時間：2023-10-13 15:35:32
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此外，該行2015年重磅推出跨境雙向通創新產品，積極探索跨境人民幣資本項目項下資金雙向流通業務，并成功為多家省屬重點企業開辦跨境人民幣資金池業務。為更好地主動服務和融入國家發展戰略，做金融服務南亞、東南亞發展的積極參與者、踐行者，該行成立了“中國銀行沿邊金融合作服務中心”，切實推進相關工作開展。
搭建沿邊金融平臺
在推進云南省沿邊金融綜合改革實驗區建設過程中，中行云南省分行積極搭建各類平臺，助推了云南沿邊金融的發展。
據該行貿易金融部相關工作人員介紹，目前該行已成功搭建了中行“中銀東盟貨幣通”報價平臺，開展報價的東南亞5種貨幣可直接在平臺內掛牌報價和兌換，下一步將在現有掛牌貨幣的基礎上，研究其他南亞、東南亞國家貨幣，逐步實現東南亞貨幣的全面掛牌。同時，根據該行現鈔貨幣掛牌基礎，推進現匯掛牌工作。
此外，中行云南省分行還將立足“一帶一路”、“自貿區建設”、金改綜合服務區規劃，根據東盟企業跨境業務和云南省“走出去”企業情況，整合該行人民幣遠期結售匯、跨境遠期轉收、付款、境外東盟貨幣NDF、境外東盟貨幣掉期及期權等多維度產品，建立東盟貨幣保值服務一體化平臺。
不僅如此，該行還加大與胡志明分行、萬象分行、金邊分行、曼谷子行、仰光代表處、新加坡分行、孟買分行、雅加達分行、馬尼拉分行、吉隆坡子行等南亞、東南亞分支機構的合作深度與廣度，為企業搭建“中國銀行南亞、東南亞專項資金融資平臺”，有效降低企業綜合融資成本。
“我行與境外分支機構建立資金報價平臺，指定專門聯系人負責聯絡，及時與海外行溝通云南省走出去企業情況，并適時推介優質項目進行敘做?！痹撔腥耸拷榻B，現已建立“一帶一路”重大項目儲備庫，目前重點跟進的項目，涉及緬甸、越南、老撾等國家和地區。對入庫項目逐一跟蹤落實，統籌推進，加強聯動，積極爭攬業務機會。
創新產品服務體系
在推進沿邊金融發展過程中，金融產品服務體系的創新亦不可少。今年以來，該行加大創新，推出了“東盟七國產品體系”“越老緬產品體系”“南亞國產品體系”三大跨境業務產品體系。
中行云南省分行貿易金融部相關人員介紹，現在該行正在探索通過與亞洲開發銀行合作，開辟針對越老緬及南亞國家的貿易融資新途徑。
貿易金融部、公司金融部在引進境外資金方面，爭取在敘做類型、行業、地區等方面實現進一步突破，尤其是對于出口信貸、融資租賃等結構化融資類產品，將積極跟進并挖掘潛在項目，爭取實現業務突破，豐富跨境產品體系，為客戶提供差異化服務。
為滿足個人跨境貿易客戶本外幣結算、經營性融資及資產保值增值等需求，該行結合結售匯、國際匯款、融資服務和國內結算等多項特色、優勢產品，推出“中銀跨境結算寶”產品服務組合。
目前，中行云南省分行積極發掘存量及新增個人對外貿易經營者、個體工商戶等客戶群的業務機會，快速拓展個人跨境貿易客戶群，做大沿邊金改區內個人跨境人民幣結算規模。此外，中行云南省分行整合核心銀行系統、國際收支申報系統、人民幣跨境收付信息管理系統等行內外系統的數據資源，加強沿邊金改區內個人客戶金融服務。
通過信貸產品的創新，中行云南省分行加大了對臨滄、保山、普洱、德宏、紅河等沿邊經濟合作區中小企業的授信扶持。
目前，該行正在全力打造面向南亞、東南亞跨境電商服務體系，積極探索跨境電商服務模式，深入挖掘本土跨境電商企業及第三方支付機構的跨境業務需求。
據該行工作人員透露，下一步，將以進口模式為主，借力國家試點的跨境電商直購政策紅利，選擇在試點地區自貿區、保稅區有業務的跨境電商平臺企業為合作重點，推廣跨境直聯與間聯服務，滿足境內客戶線上產品的支付需求。
【摘 要】 文章概述了民族地區農業銀行近幾年的發展與成績：經營業績取得顯著進展；服務當地經濟社會能力進一步提高；針對個人的金融服務產品收到較好效果；金融服務方式拓展和人員培訓較好地實行。分析了存在的問題，有針對性的提出對策建議：因地制宜開展業務、提高工作人員的待遇、加大自身的金融創新、全力支持農業科技創新型企業發展以及極積主動地融入到精準扶貧之中。
【關鍵詞】 民族地區；農業銀行；金融服務；精準扶貧
中國農業銀行的前身可追溯至1951年成立的農業合作銀行。自20世紀70年代末以來，農業銀行相繼經歷了國家專業銀行、國有獨資商業銀行和國有控股商業銀行等發展階段。2009 年1月整體改制為股份有限公司，2010年7月分別在上海證券交易所和香港聯合交易所掛牌上市。
農業銀行是中國主要的綜合性金融服務提供商之一，提供多種公司銀行和零售銀行產品和服務，同時還有金融市場業務及資產管理業務，投資銀行、金融租賃、基金管理、人壽保險等也屬于其業務范圍。至2015年底，農業銀行總資產為177913.93億元，發放貸款和墊款89099.18億元，吸收存款135383.60億元，資本充足率為13.40%，全年實現凈利潤1807.74億元（數據來源：中國農業銀行官網）。
民族地區農業銀行指開設在民族地區，為當地經濟社會發展服務的農業銀行分行、支行以及基層營業機構。本文所指的民族地區，具備以下特征：特定的一個或幾個少數民族世代生活的地方，并且少數民族人口較為集中，同時擁有和保留著較為濃郁的民族習慣和文化，能夠體現出民族特色，并且國家一般會賦予這些地區一定的與當地經濟社會和文化發展相適應的特殊優惠政策。民族地區的農業銀行近年來取得了很大發展，為當地經濟社會發展做出了重要貢獻，尤其對方便偏遠落后地區百姓生活產生了積極作用。但整體看來，民族地區農業銀行的生存與發展還存在著一定的問題，需要結合當地實際深入解決。本文就民族地區農業銀行的生存發展狀況做簡要分析。
一、取得的成績與進展
1、經營業績取得顯著進展
近年來，民族地區農業銀行的經營業績逐步向好，在存貸款額、績效、聲譽方面均有了較大提高。
中國農業銀行準格爾旗支行至2013年底，各項存款余額455551萬元，比年初增加43396萬元。其中對公存款余額240104萬元，比年初增加14228萬元：儲蓄存款余額215447萬元，比年初增加29168萬元。貸款余額達到390465萬元，較年初增加82305萬元，新增實體貸款及或有資產不良率均為零。新增貸款100%。2013年實F利潤16804萬元，同比增加1636萬元。當年全行中間業務收入實現3107萬元，同比增加388萬元，完成計劃任務的107%。（《準格爾年鑒（2014）》）
隨著經營業績的提升，民族地區的農業銀行也獲得了許多榮譽，比如準格爾旗支行榮獲2013年度分行“五?一”勞動獎，榮獲2013年度鄂爾多斯市分行綜合績效考核第一名。2013年6月，在中國銀行業協會2012年度中國銀行業社會責任工作表彰大會上，措勤縣江讓營業所和福建寧德長興支行榮獲“年度最佳社會責任特殊貢獻網點獎”，等等。
2、服務當地經濟社會能力進一步提高
（1）對民族地區特色產業發展提供了強大支持。分行是自治區金融服務“三農”的主力軍，近年來圍繞青稞、藏藥材、優質絨山羊、牦牛肉、藏系綿羊、藏豬等高原特色產品發展方向，重點支持了一批農牧業產業化經營的龍頭企業。先后扶持的國家級和自治區級龍頭企業達到20余家，扶持的市（縣）級龍頭企業40余家。在“十一五”期間完成了28.36億元的特色產業貸款發放工作，貸款余額10.09億元。扶持了1117戶農牧特色產業經濟實體，實現了691395人的就業。同時，對符合條件的企業發放了扶貧貼息貸款，每年為產業龍頭企業等相關企業節約融資成本約439萬元（數據來源：中國農業銀行官網）。
分行出臺的《關于做好2012年金融服務“三農”工作的意見》成為了推動產業發展，尤其是特色產業發展的重要動力。其中提出了推動產業發展的2項要務：一是積極支持特色農畜產品、高原特色食品、高原特色藏藥等產業的發展，走特色強區之路，推進特色農牧業“七區七帶”戰略格局；二是通過不斷完善信貸資金的利益聯動機制，走“公司+基地+農戶”產業發展模式，加大對“十大產業”的推進力度，把企業發展與農牧民增收有機結合，實現農牧業發展、農牧民增收和農行增效的多贏效果。
另外，新疆分行以“金融戍邊、穩疆興疆”為使命，以“絲綢之路經濟帶”建設為契機和引導，在產業發展中提供多領域的金融支持。該行圍繞著2014年中央新疆工作座談會精神，就能源資源開發、紡織服裝、特色農業等產業出臺了具體的實施意見。持續加大了對優勢行業、支柱產業和基礎設施建設等的支持力度。重點在打造千億產業集群、五大千億產業園區上下功夫，加大對道路交通、重大項目的支持力度。至2015年6月，該行對核心客戶累計投放信貸45億元，授信額度近300億元（數據來源：中國農業銀行官網）。
（2）對民族地區農牧業發展發揮了重要的推動作用。很多民族地區以農牧業為主，農業銀行在支持當地農牧業發展中也發揮了重要作用。內蒙古分行以“面向三農、商業運作”為自身定位，以多種方式發揮好“三農金融服務主渠道”作用。首先，抓住三農龍頭企業和重點農戶，以此為突破點。其次，以“公司+基地+農戶”為重點扶持方式，圍繞肉、絨、乳、糧、薯、草六大農牧主導產品開展扶持工作，重在推進農牧新興經營主體的涌現。至2015年8月底，內蒙古分行共與區內343家農牧業產業化龍頭企業建立了業務合作關系，實現了綜合金融服務覆蓋面過80%的目標。針對區級以上龍頭企業累計綜合授信176億元，貸款余額達103億元，突出支持了蒙牛、伊利、魯花葵花油、金鑼、科爾沁牛業等龍頭企業的持續發展（數據來源：中國農業銀行官網）。
新疆分行則緊扣“強農、惠農、富農”政策的主線，專項設置“三農”信貸計劃，加大信貸投放力度，確保針對“三農”的貸款增量不低于上一年，增長速度不低于全行平均水平。具體落實了“20萬農戶致富工程協議”，對精品農戶、專業大戶（家庭農場）等農村新型經營主體進行重點支持，開展了“惠農通”工程建設，進一步擴大了農村基礎金融服務的覆蓋面。
3、針對個人的金融服務產品收到較好效果
“農村個人生產經營貸款”是一款針對個人的金融服務產品，指的是對民族地區家庭內單個成員發放的，用以滿足其從事規?；a經營資金需求的大額貸款。此類貸款的貸款方式靈活，可采用保證、抵押、農戶聯保、質押等多種方式申請貸款。用款方式也較為靈活，可以分為“自助可循環方式”和“一般方式”。自助可循環方式指在核定的最高額度和期限內，借款人可隨借隨還，通過自助借款方式提款、還款；一般方式指的是對借款人實行一次性放款，一次或分次收回。如果在采用自助可循環方式，那么個人生產經營貸款按照貸款的實際使用天數計息，可最大程度的減少借款人的利息支出。
另外，在一些偏遠的民族地區，農牧民有著較為強烈的個人信貸需求，而又無法實現“農村個人生產經營貸款”，為了滿足這種需求，推動農牧民改變“等、靠、要”思想，一些農業銀行開辟了新的服務產品，比如保證信貸，針對當地少數民族群眾，以書面保證、鄉或村級政府提供證明的方式發放貸款，而且利率極低。以“雙聯戶”聯保的方式開展的貸款活動也在增加。這就大大方便了農牧民，有效滿足了他們生活和經營用款需求。
“農戶小額貸款”在一些民族地區也得到了較好開展。這一業務指的是農業銀行按照普惠制、廣覆蓋、商業化的要求，對農戶家庭內單個成員發放的小額自然人貸款。每戶農戶只能由一名家庭成員申請農戶小額貸款。這種方式和“農村個人生產經營貸款”有相似之處，但額度要小，不再局限于生產經營方面。也存在著貸款方式靈活、用款方式靈活等特點，同時可以節省農戶利息支出。
4、金融服務方式拓展和人員培訓較好地實行
在民族地區，由于獨特的地理、風俗文化等方面的因素影響，金融服務方式扮演著非常重要的作用。因此，結合當地實際適當拓展金融服務方式對民族地區農業銀行生存發展非常重要。比如內蒙古分行按照“一行一策、分類指導”的原則，結合縣級區域內的每一家支行業務開展情況、地域特點、民風民俗特點等綜合因素，制定了《內蒙古分行縣域支行“一行一策”發展規劃》，根據實際情況確定業務目標、金融服務方式、客戶發展目標以及風險控制舉措等。
整體而言，民族地區農業銀行的金融服務人員綜合素質得到了一定的提升，業務能力有了提高，敬業精神有了加強。而針對民族地區的重要發展任眨農業銀行也加強了專門的培訓。比如內蒙古分行于2016年10月11日舉辦了精準扶貧貸款專項統計制度培訓班，參加培訓的共148名客戶經理，其中二級分行有14人，全區134家支行有134人（數據來源：中國農業銀行官網），幾乎涵蓋自治區全部旗縣支行。通過培訓，提升了工作人員開展精準扶貧工作的崗位能力，為進一步做好精準扶貧統計工作和資金調撥、管理工作提供了保障。
二、存在的主要問題
1、小微企業產品嚴重缺失
隨著民族地區經濟社會的發展，小微企業呈現快速發展態勢，成為民族地區經濟發展的重要組成部分。但是由于一些民族地區的高原環境、人口密度等諸多因素限制，當地農業銀行更關注對當地較大企業的支持，或者僅僅滿足于當地居民的存貸款業務，對越來越多的當地經濟合作組織等小微企業重視不足，缺乏主動作為，小企業簡式快速信貸業務開展有限。
“小企業簡式快速信貸業務”是依據小微企業所提供的有效抵（質）押物價值或保證人的擔保能力，直接為客戶辦理各類貸款、貿易融資、票據承兌、貼現、保函、信用證等表內外融資業務的融資產品。這種業務具備多個優點，如融資額度靈活，最高可達3000萬元；擔保方式多樣，可采用國有土地使用權、房地產、存單、國債、銀行票據全額抵（質）押或保證擔保方式；業務流程便捷。
2、“科創貸”運用不足
“科創貸”是農業銀行向納入各級政府風險補償基金支持范圍的科技型中小企業發放的各類本外幣信用的總稱，包括貸款、貿易融資、票據承兌、貼現、保理、承諾、信用證、保函等表內外融資業務。“科創貸”主要滿足的是科技型中小企業在技術轉化和產業化過程中的融資需求，最高可貸款8000萬元，并且企業可享受優惠融資利率，可以采用政府增信、保證保險等多種擔保方式。
但在民族地區，農業銀行的“科創貸”運用并不到位，這與民族地區快速發展的中小創新企業發展需求之間還有錯位。以拉薩市文成公主實景劇演藝區內的小微企業而言，我們調查中發現，有多家具備科技創新元素的小公司，他們有的進行自主文化產品創意設計進而在演藝區內展銷，有的與有關文化產品企業聯合進行創意開發，但他們面臨的一個困境就是資金問題。實際上，農業銀行完全可以用科創貸進行滿足。
3、工作團隊存在著一定的問題
一方面，由于地理環境、經濟發展程度等方面的影響，民族地區，尤其偏遠民族地區農業銀行的工作人員并不穩定，有較大的流動性，一旦有新的機遇，或條件、待遇更好的選擇，員工一般會選擇離開。另一方面，一些民族地區農業銀行工作人員的待遇較低、生活條件比較艱苦，工作人員不滿現狀，有抱怨和消極應對的態度，影響了工作的積極性。第三方面，在一些民族地區的農業銀行中，較高素質的工作人員缺失，尤其在高海拔的農牧區，工作人員整體素質低，業務能力有待提高。
三、相關政策建議
1、結合所在民族地區特點，因地制宜開展業務
民族地區農業銀行的生存發展以及服務當地經濟社會發展，既具有一些共同性，也具有一定的獨特性，必須結合所在民族地區地理環境、經濟社會發展狀況以及金融需求進行具體設計，因地制宜開展業務，采取多種手段推進自身生存發展，并有效推進當地經濟社會發展。
2、提高生活條件艱苦地區農業銀行工作人員的待遇
提高所處自然條件惡劣、生活條件艱苦地區農業銀行工作人員的待遇，切實解決他們工作中、生活中的困難，情感上關心他們，工作上鼓勵他們，生活上照顧他們，從而達到穩定工作團隊的目的。同時要加大工作人員的培訓力度，并適當引進高層次人才，推動銀行全面可持續發展。
3、加大自身的金融創新
進一步利用“互聯網+”推進互聯網金融“數據信貸”業務發展，對符合農牧業產業鏈發展要求的民族地區，實行“互聯網+金融機構+核心龍頭企業+產業鏈下游經銷商客戶”的金融服務模式。利用“數據信貸”業務破解民族地區中小企業傳統貸款準入難、審批難、擔保難等困境，實現普惠金融服務模式：“重信用、輕擔保、無抵押”。利用“互聯網+”簡化手續，充分發揮互聯網金融信貸業務優勢，實現業務流程全部互聯網線上操作，縮短業務辦理流程，提高貸款業務辦理速度。
4、全力支持農業科技創新型企業發展
科技創新型企業在民族地區越來越多，而且有著更廣闊的發展空間和良好的機遇，因此農業銀行要加大支持力度，促M農業科技發展，使其更好地發揮富農、強農的作用。一方面，農業銀行應為農業科技型企業提供多元化的金融服務，解決其融資難題，降低其融資成本；另一方面，要關注科技創新企業與當地農牧民增收之間的關系，利用資金鏈條作用推進“科技公司+農戶”的信貸綜合經營模式，促進農牧民增收。
5、積極主動地融入到精準扶貧之中
農業銀行與國務院扶貧辦于2014年簽署了“金融扶貧合作協議”，在產業扶貧與小額信貸扶貧兩大方面開展合作。隨后，農業銀行下發了《關于進一步做好金融扶貧工作的意見》等多份推進扶貧工作的文件。民族地區扶貧、脫貧任務更為繁重，當地農業銀行更要積極主動地融入到精準扶貧之中。要設計適應民族地區需求的金融產品，推出“特色貸”。要創新金融扶貧、脫貧模式，在精準上下功夫，比如開展的以農戶信用評價為基礎的小額信用貸款業務，在內蒙古開展的內蒙古金融扶貧富民工程貸款業務等。
【參考文獻】
[1] 閆冰.農行吉林省分行農村金融市場發展戰略研究[D].吉林大學碩士論文，2012.
[2] 王勇.公共管理視角下的農村金融服務研究[D].天津大學碩士論文，2011.
一、我國商業銀行發展民生面臨的思想誤區
1 傳統觀念認為，商業銀行效益目標要求銀行的經營管理者盡可能地追求利潤最大化(及股東價值最大化)，而民生領域注重分配和公平，從表面上來看沒有經濟效益，對銀行在滿足股東要求、抵御風險、增強實力、激勵員工等方面并沒有顯示出直接的作用。
2 認為商業銀行獨立的市場經營主體地位與其在民生領域應承擔的社會責任是對立的。將民生領域僅視為政府的責任，認為發展民生應依靠國家財政的扶持，商業銀行在民生領域作為不大，不應過多的參與民生和廣泛的社會責任活動，只應承擔與其性質、地位相對應的責任與義務。
3 認為民生領域不同于一個具體的工程和項目，商業銀行在同時面對公眾、地方政府、股東、客戶、員工等多個利益訴求主體時，金融服務將無從人手。
二、我國商業銀行關注民生的必要性
1 外部政策原因。我國商業銀行在經濟、金融發展和改革過程中。除了發揮商業銀行的基本功能外，事實上還一直在發揮著通過貫徹執行國家政策和政府意圖，為國民經濟和社會發展提供支持，維護經濟社會穩定的特殊功能。面對中央積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，商業銀行不能游離于這一大的政策環境之外，而要積極支持和參與政府啟動內需的努力，這既是商業銀行難得的發展機遇，也是商業銀行必須踐行的社會責任。因此，我國商業銀行關注民生領域是實現與政府意圖對接，尋找業務發展機會的必然選擇。
2 內部發展原因。銀行本身既是經濟組織，也是社會組織。關注民生、承擔社會責任與銀行的發展是共生共榮，相輔相成的關系。做好民生領域的金融服務，是商業銀行實現戰略轉型，優化客戶結構的需要。
近幾年，國內商業銀行紛紛加快了戰略轉型步伐，并在中間業務、零售業務、內部架構方面取得了一定成效。然而，由于產品的高度同質化，真正要建立持久的差異化競爭力，要靠社會效益轉化成一種持久的差異化競爭力：從過去硬件競爭上升到軟件競爭，從技術和產品方面競爭上升到社會責任理念以及商業倫理和道德水準的競爭，這才是國內商業銀行真正的轉型之道。美國管理之父德魯克指出，把社會問題轉化為企業發展的機會可能不在于新技術，新產品，新服務，而在于社會問題的解決，即社會創新。這種社會創新可以直接和間接使企業得到利益。營利性作為商業銀行的本質特征，是應當得到高度肯定和鼓勵的，但任何單向度地對一方利益的過分顧及不利于銀行與利益相關人之間的利益均衡。商業銀行需要通過進軍民生領域調整客戶結構，促進業務發展戰略轉型，實現利益相關者的均衡發展。
三、服務民生的重點領域選擇
1 基礎設施建設領域。發展中國家民生領域的一個基本國情就是基礎設施、基礎產業、基礎產品相對薄弱，需要長期性、綜合性、可持續的融資支持。隨著擴大內需政策的進一步落實，我國迎來了新一輪大規?；A設施建設的，客觀上為我國銀行業積極介入大型基礎設施建設項目，擴大業務規模，特別是信貸資產規模方面提供了巨大拓展空間。
2 保障性住房領域。住有所居是民生領域的基本要求。因此，國家促進房地產市場發展的政策重點之一是加大保障性住房建設力度，增加經濟適用房供給。2009～2011年，全國平均每年將新增130萬套經濟適用住房，建設資金規模高達6000億元，未來i年將是保障性住房市場的黃金發展時期。
3 教育、醫療、環保、社保領域。教育、醫療、環保、社保是更高層次的民生項目，是提升人民生活質量的重要保證，是現代服務業的重要組成部分。社保、醫療、學校、環保等眾多客戶群體，多屬于服務行業客戶，是民生領域建設的直接參與者，這四個民生領域的金融服務覆蓋到銀行對公條線和對私條線的各項業務，是我國銀行業實現支持民生事業，拓寬增收渠道，實現調整客戶結構和業務轉型最重要的內容。做好這四個領域的工作重點是：一要注重將建行相關業務和產品整合成一個產品系列，并逐步形成品牌。二要細分客戶需求，解決客戶最關心的突出問題，提供全方位、高品質、個性化的金融服務方案。三要體現人性化的服務理念。
4 財政資金領域。財政資金是民生領域發展的源頭，在社會資源配置方面發揮著重要的作用。近些年，快速增長的財政收入，為解決民生問題創造了有力條件。然而，解決民生問題需要支付的巨額成本單靠財政是不夠的，必然會通過拓展和運用金融平臺，加快融資規模和資金運營效率，形成財政與金融兩個車輪，共同推動民生領域建設駛向快車道。
9月底以來，民生銀行（上海交易所代碼：600016）的一系列舉動令業界為之側目。
2007年10月7日晚，民生銀行公告，宣布將入股美國聯合銀行控股公司（納斯達克代碼：UCBH，下稱聯合控股），由此成為第一家在美國本土進行金融收購的中資銀行。
在此之前，9月25日，民生銀行公告稱，擬以現金方式認購陜國投（深圳交易所代碼：000563）非公開發行的A股普通股1.43億股，認購價格為16.38元/股，支付金額約為23.4億元人民幣。陜國投定向增發完成后，民生銀行持有陜國投不低于25.04％的股份。
根據約定，在陜國投現第一大股東陜西省高速公路建設集團公司（下稱陜西高速）以適當方式減持后，民生銀行與陜西高速成為陜國投并列第一大股東。
不僅如此，進入民生視野的收購目標越來越多，金融租賃公司、基金公司、城商行、農村商業銀行甚至證券、保險業務，關于打造“中國民生金融控股公司”的說法亦不時見諸報端。
“民生銀行目前的擴張有些讓人看不懂，僅就投資項目而言，可能都有一定的商業合理性。但問題的關鍵在于收購背后是基于什么樣的戰略設計。金融控股的戰略轉型能否成功，還需要時間考驗?！币患议L期關注國內銀行業的外資投行分析員稱。
“今年民生銀行主要是搭框架。明年民生銀行的面貌就將和其他銀行完全不一樣了?！?0月10日，民生銀行董事長董文標在接受《財經》記者專訪時解釋其收購行為，“以前的十年我們是做加法，現在是做乘法。”
“我研究了花旗銀行、匯豐銀行和德意志銀行的發展軌跡，發現他們在形成規模以后，在做好傳統業務的前提下，都會通過資本市場運作加速發展，這就是做乘法?！倍臉苏f。
“走出去”第一步
“過去的六個月中，聯合控股一共接觸了三家中資銀行，但最終還是和民生銀行走到了一起?！?0月11日，聯合控股董事局主席及總裁胡少杰（Thomas S.Wu）告訴《財經》記者，“雖然民生銀行規模比我們大10倍，但是發展方向、文化都和我們一樣，兩家銀行的市場也很相似?！?/p>
聯合控股的主要資產是其旗下的美國聯合銀行。這家1974年成立于美國舊金山的社區銀行，目前已是全美最大的以華人為主要服務對象的商業銀行，該行在美國擁有70家分支機構，在香港設有分行，并即將收購上海德富泰銀行作為自己在中國大陸的分支機構。
公告顯示，截至 2007年二季度，聯合控股總資產為106.51億美元，貸款74.68億美元，股東權益9億美元；上半年利息收入1.52億美元，凈利5524萬美元，過去四年凈利潤復合增長率為26.9％。
雙方的接觸始于今年7月。作為民生銀行財務顧問的美林證券，起到了穿針引線的作用。民生銀行與聯合銀行的審計師同為普華永道，亦為雙方合作起到了推動作用。從7月到10月，胡少杰造訪中國三次，董文標和民生銀行常務副行長洪崎則到美國考察過一次。由于雙方都是上市公司，盡職調查的過程很快?！皬拿绹莫毩⑷盏街袊膰鴳c節”，雙方接觸兩月有余，即宣告結成合作伙伴。
根據公告披露的信息，民生銀行將分三步投資聯合控股。第一步，以投資額約為0.97億-1.45億美元（折合人民幣約7.37億-11.02億元）的現金，認購聯合控股近期擬增發的新股約535萬股(占聯合控股增發后總股本的4.9％)。
第二步，在2008年3月31日（雙方協商后可推遲至2008年12月31日）之前，以1.15億－1.72億美元（折合人民幣約8.74億－13.07億元）的追加投資，令民生銀行在聯合控股增持股份至9.9％。
第三步，民生銀行有權通過購買聯合控股發行新股，或聯合控股指定的某些售股股東出售老股的方式，進一步增持聯合控股股份至20％。民生銀行承諾，其所持聯合控股股份將鎖定三年。上述整體對外投資方案，尚待相關部門審批。
對于這個三步走的安排，董文標解釋稱，第一步收4.9％，可以不需要經過美聯儲批準；第二步達到9.9％的時候，也僅僅需要舊金山的監管機構批復。不過董告訴《財經》記者，美聯儲還是就此事與民生銀行做過三天的在線交流?！懊绹谋O管是非常嚴格的。他們非常關心我們的收購是否是政府行為，將來是不是要控制聯合控股?！痹诙磥恚裆y行的民營身份有利于項目的獲批。
事實上，收購到9.9％，民生銀行就已然是聯合控股的第一大股東；而最終要收購到20％，除了強化其控制力，胡少杰的解釋是，“民生銀行希望能根據權益法核算，將收益并入財務報表?！?/p>
民生銀行入股聯合控股的消息公布以后，當天即有人質疑：“企業投資無非是解決這樣幾個問題：一是通過投資擴大企業的經營能力；二是通過投資拓展企業的經營范圍；三是通過投資改善企業的管理水平。民生銀行收購聯合控股，目的何在？”
“美國市場一定要進，因為有很多協同效應，特別是品牌效應。”董文標如是回應，“民生銀行通過收購可以買到團隊、銷售網絡，雙方在私人銀行、信用卡業務方面都有很強的互補性。”
根據董文標的“乘法理論”，民生銀行并未考慮過以設立分行的形式進入美國，而是處心積慮地選擇上市銀行作為收購目標?！笆紫?，在資本市場上，買了可能就實現增值；第二，選擇上市公司，會受到監管機構和公眾的雙重監管，整個程序透明；第三是退出方便。”
值得注意的是，聯合控股與民生銀行在董事會層面的合作。根據聯合控股公告的協議內容，民生銀行收購4.9％聯合控股股份后，民生可向對方推薦一名董事，并任命一個非執行高層管理者；達到9.9％之后，聯合控股則可以推薦一名董事進入民生董事會。據了解，隨著民生控股股份的增加，雙方董事會間的互派人員的情形將更為深入。這樣一種結盟方式，對于兩家股權均相當分散的銀行來說，顯然有著很強的內部制衡意味。
在聯合控股一端，胡少杰聲稱，聯合銀行的長項在于貿易融資，民生銀行的進入可以增強其在華人服務方面的競爭力。目前每年移民美國的華人大約在6萬人左右，“今后民生銀行所有的客戶進入美國，我們的ATM服務都不收費，還可以為民生銀行的客戶提供匯款。其他比如信用證等業務也要有發展，這樣其他的華人銀行已經和我們不能相比?！?/p>
合縱與連橫
聯合控股只是民生銀行收購戰略中的一粒棋子。2007年2月，民生銀行董事會通過了雄心勃勃的五年發展綱要，其中，國際化、多元化、金融控股成為了關鍵詞。
在今年年初接受《中國金融》采訪時，董文標就聲稱，民生銀行要在未來的幾年內，在新加坡、倫敦、紐約把代表處建立起來。同時，在具備一定條件、經監管當局批準后進入歐美市場，進行一些兼并和收購。在接受《財經》記者專訪時，董文標亦證實，民生銀行正在探索歐洲和東南亞進行一系列的收購，借此實現其國際化戰略。
在橫向擴張的同時，民生銀行縱向的多元化戰略在國內銀行界中亦顯得十分激進。其中進展最為迅速的就是收購陜國投。從今年8月接洽到簽約，雙方僅用了一個多月的時間。
在董文標看來，陜國投不僅符合民生銀行“乘法”的要求，而且還有諸多便利條件?！霸贏股，完全意義上的信托上市公司只有兩家。安信信托（上海交易所代碼：600816）已被中信集團收購了，我們抓住了陜國投。”董文標說。
在金融混業已漸成事實的局面下，信托被業內認為是一個最為綜合性的資本平臺，證券、保險、基金甚至私募股權投資基金都可以借這一平臺來實現。目前國內只有交通銀行收購湖北國投已獲監管部門審批，民生銀行收購陜國投仍需等待銀監會的認可。
與收購聯合控股一樣，民生銀行對于陜國投的收購具有財務投資和戰略投資的雙重目標。一方面，民生銀行要求在陜國投中擁有經營管理權，力圖將其現有的考核制度和激勵制度復制到陜國投去；另一方面，倘或整合不利，亦可選擇市場退出。
“有人說我們買貴了，這是說不通的，”董文標說，“我們16元買入，現在已經26塊錢了。民生銀行把手頭的信托業務全部交給陜國投來做，它的業務發展就會很快”。
陜國投的收購之外，民生銀行另外兩項業務的開展也在加速。董文標透露，民生銀行的金融租賃公司籌備進展順利。金融租賃公司選址天津，注冊資本為人民幣32億元，民生銀行出資額26億元，占注冊資本的81.25％；天津保稅區投資有限公司出資6億元，占注冊資本的18.75％。
天津保稅區投資有限公司是天津中天航空工業投資公司的大股東，而天津中天航空工業投資公司是空客A320系列飛機天津總裝線項目持股49％的中方合作伙伴。董文標稱，公司成立后，僅圍繞空客的設備租賃與飛機租賃，就可以讓金融租賃公司獲得足夠的業務。
至于媒體傳說延遲的民生銀行基金公司，已基本落實。民生銀行的基金公司選址上海，注冊資本金2億元，其中民生銀行持股60％；加拿大皇家銀行和三峽財務公司分別占30％和10％股權。董文標稱，“基金公司的批復已經基本完成”。
在上述的所有投資中，財務投資與戰略投資的思維均絞合在一起。租賃公司在成立之后即有溢價引入戰略投資者的打算，以期合作開拓歐洲的租賃市場。此外，董文標也曾對媒體表示過，有計劃去兼并收購一些條件成熟的城市商業銀行、農村商業銀行等中小銀行，這種設計既有自身業務擴張的需要，亦雜有PE(私募股權投資基金)的性格。
顯然，A股去年以來的財富效應深深地刺激了以董文標為首的董事會?！爸袊藟圪徺I了民生銀行5.1％的股份，已經實現賬面盈利70億元，而民生銀行資產規模達到了8700億元，盈利也不過60億元左右，所以要通過資本市場投資加速發展?！?/p>
金融控股之辯
“民生銀行的收購能夠迅速決策并執行，取決于民生銀行在2006年以來完成的三件工作。第一是完善公司治理結構；第二是民生銀行五年發展綱要的編撰；第三是成立了董事會戰略委員會辦公室。”董文標如是總結。
上述三件事的核心均在于對董事會力量的重新整合，以及由此確認的銀行戰略調整?！艾F在的董事會是民生銀行成立十年來最好的局面。”董文標頻頻強調。
事實上，此前民生銀行由于股東結構分散，素來以紛爭不斷著稱。2006年的董事會選舉中，發生的第一大股東新希望投資有限公司董事長劉永好落選董事事件，更引起了軒然大波(參見《財經》2006年第16期“民生銀行‘非常董事會’”)。
“到目前為止，民生銀行董事會已經和原來完全不一樣，效率非常高，并且大家非常團結。”董文標聲稱，根據效率和透明的公司治理原則，民生銀行制訂了一套制度，完善了董事會的工作程序。業內分析人士稱，去年年底“董事會戰略委員會辦公室”的成立，使得民生銀行的董事會在經營的戰略規劃中扮演了主導角色。
“統一思想”之后，在民生銀行的“五年發展綱要”中，出現了一段醒目的話：以民生銀行為主要發起人，組建“中國民生金融控股公司”，實施多元化經營發展戰略。其中，民生銀行不僅是金融控股公司組建的主要發起人，而且是未來金融控股公司的主要子公司和業務實體。顯然，今年以來民生銀行的一系列行動均是對這一原則的演繹。
“金融控股”目前已經成為中國金融業的必爭高地。中信集團、交通銀行以及中國人壽、平安保險等都希望能在這一輪多元化的過程中分得一杯羹。
對于民生銀行的這一定位，業界評價不一。國泰君安銀行分析師伍永剛認為，民生銀行加快構建金融控股平臺，其效果還有待觀察，但在短期內可能引起股市炒作，因此給予了增持建議。伍永剛亦強調，大肆收購消耗了民生銀行的資本金，后者需要通過上市或發行可轉債予以補充。
亦有外資投行質疑，民生銀行在股份制銀行中位居前列，但并沒有特別突出的業務領域，在核心競爭力并不明顯的時候，大肆擴張是否是萬全之策？
在今年9月的全國股份制銀行行長年會上，光大銀行行長郭友稱，在美國市值排名前30位的銀行中，專業化銀行的總資產回報率平均比綜合性銀行高0.8個百分點，凈資產回報率高3.4個百分點。因此他認為，專業化才是中小銀行未來的趨勢。
對此，民生銀行的一位董事認為，國外的金融業發展確實存在專業化和多元化的選擇。但是中國的金融市場并不成熟，現在還是一個跑馬圈地的階段。
關鍵詞:民生銀行;社區;轉型;研究
目前,我國銀行在市場經濟的沖擊下,在內外動因的促進下,必須要對自身的經營模式進行改制,嘗試著進行改革轉型,來保證自身的競爭力.只有突破傳統的經營模式,才能解決中小企業融資、金融服務空洞化等諸多問題.筆者在本文以民生銀行為例,對民生銀行在社區銀行轉型的戰略現象進行研究,以備為其它銀行在社區銀行轉型方面提供可鑒經驗.
1民生銀行的經營狀況
中國民生銀行股份公司在1996年成立,至今已有20年歷史了.在這么多年的經營過程中,民生銀行的經營范圍越來越廣,客戶群越來越大,民生銀行的目標客戶包括了各大中小企業、民營企業以及一些新興高科技企業.民生銀行為這些客戶提供了市場調查、管理咨詢、資本運作方案以及資金支持等.但是民生銀行的規模不能處于領先地位,其業務份額低于平均水平,和國有銀行相比,民生銀行的網占較少.所以民生銀行必須實現戰略轉型,把社區銀行作為其戰略轉型的重要方向之一.
2民生社區銀行轉型的動因
民生銀行進行社區銀行轉型,既有內部發展因素的影響,又有外部金融環境發展的需求.(1)內部發展因素的影響.民生銀行屬于中小型商業銀行,在運行過程中體制較為靈活.政策的制定者以及決策者的“眼光高遠”,緊隨市場化發展的形勢,所以不管是銀行發展方面的冒險精神還是創新精神方面,民生銀行比其它國有銀行都具有優越性.在銀行業的競爭壓力下,我國五大國有商業銀行競爭力量和民生銀行相比,具有很大優勢,所以民生銀行必須改變傳統業務的模式,從而獲得更多客戶的“青睞”.(2)外部金融環境發展的需求.到2015年底,我國中小企業發展迅速,逾4300多萬家,它們是我國國民經濟發展的中堅力量,發展潛力巨大,能夠全社會投資、創造就業崗位以及增加政府稅收等方面都做出了重大貢獻,這些中小企業的發展在資金方面的需求量巨大,但是它們從銀行金融機構獲取貸款的數量有限,對于企業發展的步伐起著巨大的阻礙作用,這些民生銀行社區銀行的轉型提供了有利的條件.社區銀行轉型也是金融服務發展的需要.國內五大國有銀行的目標是“大城市、大企業、大銀行”,它們在鄉鎮雖然設立了一些網點,但是這些網點只吸引存款,不對外發放貸款,導致農村的小型金額貸款無法落實.而開展社區銀行就能夠很好的解決這一難題,社區銀行具有“草根性”和“親民性”,根植于當地社區,通過與客戶的長期互動更容易獲得客戶的“軟信息”,從而了解資金需求方的信用狀況,解決社區居民貸款難的問題.
3民生銀行轉型過程中面臨的問題
(1)風險管理方面的問題.民生銀行為了搶占客戶市場,在轉型為社區銀行的過程中,員工錄用、客戶信息的保密以及安全防控等方面存在著很大的風險.(2)業務模式方面的問題.社區銀行經營模式在我國還處于摸索階段,在市場經濟快速發展的推動下,銀行的征信系統和監管體系不太完善,民生銀行為了搶占市場份額,促使社區銀行轉型成功,采取了“人工咨詢＋自助服務”的業務模式,但是民生銀行的社區銀行僅僅是“準社區銀行”,在管理模式以及治理模式并沒有實質性的進步,多家銀行借鑒民生銀行并不成熟的轉型模式,不但不利于民生銀行的轉型,同時也不利于社區銀行的整體發展.(3)產品服務方面的問題.民生銀行雖然進入了社區,但是該社區銀行在社區開展的業務產品比較單一.僅向客戶提供理財產品的服務、咨詢服務以及微型貸款等業務,一些大型的業務———信托業務、金融市場業務、證券化業務等方面沒有很大的突破.另外,我國民生銀行為了快速搶占市場,并沒有結合自身競爭力尋找適合自身發展的盈利模式,客戶對民生銀行的各類業務沒有吸引力,對銀行的忠誠度并不很高,不利于開發“定制化”的金融產品和服務.(4)產品和服務缺乏創新.民生銀行進駐社區之后,無法滿足客戶個性化和多樣化的金融需求.因為民生銀行受資產規模較小、創新能力有限和監管體制的限制,我國目前的社區銀行所提供的金融產品和服務創新程度跟不上客戶需求的變化,產品服務種類與傳統支行產品別無二致,缺乏功能上的多元化創新,達不到為客戶提供人性化、定制式的金融服務的目的.
4民生銀行轉型為社區銀行的建議
(1)完善社區銀行的成長環境.民生社區銀行的發展需要健全社會征信體系、完善法律保障體系、給予政策上的支持.完善社會信用評估體系,記錄客戶的信用狀況,完善客戶的個人信息,準確地評估客戶的信譽度,有利于民生社區銀行的營運效率,保進民生社區銀行的效益收成;社區銀行的發展缺少法律的保障,則其發展就沒有強大后盾的支持,無法實現持續的經營發展,只有在進入門檻、經營機制以及退出機制等方面制定相應的法律條文,才能有效地發揮民生社區銀行的作用;政府部門給予政策上的支持,可以提供民生社區銀行外部發展的推動力,例如給予民生銀行稅收方面的優惠政策,降低營業所得稅或給予銀行利率補貼等.(2)實行差異化經營.自從民生銀行進駐社區之后,國內各大銀行仿效民生銀行的經營模式,這不利于社區銀行的經營發展.所以不同社區的民生銀行首先要對自身的優勢和劣勢進行分析,摒棄自身的不足之處,找準自身已具備的競爭優勢,發揮自身的個性,實行差異化經營.在差異化經營的過程中,能夠不做的事情不要去做,而應做的事情則必須把它做到最好.在差異化時也不能一味“走自己的路”,還應該了解其它銀行差異化經營中的特色,借鑒其特色,內化為自身的經驗,才能有效地規避社區銀行經營中存在的風險,提高金融服務水平,促進自身發展.(3)明確產品服務定位.民生銀行自從進入社區之后,中小企業和個人客戶越來越多,他們對于資金的需求存在著急迫和小額量的特點,所以為了適應客戶的需要,民生社區銀行必須明確產品的定位,設計出能夠普惠客戶的各類金融產品,吸引新客戶的注意力和興趣,當客戶認為產品能給自己帶來一定利益時,客戶的忠誠度才能培養起來.另外,民生社區銀行在確定產品服務定位時,一定要根據客戶的收入情況、消費狀況等諸多情況去分析客戶的需求,推出多樣化的產品服務品牌.(4)提高社區銀行的抗風險能力.要想規避民生社區銀行經營過程中的風險,必須從銀行的硬件和軟件兩個方面著手.首先要健全社區銀行的風險機制,預見社區銀行在經營過程中可能出現的風險,對它進行詳細的分析,制定詳盡的預防措施、應急措施和解決對策,確保社區銀行的穩定運行.其次要不斷更新銀行運行軟件,盡可能把客戶的信息置于最安全的管理系統中,降低社區銀行的營運風險.
5結語
民生銀行在轉型過程中獲得頗多益處的同時,也面臨著種種問題,問題主要來源于自身治理結構、創新能力上存在的不足,經濟環境的限制以及法律監管體系的不健全,這些問題需要政府和銀行共同努力改善去解決,才能確保民生社區銀行的成功轉型.
作者:張詩柱 單位:湖北經濟學院金融學院
參考文獻:
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1995年3月，經叔平扯旗籌辦民生銀行之時，董文標已在上海灘金融圈耕耘經年。當時他是交通銀行的七位董事之一，亦是掌管海通證券的董事長兼黨委書記，但他第一個向經叔平報到，參與民生銀行籌建。僅僅十個月后，民生銀行即掛牌成立。自此至今，他完整見證、參與并帶領這家帶有草根特色的股份制銀行不斷壯大。
作為A股市值最大的股份制銀行，民生銀行始終面臨著股東們熱切的盈利訴求。57歲的董文標和民生銀行管理層的主要工作，就是努力將危機感演化為求新求變的動力，以差異化競爭優勢，推動民生銀行快步前行。今年5月8日，他和行長洪崎等高管在北京與30多位中小投資者代表會面，詳細解釋民生銀行的現狀和未來。
對于民生銀行的業績成長，董文標有足夠底氣：2012年民生銀行營業收入首次突破1000億元大關，與中國股份制銀行龍頭招商銀行的收入差距已不到10%，躋身今年全球500強企業行列。2013年一季度，民生銀行實現營業收入288.77億元，同比增幅15.35%，同期招商銀行實現營業收入308.5億元，同比增8.7%，兩家的差距已不到7%。在業界人士看來，中國股份制銀行的頭把交椅，或在這一兩年間易主。 過去幾年民生銀行搞事業部、分行轉型，都是在迎接利率市場化的挑戰，其他銀行模仿和復制民生銀行的做法時，董文標又帶動民生銀行進行新的探索。他確信，全球銀行業的歷史性重構，將給不斷拓展競爭優勢的民生銀行提供最大的發展機會。
多年來，董文標對民生銀行的基因充滿自信：它基于市場需求而生，從一開始就身份獨特。在長期處于管制的中國金融領域，民生銀行是第一家，也是目前唯一一家主要由非公有制公司發起設立的“民營銀行”，這注定了民生銀行不同尋常的生存和發展軌跡。
董文標自稱趕上了最好的時代，2000年他擔任行長后，民生銀行的資產規模、資產質量、盈利能力等關鍵指標均快速提升，資產質量和資本回報率等多項業績指標名列同業前茅，在中國銀行業異軍突起，市場寬度超乎許多人預期。
在董文標看來，民生銀行的業績高速增長，是建立在風險可控的前提下。2012年末，其不良貸款率為0.76%，2013年一季度末，其不良貸款率沒有變化，在銀行業中表現中上，甚至優于部分大型國有商業銀行。同時，過去十多年來，民生銀行率先推行獨立授信評審體制改革，并率先啟動事業部制改革，為同業提供了不一樣的結構創新范例。今年5月，平安銀行悄然啟動事業部制改革，具體操刀改革者，正是董文標的舊部，民生銀行的經驗事實上在銀行業界得到更廣泛的認可。
當前，面對國內外經濟與金融形勢的變化，尤其是銀行業競爭新格局，民生銀行能否實現快速發展并保持風險可控，如何在推進結構改革時確保平穩過渡，外界亦存在疑問。但在董文標看來，始終致力于培育差異化競爭優勢，是股份制銀行做大做強的命脈所在，這其中可能存在的創新彈性與市場寬度，令民生銀行管理層深為著迷。 追求回報是天然軌跡
七年前，董文標開始了從民生銀行行長向董事長的角色轉換。頭銜變化對他的影響并不明顯，他聲稱，其使命與挑戰始終清晰：為民生銀行拓展生存發展空間。
回頭看，1996年民生銀行創建時，其公司治理結構并不健全，時任董事長經叔平同時擔任全國工商聯主席，后來又擔任全國政協副主席，有很多公務和社會活動。于是從2000年擔任行長開始，董文標“實際上就承擔了一部分董事長的職責，同時也是民生銀行的主要決策者”。2006年他成為董事長之后，內部看法是，民生銀行的業務還是由他主導。用他的話來說，“我一直是董事長兼CEO的雙重角色——既要管大方向，又要管具體業務?！痹谕馊丝磥恚@似乎令行長洪琦頗為尷尬，但董文標和洪琦多年來的默契配合，打消了諸多猜測。
在總攬公司決策和執行的同時，董文標近年來主要考慮兩方面問題：一是制度，須進行革命性轉變；二是業務，通過產品創新解決問題。
他相信，追求股東回報是民生銀行的天然軌跡。民生銀行籌集的資本是民營企業賺來的血汗錢。因為賺錢不容易，所以股東們有明確而迫切的回報要求。這樣就形成了天然的制度約束：民生銀行必須為股東帶來高額回報，如果你無法帶來利潤，或者是帶來的利潤過低，沒有這些股東自己經營企業產生的利潤多，股東們寧愿把民生銀行的股份賣掉。
2000年董文標就任行長之初，民生銀行的股東回報并不好，那一年的凈利潤僅為1.46億元，而且沒有足額撥備，銀行總資產規模不超過700億元。他回憶稱，作為新任行長，那時他參加董事會總會感到艱難，為此他曾半開玩笑說：“開一次董事會就像上一次刑場?！?/p>
壓力之下，董文標將追求股東回報作為民生銀行發展的首要目標。他下定決心要在制度上進行創新，抓住機遇加速發展，為股東帶來更好收益，改變開董事會窘境。
經過仔細籌劃，董文標為民生銀行確定了“超常規”的發展戰略。當然，作為一名有經驗的金融家，他沒有忘記給這個發展戰略加一個前提：控制住風險。 風控并非發展障礙
要在控制風險的前提下實現超常規發展，董文標認為首先須進行制度革命。按照民生銀行此前的制度，高速發展和風險控制融為一體，在組織架構上往往是一個人管，這就難免會出現問題：這個人往往為了追求速度而把風險作為代價，最終會威脅股東利益。
為此，董文標說服民生銀行的董事會和高管層，從2001年開始，所有行政高管從審貸委員會退出，將審貸委員會變成一個專業性委員會。同時，審貸委員會建立一個獨立體系，從總行到分行，行政高管不允許干預審貸委員會的工作，分行審貸委員會的所有工作人員都由總行發工資，實現垂直管理。
僅一年時間，此舉即收到立竿見影的效果。1999年末，民生銀行不良貸款率8.72%，到2002年底就降到2.04%。2003年，民生銀行向九家分行派駐獨立評審機構，未派駐機構的高風險業務，一律上收總行。
將審貸體系獨立于行政體系之外，會打亂原有組織架構和權責格局。但董文標認為，化解這一阻力的關鍵是重新架構對資金的控制權，即改革審貸制度。
多年來，銀行的權力主要集中在貸款權上，因此獨立審貸制度在推行之初，遭到行政高管們強烈反對。他們質問董文標：“這個審貸委員會究竟是議事機構還是決策機構？如果是議事機構，那他們沒有決策權；如果是決策機構，董事會沒有給他們授權，那它算什么？”
盡管內部阻力巨大，董文標卻認為非改不可。他回應質疑者說：“你不能既當裁判員又當運動員?！彼麖娬{，行政高管的職責主要在于制定戰略、設計規則、組織團隊，不能與審貸職能混在一起。行政和業務一定要分開，這是控制風險的第一步。
除了推行審貸委員會，此次改革的一個衍生問題是問責。董文標說，在改革以前，分行行長是審貸委員會的主席，對風險負責。改革之后，分行行長主要是行政領導，不能管信貸。一旦出現風險，做業務的審貸委員會是風險的第一責任者，而分行行長本應組織好、管理好、協調好、領導好，如果出現問題，他雖然不是主要問責對象，也要承擔責任。董文標對分行行長們說：你不做，有人愿意做；你不適應，那就逐步去適應。
雖然外界一再質疑民生銀行所奉行的超常規發展戰略，擔憂其風險的可控性，包括在票據等具體業務領域，民生銀行的拓展速度與市場寬度亦引發爭議，但董文標強調，在打造好控制風險這道“長城”后，民生銀行等于擁有了更大發展空間，若能同時抓住中國經濟高速發展黃金期，必將實現加速成長。
事實證明了董文標的預見性。2000年末，成立不到五年時間的民生銀行資產規模600多億元，之后民生銀行進入快速發展期，伴隨著中國經濟高速發展的最佳時期實現了快速發展。在董文標擔任行長之后的五年時間內，民生銀行總資產的年復合增長率達到70%。 如何自我否定
2006年接任民生銀行董事長后，董文標提出“調整提升”。因為民生銀行資產規模在短短幾年增長近10倍，“超常規”發展模式已不合時宜，到了調整體制、轉變發展方式的時候。
為此，他在民生銀行內部力推事業部制和分行轉型兩大戰略。但該方案一度面臨強烈反對，內部反對聲甚至高過外部。董文標選擇了堅持自己的理念，因為他看到，民生銀行此前快速發展的業務模式，與國有四大銀行并無本質區別，而民生銀行在資產規模上遠遜于這些銀行，跟在人家屁股后面走是沒有出路的。
民生銀行從2007年開始推行事業部制時，內部許多人認為這是“瞎折騰”。董文標說，當時民生銀行發展勢頭良好，但他深知這不是來自民生銀行的獨特優勢，更多是因為民生銀行搭上了中國經濟快速發展的便車，當便車不再便利，民生銀行必須轉變原有發展模式。
董文標發動的“調整提升”改革，首先是推行事業部制。所謂事業部制，就是把高風險業務由“總行和分行兩級管理、支行一級經營”的模式，轉化為“事業部一級經營一級管理”的模式；其次是突出專業化，細化業務分類。
民生高管層在經討論后認為，高風險業務包括幾項：一是房地產，這是全世界公認的高風險業務；二是能源，比如煤炭、石油、電力以及風電等新能源；三是交通，比如高速公路、海運、鐵路等項目；四是冶金。為此民生銀行設立了地產金融事業部、能源金融事業部、交通金融事業部和冶金金融事業部，實行專業化經營。而此前這些業務集中在分行，且貢獻了分行利潤的一半左右，現在剝離出來劃歸總行，一些分行的生計都成了問題。
在推進改革的過程中，董文標的信心充足。他認為，經過七年發展，民生銀行有較為強大的規模和實力，這是改革的基礎；同時，事業部制并不是新事物，在國外銀行業被普遍采用；此外，民生銀行真正的公司價值就是要走通這條路，因此一定要下決心“折騰”；他還有底氣的是，民生銀行團隊平均年齡不到30歲，他確信能說服他們和他一起改變。
事實證明，他的判斷基本準確。董文標事后總結說，如此大規模的改革，其他多數銀行可能都做不了，因為民生銀行充滿新生活力，對變革有較強的理解、接受和適應能力。
一旦多年堅持下來，事業部制改革對民生銀行產生的影響隨即顯現。首先是行業資源整合帶來效益集中。比如煤炭行業，民生銀行現在是中國煤炭業最大金融服務商，山西、陜西、內蒙古和貴州的煤炭整合金融服務主要都是民生銀行做的。民生銀行也因此擁有了一批專業化人才。有些年輕人在民生銀行能源金融事業部工作了四五年，拿出一塊煤炭一摸，就知道熱量多少，什么品級。民生銀行在各個領域都擁有專業化人才，這些專業化人才成為行家里手，能夠更好地識別行業風險。
董文標也曾反問：這些業務都堆積在一個支行會怎樣？一個支行多則50人到70人，少則20人到30人，三分之二的人在后臺運作，只有三分之一做銷售，要他們同時開展房地產、煤炭、電廠等行業的金融服務業務，風險會更大。
若按照業務模塊重新整理企業架構，最難的是如何避免業務分散、各自為戰。董文標說 “一把抓”的經營叫做井底之蛙，事業部制才是統攬全局。民生銀行將業務按行業分條線模塊，在全國統一布局，從而跳出了“井底之蛙”的陷阱。
堅持數年改革之后的民生銀行再做業務，實際上做的是產業鏈金融服務，首先是在整個產業鏈中對沖掉風險；二是專業化程度提高，從而提升客戶黏性，比如煤炭業，民生銀行做的報告比企業自己做的還要完善，將挖煤、煉煤、銷售、運輸一條龍的產業鏈做出來；三是民生銀行做貸款時將產業鏈中各種金融產品合并起來做，成本大幅下降。 “小微金融”藏錦繡
隨著民生銀行的事業部制改革基本完成，各分行經營重點也在變化。
原來分行像是一個“筐”，多數業務往里面裝。轉型后，民生銀行各分行主要做四件事：首先是小微金融；其次是區域特色，即找出所在區域特色行業并根據特色設計商業模式，然后推出基于全產業鏈的金融服務；第三是傳統零售銀行業務；第四是私人銀行業務。
選擇小微貸款作為轉型后分行的經營重點，董文標有多方面的考慮：民生銀行從2000年到2007年的高速發展，建立了一個漂亮的空中樓閣，但是它沒有落地，基礎并不扎實。
同時，民生銀行像招商銀行那樣做零售銀行業務，辦一卡通，也不現實。因為做零售銀行一需要有足夠的機構網點，二需要有大規模的團隊，招商銀行有近2萬人做零售銀行業務，而那時民生銀行只有約3000人做同樣業務，因此只能選擇小微企業作為民生銀行的主要客戶。
董文標認識到，通過構建全新的商業模式，原本無人問津的小微企業金融服務獲得了新的發展空間。2008年6月，董文標決心進軍小微企業金融服務藍海，并于2009年2月在全國性銀行中率先推出小微企業金融服務。
這四年多時間，民生銀行的小微金融服務業績令人矚目，到今年5月末，其小微企業貸款余額超過3700億元，累計發放小微企業貸款超過1萬億元，小微企業客戶超過120萬戶，這個過程伴隨著一系列創新：2011年民生銀行推出小微金融2.0提升版，強調對小微企業的金融服務；2012年啟動小微金融專業支行建設，組建服務小微企業的城市商業合作社。
董文標算了一筆賬：如果民生銀行用五年時間，積累300萬個小商戶，其中貸款戶80萬個到100萬個，產生8000億元的小微貸款規模。這300萬個小商戶將形成一個堅實的基礎，把民生銀行業績的空中樓閣落到了地上。
在小微企業金融服務領域，民生在做，國有大行也在做，其他股份制銀行也在做。在董文標看來，其他銀行做好這一業務領域的難度很大，一是沒有進行制度變革；二是沒有相應的商業模式，沒有核心理念。他總結民生銀行的優勢有四句話：一是2.0版小微金融服務，即更強調金融服務；二是批量化、規?；臉I務流程；三是專業化；四是客戶整合。
8月18 日，董文標辭任中國民生銀行董事長。作為民生銀行的長期領軍者，十幾年間，在董文標的帶領下，民生銀行從一家小銀行發展成為全球排名第47 位的大型銀行，創造了中國銀行業高速健康發展的奇跡。
董文標也是中國銀行業改革創新的領軍者之一，他的“中國本土經驗與國際最佳實踐相結合”的改革創新理念、“提前十年想、提前五年做”的戰略轉型遠見和“特色銀行、效益銀行”的轉型發展目標在中國銀行業界獲得了廣泛認可。民生銀行的改革創新實踐引領了中國銀行業商業化、市場化改革的方向。
超常規發展的帶頭者
1991 年，在河南省銀行管理學院任副院長的董文標調入交通銀行鄭州分行任行長，短短兩年時間讓鄭州交行總資產從2 億元增長到40 多億元，躍居鄭州銀行業老大，創造了“鄭州交行奇跡”；其后，董文標調入交通銀行總行任執行董事，接下來又創辦了中國第一家真正意義上的股份制證券公司――海通證券，并出任第一任董事長兼總裁；1995 年，董文標受到中華全國工商聯主席經叔平先生的邀請，參與創辦中國首家主要由民營企業發起設立的全國性股份制商業銀行――中國民生銀行，任籌備組副組長。
1996 年1 月12 日，民生銀行在北京成立，經叔平擔任董事長，董文標被任命為副行長。從成立到2000 年，民生銀行的發展并不很順利，資產規模增長緩慢，不良貸款增加很多，走到了生死存亡的邊緣。在這個緊要關頭，經營能力和管理水平贏得了從股東到管理層廣泛認可的董文標，在2000 年4 月成為民生銀行第三任行長。
董文標擔任民生銀行行長之后所做的第一件事就是：著手發展戰略調整。民生銀行把關系國計民生的支柱行業，包括電力、電信、路橋、航空等行業和這些行業的大企業、特別是大型國有企業作為主要服務對象。因為這些行業都是大企業，信用非常好，貸款風險很低。在當時的狀況下，可以說這是民生銀行為了生存和發展所必須進行的戰略選擇：走低風險快增長高效益的超常規發展之路。
在這個戰略定位下，民生銀行幾乎所有資源都向規模擴張傾斜。幾年間，民生銀行在激勵機制、風險管理、產品服務等方面做了很多創新，以適應這個戰略定位。在這個背景下，從2000 年開始，民生銀行的公司業務創新異軍突起，快速躍居股份制銀行前列，成為民生銀行首次騰飛的核心競爭力。
同時，董文標推動民生銀行充分發揮民營企業機制靈活的優勢，通過建立一套完整的激勵機制，充分調動起一線員工的創利積極性，實現多勞多得，同時還建立充分的保障機制，增進員工的認同感和歸屬感，使得員工的創造性得以充分發揮。
就任行長之后，面對高不良貸款這一中國銀行業的世紀難題，董文標開始在中國銀行業率先推行獨立授信評審體制改革，邁出了授信評審獨立化、專業化的關鍵步伐，從而消除了巨額不良貸款產生的土壤。使得民生銀行的資產質量在中國銀行業率先達到了國際先進銀行水平，打破了中國銀行業高不良資產的魔咒。戰略調整到位、機制優勢發揮、獨立授信評審，再加上2000 年2 月在上海證券交易所成功上市募集了40 億元的資本金，這些都使得民生銀行抓住了中國經濟快速發展的機遇，實現了高速健康發展。到2006 年，民生銀行總資產從2000 年的600 多億元增長到7000 多億元，創造了中國銀行業的奇跡。
戰略轉型的先行者
雖然在最短的時間里取得了巨大的成功，但是董文標并沒有沉醉在成功的喜悅之中，因為他清醒地認識到，民生銀行的高速健康發展，依然是采用粗放式、外延型的傳統銀行業增長方式，并沒有太高的技術含量，面對利率市場化進程的加快，這種增長將難以為繼，必須向集約式、內涵型的現代銀行業增長方式轉變。因此，2006 年7 月就任民生銀行董事長之后，董文標開始考慮民生銀行的轉型問題。從2007 年開始，董文標又推動了民生銀行全面的調整轉型，向著現代商業銀行的目標邁進。
董文標認識到，針對傳統客戶，首先必須擺脫傳統的存貸款業務模式，通過提升客戶服務的專業化能力和水平來留住客戶、贏得客戶的認同，這就需要實行專業化經營。因此，2007 年下半年開始，民生銀行在中國銀行業首家啟動了公司業務事業部制改革，把高風險的公司業務從傳統的總行─分行─支行“兩級管理、一級經營”變為事業部“一級管理、一級經營”。雖然一開始受到了各界的廣泛質疑，但是董文標用數據和業績證明了事業部改革的成功。幾年來，民生銀行各事業部在專業化經營方面的優勢日益顯現，讓廣大客戶充分享受到專業化、特色化、多元化的金融服務。同時，依托專業化經營的優勢，各事業部在風險控制、貸款定價、中間業務收入創造等方面成效顯著，成為民生銀行業績持續提升的重要基礎。
事業部改革之后，民生銀行的支行不再從事公司業務，這也為董文標接下來推進民生銀行的分支行轉型奠定了基礎。2008 年，董文標意識到中國近5000 萬戶小微企業蘊含著銀行服務的巨大前景，決定全面進軍小微金融服務這一藍海，不再從事公司業務的支行成為民生銀行全面開展小微金融服務的平臺。面對傳統小微金融服務“成本高、風險大”的世界性難題，董文標提出了一套全新的小微金融服務理念，開創了一套全新的小微金融商業模式并進行持續升級，成功的破解了“成本高、風險大”的難題。從2009 年2 月全面進軍小微金融服務到2013 年9 月末，民生銀行小微企業貸款余額突破4000 億元，累計發放小微企業貸款1.2 萬億元，小微企業客戶數將近170 萬戶，貸款不良率只有0.52%。民生銀行在小微金融服務上的成功不但引起了同業的效仿，也使得小微金融服務得到了國務院的重視和支持，董文標為中國銀行業開創了一條小微金融發展之路。
到了2013 年，民生銀行調整轉型的成效已經充分顯現，特色銀行和效益銀行已經初步形成，民生銀行凈利潤已經躍居中國全國性股份制銀行第二，資產回報率和資本回報率等關鍵業績指標名列中國銀行業前茅。但是董文標并不滿足，2013 年起，民生銀行一方面推進2.0 版事業部改革，另一方面加速分行轉型，大力發展小微金融和小區金融，實現業務發展方式的根本轉變，推動1.0 版民生銀行全面進入2.0 版民生銀行時代。
2009年,作為中國唯一一家以民營資本為主體發起設立的全國性股份制商業銀行,民生銀行在董事長董文標的帶領下,發揮“金融改革試驗田”和行業創新領軍者的作用,成功實現H股上市,全面啟動小微企業貸款,新核心系統取得巨大成功,加上四年來不斷取得重大突破的事業部改革和中后臺流程再造,民生銀行不改立行之本,不減創新動力,企業定位更加清晰,業務戰略更加明確,二次騰飛的基礎更加堅實。
2007年,董文標作為政協委員就提出了《關于鼓勵商業銀行踐行企業社會責任的提案》,倡導商業銀行不能只為股東創造價值,還應承擔相應的社會責任,實現經濟效益和社會效益相統一,為促進社會主義和諧社會發展出力,主動踐行企業社會責任。時隔三年,這份提案所提出的命題仍然值得社會和業界思考。
近日,民生銀行董事長董文標就社會責任話題接受本刊記者采訪,全面闡述民生銀行的經營理念和責任價值觀。
兩會提案:關注小微企業
《WTO經濟導刊》:民生銀行作為中國最大的民營銀行,就肩負著促進民營經濟發展的責任和使命,去年,民生銀行大力推動為小商戶小業主提供金融服務的“商貸通”業務,取得了巨大成效,民生銀行為什么如此關注小微企業?在這次“兩會”上您有沒有相關提案?
董文標:在這次“兩會”上,我提交了《關于“鼓勵商業銀行小企業貸款相關政策建議”的提案》。我認為:為使金融機構更好地為小微企業提供金融支持,國家出臺相關政策鼓勵商業銀行小企業貸款顯得尤為必要。
在我國,小微企業占企業總數的99%以上,他們在活躍市場、增加稅收、創造就業、保持社會穩定等方面發揮著巨大作用,是經濟發展和社會健康發展的重要力量。長期以來,融資難是制約小微企業生存和發展的瓶頸。在始于2008年下半年的這一輪經濟劇烈波動中,融資難導致小微企業生存難的問題更加凸顯。雖然國家有關部委相繼出臺了扶植中小企業的諸多政策,但是這些政策并不能從根本上解決小微企業融資難的問題。只有銀行全面開展小微企業信貸業務,才是破解小微企業融資難的根本之道。
民生銀行是國內銀行小微企業信貸業務的佼佼者,其小微企業信貸產品“商貸通”已經成為小微企業主高度認可的銀行產品。2009年,民生銀行累計發放支持小微企業、私營企業、個體工商戶的貸款突破600億元;商戶融資客戶累計近3.2萬人。但是,銀行小微企業信貸仍然面臨著諸多政策、環境、股東回報和服務手段方面的制約和問題,小企業尤其是微小企業貸款難的問題在我國表現的依然突出。
因此我提議,為了使金融機構更好地為小微企業提供金融支持,國家出臺相關政策鼓勵商業銀行小企業貸款顯得尤為必要。在提案中我建議,政府改變直接向特定中小企業提供資金支持和融資便利的傳統做法,通過鼓勵和引導銀行開展小微企業信貸業務,從而間接實現解決小微企業融資難的目標。
能力和誠意決定社會責任承諾
《WTO經濟導刊》:我們在2007年提出“金蜜蜂企業的概念”,是借用蜜蜂和自然和諧共生的關系來寓意企業的可持續發展。請問您怎么看待民生銀行的可持續發展?
董文標:金蜜蜂這個概念非常好,和我們做社會責任的理念是一致的。
我們剛剛開始的時候是非常困難的,是中國第一家民營的銀行。當時我們辦公就是一間房,連辦公再加上住宅,是很艱苦的,經過了14年的發展,民生銀行總資產已經突破1萬4千億,比成立之初增長了160多倍,完成這種跨越式的發展不是哪一個人的功勞,也不僅僅是民生銀行自己的能力,它離不開黨和國家的改革開放政策,離不開中國經濟的持續、快速、健康發展,離不開長期以來社會各界的關心和支持。
因此,“感恩”是民生銀行履行社會責任的根本出發點。一個人或一家企業對社會的承諾基于兩點:一個是有多大能力,一個是有多少誠意。誠意即感恩,民生銀行用實際行動向社會證明了其履行企業社會責任出于感恩。伴隨著中國經濟的高速發展,我們累計提供了近萬億元的貸款來推動和支持經濟的發展、社會的發展。我覺得民生銀行的發展本身就承擔了很大的責任。
當企業發展達到一定規模的時候,它的價值觀就不應該局限于生存階段,而應該提升,用社會天平衡量一家企業的價值。這個天平不僅包含了企業的各個利益相關方,還延伸到整個社會發展的進程中,構建與社會和環境可持續發展價值觀。
《WTO經濟導刊》:民生銀行的社會責任工作很有規劃,“服務大眾、情系民生”在社會上的知名度也比較高,請問民生銀行的社會責任工作和民生銀行的經營理念是什么關系?
董文標:我們2008年的社會責任報告中,運用了外圓內方的古錢幣――“民生通寶”的責任模型,這個責任模型是國內首創的,形象、深刻地概括了民生銀行社會責任的理念、主要內容和體系?！胺沾蟊?情系民生”是這個模型的核心和原點,也是我行長期秉行的經營理念和責任理念,責任治理、守法合規、責任推進、責任溝通構成了圍繞核心理念的四大責任保障體系,最外一層市場績效、社會和諧、綠色金融、慈善公益,是我行履行社會責任的四個緯度,一是服務民營經濟,增強經濟活力,為社會創造價值;二是共建和諧社會,情系員工、客戶、伙伴,積極參與公益事業;三是促進環境友好,堅持將環境保護理念融入業務經營中。除了經濟、社會、環境三個基本責任以外,民生銀行還致力于改善文化環境,滿足民眾的精神需求,推動文化繁榮和振興。
