時間：2023-10-07 09:14:38
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇成本控制管理的方法，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關鍵詞：建筑工程；成本控制；因素；措施
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
建筑工程成本，是指在建筑工程的施工過程中，針對該工程實際需要發生的物資投入，反映該工程施工過程中對建筑材料的節約力度、建筑設備的使用情況及建筑施工的經營管理的全過程。加強對建筑工程的成本管理，有助于降低建筑成本，節約建筑投入，提高建筑管理水平，進一步促進節約型社會的構建。此外，還可以及早發現和處理工程成本的增加，減少因成本增加造成的不利影響。然而，我國很對建筑單位尚未認識到建筑工程成本管理的重要性，忽視建筑成本管理制度的建設和完善，建筑成本管理機制還未形成。
1、影響建筑工程成本管理的因素
1.1、人的因素
在建筑工程成本管理工作中，人的因素所帶來的影響不僅直接，而且相當重要。該項工作由于涉及而較廣，因而較為龐雜，需要設計人員、施工人員等共同奉獻自己的智慧。若所涉及的人員責任心不強、專業技術不足，將會給建筑工程成本管理帶來十分不利的影響，甚至使其失控。
1.2、施工因素
在建筑工程成本的諸多影響要素中，施工因素的影響是顯而易見的。施工組織設計和施工技術措施是建立在工程設計圖紙基礎之上的。所以，保證施工現場實際施工和工程設計圖盡可能地相符是非常關鍵的，這不僅關系到建筑工程質量的保證，同時也關系到建筑工程成本的保證。所以其一旦出現偏差走樣的問題，將會給建筑工程帶來十分不利的影響。
1.3、政策性因素
有關行政主管部門為充分發揮市場經濟的調節作用，僅對建筑市場予以宏觀管理，從而導致建筑工程建設活動的某些流程缺乏相應的政策法規文件的約束和指導。因此，給建筑工程成本管理工作埋下了一些不安定因素。
1.4、市場性因素
建筑工程是人力、物力以及材力等諸多元素有機協調、共同作用的結果。當時間、地點或者市場環境存在差異時便會引發不同的結果，所以，即便是相同類型、規模的建筑工程，其成本也往往存在明顯的差異。無論是當地物資供應水平，還是施工條件，又或者是區域定額標準，均會給建筑工程成本管理工作帶來直接而明顯的影響。
2、建筑工程成本管理存在的問題
2.1、管理意識落后
現階段，大多建筑企業對工程成本管理都不夠重視，缺乏科學的管理意識。工程施工后的成本控制十分被動。一些建筑行業本身不理解成本管理，認為成本管理在提高企業經濟效益過程中作用不大，只有嚴格控制施工過程中的投入成本，才能減少工程費用，達到節約經費支出的目的，使企業效益有效提高。但在目前的建筑工程中，工程管理人員和施工人員缺乏必要的成本控制意識，因此，在施工過程中根本不具備切實可行的成本控制計劃。
2.2、市場競爭不規范
現階段，由于建筑行業的增加，出現了部分企業為得到有關施工的任務，去降低價格完成工程的承包工作。這樣的市場現狀對建筑工程成本管理的正常運作帶來了很大的影響，而這些問題的解決辦法就是依靠國家政策的控制。但就目前來看，國家政策對這些現象沒有很好的約束，使得建筑行業的市場競爭依舊存在不規范。
2.3、具體的施工過程問題
在投標階段制定投標戰略定位不準，不能準確把握成本的合理性，惡性競標最終在激烈的競爭不能中標；或為了中標而一味地壓低報價，致使施工企業低于成本價中標，造成嚴重虧損。對合同價款調整的范圍、程序、計算依據和設計變更、現場簽證及材料價格的簽發、確認等約定不明確。對于合同執行過程中可能出現的風險分析不足，不能事先提出解決的措施，合理規避風險。同時企業在成本控制管理中的失誤，這種現象也是對成本控制管理上作造成失誤的一個主要原因，有的企業員工認為，成本控制和管理是財務部門的任務，與自己的工作無關，使企業成本管理陷入被動，企業的成本管理工作涉及到企業內的全體員工，成本管理貫穿于工程的招標到竣工驗收全部過程，要求企業全部人員共同參與。在實際施工過程的每一個個環節，都要融入成本控制和管理理念，嚴格控制和管理工程施工過程中的每一項支出，只有企業內的全部員工改變認識，才能做好成本管理工作。
3、強化建筑工程成本管理的措施
3.1、建立成本管理體制
在建筑工程成本管理過程中，應該依據施工項目的實際情況，嚴格遵守民主集中制原則、標準化原則和規范化原則，要求做到責任、權力、利益三者的統一，對不同部門的行為主體進行約束。所以，建立完善的施工項目經理部，在當前建筑企業全過程管理工程施工中具有非常重要的作用。在施工項目經理部的管理方法中，項目經理部對建筑工程中的成本進行管理，項目個體管理人員和施工人員在項目成本管理中同時負有重要責任。利用確定不同部門、個人的工作責任和上作范圍，層層分解成本管理責任，再有，要給予不同管理主體一定的管理權利，使其積極完成成本控制目標，最終有利于實現總的控制要求
3.2、事前控制
3.2.1、制訂與實際情況相符的施工方案
制訂正確的施工方案，可以做好事前控制工作，對項目部不同管理崗位要清晰各自成本責任目標。在確定施工步驟、機械設備類型和施工工期后，要把項目成本進行層層分解，并落實到不同管理崗位，尤其是地方材料的采購成本，周轉設備材料的應用周期、機械費成本、外分包計劃成本、管理成本等，都要進行層層分解落實。
3.2.2、人員方面
項目經理作為第一責任人，全面負責項目部的成本管理工作，要及時了解部門盈虧情況，假如在管理過程中發現問題，則需馬上應用針對性措施；項目工程師主要負責選擇最優技術方案，要保證應用當前最為先進的技術，有效降低工程成本；項目經濟師的責任有負責外包合同、材料、設備等，負責采購機械、簽訂租賃合同，依據目標成本進行最優控制，負責中報工程進度款，同時負責與業主的簽證和索賠；項目會計師負責實時研究項目成本情況，科學分配資金，及時預測可能出現的失控部位。
3.3、事中控制
3.3.1、確定目標成本
只有具備科學可行的控制目標，才能有效進行成本控制，科學科行的目標就是指，項目經理部經過一定的努力后，科以完成的目標任務，在制訂目標時，一定要依據具體情況進行，在執行目標過程中，史要隨時與真實情況進行對比，并及時作出調整，保證目標的實現。
3.3.2、控制生產要素
在項目成本中，生產要素占有非常重要的地位，首先應該嚴格管理各種人上費用，在工程成本中，人上費用要占到10%以上，合理控制人上費，可以促進成本控制的執行；其次是嚴格控制材料費，在工程成本，材料費要占到70%以上，在成本控制中具有關鍵性作用，材料價格一般情況下利用招標的方法，并于材料消耗與之相同。
3.3.3、控制現場管理費
做好冬冬季和雨季的施工準備工作，防止自然環境的突然改變對施工造成一定的影響；在施工過程中嚴格依據施工標準、技術要求、工程質量進行；不要出現質量事故；在工程施工過程中要做好預防和檢測工作。
3.3.4、管理收入與支出
依據“量入為出，以收定支”原則，現在的工程基本上是單價合同，清單數量只是名義數量，進入施工現場后，依據施工圖要重新進行工程項目的核實，所以要求我們做到仔細認真、實事求是，這是工程項目的主要經濟來源；在工程變更過程中要嚴格管理，增高收入；施工項目也要重視索培工作；合同內的計量支付要做到及時準確，同時設定計量支付臺賬，可以增加現金流，大幅降低應收賬款；在支出方面要嚴格控制。尤其是對外結賬史要小心謹慎，堅決避免出現不確定收入時，就盲目支出，依據項目規模的不同控制現場管理費。
3.4、事后控制
在建設完成以后，要在最短的時間內制訂工程竣工文檔，具備完整的驗收手續，才能保證成本控制的順利進行。工程價款結算在衡量經濟效益過程中具有非常重要的作用，同時可以作為檢驗項目成本過程控制的標準，在建筑工程竣工后，應在最短的時間內完成結算工作，盡快與建設單位交涉，辦理結算手續，才能保證資金迅速到位，降低運行資金，將企業經營風險降到最低，提高經濟效益，這就是我們進行項目成本過程控制的主要目標。
總之，建筑工程的成本控制是個復雜的系統的過程，企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就在以后的工作中，要通過工程成本管理控制的相關辦法，將成本控制的理念融入到工程項目各個方面，以此來增加企業的經濟、社會收益，提高企業市場競爭能力。
參考文獻
[1]彭小明.論建筑工程成本分析與成本結算[J].中華民居(下旬刊)，2014，07:403-404.
關鍵詞：成本；控制管理；方法
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
企業要想生存、發展、壯大，除了擁有先進的研發、生產技術和雄厚的資本實力外，企業管理水平的高低在生產經營過程中起到的作用將會越來越大，尤其成本管理環節的控制作用更是至關重要。成本控制最明顯的作用就是，企業通過管理控制的功能，得到提升企業管理水平，增強市場競爭力，為企業謀求更高獲利水平的目的。但如何有效地降低企業成本，加強成本的管理控制，筆者在這里提出一些自己的見解。
一、設置合理的預算管理與控制的機構
加強成本管理離不開預算制度，建立科學合理的預算制度就必須對預算管理與控制的機構進行合理的設置，做到事前有預算，事中有控制，事后有分析。每年要安排合理的時間對實際發生的各項成本費用進行實踐調查，確認成本費用支出的合理性和必要性；對預算和實際支出之間的差異進行分析。
1.建立科學、合理的成本信息管理系統。建構包括經營、財會、銷售、生產、等部門負責人參加的成本管理小組；各相關部門也要配備兼職人員，開展如考勤、保管、核算、分析、內部審核等工作。要對成本管理人員經常進行專業培訓，借以提高成本管理方面的專業知識，開辟降低成本的廣闊途徑。
2.完善成本管理的經濟責任制。一是制定成本管理規章制度，如各項基礎管理、成本約束制度等；二是明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門、單位或個人，將市場利潤管理細化、落實到員工個人；三是實行獎懲兌現，落實成本管理與個人績效掛鉤機制。
二、加強物資采購環節的控制管理
在企業成本結構中，前期的采購成本管理控制非常重要，如果通過對采購環節的管理控制能使企業采購的所有物資在一個物美價廉的層面上，無疑會為企業隨后的一系列成本管理體系奠定堅實的基礎。
1.建立完善的采購制度，做好采購成本控制的基礎工作
（1）建立嚴格的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度規定了物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種物品采購的規定和方式、報價和價格審批等。
（2）建立價格檔案。企業采購部門要對所采購物品建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，首先與歸檔的物品價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細的說明。
2.建立監督和激勵機制，更好地控制采購價格
（1）為了更好地控制采購價格，企業應該成立采購價格監督小組，其工作的內容之一就是定期收集重點物品的供應價格信息，分析評價現有價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。同時，要求采購部門將每月所購得產品按品種、數量、價格、供應方向監督小組報告，監督小組根據采購部門的報價，再同搜集到得市場價格信息進行比較和定期審查，以此來制約采購部門的采購價格。
（2）采購監督小組對所重點監控的物品根據市場的變化和產品成本定期定出標準價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低企業采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成降低企業采購成本任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。
三、加強材料消耗控制管理
降低材料消耗，是降低產品成本的第一有效途徑。為此，必須重視材料消耗的節約，嚴格控制材料的第一成本關。
（一）從源頭抓起，加強對用料計劃的審批管理，做到事前有控制
每月末各單位將下月預計所需的材料消耗上報企管部門，企管部門根據與各單位簽訂的內部成本費用結算合同和各單位的預計消耗情況，對各單位下達材料消耗計劃。對于計劃外的臨時任務所需的材料，各單位必須另打報告，報企管部批準后方能辦理。
（二）加強對庫存材料的現場管理
建立大型材料檔案管理制度。對單項金額大的、重要的大型材料一律建立檔案，從材料的投入、使用、轉運等過程進行監控，全部登記檔案，進行動態管理，同時，測算各類大型配件的使用壽命，達不到使用壽命的，對原因進行分析，屬人為原因的照價賠償，從而達到提高對大型材料的合理使用意識。
（三）規范行為，加強材料領用管理，做好材料領用的事中控制
對材料領取、使用加強管理。主要采取查看領料單及現場查看相結合的辦法，重點從材料是否超范圍、材料收發存記錄是否規范、對公私兩用物品的領用管理是否嚴格、各單位領用的材料是否及時使用、是否存在小庫存等方面進行管理。
（四）對材料的計劃與實際耗用進行分析考核，做好材料領用的事后分析考核
企管部每月可對各材料消耗單位進行考核，如：材料計劃和實際消耗情況分析、節能降耗指標等方面進行分析考核，建立合理的獎懲制度，做到獎罰公正。將這些指標與各單位的工資薪酬分配掛鉤，實行月度考核兌現和年終總考核總兌現的制度。
四、加強期間費用管理，控制不合理支出
企業的管理費用、銷售費用等期間費用作為間接的成本費用，在企業總體的成本費用水平中占據一半份額或更多。為了加強三項費用的管理控制，除了上面已提到的對成本費用支出通過預算管理等方式進行控制外，還需要在具體的支出上對一些細節加強控制管理。
（一）將企業發生的費用按費用性質劃分為固定費用和變動費用
由于固定費用在一定時期內相對較穩定，因此要重點加強對變動費用各環節的審批支出管理。
關鍵詞：企業；成本控制；成本管理；意義；現狀；措施
一、企業成本控制和管理的意義
（一）企業進行成本控制，對其利潤的提高具有十分重要的意義
對企業的成本進行控制，可以通過企業的創新來降低企業的生產成本，進而實現促進企業經濟效益的提高。
（二）企業進行成本控制，對其經營水平提高有很大的促進作用
企業可以通過設立經營管理目標，來優化整個企業的經營管理，以便實現預定的戰略目標，從而促進企業生產效益的提高。
（三）企業進行成本控制，對企業的市場化具有十分重大的促進作用
進行成本控制，可以使企業在激烈的市場角逐中發揮優勢，從而獲得市場競爭的最終勝利。在企業內部實行競爭，有利于最大程度的降低企業產品的生產價格。因此，努力降低企業的成本對企業的生產發展具有十分重要的意義。
二、企業成本控制管理的現狀
（一）過度降低成本，使得企業的戰略和企業的管理有偏差
有些企業為了減低生產的成本，而單純的把企業費用的減少作為企業經營標準，降低生產原料的檔次，以降低企業的生產資料的價格。這種降低成本的方式，在短的時間內可以降低企業的生產成本。長此以往，這種降低成本的辦法是不可取的。因為，對于一個企業來說，能夠使企業擁有長期的效益的重要的基礎，一個企業的產品質量要禁得起時間的考驗。減低原始材料的質量和價格來降低成本這種做法，實際上是在偷工減料。通過這種方式來提高企業的經濟效益，是一種目光短淺的表現，久而久之，人們對它就喪失信任，這對企業的形象具有極大的消極影響。實質上，這是一種企業的發展戰略目標與企業的經營管理出現偏差的表現。
（二）過度簡化的成本控制，造成了對成本的過度依賴
對企業的成本進行控制，在很多的企業看來，是歸財務部門的事。持有這種成本控制觀念的人，很顯然沒有明白，企業的成本控制貫穿始終，企業的每一位職員都應該樹立節約成本的價值觀念，因為，財務部門是沒管理生產材料購買之前的成本管理，以及生產資料進入生產領域的材料成本控制。如果讓財務部門進行成本管理和控制，則需要增廣企業的財務部門的控制管理范圍。由于財務部門的管理范圍有限，企業成本控制不到位也是很自然的事情。
（三）成本分析力度不夠
由于長期以來，計劃經濟的影響不斷延伸到市場經濟體制下的企業，使得市場經濟體制下的企業依然只是重視對企業生產過程的管理，而忽視了對企業生產之前以及之后的分析。對于成本的控制也僅僅限于生產材料的成本，對于因技術造成的成本浪費卻沒有絲毫的發覺。這種局部的成本分析，對企業的做出正確決策造成了一定的影響。
（四）對于成本控制的績效考核不到位
現在中國很多企業對于成本的管理，僅僅表面的工作，他們在進行成本的控制的時候，只是對表面很明顯的成本浪費現象進行控制，那些用肉眼看不到的成本控制，則當作不存在，這使得企業的成本控制和管理在不經意間失去其原有的存在價值：第一，企業沒法建立屬于自己的品牌。第二，企業不能將潛在的成本進行計量。
三、進行企業成本控制的有效方式
（一）實行全面管理
科學的成本控制需要貫穿于整個企業的生產過程。從財務這方面來說，要完善企業的財務管理機制，努力建立起和生產的信息有關聯的計量。從工作人員這個人角度來說，要樹立企業員工的成本控制觀念，并使這種觀念，落實到生產的每一個環節。這樣生產出來的產品，才能更好的適應市場的發展中需求，也更能接受市場的考驗，企業的生產效率才可變成企業的生產效益，以縮短產品的生產周期，進而降低企業的生產成本，從而達到控制成本的作用。
（二）尋求企業戰略和企業成本管理的交匯點
企業的最終目標是實現企業利益的最大化，降低企業的生產成本是實現企業最終目標的一個重要環節。企業在制定降低成本的方針、政策時，要注意對企業的戰略目標進行分析，并以此為根本出發點，，這樣企業降低成本的控制方案才會有意義。因此，控制成本或者進行成本管理的時候，要對企業的戰略目標了解透徹。當找到了企業的戰略目標和企業成本的契合點的時候，才能真正實現利益的最大化。
（三）強化成本分析以及績效考核
判定能否真正實現企業的成本管理的重要依據是對它考核的結果進行必要的評定。第一，要把會計的信息核算結果作為評判的結果。第二，在進行考核的時候，要注意把企業制定的成本指標和銷售的具體狀況進行分析，并把分析的結果作為考核的重要標準，這樣可使建立好的獎懲制度有據可依。以龍信房產公司為例，項目竣工之后，需要確定項目的結算成本，也就是最終的動態成本；對動態成本和目標成本進行對比分析，查找差距、分析原因；同時對整個項目成本控制的水平進行客觀分析；完成工程項目結算之后，按照目標成本的科目進行分類，對成本項目的造價指標、技術經濟指標等進行歸納、總結，為后續工程提供重要參考數據。
四、要建立好一個內控體系，不斷加強標后預算工作
因為成本控制必須要遵循一定的目標，并且通過有組織、系統性的對其進行成本運行，讓企業成本能夠控制在預定的范圍以內。所以，要建立起一個完善的成本控制體系，使成本管理制度不斷完善，同時還要加強標后預算的成本控制。根據有關的法律法規，建立好一套完善的管理機構以及管理制度，才能確保企業成本目標的實現。
（一）組織機構
要以企業經理為第一責任人，成立一個成本管理工作小組和標后預算審評小組。每個項目部門都要成立一個以項目經理為第一責任人的成本管理小組。以某工程項目為例，施工企業內部成立了預算管理委員會及相關辦事機構，將具體的預算責任落實到各個部門，由二級核算員負責日常預算工作，確保預算管理的各個環節落實到位，發揮實時監控作用，強化了預算的執行，順利落實成本管理目標。
（二）保障制度
根據企業對成本管理的要求，結合好企業自身的特點，制定出一套控制制度。如《合同管理法》、《標后預算管理》、《物資管理法》等，這樣就加強了合同的管理，同時也規范了履約行為，建立了一個良好的審核制度，與此同時，在制度制定的過程中，還要將企業管理融入其中，使企業控制制度的預算工作得以更加完善和全面。
五、加強好標后預算管理，確保成本目標的實現
中標之后，要根據建設的規模以及特點，來編制好標后預算的各項指標。
（一）在編制標后預算時，要從降價幅度、投標的效益、施工現場實際情況、合同通用條款、影響成本因素等各種原因入手，進行一個全面的分析，通過研究和分析，編制出一個詳細的施工組織設計，讓投標實施過程緊密相接。
（二）在定額的編制中，可以將《施工工程定額》按照實際使用，并將人工、材料以及機械臺單價進行對比，經過調整后作為成本單價。編標人員要親臨現場，對各種材料的使用情況進行詳細調查，對于那些實際運距少于投標運距的工程，要將實際運距作為成本單價的依據。
（三）至于在費率的取定上，因為每個企業都有不同的差異，所以要根據省內規定的費率，使用降低現場經費的費用方法。
（四）工程量的定位上，在一般情況下，是以工程量清單的投標設計圖紙作為依據，這樣做的目的主要有兩方面：
1、為了給以后追加索賠工程量差額提供了有效依據。對于那些初步設計圖招標的項目而言，工程量都比較大，在施工中按照圖紙施工很有可能發生巨大變動，從工程數量上相比，工程數量的變化情況很明顯。
2、可以很直觀的看出驗證投標報價水平的高低。
（五）當預算編制好之后，要經過企業總經濟師初審之后才能提交，經過企業的審評領導小組審評之后，要形成一個相對統一的意見，對預算控制進行調整，最后根據企業對項目管理的要求和項目內外環境等各種因素，確定一個項目成本目標，并且由項目部統一執行。項目部要將進行指標分到每個班組及個人身上，明確好目標責任，只有這樣才能有效的控制項目成本。
六、要對標后預算進行動態管理，及時調整，準確掌握工程項目實際成本
當項目部執行標后預算后，要對其進行一個定期和不定期跟蹤檢查，及時有效的收集項目反饋回來的意見與建議，對企業預算的執行情況作出一個具體分析，找出存在偏差的原因，找到解決原因，提出并且糾正錯誤，當一個項目完工前，要對變更以及工程引起的費用，及時找業主索賠；對那些因為工期變化引起的費用，而且是由業主原因引起的，要找業主索賠，屬于施工項目原因的，索賠費用自行取消。
結束語：
隨著市場經濟的不斷發展，企業管理里面的成本管理開始出現越來越多的問題。通過成本控制以及成本管理來促進企業經濟效益的提高，并使其逐漸融入市場角逐中，這樣更能突顯成本控制和成本管理的重要性。從以上幾個點進行分析，明確成本控制在社會、經濟等方面所需要遵循的原則。成本，是衡量一個企業管理水平的綜合性指標，要不斷尋求控制成本的有效方法并且加以控制，成本管理會運用更多的會計、企業理財方面的理論，通過對財務的預測、控制、計劃、決策等措施，對整個企業以及子公司的項目資金進行管理。這樣更加有利于成本控制和成本管理與生產每一個環節融合，這可以使企業在保證工作質量同時，降低企業的生產成本，這樣可以使企業在獲得利益的過程中，逐漸走向更高的企業戰略目標。（作者姓名：中交第二公路工程局有限公司）
參考文獻：
關鍵詞：成本管理 計劃成本 客觀黑洞 主觀黑洞
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）07-170-02
一、電力工程項目成本管理的重要性
成本管理是指企業生產經營過程中對各項內容進行的成本核算、分析、決策和控制等管理行為的總稱。具體在電力工程項目的成本管理中，是指在建設中對所發生的成本費用支出進行有效地、系統地、合理地預測、計劃控制、核算、考核、分析等管理工作{1}。具體說來就是在工程建設過程中跟蹤資金流向，核算實際成本信息，對比成本目標、各定額標準和實際情況，及時發現偏差，分析重大偏差產生的原因，并予以糾正。
企業要在競爭激烈的市場經濟中生存下來并得到發展壯大，關鍵在于是否能夠生產出或提供優質價廉的產品或服務。只有這樣，才能更好地滿足顧客需要、贏得顧客青睞、占領市場，并在激烈的競爭中占有一席之地。以低價取勝是競爭中常用的手段，企業若要采取低價策略，則必須控制好成本。只有成本降下來了，價格才有下調的空間；若不考慮成本，一味降價，不是入不敷出，就是降低質量標準，只能在競爭中失敗。因此，在市場經濟條件下加強成本管理具有非常重要的意義。
二、電力工程項目成本管理的方法
1.項目決策及設計階段的成本管理。工程成本的控制主要由施工以前的項目決策和具體設計決定的，而項目決策確定之后，控制工程成本的關鍵就在于工程的設計了。在動工前從技術和經濟的角度對擬建工程的實施進行全面的計劃就是設計，即對工程建設進行提前規劃的過程{2}。此階段需要設計者深入現場，調查研究，搜集相關數據資料，提出多種方案，每一種設計都有其各自的造價，優良的設計方案可以給整個工程帶來巨大的效益，同理，不合理的設計方案會給項目建設帶來重重困難，甚至導致項目擱淺。因此，不能盲目追求低成本的設計，要對設計方案進行優化（對方案進行技術比較、經濟分析和效益評價{3}），選出最優方案。
2.施工階段嚴格執行目標成本計劃。工程施工階段即把設計圖紙和原材料、半成品、設備等變成具體實物的過程，施工階段的投資控制決定著整個工程投資的控制。因此，控制好施工階段的投資對提高工程整體經濟效益起著至關重要的作用{4}。施工階段可采取各種措施嚴格執行計劃，控制支出，比較實際支出與計劃支出，對二者出現較大偏差的，及時分析原因并予以解決，確保成本控制在預定的范圍內。此外，當實際情況有較大變動時，也可對成本計劃進行調整，使之更加切合實際。
3.工程結算階段的造價管理工程結算是整個工程成本控制的最后階段，也是十分重要的環節，在此階段成本控制的好可省去大部分不必要或施工單位的虛報開支，提高經濟效益。對電力建設單位來說，堵住漏洞，盡可能降低工程造價；而施工單位為了追求經濟效益，通常多報結算甚至虛報款項，以追加投資{5}。因此，從某種程度上來說，工程結算審核實際上是雙方財務人員能力的較量。要想打贏成本結算這場戰役，就要求電力建設單位的財務人員，要熟練掌握基本的工程量計算規則、工程造價的計算程序、調查研究市場價格波動情況，堵住虛報漏洞。此外，技經人掌握一定的工程技術專業知識也是有必要的，既能切合實際的優化計劃成本，對實際施工提出合理化建議，又可對不合理報價提出質疑。另外，造價人員還要多下基層，不能脫離實際，要經常下工地了解現場情況，掌握工程進展情況，時刻跟緊工程資金流向。
三、成本管理中存在的問題和解決方法
筆者結合多年來在電力建設項目中積累的經驗，從項目競標、建造和項目成本的費用的組成，剖析了項目成本的漏洞形成原因，并提出了解決的方法。
1.查準項目成本管理黑洞形成原因。成本管理的漏洞主要有主觀黑洞和客觀黑洞兩類{6}，這兩類黑洞的結果都是項目的虧損即成本的提高。因此，二者都是成本管理控制中要注意的。
（1）客觀黑洞。客觀黑洞是指不受項目管理自身控制，而是由客觀原因造成的黑洞。它包括投標降價黑洞，地質變化黑洞，施工技術投入黑洞，企業創優黑洞等。
投標降價黑洞即在競標過程中企業為了中標，以相對低的不合理的報價作為競爭的優勢，來獲取中標{7}。這種做法往往在編制標書時，壓低臨時工程的數量或降低臨時工程的支出，但在實際施工中，這一部分費用是無法避免的，無疑是將施工方推入虧損的境地，因此是不可取的。
地質變化黑洞顧名思義是由地質變化所引起的成本增加{8}。電力項目施工通常是在一定的自然環境中進行的，不同的地理環境會產生不同的造價，若對地質構造勘測錯誤或在施工過程中地質構造發生變化，則原計劃的造價會與事實嚴重不符，造成虧損。
施工技術投入黑洞是在更新技術方面的投資，當實際施工難度大于估計施工難度時，需采用更先進更復雜的技術，引進新技術就必然增加成本，因此產生了施工技術投入黑洞。
其它還有企業創優黑洞即企業為維護形象，盲目縮短工期，提高技術難度等增加的成本支出；施工組織設計黑洞即材料市場價格、人員、設備等方面出現投標時計劃與實際施工情況不符造成的成本增加{9}。
（2）主觀黑洞。主觀黑洞是指完全由于管理者控制不力而增加成本的現象，其主要包括成本控制總目標黑洞，材料管理制度黑洞，分包工程黑洞，合同管理黑洞，工程質量黑洞，安全事故黑洞等{10}。
成本控制總目標黑洞是指工程管理者施工前沒有認真規劃設計，提出合理的工程造價，或者提出后沒有嚴格按計劃執行，造成實際投資嚴重偏離計劃成本。
材料管理制度黑洞是指對材料的管理不嚴格，出現不按計劃購買，超過用量購買，高價購買等現象，購買后沒有按規定管理出現材料報廢，浪費甚至丟失的現象。
分包工程黑洞是指對勞務分包隊伍沒有落實責任制{11}，沒有嚴格審查財務支出，造成重復支出而沒有工程進度，甚至最后分包隊伍一走了之的境況，給招標方帶來巨大虧損。
其它還有合同管理黑洞即缺乏法律意識，對所簽合同沒有認真分析盲目混亂的簽合同造成的經濟損失；工程質量黑洞即工程質量不合格以至于返工而產生的重復支出；安全事故黑洞指出現安全事故之后的停工整頓，檢查，賠償等善后工作的支出；項目管理費黑洞即管理人員擅自揮霍資金所產生的開支{12}。
2.項目成本管理黑洞的解決辦法。
（1）客觀黑洞解決辦法。對于客觀黑洞，其誘因是客觀且無法避免的，但如此并不代表管理者只能聽之任之，而應隨著工程客觀條件變化，并出臺相關規定和補救措施，積極調整施工方案，使成本增加控制在一定的范圍內。
首先，在動工前的計劃階段，要深入具體施工環境進行細致的勘測研究，分析各種突況，并將可能出現的情況考慮在報價內，做好充足的準備。同時對于潛虧項目（投標價格核算低于成本的工程）絕不冒風險承攬。
其次，在施工過程中應合理配置資源，優化資源利用率，對人力、財力、物力進行更好的組合，以創造出更大的經濟效益。對于企業的經營規模也不能盲目擴大，企業規模并不是越大越好，對于能力不夠的企業，規模過大是一種負擔甚至造成倒閉。企業的經營規模要適當，一般認為企業凈利潤與經營總額的比值能達到同行業平均水平即為規模適當，大于平均水平時可考慮擴大規模{13}。
此外還可采取企業在其系統內實行招標采購固定資產的固定資產招標采購制度，以及企業自行分配整合施工任務的攬干分離的經營方式。這些手段都有助企業有效整合自身資源，合理分配利用，更有效地應對客觀黑洞，使成本控制在可接受的范圍內。
（2）主觀黑洞解決辦法。對于主觀黑洞的解決辦法主要是管理人員能力的提高。具體方面有除項目總成本外再設立盈虧目標以考核成本管理的能力；對材料購買也采用招標方式，選取合理報價，研究制定材料的具體數量，采購來的材料要按相關規定存放管理，落實相關責任制防止材料報廢，浪費丟失等；重視安全和質量，質量是企業品牌的保證，安全是企業穩定的前提，做好安全和質量工作，保證企業的效益；結合項目實際，制定相關規定，做好成本管理工作。
針對分包施工的項目先按照施工標準計算出工程量，綜合各項費用，作出項目造價；然后嚴格按照規定撥付和結算款項，非特殊情況不對分包單位進行預付款；凡是中標單位必須簽訂合同嚴防各種形式的掛靠施工。
四、總結
目前，我國電力建設行業已實施市場競爭機制，這就意味著企業面向市場，自行承擔盈虧風險。利潤是企業生存的根本，成本控制直接關系企業的利潤，因此電力企業必須從理論上實踐上深入研究摸索，落實成本管理，保證企業利潤的實現。總而言之，項目成本控制與管理涉及工程的各個方面，需要管理者掌握各方面知識和信息，在項目的整個過程中嚴格執行預算成本，并按相關規定制度進行管理。本文也列舉了一些筆者總結的成本管理的漏洞并提出了相應的解決辦法，希望對電力行業同行有所裨益。
注釋：
{1}孫慧.項目成本管理[M].機械工業出版社，2008
{2}陳恒.工程項目成本管理中的問題與對策[J].太原大學學報，2006（1）
{3}劉荔娟，林煒.關于工程項目招投標管理模式的探討[J].上海企業，1989（3）
{4}陳祖雄.工程管理實踐EPC三大內容實踐及思考[J].工程建設與設計，2008（5）
{5}陳皴華.有關EPC合同的技術管理[J].建筑施工，2008（7）
{6}陳建虹.電力工業基本建設預算管理制度[M].中國電力出版社，2002
{7}素瑩主編.工程造價管理[M].科學出版社，2006
{8}梁基照編著.工程管理學[M].國防工業出版社，2007
{9}Litzenberger R., Jones. C. P. The Capital Structure and the cost of Capital：Comment[J]．The Journal of Finance，1979(3)
{10}周大兵.深化施工企業改革加強工程項目管理為創建國際一流電力建設水平奮斗―在全國電力建設現場經驗交流暨火電施工專委會第十二次年會上的講話[J].電力建設，2000(11)
{11}李健．探索電力工程項目投資控制管理[J].電力建設，2003(12)
{12}尹光華.項目管理理論在電力基建工程管理中的應用[J].華東電力，2001（12）
{13}張勁松.項目管理在中國電力工程建設中的應用研究[J].湖北電力，2004（9）
熱電廠通過規范和強化成本管理，能夠有效地降低生產消耗，提高經濟效益，為此，本文主要從熱電廠物資采購中的成本管理、日常運行中的成本控制、對成本應用進行監督激勵等進行了簡單分析，并提出了強化成本管理保障措施。
【關鍵詞】
成本管理；保障措施；生產消耗；經濟效益
熱電廠要強化物資供應管理，堅持節約與開發并重，提高能源利用率，降低能源消耗，并注意新技術的應用，引進先進的管理理念，改進企業成本管理制度，加強成本控制的宣傳教育，從而促進成本降低，提高企業效益。
1 熱電廠生產資料的成本管理
首先，要從燃料管理入手，熱電生產中，燃料占生產成本的60%左右，對燃料成本的控制主要是降低燃料的購買價格，提高燃料的品質，加強燃料的儲備管理，為了發揮集團采購的價格優勢，本廠的燃煤，統一由集團公司集中供應，同時，本廠作為臨江工業園區的配套企業，擔負著周邊8公里范圍之內企業的供熱任務，不但要確保生產的安全，同時還要確保供應的安全，所以燃煤庫存量的管理，是成本管理的一項重要工作，在日常的生產管理中，煤炭庫存量，既要滿足生產的需要，又要兼顧成本的核算，對此公司領導組織運行部、財務部等相關部門，進行仔細的分析，在做好煤炭市場分析，把握好進煤時間節點的基礎上，控制合理的庫存量，最大限度的降低成本。
其次，從設備維護及其備品備件采購管理入手。做好生產輔助材料及設備備品備件的采購成本控制，在確保生產正常運行的前提下，結合公司實際情況，全面梳理采購業務流程，完善采購業務相關管理制度，對采購計劃的編制、到貨驗收、財務結算、審計等管理事項予以明確，確保物資采購的全過程有章可循、責任落實，對于大額的物資采購，必須以公開招標的形式，選擇合格的供應商，對一些零星的采購，也要做到貨比三家，全面核定各種物資采購計劃價格，做為采購的指導標準。
2 熱電廠日常運行中的成本控制分析
首先，應當尋找服務與成本之間的最佳契合點。對顧客價值、成本進行正確的評價，這主要是因為消費者自身的購買行為在很大程度上取決于其對獲取利益的滿意度、愿意支付成本。同時，還要不斷的改進服務質量，提高供熱附加值，這樣也可以實現降低蒸汽價格之目標。需在熱電廠供熱成本限制范圍之內確定。其次，要收集各種有效信息，不斷改進工作。在熱電廠日常運行中，必須要要注重各種信息的收集與分析，特別是關于市場運行信息和電廠運行狀況信息數據的分析，建立好相應的臺賬，在一定的階段內，進行數據分析比較，從中找出問題，并及時對癥處理，從而不斷改進成本控制方案。
3 對成本應用進行監督激勵
企業必須要樹立全新的成本控制理念，增強成本控制意識，從企業的全局和整體出發，加強對企業成本應用的監督激勵，具體可以從以下方面入手：
首先，企業要生存、發展，就要保持企業員工的自律性和自覺性以及積極性，為此，就需要建立崗位職責約束制度和職責監督機制，確保所有員工參與成本控制工作中。
其次，建立完善的用人機制和責任追究制度，堅持正確的用人方針，進一步完善權力約束監督機制，充分發揮職工的本職作用，以達到成本控制目標。
第三，建立完善的激勵制度。要重視員工的素質教育，強化員工自我激勵，在成本管理中，針對員工個體，采用各種手段，提高員工的理論素質，強化員工的道德修養，增強員工進取意識，明確管理的內容、方法和對象，加強全方位的控制，不僅有利于成本控制目標的實現，而且能夠更好地適應現代經濟環境特色，以構成完善的企業成本控制管理體系。
4 強化成本管理保障措施
通過加強成本控制與管理，能夠有效地提高企業管理效益。熱電廠在實際的成本管理中，提出了以下成本管理保障措施：
4.1 加強科學管理
要加強熱電廠成本的科學管理，其重點在于一個細字，比如以熱電廠的物資采購為例，可以推進精細化的管理模式，創新管理制度，采用制度管理團隊，與此同時，還要強化工作人員的科學意識和管理意識，在工作中做到重程序、重節約、重時效、重質量、重效果，所有工作人員均要做到精益求精。
另外，要對立科學的管理理念，將自己的精力放到為企業節約每一分錢上，比如可以建立科學的管理制度，在工作中嚴格按照制度辦事，從而對企業物資源共享采購、供應保障工作的順利進行奠定基礎。
4.2 規范成本管理程序
熱電廠要立足于其實際，結合現有的生產運營情況，建立適應于本企業發展的成本管理程序，規范企業物資采購、業務流程，嚴格經費審批程序。同時，要強化全面預算管理，保證熱電廠各項成本費用的可控性；強化對成本指標的全過程控制，保證預算管理的剛性執行。在此過程中，還要不斷的建立和完善成本預警管理機制，從而實施成本的動態化管理；對變動的成本加強管理，并以此為基礎，有效降低生產運營過程中的相關費用開支。在指標對標管理過程中，一定要積極開展各種管理對標活動，通過不斷的創新管理理念，挑戰傳統的的管理方法，從而發現和挖掘深層次的管理問題，在規范成本管理程序中，促進熱電廠管理水平的不斷提高。
4.3 重視成本管理考核
企業在制定激勵機制的同時，必須要以實際考核為主，不斷地完善成本目標：一是建立完善的考核體系，二是建立完善的考核辦法，三是提高成本目標考核的綜合運用水平，增強考核的透明度，結合監督機制的激勵作用，教育和引導員工充分認識到成本控制和管理的重要性。
4.4 引入戰略成本管理
在現代經濟條件下，企業所處的經濟環境不斷變化，因此，必須要順應現代市場的發展需求，引入現代戰略成本管理，加強對企業員工的優化配置，充分發揮人力資源的作用，同時，加強對重點對象的跟蹤考察，真正地做到任人唯用，同時，要保證監督渠道的暢通，以全面提升員工自我管理、自我完善的能力。
關鍵詞：房地產；開發；成本；管理；控制
中圖分類號： F293.33 文獻標識碼： A
現如今隨著社會經濟的發展，成本管理工作逐漸被越來越多的企業所重視，對于房地產開發項目而言，成本管理是一個系統性、全面性的工作，成本控制需要落實到項目的每一個環節，尤其在一些較大型或大型項目上，全面加大了成本控制的力度甚為重要；實踐證明，只有確保整體上各個環節的成本管理工作能做到科學控制，才能真正實現節約成本、提高利潤的目的。換言之，如果成本管理工作中任何一個環節出現偏差，到最后都很可能會影響到整個項目的實質效益，甚至會“牽一發而動全身”，使其他環節的成本控制工作成為徒勞。
一、房地產開發項目的成本控制措施
要切實為房地產企業節約成本，提高企業的經營效益，必須要將成本管理工作貫穿于開發項目中的各個部分，嚴格落實成本控制中的各項規定。在一些較大型項目上，如果項目成本管理工作得到全面加強，最終就可以取得良好的成效。
要探討項目工程的成本控制管理，本文就從項目開發的兩大階段—— 決策階段與實施階段中各個環節中進行討論。首先，決策設計階段是房地產開發項目的統籌階段，尤其是在做投資估算時，必須要全面的了解市場動向，進而根據市場中的實際信息來分析費用和成本，這樣才能確保投資估算結果的準確性。
比如在項目的決策階段，首先充分做好了項目可行性研究工作，通過認真的分析之后，擬定一個較深入的可行性研究報告。為了避免可行性研究工作出現“形式化”的現象，在制定項目的可行性研究報告時，要充分明確了投資估算結果、經濟效益評價結果等指標，并嚴格核查相關指標的準確性，為后續工作提供有力的依據。
比如在項目做投資估算之前，先派出了多方面專業人員進行深入市場調研，充分掌握第一手材料價格等相關信息，最后將各方面調查的結果進行匯總，從而做到結合市場實際情況來做出投資估算，為后續的工作提供依據。
除了一些有形的成本，房地產開發項目還存在各種各樣的隱形風險，這些風險隨時都有可能為企業帶來經濟損失，一旦出現意外風險，成本控制工作的所有成果很可能會付之一炬， 因此企業必須要對這些潛在的風險進行預控。
在項目的決策設計階段，充分進行風險識別，預測可能為企業帶來經濟損失的各種風險因素，通過專業管理人員與各部門主管進行探討，制訂了一系列的風險規避措施，對于一些難以規避的風險，積極的采取轉移措施，大大降低了企業的隱形成本，最終減低項目因突發風險所造成經濟損失。
設計方案是項目中各項活動的基礎，很多房地產開發項目的成本控制工作效果不佳，其中主要原因之一就是因為設計方案不合理，造成浪費；若要防止這種現象的產生，就要確保項目的設計方案具有科學性和合理性。
在項目設計準備階段，在選擇設計單位前，先擬定設計招標文件和委托任務書時，要嚴格按照投資估算的結果來確定造價管理的目標；在最終確定設計方案前，要同時擬定多種設計方案，然后將各個方案進行對比分析，以安全性、經濟性、科學性為基礎，選擇最佳的設計方案，并且在分析設計概算時，將設計概算與投資估算進行對照，發現設計概算超出投資估算時，及時找出原因加以調整。
除此之外，在設計階段材料和設備的選型也是房地產開發項目成本控制工作中的重點環節，想要做好成本管理工作，必須了解材料市場動向，避免價格波動造成的損失和浪費。
工程項目在施工圖設計完成之后，派專人再次進行市場調查，掌握各種材料、設備的價格動向等信息，確定后對一些較大型的設備或大批量的材料，及時擬定出了材料設備的采購計劃，為防止材料價格波動造成的影響。
在房地產開發項目的發包階段，各承包商、供應商之間存在著多方面競爭，價格和實力的比拼都非常激烈，很容產生一些“虛假”、“違規”的現象，進而影響到項目的成本管理，可見發包階段的成本管理工作不容忽視。
工程項目在發包階段，要嚴格將預算控制在概算的范圍之內，并且在擬定招標文件時， 充分考慮到了包括現場情況、投資情況、項目要求、投標要求、合同條款、評標原則、承包方式、承保范圍、開工時間、竣工時間、材料設備的結算方法、投標報價的計取方法、工程款的支出方式、工程量的計算方式及最終竣工結算準則等各個方面進行明確的文字規定。
在施工階段的成本管理工作更具有廣泛性、系統性和長期性，想要提高成本控制工作的實際效果，施工階段的成本控制是重中之重。
在實施階段中，工程項目在開工之前充分落實資金撥付計劃，在工程項目施工過程中， 需根據各環節的實際工程進度進行監督，嚴格遵守合同的支付條款，及時撥付工程進度款項。同時將工程量、工程進度與資金撥付情況定時進行核對。成本管理人員嚴格按照成本明細表中的指標來控制施工成本，定期進行計劃進度和實際進度比較，計劃成本指標與實際成本進行比較，當發現超指標現象時，及時分析原因并采取措施加以應對，而且相關的單據和簽證都由專人負責統計整理以及定期上報。
項目結算是工程項目把關的最后環節，如果結算階段的成本管理工作出現偏差，很可能會導致前面各階段的工作都成為“徒勞”，使項目的成本控制前功盡棄，因此在結算階段，要嚴格認真地進行審查和整理結算資料，制定嚴格合理的結算流程，力求必須要做好收尾工作，對成本控制工作做出準確的總結。
在工程項目竣工后，工作人員要及時對工程資料進行匯總分析。在項目結算時，要以設計圖紙、簽證文件、合同協議、變更聯系單等文件作為依據，全面分析各項成本費用，并且在工程項目中還要建立明確的結算責任機制、結算復審機制、尾款會簽機制，結算結果要由專業機構實施審核，在結算工作完成后，工作人員對工程項目成本控制的實際效果進行總結，積累成本管理經驗，為以后的項目開發提供依據和參考。
二、結束語
總而言之，通過在項目全過程的成本控制工作，使項目取得了良好的效益，可以避免了很多不必要的成本支出，并且通過對該項目的分析，總結出了很多成本控制的管理經驗，為以后繼續開發工作提供了基礎。房地產項目的開發是促進社會發展的重要途徑，同時也有利于提高人們的生活水平。工程項目的開發要將質量與效益并重，在保證工程質量的基礎上如何節約成本費用，需要我們共同去探索。相信在未來的發展中，房地產開發項目的成本控制措施會更加健全，工程項目將會向著“質量更高、效益更高 規模更高”的方向前進，尤其是房地產項目，勢必會更好的服務于社會， 將人們的生活水平推向新的高度。
參考文獻
[1]黃楊，羅林.淺談房地產開發項目的成本控制管理[J].四川建筑,2009(05).
[2]張永剛,王雪梅.淺談房地產開發項目的成本控制[J].商情,2009(20).
[3]李長新.淺談房地產開發項目會計成本核算的控制[J].經濟技術協作信息,2010(16).
[4]韓玉嶺.淺談房地產開發企業的成本管理與控制[J].財務與會計,2012(03).
[5]許瑞磊.淺談房地產開發項目的成本控制[J].城市建設：下旬,2010(04).
【關鍵詞】房地產開發；成本控制；策略分析
房地產項目開發的成本控制就是在保證質量的前提下，以最小的代價獲取最大限度的利益。從我國現階段房地產發展得知，房地產企業因內部因素影響，造成了大部分項目開發只重視市場，一味的以提高價格來追求利潤，而忽視了對項目成本的管理，造成項目開發成本過大，從而影響企業經濟效益。
一、房地產開發成本控制現狀
（一）全局成本控制的意識薄弱
我國房地產企業多采用靜態成本管理方法，都是以計劃價格為基礎，把重點放在事后結算上，受以往傳統價值觀和房地產行業高收益的影響，企業開發商多缺乏成本方面的競爭意識，成本控制意識薄弱，導致浪費嚴重，成本投入失控。面對日益激烈的市場競爭，房地產企業面臨嚴峻的挑戰，目前不可控制成本在成本總額中占得比例持續增加，所以加強房地產企業的成本控制，提高企業效益、規避項目風險，建立健全一套適合社會發展的成本管理和控制體系，提高操作流程的科學性、規范性，是房地產企業增強核心競爭力的關鍵所在。
（二）成本項目化管理能力有待提高
國內的房地產企業尚未形成系統化、規范化、精細化的一體化管理流程，成本控制仍處于粗放狀態。房地產公司多缺少組織框架的支撐，不是由專職部門而是由財務部門兼顧成本測算工作，甚至于有些企業把成本簡單的理解為工程造價成本，把成本測算的任務交給工程預算部門，依然保留著傳統的財務成本概念和工程造價成本概念，還沒有從真正意義上理解所謂全成本和全過程的成本管理思想。
（三）成本管理缺少系統化
房地產公司實現成本的控制首先要確立明確的成本目標，其次再確定成本目標的內容和相關流程，再次，以達到成本目標的環節要求為標準，嚴格監督控制整個組織執行系統，最后按照組織執行體系運行的要求，設定控制標準和相應的矯正方式，運用通用管理思想的知識，這個過程是最有利于企業實現成本控制和管理的流程，然而，許多企業甚至沒有形成目標成本的概念，建立成本控制管理流程的體系更是無從談起。許多企業為了搶占市場先機，縮短工期，往往忽視了制定長期發展策略，直接導致企業缺乏明確的控制成本的目標，極為容易造成事中和事后成本管理的盲目和失控。缺乏成本管理的長期戰略指導，使得戰略目標與成本管理措施脫節，成本管理計劃失去效力，成本預算和成本決策形同虛設。
二、房地產企業成本管理的戰略措施
（一）提高開發設計規模
房地產企業的大規模開發設計有利于企業成本的降低。設計階段是項目成本控制的關鍵，對項目造價、建設工期、工程質量以及竣工后的經濟效益起著決定性作用。而大規模的開發則可以降低投資成本，所以當企業在選擇項目時，應該選用較大的地區進行開發建設，這樣在材料和設備選購時，就可以大批量購買，從而降低單位成本。現階段，房地產項目材料采購出現了多個項目相結合的聯合采購現象，這樣的聯合戰略同盟，不僅可以在材料、設備的采購上進行聯合行動，實行大規模采購，還可以最大程度上降低建筑成本。
（二）科學實施項目籌劃
成本有效管理必須以準確的項目策劃為前提，在項目控制階段實現成本的有效管理和控制對整個工程總成本的削減起到不可忽視的作用，所以，在項目決策階段加強成本控制是非常有必要的，也是房地產企業提高成本管理控制水平的關鍵。基于項目決策的重要性，房地產開發商就要仔細考察項目涉及到的客觀環境、經濟技術指標和原材料供應情況等，并對投資產品的收益情況進行合理預測。消費者是決定項目成敗的關鍵因素，所以在項目啟動前，項目策劃者還要認真調查消費者的市場需求，預測產品銷售預期和收益情況等，制定最合理的投資方案。
（三）實施全局成本控制措施
現階段我國房地產企業仍處于初期發展階段，其合理開發需要制定科學的發展戰略目標，并貫穿于全局成本控制理念。項目成本主要用于前期的投資、規劃、設計、施工以及竣工后的銷售過程，其中材料的采購大約占項目總費用的70%，這直接影響了工程成本。所以項目的成本控制必須依據成本產生特點，建立成本控制體系，制定目標成本，并通過預算把目標變成具有可實施性的行動計劃，使項目成本控制在計劃預算范圍之內。并且依據整體成本控制為方向指導，實現成本控制管理進行成本優化，效益最大化的最終目標。由于房地產項目成本控制要符合當今社會經濟可持續發展戰略，所以科學合理的成本控制將有助于這一戰略目標的最終實現。
三、結束語
在當前日益激烈的市場經濟環境下，房地產開發項目的成本控制是企業發展的重要因素。并嚴格按照項目全局控制與重點控制相結合的方法，確保項目質量的前提下，對項目開發整體過程進行有效的成本控制，是提高項目經濟效益的基礎，才能使房地產企業高效可持續發展。
參考文獻：
[1]趙濤，潘新鵬.項目成本管理[M].北京：中國紡織出版社，2010
關鍵詞；房地產；項目；成本控制
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01
一般而言，房地產開發工程項目是一個復雜的建筑實施過程，通過對各種資源進行調度和組合利用，實現預期的建筑目標，具有規模大、實施過程復雜等諸多特點。項目管理需要滿足復雜管理系統以及項目管理提出的目標，對全過程進行系統的控制，從而實現預期的目標。成本控制要使得工程項目的建設符合目標成本的要求，只有這樣才能夠確保各方的基本利益，這也是成本控制的最為基本的出發點。從這個角度來看，文章探討房地產開發企業如何做好項目的管理與成本控制是具有非常重要的現實意義的。
一、房地產開發企業的項目成本控制概述
房地產開發企業的項目成本控制，是控制理論在項目成本管理中的實際應用。即在項目實施各環節采取一定的控制管理措施，以確保項目實際成本基本符合計劃的管理工作。以控制階段為依據，項目成本控制大致可以分為事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要針對的是可能影響項目成本改變的相關因素；事中控制就是項目實施過程中對成本的控制；事后控制就是項目成本真正出現改變時采取的控制措施。項目成本控制旨在通過對項目各項成本的控制，確保事先制定的成本計劃的切實實現。對項目成本控制的深入研究，有助于項目管理水平的提升、對成本進行有效控制、強化企業成本核算能力、促進經濟效益不斷提高。項目成本控制可以分解為成本預測、成本計劃、成本現場控制、成本核算、成本分析和成本考核等內容。這些環節相互影響，前一個環節為后一個環節的基礎，彼此形成了項目成本控制的主要內容體系。詳見下圖：
二、房地產開發企業的項目全過程成本控制
1.設計階段的成本控制
眾所周知規劃設計階段對工程造價的影響非常大，據資料統計，規劃設計階段影響項目投資的可能性為75%。因此加強設計階段的成本控制，確定合理的設計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設計變更和方案變化的發生，對有效控制工程造價將起到十分重要的作用。因此，項目的投資者首先就要轉變觀念，在設計、規劃方案的評審階段，從對功能、外型、規模的過分追求中脫離出來，考慮質量價格比以及功能價格比的取舍問題，從而有效的利用設計、規劃方案的評審階段控制工程項目成本。
2.招投標階段的成本控制
通過招投標來選擇施工單位或材料供應商，這對項目投資乃至質量、進度的控制都有至關重要的作用。房地產企業在招標過程中，不要一味的追求最低的投標報價，而是對工程造價進行了科學的計算之后，在確保施工企業獲得合理利潤以及保證施工質量的前提下，通過競爭獲得合理低價。同時，通過招標詢價，及時了解最新的人、材、機單價，加強對成本的控制。
房地產開發商應對整個項目的開發做好定位、營運方案，并向各有關職能部門及所委托的工程管理公司就營運方案進行技術交底，給出明確的各項成本控制指標，對成本控制、開發意圖有一個統一的意識。工程管理公司再將各項控制指標細分到工程管理的各專業、各環節，以指導下一步的設計、工程招標發包、現場管理等各項工作。
確定合理的容積率及明確設計范圍。在與設計單位簽訂設計合同時，應明確具體設計范圍，特別是各種鋼結構、幕墻等小配件的設計均應在總體設計合同內，避免再由別的專業公司另行設造成設計費用增加，及各工程配合不當引起的預埋件后埋、裝飾圖紙立面設計與土建圖紙結構設計不吻合而造成的浪費現象。另外，水電圖紙不能及供，特別是供配電圖紙往往在工程竣工驗收前二、三個月才提供，會造成電梯調試、驗收要另外拉接臨時電從而增加工程成本。上述現象在許多樓盤開發中都發生，應力求避免。
3.項目實施階段的成本的控制
在項目實施階段，要強化成本控制主要從如下幾個方面著手：(1)加強設計變更、簽證的管理；(2)加強對施工單位的施工組織設計的審核；(3)重視分包的確定和管理；(4)加強成本與質量、進度之間的協調控制；(5)深入現場，收集和掌握施工有關資料；(6)編制合同臺賬，加強對合同的管理。通過上述措施，能夠有效的加強項目實施階段的成本控制。
4.審計階段的成本控制
為更仔細地做好審價結算，房地產開發企業可以引用市場機制，與建設咨詢公司簽訂協議，聘用造價工程師長期駐守，專門協助房地產企業復審復核各竣工房地產項目的決算資料。并且明確告示各方：第一，該建設咨詢公司作為房地產企業聘請的審核審價專家，代表和協助房地產企業做審價復核工作；第二，結算階段聘用的建設咨詢公司不收取固定的費用，其收益按審核后核減費用的百分比率收取費用；第三，建設咨詢公司初審的結果必須取得房產公司、該咨詢公司和被審施工單位的三方認可，方能送交財政投資評審中心。通過這種方式，能夠有效的控制項目成本。
三、結語
項目成本的控制對于房地產企業的發展而言是至關重要的，文章首先探討了房地產企業的項目成本控制的基本理論問題，構建了房地產工程項目的項目成本管理的基本框架，最后引入了全過程項目成本控制方法，提出了從項目的設計規劃階段、招投標階段、項目實施階段以及審計階段的成本控制方案。希望文章的研究對于房地產企業的項目管理能力尤其是成本控制能力的提升有一定的促進作用。
參考文獻：
[1]辛愛蘭.房地產開發企業項目成本的控制與管理[J].山西建筑,2007(32).
[2]李銘.房地產開發企業的前期成本控制[J].當代經理人(下旬刊),2006(10).
