時間：2023-10-05 10:29:03
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關鍵詞：電力市場 電網規劃 電源 負荷 新思路
近幾年我國電力改革逐步深入，電廠與電網逐漸分離，并分別成立了獨立的發電公司和具有壟斷實力的電網公司。電網公司不僅成為了電力系統運營者同時也是輸電資產所有者。其肩負著電力平衡運營、輸電服務以及對輸電設施進行維護的多重職能與責任。隨著電力市場機制的不斷完善，對電力市場中的電網規劃也有了更高的要求，電網規劃將隨著環境的變化，調整其規劃思路和方法。
一、電力市場下電網規劃的現狀
電力市場下電網規劃的現狀：我國傳統電網規劃中的最主要任務就是是配合電源規劃，在研究其規劃時負荷的增長情況以及電源規劃方案的基礎上。為了盡量滿足電力供應和需求與未來的發展，確定最科學、合理的電網發展計劃，減少在電網建設與使用中的費用。電力市場中將發電廠與輸電網分開，引起了電力系統規劃方式的大變動，電源與電網的規劃不再統一，而是由發電公司和電網公司分別進行。這樣做雖然能夠帶來最大的社會效益，但是電網投資者的直接目的也將從以往的發、輸、配電總體利益最大化轉變成電網運行和建設的利益最大化。目前在我國的電力市場中，電網的規劃技術目標通常采取將成本降至最低，最小化剩余輸電容量等多種形式。但是其根本目標則是力求在保證系統安全及可靠性的條件下滿足市場所需的輸電量，并盡量減少電力系統的輸電容量限制，從而減少發電廠的地區性市場支配力。在目前我國的市場中，電力消費者對電力的要求越來越高，他們希望在獲取高質量電能的同時支出最少的電價。因此，很多的電力供應商開始采用降低輸電費用來提高電力市場競爭力。
二、輸配電網規劃所面臨的不確定性因素
（一）未來負荷變化的不確定性：隨著我國電力體制的深入改革，市場將向用戶側開放，而市場中的實時電價波動卻越來越頻繁，為了考慮用戶的需求彈性，電力負荷的水平也會隨著電價的波動而變化。另外，如外商投資等外部帶來的刺激以及部分大項目的新建也是引起未來負荷預測不確定的主要因素。
（二）未來電源規劃的不確定性：隨著電廠和電網的分離，未來電源規劃由發電公司根據市場需求自行確定，這些規劃結果信息往往不能提前在市場中公布，這對電網規劃來說都是不確定的因素。
（三）電力市場合作與競爭的不確定性：這種不確定性主要是指在市場交易中形成的系統潮流不確定以及電價的不確定性等等。在市場競爭中，各發電公司通常都以各自的利益為出發點，將利益的高低當成調整競價策略的首要依據。這使得市場供需的平衡點不穩定且易變動，其電價也隨之不斷波動。另外，隨著電力市場對用戶側開放，用戶能夠自由的對供電商以及其電力進行選擇性購買，用戶和電廠之間的供求關系也比以往更加緊密也更加頻繁變化，有些甚至出現了遠距離輸電交易，這些都使得系統潮流產生不確定性。
（四）費用因素與經濟參數的不確定性：由于現代社會經濟發展自身帶有不確定性，因此容易使電網建設項目中的工程造價也難以確定。
（五）現有和將來設備使用的不確定性：由于電網中的某些電力設備之間存在現實建設與運用的次序關系，其中對后建設設備的選擇通常都是根據未來的實際用電情況來確定的，這樣就導致電網規劃的投資與運行總費用難以確定。
（六）法規和政策背景的不確定性：未來的社會環境也是給電網規劃帶來不確定性的重要因素，其中國家的政策與法規的變化將給電網規劃帶來影響，而這種影響通常是最難以預測的。
三、配電網規劃新的思路與方法
對當前我國電力公司配電網規劃進行新的探究，其主要目的就是將輸電網層面上的總電力分配給其下級的各個供電公司，并由其公司所建設的配電網再轉供給用戶，這樣就達成了用戶與電力公司的交易。總的來說，將配電網的建設建設和運行中的利益最大化是供電公司所追求的根本利益。
（一）規劃模型的改變：隨著電力市場以及市場中“ 需求側管理”的興起，配電網規劃方面也隨之產生了很多新概念，例如可靠性成本概念等，它們將全社會的收益當中其所追求的根本目標，很多電力公司開始實行運用可靠性成本 效益的方法來對投資效益進行評價，可靠性模型也隨之受到越來越的重視并得到了廣泛的應用。
（二）提高電力市場需求預測的準確性：要進行配電網規劃其基礎就是對市場需求進行預測，這項工作也是規劃工作中的核心作用。
1、首先確定要進行需求預測的模型以及其詳細的基礎資料，并采用混合需求模型對其進行電力負荷預測。
2、對市場進行調查，在通過對市場的數據分析以及其預測結果對電力工業系統中的指標體系進行改進和完善。
3、如果一些統計無法提供相應的數據，那么應對其進行抽樣調查和分析。
4、在電網規劃期結束之前可以對其的預測水平和結果進行調整，預測的精度也應該一年高過一年。
（三）充分考慮分布式電源對配電網規劃的影響：由于大多數的分布式電源都是直接與配電系統相連接，因此，當分布式電源上網量太大時，將會對配電系統的設計、控制以及運行都產生重要的影響，對其系統的穩定性、可靠性和安全性的影響最大。因此，要改善這一問題就必須改進傳統的配電網規劃方法，加強配電網規劃的穩定性、可靠性和安全性。
（四）綜合考慮未來會出現的各種不確定因素對配電網規劃造成的影響：未來負荷在電力市場中的變化總是難以預測和估計的，因此在運用傳統的負荷預測方法時必須加強對未來可能出現的各種不確定因素進行綜合全面的分析和考慮，并為其提出相應的預測技術，數據挖掘技術將是對未來電力市場空間進行預測的有效技術。
四、總結
對電力市場進行改革主要是對以往的傳統電網規劃進行升級。通過對電力市場中存在的不確定因素進行分析，來改善電網規劃中的不足，綜合的對未來電網的負荷變化、市場交易形成的潮流變化等進行考慮。本文通過對當前電網規劃的分析，闡述了電網規劃中存在的問題并為其提出相應的建議，望有關人士借鑒。
參考文獻
[1] 許其樓.電力市場下電網規劃思路的探討[J].科技信息，2009，（9）：359，329.
[2] 王賽一.市場條件下輸配電網規劃新的思路與方法探討[J].華東電力，2006，34（10）：43-47.
Tim Bajarin
Creative Strategies總裁
1981年我加入Creative Strategies時，蘋果電腦是市場上惟一的電腦。那時候，它被看作是愛好者專用的產品，直到一個叫做VisiCalc的應用軟件出現后，人們才從另一種角度審視這種“玩具”。不久之后，Mac出現了，我作為外部調研人員研究Mac的市場營銷問題。可以說，我一路看著Mac發展成了多媒體計算系統，看著蘋果公司的興衰榮辱。
正是因為多年來與蘋果公司的淵源，所以在對待史蒂夫?喬布斯回歸這個問題上，我有著不同于大多數人的視角――蘋果發燒友和持股人可能很希望喬布斯重掌帥印，日夜不分地投身到公司的管理工作中，但我認為這不大可能。
事實上，他和他的團隊所面臨的情況已經與過去有很大不同。一方面是因為喬布斯的病可能隨時危及生命，他可能已經意識到，他現在最重要的任務是制定一個規劃，而這個計劃的執行期是未來的幾十年，而不僅僅是下一個產品周期。
我們都知道，喬布斯是迪士尼公司的董事會成員，與迪士尼的關系密切。沃爾特?迪士尼在第一家迪士尼樂園落成并取得成功之后，就制定了遠景目標。事實上，在距離他去世很早的時候，他就已經規劃了福羅里達州的迪士尼樂園，也制定了要讓迪士尼樂園落戶世界各地的宏偉規劃。在他的一生中，他一直與由管理者、藝術家和“想象家”組成的團隊密切合作，給他們灌輸迪士尼價值觀、原則和他對公司的規劃。
沃爾特晚年時也身體也不是很好，更多的時候都是和他的兄弟，以及精挑細選的高管們在一起，以確保他們能正確執行他的規劃。一位迪士尼高管就告訴過我，即便是沃爾特死后，他們無論在運營項目還是在投資之時，都會問：“沃爾特會怎么做？”而這就是他們在決定迪士尼未來時的路標。
綜合喬布斯和蘋果的關系，以及喬布斯所受的“迪士尼式”影響，他在回歸蘋果后的作用，會與沃爾特對迪士尼公司的長期規劃式指導非常相似。
喬布斯在養病期間，一定也意識到了，無論他是否能保持健康并再掌管公司多年，現在都是時候制定一個能橫跨幾十年的“喬布斯蘋果規劃”了。硅谷流傳著一句名言：如果你想預測未來，你必須創造未來。這句話也十分符合喬布斯的個性。
隨著采訪的深入，陳桂平展現給記者的不僅僅是其信息化功底，還有一份教育英才的赤子之心。“我未來的職業規劃當然還是推進智能制造，用我的知識和經驗去培養一批優秀人才應該算是我的愛好。”他如是說。
站在“潮流”尖端
上個世紀90年代，我國的計算機行業進入普及和快速發展階段，大學學習計算機專業是熱門。陳桂平畢業于北京交通大學，順應潮流學習了計算機專業，正規的科班出身，從此與IT結下不解之緣。2001年畢業之后，陳桂平進入了北京和利時集團從事鐵路項目的系統研發。剛剛踏入社會并直接接觸IT行業，身份的轉變以及生活狀態的改變讓陳桂平有些吃不消，甚至打了退堂鼓。“IT這個行業不是一般人能干的。”他打趣道。
然而在當時的領導的指導和帶領下，陳桂平看到了信息化的未來，“最起碼IT行業在未來的十年乃至二十年都不會落伍。”這堅定了他繼續扎根IT行業的信心。
2011年，由于家庭和個人原因，陳桂平回到了老家江蘇蘇州，加入了未來電器。當時的IT部是屬于行政部門下級的一個科室，陳桂平將其獨立出來成立了IT部，定位也是非常前沿：“我組建的IT部門是根據公司戰略制定的信息化戰略和智慧工廠的規劃，用信息化建設支撐公司的戰略發展，并且將智慧工廠的戰略規劃列入公司十三五戰略規劃中。”
在IT部門的行政管理上，陳桂平也是那么的不走尋常路。 “我并不希望用坐班的方式去約束員工，這樣會導致效率很低。由于每個人做事的方式不同，對我來說，在時間范圍內完成一項工作，這個過程并不重要，最重要的是結果。”在他看來，在信息化建設初期的研發階段，朝九晚五的坐班制度效率并不高，會束縛研發人員的思維。“可能是因為從小家里并不約束我，養成了我自由、不受束縛的個性特點。”陳桂平說道。
從基礎建設到智慧工廠
剛剛加入未來電器，為了順應國家政策，陳桂平將基于公司戰略性發展的需要所做的IT規劃也命名為“十二五規劃”，“用五年時間，根據公司戰略發展，去規劃具體的信息化工作，提升信息化效率。”他解釋道。在這個規劃既定的五年之初，陳桂平從基礎建設做起，比如基礎的網絡、組織架構的調整，各個部門信息系統的獨立運作等等。
2014年陳桂平帶領的信息化部又提前提出了“十三五規劃”――智慧工廠。隨著智能制造和兩化深度融合的推進，未來電器也面臨著戰略轉型。陳桂平認為，轉型中面對的高端客戶群的改變，勢必會影響未來電器生產模式、銷售模式甚至是商業模式。為了適應這種變化，智慧工廠的規劃應運而生，在這個規劃里，陳桂平的理念是要建設“一個數據中心、一套系統、兩套平臺”德未來電器綜合管理系統，實現系統設備數據一體化的建設。
目前，其自主研發的未來電器綜合管理系統已經上線。“該系統包括一個數據中心和兩大業務平臺――信息數據管理平臺IMP和智能設備管理平臺DMP。其中，信息數據管理平臺是以解決公司業務流程為目的，企業從銷售、計劃、采購、生產、質量和倉儲等所有業務系統都基于這一個平臺，從而實現了所有業務數據的整合；而智能設備管理平臺，則是以軟件定義硬件、數據驅動為核心理念，擺脫了傳統獨立設備的桎梏，實現系統設備數據一體化建設，完全解決設備孤島問題，實現了設備與設備、設備與系統、設備與人之間的集成和雙向通信，并且與信息數據管理平臺共用一個數據庫，實現業務系統和設備系統的一體化。”從根本上解決企業兩化融合建設難題，在項目實施過程中就解決，企業物聯網、數據采集、設備通訊、雙向控制、現場敏捷編程等問題。
在陳桂平看來，兩化深度融合有四個層面：基礎建設、單向應用、系統集成和協同創新。未來電器的信息化建設已經進行至第三層――系統集成，即將設備與平臺整合在一起。
角色轉變
在IT行業十五年之久的陳桂平對于IT的定義有著自己的見解：“在企業內部，IT分為三個層次。第一個層次是運維部門，即現在很多中小型企業還停留的階段，簡單來講就是公司有一個系統，有一套電腦設備，IT部門是保證系統運營、設備性能良好，這叫運維的部門。第二個層次叫做支撐部門，這樣的IT部門有了一定的解決能力，通過自主研發去滿足其他部門的業務需求，或者引進供應商做解決方案。第三個層次是創新部門，這時IT部門已經從傳統的成本中心成為一個利潤中心，通過信息化的手段實現整個業務流程的改變以及生產效益的提升。”在陳桂平看來，如何將IT部門推進至第三個層次，首席信息官這個職位尤為重要。“首席信息官要對接公司的戰略跟業務，換句話說，就是要將公司的戰略和業務層面打通。傳統意義上的制造業在進行信息化改造時，管理層和業務層之間缺了一個起到連接作用的人物，既能夠理解公司的業務，又可以通過技術性手段來進行信息化建設，從而推動公司的戰略性發展。”
但是在陳桂平的眼里，首席信息官并不是IT部門管理者的最終職位和目標，能夠運用自身的技術長處，在理解公司戰略的基礎上，通過數據分析的能力，可以支撐企業戰略發展，并且通過建設信息化系統推進智能化建設，從而改變整個公司的管理制度和流程再造的時候――這叫做首席創新官。“首席創新官是‘CIO+CDO’，即首席信息官和首席數據官的結合。”在陳桂平看來，這是首席信息官的未來發展方向。
一個特殊的愛好
第一條 為加強（以下簡稱“公司”）的戰略管理，促進公司戰略與各項規劃、年度工作計劃的銜接和貫徹落實，確保公司戰略目標的實現，制訂本辦法。
第二條 本辦法適用于公司各部室、全資及控股的各二級經營單位及各京外、海外機構。
第三條 本辦法所稱戰略管理，是指公司對長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃的制(修)訂、實施、監控與評價等工作的管理。
第四條 公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃構成公司的戰略規劃體系。
公司長期發展戰略是對公司未來五年及以上時期內的戰略定位、發展思路、戰略目標、發展路徑、業務組合等進行的總體謀劃。
公司中期發展規劃包括公司三年發展規劃、專項規劃和各單位發展規劃三類。公司三年發展規劃是對公司未來三年發展目標、商業計劃、戰略舉措、行動方案的整體規劃。專項規劃是在某一專項領域，為支撐公司發展戰略目標實現，制訂的包含目標、路徑、舉措的行動方案。各單位發展規劃是各單位以公司長期發展戰略和三年發展規劃為依據，對本單位未來三年的發展目標和行動舉措做出的基本規劃。
年度工作計劃是根據三年發展規劃及環境變化對未來一年各項重點工作的具體安排。年度工作計劃包括公司年度工作計劃及各單位年度工作計劃兩類。
第五條 戰略管理部（以下簡稱戰略部）是公司戰略管理的執行機構，由公司總經理直接領導。其職責包括：協助公司總經理組織制訂公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃；指導各專項規劃、各單位發展規劃以及各單位年度總體工作安排的制訂；承擔規劃實施的指導、推動、監控、分析及評估工作；編制公司年度戰略管理報告。
戰略的制訂與修訂
第六條 公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度總體工作安排的制訂根據集團統一部署及公司發展需要開展編制工作。長期發展戰略由公司總經理辦公會擬訂建議方案，經公司黨委會前置研究，提請董事會審議后報集團公司審批；三年發展規劃經黨委會前置研究，總經理辦公會審議后報集團公司審批；年度工作計劃經黨委會前置研究，總經理辦公會審定后報集團公司備案；各專項規劃、各單位發展規劃以及各單位年度總體工作安排由各單位審定后報公司備案。
第七條 公司長期發展戰略和中期發展規劃的編制，必須以集團總體發展戰略和發展規劃為指導，遵循自下而上、上下結合和充分論證的原則，廣泛征求公司內部、集團主管部門等各方面的意見。
第八條 公司戰略部作為公司規劃的歸口管理部門，負責協助公司總經理組織落實公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃的制訂工作。
公司各相關單位負責組織制訂與本單位職責相關的專項規劃、發展規劃及本單位年度工作計劃。
第九條 公司長期發展戰略及中期發展規劃原則上應在環境及形勢分析的基礎上，確定公司的戰略定位、發展目標和經營策略，統籌部署行動計劃、工作步驟和保障措施。
第十條 年度工作計劃的制訂應以貫徹落實公司長期發展戰略及中期發展規劃為基礎，結合內外部環境和形勢變化，提出年度重點工作任務、目標及各項實施措施。
第十一條 公司內外部經營環境與條件發生重大變化，或原有發展戰略或規劃不再適應公司發展新情況，公司總經理辦公會應及時做出修訂或重新制訂公司長期發展戰略或中期發展規劃的決議。
第十二條 根據集團公司有關管理要求，公司中期發展規劃原則上每年9月著手進行滾動調整，每年12月底前完成規劃的滾動調整工作，程序同制訂發展規劃程序；規劃的滾動調整要與下一年度的工作計劃和經營預算相銜接。
戰略規劃的實施和監控
第十三條 公司長期發展戰略通過公司中期發展規劃、年度工作計劃和經營預算貫徹落實，并通過定期經營調度會、審計監督、績效評價、單位負責人考核、規劃實施評價等措施推進實施。
第十四條 公司總經理負責公司發展戰略實施的統一組織工作。公司發展戰略的實施主體為公司各職能部門和各經營單位。
第十五條 對于公司發展戰略和規劃實施中涉及公司層面的戰略性事項，應列入公司年度工作計劃和預算，公司在資源配置上給予優先投入和支持。
第十六條 公司戰略管理部負責公司長期發展戰略和公司三年發展規劃實施情況的監控，公司各職能部門、經營單位負責本機構專項規劃、發展規劃、年度工作計劃實施情況的監控。
第十七條 公司通過定期調度會，重點分析各單位經營規劃和年度計劃的實施情況，必要時對各相關單位規劃實施情況進行戰略質詢。
第十八條 公司年初確定對各相關單位戰略實施的年度考核指標，年底對各經營單位年度戰略實施情況進行評價，并納入績效評價考核中。
第十九條 為全面監控戰略規劃實施，公司實行戰略規劃實施報告制度。
第二十條 每年第四季度，各經營單位需編制本單位年度戰略管理報告，并于12月中旬前上報戰略管理部。該報告著重分析本單位發展規劃和年度重點工作目標實現情況、存在問題及改進計劃等。
第二十一條 公司戰略部年底對公司發展戰略和規劃的年度實施情況進行綜合分析、提出改進建議，并編制公司年度戰略管理報告，上報公司。
那么，在中小企業中，人力規劃工作究竟該如何做呢？怎樣的規劃才是科學和可執行的？本文將對人力資源規劃的工作內容作初步的探討。
中小企業人力資源規劃一般要經過以下幾個階段：
第一階段：公司戰略澄清
戰略澄清簡單講就是要人力資源主管要搞清楚公司未來的行業定位，經營策略，經營規模，產值目標等。什么的行業定位決定了選擇什么樣的人才，經營策略決定了選擇什么類型的人才，經營規模和產值目標決定了人才的成本。只有在公司戰略清晰的前提下，人力資源規劃才能有的放矢，而不是空中樓閣。
第二階段：內部人力資源現狀分析
在對公司的發展戰略作了澄清后，接下來人力資源部應對公司目前的人員質量、數量做一個詳細的分析。具體程序包括：詳細分析目前在職人員的學歷、能力特長、綜合素質情況；對公司人員進行歸類，分清哪些是績優股、哪些是潛力股、哪些是大盤股、哪些是垃圾股等；
第三階段：各部門崗位定編狀況和需求分析
結合公司的人力資源狀況分析，人力資源部配合各部門經理對各部門的崗位定編情況進行分析，以確定定崗情況和未來的需求，列出公司的崗位需求表，并和部門經理、公司高層管理者一起進行確認。
第四階段：制定公司1-3年人力資源規劃
根據上三個階段的綜合信息的整理，經和公司上層領導反復論證后，整理成完整的人力資源規劃文檔，對公司未來的人力資源需求進行質量、數量的明確規劃，同時大致說明具體的培訓方法、招聘渠道、費用計劃等實施措施思路。
第五階段：制定人力資源規劃執行的戰術措施
關鍵詞：煤礦企業 人力資源 戰略規劃
人力資源已是當前企業競爭的主要資源，為切實做好人才戰略規劃，就需要我們企業做好人才規劃的配套辦法、細則，增強規劃的針對性、有效性和可操作性，確保人才戰略規劃的有效落實，切實實現公司人才發展戰略。
一、充分認識當前做好人才規劃工作的必要性
人才的規劃是系統人才管理、配置和評價人才需求和基礎工作，是確保必要時可以獲得所需數量且具備相應技能的員工的過程，是對現時和未來公司人才工作的一種謀劃，是指導公司人才工作開展的有效方法。人才總量的增加、人才素質的提高、人才結構的優化以及人才環境的改善都必須依靠人才的規劃建設。
當前，隨著兗礦貴州能化有限公司的發展,現有煤礦主體專業人才隊伍已不能滿足公司發展的需要，人才相對匱乏與加快發展的矛盾日益突出，人才缺乏的形勢嚴峻。特別是部分資源項目將陸續開工建設，收購兼并煤礦工作即將展開，現有生產礦井將陸續達產和二期工程將相繼開工建設，做好煤礦主體專業人才保障工作的任務十分繁重。2012-2015年，將成為人才需求的高峰期。通過對煤礦主體專業人才規劃、培養、儲備是開展今后幾年人才工作的基礎、導向和依據，是滿足新建礦井和現有礦井達產對人才需求的保障，做好這次人才規劃工作對今后礦井建設和生產，對提高現有生產能力、效益和安全管理水平有著十分重要的意義。
作為人才工作者須站在發展全局的高度，以戰略眼光看待煤礦主體專業人才規劃工作，充分認識抓好煤礦主體專業人才規劃工作的重要性和緊迫性，切實增強做好煤礦主體專業人才規劃工作的責任感、壓力感和緊迫感，要以創新、務實的作風和態度做好2012—2015年人才規劃工作。
二、人才規劃的指導思想
堅持“服務發展、人才優先、以用為本、創新機制、整體開發”的指導方針，緊緊抓住培養、引進、使用、儲備四個環節，立足激活現有人才、穩定現有人才、引進外部人才、培養儲備人才，進一步更新觀念，完善政策，創新機制，優化人才成長環境，擴張人才總量，提高人才質量，改善人才結構，優化人才配置，培養和造就數量充足、結構合理、素質優良的煤礦主體專業人才隊伍，確立企業競爭比較優勢，為力爭實現兗礦貴州能化有限公司“十二五”發展戰略目標提供人才支持和智力保障。
三、人才規劃的基本原則
一是以戰略為導向，人才規劃與項目建設需求相適應的原則。堅持以公司發展、項目建設、生產進展的實際需要為導向，未雨綢繆，科學謀劃，保證煤礦主體專業人才開發與實際需求相適應，防止人才供需脫節。
二是統籌兼顧與突出重點相結合的原則，先當前，后長遠的原則。在人才規劃中，既要通盤考慮煤礦主體專業人才整體隊伍規劃，又要突出水文地質、機電、通風安全等特別緊缺專業規劃；既要做好勝任工作的專業技術、技能人才規劃，又要突出理論與實踐經驗豐富、能夠獨擋一面的高素質專業技術、技能人才規劃，逐步形成各專業、各類人才的合理配備、梯隊發展。
三是堅持統籌規劃、整體開發的原則。統籌規劃、分類指導、分步實施、整體推進人才資源開發工作，堅持擴大數量和提高質量并重，重點培養和整體開發并重，用好現有人才和培養引進急需人才并重的原則，突出企業經營管理人才、專業技術人才、高技能人才 “三支”隊伍建設。
四是堅持服務發展，講求實效的原則。規劃要從公司生產經營發展及人才隊伍建設的需要出發，要以公司今后幾年安全生產經營所需的人才為依據，本著實事求是、前瞻性的原則做好人才規劃工作。
四、人才規劃要處理好幾個關系
（一）要處理好人才規劃與相關規劃的關系
編制人才資源發展規劃不能孤立進行，必須考慮同相關規劃的銜接配套問題。首先要處理好人才規劃與公司發展總體規劃的關系，始終堅持以公司發展總體規劃為基本依據，明確自身二級規劃的地位和作用，為保證總體規劃的全面落實提供全方位的人才支撐。其次要處理好人才規劃與教育、培養的關系努力做到相互銜接、相互促進。同時還要處理好人才規劃與兗礦貴州能化有限公司人才規劃的關系，堅持以兗礦貴州能化有限公司人才規劃為指導，結合實際實際具體做出安排，要保持基本方向的一致性。
（二）要處理好分析當前與謀劃長遠的關系
任何一種規劃都是指向未來、謀劃長遠的。立足當前，謀劃長遠，這是制訂規劃的基本思路。但是，兩者不能平分秋色。分析當前是基礎謀劃長遠是關鍵，重點要放在對未來的謀劃上。分析現狀的基本目的是為了理清問題，為安排今后的事情提供基礎。規劃不是總結，要簡潔，不宜用大量的篇幅分析描述現狀。
（三）要處理好突出重點與兼顧一般的關系
規劃不能平鋪直敘、面面俱到，必須突出重點。要對未來發展進程中那些至關重要的、影響全局的、重大領域的、重要方面的重大瓶頸問題，提上日程，進行分析，做出安排。規劃不是計劃。人才規劃也是這樣，必須有取有舍。比如說，在隊伍建設上，必須堅持以高層次和高技能人才為重點，解決好“頂天立地”問題，以此帶動整個人才隊伍建設。人才規劃的重點應該放在戰略目標、戰略方針、戰略舉措等幾個方面。
（四）要處理好人才培養與人才評價的關系
人才培養固然重要，但是評價標準問題更重要。因為，評價標準對人才培養有著直接的導向作用。要加快建立人才的評價機制。根據各公司近幾年來的實際情況，在以往的人才工作中，普遍對人才培養問題強調的多，人才培養措施落實得少，對人才評價問題關注的少，人才分類評價問題至今沒有得到解決。建議各公司在編制人才培養規劃的同時，要研究制定人才的評價標準，并努力提高評價標準的科學性和可操作性。
參考文獻：
雛鷹農牧（002477）：公司公告與山東新冷大食品集團有限公司于2014年6月4日簽訂了《戰略合作協議》。雙方初步規劃合作的交易金額為4-5億元，合作期限為5年。
2013年底，公司在拓展下游方面做出調整，主要體現為停止新設立連鎖店的重資產模式，計劃逐步轉向開拓電子商務等新渠道，以及重塑“雛牧香”品牌，將品牌定位為高端生態肉。此次合作是公司營銷戰略調整的重要體現，山東新冷大在下游經營方面的經驗，將在中長期推動公司在品牌運作和渠道管理方面的提升。另外，此次合作，對于公司而言還能夠提升產能利用率，加快品牌向終端市場滲透的速度。
生豬價格方面，經過5-6月震蕩調整后，豬價三季度將實現快速上漲，并將在2015年達到高點。預計公司在養殖環節的成本優勢依然突出，商品豬單位成本約在13.2元/公斤；而屠宰加工有望逐步減虧，公司有望從三季度開始實現單季度盈利。
操作策略：二級市場上，公司股價經過一段時間的下滑開始緩慢回升，5日均線抬頭向上，預計未來市值回調可能性較大，建議積極關注。
華業地產：三大業務格局確保持續運營能力
華業地產（600240）：2014年公司房產業務進入業績收獲期。根據公司年報披露，2014 年計劃銷售102 億，同比增長161%。公司2014年的銷售計劃中，大部分貨值位于一線城市，完成計劃的概率較高，預計公司2014年簽約銷售額為80-100億元，同比增長100%-150%。
同時，公司2011年涉足金礦行業，目前在陜西擁有2個金礦探礦權，預計年底前取得采礦證；在新疆擁有新疆托里塔爾巴斯套金礦，計劃于年底前正式投產。另外，公司通過參股國泰君安申易投資基金，進入金融行業。
目前，公司已經初步形成“房地產、礦業、金融”的三大業務格局，未來公司將進一步優化產業結構，實現多元化發展的發展目標，以確保公司的持續運營能力。公司2013年末在手資金26.32億元，2014年我們預計銷售回籠資金將超過80億元，公司在手資金豐富，轉型步伐可期。
總的來說，公司是走在轉型前列的房企，正準備從傳統的開發業務，向多元化的方向邁進。除了房地產金融，公司可能將地產行業的產業延伸作為公司未來幾年的主要發展方向。
操作策略：二級市場上，公司股價震蕩上漲，短期均線呈多頭排列拐頭向上。成交量緩慢回升，建議積極關注。
林州重機：業績拐點顯現
林州重機（002535）：近日，公司了近五年（2014-2018年）的戰略轉型規劃綱要，提出了在鞏固好當前公司煤炭綜采成套設備市場份額的同時，通過穩步轉型，將公司打造成為國內領先的能源裝備綜合服務商的戰略構想。
一方面，公司已與中國科學院自動化研究所合作發展工業用智能機器人業務。規劃期內，公司將通過持續增加投入的方式，著手研發適用于裝備制造業的工業機器人產品。這一業務將有效地培育公司新的利潤增長點，助推公司的戰略轉型計劃。
同時，公司計劃投資30-50億元，先發展油服業務，再用油服業務帶動油氣裝備業務的發展。規劃期內，公司計劃投資30億至50億元，在持續擴大油服業務同時，積極進入油氣開采裝備及工具設備制造領域。預計未來公司能源裝備綜合服務商的戰略目標將有效得以實現，最終完成公司的戰略轉型。
另外，2014年一季度公司收入增長44%，凈利潤增長10%；母公司凈利潤同比增長15%。公司業績拐點顯現，預計未來一年業績將逐季提升。
操作策略：二級市場上，公司股價穩步回升，短期均線拐頭向上，中長期均線也開始呈現抬頭趨勢。同時，成交量大幅攀升，預計未來股價上漲可能性較大。
雙鷺藥業：回購彰顯公司信心
雙鷺藥業（002038）：近日，公司擬在股東大會審議通過后 12 個月內，以不超過45元/股的價格，以自由資金通過深交所集中競價交易方式回購公司股份。
公司系國內優秀生物制藥企業，2013年業績增速放緩主要受子公司虧損拖累。2014年一季度業績已有好轉，重回增長快車道。公司財務狀況良好，現金充足，有能力支持回購方案。截至一季度末，公司擁有貨幣資金8.17億元，遠高于本次股份回購上限金額1億元。公司在這種賬面資金充裕的情況下，拿出1億元現金進行股份回購，表明公司認為目前股價處于低估，彰顯未來發展有信心。
公司業務方面，公司主導產品貝科能未來隨著各地新一輪招標的順利開展，1-2年內增速預計將繼續維持。同時，公司的新藥達沙替尼已申報生產并完成現場核查；來那度胺完成臨床，正在申報生產，同時其他新藥儲備豐富，未來產品線將進一步豐富，打破公司依靠單一品種的經濟格局，有效推動公司業績的提升。
操作策略：二級市場上，公司股價呈上升趨勢，5日均線成功站于中期均線之上。MACD指標方面，DIF線上穿DEA線，傳遞出較強的買入信號。
雪迪龍：拓展第三方檢測領域
雪迪龍（002658）：近日，環境保護部《關于同意開展環保服務業試點的通知》，公司成為首批19 家環保服務業試點單位之一，重點開展環境監測社會化服務試點。2013 年受益于脫硝市場爆發，公司環境監測業務快速增長。2014年脫硫監測逐漸進入更換期，預計未來將迎來新增長。在脫硫脫銷監測系統業務維持穩定后，環境監測服務業務將成為公司業務發展的重要推動力量，作為脫硫脫硝監測系統的龍頭企業，預計公司運營服務業務發展將快于行業平均增速。
另外，公司儲備新業務眾多，例如第三方檢測，對公司來說屬于一個全新的領域。目前我國檢測行業正處在快速增長期，隨著強檢市場的放開，我國第三方檢測業務將在未來爆發，民營檢測機構將迎來良好的發展前景。公司此次拓展第三方檢測業務正是抓住了目前檢測行業市場化、去行政化的機遇，布局第三方檢測領域。通過此次設立全資子公司，可以拓展現有業務范圍，有利于公司向綜合型的環保業務領域發展，符合公司的長遠發展規劃。
操作策略：二級市場上，公司股價經過一段時間的低谷后開始回升，短期均線呈現上行態勢。預計未來股價上升可能性較大，建議積極關注。
華平股份：有望中標大單
華平股份（300074）：近日，安徽省在線課堂招標正式開始，揭開50億全國市場大幕，而華平股份將成為此次招標最有力的競爭者。
我國部分邊遠地區生源數量有限，而師資力量奇缺，當地學生缺乏與同學和老師的足夠交流，不能享受高質量老師的授課，成為影響邊遠地區教育公平的主要障礙。通過技術手短，采用視頻雙向傳播技術，用在線課堂的模式改變教育資源公平問題成為目前最為可行的選擇。
未來憑借在線課堂的學校經驗與合作關系，結合更多的并購與資源整合，華平深入全面布局在線教育行業將被看好。相比于目前主要從事在線教育的公司，華平這類視頻會議廠商在視頻傳輸和云平臺搭建方面有明顯的優勢。在線課堂業務為公司的長期布局發好了基礎。
關鍵詞：電力市場；電網規劃；電源；負荷；新思路
我國電力深化改革是市場經濟的產物，同時，通過近些年的逐步深入與發展變革，已經對傳統電網進行了體制機制上的改良，電廠和電網實現了所有制的分離，在電力生產與銷售過程中，通過獨立發電公司和具有壟斷實力的電網公司分別開展，發電公司只負責電力的生產與傳輸，在技術層面上進行拓展，電網公司控制著電力系統運營權，是電力的輸電資產所有者，在市場機制下，職能較為多樣，不但肩負電力平衡運營、輸電服務，同時，也需要在輸電設施維護上進行全方位管理與投入，多重職能與責任使電公司在市場體制下不斷走向完善，市場的需求就是電力部門的職責，在市場經濟條件下，電力市場對電力的需求量不斷增加，這就導致了傳統電網的不適應，為了適應市場需要，就要不斷提高業務能力，對電網進行科學合理的規劃，通過符合市場導向的調整，確保用電供電安全穩定，電網規劃要求越來越高，市場變化是電網調整的節點，只有符合市場的規劃，才能滿足需求，形成良好的可持續循環供電用電效能。
1 電力市場下電網規劃現狀
我國傳統電網規劃主要是緊緊圍繞電源進行的，對市場需求因素考慮并不多。現代市場發展，傳統規劃任務已經無法滿足市場情況，合理的規劃需要重點在研究負荷增長上下功夫，只有這樣才能在電源規劃方案基礎上，形成更加合理的規劃效果。市場對電力的需求量增長，使原來電力供應無法滿足發展需求，只有確定最科學、最合理的電網發展計劃，才能滿足供應并最大限度的減少電網建設投入，降低用電使用費用。通過調研形成的電力規劃，對傳統發電廠和輸電網做了全面劃分，使電力規劃出現了較大的波動，電源與電網的規劃形成了兩種概念，不再統一進行，在規劃中實現了發電公司和電網公司各自職能效應，這種發行方式，不但能夠最大限度提高企業利益收益，形成良好的社會效益，同時，也給電網投資者帶來了投資方向的轉變，電網運行成為關鍵問題。在電網規劃中，最直接最有效的電網規劃目標是降低投入與使用成本，通過將成本降至最低的方式，最小化剩余輸電容量，不論規劃，根本目標均是力求在保證系統安全及可靠性的條件下，不斷滿足市場所需，實現安全可靠的輸配電運行。市場機制以用戶為中心，消費者希望用電費用最少化，那么市場競爭中，就出現了降低用電費用的方式，以此提高競爭力，擴大社會影響力，我國電力市場形成了多元化的競爭格局，這就要求電力部門要根據市場變化不斷調整規劃思路，只有這樣，才能實現可持續發展的總體目標。
2 輸配電網規劃所面臨的不確定性因素
2.1 法規和政策背景的不確定性
政策的不確定，使市場更加不穩定，不同的社會環境會帶來不同的行業影響，那么，對不確定的未來社會環境變化，電網規劃則是不穩定的，這種不確定性，對電力發民是不利因素，國家政策與法規時刻發生著變化，這種變化將會極大影響到電網整體規劃與發展，政策和變化難以預測，直接帶來的后果是電網規劃的短期行為。
2.2 現有和將來設備使用的不確定性
當前設備不斷升級改造，電網中某些電力設備間存在現實建設與運用的次序關系，后期投入的設備多是較為先進的，是充分考慮到后續建設的，在設備性能與使用上會出現一些超前設計，對當前實際用電無關緊要，這種根據未來實際用電情況來確定的設備，在容量、技術、性能上更加優良，電網整體規劃投資總費用就不能準確測定。
2.3 未來電源規劃的不確定性
電力機制改革，使傳統的統一形成分離，電廠和電網形成了各自的職能，未來電源規劃主要決定權在于市場，主要是通過發電公司按照市場整體變化進行調整與自行確定，未來的發展變化莫測，規劃結果是不確定的。
2.4 未來負荷變化不確定性
經濟發展決定用電量多少，一個區域用電的不平衡性，使市場出現較多的變化，隨著我國電力體制機制的創新發展，電力市場已經向用戶側開放，用戶是市場需求的導向與風向標，市場會根據變化不斷隨時調動電價，使電價形成波動價格，這種調整會不斷增多，越來越頻繁，這就是用戶需求彈性決定了市場，為了滿足用戶變化的電量，在區域電力負荷水平上也需要有所調整，根據電價波動不斷進行變化，對地區經濟發展有影響的是外資的注入，那樣會無形中增大區域電力負荷，產生不確定因素。
2.5 市場合作與競爭不確定性
市場以贏利為目的，各電力公司為了自身利益與發展，在市場交易中形成以強強聯合為主的合作模式，將利益高低當成調整競價策略的首要根據，市場使用與競爭的變化，使市場供需平衡點出現不穩定的頻繁變動，這就導致了市場電價不斷波動。用戶自由選擇供電商，使用戶和電廠供求關系出現巨大變化，使系統潮流產生不確定性。
3 配電網規劃新思路與方法
為了滿足市場供需平衡，就要在電力配電網規劃是不斷研究探索，通過良好的層級轉換，把輸電網總電力進行合理科學的分配，通過各供電公司具體情況，由公司建設的配電網再轉供給用戶，通過這種層級轉換，實現用戶與電力公司市場交易，從而實現電網建設和運行的利益最大化。
3.1 綜合考慮未來不確定因素
電網規劃需要有一個長遠性和持久性，但是在電力市場發展中，往往會出現施工新變化，使電網負荷產生不確定性，電力市場變化難以估計，在負荷預測時，就需要續傳實際，充分考慮到未來的發展與變化，綜合性進行因素影響分析，通過技術改良，實現數據可控，挖掘市場潛力，合理規劃電力物理空間。
3.2 充分考慮分布式電源影響
分布式電源直接和配電系統連接，要充分考慮到分布式電源用量，為了保證用電供電可靠性，就需要在規劃中全面考慮到配電系統設計、控制及運行情況，確保傳統配電網規劃方法更加合理穩定。
3.3 規劃模型出現改變
電力的發展，使電力市場需求側管理得到發展與推廣，為了更加有效的實現經濟目的，配電網規劃概念與模型有了全面提升，通過可靠性成本預算，實現配給最優化、效益最大化可靠性模型在電網規劃中起到了直接的影響，被廣泛用于電網規劃建設中。
3.4 提高電力市場需求預測能力
調研市場情況，全面掌握數據，做好市場需求量分析，通過指標研究，確定需求預測模型，做好混合需求模型負荷預測。電網規劃期結束前，對預測水平和結果做調整，提高預測精準度。
4 結束語
電力市場影響著電網規劃結果，只有全面了解市場，避開不確定因素，才能不斷改善電網規劃不足，通過綜合運用模型分析，實現未來電網負荷變化數據，確保電網規劃更加科學合理。
參考文獻
