時(shí)間：2023-10-02 08:55:46
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇企業(yè)的管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
有這么一種人，他們把地獄變得可以讓人忍受，他們護(hù)送受傷的心靈經(jīng)過絕望的河流，到達(dá)一個(gè)能看到希望的地方。從過往的對(duì)職業(yè)操守的堅(jiān)持和熱愛再到對(duì)人性變化的感嘆和思索，也許，很多東西是HR不變的宿命，就像電影《在云端》的裁員專家瑞恩一樣，當(dāng)試圖結(jié)束孤獨(dú)時(shí)發(fā)現(xiàn)自己終究還是屬于云端。
裁員是每個(gè)HR最不想更不愿面對(duì)的事，因?yàn)槲覀儑?guó)家有自己的文化傳統(tǒng)并且擅長(zhǎng)講究人情，我們更不愿意因解雇員工造成對(duì)于企業(yè)文化的傷害，但是HR就是這樣一個(gè)群體，不止經(jīng)歷過招聘，雇傭和留住員工的喜悅，也要經(jīng)歷解雇員工的糾結(jié)和難以啟齒。
裁員是一種相對(duì)剛性的人力資源管理活動(dòng)，其時(shí)機(jī)的選擇，程序方法的制訂，相關(guān)措施的配套，決策的依據(jù)都是關(guān)系到裁員能否順利進(jìn)行的重要因素。裁員本身是剛性的，而裁員的對(duì)象又是有思想有感情的人，如果在操作過程中，缺乏柔性的方式，則必然導(dǎo)致裁員的矛盾激化或者引發(fā)沖突。立刻讓其走人的裁員方式恰恰反映了企業(yè)的不成熟，裁員過程中的人性化和理性化的水平正是衡量企業(yè)人力資源管理水平的高低。
如何讓被解雇的員工不要帶著憤怒，絕望和無奈離開呢？其中的關(guān)鍵要素又是如何定義的呢？就是經(jīng)理人員與被解雇員工展開的——漢堡深度溝通模式。
第一個(gè)溝通：信息傳遞階段。當(dāng)面對(duì)一個(gè)要解雇的員工時(shí)，經(jīng)理層應(yīng)該單獨(dú)的和每位員工進(jìn)行離職面談，在面談過程中，員工的典型情緒是否認(rèn)，抗拒，沮喪與不愿面對(duì)。因此，經(jīng)理們?cè)趥鬟f信息的溝通情境中，要充分運(yùn)用同理心，理解被裁和被解雇員工的心境：同時(shí)，更要有杜拉拉的真誠(chéng)，設(shè)身處地為員工可能面臨的各種困境給以體諒和盡可能的資源支持。
第二個(gè)溝通：保持適度的態(tài)度。對(duì)被解雇員工各樣的負(fù)面回應(yīng)需要持有最大限度的寬厚理解。既不能過于簡(jiǎn)單粗暴地完成溝通，也不要在溝通中表達(dá)過度的同情心，這樣只會(huì)加重他們的自卑感，會(huì)使員工更加充滿挫敗感，對(duì)未來迷茫困惑。
第三個(gè)溝通：影響管理階段。有的員工已經(jīng)開始慢慢接受現(xiàn)實(shí)，希望尋求幫助。這個(gè)階段需要溝通的事項(xiàng)包括給員工以激勵(lì)，介紹同行榜樣，同時(shí)給出職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)。員工的情緒此時(shí)正處在恢復(fù)期，他們?cè)谥厥靶判摹＿@個(gè)階段溝通最重要的就是支持他們，同時(shí)提供體面的離職方案，讓他們平靜而體面的離開。
另外，與解雇員工不可回避的工作是，關(guān)于解雇員工的經(jīng)濟(jì)成本——補(bǔ)償金和賠償金如何清晰界定的問題。
《勞動(dòng)合同法》的一個(gè)重大變化就是：勞動(dòng)者一般不承擔(dān)違約金責(zé)任。一方面勞動(dòng)者一般不能被要求支付違約金，另一方面，用人單位可以被要求支付違約金、甚至經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。這無疑加重了用人單位的負(fù)擔(dān)。
解除勞動(dòng)合同涉及的賠償種類：
經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。如果用人單位主動(dòng)提出解除勞動(dòng)合同，則需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。即使是在用人單位向勞動(dòng)者提出解除勞動(dòng)合同并與勞動(dòng)者協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同的，用人單位也要向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。
根據(jù)《勞動(dòng)合同法》，除用人單位維持或者提高勞動(dòng)合同約定條件續(xù)訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者不同意續(xù)訂的情形外，如果用人單位在續(xù)約時(shí)故意壓低合同條件而導(dǎo)致勞動(dòng)者離職的，用人單位也要向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。
代通知金。用人單位應(yīng)該提前三十日以書面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人解除勞動(dòng)合同。如果沒有提前三十日，則需要額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，才可以解除勞動(dòng)合同。這就要求不但要符合合法的解除理由，而且要提前三十日書面通知?jiǎng)趧?dòng)者，或者以一個(gè)月的工資為代價(jià)不需要提前通知，而這樣就叫做“代通知金”。此外，用人單位仍然必須向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。
無法定理由解除勞動(dòng)合同導(dǎo)致的加倍支付補(bǔ)償金。法律法規(guī)規(guī)定，只有在下列的情況下，用人單位可以提出解除勞動(dòng)合同，但需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金：
勞動(dòng)者患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的。勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的。勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無法履行，經(jīng)用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商，未能就變更勞動(dòng)合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的。如果不是上述法定的理由，而用人單位違法解除勞動(dòng)合同，則需要向勞動(dòng)者雙倍支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。
除了相關(guān)的經(jīng)濟(jì)賠償，裁員所帶來的負(fù)面影響的成本最大莫過于降低了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，企業(yè)雖然裁掉了不再需要的非核心價(jià)值員工，但同樣也會(huì)導(dǎo)致幸存下來的員工士氣大打折扣以及產(chǎn)生抵觸情緒，如何讓他們重新認(rèn)可企業(yè)的組織文化？如何減少或者避免重點(diǎn)客戶流失現(xiàn)象？如何重新激勵(lì)和保留核心團(tuán)隊(duì)，控制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向其拋出的橄欖枝導(dǎo)致人員流失？
所有企業(yè)對(duì)被裁員工的態(tài)度和行為，留職員工都能看得見，如果裁員的理由足夠充分，過程相對(duì)透明，員工受到相應(yīng)的尊重與重視，都會(huì)使他們的疑慮和擔(dān)憂降到最低，體會(huì)到企業(yè)的裁員行為是由于經(jīng)濟(jì)性、結(jié)構(gòu)性或優(yōu)化性的原因，而不是對(duì)員工個(gè)人能力、自我價(jià)值的否定。這樣留職員工更加容易接受企業(yè)裁員的安排，而不是一味地采取排斥的態(tài)度。
此外，當(dāng)客戶得知合作企業(yè)由于各種各樣的原因面臨裁員，而他們以往對(duì)接工作的聯(lián)系人又已經(jīng)離職，難免會(huì)對(duì)企業(yè)失去信心或者心懷疑問，而大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)在行業(yè)中并非壟斷地位，有時(shí)會(huì)導(dǎo)致客戶試圖去尋找新的合作伙伴來滿足自己公司利益、價(jià)格、產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量等各方面需求，甚至有時(shí)他們不會(huì)主動(dòng)詢問誰(shuí)是新任聯(lián)系人，這時(shí)企業(yè)最要緊的工作是拿到被裁員工手頭的客戶信息，由接替他工作的員工主動(dòng)進(jìn)行客戶電話回訪，解答客戶疑惑，重點(diǎn)客戶采取直接面訪工作，盡快讓客戶熟悉了解并信任接替者。
愛多、太陽(yáng)、三株、飛龍，眾多曾經(jīng)如日中天的企業(yè)又像流星一樣墜落。據(jù)研究，我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)的平均壽命不足6年，快速發(fā)展后的突然死亡似乎成為許多中小企業(yè)的劫數(shù)。盡管不幸的企業(yè)各有各自不幸的原因，但它們也有共性的問題，即增長(zhǎng)的管理問題，也就是企業(yè)究竟應(yīng)當(dāng)以怎樣的發(fā)展速度增長(zhǎng)的問題。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是股東權(quán)益最大化，因此用股東權(quán)益的增長(zhǎng)率來刻畫企業(yè)的增長(zhǎng)符合對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)要求。股東權(quán)益的持續(xù)增長(zhǎng)有一個(gè)限度，這就是可持續(xù)增長(zhǎng)率。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家希金斯認(rèn)為，可持續(xù)增長(zhǎng)率是指在不需要耗盡企業(yè)財(cái)物資源的情況下，企業(yè)所能實(shí)現(xiàn)的股東權(quán)益的最大增長(zhǎng)率。股東權(quán)益的增長(zhǎng)率取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)政策，經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)是指總資產(chǎn)收益率，財(cái)務(wù)政策是指企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率及企業(yè)留存收益比率。由于企業(yè)的留存收益和負(fù)債規(guī)模是有限量的，這個(gè)限量限制了企業(yè)所能取得的增長(zhǎng)率的上限，這個(gè)上限就是可持續(xù)增長(zhǎng)率。
一定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與財(cái)務(wù)政策，決定了相應(yīng)的可持續(xù)的增長(zhǎng)率。當(dāng)企業(yè)以超過可持續(xù)增長(zhǎng)率增長(zhǎng)時(shí)，就必須能夠改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)或轉(zhuǎn)變其財(cái)務(wù)政策，否則就必須調(diào)整企業(yè)的增長(zhǎng)速度。改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)或轉(zhuǎn)變其財(cái)務(wù)政策都是有限度的，因此如果企業(yè)的增長(zhǎng)速度持續(xù)超過企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)的可持續(xù)增長(zhǎng)率，將導(dǎo)致企業(yè)的資源緊張，引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)，進(jìn)而使公司走向破產(chǎn)；同樣，企業(yè)的實(shí)際增長(zhǎng)速度不能長(zhǎng)期落后于企業(yè)可實(shí)現(xiàn)的可持續(xù)增長(zhǎng)率，否則就是資源的浪費(fèi)，使企業(yè)失去發(fā)展的機(jī)會(huì)，當(dāng)企業(yè)的實(shí)際增長(zhǎng)速度長(zhǎng)期滯后于可持續(xù)增長(zhǎng)速度時(shí)，企業(yè)要通過內(nèi)涵或外延的增長(zhǎng)方式來解決，但必須防范多元化陷阱，特別是非相關(guān)多元化的陷阱。企業(yè)的實(shí)際增長(zhǎng)速度應(yīng)當(dāng)與可持續(xù)增長(zhǎng)的速度保持一致，實(shí)現(xiàn)平衡增長(zhǎng)。
在平衡增長(zhǎng)的情況下，企業(yè)控制了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并通過不斷改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，控制了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過提高企業(yè)的資產(chǎn)收益率實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)平衡增長(zhǎng)的管理，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)、盈利、風(fēng)險(xiǎn)的三維動(dòng)態(tài)平衡。由于中小企業(yè)的資源稀缺，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，平衡增長(zhǎng)更應(yīng)當(dāng)是中小企業(yè)追求的目標(biāo)。
從財(cái)務(wù)管理的角度來說，巨人集團(tuán)的失敗就是企業(yè)發(fā)展的速度長(zhǎng)期超過可持續(xù)增長(zhǎng)速度的結(jié)果。
1992年，巨人公司提升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金1.19億元。當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬(wàn)元。與1991年相比，年實(shí)際增長(zhǎng)速度達(dá)500％，而可持續(xù)增長(zhǎng)速度為30%。1993年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬(wàn)元，實(shí)際增長(zhǎng)速度為90%，可持續(xù)增長(zhǎng)速度為30%。
由于國(guó)際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到?jīng)_擊。1993、1994年，全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路――計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。集團(tuán)計(jì)劃的產(chǎn)值目標(biāo)是1995年10億，1996年50億，1997年100億，年增長(zhǎng)速度都超過100%。為此，投資300萬(wàn)元成立全資子公司――康元公司，從事腦黃金等保健品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。計(jì)劃投資2億元建設(shè)巨人科技大廈。但由于種種原因該大廈從18層一路飆升到70層，投資規(guī)模也從2億躍升到12億。對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，憑自身實(shí)力，根本無力支撐這樣的增長(zhǎng)速度。
但是，巨人集團(tuán)基于過高的增長(zhǎng)速度投入了資源，1994年巨人大廈破土動(dòng)工。1995年巨人集團(tuán)發(fā)動(dòng)電腦、保健品、藥品促銷的“三大戰(zhàn)役”；巨人廣告在全國(guó)50多家國(guó)家級(jí)、省（市）級(jí)報(bào)刊上推出，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列30多個(gè)產(chǎn)品。到10月份，子公司從38個(gè)發(fā)展到180個(gè)，人員從200人發(fā)展到2000人。由于巨人集團(tuán)的增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)高于企業(yè)的可持續(xù)增長(zhǎng)速度，盡管房地產(chǎn)和“三大戰(zhàn)役”的初期銷售都不錯(cuò)，但基于過高增長(zhǎng)速度的資本投入超過了企業(yè)的資源供給能力，資金鏈斷裂，終于在1996年爆發(fā)了財(cái)務(wù)危機(jī)，導(dǎo)致了企業(yè)的死亡。
如果說巨人集團(tuán)的失敗是企業(yè)發(fā)展速度遠(yuǎn)大于可持續(xù)增長(zhǎng)速度的結(jié)果，那么廣東太陽(yáng)神集團(tuán)的隕落則是相反的原因。
1987年，制藥工程師出身的懷漢新憑著自己研發(fā)的“生物健”項(xiàng)目和5萬(wàn)元資金開始了“太陽(yáng)神”的光芒之旅，1988年8月成立“太陽(yáng)神”集團(tuán)，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)銷售收入750萬(wàn)元，比計(jì)劃高出10倍以上。1990年“太陽(yáng)神”的銷售額達(dá)到2.4億元。1992年“太陽(yáng)神” 成為資產(chǎn)總值高達(dá)7億元的企業(yè)集團(tuán)。1993年是太陽(yáng)神集團(tuán)最輝煌的一年，營(yíng)業(yè)額達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的13億元人民幣。1994年太陽(yáng)神開始走下坡路，產(chǎn)值跌到10億，1995年在香港上市即跌破招股價(jià)，1997年，產(chǎn)值就只有2億多元，而且下跌的勢(shì)頭一直沒能止住。據(jù)香港聯(lián)交所的數(shù)據(jù)，2000年，中國(guó)太陽(yáng)神的銷售額只有1.6個(gè)億左右。2002年懷漢新?lián)]淚痛別太陽(yáng)神，太陽(yáng)失去了昔日的光環(huán)。
太陽(yáng)為什么落下？
正當(dāng)“太陽(yáng)神”如日中天的時(shí)候，危機(jī)卻已經(jīng)靠近了。隨著中國(guó)保健品市場(chǎng)的迅速增長(zhǎng)和“太陽(yáng)神”的示范效應(yīng)，越來越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都瘋狂地?fù)砣脒@一市場(chǎng)，消費(fèi)者也因?yàn)榭蛇x擇余地的增大胃口也漸漸變得“刁鉆”了起來，總之從90年代初期開始保健品行業(yè)發(fā)生了本質(zhì)性的變化。然而在變化的行業(yè)面前太陽(yáng)神卻采取了“以不變應(yīng)萬(wàn)變”的策略，認(rèn)為既然“可口可樂”可以單憑一個(gè)配方就經(jīng)久不衰，那么“太陽(yáng)神”自然也可以憑借著老配方“一招鮮，吃遍天”，來一個(gè)百年配方。殊不知“太陽(yáng)神”的品牌內(nèi)涵是沒有辦法與百年歷史的的“可口可樂”相比的。另外，“可口可樂”并不是“單憑一個(gè)配方”，而是一直沒有停止創(chuàng)新的步伐，“雪碧”、“芬達(dá)”姑且不論，其瓶型、LOGO字體也不斷改變。
在這樣的思想指導(dǎo)下，“太陽(yáng)神”靠著“生物口服液”和“猴頭菇口服液”這兩個(gè)產(chǎn)品“包打天下”達(dá)十多年之久，20多人的科研中心十多年來在新產(chǎn)品開發(fā)上毫無作為。研發(fā)部如此，銷售部更為如此。由于太陽(yáng)神在該產(chǎn)業(yè)上的投入少，在該行業(yè)上的增長(zhǎng)速度小于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展速度，結(jié)果是從1994年開始，“太陽(yáng)神”在紅火了6年之后，銷售量直線下滑，大好江山最終拱手讓人。
由于減少了保健品市場(chǎng)的投入，太陽(yáng)神集團(tuán)就有了閑錢，加之又有野心，多元化就不可避免了。因此企業(yè)決定將既定的“縱向發(fā)展為主橫向發(fā)展為輔”戰(zhàn)略方針變更為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”，當(dāng)年就投資3.4億元向石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店業(yè)等20多個(gè)項(xiàng)目大舉進(jìn)軍，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司”，進(jìn)行大規(guī)模的投資與收購(gòu)行動(dòng)。這次多元化決策失誤所帶來的影響是不可挽回的，結(jié)果使得1994年成為“太陽(yáng)神”噩夢(mèng)開始的一年。首先由于資源的分散使得“太陽(yáng)神” 對(duì)其主業(yè)保健品的投入和關(guān)注直線下降，使其增長(zhǎng)速度越來越慢，銷售額越來越小；其次在所開辟的新領(lǐng)域里，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)年20多個(gè)項(xiàng)目的投資幾乎無一獲利，企業(yè)在新領(lǐng)域里的可持續(xù)增長(zhǎng)能力進(jìn)一步降低。
由于企業(yè)在新老領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展速度和可持續(xù)增長(zhǎng)率都偏低，過高的投入沒能帶來預(yù)期的增長(zhǎng)，反而嚴(yán)重消耗了企業(yè)有限的資源，導(dǎo)致“太陽(yáng)神”元?dú)獯髠チ苏{(diào)整企業(yè)發(fā)展的能力，從此“太陽(yáng)神”一蹶不振。
與巨人、太陽(yáng)神不同，燕京啤酒則是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的典型。
80年代初，北京的啤酒供不應(yīng)求，順義縣工業(yè)局投資675萬(wàn)元建成了年產(chǎn)1萬(wàn)噸的小啤酒廠。以后的幾年里，燕京啤酒每年增加產(chǎn)量近1萬(wàn)噸。到80年代末，一個(gè)名不見經(jīng)傳的小廠已成為國(guó)家中型企業(yè)。從1999年起，燕京啤酒集團(tuán)進(jìn)入一個(gè)快速擴(kuò)張期，以橫向一體化的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式，將江西、山東、湖北、廣西等地十幾家啤酒企業(yè)相繼收歸門下，燕京的觸角也從華北擴(kuò)展到全國(guó)各地。企業(yè)連年被評(píng)為全國(guó)500家最佳經(jīng)濟(jì)效益工業(yè)企業(yè)、中國(guó)行業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)。
燕京啤酒的增長(zhǎng)方式是可持續(xù)性的嗎？燕啤用一串令人贊嘆的數(shù)字作了回答。從1999到2001年，啤酒產(chǎn)量年均增長(zhǎng)33％，銷售收入年均增長(zhǎng)40％，利潤(rùn)年均增長(zhǎng)45％。其實(shí)際增長(zhǎng)速度（銷售收入增長(zhǎng)）與可持續(xù)增長(zhǎng)速度（利潤(rùn)增長(zhǎng)）之間是平衡的。
在企業(yè)發(fā)展的過程中，增長(zhǎng)過快、過緩都是不利的。大量的企業(yè)因增長(zhǎng)過緩而失去發(fā)展的機(jī)會(huì)，也有很多曾經(jīng)輝煌的企業(yè)因?yàn)樵鲩L(zhǎng)過快而走向破產(chǎn)，平衡增長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)是企業(yè)特別是中小企業(yè)增長(zhǎng)管理的目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)實(shí)際增長(zhǎng)速度持久地超過可持續(xù)增長(zhǎng)速度時(shí)，企業(yè)可采取以下策略或其組合：（1）修改財(cái)務(wù)政策：一是提高企業(yè)的留存收益，其次是增加負(fù)債。（2）調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略：比如調(diào)整銷售政策、“剝離”部分業(yè)務(wù)、調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格等。（3）外包部分業(yè)務(wù)，釋放被套在生產(chǎn)過程中的資產(chǎn)。（4）吸納新的股東。
當(dāng)企業(yè)的增長(zhǎng)速度長(zhǎng)期小于可持續(xù)增長(zhǎng)速度時(shí)，首先要區(qū)分這是行業(yè)性的問題還是本企業(yè)獨(dú)有的現(xiàn)象。如果是行業(yè)性的問題，比如行業(yè)已經(jīng)到了衰退期，就要根據(jù)行業(yè)的情況以及企業(yè)的資源，采取相應(yīng)的戰(zhàn)略，比如尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。如果缺乏增長(zhǎng)是企業(yè)獨(dú)有的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在內(nèi)部尋找缺乏增長(zhǎng)的因素并采取促進(jìn)增長(zhǎng)的辦法。企業(yè)要通過分析，發(fā)現(xiàn)并消除限制企業(yè)增長(zhǎng)的內(nèi)部動(dòng)因，并采取相應(yīng)的變革措施，促使企業(yè)重新實(shí)現(xiàn)快速、有效的增長(zhǎng)。
當(dāng)企業(yè)處于衰退行業(yè)或無法通過自身的努力創(chuàng)造出充分的增長(zhǎng)時(shí)，可以通過改變投資方向、分紅或買入增長(zhǎng)的外延的增長(zhǎng)方式來解決。因?yàn)樵谶@種情況下，在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)增加投資的邊際成本超過了投資的邊際收益，期望通過增加投入的方式來?yè)Q取增長(zhǎng)速度就不合算了。但改變投資方向或買入增長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)必須嚴(yán)防多元化的陷阱，為此要注意以下幾點(diǎn)：
1、多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心，確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。多元化不是目的而是手段。
2、在多元化發(fā)展過程中，要確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。
它不是全球知名的企業(yè)，也不是商學(xué)院里奉為經(jīng)典的案例，但它是人們最愿意加入的組織――卡多?塞姆勒的塞氏企業(yè)。我們先來看看在這里工作的人所能享受到的待遇：在這個(gè)企業(yè)里，你的工資自己定；你想什么時(shí)候上班什么時(shí)候去；你可以在會(huì)議室舉辦生日聚會(huì)；你可以為了思考和創(chuàng)新給自己放個(gè)假；你可以自由查看公司的賬簿；你可以利用公司的資助自立門戶。
剛開始，我對(duì)這種模式也有著無法相信的擔(dān)心和質(zhì)疑，但事實(shí)讓我臣服了。塞氏企業(yè)20多年踐行民主化管理，營(yíng)收從1980年的400萬(wàn)美元增長(zhǎng)到2003年的1.6億美元，員工人數(shù)從700人增加到3000人，多年來員工離職率一直在1%以下。考慮到上世紀(jì)末巴西的經(jīng)濟(jì)低迷和政策混亂，塞氏能夠取得這樣的成績(jī)就更加難能可貴了。
其實(shí)，在1980年，塞姆勒從父親手里接過這家企業(yè)時(shí)，塞氏也是一家非常傳統(tǒng)的家族制企業(yè)。由于經(jīng)濟(jì)衰退，塞氏已經(jīng)很難拿到訂單。年輕氣盛的塞姆勒雖然大力整頓，但不僅沒有實(shí)質(zhì)的轉(zhuǎn)變，而且始終繃緊的工作狀態(tài)使員工關(guān)系惡化。他開始反思企業(yè)的管理方式：為什么建立了完備的制度卻仍不能讓員工像自己所希望的那樣做事？最后他認(rèn)為問題的癥結(jié)在于公司一直在把員工當(dāng)成“孩子”看待，用各種各樣的制度來約束他們，制度至上，讓企業(yè)變得死氣沉沉，員工缺乏熱情，看上去就像是在受工作的壓迫。
塞姆勒的變革就是從消除工作壓迫開始。他讓員工自己設(shè)定工作時(shí)間表、薪水和生產(chǎn)目標(biāo)，通過他們自己選舉的工廠委員會(huì)管理工廠日常事務(wù)。公司重大的決策，比如收購(gòu)、工廠選址等，每個(gè)員工都有投票權(quán)。管理層上任要通過下屬集體面試，且每半年都要接受他們的評(píng)估。塞姆勒把員工當(dāng)“成年人”，并把公司完全托付給他們。也正因此，他有更多的時(shí)間去旅游、去讀書、去思考。而塞氏，這種看似沒有制度的“制度”，不但沒有把企業(yè)帶入深淵，而且塑造了一個(gè)成功的奇跡。
不得不說，塞氏對(duì)“泰勒制”金字塔管理模式的一統(tǒng)天下將是個(gè)新的挑戰(zhàn)。塞姆勒認(rèn)為，金字塔把企業(yè)變成了交通堵塞的城市。一個(gè)公司開始就像在8車道的高速公路上行駛（金字塔的底端），然后減少到6車道，然后是4車道，2車道，然后就是一條鄉(xiāng)村路，最后在塵土飛揚(yáng)的小路上，不得不驟然停車。成千上萬(wàn)的人被迫減速和停車，撞車事故出現(xiàn)了，車與車摩肩接踵。
但也有人說，塞氏的管理方式也不現(xiàn)實(shí)，操作難度太大。誰(shuí)能保證在沒有規(guī)定上班時(shí)間的前提下所有人都會(huì)來上班呢？如果全由員工自己定生產(chǎn)目標(biāo)和薪酬，公司財(cái)務(wù)又將承擔(dān)怎樣的風(fēng)險(xiǎn)？且不說國(guó)內(nèi)企業(yè)的文化背景、生長(zhǎng)年齡，適不適合這樣的管理方式？即使放到全球，在一些已經(jīng)得到成功驗(yàn)證的企業(yè)來說，能做到塞氏這般的也屈指可數(shù)。
塞氏是一個(gè)偶然的產(chǎn)物，有巴西當(dāng)時(shí)特有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境背景，有領(lǐng)導(dǎo)者塞姆勒個(gè)人的勇氣與堅(jiān)持。但并不是一個(gè)可以隨時(shí)隨地復(fù)制的產(chǎn)品，只能選擇性借鑒，不能全盤照搬。事實(shí)上，一個(gè)偉大企業(yè)的治理，是要靠“制度”和“文化”兩條腿同時(shí)走路的。既不能偏激左，也不能偏激右。一個(gè)只講文化沒有規(guī)則的企業(yè)很難有強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)只有規(guī)則沒有文化的企業(yè)就沒有基業(yè)長(zhǎng)青的動(dòng)力。二者偏頗任何一方，都容易出問題。
隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)文化這一名詞已被許多從事企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的人們所熟知。不少企業(yè)家和企業(yè)的研究者針對(duì)企業(yè)文化提出了這樣的觀點(diǎn)：“企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)”；“企業(yè)文化是決定著一個(gè)企業(yè)興衰的關(guān)建性因素”；“一個(gè)企業(yè)只有具備優(yōu)秀的企業(yè)文化，才可能成為市場(chǎng)的競(jìng)勝者”等等。可以說這些觀點(diǎn)都是完全正確的，都在說明著同樣一個(gè)道理，也就是只要從事企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，只要想使企業(yè)得以生存和健康地發(fā)展，就必須有一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。那么，什么是企業(yè)文化呢？有人這樣解釋，所謂的企業(yè)文化就是企業(yè)所有的員工有著共同的理想、共同的追求和共同的價(jià)值觀。只有擁有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)，才能成為真正的市場(chǎng)強(qiáng)者和最終的競(jìng)勝者。
現(xiàn)代企業(yè)管理用中國(guó)傳統(tǒng)文化一貫推崇的和諧理念去調(diào)控人的經(jīng)濟(jì)行為，有利于構(gòu)建良好的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和經(jīng)濟(jì)秩序。其一和氣生財(cái)，企業(yè)提倡和氣生財(cái)?shù)慕?jīng)濟(jì)倫理道德觀念，可以提升企業(yè)的親和力、感染力和吸引力，和諧不僅是儒商精神，也是一種管理原則和管理藝術(shù)。企業(yè)之間倡導(dǎo)開展良性競(jìng)爭(zhēng)與合作，反對(duì)目前社會(huì)上流行的“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”等過激口號(hào)。其二和諧穩(wěn)定，是在企業(yè)內(nèi)部培植和諧穩(wěn)定的人際關(guān)系，創(chuàng)造充滿和睦親情的家庭式的溫暖內(nèi)環(huán)境；其三和藹可親，既為顧客提供和藹可親、細(xì)致周到的微笑式服務(wù)，與消費(fèi)者之間建立互惠互利的社會(huì)關(guān)系，又給企業(yè)帶來滾滾財(cái)源。
中國(guó)傳統(tǒng)文化以儒家為代表的重人道、輕天道思想對(duì)社會(huì)影響很深，孔子曰“天地之性人為貴”，強(qiáng)調(diào)萬(wàn)事萬(wàn)物人是第一可寶貴的。儒家思想是一個(gè)以“仁”為核心的人本思想，重視人的價(jià)值，孟子曾說：“民為貴，社稷次之，君為輕。”這種“民本”“人本”的思想，已經(jīng)成為中華民族心理的一部分，固化為我們的民族性格特征。這些思想都在我們傳統(tǒng)的企業(yè)文化中有較多的表現(xiàn)。
企業(yè)文化的優(yōu)劣取決于其核心價(jià)值觀，現(xiàn)代企業(yè)文化仍然應(yīng)該繼承發(fā)展儒家思想“以人為本”的核心價(jià)值觀。企業(yè)是由人組成的，企業(yè)的最終發(fā)展也必定是為了人。這個(gè)“人”便包括了消費(fèi)者、雇員和企業(yè)主，也就是講企業(yè)的發(fā)展要為這三種人的利益考慮。這三種人的利益在日本的公司依次排序?yàn)椋汗蛦T第一、顧客第二、股東第三。我國(guó)企業(yè)現(xiàn)在大多信奉的是“顧客是上帝”、“消費(fèi)者利益第一”。不管企業(yè)堅(jiān)信的是雇員第一還是消費(fèi)者第一，都說明要追求企業(yè)的利益必須形成“以人為本”的企業(yè)文化核心，以消費(fèi)者為本、以雇員為本。
所以企業(yè)管理者，凡事先考慮到“人”，考慮到這件事情會(huì)給“人”帶來什么樣的感受，這是我們中國(guó)人的習(xí)慣想法，這才是真正的“以人為本”。企業(yè)管理者要深知儒家思想對(duì)中國(guó)人的影響，即每一個(gè)中國(guó)人都非常自尊、自重，中國(guó)人這種對(duì)人性的理解、尊重、關(guān)懷和西方人有很大的差異。所以在中國(guó)企業(yè)，管理者要真正調(diào)動(dòng)員工的積極性，關(guān)鍵是要真正尊重員工，真正“看得起”每一位員工。這是我們中國(guó)人“以人為本”的激勵(lì)之道。
企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。今天，企業(yè)要以人為本，可能已是大多數(shù)企業(yè)操作者所認(rèn)同的道理。但是能否更深刻地意識(shí)到，今后企業(yè)之間的差距，實(shí)際上是人才之間的差距；企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)；一個(gè)企業(yè)是否擁有優(yōu)秀的人才，是決定企業(yè)在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的不可缺少的主要因素。這同樣是需要每個(gè)企業(yè)操作者認(rèn)真思索的問題。深刻地領(lǐng)悟到，企業(yè)是否擁有好地招人、育人和用人的機(jī)制，是公司在未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否競(jìng)勝的主要因素。
[關(guān)鍵詞] 形象管理 企業(yè)文化 產(chǎn)品形象 社會(huì)形象
一、企業(yè)形象管理的概念和內(nèi)容
企業(yè)形象是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)形式,本質(zhì)上是企業(yè)文化的架構(gòu)鏡像。企業(yè)文化作為人類文化的組成之一,是企業(yè)物質(zhì)文明、精神文明和企業(yè)人群三個(gè)部分的總和。因此企業(yè)形象也可以從三個(gè)層次來理解: 一,企業(yè)形象是企業(yè)有形資產(chǎn)形象。包括了企業(yè)的許多自然屬性,比如廠房、土地、設(shè)備、產(chǎn)品等生產(chǎn)和非生產(chǎn)的有形資源。一般來說具有可觸性和可視性。二,是企業(yè)的無形資產(chǎn)形象,包括了一切看不見摸不著卻真實(shí)存在的價(jià)值印象,比如專利技術(shù)和品牌價(jià)值等。三,是企業(yè)人群的形象,包括企業(yè)人群給社會(huì)公眾的印象。這一層形象直接關(guān)系到企業(yè)形象的樹立。企業(yè)人群既是企業(yè)形象的塑造者,同時(shí)也可能是企業(yè)形象的破壞者。所以,企業(yè)管理招聘合格的員工、培養(yǎng)需要的員工、管理員工發(fā)揮作用并塑造企業(yè)人的形象,是企業(yè)管理者最下精力和最見工夫的。
企業(yè)形象管理是以產(chǎn)品形象為基礎(chǔ),以企業(yè)形象為目標(biāo),既注重內(nèi)在素質(zhì),又強(qiáng)調(diào)外在表現(xiàn)的全面管理。其內(nèi)容主要從以下五個(gè)方面:企業(yè)總體形象、產(chǎn)品形象管理、環(huán)境形象管理、員工形象管理、社會(huì)形象管理。
二、企業(yè)形象管理的重要性
企業(yè)形象管理是一種全局性、戰(zhàn)略性、綜合性的管理,無疑要滲透到企業(yè)各種管理中去并統(tǒng)帥各種管理。如果管理中出現(xiàn)任何問題和損失,也都無疑會(huì)損害企業(yè)的形象。因此,抓好企業(yè)形象管理,要從企業(yè)形象的內(nèi)容各個(gè)方面入手,使企業(yè)上上下下牢固樹立起自覺的形象意識(shí),上上下下不折不扣地落實(shí)到具體行動(dòng)中去。
1.企業(yè)總體形象。它應(yīng)是既符合發(fā)展戰(zhàn)略,又適應(yīng)當(dāng)前需要,定位準(zhǔn)確、高度概括、形象具體、特點(diǎn)鮮明的企業(yè)形象。一旦確立,就應(yīng)成為企業(yè)一切管理活動(dòng)的指南和行為規(guī)范。
2.產(chǎn)品形象管理。是從企業(yè)形象的高度出發(fā),對(duì)產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)、材料選用、造型加工、顏色選擇、名稱確定、商標(biāo)注冊(cè)及售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行統(tǒng)一管理,它是企業(yè)形象的基礎(chǔ)。沒有良好的產(chǎn)品形象,企業(yè)形象就無從談起。
3.環(huán)境形象管理。它是企業(yè)生產(chǎn)、工作和生活條件的建設(shè)和表現(xiàn),是企業(yè)的門面。它為企業(yè)員工創(chuàng)造良好的工作條件,也給外界提供良好的外部形象。它涉及工作環(huán)境、生活環(huán)境、企業(yè)外貌和社區(qū)環(huán)境等方面的管理。
4.員工形象管理。它是企業(yè)形象的人格化,也是企業(yè)形象的根本保證。要通過員工形象管理,全面提高員工在職業(yè)道德、專業(yè)技能、文化素養(yǎng)、精神面貌、言談舉止、服裝儀表和服務(wù)態(tài)度等方面的內(nèi)在素質(zhì)和外在表現(xiàn)。良好的員工形象可以把企業(yè)形象傳播到四面八方,根植于社會(huì)。
5.社會(huì)形象管理。即對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)、對(duì)公眾負(fù)責(zé)、對(duì)環(huán)境負(fù)責(zé)的觀念意識(shí)和具體表現(xiàn)的綜合體現(xiàn)。一方面,積極為社會(huì)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn);另一方面,據(jù)此展示企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值觀念、責(zé)任觀念、經(jīng)濟(jì)實(shí)力,加深公眾對(duì)企業(yè)的親近感、認(rèn)同感和信任感,從而轉(zhuǎn)化為良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
三、如何加強(qiáng)企業(yè)的形象管理
1.企業(yè)整體形象管理要與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合,強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略的整體性,提高戰(zhàn)略的執(zhí)行力。一方面,企業(yè)要在戰(zhàn)略高度上推行企業(yè)整體形象管理,制定符合企業(yè)條件的整體形象戰(zhàn)略,強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略的整體性,發(fā)揮戰(zhàn)略的規(guī)劃力;另一方面,企業(yè)形象管理可以幫助企業(yè)將戰(zhàn)略化為行動(dòng),強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。形象可以準(zhǔn)確、有力的傳達(dá)戰(zhàn)略信息,營(yíng)造氛圍,達(dá)成對(duì)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的認(rèn)同。
2.開展企業(yè)形象管理的基本任務(wù)是落實(shí)企業(yè)文化建設(shè)工作,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的文化創(chuàng)新鋪路搭橋。總書記在全國(guó)科技大會(huì)的講話中提出“創(chuàng)新文化孕育創(chuàng)新事業(yè),創(chuàng)新事業(yè)激勵(lì)創(chuàng)新文化”。指明了在堅(jiān)持走中國(guó)特色自主創(chuàng)新道路,建設(shè)創(chuàng)新型國(guó)家進(jìn)程中創(chuàng)新文化的地位和作用。因此,企業(yè)文化建設(shè)可以通過企業(yè)整體形象化管理來貫徹、落實(shí)。“要堅(jiān)持解放思想、實(shí)事求是、與時(shí)俱進(jìn),通過理論創(chuàng)新不斷推進(jìn)制度創(chuàng)新、文化創(chuàng)新,為科技創(chuàng)新提供科學(xué)的理論指導(dǎo)、有力的制度保障和良好的文化氛圍。”
3.企業(yè)整體形象管理要與企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)工作相結(jié)合,為創(chuàng)造良好的品牌形象保駕護(hù)航。品牌化商品已成為當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的最基本的細(xì)胞,品牌是企業(yè)最重要的形象資產(chǎn)的集中體現(xiàn)。整體形象管理與企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)緊密結(jié)合,使品牌從市場(chǎng)營(yíng)銷的工具上升為企業(yè)的戰(zhàn)略級(jí)舉措,同時(shí)品牌自身特有的文化屬性,通過形象管理體系,使其成為企業(yè)文化價(jià)值與經(jīng)濟(jì)價(jià)值二者的統(tǒng)一,塑造、維護(hù)、創(chuàng)新品牌形象,已經(jīng)成為21世紀(jì)企業(yè)的基本門檻生存和發(fā)展的根本動(dòng)力。
4.企業(yè)整體形象管理要與企業(yè)制度創(chuàng)新相結(jié)合,這樣才可以凝聚人心、統(tǒng)一思想,營(yíng)造大局著眼的改革氛圍。如何全面塑造中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)化形象,已經(jīng)成為一個(gè)歷史性的課題。企業(yè)在進(jìn)行深刻轉(zhuǎn)型的進(jìn)程中,千頭萬(wàn)緒,需要找到解決問題的入手點(diǎn)和路徑。開發(fā)企業(yè)識(shí)別體系,確立企業(yè)新的形象標(biāo)準(zhǔn),開展企業(yè)整體形象管理則是非常重要的一項(xiàng)輔助措施。
5.企業(yè)整體形象管理與提高企業(yè)盈利能力相結(jié)合,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,企業(yè)盈利能力日益取決于企業(yè)形象的價(jià)值創(chuàng)造的能力。創(chuàng)造形象的獨(dú)特性,就是創(chuàng)造一種稀缺資源,從而使企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力得以提升,將深刻影響企業(yè)利益模式的設(shè)計(jì)。創(chuàng)新已經(jīng)成為提高企業(yè)生產(chǎn)力、提升創(chuàng)造價(jià)值及獲得盈利能力的途徑。產(chǎn)品形象創(chuàng)新、服務(wù)形象創(chuàng)新、渠道形象創(chuàng)新等已經(jīng)成為提高企業(yè)盈利能力的重要途徑,這就為整體形象管理提供了廣泛的實(shí)際應(yīng)用的可能。
綜上所述,樹立企業(yè)形象,是需要付諸管理的。這僅僅只是開始。而企業(yè)形象的真正樹立,取決于企業(yè)文化傳播。企業(yè)形象只有作用于外界,才能名副其實(shí)稱之為企業(yè)形象。
參考文獻(xiàn):
一、人力資源的開發(fā)與管理勢(shì)在必行
人力資源、物力資源、財(cái)力資源、信息資源是世上的四大資源，他們都是具有可開發(fā)性的。人力資源的開發(fā)水平，決定物力資源和其他資源的開發(fā)水平，它的價(jià)值會(huì)隨著其開發(fā)層次的加深而不斷提升。人力資源是一種活的資源，是一切資源中最重要的資源。如果能夠在林業(yè)經(jīng)濟(jì)中彌漫著不懈學(xué)習(xí)與持續(xù)創(chuàng)新氛圍，這不僅會(huì)提高人力資源個(gè)體的努力程度，提高其對(duì)內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)能力以及對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)同和支持。同時(shí)人力資源素質(zhì)和管理水平的提升又會(huì)影響文化建設(shè)，二者之間相互促進(jìn)、共同發(fā)展，最終會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型起到良好作用。林區(qū)多種經(jīng)營(yíng)、林產(chǎn)工業(yè)的發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，實(shí)際上是林區(qū)經(jīng)濟(jì)粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的過程，是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，步入現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的過程。這一過程的進(jìn)程及效果將直接取決于林業(yè)職工知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的過程及職工素質(zhì)的整體提高。要達(dá)到這一目的首先要要根據(jù)國(guó)家林業(yè)政策的調(diào)整，市場(chǎng)的變化，對(duì)林業(yè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向重新定位，在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)員工應(yīng)具備的知識(shí)和能力;其次要樹立人力資源是第一資源的觀念，確立人力資本經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，最大限度地開發(fā)、利用、管理好人力資源;再次要加大對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)。對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)一是改革現(xiàn)行的培訓(xùn)機(jī)制和方式，適應(yīng)市場(chǎng)變化的要求，加大實(shí)踐性學(xué)習(xí)，改革現(xiàn)行的教育結(jié)構(gòu)、方式以及內(nèi)容;二是建立培訓(xùn)的再教育機(jī)制，對(duì)員工不斷地進(jìn)行所需要的新知識(shí)、新技術(shù)的教育，特別是對(duì)管理人員和領(lǐng)導(dǎo)層的培訓(xùn)、教育，從而提高千部、職工的綜合素質(zhì)和人力資源的總體能級(jí);三是建立再教育的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和公平合理的分配機(jī)制。除此之外，在企業(yè)內(nèi)部要進(jìn)行人力資源的合理化管理:第一，人員配置方面。針對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)，發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制在人力資源配置中的基礎(chǔ)性作用.充分利用外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人與崗位的最優(yōu)化配置;第二，職業(yè)化發(fā)展方面。在明確分工的基礎(chǔ)上，實(shí)施員工錄用、考評(píng)、薪酬發(fā)放和職務(wù)提升，致力于培養(yǎng)專業(yè)化人才;第三，薪酬福利方面。企業(yè)強(qiáng)調(diào)貨幣薪酬，以能力和業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，實(shí)行快速升降制度。第四，勞資關(guān)系方面。企業(yè)要注重勞資雙方的合作關(guān)系，讓員工能夠直接參與企業(yè)管理，從而增強(qiáng)其安全感和歸屬感.提高對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。
二、以人為本—林業(yè)企業(yè)發(fā)展的秘訣
以人為本的直接解釋是以人為“根本”。以人為本的管理的基本思想就是認(rèn)識(shí)到人是管理中最基本的要素，人是能動(dòng)的，與環(huán)境是一種交互作用:創(chuàng)造良好的環(huán)境可以促進(jìn)人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展;個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)是可以協(xié)調(diào)的，將企業(yè)變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，可以使得員工實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)，在此過程中，企業(yè)進(jìn)一步了解員工使得企業(yè)目標(biāo)更能體現(xiàn)員工利益和員工目標(biāo);以人為本的管理要以人的全面發(fā)展為核心，人的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展和社會(huì)發(fā)展的前提。實(shí)行“以人為中心的管理”，把“人”看做是企業(yè)的主體和靈魂，看做是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、經(jīng)濟(jì)關(guān)系的主體、基礎(chǔ)、前提、動(dòng)力和目的，把企業(yè)視為“人怕勺協(xié)作團(tuán)體和合作團(tuán)體，作為林業(yè)企業(yè)就是要把“人怕勺原則貫穿到林業(yè)經(jīng)濟(jì)改革、發(fā)展的全過程。(一)對(duì)企業(yè)一員工之間關(guān)系的再認(rèn)識(shí)員工一組織關(guān)系對(duì)于員工的行為有重要的影響，強(qiáng)烈的組織支持感能提高員工的組織承諾，激發(fā)員工的創(chuàng)新意愿和行為。要達(dá)到這一目的，首先，確立參與式的管理和充分的授權(quán)用以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，權(quán)力下放到基層員工，允許員工參與決策制定;其次，建立良好的溝通機(jī)制使員工及時(shí)獲取與工作相關(guān)的信息，反饋員工的意見;再次，要認(rèn)識(shí)到企業(yè)存在的低權(quán)力距離能夠帶來更多的創(chuàng)新行為，因此，應(yīng)該淡化管理者與員工之間的權(quán)力差距;最后，關(guān)注員工的工作與家庭關(guān)系，幫助員工解決工作家庭沖突，實(shí)現(xiàn)工作家庭增益，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。(二)建立人力資源的競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)機(jī)制提高員工工作主動(dòng)性目前，林區(qū)人力資源開發(fā)中的主要矛盾和矛盾的主要方面依然是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制作用力不大以及激勵(lì)機(jī)制難以開展的的問題。當(dāng)前_林業(yè)企業(yè)人事部門的主要工作仍是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下行政程序所規(guī)定的人員的聘用與調(diào)出、工資獎(jiǎng)金、人事檔案管理等事務(wù)型管理_這與現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)對(duì)人的態(tài)度是不相符的。員工流動(dòng)_特別是企業(yè)千部流動(dòng)，行政調(diào)配、安置的成分很大。盡管有的企業(yè)已有了“競(jìng)爭(zhēng)”之名，但尚無“機(jī)制”之實(shí)，這與員工個(gè)人發(fā)展期望的矛盾很大。建立公開、公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，已成為時(shí)代的要求。激勵(lì)原則是現(xiàn)代企業(yè)管理的主導(dǎo)方式，它于物質(zhì)形態(tài)和精神形態(tài)及其相互結(jié)合上得以體現(xiàn)，它是遵循人力資源管理的精髓。面對(duì)林業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，林業(yè)企業(yè)需要清醒地認(rèn)識(shí)到社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建設(shè)的主體是人，他是建設(shè)和運(yùn)作社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制并使其發(fā)揮作用的主體。林業(yè)企業(yè)要求得在市場(chǎng)上的地位，就必須以人為本，對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)和員工的關(guān)系進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)和定位，并對(duì)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行科學(xué)的開發(fā)和管理，完善人力資源管理的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)林業(yè)企業(yè)的快速健康發(fā)展。
作者：王佳祥單位：白山市撫松縣露水河林業(yè)局
一、跨文化管理的概念和內(nèi)容
跨文化又叫交叉文化，是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用。企業(yè)的跨文化管理，是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)，在企業(yè)管理的各個(gè)職能中加入相應(yīng)文化整合措施，有效地解決這種矛盾和沖突，從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理。具體來說，企業(yè)跨文化管理包括：企業(yè)跨文化管理的主體是企業(yè)；企業(yè)跨文化管理是一種管理活動(dòng)，是在交叉文化條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的各項(xiàng)職能；企業(yè)跨文化管理的對(duì)象是具有不同文化背景的群體，這些群體有可能是國(guó)家、政府、民族、企業(yè)、管理者、員工、消費(fèi)者等；企業(yè)跨文化管理的目的，就是不同文化群體在相互影響過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)，從矛盾解決和文化整合中找到交叉文化條件下企業(yè)管理的有效模式。
跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)和管理的全過程都涉及到不同文化的矛盾和沖突，無可避免地都要進(jìn)行跨文化管理。在這些企業(yè)內(nèi)部，由具有不同文化背景的員工組成的各種組織，也都面臨著文化差異造成的不同工作態(tài)度和追求；而管理者又有著不同的管理方法、技巧和經(jīng)驗(yàn)。進(jìn)行跨文化溝通、協(xié)調(diào)和管理，直接影響著企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的效果。在企業(yè)外部，跨國(guó)公司不僅要滿足不同文化背景的消費(fèi)者的需求，還要適應(yīng)東道國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度等條件。
不僅如此，即使是純粹的國(guó)內(nèi)企業(yè)，也面臨跨文化管理的問題。一是企業(yè)的產(chǎn)品要在國(guó)內(nèi)不同的地區(qū)銷售，就面臨不同的區(qū)域亞文化和民族亞文化，必然有跨文化的營(yíng)銷問題。二是企業(yè)在銷售過程中，面臨外來產(chǎn)品的沖擊，實(shí)際是不同文化的競(jìng)爭(zhēng)。三是企業(yè)要將自己的產(chǎn)品出口到國(guó)外參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，作為具有文化特質(zhì)的商品，如何被不同文化背景的消費(fèi)者所接受，也有跨文化管理的問題。
二、跨國(guó)企業(yè)文化沖突
文化是在國(guó)家、民族或人群中形成的、一種具有穩(wěn)定性的生活方式，這種生活方式?jīng)Q定了社會(huì)的行為準(zhǔn)則和人們的理想信念，主要包括行為、信仰、習(xí)俗、傳統(tǒng)、價(jià)值觀等。
文化具有明顯的繼承性和地域性特征。不同群體、區(qū)域、國(guó)家的文化互有差別，每個(gè)地區(qū)、每個(gè)企業(yè)也都有自己的獨(dú)特文化。跨國(guó)企業(yè)擁有不同國(guó)度、不同地區(qū)的子公司，它包含了許多不同的文化，因而，企業(yè)內(nèi)部文化差異的矛盾和摩擦在所難免。當(dāng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，盡管企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但企業(yè)員工不同的思維模式、行為方式以及不同文化背景使文化差異成為影響管理者管理效果的一個(gè)重要因素，從而給管理者的管理帶來了難度。到具有不同文化地域、背景的國(guó)家進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，必然會(huì)面臨來自不同文化體系的沖突，不同的文化環(huán)境必會(huì)形成較大的文化差異。由于文化的演變是一種漫長(zhǎng)而緩慢的過程，這種文化差異對(duì)企業(yè)來講，在一段時(shí)間內(nèi)不會(huì)消除，而且還會(huì)保持一定穩(wěn)定性。許多研究表明，海外經(jīng)理失敗的原因大多不是“適應(yīng)能力差”，而是他們沒有給文化差異以足夠的重視。
首先，文化差異對(duì)決策的影響存在兩種可能，一是決策者依據(jù)自身文化對(duì)來自不同文化背景的信息作出價(jià)值判斷，他們能做的僅是意識(shí)到可能的失誤；二是在決策群體中不同民族文化背景的人所持觀點(diǎn)不同，往往會(huì)發(fā)生沖突。其次，文化差異對(duì)人際關(guān)系也有影響。不同文化決定了不同的溝通方式，如果溝通雙方來自不同的文化背景，溝通起來就存在障礙。最后，文化差異使得在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中一般形式的群體交流也會(huì)出現(xiàn)障礙，如語(yǔ)言障礙、翻譯不準(zhǔn)確等。
文化差異的客觀存在，勢(shì)必會(huì)在企業(yè)中形成文化沖突。所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立、相互排斥的過程，它既指跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。這些文化沖突在跨國(guó)企業(yè)中是普遍存在的，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來的影響也是多方面的，并且這些影響正表現(xiàn)出逐步擴(kuò)大并加劇的趨勢(shì)。隨著全球一體化進(jìn)程的加快，跨國(guó)企業(yè)的人力和智力資源流動(dòng)不斷加速，這種文化摩擦?xí)找嬖龆啵饾u開始明顯地表現(xiàn)在跨國(guó)公司的內(nèi)部管理上和外部經(jīng)營(yíng)中，從而導(dǎo)致跨國(guó)公司市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失和組織結(jié)構(gòu)的低效率，使全球戰(zhàn)略的實(shí)施陷入困境；管理模式正逐漸向文化管理轉(zhuǎn)變，但是由于不少跨國(guó)公司管理者事先對(duì)于各民族文化之間的差異不甚了解，采取一種單一、武斷的管理模式，根據(jù)自身的文化，對(duì)來自其他文化圈的信息作出分析和判斷，往往引起明顯的“水土不服”，直接影響了跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理者同當(dāng)?shù)貑T工之間關(guān)系的和諧，導(dǎo)致雙方的目標(biāo)相互矛盾，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)最后也往往以失敗而告終；跨國(guó)公司為了保證全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，在組織形式上往往采取矩陣結(jié)構(gòu)，但是由于文化摩擦的加劇，其結(jié)果經(jīng)常導(dǎo)致信息溝通不暢、運(yùn)轉(zhuǎn)不靈和反應(yīng)遲鈍，極大地削弱了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
三、加強(qiáng)跨文化管理，實(shí)現(xiàn)文化融合
文化沖突是一種客觀現(xiàn)象，同時(shí)，文化沖突也促進(jìn)著各民族文化的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)文化的交融，使人類不斷取得進(jìn)步。因此，從哲學(xué)的角度來講，其負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于正面效應(yīng)。也可以說，文化沖突與文化融合是統(tǒng)一的不可分割的兩個(gè)方面。文化融合是化解文化沖突的必然邏輯，是實(shí)現(xiàn)人類進(jìn)步的階梯。進(jìn)行跨文化管理，是利用跨文化優(yōu)勢(shì)，消弭跨文化沖突，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功跨國(guó)運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克認(rèn)為，國(guó)際企業(yè)其經(jīng)營(yíng)管理“基本上就是一個(gè)把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問題。”面對(duì)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中所受的多重文化的挑戰(zhàn)，減少由文化摩擦而帶來的交易成本，必須要把公司的運(yùn)營(yíng)放在全球的視野中，建構(gòu)自己的跨文化管理戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功。
我國(guó)企業(yè)的跨文化管理戰(zhàn)略，要注重從以下幾個(gè)方面入手：
第一，識(shí)別文化差異，發(fā)展文化認(rèn)同。按美國(guó)人類學(xué)家愛德華•郝爾的觀點(diǎn)，文化可以分為三個(gè)范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價(jià)值觀、判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，它能抵抗來自外部企圖改變它的強(qiáng)制力量。因此，正式規(guī)范引起的摩擦往往不易改變。非正式規(guī)范是人們的生活習(xí)慣和風(fēng)俗等，因此引起的文化摩擦可以通過較長(zhǎng)時(shí)間的文化交流來克服。技術(shù)規(guī)范則可通過人們技術(shù)知識(shí)的學(xué)習(xí)而獲得，很容易改變。可見不同規(guī)范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度及類型是不同的。只有首先識(shí)別文化差異，才能采取針對(duì)性的措施。發(fā)展文化認(rèn)同需要跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的管理人員掌握跨文化溝通與跨文化理解的技能與技巧，體現(xiàn)在：
跨文化溝通。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的成功取決于該企業(yè)的“集體技能”，即企業(yè)中存在著一個(gè)基于跨文化理解統(tǒng)一的價(jià)值觀體系形成的“核心技能”，而跨文化溝通是促成此核心技能的中介。不同文化背景的人彼此相處，應(yīng)建立跨文化溝通的機(jī)制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體需要有意識(shí)地建立各種正式的和非正式的、有形的和無形的跨文化溝通組織與渠道。
跨文化理解。理解是促成溝通成功的重要條件，它包含兩個(gè)方面的意義：一是“要理解他文化，首先必須理解自己的文化”。對(duì)自己的文化模式，包括其優(yōu)缺點(diǎn)的演變的理解，能夠促使所謂文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成，這種文化的自我意識(shí)使我們?cè)诳缥幕煌心軌颢@得識(shí)別自己和有關(guān)他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是善于“文化移情”，理解他文化。文化移情要求人們必須在某種程度上擺脫自身的本土文化，克服“心理投射的認(rèn)知類同”，擺脫原來自身的文化約束，從另一個(gè)不同的參照系(他文化)反觀原來的文化，同時(shí)又能夠?qū)λ幕扇∫环N較為超然的立場(chǎng)，而不是盲目地落到另一種文化俗套之中。
第二，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，造就一批高質(zhì)量跨文化管理人才。跨國(guó)企業(yè)在東道國(guó)的文化環(huán)境中要面臨兩種不同的適應(yīng)策略：一是被人改變――追隨文化策略；二是改變?nèi)栓D―創(chuàng)新文化策略，即由被動(dòng)適應(yīng)轉(zhuǎn)向能動(dòng)改觀。當(dāng)然比較友好的策略當(dāng)屬第一種。這樣的結(jié)果是使企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成為東道國(guó)的“當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)”。在這一過程中，最重要的環(huán)節(jié)是學(xué)習(xí)，即對(duì)東道國(guó)文化的學(xué)習(xí)。因此追隨文化策略又稱為學(xué)習(xí)策略。對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)而言，其實(shí)力遠(yuǎn)不能與西方大公司相比擬，學(xué)習(xí)策略無疑是友好而且有效率的方式。跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)、敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這樣可減少駐外經(jīng)理人員可能遇到的文化沖突，使之迅速了解當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮有效作用；維持企業(yè)內(nèi)部良好的人際關(guān)系，保障有效溝通；實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的理解與認(rèn)同，等等。
企業(yè)運(yùn)行全面的變革管理，實(shí)現(xiàn)精益化管理模式，完善和提高，以支持項(xiàng)目。實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)過程中的質(zhì)量管理，設(shè)備管理，服務(wù)管理。日常生活需要促進(jìn)研究和創(chuàng)新管理，提高價(jià)值的具體措施，以杜絕浪費(fèi)，提高企業(yè)行為改善。精益運(yùn)營(yíng)管理的低投入，必須有一個(gè)低功耗要求的最大輸出，進(jìn)行發(fā)企業(yè)的精益管理實(shí)踐操作。
（一）工藝分析
精益運(yùn)營(yíng)管理在這個(gè)過程中核心的企業(yè)如下：燃料采購(gòu)，發(fā)電和電力營(yíng)銷。企業(yè)要滿足供需雙方的平等和互惠互利的功能，以加強(qiáng)平臺(tái)供應(yīng)燃料供應(yīng)商需要的管理。企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)調(diào)度中心的能源消耗的主要任務(wù)是，優(yōu)化能源生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)管理并降低生產(chǎn)成本，以確保精益生產(chǎn)安全管理的主要部分。生產(chǎn)過程中，提高客戶管理滿意度和客戶關(guān)系管理，通過改進(jìn)企業(yè)營(yíng)銷的精益運(yùn)營(yíng)管理。
二、生產(chǎn)管理優(yōu)化
企業(yè)基于生產(chǎn)PDCA的管理和精益生產(chǎn)管理。以優(yōu)化生產(chǎn)為導(dǎo)向的管理模式，在生產(chǎn)過程中要重復(fù)的程序是傳統(tǒng)的使用也適合生產(chǎn)的產(chǎn)品。 PDCA管理企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)如下：
（一）輸入和輸出的工作，活動(dòng)制作，原因和結(jié)果之間的關(guān)系合理化。
（二）根據(jù)任務(wù)列表列出的年，月，周，日，的管理任務(wù)里的任何內(nèi)容。
（三）根據(jù)工作計(jì)劃，整理出的內(nèi)容類型的工作和計(jì)劃。
（四）運(yùn)行的分析，分析，研究，評(píng)估報(bào)告摘要，生產(chǎn)效率和鉤到測(cè)試計(jì)劃各部門的工程部門主管負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。
企業(yè)實(shí)施精益管理，使節(jié)能產(chǎn)品的節(jié)能措施與節(jié)能技術(shù)，能夠改變能源消耗的可能性，需要識(shí)別和利用的能耗。必須執(zhí)行燃油平衡燃煤企業(yè)實(shí)現(xiàn)節(jié)約能源，水平衡和實(shí)現(xiàn)節(jié)約能源的目標(biāo)，為了降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)能源平衡。燃油管理控制，媒體資源的質(zhì)量和數(shù)量把大膽的，高品質(zhì)的供應(yīng)商選擇，采購(gòu)計(jì)劃和供應(yīng)商根據(jù)評(píng)估企業(yè)煤炭采購(gòu)的質(zhì)量。在發(fā)展的過程中，以優(yōu)化操作控制，裝卸，混合并貯存在同步完成后準(zhǔn)備的。企業(yè)的優(yōu)化過程，極大地提高工作效率的核心。
三、優(yōu)化監(jiān)督和管理的設(shè)備技術(shù)
運(yùn)行技術(shù)指導(dǎo)，管理，發(fā)電機(jī)組及輔助設(shè)備和設(shè)備的維修檢測(cè)設(shè)備精益管理提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和可靠性執(zhí)導(dǎo)。設(shè)備根據(jù)各種細(xì)粒度統(tǒng)計(jì)的經(jīng)營(yíng)狀況報(bào)告增強(qiáng)生產(chǎn)企業(yè)通過完善的管理會(huì)計(jì)技術(shù)，建立統(tǒng)計(jì)報(bào)表，設(shè)備和執(zhí)行的技術(shù)性能和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的變化，分析變化的原因運(yùn)行的任務(wù)列表，以掌握?qǐng)?zhí)行問題提出的改進(jìn)故障設(shè)備的設(shè)計(jì)和操作。
內(nèi)部熱企業(yè)設(shè)備維護(hù)操作條件和設(shè)備類型，操作人員可以結(jié)合專業(yè)知識(shí)和先進(jìn)的設(shè)備和設(shè)備的組合考慮技術(shù)信息的因素和特種裝備維修策略。設(shè)備用品及維修決策，設(shè)備的維護(hù)成本，維護(hù)效率，可行性和二級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)和其他內(nèi)容管理內(nèi)容各不相同的經(jīng)營(yíng)狀況而定。定期設(shè)備維護(hù)策略的優(yōu)化，需要定期保養(yǎng)計(jì)劃的缺陷，設(shè)備故障和性能不足的故障分析結(jié)果，完善的檢測(cè)手段的原因，高線和下線的工具的狀態(tài)和設(shè)計(jì)在經(jīng)濟(jì)的依賴。
鍋爐冷凝器管道，泵，蒸汽渦輪機(jī)設(shè)備，燃燒系統(tǒng)，企業(yè)中水系統(tǒng)的媒體機(jī)器，破碎的媒體系統(tǒng)，媒體機(jī)的皮帶輸送機(jī)和厚度分離器，除塵裝置爆發(fā)，脫硫設(shè)備。三個(gè)重要的輔助主機(jī)和建立各種設(shè)備的維護(hù)策略，包括更廣泛的信息，對(duì)異常情況進(jìn)行的基本維護(hù)，定期檢查保養(yǎng)，即可靠性為中心的維修，需要建立一臺(tái)發(fā)電機(jī)，并建立了更多的集設(shè)備，按照緊急處理程序，維護(hù)，決策，進(jìn)行正確的決策和判斷。
清潔該設(shè)備的內(nèi)部和外部的齒輪傳動(dòng)裝置的設(shè)備的，操作系統(tǒng)，靈敏度高。該系統(tǒng)同時(shí)保持設(shè)備的電氣性能的完整性，保證了良好的技術(shù)狀態(tài)，以保護(hù)設(shè)備損失和能源節(jié)約，降低能耗進(jìn)行了測(cè)量。電氣設(shè)備的維護(hù)和操作成本，工廠操作的成功完成，可靠的能源節(jié)約，以確保維護(hù)成本，同時(shí)降低了防靜電，減少設(shè)備的故障率，有效地降低了在企業(yè)的丟失恢復(fù)程序減少事故的發(fā)生，并提高了生產(chǎn)管理質(zhì)量。
四、企業(yè)的安全性
正常運(yùn)行，企業(yè)為主的企業(yè)，精益運(yùn)營(yíng)管理的核心內(nèi)容是通過安全管理來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)安全意識(shí)和安全管理和安全注射等措施，可以使用所有可用的資源，安全生產(chǎn)宣傳教育活動(dòng)。在各級(jí)教育實(shí)行生產(chǎn)安全生產(chǎn)系統(tǒng)的管理，建立以人為本的初級(jí)責(zé)任。通過企業(yè)應(yīng)急預(yù)案的基礎(chǔ)上建立健全安全管理制度，提高內(nèi)部管理水平，完善安全管理系統(tǒng)。
企業(yè)在預(yù)防生產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，執(zhí)行管理控制，執(zhí)行安全檢查，每年在春季和冬季，進(jìn)行安全生產(chǎn)的安全防范措施和反事故措施，設(shè)置一個(gè)專門的防火管理系統(tǒng)。良好的廠房面積，電力閃電保護(hù)，建立一個(gè)靜態(tài)的檢查，監(jiān)測(cè)和火警探測(cè)系統(tǒng)。改善消防安全培訓(xùn)和消防培訓(xùn)的消防設(shè)施設(shè)置和配置，人才培養(yǎng)體系的安全性，不是設(shè)立企業(yè)在訓(xùn)練集，基于職前培訓(xùn)和安全評(píng)估，應(yīng)急處理的符合性評(píng)估項(xiàng)目的評(píng)估，急救訓(xùn)練及其他內(nèi)容意外的人不會(huì)被放置在一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的操作。
