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企業(yè)并購模式中的財務(wù)風(fēng)險主要是指并購過程中的目?瞬⒐浩笠檔畝ㄎ緩?fù)手C〖壑怠a href="lunwendata.com/thesis/List_69.html" title="融資論文" target="_blank">融資?道不廣泛、不同的支付選擇、國家的政策策略影響等因素直接導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。這些風(fēng)險因素存在于整個過程中，稍有疏忽都會導(dǎo)致失敗。因此，做好企業(yè)并購過程中的財務(wù)分析至關(guān)重要。
一、我國企業(yè)并購的具體案例分析
（一）并購規(guī)模分析
通過表1可以發(fā)現(xiàn)2015中大型交易額占了63.65%的比例，小型企業(yè)交易額只占11.62，說明交易額主要是大型占主導(dǎo)地位，小中型交易額較低，但是通過交易量可以看出，小型交易量占了68.8%的比例，大型企業(yè)交易額只占了10.12%的量，說明大眾的主要選擇是小型為主，大中型為輔，說明了大中型并購風(fēng)險遠(yuǎn)大于小型并購風(fēng)險，更多的人主要以企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展為主，表明2015年我國大部分企業(yè)對風(fēng)險評估有較好的認(rèn)識。從2015年的交易數(shù)量看，以小型為市場的主導(dǎo)，占據(jù)了市場的大部分；從交易額來看，以大型并購為主導(dǎo)，以小型為輔，是市場份額的主要部分。
（二）并購類型分析
我國的企業(yè)并購主要由資產(chǎn)并購和股權(quán)并購兩組交易方式組成。（見表2）
企業(yè)主要并購類型是資產(chǎn)并購和股權(quán)并購。其中股權(quán)并購有要約金額、協(xié)議收購、大宗交易、集中競價四種交易形式組成。表2表明，我國要約金額收購方式?jīng)]有，大部分以協(xié)議收購的形式進(jìn)行交易，不論是在交易金額還是交易量上都占據(jù)了主要部分，為我國的主要并購交易途徑。
二、我國企業(yè)并購的存在風(fēng)險
（一）價格風(fēng)險
當(dāng)企業(yè)并購后，對并購企業(yè)旗下的物品的定義價值可能會出現(xiàn)較大的改變，因此對并購企業(yè)進(jìn)行合理的價值評估至關(guān)重要。要確定一個具體的價格有一定的難度，通常先確定出價值區(qū)間，因為高于或者低于最終市場價對于企業(yè)并不是很好，會存在一定的風(fēng)險，所以確定價值區(qū)間，然后再根據(jù)地區(qū)、人群、環(huán)境等因素得出準(zhǔn)確的價值，并給出一個可小幅度變化的小區(qū)間，有利于跟隨市場價值的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。
第一、并購后雙方企業(yè)應(yīng)該及時進(jìn)行信息交流，并合并為一個新整體。在我國，大多數(shù)的并購企業(yè)更適用于通過價值估量的方式對并購企業(yè)進(jìn)行價值評估，在這個過程中存在一個問題，并購企業(yè)是否為上市公司，如果并購公司是上市公司，那么互相獲取信息就非常簡單，如果是非上市公司，那么要想獲取更多的信息就必須做更多更深入的調(diào)查。我國還存在著一個根本的問題，證券交易市場缺乏完善的制度對交易進(jìn)行規(guī)范化運行。這將導(dǎo)致在并購企業(yè)獲取的信息不能完全反映企業(yè)的內(nèi)部情況，就不能獲取正確的價值評估結(jié)果，不能準(zhǔn)確的定義價值。影響我國對并購企業(yè)價值評估的原因還有一點，缺乏公正公開的評估機構(gòu)，造成沒有一個完備的制度進(jìn)行參照。
第二、價值評估體系不完整和價值評估機構(gòu)不規(guī)范。目前我國對于并購模式的價值評估方面并沒有明確的價值評估體系出臺，這就導(dǎo)致了在評估過程中存在了一定的主觀因素，將造成對并購企業(yè)價值評估不準(zhǔn)確的出現(xiàn)。在我國也沒有一個明確的針對于并購企業(yè)價值評估的專業(yè)機構(gòu)，這使得并購雙方缺乏基本的法律的保護(hù)，使得雙方不能監(jiān)督與自我監(jiān)督，進(jìn)而會加多對信息了解的成本和交易成本。
（二）并購企業(yè)融資風(fēng)險
并購企業(yè)的資金來源途徑對財務(wù)風(fēng)險也是一個很大的因素。企業(yè)通過企業(yè)內(nèi)部和外部資金對其它企業(yè)進(jìn)行并購，在并購過程中如果企業(yè)內(nèi)部資金大部分用于并購企業(yè)上了，則會使公司資金緊張，影響正常的運營。如果大量的外部資金用于并購，會加大企業(yè)的并購成本和增加綜合資金成本，將直接導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的的加大。因此，應(yīng)該該合理安排內(nèi)外部資金的運轉(zhuǎn)，使企業(yè)在看清自身情況的條件下合理選擇方式進(jìn)行并購。
要做好企業(yè)并購工作還應(yīng)該做好這幾個方面。融資前后資金流動情況和相應(yīng)的融資風(fēng)險，融資目標(biāo)大小與融資金額數(shù)量，企業(yè)融資信譽度和融資后企業(yè)收益。
（三）付款方式的風(fēng)險
我國主要的付款方式有現(xiàn)金、股票、基金、債券、資產(chǎn)等，最主要的方式是現(xiàn)金支付，現(xiàn)金支付風(fēng)險小，企業(yè)流動資金幅度小，操作簡單等。現(xiàn)金是企業(yè)流動的主要資金來源，是企業(yè)資金的基礎(chǔ)。
（四）政策風(fēng)險
在我國對于企業(yè)并購并沒有明確的法律法規(guī)，所以在實際并購過程中要考慮多方面的因素，比如政策、環(huán)境、法律等。假如超過了一定的范圍，那么并購不一定能成功。
三、并購企業(yè)財務(wù)風(fēng)險評估的建議
（一）掌握完善的并購企業(yè)信息，準(zhǔn)確進(jìn)行價值評估
在微軟對雅虎的收購案例中，由于沒有掌握完善的信息，開出過低的價格導(dǎo)致雅虎拒絕并購。并購雙方可以通過對財務(wù)的掌握，對企業(yè)運營情況，企業(yè)盈利情況，企業(yè)稅收情況，企業(yè)未來發(fā)展趨勢等方面的深入了解，將會降低并購價值評估的風(fēng)險。
（二）并購交易方式的選擇
我國主要的交易方式是股權(quán)交易。企業(yè)并購過程中應(yīng)該針對自身情況選擇合適的股權(quán)交易途徑，避免交易的失敗。通過這種穩(wěn)定的企業(yè)發(fā)展模式，即企業(yè)選擇正確的交易方式，來確保并購的成功進(jìn)行。
關(guān)鍵詞：企業(yè)財務(wù)；內(nèi)控管理；構(gòu)建體系；措施
企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理是企業(yè)管理的重要組成部分，主要作用是提升企業(yè)會計信息質(zhì)量，保障企業(yè)財產(chǎn)安全，確保相關(guān)法律法規(guī)以及地方政策能夠有效落實。[1]隨著社會的快速發(fā)展和市場經(jīng)濟的不斷進(jìn)步，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境出現(xiàn)了較大的變化，企業(yè)間的競爭也日益激烈。構(gòu)建完善的企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理體系，能夠有效地提高企業(yè)的管理水平，使企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展獲得最大化的利益，是提高企業(yè)競爭力的有效手段。
一、企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理現(xiàn)狀
（1）我國目前大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控管理體系還不健全，企業(yè)對于財務(wù)內(nèi)控管理不夠重視。我國的財務(wù)內(nèi)控管理理論主要來源于借鑒發(fā)達(dá)國家的財務(wù)內(nèi)控理論，別國的理論不能夠很好地符合我國的國情，缺乏針對性的理論在企業(yè)的實際運用中不能夠發(fā)揮較好的效果。此外，有些企業(yè)管理者只注重企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理，對財務(wù)內(nèi)控管理的認(rèn)識很片面，認(rèn)為財務(wù)內(nèi)控管理只是財務(wù)部門的職責(zé)，錯誤的將財務(wù)內(nèi)控管理與財務(wù)部門合并，造成了企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理的難度加大。
（2）企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理的重要內(nèi)容就是財務(wù)風(fēng)險控制，但現(xiàn)階段大部分企業(yè)在開展財務(wù)內(nèi)控管理工作的過程中，對于企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的分析和防范措施缺乏妥善的處理。企業(yè)的財務(wù)管理部門和經(jīng)營管理部門在經(jīng)濟活動中制定決策時，不能準(zhǔn)確地分析決策會產(chǎn)生的風(fēng)險。因此，企業(yè)的經(jīng)營決策也難以制定相應(yīng)的避免風(fēng)險的措施，造成企業(yè)，產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險。
（3）有些企業(yè)在實行財務(wù)內(nèi)控管理的過程中，相關(guān)的管理體系建立不完善，致使企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控管理體系缺乏全面性，過于片面的財務(wù)內(nèi)控管理體系不能夠與企業(yè)其他部門很好的配合，因此不能給企業(yè)經(jīng)營管理和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供輔的作用，阻礙了企業(yè)的長期發(fā)展。
二、構(gòu)建企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理體系的措施
（1）建立健全財務(wù)內(nèi)部管理制度。企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理是企業(yè)進(jìn)行各項財務(wù)工作的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)對其制度積極進(jìn)行完善。首先，企業(yè)應(yīng)將不相容的職務(wù)進(jìn)行分離，使不同的職務(wù)具有獨立性。[2]對于財務(wù)工作的分工要明確，確定各個崗位的具體職責(zé)，使財務(wù)工作的流程清晰明了、授權(quán)的審批程序規(guī)范化。例如在收集企業(yè)財務(wù)會計工作的相關(guān)信息時，在相應(yīng)的單據(jù)填制好之后必須由專門的人員進(jìn)行二次審核，二次審核后再上交財務(wù)管理人員進(jìn)行審批。對于涉及現(xiàn)金的業(yè)務(wù)，印鑒保存和審批必須由不同的部門和不同的工作人員單獨處理，以便起到相互制約的作用。其次，對于重要的財務(wù)物品的保存要做好清查盤點并登記保管，保管過程中對相關(guān)的管理制度必須嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。最后，在選拔財務(wù)管理人員時相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)要保證嚴(yán)格，選擇的工作人員要擁有較高的職業(yè)素養(yǎng)和較強的技術(shù)能力，能夠嚴(yán)格遵循會計職業(yè)道德，對于選拔上來的會計人才要進(jìn)行培訓(xùn)，以便企業(yè)內(nèi)控管理工作能夠順利開展。
（2）完善財務(wù)內(nèi)控體系。企業(yè)的管理人員和基層員工都應(yīng)該深刻地認(rèn)識到做好企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理工作是企業(yè)中每一個人不可推卸的責(zé)任，企業(yè)的管理人員應(yīng)積極集結(jié)企業(yè)所有的工作人員，讓每一個員工都能參與到企業(yè)財務(wù)內(nèi)控工作中，打破傳統(tǒng)的員工被動接受財務(wù)內(nèi)控管理的局面。構(gòu)建企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系，首先企業(yè)管理者和決策人員應(yīng)提升財務(wù)內(nèi)控管理在企業(yè)管理工作中的地位，重視財務(wù)部門和財務(wù)工作人員的管理作用，充分發(fā)揮財務(wù)部門的管理和監(jiān)督職能，充分帶動其他部門的工作人員，使每個工作人員都能積極地參與到財務(wù)內(nèi)控管理工作中。其次確保企業(yè)的相關(guān)制度能夠管理財務(wù)活動，積極構(gòu)建以防范和監(jiān)督為主的財務(wù)管理體系。第三必須構(gòu)建事后監(jiān)督體系，在相關(guān)核算工作結(jié)束后，對企業(yè)財務(wù)的會計信息必須進(jìn)行二次檢查。最后如果企業(yè)的條件允許，在企業(yè)內(nèi)部已有審計監(jiān)督的基礎(chǔ)上設(shè)立專門的委員會進(jìn)行監(jiān)督，該委員會直接由董事會負(fù)責(zé)，通過完善的體系來做好企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理工作。
（3）保證財務(wù)信息質(zhì)量。財務(wù)信息的原始憑證要認(rèn)真審查，對于不能符合要求和不夠規(guī)范的信息要堅決拒收。財務(wù)信息的原始憑證的相關(guān)編制、格式、傳遞和保存等過程中要嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的要求和規(guī)范。對于不符合標(biāo)準(zhǔn)的憑證要堅決退回、不予處理。企業(yè)為保障賬簿設(shè)置的科學(xué)性和賬簿運行的合理性，必須采取相應(yīng)的措施保證賬簿登記和結(jié)賬過程中的合法性。為使財務(wù)信息更真實全面，企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建科學(xué)的內(nèi)外報送的報表體系。企業(yè)中崗位的交接流程要貫徹落實，保證銀行存款數(shù)據(jù)、企業(yè)現(xiàn)金數(shù)據(jù)與賬面沒有差異，保證會計憑證、報表和賬簿的準(zhǔn)確性和完整性，確保每張賬表都準(zhǔn)確，賬目之間相符。
（4）強化企業(yè)財務(wù)內(nèi)控監(jiān)督。企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理的監(jiān)督通常由專門設(shè)置的部門或指定人員負(fù)責(zé)，相關(guān)部門和人員制定一套科學(xué)、合規(guī)、合理的監(jiān)督體系對企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理工作進(jìn)行監(jiān)督，確保企業(yè)財務(wù)內(nèi)控工作能夠有效落實。[3]在企業(yè)的實際運行中，必須制定相應(yīng)的監(jiān)督體制加以監(jiān)督，并把監(jiān)督工作作為企業(yè)日常管理工作的重要工作，企業(yè)管理人員應(yīng)及時處理構(gòu)建監(jiān)督體系中出現(xiàn)的問題。財務(wù)管理工作中負(fù)責(zé)監(jiān)督的工作人員必須對企業(yè)各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的科學(xué)性和合法性進(jìn)行反復(fù)的審核，實時監(jiān)督財務(wù)交易活動的過程和財務(wù)會計信息。
（5）加強建設(shè)財務(wù)隊伍。企業(yè)應(yīng)增強財務(wù)內(nèi)控管理工作的理論水平，不斷提升財務(wù)內(nèi)控意識。可以通過開展授課、宣傳、交流、培訓(xùn)等形式來提高企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理人員的工作水平，加強企業(yè)管理人員對于財務(wù)內(nèi)控的重視程度，企業(yè)中每位員工都要樹立財務(wù)管理是每個人的責(zé)任的觀念，構(gòu)建財務(wù)內(nèi)控管理體系的重要基礎(chǔ)就是增強人員在構(gòu)建財務(wù)內(nèi)控管理工作中的責(zé)任。此外，對相應(yīng)的財務(wù)管理人員要定期進(jìn)行培訓(xùn)，以增強相應(yīng)工作人員的專業(yè)水平。企業(yè)應(yīng)把握好財務(wù)工作者的思想狀況，針對不同崗位的職責(zé)差異進(jìn)行思想政治教育，不斷提高財務(wù)工作者的職業(yè)道德素養(yǎng)。除對員工進(jìn)行定期的思想政治教育外，企業(yè)還可以開展一些組織業(yè)務(wù)技能競賽或教育類的活動，積極提高企業(yè)財務(wù)人員的財務(wù)管理水平。
三、結(jié)束語
企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理對于企業(yè)管理和經(jīng)營管理具有非常重要的作用。構(gòu)建企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理體系，不僅僅是為了滿足社會發(fā)展對企業(yè)管理工作的新要求，也是企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的有效方式。企業(yè)的財務(wù)管理人員要堅持以企業(yè)的實際發(fā)展為基礎(chǔ)，制定科學(xué)合理的管理制度，確保財務(wù)內(nèi)控體系有效的落實。對于企業(yè)的基層員工和管理人員，都應(yīng)該清楚財務(wù)內(nèi)控的重要性，積極地為企業(yè)財務(wù)內(nèi)控工作貢獻(xiàn)出自己的力量。只有企業(yè)上下一心的推行財務(wù)內(nèi)控制度，才能保證企業(yè)各項財務(wù)活動的準(zhǔn)確性和真實性，充分發(fā)揮出財務(wù)會計信息的作用，進(jìn)而推動企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】公路工程；物資采購；管理；成本控制
中圖分類號：X734文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
一、前言
公路工程物資采購管理工作的好壞直接關(guān)系到公路工程的物資供給和工程的實施進(jìn)度，所以，分析公路工程的物資采購管理和成本控制工作非常有必要，這是確保公路工程物資采購效率的前提。
二、施工項目成本控制的概念及目的
施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍內(nèi)，以保證降低成本目標(biāo)的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力。降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。
三、公路工程物資采購管理的重要性
1.公路工程建設(shè)項目特點
公路工程是線性分布的一種人工構(gòu)筑物，具有固定性、分散性。其施工具有點多、線長，大部分遠(yuǎn)離城市、交通不便，結(jié)構(gòu)復(fù)雜多樣、質(zhì)量要求高等特點；同時其投資具有造價高、投資大，受不可控因素影響多等特點。因此，公路工程項目成本控制難度大、控制點多，而所占比例最大的物資采購成本管理更是難上加難，也直接決定著整個項目成本控制的成敗。
2.公路工程建設(shè)項目物資采購管理的重要性
隨著市場競爭日益激烈，公路工程建設(shè)項目經(jīng)常是最低價中標(biāo)，利潤非常微薄，這其中物資成本約占施工總成本的60%-70%。假設(shè)一個公路建設(shè)項目造價為6億元，那物資成本將占到4億元，物資成本若降1%，將會節(jié)約成本400萬。可見，加強物資管理，采取有效措施控制物資成本，將會有效的降低公路工程施工總成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
公路工程物資成本主要包括物資采購成本和消耗成本兩方面。物資消耗成本可以通過組織內(nèi)全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)管理、消耗定額管理等方法實現(xiàn)有效控制。物資采購成本主要包括：材料價格、運費、訂貨、收貨、倉儲保管等費用，受組織外部不確定性因素和人為主觀因素影響較大。因此，加強公路工程建設(shè)項目物資采購管理，節(jié)約物資采購成本，對提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益、提升市場競爭力具有重要意義。
三、公路工程施工項目成本控制原則
施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工中的項目經(jīng)理部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下基本原則。
1、成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。
2、全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3、動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。
四、公路工程建設(shè)項目物資材料分類及成本控制要點
1、公路工程建設(shè)項目材料分類
公路由于其特殊性，項目物資材料種類繁多，一般包括：（1）主要材料：在招投標(biāo)文件中必不可少的主體材料。一般包含金屬材料、水泥、砂石料、鋼絞線、混凝土外加劑、瀝青等；（2）小型機具：工程施工中單人或雙人可手持操作的機具或工具。含電焊機、蛙式打夯機、水泵等；（3）機械配件：施工大型機械設(shè)備的各種配件及油等；（4）低值易耗品：勞保、小工具等一次性使用不能回收的物資；（5）周轉(zhuǎn)材料：鋼模板、腳手架、枕木等能夠多次使用并能回收的物資；（6）其它材料：五金、交電及辦公后勤日雜材料。
2、公路工程項目物資采購特點
公路工程建設(shè)項目決定物資采購具有以下特點：（1）采購的對象復(fù)雜。工程項目物資采購的對象種類多，供應(yīng)量大。從總體上與工程、服務(wù)組成混合型采購，各類采購之間有著十分復(fù)雜的關(guān)系。在時間、質(zhì)量要求、價格、合同、工作流程等方面有著極其復(fù)雜的內(nèi)部聯(lián)系。（2）采購數(shù)量和時間不均衡。由于工程項目生產(chǎn)過程的不均衡性，使得項目的需求和供應(yīng)不均衡，采購的品種和使用量在實施過程中大幅度地起伏，幾乎沒有規(guī)律可循。（3）采購供應(yīng)過程復(fù)雜。要保證工程順利實施必須有復(fù)雜的招標(biāo)過程、合同的實施過程和資源的供應(yīng)過程。每個環(huán)節(jié)上都不能出現(xiàn)問題。（4）采購活動是一個動態(tài)的過程。采購計劃是項目總計劃的一部分，它隨項目的范圍、技術(shù)要求、總體的實施計劃和環(huán)境的變化而變化。
綜上所述，公路工程建設(shè)項目物資采購是一項系統(tǒng)工程，它不同于工廠所用物資的采購，也不同于政府采購。需要采購部門與生產(chǎn)部門緊密配合，根據(jù)實際工程施工用地、資金、機械設(shè)備、勞動力等情況詳細(xì)制定工程進(jìn)度計劃，細(xì)化到各分部分項工程，準(zhǔn)確計算各種材料用量及進(jìn)場時間點，在滿足連續(xù)施工的前提下，盡量減少庫存，減少訂貨次數(shù)；合理規(guī)劃確定材物資運輸路線和倉儲位置，力爭降低場外運費和場內(nèi)二次倒運費用，節(jié)約采購成本。
3、公路工程建設(shè)項目物資采購成本控制要點
物資采購管理的重點是目標(biāo)價格管理，即物資采購成本控制。物資采購成本控制要點：（1）采購價格控制。企業(yè)應(yīng)通過市場調(diào)研或咨詢機構(gòu)，了解材料的市場價格，在保證質(zhì)量的前提下，貨比三家，選擇較低的材料采購價格；或通過公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)等方式，獲得較低的材料采購價格。同時應(yīng)關(guān)注國內(nèi)市場物資價格波動趨勢，及時有效采取措施，降低價格波動風(fēng)險。（2）采購運費控制。公路工程建設(shè)項目物資體積、質(zhì)量大，運輸成本高。在材料采購時要合理地組織運輸，物資采購進(jìn)行價格比較時要把運輸費用考慮在內(nèi)。在材料價格相同時，就近購料，選擇最經(jīng)濟的運輸方法，降低運輸成本。（3）采購訂貨、收貨成本控制。公路工程建設(shè)項目物資采購合同一般都會約定材料按需供應(yīng)和最小供貨量，即只要項目部需要材料且需求量超過最小供貨量就通知供應(yīng)商，供應(yīng)商在約定的供貨周期內(nèi)將所需的材料供應(yīng)到指定的施工現(xiàn)場。供貨次數(shù)多將增加供應(yīng)商的運輸成本，項目部增加收貨、驗貨成本；供貨批量大，將增加項目部的倉儲、保管費用，因此要合理確定進(jìn)貨批次和批量，節(jié)約采購總成本。（4）倉儲、保管費控制。公路工程建設(shè)項目野外施工無現(xiàn)成倉庫，都需建臨時倉庫。為降低倉儲、保管費用，需爭取降低物資的庫存量，在滿足工程連續(xù)施工的前提下避免有大量的庫存。因此要根據(jù)施工進(jìn)度計劃準(zhǔn)確計算物資用量，編制詳細(xì)的物資進(jìn)場時間表，即物資采購計劃。
五、結(jié)束語
綜上所述，公路工程物資采購的過程中，必須要做好相關(guān)的管理工作，確保公路工程的物資采購可以滿足公路工程的需要，確保公路工程的物資采購工作能夠給公路工程的實施提供基礎(chǔ)。
【參考文獻(xiàn)】
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[2]陳建華.采購管理的100種方法[M].北京：中國經(jīng)濟出版社,2011,1.
【關(guān)鍵詞】生產(chǎn)制造；成本管控；措施
隨著我國經(jīng)濟的國際化發(fā)展以及改革開放的不斷深化，生產(chǎn)制造企業(yè)所面臨的生存壓力變得越來越大。如何在日益激烈的市場競爭中占有一席之地，并確保企業(yè)經(jīng)營利潤穩(wěn)定增長成為了企業(yè)在當(dāng)前階段所追求的經(jīng)營目標(biāo)。生產(chǎn)制造類企業(yè)要想實現(xiàn)這一目標(biāo)，強化成本管控是一種必然選擇，因為生產(chǎn)制造類企業(yè)本身利潤就不是很高，只有從生產(chǎn)成本入手，在保持產(chǎn)品售價、穩(wěn)定市場占用率的同時降低生產(chǎn)成本才能夠保證企業(yè)的經(jīng)營效益，從而實現(xiàn)企業(yè)的良性化發(fā)展。
一、生產(chǎn)制造企業(yè)成本管控的難點
生產(chǎn)制造企業(yè)由于一些原材料具有資源優(yōu)勢，價格一直居高不下，但由于市場整體行情，產(chǎn)品很實現(xiàn)和原材漲幅相同的銷售價格提高，這就給企業(yè)保持原有盈利水平帶來了很大的難題，使得企業(yè)面臨嚴(yán)重的生存挑戰(zhàn)。因此企業(yè)要想實現(xiàn)良性發(fā)展就一定要對成本費用進(jìn)行合理控制，解決成本費用管控中面臨的難題。現(xiàn)階段，生產(chǎn)制造企業(yè)在成本管控時面臨的難題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.原材料采購成本日趨上漲
在生產(chǎn)制造企業(yè)中，一般原材料成本會占產(chǎn)品總成本的6成以上，個別比較特殊的生產(chǎn)制造企業(yè)會達(dá)到總成本的70%以上。因此近年來原材料采購成本日趨上漲，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)制造企業(yè)的成本管控工作成效，制約了盈利能力的提升，影響了企業(yè)的市場競爭能力。
2.生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)物料的不必要損耗嚴(yán)重
生產(chǎn)制造企業(yè)由于缺少相應(yīng)的生產(chǎn)規(guī)劃使得在產(chǎn)品生產(chǎn)時，對物料的管理缺乏嚴(yán)格的規(guī)劃，加上職工成本管控意識不強，在生產(chǎn)過程中經(jīng)常會出現(xiàn)濫用、浪費嚴(yán)重等現(xiàn)象，導(dǎo)致產(chǎn)品成本管控的難度較大。
3.產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)成本較高
由于企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)速度比較慢，致使產(chǎn)品庫存費用相對較高，同時庫存產(chǎn)品數(shù)量較大，占用了大量的寶貴資金，加大了企業(yè)的運行費用；另外，為了維持企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率，往往采用賒銷的營銷手段，導(dǎo)致產(chǎn)品銷售后不能及時收到現(xiàn)款，影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，降低了資金的使用效率，相應(yīng)地也會增加資金成本。
二、優(yōu)化成本管控的具體措施
1.原材料采購成本管控措施
第一，與原材料供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系。首先企業(yè)在原材料采購時要收縮采購線，爭取尋找到和特定材料供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的機會，從而有效降低原材料的采購價格，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。企業(yè)原材料采購員要和材料供應(yīng)商就價格進(jìn)行談判，把價格控制在最低限度，同時要求供應(yīng)商定期提供原材料價格波動情況，以便及時實現(xiàn)對原材料的成本管控。
第二，對原材料實行統(tǒng)一采購。可聯(lián)合其他生產(chǎn)企業(yè)共同采購某種原材料，通過規(guī)模效應(yīng)，增強與材料供應(yīng)商的談判能力，從而有效降低原材料的采購成本。
第三，優(yōu)化物流，降低材料運輸成本。生產(chǎn)制造企業(yè)在進(jìn)行原材料采購時，可以和其他需要同種原材料的生產(chǎn)企業(yè)合作，然后聘請第三方物流公司設(shè)計原材料運輸線路，等原材料運輸?shù)筋A(yù)定地點后，共同采購企業(yè)分別取貨，從而能夠在很大程度上優(yōu)化物流，極大限度降低原材料采購過程的運輸成本，有效降低了材料采購費用。
2.生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)成本管控舉措
第一，采用先進(jìn)的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝。根據(jù)當(dāng)前的科學(xué)技術(shù)，不斷改進(jìn)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝，提高勞動生產(chǎn)率，降低人力資源成本，實現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本費用控制。
第二、制定科學(xué)的材料使用標(biāo)準(zhǔn)，控制材料消耗。生產(chǎn)制造企業(yè)的技術(shù)部門要根據(jù)具體施工技術(shù)以及工藝流程確定每一個環(huán)節(jié)的材料損耗標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制物料消耗，減少不必要的消耗浪費。具體消耗標(biāo)準(zhǔn)可以由企業(yè)內(nèi)部技術(shù)人員根據(jù)工藝流程圖，通過精確計算得出，然后根據(jù)計算結(jié)果編制專門的物料消耗標(biāo)準(zhǔn)，然后讓每一個車間貫徹落實。
第三，選擇合適的生產(chǎn)材料合理下料。企業(yè)在選擇材料的時候，要根據(jù)具體工藝流程對材料的價格、規(guī)格、質(zhì)量等進(jìn)行綜合考慮，確保能夠在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下選用最為經(jīng)濟實惠的材料；在下料過程中，一定要堅持節(jié)約用料的原則，保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時減少材料的用量。
第四，對人工成本進(jìn)行科學(xué)管控。首先制定科學(xué)的生產(chǎn)制度，充分發(fā)揮企業(yè)每一位員工的價值；其次企業(yè)要購進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備提升生產(chǎn)過程的機械化程度從而降低人工成本費用；然后對機械設(shè)備進(jìn)行合理使用和養(yǎng)護(hù)，在保證生產(chǎn)效率的同時減少機械設(shè)備維護(hù)費用，從而降低企業(yè)運行成本。
3.產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)成本管控方法
第一，對企業(yè)內(nèi)部資金加強管理。建立行之有效的財務(wù)控制制度，實現(xiàn)資金的最大化利用；對于那些一次性所需數(shù)額較大的營業(yè)費用，實行集體表決的辦法，確保決策的合理性；對于生產(chǎn)過程投入的資金進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，保證資金安全，避免浪費現(xiàn)象。
第二，建立健全財務(wù)管理制度，加強對銷售產(chǎn)品質(zhì)量和規(guī)模的管控。生產(chǎn)制造企業(yè)可以根據(jù)自身經(jīng)營情況制訂財務(wù)管理制度，明確財務(wù)部門的控制職能，對于財務(wù)數(shù)據(jù)要進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確的分析；企業(yè)要對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時大力降低生產(chǎn)成本。另外，企業(yè)要對產(chǎn)品在銷售過程的存儲、運輸和銷售進(jìn)行合理規(guī)劃，在增加銷售規(guī)模的同時嚴(yán)格控制營銷成本，減少資金占用。
三、結(jié)語
生產(chǎn)制造企業(yè)為了能夠在激烈的市場競爭環(huán)境下得以生存發(fā)展，就要進(jìn)行嚴(yán)格的成本管控，但在成本管控工作中經(jīng)常會面臨原材料價格居高不下、生產(chǎn)過程物耗嚴(yán)重等情況，讓企業(yè)面臨很大的成本壓力不利于企業(yè)的發(fā)展。為此，在對成本進(jìn)行管控的時候一定要結(jié)合成本費用管控的難點采取專門的管控措施，才能夠?qū)崿F(xiàn)成本費用的最小化，從而提升企業(yè)的盈利能力，提升企業(yè)的競爭能力，真正走向良性發(fā)展之路。
參考文獻(xiàn)：
[1]黃薇.關(guān)于D生產(chǎn)制造企業(yè)成本管理的研究[D].大連理工大學(xué)，2013.
關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；企業(yè)效益；材料管控
煤炭企業(yè)近十幾年在發(fā)展速度方面實現(xiàn)了突飛猛進(jìn)，尤其是從2002我國經(jīng)濟發(fā)展速度加快之后，在某段時間內(nèi)煤炭的價格從最初的一百多元飛速上升至六百多元，煤炭成本也是水漲船高，從幾十元攀升到四五百元，一方面是職工薪酬的大幅度增漲，另一方面也有成本費用的增加，日子好過了，開始大手大腳，只要礦井需要，不在乎成本，要多少領(lǐng)多少，地面達(dá)標(biāo)工程、井下巷道建設(shè)開展的如火如荼，雖然把礦井建設(shè)的風(fēng)景如畫是件好事，但是材料成本也就高高在上了；對于回收復(fù)用、修舊利廢更是遠(yuǎn)離企業(yè)的視線，噸煤材料費成本也從十幾元上升到七八十元，材料費占噸煤成本的比例有些煤炭企業(yè)高達(dá)40%以上，而國外同行業(yè)材料費成本大概在10%左右，如何降低材料費成本也成了煤炭企業(yè)當(dāng)前面臨的一個重要問題。
1 實現(xiàn)煤炭企業(yè)有效材料管控的關(guān)鍵點
為了能夠?qū)崿F(xiàn)煤炭行業(yè)有效的材料管控，首先要明確材料管控中需要注意的關(guān)鍵點，在這個基礎(chǔ)上才能夠落實全面的管控措施。
1.1 強化材料申請的審批
材料申請的審批環(huán)節(jié)是材料管控的源頭，首先在生產(chǎn)區(qū)隊進(jìn)行材料申請時候，必須要求生產(chǎn)區(qū)隊不僅要寫明材料的申請數(shù)，同時還要注明生產(chǎn)區(qū)隊自身實際的工作量以及施工工況。同時審批部門給予高度重視，為了保證所申請的材料是貼合生產(chǎn)區(qū)隊實際工作、生產(chǎn)需要，負(fù)責(zé)審批的部門要切實的深入到申請區(qū)隊的施工現(xiàn)場，根據(jù)生產(chǎn)區(qū)隊的實際現(xiàn)場生產(chǎn)情況進(jìn)行核實，從而保證每一筆材料申請費都能夠切合實際、真實有效。
1.2 優(yōu)化采購環(huán)節(jié)
通常煤炭企業(yè)都有著較大的生產(chǎn)規(guī)模，在進(jìn)行采購的時候要充分的利用這一優(yōu)勢，通過批量采購的方式降低材料采購成本，并且通過批量采購模式的使用，也就能夠方便煤炭企業(yè)使用招標(biāo)的方式直接吸引到材料的成產(chǎn)廠家，在進(jìn)一步降低費用的同時，也能夠使材料的質(zhì)量的以保證。甚至在如果采購材料的數(shù)量比較巨大，其實需要長期供應(yīng)的，可以和廠家協(xié)商為煤炭企業(yè)生產(chǎn)更加貼合煤礦和生產(chǎn)的專供材料。
1.3 強化材料的質(zhì)量檢查
材料物資直接作用于煤炭企業(yè)施工生產(chǎn)的一線，對于煤炭企業(yè)的安全生產(chǎn)有著極其重要的作用，而材料的檢驗工作是保證材料質(zhì)量的重要手段，需要材料檢驗部門能夠給予高度的重視。
1.4 加強供應(yīng)商管理
公開、公平、公正的實行供應(yīng)商的準(zhǔn)入程序，確保準(zhǔn)入供應(yīng)商的質(zhì)量與服務(wù)。建立優(yōu)勝劣汰、進(jìn)退有序的動態(tài)運行機制，營造公平的市場競爭環(huán)境，保證供應(yīng)商隊伍的質(zhì)量。
1.5 強化倉儲管理
合理確定庫存，擴大代儲代銷范圍，通過存貨控制的ABC分類法，是將企業(yè)的全部存貨按照數(shù)量及金額所占的比例，把全部存貨分為A、B、C三類，并且分別按照不同的方法進(jìn)行控制，降低倉儲成本。
1.6 實行集中配送
根據(jù)各生產(chǎn)礦的路程遠(yuǎn)近、所需物資特點，由物資購銷部門集中配送、統(tǒng)一配送，降低配送成本。
2 煤炭企業(yè)進(jìn)行材料管控的具體措施
2.1 完善材料管理體制
建立生產(chǎn)礦D物資供應(yīng)分公司D集團三級材料管供體系，集團層面有經(jīng)濟運行部負(fù)責(zé)政策的制訂和考核監(jiān)督工作；下屬物資供應(yīng)分公司作為“三集中”管理體系的實施者，負(fù)責(zé)采購、驗收、儲運、配送和發(fā)放，并對價格下降、供應(yīng)額控制等指標(biāo)負(fù)責(zé)；各生產(chǎn)礦負(fù)責(zé)計劃上報、消耗定額指標(biāo)管控。每月末物資供應(yīng)分公司對各生產(chǎn)礦領(lǐng)用材料的進(jìn)行分類統(tǒng)計匯總，將結(jié)果報經(jīng)濟運行部，由經(jīng)濟運行部負(fù)責(zé)考核。
2.2 全面落實材料管控措施
加強材料的全過程管理、全方位控制。物資供應(yīng)分公司成立各業(yè)務(wù)科室具體負(fù)責(zé)“三集中”管理工作，從計劃的審核、材料的采購、供應(yīng)商的選擇、價格的控制、材料的領(lǐng)用、回收復(fù)用的管理、材料定額的考核等都有相關(guān)科室負(fù)責(zé)，前一個節(jié)點審核不通過，無法進(jìn)入下一流程。
2.2.1 落實嚴(yán)格材料計劃審批措施
為了將材料申請審批的工作落實到位，要做到審批工作的細(xì)節(jié)分化，在生產(chǎn)區(qū)隊進(jìn)行材料申請的時候，首先要由各系統(tǒng)科室根據(jù)本系統(tǒng)生產(chǎn)情況核算材料費用，上報企管科，企管科根據(jù)各區(qū)隊生產(chǎn)情況進(jìn)行平衡，下達(dá)全礦生產(chǎn)計劃，對生產(chǎn)區(qū)隊和科室當(dāng)月的總費用進(jìn)行管控，使總生產(chǎn)費用穩(wěn)定在一個區(qū)間之內(nèi)。在企管科完成了初步的統(tǒng)計、核查之后再將相關(guān)文件遞交給上級的管理部門。通過這種全面的管控機制不僅能夠保證材料需求的真實性，同時也能夠保證煤炭企業(yè)在材料方面的總支出能夠得到有效控制。
2.2.2 落實材料的采購管控
采購部門要避免隨時有需求隨時采購的采購方式，要建立全面的采購計劃化，并且在建立采購計劃的過程中要對往年的材料使用情況進(jìn)行分析、比對，在結(jié)合當(dāng)年煤礦企業(yè)的運營計劃、生產(chǎn)計劃制定出貼合實際的采購計劃書。通過計劃采購書的制定，避免盲目采購情況出現(xiàn)；通過批量采購的方式，控制采購成本。
2.2.3 落實材料質(zhì)量管控
首先要注意材料生產(chǎn)制作廠商的生產(chǎn)資質(zhì)、技術(shù)水平是達(dá)到要求，并且是材料運送至煤炭單位的時候也要對生產(chǎn)材料進(jìn)行抽z。為了保證材料檢驗工作的有效、快捷，需要煤炭單位能夠安排專人進(jìn)行材料的檢查工作。還要提升質(zhì)檢人員素質(zhì)，配備專業(yè)的質(zhì)檢工具，杜絕不合格材料入庫，減少質(zhì)量損失成本。
2.2.4 實行供應(yīng)商準(zhǔn)入制度
由供應(yīng)商管理辦公室負(fù)責(zé)供應(yīng)商的管理。所有供應(yīng)商必須按程序經(jīng)過嚴(yán)格審批，辦理準(zhǔn)入手續(xù)，確定準(zhǔn)入物資范圍。
2.2.5 加強驗收和倉儲管理，提高物資質(zhì)量
驗收中心負(fù)責(zé)入庫物資數(shù)量質(zhì)量的驗收工作，必須嚴(yán)格執(zhí)行驗收管理制度，堅持現(xiàn)場實物驗收，所有物資入庫必須經(jīng)驗收中心人員驗收，對不合格物資必須拒收，并通知專業(yè)科室退貨。
2.2.6 加強定額管理，降低材料消耗
在對材料進(jìn)行管控的過程中，充分利用EPR系統(tǒng)，合理進(jìn)行定額管理。一般情況下，要先由各系統(tǒng)科室上報材料使用計劃，并交由材料審批人員進(jìn)行審批，之后由企管科統(tǒng)一下發(fā)生產(chǎn)計劃。各區(qū)隊和各系統(tǒng)的科室根據(jù)企管科統(tǒng)一下發(fā)的生產(chǎn)計劃領(lǐng)用相應(yīng)的材料費。任何一個科室都不能超計劃領(lǐng)取。所有的材料費領(lǐng)取都需要提供企管科統(tǒng)一審批的料單。所有的工作都應(yīng)遵循EPR系統(tǒng)的要求，確保材料費用到位，降低材料消耗。
結(jié)束語
我國煤炭行業(yè)目前發(fā)展較快，但煤炭成本中的材料成本費用所占比例過高不利于煤炭企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，另一方面煤炭行業(yè)也要注意到現(xiàn)階段國家對于環(huán)境的重視，使得很多的環(huán)保技術(shù)隨之而生，社會對于煤炭的需求量在一定程度上有所減少，這也就更需要煤炭企業(yè)能夠通過有效的改革完善自身的材料管控，降低煤炭成本，促進(jìn)煤炭企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[關(guān)鍵詞]成本管控；主數(shù)據(jù)；責(zé)任成本；變更管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.030
[中圖分類號]F49 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-01
近年來，我國的基礎(chǔ)建設(shè)投資呈持續(xù)下滑趨勢，建筑企業(yè)面臨越來越嚴(yán)峻的競爭形勢，在原本行業(yè)利潤率偏低的條件下，提升企業(yè)的成本管控水平，增強企業(yè)競爭力迫在眉睫。
建筑企業(yè)的成本管控是一項復(fù)雜、系統(tǒng)的工作，涉及面很多，而建筑企業(yè)成本管控的重點在于做好物資采購和分包商的管理等成本支出領(lǐng)域，建立起一套行之有效的成本管控制度。但建筑企業(yè)的成本管控往往不易做好，除去人為因素，缺少有效的管控手段也是癥結(jié)所在。
本文結(jié)合中國五礦股份有限公司信息化實踐的經(jīng)驗，介紹如何通過信息化手段建立標(biāo)準(zhǔn)、固化相關(guān)工作流程、設(shè)置相應(yīng)的管控環(huán)節(jié)來提升建筑企業(yè)的成本管控水平。
1 建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)
千里之行，始于足下。通過信息化手段實現(xiàn)成本管控的根基在于建立一套統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。涉及到的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)有供應(yīng)商及物料標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的供應(yīng)商定義及管理將為集中采購、訂單管理及分包商的管理打下必備基礎(chǔ)。建筑施工行業(yè)涉及的物資品種繁多，為區(qū)分采購價格，方便后續(xù)管理，需要將物料定義到規(guī)格層面，建立物料標(biāo)準(zhǔn)也是為提出物資需求計劃、集中采購物資、領(lǐng)用物資建立必備的條件。
2 協(xié)同式投標(biāo)成本測算
建筑企業(yè)的成本管控要從源頭做起，投標(biāo)成本如果過高，相比競爭對手就不具備優(yōu)勢，因此，投標(biāo)成本測算也是成本管控的重要環(huán)節(jié)。投標(biāo)成本測算涉及市場部門的交底、工程部門關(guān)于施工組織設(shè)計的交底、采購部門關(guān)于物資及設(shè)備的采購、租賃價格交底，最終由成本管理相關(guān)部門或崗位進(jìn)行綜合匯總測算。在企業(yè)日常經(jīng)營中，投標(biāo)周期往往很短，可以通過信息化手段在系統(tǒng)中固化需各部門協(xié)同交底的各類信息，并通過系統(tǒng)流程對交底信息進(jìn)行溝通確認(rèn)，從而有效提高各相關(guān)部門的協(xié)同效率，提升協(xié)同質(zhì)量。
3 物資采購
物資消耗是建筑施工過程中的重要成本支出，工程技術(shù)部門應(yīng)合理測算施工工程中需使用的各類主要材料及周轉(zhuǎn)材料數(shù)量，在系統(tǒng)中提出物資的總需求計劃及批次使用的物資需求計劃。物資的需求計劃應(yīng)在系統(tǒng)中建立相關(guān)約束使之無法突破責(zé)任成本的額度限制。采購部門應(yīng)根據(jù)工程技術(shù)部門在系統(tǒng)中提出的物資需求計劃制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少徱?guī)劃，確定是否集中采購（應(yīng)有相應(yīng)的制度要求，哪些物資必須集中采購），并明確相應(yīng)的采購方式（公開招標(biāo)或通過戰(zhàn)略采購渠道采購）。上述采購規(guī)劃的內(nèi)容應(yīng)在系統(tǒng)中通過相關(guān)的流程審批，使之符合企業(yè)內(nèi)控制度的相關(guān)要求。
4 責(zé)任成本管控
成本管控的核心管控制度和手段是責(zé)任成本管控，但責(zé)任成本管控不借助信息化手段，往往很難落到實處。成本管理部門應(yīng)按照相關(guān)的制度要求，事前分解項目工程內(nèi)容，得到項目的成本管控WBS架構(gòu)，根據(jù)施工圖紙科學(xué)測算每項WBS對應(yīng)的責(zé)任成本金額，并以此為基礎(chǔ)在系統(tǒng)中建立起作為整個項目成本管控約束的責(zé)任成本體系。事中借助信息化手段對責(zé)任成本的執(zhí)行進(jìn)行有效監(jiān)控，任何一項成本支出均要校驗是否超出責(zé)任成本限額，根據(jù)各企業(yè)實際管理的需要，對超出責(zé)任成本限額的情形制定不同的策略（警告或強制終止）。事中還可通過在系統(tǒng)中建設(shè)相應(yīng)的成本管控報表，對整個項目的成本支出狀況與責(zé)任成本進(jìn)行實時對比，根據(jù)偏差等級確定相應(yīng)的預(yù)警級別，并立即在線下采取相應(yīng)的糾偏措施，消除或改善成本超支的狀況。
5 變更管理
成本管控的另一個方面是堅決堵住成本支出的跑冒滴漏，項目執(zhí)行過程中無論是業(yè)主方還是分包商提出的導(dǎo)致項目成本增加的變更，都應(yīng)進(jìn)行積極有效的管理。在系統(tǒng)中固化項目變更的審核流程，科學(xué)合理地評估變更對項目成本的影響，杜絕不合理的變更項，并通過信息化手段記錄項目歷次變更歷史，便于日后分析總結(jié)。
6 結(jié) 語
建筑企業(yè)現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)慢、利潤率低是普遍存在的頑疾，而成本管控水平不高是造成建筑企業(yè)利潤率偏低的主要原因之一。本文主要介紹如何通過信息化手段提升建筑企業(yè)成本管控能力及水平，涉及到建立數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)同式的投標(biāo)成本測算、物資采購、責(zé)任成本管控制度、變更管理幾個方面。傳統(tǒng)企業(yè)由于企業(yè)內(nèi)部管理及成本管控本身復(fù)雜程度偏高等原因，往往不容易解決好成本管控的各種問題，本文介紹的各種信息化手段將是提升建筑企業(yè)成本管控能力及水平的有力抓手，衷心希望我國建筑企業(yè)能借助信息化工具，有效提升企業(yè)自身的成本管控水平。
主要參考文獻(xiàn)
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【關(guān)鍵詞】 集散采購；信息集成；實施路徑
集散采購是在借鑒DCS集中管理操作與分散控制、自控與他控、信息控制思想基礎(chǔ)上，采取采購管理控制與采購操作執(zhí)行相分離的模式。其中的“集”、“散”表征了采購審批權(quán)限的層級劃分，采購管理、采購業(yè)務(wù)的集中分散程度。集散采購在集團企業(yè)中的有效實施，都離不開信息化手段的支撐，隨著企業(yè)信息化的不斷深入推進(jìn)，多個信息系統(tǒng)在企業(yè)間應(yīng)用，很容易產(chǎn)生“信息孤島”現(xiàn)象，因而，實現(xiàn)集團企業(yè)信息有效集成顯得非常重要而有意義。信息集成是指為保障集散采購的順利實施，將原本由分公司分散實施的信息平臺建設(shè)活動，集中到集團公司層面統(tǒng)一實施，旨在貫通信息孤島，實現(xiàn)采購信息在集團公司內(nèi)部充分共享。本文將結(jié)合中海油能源發(fā)展股份有限公司（以下簡稱“海油發(fā)展”）的實踐情況，探討在集散采購模式下集團企業(yè)實施信息集成的有效路徑。
一、規(guī)范采購流程，推進(jìn)統(tǒng)一的信息化采購平臺
每個單位各自應(yīng)用一套采購過程，使得采購信息很難做到集成、共享，很難實現(xiàn)采購過程監(jiān)控，并且采購效率較低。在知識經(jīng)濟時代，依托信息技術(shù)的發(fā)展，提升采購管控、操作、執(zhí)行的效率已經(jīng)成為采購管理的發(fā)展趨勢。海油發(fā)展自2007年開始，通過規(guī)范采購流程、梳理采購關(guān)鍵控制點、推進(jìn)采購上線考評著手推進(jìn)上下統(tǒng)一的信息化采購執(zhí)行、操作、監(jiān)控平臺。
（一）規(guī)范采購流程。如果下屬單位采購操作一個單位一套做法，那么信息化采購平臺是無法做到統(tǒng)一上線的。為此，海油發(fā)展充分考慮各下屬單位采購的特點，形成了采購審批逐級分權(quán)，采購操作最多到二級單位，采購執(zhí)行分散實施的流程規(guī)范化原則。進(jìn)而，系統(tǒng)梳理各下屬單位采購流程，實施流程再造，形成了上下一體、規(guī)范的、統(tǒng)一的采購流程，為采購信息平臺建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。
（二）統(tǒng)一采購編碼。在信息系統(tǒng)中，編碼就對應(yīng)了一些采購人員、物資、單位、崗位。因此要想實現(xiàn)采購信息的集成和共享，在信息化操作平臺上，必須要保證海油發(fā)展采購中涉及的實體要應(yīng)用統(tǒng)一的編碼規(guī)則。為此，海油發(fā)展通過大量調(diào)研，尤其以渤海采購中心的成立為契機，對海油發(fā)展下屬單位物料、供應(yīng)商、不同采購崗位、各二級單位等進(jìn)行了統(tǒng)一編碼，基本實現(xiàn)了一物一碼，保證了分類采購合單的自動化，提升了采購審批的效率。
（三）規(guī)范采購程序文件。在采購的審批、操作、執(zhí)行過程中要大量的應(yīng)用程序行文件，這些文件中存在大量信息，如采購物資的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量，推薦供應(yīng)商，合同條款等等。不同單位程序文件各異，將無法實現(xiàn)程序文件在信息平臺上生成和流轉(zhuǎn)。為此，海油發(fā)展依托采購信息系統(tǒng)和ERPMM模塊，形成了海油發(fā)展上下統(tǒng)一的一整套的采購程序文件，并以模版的方式下發(fā)各二級單位學(xué)習(xí)，通過系統(tǒng)培訓(xùn)和宣貫，保障了該套采購程序文件的快速上線應(yīng)用。
（四）建設(shè)統(tǒng)一的信息平臺。在統(tǒng)一采購流程、完成采購關(guān)鍵控制點設(shè)置后，海油發(fā)展著力推進(jìn)采購流程的固化，建設(shè)完成了“采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)”，并編制了系統(tǒng)使用手冊，通過大力宣貫、集中培訓(xùn)，推進(jìn)了該信息系統(tǒng)的普及。
（五）考評采購上線率。為促進(jìn)信息化采購平臺在二級、三級單位的應(yīng)用，海油發(fā)展在采購績效評價過程中，有針對性的設(shè)置了采購上線率的指標(biāo)，促進(jìn)了信息化采購平臺的使用效果，并通過會議研討宣貫、組織采購人員培訓(xùn)、組織供應(yīng)商培訓(xùn)等措施大力推動信息化采購。
二、實現(xiàn)管控信息化，全面提升采購管控績效
采購審批、采購操作、采購執(zhí)行的信息化保障了海油發(fā)展采購業(yè)務(wù)的高效率、高效益和風(fēng)險可控，但是沒有信息化的采購管控，信息化采購平臺的作用將大打折扣，為此，海油發(fā)展從供應(yīng)商管控信息化、采購過程控制信息化兩個方面推進(jìn)了采購管控的信息化，提升了采購控制的績效。
（一）梳理采購關(guān)鍵控制點。海油發(fā)展對采購審批權(quán)限進(jìn)行了分類分級設(shè)計，對不同物資進(jìn)行了分類采購操作設(shè)計。在采購物資級別和采購審批權(quán)限兩個方面設(shè)置了多個關(guān)鍵控制點，實現(xiàn)了信息化采購平臺的應(yīng)用權(quán)限設(shè)置，從而實現(xiàn)了分級審批和分類集中采購的信息化。
（二）采購過程控制信息化。為達(dá)到采購過程全程受控和全生命周期可控，海油發(fā)展對不同崗位的采購人員設(shè)置不同的審批權(quán)限，不同崗位的采購人員在權(quán)限內(nèi)的所有操作都必須要在采購信息系統(tǒng)中實施，實現(xiàn)了采購過程的“有跡可查”，并且不同崗位采購人員的審批操作、采購操作、采購執(zhí)行所有信息都保存在采購信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中，在采購項目全生命周期內(nèi)實現(xiàn)了“歷史可查”，真正實現(xiàn)了采購全過程的“實時在線、歷史可溯”。
（三）供應(yīng)商管控信息化。供應(yīng)商是采購風(fēng)險的重要因子，供應(yīng)商信息無法共享將導(dǎo)致有問題的供應(yīng)商在一家二級單位供應(yīng)商庫清理后，依然在其他二級單位的供應(yīng)商庫里。針對該問題，海油發(fā)展在嚴(yán)格供應(yīng)商準(zhǔn)入、大力推進(jìn)供應(yīng)商考評制度的同時，要求所有供應(yīng)商必須參加海油發(fā)展組織的供應(yīng)商信息化平臺應(yīng)用培訓(xùn)，并在海油發(fā)展的采購信息化平臺上完善其基本信息。海油發(fā)展根據(jù)供應(yīng)商跟產(chǎn)品走的原則，按產(chǎn)品大類對供應(yīng)商進(jìn)行編號，一個供應(yīng)商在庫里只有一個編號，并且將供應(yīng)商日常評價和年度評價的結(jié)果關(guān)聯(lián)到供應(yīng)商庫中。采購信息化平臺自動根據(jù)事前設(shè)定的規(guī)則清理不合格供應(yīng)商，將評價結(jié)果發(fā)送給對應(yīng)供應(yīng)商，并提出改進(jìn)意見。
三、推進(jìn)采購信息集成化，著力提升采購決策能力
集團公司層面采購統(tǒng)計分析是海油發(fā)展全面把握公司運營、發(fā)展戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵支撐。然而，在信息分散的情況下，公司無法從宏觀上把握采購的規(guī)律和特征。在采購信息平臺建設(shè)和管控信息化建設(shè)的基礎(chǔ)上，海油發(fā)展根據(jù)采購項目性質(zhì)、類型、交易對象的不同，強化了對過往采購項目的統(tǒng)計分析，逐漸總結(jié)了公司在不同性質(zhì)項目、不同類型項目、不同交易對象上采購的成本支出、采購策略選擇、采購流程設(shè)計等方面的特點，有效降低了采購風(fēng)險。更為重要的是，通過信息集成，梳理了集團公司采購的業(yè)務(wù)共享度，真正實現(xiàn)了集團公司層面應(yīng)該集中的集中，應(yīng)該分散的分散。
集散采購著力實現(xiàn)審批分級、操作分類、全程可控、集散有序，而采購審批如何分級，采購操作如何分類，采購流程如何高效控制，在很大程度上取決于海油發(fā)展信息集成的程度。采購信息被分割在不同下屬單位就形成了信息孤島，海油發(fā)展充分體會到信息孤島對集團公司采購帶來的成本、效率、效益的損失。通過一系列卓有成效的措施，海油發(fā)展實現(xiàn)了采購信息在集團公司的共享，著力提升了集成信息的采購決策支持作用。
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關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；資金管理；集中管控
中圖分類號：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01
一、資金的集中管控的概念及其實施的必要性
1.資金的集中管控的概念
資金集中管控的概念是：對資金管理中的核心部分進(jìn)行全面的匯總，并進(jìn)行集中化授權(quán)和管理。資金的集中管控的類型大體分為以下幾類：實物管理、可調(diào)度資金的管理、籌資和投資管理等。
2.資金的集中管控實施的必要性
財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，而資金的管控是財務(wù)管理的核心內(nèi)容。實行企業(yè)資金的集中管控可以使資金的管理和使用更加地高效，可以使集團企業(yè)戰(zhàn)略的部署和實施更加順利地進(jìn)行，可以使集團企業(yè)和其合作單位的資金往來更有保證。它同時是公司健康發(fā)展的有力保證和動力來源。
二、集團企業(yè)資金的集中管控的現(xiàn)狀和不足
1.企業(yè)集團資金集中管控中內(nèi)部資金供給存在潛在連帶風(fēng)險
這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)現(xiàn)在很多企業(yè)都是以企業(yè)集團的形式進(jìn)行融資，這雖然很大程度上提高了企業(yè)融資的能力，但是一旦企業(yè)的附屬公司出現(xiàn)虧損等情況，集團公司也必將受到牽連。(2)企業(yè)集團資金集中管控使得企業(yè)下屬企業(yè)以往在資金借貸中銀行應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險轉(zhuǎn)到了集團企業(yè)的頭上，集團企業(yè)需要為下屬企業(yè)的行為進(jìn)行擔(dān)保。(3)資金集中管控的不力給集團企業(yè)的資金流動造成了一定障礙，容易使企業(yè)資金管理出現(xiàn)問題。
2.集團企業(yè)資金集中管控中容易出現(xiàn)過度融資的風(fēng)險
由于經(jīng)濟利益的驅(qū)使，企業(yè)集團在融資過程中，被各大銀行作為自己的重要客戶。而各大銀行對這方面的信息通常是保密的，不會相互地交流。這就造成集團企業(yè)獲得很多銀行的貸款，這些貸款可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)的融資需求，即出現(xiàn)了 過度融資的情況。這使得企業(yè)負(fù)債的潛在風(fēng)險加大。
3.集團企業(yè)資金集中管控中容易降低各下屬公司的業(yè)務(wù)機動性
以企業(yè)集團的形式融資雖然可以在融資能力上獲得很大的提高，但是也必將增加企業(yè)內(nèi)部資金使用時的程序，這可能會使下屬企業(yè)對融到的資金使用時缺乏靈活性。如下屬企業(yè)獲得一個很好的項目急需投資資金時，可能由于繁雜的程序而損失很多時間，進(jìn)而造成機遇的喪失。
4.集團企業(yè)對資金的流動監(jiān)控不力
由于集團企業(yè)是一個龐大的組織機構(gòu)，其下屬企業(yè)較多。當(dāng)下屬單位私開戶頭時，集團企業(yè)很難對資金的流動進(jìn)行有效的管理，可能造成資金被轉(zhuǎn)走而沒有清楚的記錄，造成企業(yè)的重大的損失。或者可能出現(xiàn)某些下屬單位資金充裕、閑置，而另一些下屬企業(yè)資金短缺不得不向銀行進(jìn)行貸款，企業(yè)內(nèi)部資金分布不均勻的情況，這使得企業(yè)無形中背負(fù)了本應(yīng)不該有的債務(wù)風(fēng)險，對企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。
三、加強集團企業(yè)資金的集中管控的建議措施
1.對崗位分工進(jìn)行明確，加強崗位責(zé)任制的控制
集團企業(yè)在進(jìn)行集團內(nèi)部控制制度制定時，要充分考略到資金集中控制的重要性，具體可以從以下幾個方面進(jìn)行工作：(1)在企業(yè)集團資金管控的相關(guān)部門明確崗位分工，加強崗位責(zé)任制的控制。(2)相關(guān)部門的工作人員不能身兼數(shù)職，一個崗位不能行使多個崗位的職能，防止個人工作無人監(jiān)督情況的出現(xiàn)。(3)在企業(yè)的財務(wù)管理部門避免安排領(lǐng)導(dǎo)的親屬，防止出現(xiàn)不必要的麻煩。
2.提升集團企業(yè)采購人員的主動管控意識
在集團企業(yè)的日常工作中，要想辦法提升采購人員的主動管控意識。實際操作中可以從以下幾個方面開展具體工作：(1)集團企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人需要對采購的全部過程中出現(xiàn)的情況進(jìn)行認(rèn)真的分析，并盡可能做到實時控制。(2)充分利用現(xiàn)有的信息資源，在采購前了解市場行情，選擇價格合理，質(zhì)量有保證的產(chǎn)品，使采購成本盡可能降低。(3)制定合理的采購計劃，使采購工作達(dá)到事半功倍的效果，并在執(zhí)行中對其進(jìn)行監(jiān)控和考核。(4)對已有的采購考核體系進(jìn)行完善，對沒有考核體系的單位督促其盡快建立科學(xué)、有效的采購考核體系，嚴(yán)格執(zhí)行考核體系的標(biāo)準(zhǔn)，保證采購工作科學(xué)健康的進(jìn)行。
3.對集團企業(yè)供應(yīng)商結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，使供應(yīng)商資源利用限度達(dá)到最大
我們在對待供應(yīng)商提供的資源時，要善加利用，使其達(dá)到最好的效果。具體可以從以下兩方面對供應(yīng)商提供的資源加以利用：(1)對在銷售政策支持上資源的利用。這主要包括供應(yīng)價格、促銷、售后保證幾方面。在所有的供應(yīng)商中，工業(yè)類的供應(yīng)商在銷售政策支持上的力度是最大的。其在提品的同時，還可能提供資金和培訓(xùn)等銷售政策上的支持。(2)商業(yè)信用融資方面資源的利用。商業(yè)信用的形式具體包括：應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)兩方面，其中又以應(yīng)付賬款為主要形式。我們在集團企業(yè)資金管理工作中，在確保企業(yè)信用不受影響的前提下，應(yīng)該盡最大可能增加應(yīng)付賬款的額度，對上游資源進(jìn)行充分的利用，從而有效降低企業(yè)自身的資金占有量。
4.加強集團企業(yè)現(xiàn)金及銀行存款的控制
在集團企業(yè)資金集中控制相關(guān)工作中，需要對集團企業(yè)的現(xiàn)金和銀行存款加以控制。具體實施時可以從以下兩個方面進(jìn)行：(1)強化對企業(yè)現(xiàn)金額度的管理。企業(yè)在資金使用時要明確范圍，對于超出庫存限額的資金要及時地存入銀行。(2)加強企業(yè)銀行賬戶的管理。根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，企業(yè)在銀行應(yīng)該至少有一個固定的賬戶進(jìn)行資金的運轉(zhuǎn)。在進(jìn)行銀行賬戶的管理時要嚴(yán)格遵照相關(guān)法律法規(guī)進(jìn)行管理，禁止出現(xiàn)法規(guī)不允許的行為出現(xiàn)。
5.加強集團企業(yè)對票據(jù)和印章的控制
票據(jù)和印章是集團企業(yè)財務(wù)管理經(jīng)常使用到的東西，需要對票據(jù)從購買到注消的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行加強控制，對于涉及企業(yè)集團的資金管控蓋章和簽字的情況，要嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的規(guī)定。只有企業(yè)集團對票據(jù)和印章的控制加強了，企業(yè)集團財務(wù)工作安全穩(wěn)定的進(jìn)行才有保證。
6.建立和完善企業(yè)集團資金預(yù)算管理體系
合理完善的資金預(yù)算管理體系對于集團企業(yè)的資金集中管控工作非常重要。我們在進(jìn)行具體工作時可以從以下幾個方面實施：(1)對資金使用前要有合理的規(guī)范，首先滿足企業(yè)重要的項目的資金需要。(2)對資金的返還及支付時間進(jìn)行預(yù)測，確保資金管理工作有條不紊地進(jìn)行。
四、結(jié)論
集團企業(yè)資金的集中管控對企業(yè)的發(fā)展極為重要。我們需要在對其現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上對其進(jìn)行改進(jìn)，確保集團企業(yè)更加健康地發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
