時間：2023-10-02 08:55:50
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇集團一體化管控，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
本文首先對戰略導向集團財務管控的基本概念和方法進行了簡要介紹，其次對本文所調研的安徽省水電集團財務管控現狀進行闡述，分析其存在的問題，提出改進策略。
本文采用理論分析與實證研究相結合的方法，為安徽省水電集團提出一套切實可行的戰略導向集團財務管控方法，對我國企業集團戰略導向財務管控的構建和運作也具有豐富的實踐性參考價值。
關鍵詞：企業集團；戰略；財務管控
一、研究背景和意義
隨著大型國有企業集團成為我國企業組織中重要的組成形式，集團財務管控面臨嚴峻的挑戰。面對全球經濟一體化、信息化，經濟的高速增長，競爭的日益加劇，每個集團都要依據自己的目標、資源和環境及在目標市場上的定位，來制定集團戰略。正確的戰略才能使集團財務管控更有針對性，并長期引導集團引領市場潮流，在競爭中立于不敗之地。本文以“戰略管控”為導向，研究如何實施國有企業集團財務管控，如何針對安徽省水電集團構建高效的“戰略導向集團財務管控”模式，使得集團財務管控與集團戰略發展相互協調，相互促進。
由于我國市場經濟歷時較短，大量國有企業集團思維方式落后，戰略管控意識淡薄，且多屬于跨行業、跨地域、多元化等特點決定了其管控的特殊性，管控鏈條長，財務管控難度大。為此，在國有企業集團中確立戰略意識，建立戰略導向財務管控體系，能夠為集團內各企業提供明確的經營管控目標，并以此為依托，運用不同的現代化財務管控方法整合企業資源，提升集團競爭力。作為本文所調研的“安徽省水電集團”若能將戰略導向與財務管控有機結合起來，以戰略促管控，對于集團財務管控與發展也將必有豐富的實踐意義。
二、缺乏戰略導向的集團財務管控的缺陷
由于缺乏集團整體戰略政策，集團總部實施的財務管控往往不具備前瞻性，成員企業也無法及時把脈集團的總發展目標，造成集團總部駕馭不力，難以從集團整體發展戰略的高度來統一安排投資和融資等活動，結果是下屬分、子公司各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現在投資上，便是整個集團的投資規模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經營風險加大；體現在融資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。這種缺乏戰略導向的財務管控，阻滯了資源的合理配置和要素的優化組合，使得維系集團的重要紐帶--資金紐帶松弛，導致了集團企業內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優勢和綜合能力的發揮。
三、所調研企業集團財務管控現狀
本文調研的單位是安徽省水電公司及其所屬子公司，為國有企業集團，集團成員企業主要分布在安徽省皖南和大別山區，主營水電供區電網供電以及水電站的發電上網。由于水電作為清潔可再生能源，有著明顯的節能減排作用，所以集團的發展前景較好。
調研發現，集團尚未建立整體戰略管控機制，集團管控能力較為薄弱，集團下屬分、子公司的財務管控各自為政，整體盈利能力欠佳。具體表現在：集團所屬企業資金管控散亂、資金沉淀、資金費用高、效率低下；集團監管乏力，集團領導無法對下屬企業投資、融資等重大戰略行為實時高度監管；財務信息批露遲緩，集團各下屬由于地域分散，信息不能及時傳遞，造成信息不對稱；集團尚未實施預算制度，成本費用居高不下，使得企業盈利能力無法得以提升。
四、戰略導向集團財務管控方法
1.平衡計分卡理論在集團戰略導向中的應用。
集團制定戰略后,首先需要建立導向機制，將整體戰略目標分解到集團財務管控上，使得財務管控有的放矢。戰略對集團財務管控的導向機制所需要的方法主要是平衡計分卡。
平衡計分卡是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯系，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。為了使企業戰略有效實施，我們可逐步把組織戰略轉化為財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面的衡量指標。
財務指標，能夠客觀、綜合地反映公司業績，可以直接體現股東的利益，表明計劃與設想是否實現對提高利潤有很大的貢獻。
2.集團全面預算體系是戰略導向集團財務管控的重要保障。
在從集團整體戰略政策向日常經營活動的轉化過程中，戰略計劃逐步轉化為經營計劃和全面預算，戰略管控也向集團預算管控遷移，為財務管控提供數據支撐和重要保障。
全面預算管控是戰略管控與財務管控的有效聯系紐帶，它明確了集團在年度內所要實現的具體目標及實現這種目標的具體措施，它是實現整體戰略的具體行動方案，全面預算管控的過程，就是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程，更是將集團整體戰略落實到具體財務管控等財務控制活動的過程。
3.戰略導向為集團財務管控提供了豐富而又靈活的管控方法。
集團整體戰略一旦被確立，便為集團及所屬成員立下標桿，使得集團財務管控更有針對性和靈活性。集團根據其成長階段，往往會選擇一體化戰略、相關多元化、無關多元化戰略等不同戰略形式，集團財務管控中的核心內容如投資決策、融資決策、資金管控、盈余管控等也會因戰略導向出現不同的管控模式，如集權、分權以及集權和分權相結合等諸多管控手段，并且財務管控的側重點和關鍵控制點也會出現不同。
五、安徽省水電集團戰略導向集團財務管控的改進策略
1.引入戰略管控模式，確定發展戰略
集團企業需要建立各子公司都能夠接受的行為準則、價值觀，形成共同的語言，共享共同的愿景。集團需要根據目前初創期的情況，合理制定整體發展戰略以及中長期發展綱要，構建整體戰略導向機制。
集團應按照新頒布的《企業內部控制應用指引第1號―組織架構》、《企業內部控制應用指引第2號―發展戰略》進一步健全集團組織架構，在集團總部董事會下增設“戰略委員會”。明確集團總部管理定位:戰略管理責任中心、資本運營責任中心、財務監控責任中心、資源管理責任中心及運營協調責任中心。
集團提出未來五年的戰略綱要：一是充分運用國家對清潔能源的政策支持，通過優化設計，提高財政投資的產能效益，進一步增大發電量和發電收入；二是通過水電網改制，進一步降低線變損，降低供電損耗，減少成本支出；三是通過債務重組等方式，將部分原歷史遺留不良債務剝離處置，解決集團債務負擔沉重、債務結構不合理的問題；四是爭取集團五年末的凈資產達到6億元，創造機會爭取能夠通過中小板塊上市。
2．實施以戰略為導向的預算管控體系，建立預算考核閉環體系，確保集團全面、穩健地提升可持續發展能力。
集團目前已初步實施預算管理，在董事會下設“預算管理委員會”，負責管理和審批所屬子公司年度預算指標。為使得集團預算管理能夠以戰略為導向，實現兩者的有機結合，需要引入平衡計分卡，并在預算制定和管理過程中同下屬子公司經營層充分溝通，在總體發展戰略上達成共識。
企業集團對于新設立的戰略導向預算管控體系應當兼顧非財務指標的使用，在實施平衡計分卡時，分別從財務、客戶、內部運營、學習和成長四個方面構造預算管理系統，以平衡計分卡的四個維度為框架，以財務預算為核心指標，不斷豐富預算管理內容。預算管理委員會根據董事會制定的戰略目標制定預算，將預算根據集團價值創造目標層層分解為戰略單元的子預算，各職能部門對其預算目標負責，管理層對企業總體預算負責，最終形成以戰略發展為導向，以價值創造為終極目標的集團預算管控體系。
3．目前（初創）階段集團戰略導向財務管控模式
由于初創期企業集團的財務實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發揮財務整合優勢，客觀上要求企業集團必須采取規范的一體化財務戰略。具體來說，省水電集團可在以下重點領域實施一體化管控：一是實施高度集權的對外投資、融資和對外擔保管控，采取一體化的管控方式，集團所屬企業未經總部批準不得對外投資、融資和擔保，從而保證集團整體戰略管控的有序與協同。二是集中資金管控，通過建立電費結算中心或借助商業銀行提供的“現金池（cash polling）”服務模式，將省水電集團下屬企業的現金流統一至集團總部管控，提高資金使用效率，發揮集團資金的整體優勢，為集團戰略發展提供強大資金后盾。
4．中長期（發展）階段集團戰略導向財務管控模式
發展期是企業集團生命力最強的時期，也是風險四伏的時期，因此，強化財務戰略的實施并保持強有效的協同與監控對集團的發展至關重要。一般認為，發展期的集團戰略實施主要從以下方面考慮： （1）合理測定集團的發展速度。（2）主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具積極融資。
處在發展階段的安徽水電集團戰略方向應區別于初創階段，不應當實施全部一體化財務戰略管控，而應針對各下屬子公司根據集團經營戰略的需要采用不同的財務管控模式。對于經營核心業務(發電、供電)的企業繼續采用一體化管控模式，以便協同管控集團戰略業務，產生業務協同效應。對于非核心業務則采用多元化管控模式，適當下放財權，以便面向市場增加創利機會。對于核心業務的一體化戰略也應當適時采用向前一體化、向后一體化及橫向一體化戰略。
參考文獻
[1]張紅文.集團財務管理新思維.北京：電子工業出版社，2008.
[2]楊雄勝、陳麗花.集團公司財務管理.北京：人民出版社，2007.
[3]李卉.我國企業集團發展歷程研究.集團經濟研究，2007（03）.
關鍵詞 發電設備 制造集團 一體化 目標成本管理
中圖分類號：F406 文獻標識碼：A
一、一體化目標成本管理的實施背景
發電設備制造業的競爭已經是全球性的競爭，隨著技術、工藝和制造能力的快速提高，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，依靠質量差異化的競爭戰略很難獲得持續的競爭優勢。電站集團產品結構特點極易受到外部運營環境變化的影響， 2008年爆發的國際金融危機，接著是歐債危機，2010年開始國內外市場需求持續下滑，發電設備行業產能嚴重過剩所帶來的市場競爭導致訂單價格的劇烈下滑，這些因素都在極大地挑戰集團的成本管控能力和盈利能力。如何做到防患于未然、確保持續增長是集團管理的重要課題，一體化的目標成本管理恰好為此提供了有效的方法和工具。
電站集團成立前，各工廠是獨立法人單位及單體的利潤中心，集團組建后，若仍沿用原來的管控模式，集團僅僅是充當行政歸口管理的作用，并沒有為客戶增值，反而由于行政管理可能會帶來決策周期變長、增加管理成本、對客戶響應速度下降等負面影響。因此，在管理模式上打造以集團為利潤中心、工廠為成本中心的一體化管控模式是集團化管理的必然。通過一體化管控來提高集團對下屬工廠的成本引導能力和管控能力，充分激發各下屬工廠管理積極性和創造性的同時，強化集團的管理與監督職能，保證集團整體工作的協調與統一，從而確保了集團獲取整體經濟效益的最大化，實現集團發展的可持續性和經濟運行的健康度。
電站集團承接的裝備制造訂單都是成套設備，包括鍋爐、汽輪機、發電機和輔機等，單一產品交貨期的提前或延遲都將會影響整個項目的竣工，原先工廠是各自管理、獨立運作。而現在通過一體化的成本管控可以優化電站成套設備及電廠的整體性能及整體交貨要求。電站集團的產品具有小批量、高價值、長周期的生產特點，對成本的控制能力要求很高，同時生產組織過程中各方面的信息是動態變化的，通過一體化的目標成本管理可以有效地提高成本的管控力。
二、大型裝備制造集團一體化目標成本管理的主要做法
電站集團基于一體化管控的要求，以目標利潤為導向、以基于產品項目的精細化管理為基礎、以矩陣式的管理機制為依托、以整體協同為特點、自上而下集團本部牽頭組織各工廠分頭實施為模式、以考核激勵為手段的目標成本管理，取得了顯著成效。主要做法如下：
（一）加強領導，建立一體化目標成本管理的原則、組織和制度標準。
1、確定管理的基本原則。
價值的衡量是以利潤為基礎的，利潤的實現過程就是成本控制過程，電站集團從持續發展的眼光、以全局性的視野確定了一體化目標成本管理的指導思想，從集團層面降低產品的總成本，并把它作為一項系統性的工作進行建設，明確了：符合責、權、利相結合的原則，遵循效益原則，市場導向的目標管理原則，可操作性原則，事前控制原則，動態監控原則，確保了工作的可操作性。
2、構建矩陣式的目標成本管理架構。
針對集團過去的成本管控僅由各工廠的相關部門分別控制，力度不大，權威性不強，整體性較弱的情況，電站集團完善了組織架構，形成了矩陣式的管理架構。
首先在集團本部組織了跨職能的工作團隊，設立了目標成本領導小組和工作小組，領導小組由集團總裁親自任組長。其次，明確了領導小組和工作小組的職責，領導小組負責統籌、指導集團目標成本管理工作，工作小組負責目標成本的日常管控工作。
集團本部的目標成本管理工作小組作為集團層面的管控團隊主要由來自集團本部的總裁工作部、財務部、采購部、技術部、人力資源部、市場銷售部、信息技術部和審計室的專業人員組成。小組各成員各司其職，相互配合，組成了一個專業性強、分工明確、組織嚴密、高效運作的團隊，形成了工作合力。
3、規范制度和標準，建立長效的工作機制。
明確了目標成本評審范疇、評審方法和評審流程，制定了配套的考核和激勵制度。頒布實施了《上海電氣電站集團單機設備目標成本管理辦法》等一系列管理辦法和工作流程，為目標成本的管理提供了制度規范。
規范了成本計算模型。根據各工廠的產品特點及生產組織方式，對每個工廠各種不同類型的產品規范了成本計算模型，根據每個項目合同中所確定的具體技術方案、技術參數、供貨內容的要求得出符合用戶個性化要求的項目成本，為以單個項目為基礎的一體化成本管控提供有利的支撐。
統一制定原材料采購的預算單價。充分了解現實的原材料供應情況、不同產品的采購、生產周期等重要因素，制定了物料預算價格的確定原則，在具體編制各工廠的項目預算成本時，嚴格按照此原則執行，并作為目標成本監督、檢查、分析、控制及考核的重要依據。
（二）再造業務流程，為實行一體化目標成本管理奠定基礎。
再造業務流程的主要宗旨是打造高效、統一的集團一體化管控模式，為實行一體化目標成本管理奠定基礎，實現優化集團的資源配置，提高集團運營效率，為客戶提供一站式的、優質高效的成套服務。
1、整合市場營銷資源，統一對外開拓市場。
對訂單承接、業務談判、價格決策等流程進行了再造。將原各工廠對市場承接訂單的職能整合至集團本部，取消了原來各工廠獨立的市場承接功能，由集團本部統一負責對外承接訂單、商務談判及合同簽訂、統一協調交貨、收款事項，給顧客提供一站式的產品銷售服務，各工廠由原來的主體變為配角。
2、按用戶需求，統一進行各產品的項目排產。
對項目生產排產計劃流程進行了再造。由集團本部統一負責項目的排產、項目執行的協調，監督各廠的生產計劃落實情況；工廠負責按照集團本部下達的項目計劃安排生產，及時向上反饋生產進度，實現電站集團產品的成套出產。
3、推進一體化的系統設計，優化整體性能和成本結構。
對一體化的系統設計流程進行了再造。集團本部負責對整個電站系統中的鍋爐、汽輪機、發電機和輔機之間進行優化設計，確保滿足顧客對電站產品系統性能要求的前提下，優化系統的成本結構。工廠負責具體的產品設計、工藝改進等生產服務性事務，確保單項產品在符合總體性能要求的前提下成本最優。
4、推進集中采購管理，優化資源配置，降低采購成本。
對集中采購流程、戰略物資采購流程進行了再造。集團本部負責大型戰略物資、鋼材和有色金屬的集中采購，發揮大規模采購優勢來降低采購成本，為下屬各工廠與客戶簽訂統一的框架協議；工廠負責在集團本部的框架下簽訂采購合同、物流、倉儲和收發貨等操作性事務。
（三）設定和分解目標成本，明確成本管理的目標和責任。
1、科學制定總目標。
集團本部負責制定總體的年度目標成本。集團目標成本小組根據集團每年度的經營目標、原材料的市場價格及工廠的實際情況，根據統一制定的預算單價，按每一個項目的排產計劃及供貨合同的要求，提出下一年度的項目成本目標，以及集團各條線部門的目標降本指標，由目標成本領導小組和集團管理層審核批準。
2、層層分解落實目標。
電站集團將經批準后的目標成本下達到各工廠，把降本目標分解并納入到集團技術、采購及其他管理部門的年度考核指標中，集團各業務部門對降本指標按條線下達到工廠的對口條線，形成矩陣式的降本目標分解模式。
3、明確責、權、利的關系。
集團管理層明確目標成本工作小組、集團相關專業條線、各工廠、各工廠相關專業條線的責、權、利關系，并使這種責任明確化、具體化、利益化，成為與各部門、個人切身利益緊密聯系的定量化責任，從而啟動責任、行為、利益三者聯動的機制，促進各單位努力完成指標，確保集團成本總目標的實現。
（四）向訂單承接、研發、采購等環節延伸目標成本管理，提高事前成本的管控能力。
1、向訂單承接端延伸，提高訂單承接階段的盈利能力。
電站的目標成本管理在訂單承接的前期就已經介入，在用戶提出需求的時候，目標成本工作小組成員就已經開始參與到項目中，針對用戶的要求和供貨范圍，測算出按當前狀態生產的項目成本，并對投標報價的決策提供支撐。在獲得訂單以后可根據目標盈利測定目標成本，并與當前狀態下的成本進行比較，根據盈利預判可預先在市場中鎖定部分戰略資源的價格，規避了長周期市場價格波動帶來的風險。
2、落實到一體化的技術創新上，提高技術設計階段的成本控制力。
技術是降本的源頭，電站集團所有產品大約有80%的成本是約束性成本，是由現有的技術條件和生產力水平決定的。電站集團進行技術降本的主要方法包括電站設備整體系統配制優化、產品標準化設計、新技術和新材料應用、產品結構優化等。
3、通過一體化的戰略采購管控和創新采購模式，提高采購階段成本管控能力。
通過集團層面推進采購一體化的管理，對大批的采購、供應商的培育、戰略物料的鎖定進行了一體化的管理。一是集團采購部門對大宗批量的物資進行集中招標采購，通過批量來降低采購成本；二是開發及培育新的供應商，優化供應鏈的管理，通過優化及縮短供應鏈來降低費用，三是建設集團統一的戰略物資信息平臺，確保戰略物資的供應；四是利用先進的金融工具，規避市場價格波動的風險，包括遠期匯率鎖定，進行金屬期貨研究、利用套期保值鎖定成本等。
（五）開展管理評審和成本分析，持續改進一體化目標成本管理。
1、定期對目標成本執行情況進行專題分析。
各相關責任主體每季度定期匯總、上報目標成本執行情況，集團本部的目標成本工作小組對上報數據進行審核，對發生的異常情況及時處理加強指導，并提出改進要求。
2、及時調整項目執行過程中的成本發生事項。
對在項目執行過程中，對客戶要求增加供貨范圍、調整技術參數而產生成本差異作為事中成本控制的一個關鍵點，對每一個執行項目即時進行跟蹤、監督。同時頒布實施《設計聯絡會管理辦法》和《設備合同變更管理辦法》，從制度上規范確保目標成本的可控性。
3、定期開展目標成本管理評審工作。
每年組織兩次目標成本完成情況的評審工作，對當期可評審項目目標成本的完成情況做出評價，對評審過程中發現的管理問題，提出相應的整改建議，最終出具評審報告向管理層匯報，并嚴格按照《上海電氣電站集團目標成本管理考核激勵辦法》進行獎懲。對評審過程中發現的各類管理問題，要求工廠進行研究和分析，提出具體的整改方案并在下一次目標成本評審中進行檢查。
4、構建經驗共享平臺，持續改進。
在推進目標成本管理工作的過程中，組織召開降本經驗交流會，將工廠涌現的優秀的降本案例匯編成書，供集團各工廠參閱，通過機制營造良好的經驗交流和共享的氛圍，構筑互動學習的平臺。
（六）完善信息系統的建設，為一體化目標成本管理提供有力的支撐。
1、建設適應集團一體化目標成本管理的信息管理系統。
由于電站集團下屬工廠的生產規模很大，雖按項目計只有數百個，但按涉及的材料條目計就有數十萬條，數據量巨大，如果靠手工計算，耗時長，效率低。從2005年開始，電站集團引進國際一流的信息服務提供商，開始了集團的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系統，為一體化目標成本管理的順利推進了重要的支撐作用。
目前，集團已成功開發了制造執行系統（MES），使各工廠的制造費用可以即時結算；開發了產品數據管理（PDM），在產品設計階段就能初步估算整個項目的成本；開發了戰略物資管控平臺，使大型物資的成本管控提高到集團的戰略層面。加上已經應用成熟的財務管理系統、采購管理系統和生產管理系統，整個信息系統已經為目標成本管理構建了非常完善的功能需求和服務體系。
2、推進數據的完整性、及時性及準確性。
通過基于WBS的ERP信息管理平臺，事中成本的管控功能得到了進一步的加強。目前各工廠原材料采購信息都反映在這個系統中，可以及時地查詢實際采購訂單，將不同時段實際采購價格與目標單價進行比較，分析原材料價格變化對目標數的影響，對下階段的采購提供指導意見，提出解決方案。
三、大型裝備制造集團一體化目標成本管理的效果
（一）成本持續降低，盈利能力不斷提升。
通過集團一體化目標成本管理體系的建設和組織推進，在新產品比重不斷增加、原材料價格逐步走高的前提下，集團主要產品成本持續地下降，盈利能力持續提升。從2007年實施目標成本管理至2012年底，實際結算成本累計比預算成本降低數億元。
（二）主要經濟指標不斷優化，市場競爭力不斷提高。
面對嚴峻的電力設備市場形勢，同行業的價格競爭激烈，電站集團在目標成本管理體系強力的支撐下，各項主要經濟指標保持良好。運營質量不斷提升，主營業務毛利率、應收賬款周轉率等指標也達到了國內同行的領先水平。
（三）加強了集團的管控，促進了管理水平的全方位提高。
在一體化目標成本管理體系的推進過程中，以目標成本管理作為依托平臺和契機，集團對各工廠的管控能力進一步提升，同時，也帶動了集團采購管理、存貨管理、資金管理、計劃管理、工時管理等管理職能的日趨精細化，軟實力進一步增強。在集團的排產計劃管理方面，電站集團建立了科學、合理的風險評估模型，合理地安排生產計劃和原材料采購，降低了原材料、在產品存貨的增加及資金的占用；在存貨管理方面，集團下屬工廠上海鍋爐廠通過目標成本管理，多渠道壓縮原材料、在制品，優化生產組織模式；在生產管理方面，集團下屬的各工廠根據近年來工藝革新、技術改進和實動工時的統計情況，梳理并完成新的工時定額標準制定，推廣了計算機報工系統，逐步實現了無紙化報工，提高了生產管理的效率和水平。
（作者單位：上海電氣電站集團）
參考文獻：
【關鍵詞】 電網企業； 財務管控模式； 企業集團
作為一種新型的組織形式，企業集團有效地推動了我國企業集約化經營和規模經濟的形成。如何有效選擇與企業集團發展戰略相匹配的集團財務管控模式，并確保財務管控有效實施，是實現企業集團資源優化配置、風險有效管控，確保集團戰略目標實現、企業可持續發展的基本保證，是企業集團發展的關鍵。
一、企業集團財務管控模式概述
（一）企業集團財務管控的主要模式
企業集團財務管控模式，是指企業集團財務管理系統的結構和組成方式，是企業集團為實現整體財務目標而對集團內部各層級的財務控制權限、責任和利益加以明確的制度。企業集團財務管控模式的核心在于集權與分權的有效選擇。目前，企業集團財務管控主要存在以下三種模式： 1.集中型財務管控模式。2.分散型財務管控模式。3.相融型財務管控模式。
（二）企業集團財務管控選擇的影響因素
1.集團管控模式。集團財務管控模式的選擇必須與集團管控模式相匹配。經營管控型的企業集團一般采取集中型財務管控，財務管控型的企業集團一般采取分散型財務管控，戰略管控型的企業集團一般采取相融型財務管控。
2.業務核心程度。企業集團應根據業務的核心程度，合理選擇財務管控模式。對集團核心業務，適合采用集中型管控模式；對非核心業務，可實行相融或分散型財務管控模式。
3.競爭環境。企業集團還應根據市場競爭情況，合理選擇財務管控模式。當企業處于壟斷狀態，適合采取集中型財務管控；當市場競爭加劇時，適合采取分散型財務管控。
4.產業戰略。當企業集團實施高度專業化戰略時，適合選擇集中型財務管控；實施非多元化戰略時，適合選擇分散型財務管控；實施多元化戰略時，適合選擇相融型財務管控。
5.產權關系。企業集團財務管控模式的選擇還需考慮企業產權關系。對于全資和絕對控股子公司、分公司，適合采取集中型管控；對于相對控股子公司，適合采取分散型管控或相融型管控；對于參股子公司，適合采取分散型管控。
6.信息化水平。企業集團信息化水平的高低也是影響企業財務管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企業集中管控。
7.企業文化。如果企業文化統一，員工價值觀和行為方式上具有較多共性，將有利于集中管控的實施；如果企業未形成統一的企業文化，集中管理的效率則會大大降低。
集團總部在選擇財務管控模式時，要綜合考慮以上各相關因素，特別是集團管控模式、核心業務等因素，以確保集團財務管控的有效運行。同時，集團總部還應在集權和分權中找到一個最合適的平衡點，過分的集權和過分的分權都不可取。
二、廣東電網公司財務管控模式現狀
（一）廣東電網公司財務管控模式現狀
廣東電網公司是南方電網公司的全資子公司，是目前全國最大的省級電網。截至2010年底，擁有21個供電局（分公司）、8個中心機構、50個縣級供電企業子公司和15個輔業修造企業。
廣東電網公司目前實行兩級財務管控，集團公司設財務部，各下屬單位分設財務部，直接受集團財務部管控；50個縣級子公司按“子公司模式，分公司管理”原則，委托相應地市供電局管控。
經過多年的實踐，特別是隨著“創建國際先進省級電網公司”工作的深入開展，廣東電網公司基本建立了一體化、集約化的財務管控體系和一體化的信息平臺及組織體系，財務集中管控特征明顯。
（二）廣東電網公司財務管控模式存在問題
盡管廣東電網公司目前的財務管控已初具集中型財務管控模式的特征，但仍存在以下不足：
1.戰略匹配問題。在戰略匹配方面，還存在以下不足：第一，未按戰略思路實現相關管控目標；第二，未實現對分、子公司全過程全業務管控；第三，未按戰略舉措落實相關資源配置。
2.集約度問題。在集約度方面，未實現對經營全過程的集中管控，集約度還需進一步提高。
3.系統性優化問題。在系統性優化方面，還存在整體優化、結構優化、動態優化問題，需要進一步完善。
4.分步實施問題。在分步實施方面，尚未制訂與公司“三步走”的戰略發展階段相匹配的、分步實施的財務管控計劃。
由于存在上述不足，影響并制約了廣東電網公司集團經營管控的進一步深化，影響了財務管控對集團戰略實施的有效支撐。廣東電網公司必須重新構建與戰略匹配的財務管控模式。
三、廣東電網公司與戰略匹配的財務管控模式的選擇和構建
（一）廣東電網公司財務管控模式的選擇
根據廣東電網公司財務管控的現狀，結合企業集團財務管控模式選擇的影響因素，對廣東電網公司的財務管控模式進行分析、選擇。
1.集團管控模式。廣東電網公司中長期執行戰略強調“兩型兩化”，即“服務型定位、經營型管控，集團化運作、一體化管理”。由于集團管控模式為經營型管控,宜選擇集中型財務管控模式。
2.業務核心程度。廣東電網公司負責廣東電力供應，業務核心程度高，宜采取集中型管控模式。
3.競爭環境。廣東電網公司統一管理廣東電網，主要業務電力供應具有基礎產業和公用事業特性，自然壟斷特征明顯，宜選擇集中型財務管控。
4.產業戰略。廣東電網未來發展的戰略選擇是集中精力做強做優主業，實施高度專業化產業戰略，宜選擇集中型財務管控模式。
5.產權關系。廣東電網公司下屬各分（子）公司基本是廣東電網公司的全資或絕對控股子公司，宜采取集中型管控模式。
6信息化水平。廣東電網公司目前已實行統一的財務信息系統，宜選擇集中型管控。
7.企業文化。廣東電網公司已形成統一的企業文化，員工在價值觀和行為方式上保持一致，宜選擇集中型管控模式。
綜上所述，適合廣東電網公司集團管控模式的是集中型財務管控。也就是說，廣東電網公司應繼續走集中管控的路子，繼續完善、深化集中型財務管控。
（二）廣東電網公司財務管控模式的構建原則
要完善、深化廣東電網公司集中型財務管控模式，需要遵守以下相關原則：
1.戰略導向原則。廣東電網公司財務管控模式的建設必須按公司戰略設置財務管控目標、完善管控體系、落實管控措施、調整資源配置路徑等，支撐公司戰略目標的實現。
2.經營管控原則。廣東電網公司財務管控必須以集中型財務管控為原則，在全省一體化的基礎上強化經營管控，實現戰略目標。
3.系統優化原則。在構建廣東電網公司財務管控過程中，必須堅持系統原則，做到整體優化、結構優化、動態優化。
4.分步實施原則。廣東電網公司財務管理模式的構建，必須與公司發展狀況、發展階段相匹配，隨公司戰略的實施和管理的推進，選擇不同模式，分步實施，逐步完善。
（三）廣東電網公司財務管控模式的基本思路
廣東電網公司建立集中型財務管控模式的基本思路是：以公司戰略目標為導向，以創造價值為目的，以經營管控為特征，以資產全生命周期管理創先和全面預算管理創先、“五個一”集約管理為重心，通過對公司經營活動實施全過程、全業務財務管控，引導經營決策，管控企業風險，優化資源配置，逐步建立一體化、集約化、經營型、控制型的財務管控模式，支撐公司“創建國際先進省級電網公司”戰略目標實現。
四、廣東電網公司財務管控模式的實現方式
根據廣東電網公司財務管控模式的基本思路，從管控目標、管控體系和保障體系三個方面，分一體化階段、集約化階段和精細化三個階段來構建廣東電網公司集中型財務管控模式。
（一）財務一體化階段（2011―2012年）：一體化管控
1.管控目標
以一體化為主線，強力推進一體化建設，加強資本、核算、預算、資金、風險集中管控，財務業績指標、管理水平達到國內先進水平，支撐公司實現“國內先進的省級電網公司”戰略目標的實現。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、子公司、中心機構實行集中型財務管控，對輔業修造企業實行相融型財務管控。集團資源集中向核心業務流動，加強配電網、農網的完善，逐步消除區域發展的不平衡，做強做優主業；做好電動汽車充電業務、節能服務、信息通信業務拓展的規劃，部署資源配置。
2.管控體系
（1）資本運營體系：資本管理“一條線”。在集團內部，企業級資產管理系統全面上線并優化應用；推行標準化設計，簡化資產類別；減少物資庫存點，全省統一調配物資設備；完成農電資產的接收；50個子公司逐步變為分公司，集團資源加快向子公司流動。
（2）核算管控體系：會計核算“一本賬”。在集團內部，以企業級資產管理系統為業務、財務處理的統一平臺，完善地市供電局“一本賬”核算；逐步實現子公司、中心機構“一本賬”核算；加強數據分析，提高決策支持。
（3）預算管控體系：預算管控“一盤棋”。在集團內部，完成公司財務職能規劃的編制；制訂KPI財務指標中長期規劃；深化標準成本應用；優化預算準入模型；搭建預算分解模型；實施預算滾動編制；強化預算戰略、價值導向和過程考核。
（4）資金管控體系：資金管理“一個池”。在集團內部，分公司、中心機構實施賬戶零余額管理，子公司、輔業修造企業收入戶實施集團賬戶管控；推行“一市一行一收入戶”管理；實施委托貸款；構建現金存量模型。
（5）風險管控體系：風險管控“一張網”。在集團內部，完善風險點和關鍵控制點，動態維護風險信息庫；構建風險管控模型，建立監控指標體系，實現風險的定量分析。
3.保障體系
（1）技術保障。在集團內部，全面實現企業級資產管理系統上線，完善流程、功能，深化應用。
（2）組織保障。在集團內部，完善組織架構，分、子公司增設總會計師崗位；50個子公司逐步變為分公司，地級市向其外派財務組；編制財務隊伍建設戰略規劃；設計財務人員知識結構和能力框架需求；完善績效考核。
（二）財務集約化階段（2012―2015年）：集約化管控
1.管控目標
以集約化為主線，強力推進集約化建設，集團初步形成統一的資本、核算、預算、資金、風險管控中心，財務業績指標、管理水平達到國內領先水平，支撐公司實現“國內領先的省級電網公司”戰略目標的實現。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、子公司、中心機構、輔業修造企業實行集中型財務管控；對新拓展業務實行相融型財務管控。集團資源集中向核心業務和新拓展業務流動，主業繼續做強做優；企業資源開始向電動汽車充電業務、節能服務等拓展業務流動。
2.管控體系
（1）資本運營體系――初步建立一個資本運營中心。在集團內部，企業級資產管理系統逐步向營銷、客戶服務、人力績效等管理領域延伸，基本實現對經營全過程全業務的管控；資產管理關鍵績效指標達到國內領先行列；集團初步形成統一的資本運營中心，資源投向核心產業、優勢產業。
（2）核算管控體系――初步建立一個會計業務處理中心。在集團內部，初步實行集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”；優化數據分析加工模型，提高預測的科學性。
（3）預算管控體系――初步建立一個預算管控中心。在集團內部，預算管控覆蓋經營全過程全業務，不斷完善預算責任網絡、制度、流程、評價體系、考核體系，資源初步實現戰略化、效益化配置。
（4）資金管控體系――初步建立一個資金運作中心。在集團內部，全面實行收支兩條線管理和賬戶零余額管理；試行“全省一行一收入戶”管理；全集團范圍配置資金；完善資金實時監控。
（5）風險管控體系――初步建立一個風險管控中心。在集團內部，依托企業級信息系統，實現在線風險管；完善風險定量分析；集團初步形成統一的風險管控中心。
3.保障體系
（1）技術保障。在集團內部，繼續優化、深化企業級資產管理系統的應用，系統基本覆蓋經營全過程全業務。
（2）組織保障。在集團內部，取消各下屬單位財務機構，集團向各下屬單位外派財務總監和財務分部，實行一級財務管理；成立“會計共享服務中心”，負責會計業務處理，外派財務分部負責財務管控。
（三）財務精益化階段（2016―2020年）：精益化管控
1.管控目標
以精益化為主線，深化精益化建設，集團形成統一的資本、核算、預算、資金、風險管控中心，財務業績指標、管理水平達到國際先進水平，支撐公司實現“國際先進的省級電網公司”戰略目標的實現。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、縣級供電企業子公司（已變為分公司）、中心機構、輔業修造企業實行集中型財務管控；對新拓展業務實行相融型或集中型財務管控。集團資源集中向核心業務和新拓展業務流動，集團資產優勢、客戶資源優勢顯著，主業做強做優，電動汽車充電業務、節能服務等拓展業務成為新的業務增長點。
2.管控體系
強化集團管控，集團形成統一的預算、資金、核算、資本、風險管控中心，實現精益化管控，綜合運營效益效率提高。
（1）資本運營體系――一個資本運營中心。在集團內部，企業級管理系統實現對經營和財務全過程全業務的精益化管控；集團形成統一的資本運營中心，資源投向核心產業、優勢產業，企業核心競爭力不斷提升；資產管理關鍵績效指標邁進國際領先行列。
（2）核算管控體系――一個會計業務處理中心。在集團內部，規范完善集團“一本賬”管理；規范“會計共享服務中心”運作；完善分析系統，提高精準度和預測的科學性，引導經營決策。
（3）預算管控體系――一個預算管控中心。在集團內部，深化并完善預算的全過程管理，業務財務高度融合，預算管理標準化、精益化，資源配置戰略化、效益化。
（4）資金管控體系――一個資金運作中心。在集團內部，實行收支兩條線管理、賬戶零余額管理，高度整合集團資金資源，高效管控資金風險，精準配置資金資源，資金管理成公司新利潤增長點。
（5）風險管控體系――一個風險管控中心。在集團內部，集團形成統一的風險管控中心，管控一體化、標準化、精益化；依托企業級信息系統，協同預算、資金、核算、資本、組織風險管控，管控完整高效。
3.保障體系
（1）技術保障。在集團內部，持續優化、深化企業級信息系統應用，實現對經營全過程全業務的精益化管控；持續優化戰略分析決策中心，實現對集團發展的戰略支持。
（2）組織保障。在集團內部，持續優化“會計共享服務中心”運作，完善財務總監制，實現財務資源整合與戰略同步，全面支撐企業戰略及經營。
五、財務管控模式實施過程中需注意的事項
廣東電網公司財務管控模式在實施過程中，還需注意并處理好以下問題。
（一）財務管控模式的相對穩定與動態管理問題
企業集團財務管控模式與企業集團的發展戰略及管控模式相匹配。在實施過程中，除保持相對穩定外，還要隨著企業發展、外部環境變化、戰略調整、組織結構變化等進行動態的調整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。
（二）財務決策權的集中與適度分散問題
盡管廣東電網公司選擇了集中型財務管控模式，但在實施過程中仍需注意財務決策權的集中與適度分散問題，充分調動公司各層級的積極性和創造性，確保企業的效率、整體效益、創新能力、快速反應能力不受影響。
【參考文獻】
［1］ 許海生，許陳生.企業集團組織結構的模式及其變遷［J］.商業時代，2009（7）.
［2］ 胡逢才.企業集團財務控制［M］.暨南大學出版社，2004.
山東水泥集團（以下簡稱“山水集團”）在我國十大水泥集團中名列第二。走進山水集團的調度監控中心，由80臺顯示屏構成的巨大視頻監控墻實時呈現著集團下屬30家子公司的全線生產情況：淄博水泥廠2號原料磨24小時不停運轉，生產監控系統顯示出在一定的原料配比下熟料生產一切正常；而此時，山東水泥廠正在裝車，質量檢驗系統顯示出車上所裝原燃材料配比符合規定。山水集團已經實現對所有子公司的生產監控和集中調配。
在中國兵器裝備集團（以下簡稱“兵裝集團”）的總經理辦公室，總經理每天可以通過決策支持系統看到各個分公司的財務報表，并通過預警和智能分析隨時監控，還能通過數據庫追蹤到每一個分公司的每一筆賬，甚至是每一個憑證。經歷了從2001年開始的預算、核算之后，決策支持將兵裝集團的財務信息化推到了更高境界。
從核算到決策支持，從財務信息化到財務業務一體化，中國的集團企業已經超越“摸清家底”的集中管理階段，開始走向資源調配的戰略協同。幾年前，曾有專家說，核算、預算和決策支持是集團財務的三大階段。然而，決策支持上線后，兵裝集團財務部主任助理陳明卻認為，財務信息化僅僅完成了集團管理中掌控資源的任務，還有調配資源和使用資源的更高挑戰。對于越來越融入全球化競爭的集團企業來說，集團管理的“最高境界”永無止境。
集團財務的下一步
“集團財務管理的思路分為三個階段：掌控資源、調配資源，最終達到使用資源。對于兵裝集團來說，現在只達到了掌控資源的階段?！标惷髡f。
2003年，兵裝集團突破了傳統的從核算到預算再到決策支持的集團財務模式，率先從全面預算突破，將預算管理的意識深植企業。2005年2月，集團財務整體方案出臺，下屬146家企業同時上線核算和預算管理系統，覆蓋面達90%。到2007年，以全面預算、會計核算、資金管理、決策支持和物流系統為主要內容的財務信息化全面在兵裝集團鋪開。在大多數企業仍處在從核算向全面預算過渡的過程中，兵裝集團已經基本完成財務信息化的建設?！爸链耍b集團已形成完整的財務信息流，形成了從計劃到整體經營活動完成，再回到預算考核的閉環價值流，與貨幣有關的活動全在集團監控之下?！标惷髡f。
兵裝的集團財務探索是國有大型集團企業市場化轉型的縮影。2003年5月，國資委成立，代表國家履行出資人的職責，通過對196家國有企業的人財物，特別是對資產和經營運營情況的監管來實施對國有資產的保值、增值。而對于這些先有兒子、孫子，后有老子的央企來說，缺乏集中管控是致命弱點，集團財務的上線迫在眉睫。
2003年到2006年，集團財務大熱，經歷了核算的集團企業開始認識到，信息化是競爭的基本手段，沒有信息化就無法與別人競爭，核算的上線將集團管理理念深深植入企業。
2007年，全面預算和資金管理大熱，邁出了第一步的集團企業開始把集團財務推向更高境界。到2007年年底，兵裝集團將完成包括物流和決策支持等5塊內容的集團財務，實現完整的財務流。“財務信息化是一個持續改進的過程，永遠不可能停滯，如果僅僅通過預算來代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的關鍵在于發現問題并改進?！标惷髡f。
“持續改進”是一個無止境的話題，也決定了決策支持成為集團財務中最難啃的骨頭。上線決策支持時，兵裝集團的總體思路是利用現有數據深入挖掘。兵裝集團的歷史數據庫不光集合了企業的歷史資源，還通過二次開發建立了包含11個指標的標桿數據庫，涵蓋全國同行業的資金值。建立歷史數據庫是一個漫長而艱難的過程，僅僅鎖定11項技術指標就令財務部人員煞費苦心。數據收集以后，如何有效地利用？陳明認為，并不是一兩個系統上線就能解決問題的，關鍵在于企業持續改進的意識和決心。
在此基礎上，兵裝集團開發了經營績效看板管理制度，也許某一家企業正為自己50%的增長率沾沾自喜，但是通過看板看到同行業90%的平均增長率時，也就笑不起來了。兵裝集團下屬50多家二級企業和30多家三級企業都能通過這種“大比武”，了解自己與集團內同類企業以及與同行業企業的差距。
2006年曾有數據表明，已有約60%的集團企業上線了核算系統，但是能上升到預算管理的還是少數；至于決策支持，連10%都不到。2007年，全面預算開始升溫，總是領先一步的兵裝集團已經完成了決策支持，那么，兵裝的集團財務是否已經功成名就了呢？
“財務信息化剛剛走完了掌控資源的第一階段，也就是說，集團管理才剛剛開始?！标惷髡f。企業的目標是做大、做強、做精，合理調配和使用資源才是集團管理的“最高境界”。目前，兵器集團已經過銀監會的批準，成立了非銀行機構，建立了集團資金平臺，正在籌劃統一物流平臺，最終實現集中采購、統配，降低集團財務成本，對掌控的資源實現調配使用。
財務業務一體化
2002年，山水集團開始在下屬30家子公司統一上線銷售軟件，與其他集團企業以財務為突破口不同，山水集團以銷售軟件開啟了集中管理之路。山水集團信息中心主任張桂良介紹，之所以選擇以銷售為突破口，是為了用信息化手段堵住手工開發票的漏洞。水泥行業不同于其他行業，一次銷售就在5000噸左右，這么大的單不可以一次性開發票，要分解成許多小票，成千上萬的小票統計起來非常困難，就會有人鉆空子，揩公司的“油”。因此，山水集團選擇了從需求最為迫切的銷售入手?！靶畔⒒粌H僅為了解決子公司的問題，實現集團的集中管理始終是我們的目標。”張桂良說。
2002年至2004年，銷售軟件在集團范圍內全面鋪開，為了實現集中管控，山水集團一邊在子公司上線系統，一邊把數據收歸到集團，等2004年銷售軟件全線運轉時，銷售數據已經實現了集團集中。按照這種一邊鋪開、一邊集中的思路，2003年到2006年，物流系統成功上線；2006年，集團財務也成功上線。2005年到2006年，山水集團又在子公司內上線了質量檢驗系統，與生產自動化DCS系統一起，完成了生產全過程集團監控。至此，從財務到銷售到物流，再到生產，集團對子公司實現了嚴謹的監控。在山水集團，集團管理已經遠遠超出財務的范疇，貫穿了企業生產的每一個環節。
山水集團實現了人財物的集中管理和監控，那么，魯花集團財務業務一體化的實踐則實現了從集中管理到戰略協同的跨越。
2005年，魯花集團原有的信息系統，與浪潮ERP合作，開始了信息化一期工程，在22個分廠和66個分公司全面實施集團財務和集團供應鏈，實現財務與業務高度一體化，這種大規模實施在集團企業中尚屬首例。
目前大部分的集團管理中，多數集團企業仍停留在財務階段，由于數據龐雜，財務業務一體化可望而不可及。而魯花集團有限公司副總經理楊福金卻認為，只有財務沒有業務或者只有業務沒有財務的管理都是片面的，財務業務一體化是集團集中管控的基礎。
在魯花集團的對賬系統中，隨時可以將業務數據與財務數據進行比對。魯花某分公司的特殊往來對賬中，記者看到庫存商品中，根據憑證生成的業務數據是25194.9元，而財務生成的數據是27213.14元，為什么會有2018.24元的差額？系統再往下細查，發現是會計沒有及時把業務憑證生成財務數據?！吧僮鲆粡垎巫右?角錢，年終實行末位淘汰制，去年因為這種錯誤我們淘汰了三名會計。”楊福金說。
小小的對賬環節看似不起眼，系統背后卻反映著財務與業務數據的一體化連接。如果沒有業務的精確數據，就不能形成完整的財務信息，而缺少了業務支持的財務信息，所反映的集團運轉就是不真實的。
在楊福金看來，財務與業務一體化包含著兩個維度：一是業務一體化，二是財務業務一體化，這兩個維度交織在一起。業務一體化是指業務協同，集團的每一個業務部門都能保持高度一致，協同就是管理和控制。財務業務一體化是指業務信息和財務信息實現無縫連接，業務信息要自動生成財務信息，既能從業務里面看到財務信息，又能從財務里面看到業務信息，這是集團實現集中管理的基礎。
在許多集團看來，實現財務與業務的集中與協同是不可能完成的任務。然而山水集團和魯花集團就是以這種一步到位、大規模實施的勇氣完成了不可完成的任務。水泥廠是傳統老工業，大部分水泥廠的信息化基礎都比較薄弱，山水集團以集團信息中心為統一調度，從銷售開始，在子公司內逐步上線各財務和業務系統，誰要是有抵觸情緒，就要從原來的位子上“請”下來。
在魯花，也經歷了這樣的信息化暴風驟雨。2006年7月，系統實施進入到最困難的時期，新舊兩套系統并行，分廠、分公司的大部分員工們每天都加班加點地干活，被系統拖累了近半年，從員工到管理層都開始出現懈怠。這時，幾乎所有人都勸楊福金停一停，讓大家喘口氣。楊福金心里很清楚，系統一旦停用就意味著失敗。關鍵時刻，他找到董事長孫孟全，請董事長在這個最艱難的時期支持他們的信息化團隊。7月13日，孫孟全董事長在集團信息化工程培訓會上表示，信息化工程是公司戰略發展的重要部分，只準成功不準失敗。
信息化上升至領導層
從核算到全面預算，再到決策支持，從財務信息化到財務業務一體化，集團管理信息化的“境界”已經遠遠超出了集團財務的概念，開始向人財物提升。
兵裝集團實現了很多企業望而卻步的決策支持，陳明卻認為，兵裝在集團管理上僅僅是“開了個好頭”，有效地實現了掌控資源。魯花集團實現了財務業務一體化，楊福金卻認為，這只是走完了“萬里第一步”：業務層、管理層和領導層構成了集團管理的“金字塔”，服務領導層是集團管理的“最高境界”，通過信息化實現科學化、真實化的管理控制。信息化要最終為集團管理層所用才能發揮真正效用。目前，財務業務一體化才剛剛完成了業務層。
在山水集團的調度監控中心，視頻監控墻實時呈現著各子公司的生產情況。
不論是兵裝集團的“三階段”理論還是魯花集團的“金字塔”架構，都表達了同一個意思：集團管理的“最高境界”永無止境。
那么，什么是集團管理的“最高境界”？“集團管理的理念應該是做到收放自如，集中資源歸避風險，從而實現合理配置和調控。”陳明說。
當然，不同類型的企業對“收放自如”的理解也各不相同。《牛津管理評論》把集團企業管控劃分為三個類型:財務控制型、戰略控制型和運營控制型。
我國大部分“中字頭”企業屬于財務控制型，其旗下子公司業務龐雜，領域寬泛，集團更多扮演的是投資決策中心，主要集中在財務管理、投資決策和實施監控上。陳明認為，在完全競爭的行業中，集團管理最重要的是做好掌控資源，要做到收放自如，首先要集中。一是管住人力資源，二是管住財務。做好了這一層，在合理調配資源的基礎上，可以把使用資源的權力到給子公司，達到價值的最大化。
這些“中字頭”企業大部分是先有兒子，后有老子，在集團財務的推進中處于“收權”的過程?！半S著集團財務的不斷深化，會適當放權，沒有一成不變的管理模式，適合自己的才是最好的?！标惷髡f。兵裝集團就是這樣牢牢把“財”抓在集團手中，通過財務信息化掌控資源，但是在經營上給企業很大的自由度，“集團看著企業花錢”，當然，這種花錢不是隨心所欲的，而是在信息化監控下進行的。
和“中字頭”企業不同，山水集團、魯花集團這樣生產高度集中的企業則歸屬于運營控制型，集團對資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業經營活動的統一和優化。它們大多直接管理各種生產經營活動和具體業務，總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。
這種業務模式決定了運營控制型企業必須將業務與財務緊緊聯系在起。其實，魯花的信息化早在20世紀80年代就開始起步了，在2005年上線一期信息化工程前，先后上線過財務系統、分銷系統和生產管理系統，這些系統在不同的歷史時期都發揮了很好的效用。但是不同的部門使用不同的系統，信息孤島使企業信息傳達不暢，這是財務業務一體化的最大障礙。與其零敲碎打地做接口、打補丁，不如推倒重來，從零開始。
財務與業務一體化管控對運營控制型企業提出了更高的要求:不僅財務要精通，業務也要細到每一個生產環節。山水集團、魯花集團為了達到財務與業務的協同都在實施上扒了一層皮，克服了巨大的困難。而在財務業務一體化基礎上提出的金字塔最頂層――決策支持，已經遠遠超出了集團財務中的“決策支持”，而是基于財務業務的全方位管理和分析，這將對集團企業的調配和使用能力提出更高的要求。
業界觀點:“總部ERP”將ERP產業推向新高度
■ 王興山
集團企業是國民經濟發展和科技創新的主動力，與一般企業不同，集團企業的管理難度更大、涉及行業更廣、覆蓋地域更多、信息化情況也更復雜。特別是全球經濟一體化的競爭壓力，迫使越來越多的集團企業將信息化的目標從資源信息的梳理、集中，轉向資源的整合運營、優化增值，以有效執行戰略、實現快速決策、降低運營成本、提高市場競爭力。由此對管理信息化產生了更高層次的需求。
當前，集團企業的管理核心已經從過去的“內部各業務發展”的業務管控，變成以“打造強大的集團中央總部”為目標的戰略管控，進而實現各個業務單元之間的協同發展。其內涵就是“集中管理、戰略協同”，我把它稱之為“總部ERP”。
【關鍵詞】財務管理體系；經營型；控制型
建立現代企業制度是發展社會主義市場經濟的必然要求，也是我國加入WTO后企業發展的必經之路。在當前企業市場經濟競爭中，財務管理是企業管理的核心，是企業可持續發展的關鍵。構建現代企業體系，核心就是要構建符合現代企業制度要求的科學高效的財務管理體系，以實現企業資源的有效配置、風險的有效管控，促進企業戰略目標實現和可持續發展。“經營型、控制型”的財務管理體系以實現企業戰略為目標，通過對企業經營的管控。實現風險有效管控、資源優化配置，符合市場經濟的要求。構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求，也是現代企業集團管控的必然選擇。
本文將以“經營型、控制型”財務管理體系的基本要素為切入點。立足于廣東電網公司財務管理現狀，分析探索“經營型、控制型”財務管理體系的構建。
一、構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求
(一)什么是“經營型、控制型”的財務管理體系
“經營型、控制型”的財務管理體系是指企業在一定的戰略目標的指導下，從預算、資金、核算、資本、風險、組織等方面，對企業經營活動實施全方位的財務管控，及時、完整、準確、科學地反映經營現狀并預測未來，提供決策支持，有效管控風險，優化資源配置。確保企業戰略目標實現和可持續發展的價值化管理體系。
“經營型、控制型”的財務管理體系相對傳統“核算型、事務型”的財務管理體系，具有以下明顯特征：
1 以實現企業戰略為目標
“經營型、控制型”的財務管理體系從企業戰略目標出發，按企業戰略目標設置財務管理的子戰略目標，實現與企業戰略目標的協同，支撐企業戰略目標的實現；而傳統的“核算型、事務型”財務管理體系，未以實現企業戰略為目標，戰略導向不足。
2 以資源有效配置、風險有效管控為目的
“經營型、控制型”的財務管理體系通過對企業經營過程的管控。反映經營現狀，預測未來。提供決策支持。目的是要優化資源配置、管控風險；而傳統的“核算型、事務型”財務管理體系，由于只是反映企業經營過程和成果，未能預測未來并為經營提供決策支持，無法實現資源的優化配置和風險的有效管控。
3 以業務財務協同為特征
“經營型、控制型”的財務管理體系在對經營管控過程中。強調業務財務的協同，通過業務財務的無縫連接、高度融合。實現財務對業務的管控和決策支持，并共同支撐企業戰略目標的實現；而傳統的“核算型、事務型”財務管理體系，財務僅僅是業務的價值反映。業務財務未實現協同。
4 以預算、資金、核算、資本、風險、組織六大體系為內容
“經營型、控制型”的財務管理體系從預算、資金、核算、資本、風險、組織六個方面對企業經營實施全方位管控。預算、資金、核算、資本、風險、組織這六大管理體系，相互作用、相互補充，形成統一的有機整體，共同實現對經營的財務管控。
(二)構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求
構建現代企業制度，核心就是要構建符合現代企業制度要求的科學高效的財務管理體系，以實現企業資源的有效配置、風險的有效管控，實現企業的戰略目標和企業的可持續發展?！敖洜I型、控制型”的財務管理體系通過對企業經營實施全方位的有效管控，能反映企業現狀并預測未來，提供經營決策支持，有效管控風險，優化資源配置，滿足了企業適應市場經濟的發展和要求。所以。構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求。
(三)“經營型、控制型”是當前國內外企業集團財務管理的主流模式
當前，國內外企業集團的財務管理正以“經營型、控制型”為主流模式，經營性、控制性特征明顯。
在國外，二十世紀七十年代就開始出現首席財務官(CFO)制度。CFO的主要職責就是通過資源配置來實現企業的戰略目標和長期發展，CFO是CEO的合作者、戰略的管理者和資源的整合者。在?？松梨诠?Exxon Mo-bil)，財務經理是新創業項目的顧問。負責提供決策支持；在挪威國家石油公司。財務總監的工作就是協調公司經營、管理風險和期權計劃?？梢姡瑖夤镜呢攧展芾恚洜I型、控制型的特征非常明顯。
在國內，財務管理也正逐步由“核算型、事務型”轉向經營管控，轉向風險管控和資源配置，轉向支撐企業戰略目標實現。越來越多企業的財務人員，從預算、資金、資本、風險等方面對經營進行管控，為經營提供決策支持，引導資源優化，促進企業戰略實現；越來越多的企業設置總會計師，在組織領導本單位財務管理的同時，也協助單位負責人對單位的生產經營做出決策。可見，國內公司的財務管理，經營型、控制型的特征也逐步明顯。
二、構建“經營型、控制型”的財務管理體系是廣東電網公司的必然選擇
(一)龐大的資產和復雜的組織架構，需要構建“經營型、控制型”的財務管理體系來實施資源的優化配置和風險的有效管控
作為國內最大的省級電網企業，截至2009年底，廣東電網公司擁有資產2244億元，年供電量3391億千瓦時，營業收入2106億元，現金流入流出量達3136億元和3128億元，擁有21個供電局、6個中心機構、4個修造物資企業、50個縣級供電企業子公司和其他業務13個子公司，人員108 899人。
龐大的資產和現金流、復雜的組織架構，需要強有力的財務管控來實現資源的有效配置、風險的有效管控、實現公司“創建國際先進省級電網公司”的戰略目標，而這。就需要在公司內部構建起與企業戰略、經營、資源協同的、完整高效的“經營型、控制型”的財務管理體系。
(二)“集團化管理模式、一體化管理制度”的管理定位，需要構建“經營型、控制型”的財務管理體系來落實集約化的管控
“集團化管理模式、一體化管理制度”的集團管理定位，需要集約化、一體化的財務管理來實現對企業資源的有效配置、風險的有效管控，以確保企業戰略目標的實現。而這。需要靠構建“經營型、控制型”的財務管理體系來落實。
三、廣東電網公司財務管理體系現狀
(一)現狀
經過多年的實踐，廣東電網公司已初步建立起相對完整的、有效的財務管理體系，體系具有以下明顯的特征：
第一，戰略導向型的全面預算管理體系已初步建立，預算初步實現從財務規劃、目標分解到預算編制、監控調整全過程管理，有效管控經營，配置資源。
第二，資金集中管控和標準化運作已初具規模，資金安全、有效運作，基本滿足經營需要，同時也以資金為載體。實現對經營全過程的管控。
第三，―體化的會計核算體系已初步構建，比較真實、完整反映地企業經營過程及成果，基本滿足企業決策及經營需要。
第四，集約的資本運營體系已初步建立，資產全生命周期管理理念也開始貫穿并應用到生產經營中。
第五，風險識別、風險考評的財務風險管控體系已初步建立，風險基本可控、在控。
第六，組織體系規范有效，各級財務各司其職，財務管理職能得以履行和釋放。
也就是說，廣東電網公司已初步建立起涵蓋預算、資金、核算、資本、風險、組織等六個方面、初具“經營型、控制型”特征的財務管理體系。
(二)存在問題
盡管廣東電網公司財務管理體系已初具“經營型、控制型”特征。但隨著企業“創建國際先進省級電網公司”戰略的推進、經營管理的變化以及全球化視野的擴展，財務管理體系仍存在以下不足：
1 戰略導向不足
在廣東電網公司，基于戰略的財務規劃尚未全部完成，需與企業戰略相匹配的預算管控、資金集中、會計核算、資本運營、風險控制、組織體系的戰略子目標也尚未明晰。財務管理體系尚未完全從企業戰略出發、實現與企業戰略協同，以支撐企業戰略目標的實現，戰略導向明顯不足。
2 業務財務聯動不足
在廣東電網公司，業務與財務尚未實現無縫連接，財務管理尚未完全滲透、管控各業務，也未能對經營變化做出快速反應，科學、快捷地預測未來，支持業務發展。
3 組織架構不完善
在廣東電網公司，作為參與公司戰略制定、參與公司重要經濟問題分析和決策的總會計師在分、子公司缺位，尚未從組織上保障財務參與公司戰略及重大問題的決策，影響財務管理經營性、控制性的深度和廣度。
4 企業級的信息系統尚未建立
在廣東電網公司，生產與財務系統尚未整合，資源尚未實現實時共享。影響財務管理經營性、控制性的實施。
5 財務人員素質參差不齊
在廣東電網公司。財務人員素質參差不齊，復合型、領軍型人才稀缺。多數人員電力知識的缺乏、管理能力的不足、決策支持、系統思維意識的不強，直接影響了財務管理經營性、控制性特質的發揮。
正是由于財務管理體系存在的不足，影響、制約了財務參與經營、管控經營的力度、深度及有效性，影響了財務管理對公司資源配置、風險管控、戰略實現的支持度。而這，需要靠廣東電網公司構建起更完善的“經營型、控制型”的財務管理體系。
四、構建“經營型、控制型”財務管理體系的基本原則和基本思路
(一)基本原則
針對廣東電網公司財務管理體系存在的問題，要在廣東電網公司內部構建起完善的“經營型、控制型”的財務管理體系，必須遵循以下幾項基本原則：
1 戰略導向原則
“經營型、控制型”的財務管理體系既然是以實現公司戰略為目標，那么財務管理體系的建設也必須從公司戰略出發。按公司戰略目標設置體系構建目標，從屬、服務于公司戰略目標。支撐公司戰略目標實現。
2 集約化原則
集團管控是現代企業財務管理發展的，必然趨勢，也是廣東電網公司的核心財務管理模式。財務管理體系的構建，必須以集中管控為原則，實現各體系的集約化管理。
3 一體化原則
集約化管理要求制度、流程、管理上的一體化，“經營型、控制型”財務管理體系的構建，必須以全省一體化為原則，實現真正意義上的“全省一張網，管理一體化”。
4 業務財務聯動原則
“經營型、控制型”財務管理體系的構建，必須實現業務、財務的無縫連接、高度協同，財務對業務實行有效管控，同時也提供決策支持，業務、財務共同支撐企業戰略實現。
5 分步實施原則
“經營型、控制型”財務管理體系的構建，必須與公司發展狀況相匹配，隨著公司戰略的實施和管理的推進，選擇不同模式，有序推進，分步實施，逐步完善。
(二)基本思路
根據以上原則，廣東電網公司“經營型、控制型”財務管理體系構建的基本思路為：從公司戰略目標出發。以集約化、一體化、業務財務聯動為原則，分步實施，在2011年前，通過加強預算集中管控、資金集中管理、會計集中核算、資本集中管理、組織集中運作。建立集約化的財務管理體系，提高集團總部的管控力度，加快資源優化配置，有效管控風險，支撐公司“到2011年底成為國內領先的省級電網公司”戰略目標的實現；在2013年前，強化集團管控，全省形成統一的預算管控中心、資金運作中心、會計業務處理中心、資本運營中心、風險管控中心、組織運作中心，實現集團化、一體化管理，資源配置與戰略同步，風險管控全面高效，綜合運營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時間力爭達到國際先進水平”戰略目標的實現。
五、“經營型、控制型”財務管理體系的構建模式
根據以上的基本原則和思路，從預算、資金、核算、資本、風險、組織六個方面，分近期模式和遠期模式進行廣東電網公司“經營型、控制型”財務管理體系的具體構建。
(一)近期模式：集約管理，突出加強“六大集中”
以集約管理為主線。通過加強預算集中管控、資金集中管理、會計集中核算、資本集中管理、風險集中管控、組織集中運作。建立集約化的財務管理體系，提高集團總部對資源的調配和控制能力，加快資源優化配置，有效管控風險，支撐公司“到2011年底實現國內領先省級電網公司”的戰略目標。
1 預算管控體系――預算管控一盤棋
通過財務規劃、KPI財務指標中長期規劃的制訂，“大預算”的實施，成本費用預算準入的實施，預算準入模型的優化。成本精細化的推進。戰略、效益導向預算考核體系的完善，強化經營風險管控，強化資源高效配置，強化業財聯動，強化預算戰略支撐，實現預算管控一盤棋。
在集團內部，根據公司戰略制訂公司財務規劃，確定資源配置路徑，優化資源配置；根據創先目標，制訂KPI財務指標中長期規劃，納入公司財務規劃，引導業務規劃編制，并以價值形式體現業務規劃，實現業務規劃與財務規劃的有效銜接；推行部門預算歸口管理，公司統一由財務部門下達預算，變“大業務大財務”為“大預算”管理，實現業務、財務協同：結合成本標準化成果，實施成本費用預算準入，經營領域全面實施預算準入；優化預算準入模型，預算準入成為資源配置的有效工具。精準地隨戰略目標的實施而引導資源投向；從企業
維度及資本性支出類別維度。搭建資本性支出預算一次、二次分解模型，完善預算目標分解，引導資源流向；深化成本標準化管理，規范資源流向；完善預算考核指標體系，強化戰略、效益導向，引導資源高效配置。
2 資金管理體系――資金管理一個池
通過電費戶“一市一行一戶”管理、子公司收支兩條線管理、分子公司賬戶零余額管理、集團大額資金集中支付、構建模型確定合理資金存量、強化賬戶異動監控，提高資金管理集中度、精細度，強化風險管控，優化財務結構，提高資金效益。實現資金管理一個池。
在集團內部，結合“電費核算中心”運作，推行電費賬戶“一市一行一戶”管理，精減賬戶數量；子公司實施收支兩條線管理；分子公司實施收、支賬戶零余額管理(收入賬戶實時歸集，支出賬戶日間透支日終補足)。發揮資金“蓄水池”作用i依托資金管理中心，實現集團大額資金的集中支付，加強資金集中和監控；構建模型確定合理資金存量，精細資金調度，降低融資比例，優化財務結構，提高資金效益；完善賬戶實時監控，突出異動控制。管控資金風險。
3 核算管理體系――會計核算一本賬
通過壓縮會計核算級次，取消內部模擬市場，實現各類報表由賬到表“一鍵式”生成，實現地級市會計核算集中，提高決策支持時效；完善信息系統功能，滿足管理需要；統一核算標準、流程，提高核算標準化、規范化、一體化程度，實現會計核算一本賬。
在集團內部，壓縮會計核算層次，取消內部模擬市場，優化核算體系，實現各類報表由賬到表“一鍵式”生成，實現地級市供電局“一本賬”核算。降低數據集中處理時間，提高數據處理準確性和效率，提高快速反應和決策支持時效；完善核算信息系統功能，滿足管理需要；規范核算業務標準、業務流程。提高核算標準化、規范化、一體化程度，真實、完整反映經營情況。
4 資本運營體系――資本管理一條線
通過實行全生命周期管理，實行資產精細管理；簡化固定資產類別，降低管理成本；縮短資本管理鏈條，推進資本優化集中；強調效益導向，盤活存量低效資本，優化資本投向，提升企業核心競爭力，實現資本高效集約管理。實現資本管理一條線。
在集團內部，實行對資產全生命周期的綜合管理，實現項目管理、物資管理、財務管理、生產管理四大業務的橫向融合，資產實物管理實現與價值管理的統一，提高資產管理精細度；通過工程項目標準化設計，簡化固定資產類別，降低資產檢修維護成本、備品成本，降低資產管理成本；清理產權關系，逐步將縣級子公司變為分公司，壓縮資本管理層次，實現資本集中管控，促進集團資源的自由流動和有效配置；清理集團資本，盤活存量低效資本，規范資本向核心產業流動，優化資源配置，提升集團核心競爭力。
5 風險控制體系――風險管控一張網
通過風險識別、評價，明確關鍵控制點。建立風險信息庫，搭建風險管控模型，建立監控指標體系，有效管控風險，形成風險管控一張網。
在集團內部。梳理業務流程，進行風險識別和評價，明確風險點和關鍵控制點。建立風險信息庫，實現風險動態管理；構建風險管控模型，確立監控業務指標，建立監控指標體系，實現風險的定量分析。
6 組織管理體系――組織架構一體化
通過壓縮管理層次，明晰管理界面，規范機構設置，完善組織架構，編制團隊建設規劃。建立職能明確、層次分明、定位合理、富有前瞻性、協調性、一體化的組織架構，實現組織架構一體化。
在集團內部。取消直屬縣級供電局財務機構，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，實施扁平化管理；明晰各級財務定位、管理界面、管理職責，合理分工，有序管控。職責劃分體現集約原則，集團總部形成戰略決策中心，二級機構為管理責任主體、執行單元(集團總部管理重心在于規劃和制度的制訂，重大事項的決策與審批，集中預算審批權、資金計劃審批權、投、融、籌資權、機構設置權等；二級機構管理重心在于執行以及過程管控)；規范崗位設置、崗位職責，統一管理模式，崗位設置體現經營性、控制性；完善組織架構，分公司、子公司增設總會計師崗位。實現財務人員向管理層滲透，參與企業經營決策，從組織上保證財務管理對經營的有效控制；視條件成熟程度，逐步將50個縣級供電企業子公司變為分公司，并入地級市管理，實現同質業務同一管理。統一供電業務管理模式，消除子公司發展瓶頸，促進資源在集團內的有效流動和配置，提高公司整體效應及管理水平；地級市向新并入的縣級供電企業外派財務組，減少管理層次。
編制團隊建設戰略規劃，設定近、遠期建設目標，分步實施；設計不同層次財務人員知識結構和能力框架需求，完善培訓機制；設計合理考核指標體系，完善績效考核機制。
(二)遠期模式：強勢總部，實現“六大中心”
強化集團管控，全省形成統一的預算管控中心、資金運作中心、會計業務處理中心、資本運營中心、風險管控中心、組織運作中心，實現集團化、一體化管理，資源配置與戰略同步，風險管控全面高效。綜合運營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時間力爭達到國際先進水平”戰略目標的實現。
1 預算管控體系――一個預算管控中心
集團形成統一的預算管控中心，全面完成戰略導向型預算管理體系的構建，搭建企業級信息系統，管控靈活精準，決策支持及時快速，預算考核體系科學高效。資源配置與戰略同步。
在集團內部，搭建企業級信息系統，通過ERP整合業務系統和財務系統。固化業務流程，實現物流、資金流、信息流的實時共享和優化配置，提高資源效能，降低管理成本，及時快速提供決策支持。支撐企業戰略實現：深化并完善預算“戰略規劃、目標設定、預算形成、監控調整”的全過程管理，提高決策分析能力，完善決策支持；不斷完善預算考核體系，引導資源戰略化、效益化配置。
2 資金管理體系――一個資金運作中心
依托資金管理中心實施集團集中賬戶、集中支付管理，集團形成統一的資金配置和運作中心；加強資金管理模型構建，科學管控、調度現金流。高效、精準配置資金資源，資金集中度高、效益高。
在集團內部，依托資金管理中心，實行集團集中賬戶管理、集中支付管理。資金高度集中，運作效益突出；優化資金管理模型的構建，高效、精準配置資金資源，融資比例合理，財務結構穩健優良，資金管理成公司新利潤增長點。
3 核算管理體系――一個會計業務處理中心
壓縮核算層次，實現集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”，集團形成統一的會計業務處理中心，負責會計業務處理，實現會計業務處理與財務管理分離，會計業務處理專業化、高效化。財務管理精準化、經營化，實現對外部的快速反應并迅速轉化為決策。
在集團內部，整合分、子公司會計核
算。壓縮核算層次，優化核算體系，實現業務自動處理、合并自動抵銷、報表自動生成，實現集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”，負責會計業務處理，實現會計業務處理與財務管理分離，促進會計業務處理專業化、高效化，財務管理精細化，決策支持精準化；優化數據分析、加工模型，完善數據分析，提高預測的科學性。
4 資本運營體系――一個資本運營中心
資本實行一級管控，集團形成統一的資本運營中心，資源投向核心化，配置戰略化；資產全生命周期管理不斷深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產使用實現綜合最優。
在集團內部，結合集團會計核算一級集中，集團資本實行一級管控，形成統一的資本運營中心，資源投向核心產業、優勢產業，并隨戰略目標實現靈活流動，高效配置，支撐戰略目標實現，企業核心競爭力不斷提升；資產全生命周期管理繼續推進、深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產使用初步實現可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優。
5 風險控制體系――一個風險管控中心
依托企業級信息系統，完善風險管控機制，實現預算、資金、核算、資本、組織等風險管控協同，集團實現風險一級管理。形成統一的風險管控中心；風險管控戰略化、系統化、專業化，風險防范控制能力與經營發展協調一致、完整全面。
在集團內部，依托集團一級集中核算。集團實現風險一級管控，形成統一的風險管控中心，實現管控一體化、標準化；優化流程監控、模型監控、風險庫監控，實行定期風險回顧評價制度，完善控管控機制；依托企業級信息系統，協同預算、資金、核算、資本、組織風險管控，實現風險系統化、專業化管控，風險管控完整高效。
6 組織管理體系――一個組織運作中心
通過取消分公司、中心機構財務機構，集團實現一個組織運作中心，實施“大財務”管理；成立“會計共享服務中心”。實現會計處理與財務管理分離；改總會計師制為外派財務總監，建立目標一致、結構完整、高效靈活、富有戰略性、資源性、系統性的組織架構。財務資源整合與戰略同步，全面支撐企業戰略及經營。
在集團內部，取消分公司、中心機構財務機構(人員工資、考核全歸集團管理)。集團向各分公司、中心機構外派財務分部。變二級管理為一級管理，完成扁平化組織架構的構建，集團形成一個組織運作中心，實行“大財務”管理。整合財務資源，實現財務資源配置與戰略化；改總會計師制為財務總監制，集團向各分子公司、中心機構外派財務總監，參與分子公司、中心機構經營決策；集團成立“會計共享服務中心”，負責會計業務處理，外派財務組負責財務管控，會計業務處理與財務管理分離。實現會計業務處理專業化、高效化，財務管理經營化、精準化；50個縣級供電企業子公司全部變為分公司，并入地級市管理，取消財務機構。財務分部向其外派財務組，實現集團統一的財務集中管理。
六、構建過程中需考慮的相關問題
在構建“經營型、控制型”的財務管理體系的過程中。還需充分考慮集中與效率、ERP建設與系統風險、近期模式與遠期模式等問題，協調好、處理好這幾個問題。
(一)集中與效率問題
集約化、一體化管理是現代企業集團財務管理的趨勢，集中管控有利于戰略實施、經營管控、資源整合，能帶來規模效應；但集中同時也帶來對外部變化反應變慢、主動性積極性下降、管理成本增加等問題。在構建“經營型、控制型”的財務管理體系過程中，需充分考慮集約的適度性、匹配性問題，確保集約的有效性。
(二)ERP建設與系統風險問題
ERP系統由于具有整合內外部資源、優化管理模式、提供決策支持、促進戰略實現等作用，被普遍視為現代企業管理的新模式，但ERP系統的建設存在復雜性高、實施難度大、應用周期長、投資大等問題，同時還存在與企業條件是否匹配、與管理目標是否一致、與企業自身要素是否協同的風險，而這些風險。往往也是決定ERP系統應用是否成功的關鍵。在系統的建設過程中，要解決好一致性、匹配性、協同性問題，明確目標、系統規劃、統一協調、以人為本，穩健地推進系統的建設。
(三)近期模式與遠期模式問題
近期模式與遠期模式的實施，關鍵在于與公司戰略、資源、發展的協同，近期模式與遠期模式并無嚴格的界限。在協同、匹配的前提下，遠期模式也可提前到近期模式下實施。
關鍵詞：信息化平臺 電力企業 財務管理
公司在財務集約化、信息化應用過程中，大膽創新，走出了一條集團典設與自主創新相結合的財務信息化應用特色之路。在遵循集團公司典設的基礎上，公司根據實際情況深挖需求，集思廣益，在營財接口、員工報銷、物資款集中支付、稅金計提、項目全口徑等方面上進行了本地化的創新，達到了典設與創新并重的局面。通過這些大量的創新性和實用性工作，從2010年起，公司在不斷的實踐應用基礎上，深層次挖掘ERP系統強大功能，每時每刻不間斷的發現應用新功能，解放了以往的繁瑣對賬及大量錯誤調整，極大的提高了財會人員的工作積極性，財務管控能力顯著提升。
一、財務管控與業務前端一體化的目標
隨著財務集約化管理的全面實施，國家電網公司系統各單位依賴信息系統建立了基本的財務流程，它是落實“三集五大”與科學化管理的重要手段。財務信息化的實施以集約化為目標，“集” 主要為理清標準，細化規范，固化流程，實現縱向一個體系，橫向一個平臺 ，實現標準于一體。 “約”主要為加強系統開發與業務集成，促進信息共享，提升資源配置能力，實現操控于一鍵?！盎敝饕獮閮然谛?，固化于制，外化于行，實現基本功能，深化拓展應用，實現機制于一行。建立統一的、面向公司管理、經營和決策全方位的信息系統平臺，能夠充分共享公司各項資源，提升管理效益與經濟效益。
東營公司在集約化思想的指導下，以ERP系統固化功能為指導，以標準流程實施為途徑，以信息化平臺為依托，同時深入挖掘本地化需求和實際情況，集思廣益，本著實事求是的態度進行了在固化功能指導下的客制化開發，既遵循了統一的架構，又適應了東營公司的實際情況，進一步提升了東營公司的信息化水平。
二、財務管控與業務前端一體化的工作內容
財務管控與業務前端一體化主要包括三大標準流程，即業務流程、財務會計流程、管理流程。各標準流程的建設實施是一個動態的、循序漸進的進程。將計算機的“共享”功能引入流程設計，建立財務一體化信息處理流程，使財務數據和業務數據融為一體。將財務集約化信息系統實用化、常態化，推進財務管控與業務前端一體化融合。這種方式能最大限度實現數據共享，實施控制經濟業務，真正將會計控制職能發揮出來。山東電力集團公司系統隨著ERP系統深入應用，以財務集約化管理為目標，搭建財務應用系統平臺，將標準化業務流程全部納入平臺運作和操作，使各單位層級間的業務處理實現橫向同一，縱向貫通，對信息數據進行動態管控，實現業務流、信息流的有效匹配，提高決策支持和戰略執行的服務保障功能，最終實現公司在物資采購、營財接口、生產信息、工程建設、協同業務等方面實現了財務管控與業務前端一體化、數據信息的集中和共享、提高工作效率、降低公司管理成本，達到業務、資金、信息橫向集成、縱向貫通、高度融合，實現公司范圍內會計核算工作標準化處理，資金的集中收付，預算的統一下達、控制、分析，著實推動公司的集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設。實現數出一方，共同使用，各級管理者可以實時、動態地獲取所需的信息，支持決策，會計信息數據的處理也由微觀逐步轉變為宏觀數據運作。公司可以利用基于信息化的財務軟件（管控、SAP）對所有分公司及子公司實現集中記賬、遠程報賬、遠程審計和集中資金調配等處理。集團公司本部相關部門可以對數據進行及時的獲取、處理和分析，使公司實現決策化、業務智能化，并能充分利用集團內部信息資源，實現真正的信息共享。
三、行業內財務管控與業務前端一體化主要有以下五個方面
（一）物資采購一體化系統
一是將供應商、物資供應部門及最終使用者看成一個有機整體即供應鏈。它主要是由采購（物）流、信息流及資金流三部分構成。在ERP環境下，信息流是核心，物流是保障，而資金流則是實現的手段。三者之間的有效互動構成了一個完整的同步處理模型。在此環境下，物資供應部門和財務部門能隨時掌握庫存情況，防止庫存積壓，從而降低庫存成本，幫助實現零庫存的目標。同時及時反饋信息，與財務系統協同工作，自動完成供需協調，實現供應鏈的無縫連接。二是依托財務信息化固化的會計科目（包括總賬科目和明細賬科目）及會計科目上的借貸關系。通過物資供應部門錄入采購信息（一般包括采購入庫、出庫、發票信息），實時生成會計憑證，實現財務管控與業務前端數據的集成。三是通過基礎信息的錄入，實現數據共享，財務與物資供應部門可隨時查詢供應商付款欠款信息、訂單信息、合同信息。對于應付賬款的處理，在輸入發票的同時系統能夠自動檢查有關的采購單和收貨單，進行三方匹配，保證基礎信息無誤，以防出現收款單位與供應商不一致的情況發生。四是財務人員根據物資采購人員輸入基礎信息，再根據接收到的發票通過發票校驗模塊進行發票校驗，將所采購的商品根據物資目錄準確分類計入固定資產、低值易耗品及生產維護中，最終準確地形成會計憑證，進行相應地掛賬處理。
（二）營銷一體化信息系統
一是構建95598互動服務平臺和一體化交費接入平臺，為提升供電服務能力提供技術手段，客戶可以通過95598互動服務網站，辦理電費查詢和交納、網上業務辦理、服務監督、用電服務等多種業務，滿足了客戶多方面的需要；二是建設基于GIS公共應用平臺和統一電網模型的營銷GIS可視化平臺，為供電方案制定、故障搶修、有序用電管理等提供支撐；三是整合配電、調度、財務等相關數據，購建“購、供、銷”一體化購售電電力市場交易運營系統平臺，集成應收電費、實收電費及業務分類匯總，協同營銷電費賬務與財務電費賬務工作，保證營銷系統與財務應用數據的一致性、準確性和實效性，徹底消除手工憑證。
（三）生產一體化信息系統
一是優化生產技改、維修項目管理流程，建設固定資產與設備信息集成聯動系統，實現設備實物與資產價值聯動管理；二是應用PMS系統，將設備權限與業務權限分兩條線進行管理，建設輸、變、配專業設備臺賬，對工作票、操作票進行流程管理，對試驗數據、運行記錄等進行規范化、流程化管理，建立起了真實、翔實的數據體系和閉環管理的應用系統；三是依托生產管理系統信息平臺，實現無功電壓管理、社會化資源管理、技術監督管理、狀態檢修管理等的全面應用。通過項目構造器，查看工程項目WBS結構及預算下達情況，據以列支相關費用，并對項目整體財務狀況進行了解，月末運行單個項目/集中項目結算，將計入項目成本的款項結轉至在建工程。
（四）工程建設一體化信息系統
公司依托ERP中的基建工程信息化管理系統，將工程管理延伸到業務源頭，圍繞基建計劃信息集成、項目進度信息集成及電子文檔標準化三個方面展開，實現基建業務全面覆蓋，系統可以實時反映工程立項及概算批復狀況，實現對工程項目信息流、資金流、業務流的集約化管理，從項目規劃、設計、建設到價值確認實現全方位管理，對防范風險起到顯著作用。
（五）財務協同一體化信息系統
在集團公司系統內，設置憑證協同規則，利用協同平臺。對于關聯交易，由開發票方發起協同單據，付款方確認，雙方的會計憑證與抵消憑證同步生成，實現業務同步。同時嚴格限制關聯交易只能在協同平臺處理。這樣憑證協同平臺就把事后對賬變為事前控制，極大地提升了抵消數據的準確性。能更好地滿足合并報表編制的需要，同時通過憑證關口前移，提高集中核算質量。為最終實現“一鍵式”財務報表編制模式。
一是依托集團公司一體化平臺建設，人財物集約化管理推進，ERP系統上線，與生產、營銷等系統實現無縫銜接，財務管理關口前移，內控風險管理不僅僅停留在財務管理方面，真正實現對生產經營風險的管控。二是應用SAP系統、管控系統與門戶員工報銷系統、經法合同管理系統、人資、物資等模塊相銜接，通過業務前端部門創建業務單據，傳遞后經財務部門審核確認，系統自動生成財務憑證。通過對財務組織架構、稅率、稅項、預算科目、承諾項目等的集中管控，深化了應用財務主數據管理；通過強化會計政策集中管控，實現了會計政策的固化和非固化兩種模式。將現行的管理模式滲透到組織和流程各個層面，得到員工的理解和認可，落實到具體的日常工作中，讓每一個業務部門、每一個員工都參與到風險管控的業務鏈中來，為全面風險管理的實現提供基礎保障。
由于市場環境的變化和現代生產管理理念的不斷更新，一個工業企業能否良性運營，關鍵是使“計劃”與“生產”密切配合，企業和車間管理人員可以在最短的時間內掌握生產現場的變化，作出準確的判斷和快速的應對措施，保證生產計劃得到合理而快速修正。
雖然ERP和現場自動化系統已經發展到了非常成熟的程度，但是由于ERP系統的服務對象是企業管理的上層，一般對車間層的管理流程不提供直接和詳細的支持。而現場自動化系統的功能主要在于現場設備和工藝參數的監控，它可以向管理人員提供現場檢測和統計數據，但是本身并非真正意義上的管理系統。
管控一體化也叫實現實時性能管理(RealPerformanceManaffement)。協調銷流程，實現從訂貨合同到生產計劃、制造作業指令、到產品入庫出廠發運的信息化。使得生產與銷售連成一個整體，計劃調度和生產控制有機銜接。
在兩化融合的大背景下，有越來越多的人開始意識到管控一體化的重要性。
自動化概念寬泛
成都城市燃氣有限責任公司技術部副經理李濤認為，如果從狹義角度理解，管控一體化解決的是自動化系統和管理決策系統之間的數據傳遞，基本生產數據通過自動化系統采集并傳遞給ERP，并利用ERP中的決策模型對數據進行處理、分析，并將決策結果傳遞回自動化系統對生產進行指導和控制。
而李濤認為自動化系統應該包括了原始的，初級的，簡單的決策模型，可以根據生產過程數據進行生產的決策和控制，那么自動化系統也可以說是一個管摔一體化的系統。
關鍵在于所處理數據的層次上有所區別，自動化處理的是原始數據或基本加工數據，經過自動化系統的預先沒置好的處理流程，進行響應的控制。而管控一體化處理的是自動化系統產生基本管理數據，經過ERP系統(或別的信息系統)的決策，產生決策后，將決策轉化為控制，對生產系統進行指導。這樣來看，自動化管理的數據是局部的、微觀的、短期的，而管控一體化是全局的，宏觀的和長期的。
雙匯集團CIO劉小兵也認為管控一體化是兩化融合的一個重要方面，也是兩化融合的必然要求?？刂葡到y是與生產線融合在一起的，所以它是“工業化”的一部分；而管理系統是信息化的一部分。所以管控一體化就是信息化與工業化的融合。
但劉小兵認為管控一體化不能等同于自動化。自動化是一個很廣泛的概念，只要是通過一定的技術手段使得某項活動不需要人的干預而自動執行，都可以稱為自動化。
北京工業大學電子信息與控制工程學院院長王普則認為不管是自動化還是管控一體化，都是一脈相承的，只是稱謂不同，沒有太大區別。他認為用計算機實現高水平的管理才是根本。實現精細化管理
對于雙匯集團自身的自動化管理，由于屠宰和分割生產的大部分環節目前還只能依靠人工來進行，因此不像其它產業的自動化程度可以做到很高。在自動化管理方面，雙匯集團近幾年主要是加強了生產線數據自動采集系統的實施推廣。該系統的作用是實時采集生產過程的各種狀態和物流流轉信息，與ERP系統無縫集成，從而讓管理層能夠隨時掌控各個工廠的生產情況。
對于起到ERP和DCS之間承上啟下作用的MES系統，劉小兵認為盡管目前各界對MES的功能范疇的理解和界定有一些差異，但不可否認MES是一個重要的紐帶。在有些企業，MES的功能模塊可能被分散并分別集成到ERP和自動控制系統中，然后把兩部分接起來，所以可能并沒有一個名義上的專門的MES。
對于目前國內的食品工業的自動化管理現狀，劉小兵認為國內的食品工業和國外相比，生產線基本上都是與國外處于同等水平。差距主要在于綜合應用水平，其中管控一體化和企業的綜合管理水平是最大瓶頸。
究其原因，對于食品制造企業來說，市場的變化永遠是管理層關注的焦點。只有那些已經達到較大規模并且能夠持續穩定經營的企業，才會在自動化管理等方面投入較大財力和精力進行提高和完善。
雙匯集團在自動化管理和生產方面的下一個目標是進一步加強生產數據采集，實現精細化管理。
整體投入偏低
按照國際慣例工廠自動化費用占銷售額的5％，但國內的大多數行業遠遠沒有達到。
李濤認為國內燃氣行業自動化運用和國外(歐美，日本等發達國家)比較是相對落后的，現在整體應用水平來看技術水平不一定落后，但整體投入還是偏低，這可能與管理理念和人力成本整體偏低有關。
燃氣行業整體投入水平會受到國內燃氣行業經營大環境中很多因素的制約。價格定價機制，國家對安全，消防，監控等的監管要求，管理水平提高等等。不會呈現一個爆發的需求性增長。另外隨著城市燃氣企業的兼并，公司規模已經并且會不斷擴充。規范化程度也會越來越高，對管理的要求也會越來越高，信息化和自動化的要求也必然會不斷提高。
運維不是簡單維護
對于企業來說，如果把運維當做簡單的維護，而不進行創新應用的話則很難突破。王普認為信息化的發展要依靠自然規律，有需求才能有應用。信息化要比應用跑的遠，不斷推出符合企業需求的應用才能使企業越來越重視自動化。因此，自動化管理屬于工程而不是科研范疇。
七臺河第一發電有限公司信息中心主任廖運民也認為實施以后的軟件生命周期內的維護非常重要。他說，一定要注意生命周期內的維護，以前大家不太認同買軟件服務，如果信息中心有力量可以進行更改，軟件可以繼續使用，如果信息中心沒有人改，而單位又不買服務，軟件可能就要中止它的生命。但是到了后來，軟件并不值錢，而是沉淀在系統里的思想和數據值錢。這些數據如果不能得到很好的應用就不能產生價值，從而讓企業更加重視信息化。
目前大多數工業企業在數據采集方面已經不存在障礙，如何搭建合適的模型，進行數據分析，讓信息系統更好的為本企業發展服務成為關鍵。雙匯集團已經搭建了有關技術平臺，正在進行模型研究和應用開發。
對此，廖運民坦言：“我們現在正在向模型方向引領，因為模型不是我們信息人員能搭建出來的，正常來說生產人員也很難搭建。我們下一步考慮跟電科院或者設計院等院校進行合作?，F在有部分系統跟國外建立了長期的數據合作關系，參數會定期發到國外的分析機構，通過兩三個月的數據累積會給我們回傳調整建議?！?/p>
一直以來，信息部門的人員不精通業務，因此與業務部門存在溝通障礙，甚至處于弱勢地位。從這個角度來說，煙臺萬華把IT人員發展為業務顧問的經驗很值得借鑒。
【關鍵詞】 大型企業; 項目預算; 全過程管理
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）05-0020-03
項目預算管理具有公開透明、管理連續和可追蹤問效的優勢，近年來逐漸成為大型企業集團成本控制、資源調控的重要手段。為全面規范項目預算管理，提高企業項目預算管理水平，我國大型企業集團采取多種措施規范項目預算管理，加大項目預算管理力度，探索形成涵蓋項目儲備、審核、執行及考評各環節的項目管理機制，構建項目預算管理的全過程管控機制。本文擬從項目預算管理機制建立及其具體做法進行探討，力爭為大型企業集團的項目管理提供借鑒。
一、構建項目預算閉環管理的基礎條件
構建涵蓋項目預算管理全過程的項目預算管控機制。作為大型企業集團，要提高項目預算管控效率，實現對項目預算管理的全過程管控，應具備較為先進的網絡環境和一體化信息平臺，構建項目儲備審查機制、投資能力管控機制、項目執行控制機制、投資回報掛鉤機制，實現對項目預算的閉環管理。
（一）建立一體化信息管控平臺
現代社會是網絡社會，信息技術的發展、網絡環境的進步必將促進企業財務管理手段的更新，推動財務管理內容變革，也將企業財務管理實現跨時間、跨空間、跨不同會計主體和經營主體。作為市場經濟競爭主體，大型企業集團應從增加資源調控力、增強過程監控力、執行評價科學性的高度，加快企業集團財務信息系統建設，構建涵蓋項目預算儲備審核、項目預算執行過程、執行結果評價的一體化信息平臺，建立縱向貫通、橫向集成的項目儲備管理系統、項目執行過程跟蹤系統、項目后評價管理系統等，為項目預算的全過程管理創造良好的外部條件。
（二）建立全面的項目儲備管理機制
項目儲備管理是近年來較為流行的項目管理方式，通過建立涵蓋各類項目的儲備管理機制，將設備的日常運行狀態與檢修項目申報有效結合起來，提高項目預算的科學性。國內大型企業集團通過建立橫貫業務始終、覆蓋不同專業項目儲備的管理平臺，構建分層負責審核、協調一致的項目儲備審核機制，避免項目預算突擊儲備、無序安排、項目前端無人把控、項目內容不實、支出不規范等現象發生，提高投資決策的科學性。建立儲備項目的重要性等級評價模型、評價體系和評價方式，提高資源配置效益。
（三）建立項目預算投資能力管控機制
由于大型企業集團所屬的分（子）公司多是具有不同功能特征、發揮不同職能作用的獨立單元，為保證企業集團整體效益最大化，對所屬分（子）公司難以獨立準確核定經營貢獻，影響企業集團總體資源配置和部署。因此，企業集團對可獨立核定經營貢獻的分（子）公司，應建立投資效益支撐評價模型，控制所屬單位項目預算的總體投資規模，提升項目投資效益。對無法獨立有效考評項目經營貢獻和經營效益的企業單元，在保證企業集團整體利益最大化、效益最優的前提下，做好企業資源在不同單位之間的配置分配，集團總部應建立基于資產規模、資產成新率、業務成長性、業務邊際貢獻及項目履行合規性等動因的項目預算投資能力分解模型，避免不同企業單元盲目投資、盲目爭奪資源現象的發生，保證項目投資與各單位投資能力相一致，與集團企業的整體利益相一致。
（四）建立完善的項目預算執行控制機制
與費用項目相比，項目預算突出的優點就是項目易控性、可控性。為全面提升項目預算管控效益，提升資源投入產出比，提升項目執行規范化水平，集團企業應利用信息化手段，建立能夠監控項目過程執行、滿足不同部門管理需求的信息管理平臺，對項目預算的審核、物資招標、合同簽訂、項目執行、成本入賬等進行分環節監控，構建項目預算執行分環節控制機制。從管理程序上，按月通報審核項目預算執行結果，推動財務與項目執行的高度融合，提升財務管控力。目前，我國部分先進企業集團公司建立基于項目預算全過程管理的ERP系統，跟蹤項目實施，對項目預算執行起到了積極作用，值得借鑒。
（五）建立項目預算投資回報掛鉤評價機制
實施項目預算執行后評價機制是保證項目投資效果、保障項目規范執行的重要環節，缺少項目投資后續考評無法實現整個項目預算的閉環管理，項目預算管理將難以執行到位。因此為保證項目預算執行效果，應首先建立項目投資與效益增長的匹配性，即投資所帶來的效益增加能否彌補投資成本，否則資源投入將是無效的、低效的，在項目投資時應謹慎安排，盡可能壓縮項目投資規模;其次對項目投資執行評價過程中發現的履行不到位、執行不規范的單位，應將執行評價結果與以后年度的項目投資核準、投資規模核定、企業負責人考評相關聯，提高項目管控單位項目執行的積極性。
二、項目預算閉環管理的主要做法
要加強項目預算管控，對大型企業集團而言，應重點從如下方面采取措施。
