部人員占董事會的優勢比例，控制重大事項決策，促使境外子公司按照總部意向運營發展。
（2）人員控制。國際企業一般通過企業文化熏陶和感情交流，培養子公司忠實的經理人，實現對境外子公司的運營模式控制。主要有兩種形式：個人控制和私訪控制。
（3）信息控制。跨國企業為了把控市場行情及價格，均會通過境外子公司建立國際化資本、產品、知識、交易的信息網絡。跨國企業會依靠國際信息網絡，協調運營方向、做出運營決策、實現對境外子公司的控制。
（4）財務控制與評價。總部一般通過投資回報分析、財務預算分析、歷史比較分析三種技術方法，對境外子公司的經營績效進行考核。
為了謀取全球競爭優勢，國際企業努力將部分標準化產品的生產、儲備庫和營銷部門放到各國，所以關鍵的經營決策必須集中化，境外子公司通常被視為成本中心、收入中心或費用中心而不是投資或利潤中心。
2中國石化國際化經營發展特點
中國石化深入貫徹了“請進來”的戰略。同時，中國石化內部也進行了一系列的升級改革。基本構建了中國石化跨國石油公司國際化經營的基本格局，以下為其顯著特征。
21中石化海外物資采購管理構局
中國石化境外物資采購采取集中統一的管理。總部物供部門負責制定中國石化集團公司境外物資采購管理制度，推進境外物資集中采購，對各企事業單位、股份公司各分（子）公司、控股公司（以下統稱企業）境外物資采購工作進行管理、指導、協調和監督。
各下級企業的物供部門是企業境外物資采購歸口管理部門，負責制定境外物資采購實施則和工作流程，推進實施境外物資集中采購，規范境外物資管理，參與境外合資合作協議、公司章程談判，參與境外項目投標，根據需要授權企業所屬境外公司、境外項目部（以下統稱“境外項目部”）開展境外物資采購工作并進行指導、管理和監督。
22海外油氣資源布局均衡發展
截至目前，中國石化在全球27 個國家執行了53 個油氣投資合作項目，海外業務已覆蓋20多個國家和地區，海外權益油產量從2004年的2166萬噸迅速增加到2014年的3871萬噸。初步形成以“非洲、美洲、中東、亞太、俄羅斯―中亞”五大油氣區為中心的海外油氣資源戰略布局。
23海外項目結構不斷優化
中國石化的油氣勘探開發、油田工程服務、煉化工程項目及股權運營等方面全方位進入國際化經營階段。通過分析制訂海外投資項目方案，在實施過程中不斷優化整改，全力抓好已有項目運營，采取降本增效的生產管理和技術措施，強化開發生產資產價值管理，突出效益導向，嚴控投資成本，抑制單純追求產能產量的投資沖動，調整產量結構，適時退出部分資源勘探潛力有限的項目，努力增加效益產量，不斷優化開發質量。
24海外項目逐步進入國際先進油氣領域
中國石化國際化經營除傳統的油氣田開發外，通過加強風險意識，打造具有國際化特色HSE管理體系，努力開創有效益、可持續、有國際競爭力的海外油氣發展道路。截至2015年年底，中國石化在全球26個國家有50個油氣勘探開發項目。
25海外人才隊伍建立
2015年，中國石化緊抓機遇，努力開拓，簽署了5954億美元的國際工程技術服務合同。為了更好地服務國際工程項目，中國石化培養了大量國際復合型人才，派往項目屬地國；也努力搜尋屬地化人才，大力發揮本土人力資源的積極性。其中，2015年新簽海外石油工程技術服務合同301億美元，完成合同額264億美元。海外人員40539人，其中中方人員11928人，外籍員工28611人。新簽境外煉化工程技術服務合同2944億美元，完成合同額1919億美元。海外人員4543人，其中中方人員470人，當地員工4073人。
3中國石化全球物資采購PEST分析
本文⒗用PEST分析，PEST分析是指宏觀環境的分析，P是政治（Politics），E是經濟（Economic），S是社會（Society），T是技術（Technology）。逐一列舉，對中國石化國際化經營戰略提出發展建議。PEST分析如下。
31政治（Politics）環境
石油企業作為能源行業具備其特殊性，政治環境對其運營發展顯現的尤為重要。中國石化的國際貿易不僅僅涉及經濟問題，而更像是各方利益在國際市場上博弈的結果。而且對于中國石化國際貿易中政治原因的貿易壁壘一直存在，尤其是在近些年經濟深度調整的過程中尤為明顯。
（1）資源國政策法規的變化。世界石油資源儲集地區多集中在沙特阿拉伯、科威特、伊朗、伊拉克和阿拉伯聯合酋長國等中東國家，鑒于石油資源戰略物資特性，此地區多為戰爭多發區，政權更替頻繁。經常發生資源國出現政權替換時，新一屆政府與上屆政府政見不一致，原先達成的合作協議作廢，或投資項目被迫中止，這將造成前期投入無法收回的惡劣后果。
（2）國內政治環境影響。國家積極的財政政策及支持央企發展的政策和措施對中國石化的發展產生了一定的影響，主要體現在拉動能源市場、減輕央企債務負擔，為中國石化的發展提供了良好的政策環境。此外，中國十六大報告提出：“堅持‘引進來’和‘走出去’相結合”，全力提升我國央企對外開放水平。因此，中國石化正處在重要的戰略機遇期。
32經濟（Economic）環境
經濟環境是指國民經濟發展的總概況，國際和國內經濟形勢及經濟發展趨勢，企業所面臨的產業環境和競爭環境等。市場營銷人員需要從短期與長期兩個方面來看待一個國家的經濟與貿易，特別是在進行國際營銷的時候。
現今世界經濟的發展趨勢主要取決于美、歐、日三大主要經濟體，但中國對全球經濟的作用也在逐漸加強。特別是石油企業對世界經濟的影響正在日益加劇，而世界經濟的發展也直接影響世界石油化工經濟的發展趨勢。能源行業的國際化經營不僅是戰略選擇，更是企業生存的關鍵。下面簡述中石化所處的經濟環境。
（1）良好的融資環境。中國石化先后于2000年10月和2001年8月在境外、境內發行H股和A股，并分別在中國香港、紐約、倫敦和上海上市。中國石化有能力在海外上市不僅說明中國政府對能源管理體制的改革取得巨大進展，對于企業本身來說更是提供了從國際金融市場獲得投資資金的便利條件，為擴大國外油氣資源勘探規模，提高國際化經營和管理水平奠定了基礎。
（2）外匯匯率風險。自十六大以來，中國石化的國際業務蓬勃發展，由國際貿易帶來的匯兌風險對中國石化的影響日漸明顯。外匯匯率風險是國內貿易始料未及的，金融危機對國際貨幣市場的沖擊和經濟不景氣導致的資源國通脹嚴重等客觀因素更加劇了匯率風險對經濟成果的負面影響。中國石化境外子公司的匯兌損失正在逐漸增加。匯率風險已經成為中石化國際經營需要關注的重要工作。
33社會（Society）文化環境
社會文化環境是指在一種社會形態下形成的價值觀念、、風俗習慣、道德規范等的總和。任何企業都處于一定的社會文化環境中，企業的發展戰略必然受到所在社會文化環境的影響和制約。因此中國石化作為一個國家性能源公司，在關注利潤的同時，也要考慮社會文化因素，擔負起央企的社會責任和義務，彰顯中國形象。
截至2014年，中石化已在51個國家擁有322家境外機構，境外用工總量達51萬人，本地化雇用化比例達667%。中國石化在發展境外業務的同時，也致力于帶動當地的經濟發展，推動社區進步，與當地民眾建立良好關系，營造和諧的社會文化環境。
中國石化對于各國文化差異導致的價值觀念、、風俗習慣、道德規范等差異，導致產品需求的不同。秉承著的理念，不斷適應各國文化差異，最終實現全球化戰略。
34技術（Technology）環境
技術環境是指社會技術總水平及變化趨勢、技術變遷、技術突破對企業影響，以及技術對政治、經濟社會環境之間的相互作用的表現等。近年來，中國石化國際競爭力的一個重要因素就是技術創新，是石化產品升級改造的發展方向；是搶占知識經濟和服務經濟的重要手段；是中國石化產業結構性調整的最終趨勢。
第一，在嚴峻的市場形勢下，中國石化要參與全球結構調整，加快新技術開發和推廣應用，縮短產品生產周期，提高技術成果轉化效率，要清楚地認識到抓住時效比利用技術本身更重要。
第二，發達國家正在把更多的大型跨國公司之間的實力匯總。中國石化要將資金聚焦在競爭力強的高新技術產業，并購已不是處于經營或財務壓力而被迫采取的商業行為，而是投資的新方式，要立足于全球競爭的經濟戰略，將科技的應用拓展到更多產業，將技術因素作為宏觀環境里不可或缺的一部分。
4中國石化全球采購改進方向
41加強依法經營意識
風險管理是中國石化這樣大型國企在管理上的薄弱環節，特別是海外投資潛伏著巨大風險。
第一，各境外子公司要進一步推進風控、內控、制度一體化建設，通過開展崗位風險識別和評估，完善應急預案，實現風險管理常態化。借助屬地力量規避風險，通盤考慮海外項目所在地理位置及適用法律體系，有針對性地尋找屬地專業律師事務所合作。委托專業人員向員工講解當地相關法律規定，進行培訓工作，以此提高全員風險控制意識。而對于當地注冊、法律條款分析、爭議調解、相關訴訟等專業法律工作，應秉承專業化分工的原則，委托屬地專業律師事務所辦理。
第二，中石化應考慮利用外腦資源。聘請國際知名咨詢機構和投資銀行，在國際化經營中發揮專業優勢，規避資金、法律、投資等多方面風險。
42強化海外項目投資成本管控
對于海外投資業務，中國石化應重點加強對重大決策、生產經營等領域的風險防控和應對；應對整個海外項目在保障資金安全和調高資金使用效率方面進行戰略性思考。嚴格控制新增投資，嚴格控制操作費用，優化生產運行。應從項目全局觀念出發，綜合考慮合同執行各環節，對于沒有經濟效益的項目不投資，對于效益差的項目關停。將優質資源集中到有效益的黃金業務，摒棄利潤低、缺乏成長性的項目，全面提升項目盈利水平，緊密跟蹤全球石油公司動態，爭取能抓住低成本收購優良資產的機會。
43善用本國政策支持
中國“一帶一路”的國家戰略的穩步實施既促進了國內區域經濟均衡發展，又為構建互利互惠、和諧共贏的國家關系奠定了堅實的基礎。中國石化作為中國央企的領頭企業，應善于利用“一帶一路”戰略的政策支持，篩選有發展前景、盈利能力強的海外合作項目，匯聚自身優勢資源、發揮國家優惠政策作用，融通產業鏈、貫通供應鏈，融合內外貿，在亞太區域開創中國石化產業鏈、供應鏈、價值鏈深度融合、梯次轉移的發展新格局，助力“一帶一路”“中國制造2025”的中長期國家發展戰略。
44發揮境外子公司運行經驗，全力推進全球采購標準化
國內石化設備及材料的技術標準、加工工藝、質量水平等未與國際衡量標準接軌，有些方面還不能滿足國際項目要求。特別是一些先進能源公司還會執行更嚴格的企業標準。為了解決采購成本、實現真正意義上的國際化經營，中國石化已經開始研究并大力推進自由項目標準化。但由于項目所在地的不同要求，很難統一自有項目全球采購標準。但目前對于大宗產品的高標準化是具有推進的可行性的，這也將對建立大宗普貨的儲備中心、信息中心、流通中心，奠定了一定基礎。
45大力培養國際化經營的高素質人才
451建立人才養成及激勵機制
人才是企業成功的關鍵和核心。中國石化作為國際能源公司必須擁有一批懂業務、肯鉆研、通語言、黨性強、高瞻性的高素質人才隊伍。這就需要建立培養人才、吸引人才、激勵人才、留住人才的獎懲機制，暢通員工升遷發展渠道，做到培養與使用相結合。
452注重國際人才引進工作
中國石化要深刻地認識到國際化人才戰略是實現全球化戰略的重要保證，國際化經營必須要有雄厚的國際貿易人才。近年來，中海油在國際化經營中成功地實施了國際化人才戰略。一是聘請海外高級參謀人員。可以嘗試在有限公司董事會中引進外方專業人士，成立高層次的決策咨詢機構“國際顧問委員會”，聘請世界著名大學教授、BP石油公司、殼牌公司高層管理人員出任委員。利用后成優勢，引進先進技術及尖端管理理念，加速國際化戰略布局。二是充分利用屬地人才。2015年中國石化海外工程技術服務人員總數約為46001人，中國石化員工為12847人，屬地雇用人員為33154人，國內員工與屬地員工比例已經接近5∶13。中國石化應該充分利用屬地員工了解當地文化、法律及市場開拓等方面優勢，招聘屬地優秀國際貿易人員，開拓國際市場及工程技術服務。
46尋求外交援助
對于一些國家對中國的不友好情愫，中國石化需要尋求國家政治外交保護，依靠政府力量得到平等的競爭機會。政府不但要積極引導能源行業“走出去”，完備實施國際化經營，而且要利用和平外交手段，為能源行業的國際化經營提供實質性的保障機制，必要時還須給予外交上的支持。近年來，中國政府開展了積極而富有成效的外交活動，與相關國家建立友好合作關系，為中國石油企業進入東道國開展投資經營活動創造了良好的政治環境。
47利用先進技術整合海外資源
中國石化要以“中國制造2015”及“一帶一路”的國家戰略為引領，深入貫徹轉方式調結構、提質增效升級工作部署，利用先進互聯網技術完善中國石化電子化采購平臺，推進海外物資供應商、價格、庫存、過程控制等信息共享。探索建立中國石化工業品電子商務平臺，優選國內外優質資源，在電商平臺上開展國際產能和裝備制造合作，面向國際市場推介中國石油石化尖端裝備，帶動中國裝備、技術、標準、服務、管理“走出去”，為央企的轉型發展做出表率。
5結論
中國石化公司進行國際化經營戰略的主要是如何合理配置資源、保證資源能夠滿足企業長期、穩定生產的需求，發揮其自身優勢改善劣勢，抓住機遇規避威脅。這需要全球化的采購理念，對中國石化公司所處的宏觀環境進行分析，防控L險、清晰的職責范圍界定、改進采購模式、發揮境外公司優勢，形成國際網絡完善的全球經營戰略等。
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摘要：本文運用SWOT模型分析了中國國有企業面臨的人才國際化發展新環境，為企業實施國際化人才發展戰略提出依據和基礎。
關鍵詞 ：國際化 人才 swot分析
國際化人才是指具有國際化視野，掌握國際交往手段，熟悉國際規則，具有國際交往需要的某一方面業務專長的人才，需要經由人才國際化戰略達成，那么首先必須對人才國際化發展的背景和環境進行深入分析和探討才能更好制定人才培養策略策略。
一、國有企業人才國際化發展優勢
首先，對國際化人才培訓有了更清楚和深刻的認識。日益白熱化的國際化市場競爭不斷催生出企業對于國際化人才的需求，越來越多地要求人員具備開闊的國際視野和純熟的國際交往能力，在這種天然需求的驅使下，企業不得不為國際化人才培養創造良好的土壤，人才國際化發展環境也有了改善的動力。
其次，校企聯合的培養方式為企業進行國際化人才培養提供了強有力的支撐。校企聯合不僅是企業進行科技創新的內部經管模式，同時也是一種新興的人才培養手段，由于專業院校更容易接觸到技術、管理等專業領域的前沿理論，同時也擁有相較于企業更為雄厚的師資力量，這種培養模式的創新無疑是最有利的培訓保障。
再次，擁有眾多的國際項目做支撐。以項目為依托進行國際化人才培養，不僅能夠促使人才在最短的時間將書本上的理論知識與現實情況對接，同時也能夠根據培訓效果及時調整國際化人才培養的重點和方向，使人才得到更快的鍛煉和成長，最終順利實現企業和人才共贏。
因此，總的說來，基礎實力不斷壯大、采用新的經營模式、強化項目管理，這些企業管理工作和模式都為企業進行國際化人才培養提供了強有力的支持，成為國有企業進行國際人才開發的有利優勢。
二、國有企業人才國際化發展劣勢
國有經濟可以說是目前中國發展時間最長的經濟模式，但也正因為有較長時間的歷史積淀，在制度經濟學的路徑依賴機制作用下，大量國有企業往往就會沿襲傳統的管理方法，于是，落后僵化的管理機制就成為導致企業人才國際化發展緩慢的主要原因。
首先，有些國有企業人才國際化開發理念還沒有完全樹立起來或者仍然存在誤區。不少企業對于國際化人才重要性認識不足，特別是出于成本控制的考慮，在實際中仍然對引進海外人才心存疑慮，直接導致了企業在人才管理上普遍缺乏國際化視野。于是，一方面高喊“培養國際化人才”的口號，另一方面卻無法有效把國際化人才培養落實到行動中。
其次，國有企業略顯僵化的人才管理體制和相對滯后的人才培養機制制約了國際化人才的培養和開發。長久以來，國有企業內各個業務系統、職能部門條塊分割，各自為政，組織間溝通環節薄弱，特別是企業在人才國際化開發方面沒有統一的政策體系，沒有統一的規劃行動，各個系統、部門對于國際化人才開發沒有達成共識，不能形成合力，就大大減弱了企業推進人才國際化進程的效率。另外，國有企業培訓體系中，國際化人才培養師資力量薄弱，課程內容設置不足，企業單純依靠自己的力量，無論從高度還是深度上，都遠遠達不到國際化人才這種高端人才培訓的要求。
三、國有企業人才國際化發展機遇
首先，隨著經濟發展全球化進程的深入和國家改革開放程度的提高，國家對于國際化人才管理工作越來越重視。在這樣的背景下，企業提出人才國際化概念也必然會得到政府更多的政策支持。
其次，當今世界經濟、交通等方面的發展水平大大提高，人員國際化流動性大大增強；同時，由物質條件的變化所帶來的人類生存文化、生活習慣的改變也促使越來越多的人愿意走出國門體會異域生活，企業引進國際化人才時也就有了更大的空間和選擇余地。
四、國有企業人才國際化發展威脅
首先，從引進國際人才總量來看。我國國際化人才總量偏少，擁有國際化素質的人員數量遠遠滿足不了國內企業對外競爭的人才需求；同時，我國缺少世界級的領軍人才，無論從世界專利、發明申請數量，還是從世界級學科帶頭人才數量上，都遠遠落后于發達國家，科研水平較低，后備力量明顯不足。國際化人員基礎薄弱，企業在人才引進方面壓力巨大。
其次，從引進國際人才途徑分析。我國目前的綠卡、檔案、戶籍制度遠遠落后于現代勞動力市場的發展要求，勞動力市場和人才市場缺乏融合貫通，國際化人才引進過程中存在諸多體制障礙。另外，留學人員回歸率低，特別是博士等高層次人才回歸率低。企業在勞動力市場上與國外企業激烈爭搶、困難重重。
綜上所述，企業必須把人才國際化發展作為重要的戰略任務完成，才能切實解決企業發展過程中國際化人才缺乏的問題，從整體上提高人員素質。
參考文獻
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一、引言
在市場競爭條件下，戰略是引導企業潛力，應對日益復雜和不斷變化的外部環境，實現企業目標的核心性概念，以實現企業內部條件和外部環境的一致性為目的，主要涉及企業的長期發展目標和發展方向。由于企業的發展是一個復雜的過程，包括資產、組織、文化等多個方面的發展，因此在企業制定戰略發展計劃時也必須考慮多種因素的影響，也就是必須進行戰略分析。
企業的戰略分析主要包括競爭環境分析和競爭優勢分析，外部環境分析和內部環境分析構成了企業競爭環境分析的全部內容，而對企業能力、價值鏈的分析是目前對競爭優勢分析的主要內容。當進行企業能力和價值鏈分析的時候，可以對企業發展戰略執行后企業所達到的狀態進行定位，也就是可以對企業戰略目標進行定位，每一個戰略目標就是企業的一個戰略空間點，無數個戰略目標的集合就構成了戰略空間。因此，企業的戰略空間分析是競爭優勢分析的轉化和發展。
二、戰略空間的特征
戰略空間是建立在其他戰略理論的基礎上的，起源于20世紀90年代的資源基礎理論和核心能力理論。戰略空間定位的重點是以現在狀態的準確刻畫，制定下一個戰略的合理目標狀態和能力范圍。
1.以戰略能力為基礎
企業的戰略能力是企業資源、能力和戰略在制度和文化影響下的有機融合，表現為企業協調資源并將其發揮作用的技術和能力。主要包括資源整合能力、組織結構能力、環境制度能力、學習能力和創新能力。戰略空間是從不同戰略因素的維度來分析戰略能力所形成的空間分析模型，表現為戰略能力的量化過程。
2.以發展現狀為起點
企業的戰略空間分析以企業現時的發展狀況為起點，先將現狀在不同維度進行刻畫和計量，再在戰略空間坐標模型中體現，然后設定戰略目標和制定戰略計劃。
3.以未來狀態為目標
戰略空間分析不僅僅是對現狀的定位刻畫，而是要對未來做出一個目標設定和預測，對企業發展的各方面進行全面系統分析。
4.具有相對全面的評價指標體系
由于企業的活動都離不開資金流、信息流、物流的價值鏈體系，在其中又需要最大程度地發揮人力的能動性，因而通過價值鏈體系進行指標的設定，能夠相對全面地體現企業的戰略空間定位。
三、發展中國家的企業國際化戰略空間分析
對于發展中國家的企業來說，企業的使命決定了企業管理過程伴隨著價值創造，它的戰略空間依托的物質基礎是企業的各種資源，資源的范疇和價值越大，則企業的發展空間就越大。因此，企業戰略發展過程是在一定的空間范疇內，依托該空間內的資源所構成的戰略競爭優勢，利用該空間及環境的技術和手段，實現經濟實力的擴大和經濟要素的增長。
（一）發展中國家企業發展的影響因素
發展中國家企業與發達國家企業相比，并沒有所謂的壟斷優勢，然而它們依然在進行國際化活動，而且投資同時分布于發展中國家和發達國家。發展中企業國際化影響因素種類繁多、非常復雜，可以分為外部因素和內部因素。外部因素主要包括政治、經濟、文化、社會、技術、產業及法律因素等，內部因素主要包括資源、組織、信息、人力、文化、制度、技術、聲譽等等。
（二）發展中國家企業發展戰略空間的四個維度
從影響企業國際化戰略制定的眾多因素中我們可以看出，在進行競爭環境分析時我們分別集中于外部因素和內部因素本身對企業戰略的影響，而進行戰略空間分析時我們要集中于外部因素和內部因素相互作用的過程。由于這些因素彼此之間是有聯系的，通過彼此的相互影響和相互協作共同創造企業的價值，因而我們依據企業價值創造過程把這些因素進行歸類分析，可以得到戰略空間的四個維度——資金、信息、物流及人力。
1.資金維度
資金維度主要體現企業的價值運動過程，是企業資本資源最主要的表現形式，其他維度的價值創造都要通過資金維度來實現。資金是企業經濟運行的血液，是企業進行生產經營活動的必要條件，它作為生產要素對企業發展的作用主要表現在資金的籌措、使用和產出三個方面。
大多數發展中國家企業不生產創新型產品，而是只生產那些生產技術標準化的產品。事實上，除個別企業外，這些企業大都沒有人盡皆知的品牌，相應的也沒有很高的客戶忠誠度。發展中國家企業無法獲得最新的制造技術，并且事實上，它們并不在技術密集型產業從事生產經營。發展中國家企業的市場營銷和管理水平也不高，至少與發達國家的跨國企業比是這樣的。
2.信息維度
在企業中，信息是提供決策的有效數據，是可以為企業帶來持久生命力的一種重要資源。系統的信息資源管理可以保證企業內部系統的協調，提高企業的環境適應性，增強企業的現實成長力和再生力，對于推動企業持續成長有著直接的作用，對于企業的管理決策和實現組織目標具有重要的戰略價值。
從過去的發展中國家的企業發展歷程來看，其中都有與別的企業合資合作或直接從外引進先進技術及信息管理系統的經歷。這都是發展中國家后發優勢的具體表現。后發優勢主要是指經濟技術落后的國家通過觀察、模仿、學習，以較低的代價獲得先進國家經過探索而獲得的技術、信息、知識、經驗和教訓，從而為加快經濟發展的速度提供了可能性。這種后發優勢使得發展中國家的國際化經營在不同程度上體現出一定的超前性，主要表現在工業化初期就將對外直接投資作為國際化成長的重要方式。
3.物流維度
在企業價值鏈過程中，物流是指從輸入到輸出都是以物的形式出現的實物流程，如半成品、產品、商品等實物。它是由物料采購、物料庫存、生產轉換、產品庫存、配送和產品銷售活動組成的實物流程。在這一流程中，每一環節都伴隨著有形實物的移動，通過一系列活動使有形的實物發生了變化，由分散各供應商的原材料轉變成商品。企業內部的所有業務單元如訂單、采購、庫存、計劃、研發、生產、運輸、市場、銷售、服務以及相應的財務活動、人事資源管理、技術管理、信息管理均納入一條供應鏈內進行管理。這種供應鏈管理將企業各個業務環節連接在一起，使得各種物流和信息流實現集成和共享。
4.人力維度
企業之間的競爭由資源競爭轉向人才競爭，企業生產要素的優化配置過程實質上是人的主動性和創造性的發揮過程，這是因為人是企業的主體，他是有意識、有價值觀、有特殊使用價值的，不但能轉移價值還能創造價值的一種特殊的資源。在知識經濟時代，知識和技術是依附于人而存在并發揮作用的，因而人力資源已經成為企業具有戰略意義的資源。在企業戰略空間的影響因素中，人力因素成為了最重要和最核心的因素。
企業的發展最終還是得靠人的發展，發展中國家的企業普遍具備的一個優勢是大量的廉價勞動力的供給，這也是很多企業能達到規模經濟化目標的一個重要原因。但隨著經濟的發展，勞動力成本也會逐步提升，勞動力的價格優勢也將慢慢喪失，目前在我國出現的部分地區民工短缺問題正是這種變化的體現。更為重要的是，對于發展中國家的企業來說，高層次的人才還很匱乏，懂得國際化經營的管理人才更是鳳毛麟角，這也直接制約了多數企業不能由規模經濟化向更高層次目標的邁進。
對國際化經營的企業來講，不同國家的社會文化差異是一個不能忽視的問題，跨文化管理也是目前在企業管理領域普遍重視的一個問題。隨著發展中國家對外開放的深入，西方的一些主流文化已被大多數發展中國家所熟悉和接受，如英語的普及，印度軟件業強盛的重要原因便是大量精通英語的軟件人才的存在。同時，發展中國家的一些優秀文化比如我國的儒家文化也逐漸被主流文化所認同和吸收，某些特殊的文化資源更是有可能為企業帶來直接的競爭優勢。既然文化的差異性不可消除，企業在海外經營時就應該盡量避免這種差異所帶來的負面影響，選取文化相近地區投資或直接聘用外籍管理人員都是可以考慮的辦法。
四、結論
企業發展的四維戰略空間按照企業價值鏈的創造過程將影響企業發展的因素分解為資金、信息、物流、人力四個類型，從而建立戰略空間模型的四個維度，同時依據企業的資源整合能力、組織結構能力、環境制度能力、學習能力和創新能力等五種戰略能力構建了企業戰略空間的價值鏈模型。
對發展中國家的企業國際化戰略空間從四個維度分析可以得出，目前發展中國家的企業戰略優勢主要存在于人力和物流這兩個維度，具有較強的學習能力和創新能力，但不足的是沒有一種成熟的戰略模式，無論是產品模式、技術模式，還是資源模式都不是非常完善，這也就要求要從資金和信息兩個維度進行戰略拓展，從而增強資源整合能力、組織結構能力和環境制度能力，實現戰略空間的提升。
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論文摘要:聯想并購ibm的pc業務既是聯想品牌國際化戰略的重大成果，也是新經濟時代品牌競爭環境的必然趨勢，通過對聯想品牌國際化戰略實施策略和聯想品牌國際化面臨機遇與挑戰的分析，提出了聯想品牌國際化戰略成功的兩個核心要素。
新聯想要實現從中國品牌到國際品牌再到世界最具影響力的品牌的跨越，還必須解決以下兩大問題:一是如何把lenovo與think兩個品牌進行最佳整合。從目前看，lenovo與think的品牌價值和品牌知名度差距很大，根據世界品牌實驗室的評估，聯想品牌價值只相當于ibm的1/8。這不僅僅只是技術、知名度、資金實力的差距，更是產品的差距。新聯想整合品牌，最終要落實在產品上，只要不斷創造出與眾不同的最高性價比的精品，并為這些產品提供無可挑剔的全球化服務，才能贏得用戶的忠誠度、最大限度地去覆蓋市場，最終贏得全球市場的更大份額。二是聯想不僅應該實現市場國際化，更應該實現管理和運營的國際化。這仍然是跨國并購帶來的整合問題。例如，在渠道整合中，如何克服老聯想與原ibm供應商和渠道商的重合和沖突，解決老聯想與ibm全球pc部門客戶資源的重組問題，都需要創造性的思維和勇氣。又如在人員管理中，面臨的最大挑戰是文化融合，如何解決兩家公司員工的文化背景、知識年齡結構的碰撞、競合，則需要管理者的智慧和耐心。
本文通過對聯想品牌國際化戰略實施策略和聯想品牌國際化面臨機遇與挑戰的分析，提出了聯想品牌國際化戰略成功的兩個核心要素。
一、新經濟時代的品牌國際化戰略趨勢
關于新經濟是救世主還是撒旦的爭論在經濟學家中目前還未定論，但新經濟的兩個基本特征川是無疑的:一是經濟全球化和世界經濟一體化，隨著世界經濟的相互依賴程度增強，資本、技術、服務的跨國擴張也越來越頻繁。今天，市場競爭集中體現為發達國家成熟的運營機制、先進的文化、技術與發展中國家滯后的企業經營觀念、操作水平之間的競爭，更體現為國際品牌之間的競爭。二是知識經濟與文化的融合，知識與文化似乎毫不相干，但在市場的經濟行為中，只強調知識的作用是不夠的，在市場的整合與創造方面，沒有文化的扶持就不能形成現時的優勢。在當前，融合了知識的文化創造能力已經成為品牌的核心競爭力。
經濟全球化的發展，在給品牌帶來壓力和挑戰的同時，也帶來了新的發展機遇;企業品牌在面臨激烈市場競爭的同時，也面臨著廣闊的合作空間。經濟全球化與世界經濟一體化是社會歷史發展的必然趨勢。一方面，一個世界性的社會化大生產網絡正在形成，傳統的以自然資源、產品為基礎的分工格局已被打破，跨國公司在世界經濟活動中的突出作用日益明顯，導致品牌的跨國家和文化傳播，全球化的趨勢也要求企業成為國際化的企業。這種趨勢無可回避。另一方面，從國內看，中國的對外開放不斷向縱深方向發展，中國加人wto以后，“國內市場國際化、國際競爭國內化”的新的競爭格局已經形成。不論是否自覺，是否愿意，中國品牌已無退路，不可能偏安一隅。開展國際經營，積極參與國際競爭，已成為經濟全球化發展的必然要求和國內品牌發展到一定階段的必然選擇。由此可見，品牌國際化戰略是企業順應新經濟時代品牌競爭環境的大勢所趨。
目前，越來越多的企業認識到自身必須加強與國際市場、技術和經營觀念的融合與接軌，集中精力開展技術創新和管理創新，促進產業升級，以形成品牌的核心競爭優勢。品牌向國際市場擴張，走國際化戰略道路是品牌發展壯大的唯一出路。國內品牌采用國際化戰略的企業既包括在海外上市的國有大型企業，如:中國人壽、中石化、中海油等，又有青島海爾、華為等一大批民營企業。所采用的具體策略也各不相同，如青島海爾的海外工廠模式，長虹的國際營銷網絡模式，深長城的成本換市場模式，聯想的以資金換市場模式和華為的走技術與標準國際化模式。筆者以為，聯想和華為的國際化戰略模式應當是最為成功和最具有發展潛力的戰略模式。
二、聯想品牌國際化的內在動力
聯想的“品牌國際化”道路是必然的抉擇。首先，根據it行業性質來分析，t1’產業本來就是一個國際產業，聯想則是該產業群體中的一員。國外產業鏈轉移分解到了中國，作為企業，聯想應該綜合利用國際資源，進行生產并提供給世界各地。其次，從自身的發展需要來看，聯想必須勇敢走出去。因為聯想產品在中國所占的市場份額已經很大了，已處于一個絕對領先的地位。
聯想在國內市場的競爭力非常明顯，規模采購帶來的成本優勢、渠道建設的通路優勢、服務網絡廣闊及時的優勢、對國內市場敏銳的觸覺和對國內消費者心態的良好把握、以及在國內市場的品牌知名度。細分市場、產品定位都是聯想的強項，聯想產品策略往往是競爭對手的風向標，hp,dell等國際廠商在中國市場也不得不跟隨聯想變化。在市場占有率方面，19%年聯想就首次超越了國外品牌，產品的市場占有率位居國內市場第一，并且持續6年穩居榜首。在亞洲市場，聯想也榮登亞太地區pc銷量榜首。但在國際市場，聯想與戴爾、東芝、惠普等國際電腦品牌相比，無論是在渠道、研發、標準都不占優勢，甚至年銷售額也只是這些品牌的幾分之一。在這種情況下，企業開拓海外市場所得會比繼續在國內圈地、增加投人更有效益。因此，聯想要想繼續獲得長足的發展，就必須提升其品牌國際知名度，擴展國際市場空間。顯然，走品牌國際化戰略是現實選擇。
三、聯想“品牌國際化戰略”的實施策略
2003年，聯想把標識由“legend”改為“leno-vo”，這是因為“legend”在海外已經被注冊。其實這是聯想為海外擴張所做的準備。因為在他們踏上國際化征程時，“legend”已經碰到了天花板。可以說國際化是聯想兩代人的理想，國際化是聯想一定要做的。2004年3月，聯想成為奧運會top贊助商，這對聯想來說是其品牌國際化道路上的一個里程碑。有人說世界上最大的生意是體育而后是電腦，如今聯想兩樣都涉及了。在奧運期間聯想集團將為國際奧委會提供臺式pc、筆記本電腦、臺式打印機、服務器、手持計算設備與計算機相關的存儲設備、數據網絡設備和服務、計算機相關的信息安全系統設備，這一切都涵蓋聯想核心的一類產品和部分三產品。這是一個機遇也是一個挑戰。聯想的目標是和當年的三星公司一樣，搭乘奧運，一舉成名。2008年北京奧運為聯想提供了一個提高品牌影響力的絕佳機會。
2004年是聯想品牌國際化戰略實施最重要的一年，收購ibm個人電腦業務，對于聯想來說是一次以資金換市場的行動，對于聯想品牌國際化戰略有至關重要的推動作用。12月8日，pc占有率全球排名第八的聯想集團，宣布收購最大的it公司—ibm(ibm, nyse)的全部pc業務，而ibm的pc業務目前以5. 6%的占有率位居全球排名第三。對于本次收購，聯想看中的并非有形資產，而是蘊含于ibm品牌后巨大的無形資產、客戶資源和商譽，這也是迄今為止中國高科技公司最大的一樁海外并購案。完成收購后，按照雙方2003年的銷售業績計算，新聯想全球的出貨量達到了1190萬臺，銷售額一舉升至120億美元(此前聯想的年銷售額只有30億美元左右)，以7. 8%的出貨量成為僅次于dell和hp的全球第三大pc廠商。不僅如此，聯想還獲得了ibm在個人電腦領域的全部知識產權、遍布全球160個國家的銷售網絡、1萬名員工，以及在為期5年內使用“ibm”和“think”品牌的權利。這標志著聯想正式成為真正意義上的國際跨國公司，聯想的品牌國際化戰略結出了碩果。
四、聯想品牌國際化戰略面臨的挑戰
盡管完成收購的兩個月后新聯想就傳來盈利的消息，與tcl的深陷泥潭形成鮮明的對比，但這決不意味著聯想的品牌國際化道路的一帆風順。從長遠看來，新聯想還面臨以下挑戰:
(一)是聯想收購ibm電腦，還是ibm.控股聯想?
聯想能完成收購ibm的pc部門，就聯想來說是貫徹其品牌國際化的既定戰略，另一方面，ibm愿意將pc業務賣給聯想也有著自己的算盤。從1998年開始，ibm的pc業務就已陷人虧損，當年虧損額近10億美元。此后，雖然ibm采取多種方式試圖重振pc業務，但是在整個集團逐步向軟件與系統服務等領域轉型的情況下，其 pc業務起色不大，近年來一直在贏利與虧損的邊緣徘徊。此前，有傳言稱富士康、東芝等企業都曾經有意收購ibm的pc業務，但是ibm最終選擇了聯想。ibm看中聯想的不僅僅是因為聯想發展勢頭，更看中的是雙方優勢互補的合作前景，特別是在聯想背后的中國市場。更值得注意的是，雖然最終的收購價格比外界預計的低了很多，但同時ibm獲得的聯想的股權也比猜測的高出不少，此前外界曾猜測ibm可能獲得聯想5%的股權，而結果卻是18. 5% ,ibm因此一躍成為聯想集團的第二大股東，對聯想的未來發展已經擁有了發言權。但是，對于ibm這樣的跨國公司來說是很難滿足于僅僅18.5%的股份，筆者認為，在不久的將來，這種持股份額會發生某種形式的變化。
(二)國際化戰略的難題—跨文化整合
收購ibm事件本身，對提高聯想品牌在海外的知名度和學習跨國公司的優秀管理制度、整合公司文化都有極大促進作用。然而進駐ibm海外機構、利用ibm海外渠道，進而整合ibm的公司文化為新聯想所用則是更重要一步。盡管聯想和ibm認為此次并購是一個雙贏的合作，然而外界對此事的看法卻不樂觀。就在宣布收購事宜的當天，ibm在紐約股市的股票價格下跌了1. 57美元，報收于%.10美元;同時，聯想集團在香港股市的股價也下跌了0. 1港元，跌幅達3. 7%。此后，ibm股價在每股97美元上下浮動;而聯想股價一路下跌，截止至當月10日，每股價格已經從9日開盤時的2. 7港元降為2. 4港元，跌幅高達10%以上。
聯想和ibm之間的交易可能也面臨業界其它許多合并案的命運:兩家不同文化的公司整合失敗。聯想在收購ibm pc業務的同時，也面臨著巨大的風險，而除了資金的緊缺、不同業務的融合，最重要的風險在與不同的文化背景、采購和銷售渠道、品牌、管理方式相互融合的困難。從最近的情況來看，中國品牌的跨文化整合案例也并不樂觀，聯想剛剛完成的并購很容易讓人想起一年前tcl收購法國湯姆遜案，當時久久在國際化道路上未有大突破的李東生決定以收購的方式到國外開疆辟土，但不久前tcl的財報顯示，兩次大的收購在短時間內拉低了tcl的利潤。
(三)市場壓力—新聯想難以承受之重?
成為第三大 pc企業后，聯想實際與前兩名dell,hp的差距依舊很大，但聯想已不得不面對dell,hp的直接競爭，與此同時，新聯想全球采購成本的下降幅度有限，至于提高采購規模，進一步擴大成本優勢，對于聯想國際化并沒有太大意義，dell和hp的采購規模和成本依然更具優勢，現有條件下聯想幾乎也不可能提高銷售價格。降低成本最有效的途徑只有節約日常運營費用。然而，一個很重要的問題是，為了挽留客戶，ibm和聯想可能需要在產品價格上向客戶做出適當讓步，而這其中成功地留住關鍵員工是ibm和聯想的一個重要的問題，如果讓他們流失將給聯想帶來很大的損失。這使得聯想節約運營成本之路在短期很難實現。
此外，惠普、戴爾和東芝一直對ibm原有的客戶資源虎視耽耽，極有可能趁新聯想立足未穩，搶奪原ibm的客戶，并通過說服一些動搖的客戶轉向它們的陣營。低價格也是作為他們爭奪ibm和聯想的業務的有力武器。最后，新聯想還必須面臨資金鏈緊張的難題，收購完成后，聯想市場部已經停止許多推廣計劃。而在海外市場，如果聯想不能快速在收購后進行一系列市場活動，收購行為帶來的品牌影響力會隨時間推移大打折扣。最終這不僅會使ibm電腦的品牌價值下降，也會威脅到聯想在國內和東南亞第一的市場份額。
(四)聯想品牌國際化戰略的關鍵—成本控制與研發
聯想的品牌國際化戰略成功實施的關鍵，筆者以為還是在于兩個關鍵方面，成本控制和研發，就成本控制而言，這似乎是聯想能夠并購ibm的pc部門的關鍵，ibm雖然在pc業界擁有傳奇歷史，并占據全球第三的市場份額，然而卻并不掙錢，2002年和2003年，ibm的pc部門分別虧損1.57億美元和2. 58億美元，這也是ibm將其出售的直接原因，而聯想2003年的銷售額僅僅是ibm的1/3，但凈利潤卻達到了1. 35億美元。而這也是聯想能夠收購的ibm的pc部門的現實原因。可以想象，整合后的新聯想如果成功的發揮出成本控制的長處，預計整合后的新聯想的凈利潤可能翻4倍達到5億美元左右。
[關鍵詞]央企 國際化戰略 定價權 政治經濟環境 風險分析
一、引言
央企作為我國在國際市場上的核心競爭力，是現階段中國擺脫低端附庸局面的重要籌碼，中國央企現階段承擔著振興國民經濟、增強國際競爭力的重要使命。2008年的金融危機改變了當前世界的經濟格局，國際市場也瞬息萬變。中國央企“走出去”戰略勢在必行，但是與此同時也存在著較大的風險，如何走好央企的國際化戰略路線是一個非常重要也相對較難的命題。中鋁并購力拓是央企國際化戰略的典型案例，本文將以“中鋁并購力拓”為索引對我國央企國際化戰略進行風險分析并提出一定防范風險的措施。
二、中鋁并購力拓的風險分析
總的來說，國際化戰略將遇到的風險分為內部與外部兩個部分。內部風險來自企業體制不健全、自身走出去的經驗不足、競爭過度等，而外部因素來自投資目的國家的政治、政策等。在此，筆者用借用COSO分析法的一個大體框架，對整個央企進行一個宏觀分析，大體分析方式如下圖所示，為了更好的理解各類宏觀分析，外部風險的部分，筆者將通過現在網上熱議的“中鋁并購力拓”為索引，進行進一步分析：
1.內部風險
（1）控制風險
第一，內部控制有待加強，經營模式有待整合。由于國企目前仍留有計劃經濟體制的病根，我國央企 “政企不分”的現象導致目前央企對政府的依賴性比較強，市場性比較弱，內部結構不是非常合理，企業很龐大，但是沒有一種有效的機制讓它完全脫離政府的政策和資金的扶持，從而獨立地在國際市場上競爭，雖然說近年來中央企業“走出去”戰略效果還不錯，但是依舊存在著較大的風險，這些風險主要來自于國際化經營能力普遍不足和國際化的人才短缺，同時存在著一些不可避免的腐敗現象。
截止2009年底，我國央企在管理理念、管理模式、經營方式及市場反應速度與國際市場上的競爭對手相比，還有較大的差距。
第二，經驗不足導致決策風險持高，決策失誤造成的損失巨大。具體包括行業決策風險、區位決策風險、進入模式決策風險等。
央企對外投資的決策風險由于專業化水平不高，缺乏有效監管力度，造成了“高風險、低收益”的局面。據數據資料顯示，央企67%的海外并購均以失敗告終的結果也同樣證明央企國際化戰略的效率低下，筆者認為如果一直拿高額的資金來換取所謂“長遠的國際市場意義”是沒有太大的意義的，有時也會抑制本行業在國內和國際上的發展。
（2）競爭風險
央企之間存在著無序的競爭，在國外市場上，常常會發生中國企業“窩里斗”的局面。全球金融危機為中國企業并購創造了條件，但中國企業總是有種跟風的勢頭，導致當地的警惕性增強，從而中國企業的并購很難得到當地政府的合格審批。
由于行業協會的弱勢，不能真正協調好行業的長期利益，直接導致惡性競爭，導致中國企業在國際上市場的形象有所降低。
2.外部風險
首先我們引進一個近期的央企并購案例——中鋁并購力拓。主要過程如下：
中國鋁業公司在2008年2月1日以137億美元（按當日匯率計算約合人民幣920億元）以每股58英鎊收購力拓9%的股權。2008年11月25日，必和必拓宣布放棄并購力拓的計劃，導致力拓股價大跌37%，當日以每股15.5英鎊收盤，跌幅達74%。所持股權現價約合38.7億美元。
（1）政治、政策風險
受到冷戰思維影響，一些西方發達國家出于意識形態或者國家利益的考慮，大肆鼓吹“中國”，目標企業所在國擔心我國國有企業對當地企業的收購，特別是對大型企業的收購會壟斷本國的經濟，將我國國企的行為說成是“政治行為”。在案例中，從鋼鐵產業來看，中國是世界上最大的鐵礦石消費國，目前全球對鐵礦石的需求增量中有90%來自中國，中國從必和必拓公司和力拓公司進口的鐵礦石占進口總量的40%以上。如果必和必拓公司與力拓公司合并成功，將控制全球鐵礦石市場份額30%，。必和必拓公司對力拓的收購意在形成寡頭市場，從而抬高電解鋁的價格，作為沒有定價權的中國只有接受的資格。國際上存在的對中國國有企業非市場運作的疑慮從始至終，所謂的“中國”作為一個極大的政治誤解對于我國央企的國際化戰略有著非常重大的阻礙。
（2）資源風險
案例中，如果中鋁集團采取直接在國際市場購買銅、鋁、金、鋅等礦產資源，中國企業還是擺脫不了被國際礦業巨頭牽著鼻子走，現在無論是哪種資源，只要中國一買對方就漲價。
由于這個已形成壟斷，控制全球礦產價格，導致中國資源戰略安全受到嚴重威脅。下表為產業戰略投資者與財務投資者的比較，像中投這樣的公司屬于財務投資者，像中鋁公司等央企是戰略投資者。可見，投資于資源類資產和具備技術、渠道、市場規模的實業類公司是符合中國國情的較佳方式，畢竟后者是一種客觀存在，對于剛剛啟動國際化戰略的央企來說風險較小，難度稍小，雖然獲利周期很長，但是對未來有比較長遠意義。
所以，對于具備國際競爭力的央企，國家應該通過國有資本經營預算與外匯支持，增強企業的資金實力，鼓勵其在國外并購更多的實業公司股權、資源開采權，從而提高國家戰略資源儲備。
3. 央企國際化戰略的風險分析的補充和總結
綜觀央企國際化戰略的風險，其作為一個起步階段的命題，值得拿出來細說的遠遠不止上述的六點，比如說比較重要的市場風險、文化整合風險、經營管理風險、制度風險等等，但是考慮到其風險不是非常典型，這里就不一一列舉了。總之，中國企業管理層，既要從“走出去”戰略的角度，重視國際化人才自我培養為我所有；又要以全球化的視野，充分利用好項目所在地各類人才資源，實現人才國際化為我所用；更要以寬廣的胸懷和創新精神，切實從體制、機制、環境等方面創造條件，以利于發現、培養和使用優秀的國際化人才。仔細思考所面對的各種風險并選擇改進措施，承擔起的拓展國家資源空間的責任，在執行“拓展”的使命時，找到雙方利益的結合點，站在更高的角度，以構建利益鏈的方式尋求與他國內企業的合作，建立對外投資決策委員會、對外投資風險控制委員會、對外法律援助中心、軍事保障機制和對外投資價值評估機制，以面對各種央企國際化戰略的風險。
參考文獻：
【關鍵詞】民營企業；國際化經營戰略
一、國際化經營戰略
國際化經營戰略又稱“走出去”戰略、海外經營戰略、跨國經營戰略或全球化經營戰略。廣義的國際化經營戰略指的是使中國的產品服務資本技術勞動力管理以及中國的企業本身走向國際市場到國外去投資建廠去開展競爭與合作。國際化經營戰略可分為兩個層次。較高的層次是資本輸出層次，是指對外直接投資，主要涉及的是到海外投資建廠和投資開店。國際化經營的初級層次是商品輸出層次，是指貨物服務技術管理等商品和要素的輸出，主要涉及到貨物貿易、服務貿易、技術貿易以及承包勞務等。
二、民營企業國際化經營現狀分析
我國民營企業充分利用國家一系列鼓勵企業“走出去”的優惠政策，出現了大型企業主動“走出去”，中小企業抱團“走出去”的局面，民營經濟已經成為我國對外貿易的重要主體。2010年，我國民營企業出口總額達4812.66億元，較2005年增長223%，年均增長26.4%。民營經濟“走出去”集中體現出以下特點：（1）工業化發展水平決定企業走出去的實力。工業化發展較早的浙江省、上海市、江蘇省和廣東省民營企業的出口和對外投資的企業數量較多。（2）民營企業總體對外投資數量少。由于我國民營企業多處于紡織服裝業、鞋帽制造業等勞動密集型產業，勞動密集型為特點的產業分布決定了我國民營企業的資產規模偏低，產業的國內競爭程度高。企業參與國際經濟活動的主要方式是產品出口，有能力對外直接投資的企業數量較少。（3）對外投資形式和投資目標具有多樣化特征。我國民營企業盡管在海外投資的企業的數量較少，但從這些企業的總體投資方式看，還是具有一定的多樣化特點，具有“設立銷售機構、生產機構、研發機構、信息窗口”等多種形式。（4）對外投資區位選擇更加合理化。隨著企業對外投資的區位選擇理論科學性的增強，中國企業對外投資的區位選擇更加慎重。對外投資不再局限于非洲、拉美等欠發達地區，而是在包括大洋洲、北美、歐洲、日韓等眾多國家和地區開展業務。另外，民營企業通過收購海外能源礦產資源來滿足國內對能源資源持續增長的需求成為投資新趨勢；通過收購處于世界領先地位的國際著名品牌，民營企業在開拓海外市場、引進先進人才和技術的同時，也展現了中國民營經濟走向世界的強烈愿望。與此同時，民營企業更加注重提高經濟管理水平，隨著企業規模的不斷擴大，資金來源的日趨多元，股份制成為企業更為科學的經營模式。
三、民營企業國際化經營問題及政策建議
經過多年的改革和發展，同時國家引導和鼓勵民營經濟國際化經營的力度也有目共睹，具備國際化經營實力和意愿的民營企業越來越多，具有國際視野、戰略觀念、敢于開拓的新一代民營企業家隊伍逐步壯大。但是我們也應看到，民營企業國際化經營的形式大多以綠地投資為主，投資規模較小；國際化經營的目標大多放在擴大出口規模上，缺少利潤中心國際化、研發中心國際化、戰略布局國際化作為國際化經營目標的企業，民營企業的國際化經營總體上還處于起步階段。
（一）民營企業國際化經營所面臨的問題
1．政策和市場環境層面導致的問題。第一，對境外投資的政策法律和投資信息缺乏了解。推進企業境外投資，不僅需要政府提供優質服務，而且需要法律、會計、投資、咨詢等社會中介組織提供各類專業服務。而目前我國這類社會咨詢服務機構發育尚不成熟，阻礙企業向外發展。第二，境外投資融資困難。融資渠道少，境外資金籌措困難已成為制約民營企業國際化經營的主要因素。由于民營企業大多屬于中小企業，在境外銀行中缺乏信用基礎，往往不具備擔保條件，難以從境外銀行獲得貸款支持，而國內銀行對民營企業國際化經營融資貸款的門檻較高，企業申請貸款難度也較大。第三，國內境外投資管理和審批程序較多，環節繁冗，法律法規不規范。當前我國對企業進行海外直接投資的審批由多個主管部門負責標準過嚴、手續繁雜、耗時費力，這導致有的企業錯失投資良機。政府對外投資的外匯管理制度和投資的法律制度與政策不適應企業對外投資需要也在一定程度上影響了民營企業國際化經營。
2．民營企業層面導致的問題。民營企業要想在國際競爭中占有一席之地，真正顯示出競爭力，那么首要地、根本地是切實地提高自身的實力。而目前我國民營企業在國際化經營的進程中存在一些問題。第一，民營企業基礎不扎實，規模小，優勢不明顯。在目前境外投資企業的構成中，中小企業占絕大多數，規模小缺乏實力，而發達國家的投資企業規模都比較大，大型的和特大型的跨國公司居多。境外企業規模偏小，難以形成規模經濟，也難以與世界大型跨國公司相抗衡，難以在國際市場競爭中立足。第二，缺少國際化經營人才。民營企業在國際化發展過程中，人才匱乏的矛盾依然存在。大多數企業缺乏國際市場調研和國際投資方面的專業型人才，了解國際市場環境，熟悉國際通行規則和主要目標國法律法規的人才不多，具有國際戰略頭腦、善于成熟操作跨國投資實務的人才更少。第三，民營企業對外投資過程中普遍存在的問題。民營企業國際化經營的形式大多以綠地投資為主，投資規模較小；國際化經營的目標大多放在擴大出口規模上，而把利潤中心國際化、研發中心國際化、戰略布局國際化作為國際化經營目標的企業不多，即民營企業過于關注短期利益而不是專注于長期發展。
（二）加速民營企業國際化經營的建議
由于民營企業自身處于市場競爭激烈的初級產品和生活必需品等行業，產品的獲利能力較低，企業的資產規模較小。同時，我國民營企業國際化經營獲得國外資源的能力也較低，民營企業國際化經營尚處于起步階段。民營企業要實現經營的國際化，形成具有國際競爭力的跨國公司，不僅有賴于我國的整體工業化水平和創新能力的提升、產業結構的高級化調整，也需要我國政府進一步完善金融支持政策，增強海外投資的風險擔保機制，提升信息服務水平。目前我國民營企業國際化經營的政策環境得到了一些改善。但實際上，與國有企業相比，民營企業的生存與發展環境仍然存在不公平的現象，需要在財政支持、融資便利、外匯管理、稅收減免、出入境管理等方面更好地落實公平待遇。長期困擾民營企業的融資難、貸款難等問題，一定程度上制約了民營企業的發展，更制約了民營企業國際化經營的步伐。
而要真正地加速民營企業國際化經營，民營企業自身必須做出自己的努力。對于那些準備國際化經營的民營企業來說，重要的一條是要在思想上首先國際化經營。對于那些實力和經驗不足的民營企業，則要注意選擇靈活多樣的國際化經營模式。要把企業國際化發展、實現更快成長作為本企業發展的一個重要目標。同時，對于那些已經國際化經營的企業,則有必要借鑒西方跨國公司在本土化戰略中的創新體制和成功發展經驗。民營企業在發展的過程中要注意增強自主創新能力；創造名牌產品，形成品牌優勢；積極培育國際化的人才。
參考文獻
[1]劉迎秋，張亮，魏政．《中國民營企業“走出去”競爭力50強研究》．《中國工業經濟》．2009（2）
[2]衣長軍．《當前經濟環境下民營企業實施“走出去”戰略的思考》．《科技與產業》．2010（3）
