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[關鍵詞] 藥品零售；自有品牌；現狀分析
[中圖分類號]F407 [文獻標識碼]C [文章編號]1673-7210（2007）09（a）-155-04
Strategy analysis on Chinese drug retailers implemented its private brand
ZHAO Feng，LIU Xiao-ping
（College of Chemical Engineering, Wuhan University of Technology, Wuhan 430070, China）
[Abstract] In this article, the status situation of the domestic medicine sales enterprise to develope the private brand. The high quota profit is the driving force why enterprises implements the private brand strategy, but the high profit always coexists with the high risk. Sorts of problems are existing in the status drug retail sale enterprises which walk into the erroneous zone of private brand because they execute the strategy in the extreme ways. Developing the private brand scientificly and effectively, and builting the quality control system of drug retail sales are the key missions to execute the private brand strategy of the enterprises.
[Key Words] Drug retail sales;Private brand;Strategy analysis
自有品牌（Private Brand，PB）是指零售企業通過搜集、整理、分析消費者對于某類商品的需求信息而開發出來的新產品；零售企業在功能、價格、造型等方面提出設計或改進要求，自設生產基地或者選擇合適的生產企業進行加工生產，最終用自己的商標注冊該產品，并在本企業銷售該品牌[1,2]。現在“自有品牌”的概念已經被國內醫藥零售行業所接受[3]，許多大型醫藥零售商，如海王星辰、老百姓、成大方圓、一致藥業連鎖等國內大型醫藥都開始大力發展自有品牌。自有品牌藥擁有很高的毛利，這也是為什么越來越多的連鎖藥店都開始通過不同的形式加大自有品牌建設的原因。但是隨著自有品牌戰略的進展，醫藥零售商利潤增長的同時也出現了許多問題，如企業資金鏈的緊張、藥品質量下降和藥品銷售商市場份額下降等。本文在深入分析現狀成因的同時也對這些問題提出了相關的建議。
1 實施自有品牌戰略的原因分析
中國的醫藥大型連鎖零售企業大力發展自有品牌策略，根本原因在于自有品牌藥物能夠為醫藥零售商帶來巨大的效益，因此自有品牌在醫藥零售行業中占據非常重要的地位，以下對其進行分析。
任何企業生存和發展都基于利潤的最大化。在醫藥銷售體系中，藥品由生產到最終被消費者所消費，經歷生產、中間商和零售三個步驟，以下對各步驟的成本構成進行分析。圖1歸納了藥品生產企業的成本構成。
由上可以了解生產廠家的生產成本組成，生產廠家還必須保留一部分銷售的利潤，以及上繳國家的稅金，而這些都將在出廠價格上體現出來，也就是說：
藥品的出廠價格＝商品的生產成本＋廠家的利潤＋上繳國家的稅金 （1）
圖2是中間商的成本構成。中間商的作用就是將藥品從生產廠家大規模購進，然后再以高出進價的價格將藥品賣給下一級的中間商或零售商。
同生產廠家一樣：
中間商的銷售價格 ＝ 藥品的購進成本 ＋ 中間商的利潤 ＋ 上繳國家的稅金（2）
按照傳統的商品銷售渠道，必須有中間的供應商的存在使藥品在市場上進行流通。而且大多數情況下，藥品的銷售要經過多級商的交易，包括全國商、地區商、省級商和市級商等，才可以實現藥品在市場上的流通。中間商也是追求利潤的實體，也必須以高出進價的價格將藥品賣給下一級的中間商或零售商，因此藥品經過多次交易后進入到零售環節。多次價格的增長導致零售商的藥品購進價格已經遠遠高出其出廠價格。
同理，可以得出藥品零售商的經營成本，如圖3。
圖3藥品零售商的經營成本
可以看出，藥品零售商的成本組成和中間商成本組成結構相差不大。如果藥品零售商是大型連鎖企業，那么其成本將增加配送費用，巨額的辦公支出等等，則與中間商的成本構成完全相同。所以藥品的市場價格就是：
最終價格（消費者購買價）＝ 零售商成本 ＋ 零售商利潤 ＋ 上繳的稅金（3）
那么根據式（1），（2）和（3），進行等量換算后可以得出最終價格的組成：
消費者的購買價格 = 藥品的生產成本 ＋ 廠家的利潤 ＋ 廠家上繳的稅金
＋ （中間商除去進貨的費用 ＋ 中間商的利潤 ＋ 中間
商上繳的稅金）× n
＋ 零售商除去進貨的費用 ＋ 零售商的利潤 ＋ 零售商
上繳的稅金 （4）
如式（4），藥品的最終價格由三個部分組成。其中，生產環節與銷售環節的成本相對固定，而中間商的成本單元可能會隨交易次數的增加而增長。因此，藥品價格大幅上漲的主要原因就在于藥品在各級中間商之間被多次交易。如果零售商以固定的價格向制造商訂購產品，減少中間環節購進藥品的步驟，在藥品生產成本不變（即出廠價格不變）的前提下，中間商的利潤就完全被消除。其次，因為是零售商自己的品牌，不需要通過高額的廣告宣傳費用進行推廣，從而可以避免生產商和零售商之間的重復投資，降低經營成本。例如國內著名感冒藥感康（復方氨酚烷胺），零售商全國統一進價為8.0元左右，市面零售價則在9.5元左右，醫藥零售商獲得的毛利率為15％左右；而同樣成分的非著名品牌藥品出廠價格一般在1.0~1.5元，市面零售價在5~8元左右，則零售商獲得的毛利率為30%~70%。因此，巨大的利潤空間，是藥品零售商追求自有品牌的原始動力。
目前國內非自有品牌的藥品的毛利率約為25％，而自有品牌的毛利率綜合可達到60％。可以通過一個模型來計算出毛利率的水平：
X ＝ A×(1-x)+B×x（5）
其中最終計算毛利率為X，A為非自有品牌銷售毛利率，B為自有品牌銷售毛利率，x為自有商品的銷售占比。那么當自有品牌銷售占比達到30％的情況下，藥品零售企業正常的毛利率應該是35.5%,已經高出正常毛利率10.5個百分點；在現有的毛利情況下，自有品牌銷售占比每提升1％，那么毛利率將會在25％的情況下提升0.35%。
零售商開發自有品牌的另一個優勢在于應用差異化競爭來取代正面競爭。零售商采用自有品牌與其他藥店經營的藥品區別開來，雖然成分相同，功能相同，但是生產的廠家和品牌不同，使零售商可以建立進入壁壘，保護自己不受其他品牌惡性競爭的侵害。
2 目前國內醫藥零售行業實施自有品牌的問題
發展自有品牌已經成為國內醫藥零售行業的重要目標，國內許多大型醫藥零售商，如海王星辰、老百姓、成大方圓、一致藥業連鎖等國內大型醫藥連鎖零售商已經開始大力發展自有品牌。隨著自有品牌戰略的不斷深入進行，醫藥零售商的利潤的確在隨之增長，但是現狀顯示，一味追求自有品牌帶來的利潤，實施自有品牌的負面作用也為國內醫藥零售商帶來了風險。
2.1 資金鏈出現威脅
強有力的資金支持是實行自有品牌戰略的最基本的條件，也是首要條件[2]。目前我國藥店數目不少，而且連鎖化和集團化也得到了長足的進步，但是與國外相比還遠未達到應有的規模經濟要求。2006年，在全國范圍內有各種規模的藥店超過20萬家，醫藥零售總額超過2 500億人民幣。排行全國前兩位的醫藥連鎖零售商――老百姓大藥房和海王星辰健康藥房的銷售額分別為21.8億和16億元人民幣；但是，共計37.8億元的銷售額占全國醫藥零售總額比卻僅超過1.5%，市場份額過小，這是與美信、沃爾格林等國外大型醫藥零售商最明顯的差距，也是其實施自有品牌戰略最大的瓶頸。沃爾瑪最初花費100億美元實施自有品牌戰略，以此增加了270億美元的銷售額，產生了相當可觀的利潤空間；但是這樣高額的運作成本令廣大競爭對手無力負擔。
作為上游的供應商，很多藥廠尤其是知名品牌很難接受零售商自有品牌的合作方式。因為如果合作，該藥廠的產品只能賣給指定的藥店，但連鎖藥店不能保證藥廠的產品擁有最低銷售量，即保證藥廠盈利。這種情況對于藥廠，尤其是知名藥廠不可接受的。其次，零售藥店不能控制自己商品銷售數量，使零售商無法判斷從哪些商品上盈利與所購入藥品銷售完畢的時間，因此藥廠的供貨周期不能得到保證。所以在藥廠和零售商的合作初期，大部分藥廠都要求先款后貨方式，那么對于零售商，一旦藥品在短時間內無法銷售完畢，資金無法收回，勢必會對醫藥零售商帶來毀滅性打擊。深圳某知名連鎖醫藥零售企業在國內實施自有品牌戰略，2005年，該企業所有商品中出現了500種以上的自有品牌，在2006年這個數字則超過了1500，自有品牌品項占比超過50%。在短時間內，如此大范圍地引進自有品牌，需要大量的資金；而企業的運作成本遠低于沃爾瑪或者美信，企業的資金鏈在短期內出現了問題，使企業資金承受能力幾乎超出負荷。
2.2 品牌藥品與自有品牌之間的矛盾
零售商引進自有品牌，需要依靠門店的終端推薦提升自有品牌的銷售占比，置換同類品牌商品在藥店銷售的市場份額，從而提升該品類藥品的整體毛利率。所有獲得成功的實施自有品牌的零售商采取的都是這樣的方式。那么零售商如何調整自有品牌和其他品牌藥品的比例，會對銷售結果和成本運作帶來巨大的影響。
目前某些醫藥零售行業采取了某些過激的方式來提升自有品牌的銷售占比，比如將同品類商品中的品牌藥品下架，或者是將該品牌藥品放置于貨架最底端的位置，以獲取更大的銷售利潤[4]。目前在老百姓大藥房的貨架上，很難在看到大排面的品牌藥品，取而代之的幾乎都是自有品牌。但是一直以來，在終端的零售藥店里，銷售占比最大的依然是諸如感康、芬必得、鈣爾奇等品牌藥品，因為消費者接受自有品牌的藥品需要時間，而品牌藥品經過長期的積累已經被消費者所認知。因此，在實施自有品牌戰略的同時，過分打壓，甚至采取下架的措施來對待品牌藥，這樣會造成零售行業市場份額的損失。如果強行推薦自有品牌，知名藥品零售商剛開始可以依靠其起初忠實的顧客群體支撐銷售；但是顧客暫時放棄自己的選擇，接受終端自有品牌的推薦，伴隨的很可能是心理的抵觸。直接表現在短時間內會帶來一定利潤的提升，但是久而久之，門店的交易次數將會逐漸減少，市場份額也同時降低。其次，品牌藥品的廠商對零售終端的支持，也是醫藥零售行業的主要利潤來源之一。醫藥零售行業收入分為兩種，一種是營業內收入，一種則是營業外收入。營業內收入就是零售商銷售藥品所獲得的收入；而營業外則是藥品的廠商為了提升其產品在零售終端的銷售而提供給予零售終端的支持，而這樣的支持包括資金支持、產品支持、宣傳支持等等。如將品牌商品下架處理，則無疑是放棄營業外收入。
2.3 缺乏完善的質量控制體系
醫藥零售企業開發自有品牌產品主要有兩種生產方式：一是自行生產，即零售企業自行投資，獨立完成產品的生產和銷售。這種方式要求企業擁有生產場地、設備、人員等資源，在產品設計、開發、營銷工作之外還要擔負投資設廠、組織生產加工等工作，風險較大。目前，我國藥品零售企業有限的規模和實力是采取這種方式無法排除的障礙[5]，也僅有少數企業如海王星辰能依靠其集團下的子公司海王生物和福州海王金象來生產部分藥品。另一種是委托生產后貼牌，即醫藥零售企業提出要求，委托醫藥生產企業生產，然后以自己的品牌進入市場銷售。后者是國內醫藥零售商采取的主要方式。但是知名品牌商品生產商由于其自身的獨具規模的市場份額和其品牌運作費用上的支出，造成零售商無法在市場份額上滿足廠家和廠家無法在藥品出廠價格上滿足醫藥零售商的尷尬局面。因此，零售商只有和部分生產藥品但無力投資品牌運作的二線，甚至更小規模的藥品生產企業進行合作，來滿足雙方的需要。而小型廠商在藥品生產質量的控制上無法與知名品牌生產商相比，因此藥品的質量問題應該成為藥品零售商首要考慮的問題。而目前國內實施自有品牌戰略的醫藥零售商都或多或少缺乏對自有品牌藥品質量的控制體系，零售商還停留在對生產企業的考察，對產品的外包裝驗收等簡單的質量工作上，當藥品質量問題出現時，也僅僅是對生產企業的處罰和對消費者的賠償，零售商的市場形象和口碑等無形資產已經造成了巨大損失。這并未解決自有品牌的質量隱患，因為醫藥零售商缺乏完善的質量控制體系。
3 對醫藥零售行業實施自有品牌的理性建議
3.1 實施自有品牌戰略要循序漸進
發展自有品牌應循序漸進。目前中國國內的大型的醫藥零售商市場份額很小，與之對應的銷售能力有限，那么在實施自有品牌戰略的同時不應該超出自己的承受能力。在美國的醫藥零售行業內，自有品牌的銷售占比也只有30％，而作為全球最大零售商沃爾瑪，其自有品牌的銷售占比也只有20％。中國醫藥零售行業的自有品牌的產品應該有一個度，國際慣例零售企業的自有品牌產品是占其品類的20%左右。但是一家藥店自有品牌數量是多少并無定論，這需要零售商根據自己的管理能力和資金實力、推廣能力來確定，并非越多越好，否則由于管理能力、管理幅度有限，必然出現一些問題。
因此，在實施自有品牌戰略之前，要有縝密的戰略規劃，然后逐步來實現企業的自有品牌戰略計劃。不能對所經營的商品突然進行大范圍的自有品牌化。首先要對門店的銷售進行分析，不能一味按照門店統計的數字選出暢銷品種來實施自有品牌，應該深入到品類中，找出適合發展自有品牌的品類，千萬不能把門店所有的商品全部變成自有品牌商品，使門店變成“專賣店”。應該逐步提升自身的市場份額，并且逐步對所經營的商品進行自有品牌化，進行銷售上的置換，逐步培養自己的品牌。這樣可以避免資金出現短缺，發現問題時可以及時更正戰略計劃，以便適應瞬息萬變的市場。通過對現有自有品牌逐步置換，在穩定銷售的前提下，穩步提升毛利率，在獲得更多的資金的同時，將用與推動自有品牌戰略的繼續發展，從而進一步提升營業額和毛利率。這樣根據企業自身的狀況，使得醫藥零售商的業績于穩步提升的過程中，同樣也能保證企業現金流的安全，不會出現資金短缺的現象。
3.2 自有品牌和品牌藥品并重
連鎖藥店發展自有品牌與藥品生產商必然有沖突，零售商進行自有品牌的行為搶占了制造商品牌的市場份額，勢必會影響到已經建立的上下游的產業鏈關系，為上游企業帶來了一定程度的威脅。因此，要處理好自有品牌與品牌藥品之間的關系。連鎖藥店的發展是離不開品牌供應商的支持的。在發展自有品牌藥品的同時，對品牌藥品的銷售依然不能完全放棄，不能將品牌藥品放置于貨架的角落，更不能把品牌藥品下架。品牌產品是屬于集客產品，能為藥品零售商帶來客流。同另一方面來考慮，經營品牌產品沒有利潤決不是品牌產品的錯，而是藥品零售企業自己為爭奪市場價格戰的惡果。因此，自有品牌，品牌藥，兩手抓，而且兩手都要硬。醫藥零售商無法不經營感康，就象沃爾瑪不能不經營飄柔和海飛絲一樣。
藥品零售商要配合品牌藥廠商在終端上做好陳列和培訓，從而贏取更多的品牌藥品廠商的支持；在品類的置換上，千萬不能通過下架來打壓品牌藥品，而是通過加強門店員工的培訓，讓他們成為專業性健康咨詢顧問，引導顧客主要購買自有品牌，提升自有品牌的銷售占比。只有這樣，才不會無謂損失交易次數。
3.3 建立自有品牌藥品生產的質量管控體系
自有品牌是商家提高品牌形象，避免零售市場同質化競爭的良方。其中，自有品牌的質量是決定藥品零售商最終利潤的根本因素。
開發自有品牌藥品的零售商應當選擇將藥品的質量放在第一位的企業，這也是醫藥零售行業GSP對醫藥零售商最基本的規定。選取可靠的質量規范的企業進行合作，生產企業可以完全按照國家的要求生產并銷售一些質量等同甚至優于全國品牌的自有品牌藥品，只有這樣，才能淡化顧客對知名品牌的熱衷，因為藥品的質量在很大程度上左右消費者對藥品的選擇。但是由于目前中國的醫藥零售行業實施自有品牌戰略所選取的基本上都是二、三線的藥品生產商進行自有品牌藥品的生產，這使得自有品牌存在質量隱患的可能性也相應增大。對此，實施自有品牌戰略的藥品零售商們要具有防范自有品牌風險的意識，在選擇合作伙伴時要慎之又慎。因此，藥品零售商們在選擇自有品牌開發的生產企業時應該嚴格執行GSP要求，選擇有能力生產自有品牌的企業建立合作關系，要注意以下幾點：
3.3.1 要保證挑選的廠商具備有合法的藥品生產許可證、衛生許可證、GMP認證證書等等，確定廠家合法的藥品生產資格。
3.3.2 要爭取與知名生產企業建立合作關系，和知名企業合作會降低零售商所獲得的利潤，但是在藥品的質量上將會有很大的保障[6]。
3.3.3 藥品生產非常重要，在合作之前，要組織專人對廠家進行全方位的評估，包括原料購進，生產工藝流程，抽樣檢驗，最后的封裝包箱等等，各個環節零售商都應該了如指掌，和生產企業一起嚴把質量關。
3.3.4 除了初步合作對廠家的考核外，日常的經營維護中，零售商應該按照GSP的要求，由公司負責相關質量的工作人員，時常了解廠家生產流程，對突發事件作出快速反應。
3.3.5 藥品在零售商驗收入庫時，不能因為一味追求利潤，是自有品牌商品而放松對質量的把控，必須嚴格執行GSP規定的驗收流程，證明藥品是合格之后，方可入庫。
3.3.6 零售商在經營自有品牌的過程中，應由專人負責自由品牌的市場維護，定期下訪門店和消費者，收集自有品牌藥品的第一手質量信息資料，對藥品出現質量問題要在第一時間內進行處理。
4 結論
中國醫藥零售企業實施自有品牌戰略是符合現代醫藥零售發展的方向，但是切不可急功近利，要全方位考慮，出現的問題要及時解決，及時發現問題，及時找出解決問題的方法，才能深層次的發掘自有品牌的價值，實現生產商、零售商和消費者之間的共贏。
本文分析了國內藥品零售商大力發展自有品牌的原因與現狀，集中討論了各企業在實施自有品牌戰略時出現的問題，并根據現狀提出了解決方法：如平衡知名品牌和自有品牌的比例，建立自有品牌藥品生產的質量標準等，但是最主要的還是各銷售企業要根據自身狀況和市場現狀，積極穩重、循序漸進的發展自有品牌。
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關鍵詞：醫藥零售企業 藥品零售市場 連鎖經營 核心競爭力
2004年，是我國醫藥體制改革繼續向縱深發展的一年。對醫藥商業企業來講也是改革力度最大，面臨新情況、新問題最多的一年。按照加入WTO的承諾，從2003年1月1日開始，我國醫藥商業領域已逐步開放。同時，WTO還規定，要在正式加入后3年內零售市場完全放開，醫藥零售企業一方面面臨加入WTO的挑戰，面臨網絡經濟的發展機遇，面臨具有雄厚資金實力、超前經營理念、高超管理水平、現代化經營手段的跨國商業集團的沖擊。另一方面，還將面臨國家GSP認證的實施，藥品降價的沖擊的壓力。據專家預測，就目前的狀況看，有50％的藥店虧損。在這種嚴峻的形式下，醫藥零售企業如何走出困境，逆風，筆者意從存在的問題進行分析，提出對策。
我國醫藥零售業的現狀
縱觀過去，國內的醫藥零售行業呈現出連鎖藥店圈地、平價藥店突起和外資藥店挑戰三大特征。目前，醫藥零售企業存在以下問題：
經營模式散亂，形成不了規模競爭力
目前我國有醫藥零售企業16萬多家，其中大的連鎖店就有300家左右，但每個零售企業擁有的門店數量不多，與發達國家幾千家門店比起來小得多。從全球范圍來看，醫藥零售市場的集中度越來越高。目前國內醫藥行業在生產環節積累了一定的國際化競爭經驗，但在流通領域卻面臨強有力的挑戰。
進入壁壘不高，加劇了市場競爭度
自從國家放開藥品零售審批制度之后，“門檻”降低了，零售藥店就成為中小投資者趨之若騖的投資熱點，行業內外的資本對醫藥零售業的潛在市場的容量有著過分高估，以及對潛在市場變現速度的有著過于樂觀的期望，于是在醫藥零售業進入壁壘不高的環境下，過度地對城鎮醫藥零售業進行低水平、大規模地開發，有限的市場份額與過多的零售企業形成沖突。一時間，各種商號、各種店式的藥房遍地開花，各大中心城市醫藥零售資源過度飽和的狀況比比皆是。
惡性價格競爭嚴重，零售行業利潤受創
藥店數量多，并不意味著需求增加。目前我國醫藥零售企業在營銷手段上尚不成熟，藥店數量多，勢必導致價格的無序競爭。為了吸引顧客，不少藥店只好利用降價來進行惡性競爭。一批“平價藥店”的出現，給本來競爭激烈的藥品零售業雪上加霜。平價藥店是一個含糊的概念。老百姓不知道究竟什么是“平價”，只知道便宜，所以，就出現了“平價藥店”熙熙攘攘，其它藥店冷冷清清的反常現象。沒有顧客，就沒有銷售額，虧損在所難免。單純追求“薄利多銷”，只能說明銷售額的增大利潤的下降。
當前醫藥零售業的惡性降價，能否造成“多米諾骨牌效應”，將直接影響未來整個行業利潤水平高低，影響未來零售業態的格局和模式，這種影響程度目前仍然難以估算。
連鎖藥店管理水平較低，有名無實現象突出
管理滯后也是影響我國零售藥業發展的原因。時下，很多行業、企業以資本或品牌優勢大開藥店，先行建起銷售終端，這固然有助于與即將全面進入的境外醫藥零售巨頭相對抗，但由于藥店的“附加條件”比較多，決定了其成本必然居高不下。另外，作為醫藥零售業重要環節的物流業也沒有真正“上路”，物流業的不暢通，增大了經營的成本。如果沒有較高的管理水平，經濟效益如同水中望月、鏡中觀花。
所謂“連鎖”＝“連接（聯盟）”＋“鎖定”。“連”是外在的，“鎖”才是其精髓，“連”而不“鎖”，只是形似而已。目前，大多數企業的管理還是粗放型的。一部分企業還沒有建立計算機管理系統信息，總部與分店之間的信息溝通不及時，沒有構筑起統一經營、統一管理、統一服務、統一核算和統一形象的連鎖品牌體系，還不能稱為真正意義上的連鎖。
醫藥分業不到位，藥店面臨不公平競爭
造成藥店虧損的一個重要原因是醫藥不分家。表面上看，市場已經放開，實際上根本沒有放開。國家雖然已經明確要求醫藥分家，像發達國家那樣，醫生只開藥方，不許賣藥（只允許有10%至15%的藥品用于住院病人），患者持醫生的處方到藥店買藥。但我國現在的情形是，醫院既看病又賣藥，賣藥的收入占醫院總收入的80%至85%。醫藥不分業，使醫院一直扮演著壟斷的角色。這樣，對于十幾萬家醫藥零售店來說，銷售份額微乎其微，只有15%左右，虧損是一種必然。
對醫藥零售業發展的幾點建議
要改變當前醫藥零售企業處于寒流的局面，筆者認為以下幾點是關鍵：
醫藥零售企業應向大型化、規模化、連鎖化的方向發展
醫藥零售業面向普通消費者，必須考慮遵循零售商業的運作規律，即在經營業態上形成規范的連鎖“大賣場”，我國醫藥零售企業“多、小、散、亂”的狀況嚴重，未來的趨勢只有通過行業的快速整合，將規模較小的獨立藥店逐漸淘汰出局，讓少數幾家全國性的連鎖藥店占據較大的市場份額，才能提高行業素質，應對外資的進入。連鎖經營是藥品零售業發展的一大趨勢，連鎖的根本目的在于降低采購成本，提高企業的綜合價格競爭優勢。從這一點來說，現代藥品零售商能否具有足夠的網絡資源，從而增強其在價格談判席上的影響力，成為打造企業核心競爭力的“第一要素”。為此，各級地方政府要站在全局的高度，打破地方保護，支持我國連鎖藥業的發展。各連鎖企業在做大規模的同時，也要嚴格準入條件，吸收那些管理模式先進、有成熟管理經驗的企業加盟，并維護好已經構筑起來的營銷網絡。再者，國內醫藥零售業正在加速分化，傳統的藥品零售企業正面臨無法逃避的變化。但從與海外藥品零售巨頭的抗衡的角度來看，這種變革是遠遠不夠的，應該進一步加大醫藥零售業的優勢整合，讓大型企業集團各有專攻，避免同質化競爭的延續，樹立市場分層意識。
優化競爭環境，建立完善的藥品零售市場
首先，政府應加強藥品經營許可工作的監督管理。國家食品藥品監督管理局制定的《藥品經營許可證管理辦法》已于2004年4月1日起正式施行，《辦法》規定了開辦藥品零售企業應具有的條件。這些法規的實施嚴格了準入條件，對維護行業競爭秩序意義重大，各級地方政府應嚴肅對待，認真執行，而不是流于形式。
再者，加快醫改和醫藥分業的步伐，將醫藥零售業的市場從“潛在”的狀態推向現實狀態。長期以來，城鎮醫藥市場基本超過85%的比重在于醫藥一體化的各大小醫療單位中賣出，藥店所占有的比例極低。因此我們可以說，醫藥零售業只是城鎮公費醫療用藥和勞保醫療用藥的一種補充，是藥品消費市場的一個配角。醫保改革使醫藥零售業增加新的市場機會，這是市場變現的具體例子。但是，目前推行醫保的城市都反映有共性的特點，就是持卡人憑處方到定點藥店購藥的機會很小，數量很少，醫院普遍控制處方外流，這種現象更引人注目到千呼萬喚的醫藥分業改革這塊堅冰上。所以，醫藥零售業要獲得更為公平的競爭環境，或者說醫藥零售市場真正能形成，需于醫改和醫藥分業完全推開之后。
多管齊下，打造企業的核心競爭力
加強信息化管理 針對上述醫藥連鎖零售企業的管理特點，醫藥連鎖零售行業的信息化管理應包括以下幾個方面。
藥品信息統一管理。醫藥藥品種類繁多，進行統一管理可防止編碼混亂；藥品和化學制劑作為一種特殊的藥品，進行統一管理可在銷售時對特殊藥品進行控制；藥品對批號和有效期的要求相當高，進行統一管理，管理者可及時了解哪一種批次號的藥品是否超過有效期，給企業挽回許多不必要的損失。
價格信息統一管理。價格信息統一管理可使企業對各個零售店的利潤率進行控制，防止造成地區性價格差異，還可防止出現零售店追求高銷售額不顧及利潤的情況。
進銷存相關數據進行網絡信息集成。采購配送信息統一，使企業可以實現采購統一配送，降低了采配成本；銷售數據的集成可使企業及時了解各零售店的經營狀況，進行相關的銷售分析，為企業的經營決策提供有力的保障。
統一財務核算。連鎖零售的財務管理基本上都是采用統一財務核算，因為各零售店基本上都是非獨立核算單位，所以零售店的財務都是由企業總部進行統一管理。
符合醫藥連鎖零售企業管理特點的信息管理系統必須具備以下功能：基礎數據設置、藥品價格管理、訂貨計劃管理、零售店訂退貨管理、零售店庫存管理、VIP客戶管理、零售管理、零售店銷售分析、零售店數據傳輸和交換。
管理信息化將為醫藥連鎖零售企業面對入世所帶來的挑戰提供有力幫助。醫藥連鎖零售企業實施管理信息化后在工作環節方面，減少了以前手工整理、復核、匯總單據的繁瑣環節，工作效率得到很大程度的提高，一筆業務的完成時間將縮短，人工成本也隨之降低。
引進GPP，全面提升藥房經營服務水平 GPP是《優良藥房工作規范》的英文縮寫。與目前國家強制執行的GSP(藥品經營質量管理規范)不同的是，GSP是國家對藥品經營企業的硬性規范，而GPP則是一種行業自律規范，是在GSP的基礎上建立的一個競爭平臺，是全面提升藥房經營服務水平的軟件。
GPP作為行業自律規范，對藥店主要有四點要求：藥店的藥學技術人員在任何情況下首先關注的是患者的健康；藥房所有活動的核心是將合適、合格的藥品和健康的產品提供給合適的客戶，并為患者提供適當的建議，監督藥品使用的效果；將合理和經濟地指導大眾使用藥品作為藥師的一項重要職責；藥房應該提供優質的、明確的、多樣化的服務。
制定GPP，是適應我國深化醫療保險制度和醫藥衛生體制改革、建立藥品分類管理制度形勢的需要，能滿足廣大群眾自我保健、自我藥療觀念日益增強的要求，它將充分發揮社會藥房在醫療保健體系中的作用。
內外并重，培育品牌價值 品牌價值包括品牌外延和品牌內涵兩個層面的內容。品牌外延，是指消費者對于該品牌的認知度；而品牌內涵，則表現為消費者對該品牌的綜合滿意度。品牌價值將會受到該品牌的產品質量、售后服務、價格、促銷、廣告等多種因素的影響。一個企業如果要創造最佳的品牌價值，需要實現兩者的和諧統一，一方面通過品牌內涵的提升拉動品牌外延的增加，另一方面我們也要發揮品牌外延對于品牌內涵的促進作用。
隨著藥品零售業競爭強度的增加，許多的企業開始充分意識到忠誠客戶培育的重要性。在藥品經營日益同質化的情勢下，專做“市場專業化”或“產品專業化”的藥品零售企業已經越來越少，大家面臨的客戶群體沒有顯著差異。這個時候，如何建立有效的客戶資源培育機制，就會成為藥品零售企業打造核心競爭力的一個重要因素。綜觀成功企業的品牌運營之路，最為重要的一點啟示是企業本身不僅注重品牌知名度的宣傳，而且對于品牌美譽度的培育同樣十分關注。事實上，作為藥品零售企業來說，藥店的知名度可以成為消費者選擇的一個理由，但它卻不能為企業帶來長遠可持續增長的顧客，主要決定因素在于品牌外延與品牌內涵的共同成長。
一個藥品零售企業不僅需要對企業的品牌知名度進行推廣，如果要培育忠誠客戶，更為重要的還是需要苦練“內功”，從藥品質量、服務水平、價格優惠、購買便利性等多方面進行綜合改進。
參考文獻：
關鍵詞：醫藥零售企業藥品零售市場連鎖經營核心競爭力
2004年，是我國醫藥體制改革繼續向縱深發展的一年。對醫藥商業企業來講也是改革力度最大，面臨新情況、新問題最多的一年。按照加入WTO的承諾，從2003年1月1日開始，我國醫藥商業領域已逐步開放。同時，WTO還規定，要在正式加入后3年內零售市場完全放開，醫藥零售企業一方面面臨加入WTO的挑戰，面臨網絡經濟的發展機遇，面臨具有雄厚資金實力、超前經營理念、高超管理水平、現代化經營手段的跨國商業集團的沖擊。另一方面，還將面臨國家GSP認證的實施，藥品降價的沖擊的壓力。據專家預測，就目前的狀況看，有50％的藥店虧損。在這種嚴峻的形式下，醫藥零售企業如何走出困境，逆風，筆者意從存在的問題進行分析，提出對策。
我國醫藥零售業的現狀
縱觀過去，國內的醫藥零售行業呈現出連鎖藥店圈地、平價藥店突起和外資藥店挑戰三大特征。目前，醫藥零售企業存在以下問題：
經營模式散亂，形成不了規模競爭力
目前我國有醫藥零售企業16萬多家，其中大的連鎖店就有300家左右，但每個零售企業擁有的門店數量不多，與發達國家幾千家門店比起來小得多。從全球范圍來看，醫藥零售市場的集中度越來越高。目前國內醫藥行業在生產環節積累了一定的國際化競爭經驗，但在流通領域卻面臨強有力的挑戰。
進入壁壘不高，加劇了市場競爭度
自從國家放開藥品零售審批制度之后，“門檻”降低了，零售藥店就成為中小投資者趨之若騖的投資熱點，行業內外的資本對醫藥零售業的潛在市場的容量有著過分高估，以及對潛在市場變現速度的有著過于樂觀的期望，于是在醫藥零售業進入壁壘不高的環境下，過度地對城鎮醫藥零售業進行低水平、大規模地開發，有限的市場份額與過多的零售企業形成沖突。一時間，各種商號、各種店式的藥房遍地開花，各大中心城市醫藥零售資源過度飽和的狀況比比皆是。
惡性價格競爭嚴重，零售行業利潤受創
藥店數量多，并不意味著需求增加。目前我國醫藥零售企業在營銷手段上尚不成熟，藥店數量多，勢必導致價格的無序競爭。為了吸引顧客，不少藥店只好利用降價來進行惡性競爭。一批“平價藥店”的出現，給本來競爭激烈的藥品零售業雪上加霜。平價藥店是一個含糊的概念。老百姓不知道究竟什么是“平價”，只知道便宜，所以，就出現了“平價藥店”熙熙攘攘，其它藥店冷冷清清的反常現象。沒有顧客，就沒有銷售額，虧損在所難免。單純追求“薄利多銷”，只能說明銷售額的增大利潤的下降。
當前醫藥零售業的惡性降價，能否造成“多米諾骨牌效應”，將直接影響未來整個行業利潤水平高低，影響未來零售業態的格局和模式，這種影響程度目前仍然難以估算。
連鎖藥店管理水平較低，有名無實現象突出
管理滯后也是影響我國零售藥業發展的原因。時下，很多行業、企業以資本或品牌優勢大開藥店，先行建起銷售終端，這固然有助于與即將全面進入的境外醫藥零售巨頭相對抗，但由于藥店的“附加條件”比較多，決定了其成本必然居高不下。另外，作為醫藥零售業重要環節的物流業也沒有真正“上路”，物流業的不暢通，增大了經營的成本。如果沒有較高的管理水平，經濟效益如同水中望月、鏡中觀花。
所謂“連鎖”＝“連接（聯盟）”＋“鎖定”。“連”是外在的，“鎖”才是其精髓，“連”而不“鎖”，只是形似而已。目前，大多數企業的管理還是粗放型的。一部分企業還沒有建立計算機管理系統信息，總部與分店之間的信息溝通不及時，沒有構筑起統一經營、統一管理、統一服務、統一核算和統一形象的連鎖品牌體系，還不能稱為真正意義上的連鎖。
醫藥分業不到位，藥店面臨不公平競爭
造成藥店虧損的一個重要原因是醫藥不分家。表面上看，市場已經放開，實際上根本沒有放開。國家雖然已經明確要求醫藥分家，像發達國家那樣，醫生只開藥方，不許賣藥（只允許有10%至15%的藥品用于住院病人），患者持醫生的處方到藥店買藥。但我國現在的情形是，醫院既看病又賣藥，賣藥的收入占醫院總收入的80%至85%。醫藥不分業，使醫院一直扮演著壟斷的角色。這樣，對于十幾萬家醫藥零售店來說，銷售份額微乎其微，只有15%左右，虧損是一種必然。
對醫藥零售業發展的幾點建議
要改變當前醫藥零售企業處于寒流的局面，筆者認為以下幾點是關鍵：
醫藥零售企業應向大型化、規模化、連鎖化的方向發展
醫藥零售業面向普通消費者，必須考慮遵循零售商業的運作規律，即在經營業態上形成規范的連鎖“大賣場”，我國醫藥零售企業“多、小、散、亂”的狀況嚴重，未來的趨勢只有通過行業的快速整合，將規模較小的獨立藥店逐漸淘汰出局，讓少數幾家全國性的連鎖藥店占據較大的市場份額，才能提高行業素質，應對外資的進入。連鎖經營是藥品零售業發展的一大趨勢，連鎖的根本目的在于降低采購成本，提高企業的綜合價格競爭優勢。從這一點來說，現代藥品零售商能否具有足夠的網絡資源，從而增強其在價格談判席上的影響力，成為打造企業核心競爭力的“第一要素”。為此，各級地方政府要站在全局的高度，打破地方保護，支持我國連鎖藥業的發展。各連鎖企業在做大規模的同時，也要嚴格準入條件，吸收那些管理模式先進、有成熟管理經驗的企業加盟，并維護好已經構筑起來的營銷網絡。再者，國內醫藥零售業正在加速分化，傳統的藥品零售企業正面臨無法逃避的變化。但從與海外藥品零售巨頭的抗衡的角度來看，這種變革是遠遠不夠的，應該進一步加大醫藥零售業的優勢整合，讓大型企業集團各有專攻，避免同質化競爭的延續，樹立市場分層意識。
優化競爭環境，建立完善的藥品零售市場
首先，政府應加強藥品經營許可工作的監督管理。國家食品藥品監督管理局制定的《藥品經營許可證管理辦法》已于2004年4月1日起正式施行，《辦法》規定了開辦藥品零售企業應具有的條件。這些法規的實施嚴格了準入條件，對維護行業競爭秩序意義重大，各級地方政府應嚴肅對待，認真執行，而不是流于形式。
再者，加快醫改和醫藥分業的步伐，將醫藥零售業的市場從“潛在”的狀態推向現實狀態。長期以來，城鎮醫藥市場基本超過85%的比重在于醫藥一體化的各大小醫療單位中賣出，藥店所占有的比例極低。因此我們可以說，醫藥零售業只是城鎮公費醫療用藥和勞保醫療用藥的一種補充，是藥品消費市場的一個配角。醫保改革使醫藥零售業增加新的市場機會，這是市場變現的具體例子。但是，目前推行醫保的城市都反映有共性的特點，就是持卡人憑處方到定點藥店購藥的機會很小，數量很少，醫院普遍控制處方外流，這種現象更引人注目到千呼萬喚的醫藥分業改革這塊堅冰上。所以，醫藥零售業要獲得更為公平的競爭環境，或者說醫藥零售市場真正能形成，需于醫改和醫藥分業完全推開之后。
多管齊下，打造企業的核心競爭力
加強信息化管理針對上述醫藥連鎖零售企業的管理特點，醫藥連鎖零售行業的信息化管理應包括以下幾個方面。
藥品信息統一管理。醫藥藥品種類繁多，進行統一管理可防止編碼混亂；藥品和化學制劑作為一種特殊的藥品，進行統一管理可在銷售時對特殊藥品進行控制；藥品對批號和有效期的要求相當高，進行統一管理，管理者可及時了解哪一種批次號的藥品是否超過有效期，給企業挽回許多不必要的損失。
價格信息統一管理。價格信息統一管理可使企業對各個零售店的利潤率進行控制，防止造成地區性價格差異，還可防止出現零售店追求高銷售額不顧及利潤的情況。
進銷存相關數據進行網絡信息集成。采購配送信息統一，使企業可以實現采購統一配送，降低了采配成本；銷售數據的集成可使企業及時了解各零售店的經營狀況，進行相關的銷售分析，為企業的經營決策提供有力的保障。
統一財務核算。連鎖零售的財務管理基本上都是采用統一財務核算，因為各零售店基本上都是非獨立核算單位，所以零售店的財務都是由企業總部進行統一管理。
符合醫藥連鎖零售企業管理特點的信息管理系統必須具備以下功能：基礎數據設置、藥品價格管理、訂貨計劃管理、零售店訂退貨管理、零售店庫存管理、VIP客戶管理、零售管理、零售店銷售分析、零售店數據傳輸和交換。
管理信息化將為醫藥連鎖零售企業面對入世所帶來的挑戰提供有力幫助。醫藥連鎖零售企業實施管理信息化后在工作環節方面，減少了以前手工整理、復核、匯總單據的繁瑣環節，工作效率得到很大程度的提高，一筆業務的完成時間將縮短，人工成本也隨之降低。
引進GPP，全面提升藥房經營服務水平GPP是《優良藥房工作規范》的英文縮寫。與目前國家強制執行的GSP(藥品經營質量管理規范)不同的是，GSP是國家對藥品經營企業的硬性規范，而GPP則是一種行業自律規范，是在GSP的基礎上建立的一個競爭平臺，是全面提升藥房經營服務水平的軟件。
GPP作為行業自律規范，對藥店主要有四點要求：藥店的藥學技術人員在任何情況下首先關注的是患者的健康；藥房所有活動的核心是將合適、合格的藥品和健康的產品提供給合適的客戶，并為患者提供適當的建議，監督藥品使用的效果；將合理和經濟地指導大眾使用藥品作為藥師的一項重要職責；藥房應該提供優質的、明確的、多樣化的服務。
制定GPP，是適應我國深化醫療保險制度和醫藥衛生體制改革、建立藥品分類管理制度形勢的需要，能滿足廣大群眾自我保健、自我藥療觀念日益增強的要求，它將充分發揮社會藥房在醫療保健體系中的作用。
內外并重，培育品牌價值品牌價值包括品牌外延和品牌內涵兩個層面的內容。品牌外延，是指消費者對于該品牌的認知度；而品牌內涵，則表現為消費者對該品牌的綜合滿意度。品牌價值將會受到該品牌的產品質量、售后服務、價格、促銷、廣告等多種因素的影響。一個企業如果要創造最佳的品牌價值，需要實現兩者的和諧統一，一方面通過品牌內涵的提升拉動品牌外延的增加，另一方面我們也要發揮品牌外延對于品牌內涵的促進作用。
隨著藥品零售業競爭強度的增加，許多的企業開始充分意識到忠誠客戶培育的重要性。在藥品經營日益同質化的情勢下，專做“市場專業化”或“產品專業化”的藥品零售企業已經越來越少，大家面臨的客戶群體沒有顯著差異。這個時候，如何建立有效的客戶資源培育機制，就會成為藥品零售企業打造核心競爭力的一個重要因素。綜觀成功企業的品牌運營之路，最為重要的一點啟示是企業本身不僅注重品牌知名度的宣傳，而且對于品牌美譽度的培育同樣十分關注。事實上，作為藥品零售企業來說，藥店的知名度可以成為消費者選擇的一個理由，但它卻不能為企業帶來長遠可持續增長的顧客，主要決定因素在于品牌外延與品牌內涵的共同成長。
一個藥品零售企業不僅需要對企業的品牌知名度進行推廣，如果要培育忠誠客戶，更為重要的還是需要苦練“內功”，從藥品質量、服務水平、價格優惠、購買便利性等多方面進行綜合改進。
參考文獻：
【關鍵詞】 連鎖藥店;現狀;發展
90年代中后期,隨著改革開放的深入,連鎖藥店應運而生,并且蓬勃發展起來。眾多醫藥大企業和上市公司通過兼并收購等方法,占領中心城市和農村市場,從而擴大經營規模,提高自身競爭力。在人均收入增加、消費升級、人口增長、人口老齡化、農村消費增加、城市醫保支出增加等需求長期向好因素的作用下,我國藥品連鎖業進入了持續快速發展時期。據有關專家統計,未來2～3年之后,將會有70%以上的藥房納入藥品連鎖企業的軌道。那么我國藥品醫藥連鎖企業該如何克服不良因素,把握時機,迎接挑戰,并根據行業發展趨勢制定發展戰略就成為當前迫切的任務[1]。現在從以下幾方面就我國連鎖藥店的現狀加以描述。
1 連鎖企業發展狀況:擴容迅速,集中度提高
我國零售藥房的基本模式為:一是零售單體,二是零售連鎖。進入二十一世紀以來,我國連鎖藥店從規模和品質上得到了飛速的發展,藥店的集中度顯著增強。據統計,2004年連鎖經營企業前10名的門店總數為8573個,2007年達到19508個,增幅為127.55%。2004年連鎖直營企業前10位的連鎖藥店門店總數為3779個,2007年達到7035個,增幅為86.16%。其中排名前30名的連鎖企業擁有直營門店11307家,占前10位的60.72%[2]。
可見,在短短的幾年內,我國連鎖藥店數量呈幾何遞增,目前我國連鎖藥品零售網點共有超過23萬家門店,藥品零售連鎖企業約有1700家,擁有65000余家門店平均門店數約38家,占總數的28.26%。同時從銷售額方面來看,2004年我國零售門店全年總銷售額為600億元,其中連鎖藥店實現232億元,約占總數的1/3。前十名的門店達到97億元,占總零售額的1/6左右。年銷售超過10億元的企業有四家,占前10 名的2.58%。2006年我國零售門店全年總銷售額為916億元,2007年銷售額突破1000億元。其中2006年連鎖藥店前100名實現450億元,約占總數的49.12%;前十名的門店達到131.28億元,占總零售額的14.3%左右。年銷售超過10億元的企業有12家,占前10名的28.66%。據預測,到2010年,中國藥品市場的銷售將達3600億元,若以零售藥店的份額占30%左右來計算的話,藥店的藥品零售額將超過1500億元。加上多元化的銷售,3000億人民幣的藥店市場是如此地誘人,零售藥店的高速成長性不容置疑[3]。
2 目前藥品連鎖企業核心竟爭力分析
2.1 規模經濟形成的價格優勢 在當今的藥品消費市場上,價格因素依舊是影響消費行為的最敏感因素。由于大型連鎖藥店具有區域性的銷售優勢,也就具備了足夠的與廠方談判的籌碼,憑借規模優勢在采購時對生產企業也有更多的選擇,也就使得自己的終端價格更具競爭力。與單體藥店相比,連鎖藥店更具規模效應;與醫院藥房相比,連鎖藥店供應鏈更短,更具成本優勢。因而這種集團采購從根本上把連鎖藥店從單體藥店的起跑線上提高了一大截,以低價進入市場,進而占領市場,擠垮單體藥店,擠垮藥品價格居高不下的醫療機構,是連鎖藥店成功的核心因素。連鎖藥店相較單體藥店在價格方面的韌勁、實力和優勢已經呈現得非常明顯。
2.2 行業標準快速形成,行業壁壘不斷提高 藥品零售業相關的政策法規體系日益健全,提高了進入這個行業的許可條件,沒有過硬的素質是進不來的。國家將GSP認證提高到準入資格的高度,迫使很多單體或不合標準的藥店退出競爭或關店轉業,或成為更有實力的連鎖企業吞并整合的對象。根據 GSP的要求,大型藥品零售連鎖企業必須有與其銷售規模相適應的配送中心,必須統一采購統一配送。一個符合GSP標準的配送中心耗資巨大,按年銷售額4個億計算,即硬件部分投入即需要上千萬,再加上信息配套軟件、符合標準的人員成本,零售連鎖企業僅在配送中心一塊即需要巨額資金投入,也就形成了一種資本性的壁壘。同時這也意味著,進入連鎖藥店行業的企業在資金上都具有一定的實力,意味著業內的競爭升級后僅僅通過資金比拼就會非常激烈。中國零售藥店發展到了一個發展性的歷史階段,而這個階段也是零售連鎖藥店需要持續發展和壯大的瓶頸階段。
2.3 專業化服務 藥品是一種特殊商品,直接關系到人民群眾的身體健康和生命安全,為了保證人體的用藥安全,在零售藥房必須開展“藥學服務”。隨著消費者自我保健意識增強,以及國家對藥店專業服務的相關規定陸續出臺,藥學服務已經成為藥店之間爭取消費者的重要手段。
“藥學服務”就是指藥師以患者或消費者為中心,應用藥學專業知識向公眾提供面對面的、直接的、負責的、與藥物使用有關的服務與信息,以期提高藥物治療的安全性、有效性、經濟性,從而實現提高改善人們生活質量的理想目標。“藥學服務”對于提升零售藥店在醫療保健體系中的作用和從業人員專業水平,提高藥品零售企業在市場中的竟爭力,促進我國藥品流通領域的發展,有著重要的現實意義。為把“藥學服務”落到實處,中國非處方藥物協會倡導了“優良藥房工作規范”(GPP),這就要求藥師從后臺走向前臺,直接面對消費者。藥店正在逐漸由以藥品為中心實現向以消費者服務為中心的轉移,把藥店的便利、醫生的專業、護士的愛心集于一體,藥師和消費者的關系也應由過去的買賣關系轉為信任、合作關系,同時對藥店從業人員的素質也提出了更高的要求。
2.4 信息系統建設與供應鏈管理 連鎖零售企業的日常經營運作,不是在一個真空環境下進行的,受到上至制造商,經銷商,供應商,下至門店收貨,顧客送貨服務等一系列外部環境的支持和協助管理。供應鏈管理(SCM)是把供應商、生產商、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節點企業都整合在一起,優化配置人、財、物等諸多因素,使生產資料以最快的速度,通過生產、分銷環節變成增值的產品,送達到有消費需求的消費者手中。為了滿足消費者千變萬化的需求,同時也為了合理地調整資源、處理好商業企業與商、供應商等貿易伙伴的關系,眾多的商業企業正在實施供應鏈管理。連鎖藥店的物流建設要求有相對先進并且符合GSP標準的配送中心,面向所轄門店進行配貨率為10%的物流服務,這對于減少中間環節造成的供應鏈管理困難有極大幫助。另外,實現全面連鎖,尤其是對經營網絡廣泛的連鎖企業來說,信息系統建設上要達到一定水平,目前國內的大型連鎖企業均已引入或者自行開發適合本企業情況和發展的信息系統,建設網站,將物流與門店經營聯系起來。
3 市場趨勢
3.1 醫藥分業 雖然進展緩慢,但呼聲強烈,這是大趨勢。2008年新一輪的醫藥改革方案出臺,為藥品行業帶來更大的發揮空間。一旦醫藥分業的全面推行與實施,零售藥品銷量會迅速增長,據有有專家預測,將來可能會有50%以上的藥品將通過零售渠道售出,零售渠道之間的競爭也將更加激烈。
3.2 老齡社會 按國際通行標準,“65歲以上人口占總人口比重達7%時,即進入老齡化社會”。我國2005年65歲以上人口己達7.13%,中國已進入老齡化社會。伴隨人口老齡化,老年疾病增加,勢必對藥品的需求進一步加大,時對藥品零售終端的便利程度、價格敏感程度都將提高。
3.3 農村市場 2007年隨著醫改方案出臺,農村新型合作醫療正在各地推廣,農村市場醫藥消費的巨大潛力正在逐漸顯現。中國是一個農業大國,農村人口占總人口的63.59%,需要大量供應方便、質量保證的零售藥店。隨著國家對農村醫療衛生事業投入的加大、“新農合”的推進和農村生活水平的提高,農村的藥品消費市場有著巨大的成長空間。但是農村藥品消費市場要求品類構成屬性更簡單、更集中,這對品類優化提出了新的要求。
3.4 自我藥療 由于人們的受教育程度的不斷提高,醫藥知識的大力普及人們自我保健、自我藥療觀念的逐步形成,越來越多的人把到藥店購藥作為首選。過去90%的藥品在醫院流通,如今已有30%～50%的藥品通過零售渠道到達消費者手中,這說明:藥店能滿足消費者的需求,藥店能為顧客提供方便,并獲得信任。也就是說藥品零售終端對消費者購買行為的影響程度大大提高,某一產品的市場發展也更受到終端實現程度的控制[4]。
據市場調查數據顯示:2007年,65%的患者會先采用自我藥療的方式處理疾病;23%的普通藥品消費者和29%的經常性購買者認為癥狀比較嚴重時才會上醫院就診。大多數消費者對“小毛病”會嘗試自我藥療,如感冒、皮膚疾病、胃腸道不適等癥狀較輕微的常見病,一般都到藥店買藥,對照自己的病癥,在藥店藥師的指導下,吃點藥就解決問題了,其比例均超過75%。由于現代衛生保健的概念在我國發生了根本改變,人們由過去單純依賴國家轉變為“是個人的權利與責任”,由被動轉為主動積極參與,自我藥療己成為人們醫療保健的一個重要組成部分。
4 小結
中國連鎖藥店從區域上經歷了從東南興起,到華東、華南、西南、華北、東北、西北的快速擴張。從發展階段看,經歷了從初創期、快速成長期、跨區域連鎖發展期、集中度提高期,以后將進入全國性連鎖藥店發展期,連鎖藥店已經成為我國藥品零售行業最重要的組成部分。目前我國連鎖藥店有四種類型存在,即:平價連鎖藥店、全國性連鎖藥店、跨區域連鎖藥店和地市連鎖藥店并存的格局[5]。藥店盈利水平提升問題一直貫穿藥店發展的始終,醫藥零售行業內部競爭壓力和外部環境的變化左右和影響著零售藥店的發展。突破零售藥店盈利水平困境和擴大零售企業的經營規模將成為零售藥店發展非常明顯的趨勢。但由于零售連鎖的規模和贏利水平還沒有真正意義上的發展完成,接下來更加激烈的行業競爭才剛剛開始。一方面,藥品零售企業競爭會更加激烈,企業必須在規模和贏利水平上有所突破,因此最終的生死決戰一觸即發;另一方面,藥店真正意義上的連鎖以及規模壯大與橫向聯系、合作、聯盟的策略日趨明顯,連鎖藥店只有把規模和網絡做大才可以爭取到更大的發言權,才有可能得到更多的價格優惠和更多的服務支持,而這也是今后連鎖藥店謀求盈利的必然戰略選擇。
參 考 文 獻
[1] 曹榮桂,張濱.2007年中國連鎖藥店發展概況.中國藥店,2007,(7):150-190.
[2] 劉杰.2004-2007年連鎖藥店數量增長情況.中國醫藥導報,2007,(11):55-90.
[3] 朱長潔.連鎖企業發展一般狀況.中國醫藥經濟技術研究網,2008,3.
雛形階段
日前，由2014大健康產業電子商務論壇的《2013中國醫藥電商數據報告》（簡稱“報告”），讓廣大的網民進一步了解目前我國醫藥電子商務的現狀。
中國醫藥物資協會醫藥電子商務分會理事長龍巖表示，截止2013年11月30日，CFDA共發放194張《互聯網藥品交易服務資格證》，其中第二方批發交易類B2B證書52家；第三方平臺交易資格的企業10家；網上零售類B2C證書132家，真正開展業務的不超過80家。
然而，值得一提的是，目前所有醫藥電子商務類型中市場化程度最高、發展最為迅速的領域，截止2013年11月30日已有132家企業獲得藥品互聯網交易C證資格。B2C電子商務模式是我國發展最為迅速的模式。尤其是近四年，醫藥B2C市場每年都維持在200%以上的增長規模。
據《報告》統計，目前醫藥B2C發展將分為技術類比、線下貨源和營銷類推廣這三種模式。技術類比的模式是通過網站優化SEO精準推廣等相關的技術手段來獲取流量，這種模式相對成功的典范是康愛多。除此之外，還有以發展線下來獲取流量的模式，但這種模式的成本極高，已逐步被淘汰。
其實目前在市場上最廣為流行的模式――營銷類推廣。這種模式將通過網站聯盟、關鍵詞推廣，依靠品牌借助大公司品牌流量優勢，獲得引起巨大話題來吸引流量。本次《報告》針對骨干O2C產品，在銷售排名以及品類銷售排名進行監測。
在互聯網時代，中國醫藥行業能夠選擇適合本土發展的電子化商業發展模式，改變傳統的思維模式，并在同行業競爭中顯示出足夠的優勢，成為現在電子商務戰略實施的關鍵。龍巖認為，通過對中國醫藥行業電子商務的數據分析，可以幫助廣大的從業者對中國醫藥電子商務行業清晰的分析，促使我國的醫藥電子商務行業再上一個新的臺階。
龍巖強調，醫藥電商的發展要求藥店由傳統的藥品配送商向醫藥綜合服務商轉變，這需要跨界管理和多學科專業的融合。企業根據自身實際情況，構建組織構架和營銷體系，比如做電商的管理人員要懂醫、懂藥品，而營銷人員中也要懂電商，在整個流程中，不僅涉及采購，還要涉及醫藥、倉儲、物流、銷售等多方面專業問題等，這就好像一輛車，不是發動機好就是好，而是所有零部件的集合。他希望整合上游發展商和下游供應商，采取聯盟合作方式，有強大的技術做支撐，實現技術的實施互聯、資源共享和風險共擔。
龍巖認為，縱觀整個醫藥電商市場，第三方平臺從交易規模上來看，醫藥電商從技術及運營的情況來看仍處于雛形期。現在提升信息服務水平也是醫藥電商亟須解決的問題，“要打造服務型電商，醫療產品不同于其他商業產品，安全是第一位，信息溝通環節至關重要，要從被動電商轉化到主動電商上來，為消費者提供健康管理服務”。
如何擴張
當前傳統的零售業態向新興的零售業態的轉變已成不可逆轉的趨勢。從國外來看，美國目前35%的藥品零售額已經轉入線上，消費者開始在藥品消費中占據主動地位，消費者渴望占據更多信息，傾向于“主動選擇”而非“傾銷”。
隨著全社會健康需求的爆發性增長，社會藥品零售額在2013年的增長幅度預計將超過15%。國家商務部市場秩序司巡視員溫再興認為，在銷售額保障的同時，傳統的藥品零售業態向新興的零售業態轉變不可逆轉，藥品零售企業在線上銷售必須提早布局。
近5年來，醫藥電商一直保持著高速增長，年均增長率超過200%，從每年的數千萬，上升到2013年的近15個億，甚至有樂觀的分析師認為到了2020年全社會網購規模將達到4.5萬億，占全社會零售總額的20%。
對于傳統的零售業者來說，向電商的轉變無疑是痛苦的，更何況是更為專業、監管更為嚴格的藥品零售行業。溫再興建議，在現有環境下，醫藥零售業者要做到線上線下相互融合，自有平臺與超級平臺相結合，在與傳統電商巨頭合作的同時不放棄自身平臺的建設，通過超級體驗店加社區便利店加網上購買為一體的全新消費架構。
回過頭來看，第一代醫藥電商前輩大多在懵懵懂懂中“摸著石頭過河”。要么自建網站，要么利用電商平臺進行藥品銷售和推廣，藥房網算是較早吃螃蟹的了。它的模式是設立網上藥店，消費者在網上挑選藥品，下單后藥房網8小時內配送上門。由于受制于物流配送能力，藥房網選擇北上廣等大城市作為根據地，建立了一批直營店和配送中心。
此后的醫藥電商，基本復制藥房網營運模式。醫藥電商市場快速膨脹的蛋糕，也讓資本大佬眼熱。2012年以后，這股浪潮更加洶涌澎湃，以天貓醫藥館開館為代表，包括京東商城、1號店等巨頭在內的傳統電商紛紛進入醫藥行業。今年1月23日，阿里巴巴更是砸下超10億元收購香港上市公司中信21世紀54.33%的股份，被外界解讀為“馬云準備當藥代”。
但是，業內人士表示，目前醫藥電商企業幾乎都沒有盈利。目前，網上售藥大多是OTC藥品，單價低，毛利不高。與其他電商一樣，醫藥B2C也需要大量的市場推廣，導致醫藥B2C入不敷出。記者了解到，線下藥店的毛利是20%～25%，網上藥店的毛利率是10%～15%，有的電商的毛利甚至是10%～12.5%。
“國美要進軍醫藥零售市場了，定位很可能在藥妝。”一位業內人士對記者說。
經過分析近期國美的一些動作，坊間傳聞并非空穴來風。
今年3月22日，國美電器(0493.HK)了2005年經營業績和2006年的擴張計劃，國美電器2006年將著力點放在了百貨、電視購物以及藥品和個人護理領域，具體操盤的是黃光裕夫人杜鵑旗下的鵬泰投資。
而在此前，鵬泰投資就已經在有關網站打出招聘廣告搜羅相關人才。招聘廣告稱：因公司業務發展需要，現誠聘電視購物行業、藥品與個人護理用品行業及高檔百貨行業的優秀管理人員。有關藥品和個人護理用品的職位包括：藥品與個人護理用品公司總經理、美容護膚及生活用品采購主管、保健品及藥品采購主管、藥劑師等，工作地點均在北京市。通過對招聘崗位的分析，業內人士認為，國美此番進入藥品零售，定位在利潤率相對較高的藥妝領域。
據悉，北京已有大型藥品零售連鎖公司的高管投奔國美。
記者致電國美總部負責新聞宣傳的品牌管理部門詢問有關事宜時，該部門工作人員稱，他們并不了解情況，不能發表任何評論。
業內人士指出，或許國美認為對外公布的時機尚未成熟。但種種跡象表明，國美正在緊鑼密鼓地為進軍藥品零售做最后的準備。
資本逐利
許多業內人士認為，國美進軍藥品和個人護理領域是資本逐利的結果。曾在家電連鎖企業任職多年，現為力諾醫藥商業集團總經理的郝登偉對國美此舉表示贊賞。郝介紹，家電零售領域的利潤現在已經探到谷底，而激烈的競爭又很難給予家電零售以更大的利潤預期。國美掌握了大量的現金流，特別是黃光裕幾次資本運作套現幾十億港元之后，資金充裕的國美肯定會尋求利潤較高的領域，以增加其自身的贏利能力。
事實也是如此。根據3月22日國美電器公布的2005年年報，其營業額達到人民幣179.59億元，同比上升42%，但凈利潤并沒有實現同步增長，僅上升2.7%。此外，2005年國美電器毛利率也由9.63%下降到9.2%。
在剛剛出爐的“2005年度中國連鎖百強”榜單上，百聯集團再次蟬聯冠軍，國美緊隨其后，但數據的真實性受到專家懷疑。漢彬洲咨詢顧問王吉吉撰文指出，從排行榜上看2005年國美426家門店實現的銷售總額為498億元，而國美公布的年報則顯示，2005年國美參與上市的259家店的銷售總額為179.6億元，按照這樣的數據簡單推算后會發現，占國美門店總數61%的上市門店僅產生了36%的銷售額，平均單店銷售額0.7億元。而其余167家門店(即未上市部分)2005年創造的銷售額高達318.4億元，平均單店銷售額為1.9億元。也就是說國美參與上市的門店的效益要遠遠低于未上市部分。業績數字有注水嫌疑，這樣的反差也折射出了以國美為代表的連鎖企業對自身真實贏利能力的無奈甚至懷疑。
而國美的老對手蘇寧電器總裁孫為民此前在接受媒體采訪時表示，百貨行業的毛利率在18％-25％，電器連鎖行業則一般不足10％，如果有條件有資源，電器連鎖商嘗試進入百貨業也是很好的做法。
藥品零售行業的利潤雖然也在一路走低，但還是遠遠超過家電零售領域。據業內營銷專家李從選估計，目前連鎖藥店通過各種手段的運作，整體毛利率還能超過20%，比如一般連鎖藥店主推產品毛利率界定是：一般產品在毛利率在50%左右，名牌產品毛利率也要求達到40%。而藥妝這一領域的毛利率還要略微高些。
近年來，迫于市場與政策的雙重壓力。藥店搞多種經營已經不再是新聞，但專門的藥妝店在國內還比較少見。一位連鎖藥店的高管表示，藥妝在日本、美國等發達國家市場潛力已經爆發出來，可以預見，藥妝是連鎖藥店企業差異化經營的一項重要的收入來源。
據醫藥流通領域營銷專家詹永珞分析，藥店引進藥妝經營，將最大程度地利用店面面積，有利于降低成本，提高經濟效益。同時，還有利于聚集人氣帶動銷售。另外，有藥用功效的化妝品按藥品的模式來銷售，能給消費者帶來安全感、專業感。所以藥妝看起來就像是連鎖藥店從“零利潤”中突圍的一根“救命稻草”，很多連鎖藥店都在打藥妝的算盤，以期轉型，從而在激烈的市場競爭中活下去。
藥妝看起來像塊巨大的奶酪，自然也引起國美這樣的資本巨頭的注意。
狼來了？
幾年的時間里，許多連鎖藥店還在做著藥品零售的“國美”夢，夢想著有一天能夠過上像國美一樣在家電領域呼風喚雨的日子。但現在，國美來了。
郝登偉對國美進入醫藥零售保持了一定的樂觀態度。他認為，除了資金充裕之外，國美還有著自身的優勢。比如，國美已經形成了零售連鎖的獨特的商業模式，形成了自己的核心競爭力。從理論上講，這種模式和競爭力可以復制到其他任何具有商品屬性的零售領域。
詹永珞指出，國美已經在全國開了400多家規模較大的店，在店里拿出一塊地方來做藥品零售的方式最為可行。這樣會省卻不少成本，提高了賣場的利用率。產品搭配得好的話，還可以產生附帶購買行為。可以說，國美已經具備了在醫藥零售市場大展身手的一些基本條件。關鍵是看國美對藥品零售市場如何把握，如何迅速地建立自己的管理人才隊伍。
而李從選則著重強調，畢竟醫藥零售和家電零售存在很大的不同，國美也應該高度重視自身的劣勢。一是國美不熟悉藥品連鎖零售，家電營業額可以做到幾百億，而去年全國連鎖藥店最大的老百姓大藥房，也才21億元的銷售規模。想大量占壓供應商資金是不現實的；二是藥妝店國內也就是屈臣氏、萬寧和康是美，這個業態還未被廣大消費者接受，而接受過程短則五年、長則十年，在這段時間里，虧損是免不了的；三是管理經驗和人力貯備問題，藥妝店管理肯定與家電不一樣，電視機不怕偷，可是小小的高檔化妝品管理起來比較麻煩。
至于國美進軍藥妝將對現有的市場格局產生什么樣的沖擊，業內人士都比較謹慎。李從選、詹永珞等人均認為短期內沒有太大的沖擊，反而會對藥妝店的概念被消費者接受有好處。如果國美攜巨資進入，大張旗鼓推廣傳播，就可能形成一些影響，但在沒有弄清運作規律以前，資本一般不會貿然大規模介入。當然，由于國內藥妝店還未被廣泛接受，國美全方位傳播介入，正好可以樹立第一概念，搶占消費者的心理空間。
而深圳一致醫藥市場營銷部經理薛敏表示，目前傳統的醫藥零售連鎖基本上以專業化藥店為主，藥店的服務除了銷售還有專業化的咨詢和用藥指導等，消費者在購買藥品等保健、治療性商品時，首先考慮的還是專業性，而藥妝店主要定位健康、時尚和日常護理，針對的目標顧客只有少部分重疊，所以在銷售上不會造成很大的沖擊。
整合升級
郝登偉認為，國美看中的不僅僅是比家電零售要高的毛利率。更重要的是，醫藥零售領域現在的市場格局就像未經整合前的家電市場。廠家眾多、品牌無序、流通領域中的地方零售寡頭正在形成……國美作為“過來人”，自然會很清楚地認識到目前醫藥零售領域的市場特征。如果把國美在家電銷售領域中的商業模式復制到醫藥行業，那么國美有希望在醫藥零售領域形成自己的“壟斷”優勢。
但有業內人士也提出，目前國內藥妝市場很不成熟，國美進入也未必能取得優勢。藥妝市場的成熟期必須建立在三個方面的成熟基礎上：一是形成相當規模的藥妝消費群體，二是藥妝渠道的規范有序經營，三是有足夠的藥妝企業來滿足市場需要。但現在的中國市場還不具備其中的任何一點。目前藥妝市場的熱鬧只是一種表面繁榮，藥妝市場進入真正的成熟期至少還要十年。
零售藥店發展環境催生藥店多元化經營的發展
目前中國醫藥零售行業正處在高速發展的階段，這與我國非處方藥市場驚人的增長速度是細細相關的。2004年中國非處方藥市場銷售額329億元，藥店零售銷售總額為689億元，2005年非處方藥市場銷售額達到600億元，藥店零售銷售總額為790億元。而零售藥店的門店數量增幅卻更加迅猛，有數據顯示，經過短短5年的時間，中國零售藥店已經由最初的7萬家發展到了25萬多家，醫藥零售行業僧多粥少的局面日趨嚴峻，零售行業市場競爭急劇升溫。盈利的困惑是所有零售藥店在市場競爭中必須要面臨的第一大難題，目前零售藥店的盈利模式主要來自三個方面，1、商品的購銷差價，2、門店的經營收入及營業外收入（主要是門店資源銷售與企業促銷推廣費用等），3、高毛利產品的銷售（包括零售藥店的低價品種、聯合采購品種、OEM品種等）。而從經營的角度來看，多元化經營已經成為零售藥店的最有效的盈利模式，許多藥店的非藥品銷售已經占總銷售額的三分之一甚至更多，多元化經營給藥店帶來新的生機。
深圳海王星辰早在8年前就開始了藥店的多元化經營，率先在藥店中銷售化妝品以及沐浴、洗頭、洗面等洗滌用品，并在部分門店開設了柯達沖洗店，由此帶動了一批國內的連鎖藥店爭相效仿的多元化經營運動，例如，重慶和平醫藥連鎖最初引進日化產品進入藥店銷售和增設柯達沖洗服務等都是源于海王星辰多元化經營的啟發。藥店多元化經營從最初的認識模糊到目前普遍被藥店經營者接受也經歷了幾年的發展時間，從藥店多元化經營層面上分析，目前我們許多藥店的多元化經營仍然處于“拿來主義”和“模仿秀”的階段，一時間藥店的多元化經營發展成了千奇百怪，重慶的和平藥房內開始賣豬肉，云南的一心堂醫藥連鎖開始賣衛生紙等等，許多無法與藥店所經營的藥品聯系在一起的產品，在這股多元化經營的浪潮中開始紛紛進入藥店銷售，結果有的藥店副業沒有作好，主業又荒廢了。許多藥店經營者開始迷惑，藥店的多元化經營是新的盈利方向還是陷阱？
藥店多元化經營發展之路應該與藥店銷售“健康”的概念緊緊聯系在一起
從市場競爭角度來分析，藥店經營從單一藥品經營向多元化復合經營是一種發展趨勢，多元化經營的藥店比單純賣藥的藥店更具有競爭力，這種藥店也給顧客帶來更大的方便。但作為以藥品銷售為第一因素而存在的藥店，如何進行多元化經營？
應該針對我們所面多的目標消費人群進行細分，注重我國目前消費者的消費習慣的研究，而不應該盲目的照搬照套。有人說歐美的零售連鎖藥店發展非常成熟，其成功的經營模式，包括多元化經營是我們醫藥零售業學習的楷模。占全球藥品消費1/4的美國，其零售藥店連鎖程度和集中度都非常高，許多大型連鎖藥店就是百貨超市型藥店，例如國內大家非常熟悉的大型百貨超市沃爾瑪在美國其藥品零售已經進入了美國藥品零售連鎖排名前十位。但我們認真分析一下美國的消費者的消費習慣，就發現有很多與我們的國情不想符合，美國人居住生活習慣是郊區化，零售業包括藥品零售業非常集中，人們已經習慣去大而全的大型購物中心（ShopingMarts）進行“一站購物”消費。目標消費人群消費習慣已經發生了改變，本來零售藥店和商場、超市是服務于各自不同的顧客，業態和市場區隔明顯，相互影響不大。但由于市場競爭的加劇，在多元化經營的驅動下兩種業態之間發生了相互滲透和融合。當然美國醫藥政策，如醫藥徹底分家等，完善的先進的現代信息技術的應用，商品流、信息流、資金流的動態高效管理都促使了美國醫藥零售朝著更加廣闊的多元化經營方向發展。
而在我國，諸多醫藥環境因素影響下，尤其是消費者消費文化和習慣的改變需要一個過程，零售藥店在多元化經營中缺乏對消費者和自身經營環境的分析，過多地仿效超市中快速消費品的經營模式，經營方向偏離了藥店專業化的形象。我們不能將零售藥店的多元化經營朝著沒有限制和鑒定的方向發展。在消費者心目中藥店的形象不同于商場、超市，他賦予了更多專業化的內涵，這種專業化的內容就是與“健康”相關聯的概念。消費者更希望從藥店中獲取健康的功能性的改善，醫藥專業的服務和安全性的保證。除了樹造藥店專業化形象外，還應該注重藥店的社區便利性，因此以滿足消費者生活便利的生活便利品和家庭常用品也應該引進社區藥店。
05年初我出差去重慶，與重慶醫藥股份副總經理丁敬東交談中了解到，重慶和平大藥房多元化經營的思路，將根據不同類型的藥店進行不同重點的多元化經營，他們將連鎖下屬各藥店改造成四種類型，即中心旗艦店、繁華區域藥妝店、超市店中店、社區便利店。其中，中心旗艦店倡導“健康+美麗”，樹立連鎖藥店形象。在繁華商業區域的門店改造成藥妝店，把專柜與開架相結合，提升化妝品的銷售比重。超市店中店突出“健康”的概念，利用超市的人氣，增加門店客流量。社區店以便利店模式經營，增加生活便利品、家庭常用品，引進與藥品具有互補性的產品專柜，社區藥店連店員的管理都具有人性化，在沒有顧客的情況下可以坐下。
藥店的多元化經營應該根據藥店所面臨的消費人群進行細分管理，來選擇非藥品經營品種的品類和數量。其經營理念應該體現為凡是與健康、美麗相關的產品都屬于經營范疇，包括保健食品、健康食品、化妝品、日用護理品、嬰幼兒用品以及醫藥圖書、眼鏡等健康相關領域的產品，例如藥食同用植物藥產品、具有一定特殊功效的化妝品護膚品、健康護理洗液、嬰兒尿布以及為特定人群如婦女、嬰幼兒、老年人等準備的一系列適應其特定要求的日常生活用品等。多元化經營應該從拓展與“健康”相關聯的產品開始，這樣的多元化經營思路才能形成產品的磁石效應和關聯效應，形成商品之間的互動。只有這樣才能真正實現多元化經營所帶來的盈利增加。
化妝品將成為藥店多元化經營的主力軍，藥妝店勢必盛行
藥店多元化經營之路的主題思路是以“健康”的概念為主旨，而藥店不同于普通商場、超市，藥店是治病救人的藥品銷售的場所，他必須通過國家藥監部門專業的GSP認證，他更加突出其專業形象與健康領域的權威、品質保證和安全性。與“健康”概念相關的產品中除了具有預防功能的保健品外，化妝品就是最適合在藥店場所中經營的產品品類。尤其是一些以瘦身、美白、防皺、祛痘、祛斑等具有一定特殊功效的化妝品，更能充分利用藥店特殊銷售場所的專業化功能。提升產品的品質感，使消費者對其更加信賴，讓消費者感覺到藥店的化妝品尤其是功能性化妝品的功效和品質的保證。有資料顯示，在消費者行為調查中消費者對藥店的信賴程度明顯要高于一般的商場和超市，消費者相信藥店的化妝品更有效，藥店不能賣假藥，也就不會賣假冒偽劣的化妝品。
化妝品等日化產品進入藥店銷售具有更多的優勢。從目前化妝品等日化產品的銷售渠道成本分析來看，化妝品進入藥店可以避免商場和超市高額的進場門檻，降低了銷售成本。從終端經營模式來看，商場、超市的化妝品銷售模式都以專柜形式銷售，每個柜臺都配備了專業人員針對消費者進行專業促銷，然而日化行業的從業人員素質和專業水平基礎參差不齊，很讓消費者感到滿意的專業水平。零售藥店的從業人員基本素質和醫藥專業知識相對較高，零售藥店的國家GSP認證工作保證了這一點，藥店中均擁有具有職業藥師資格證書的駐店藥師以及一批醫藥專業畢業的藥店工作人員。如果這些人員經過化妝品等日化產品的專業培訓，將會比商場、超市化妝品銷售人員更能為顧客提供更好的專業技術咨詢服務，而藥妝店的化妝品更讓消費者體驗到專業性、安全性、功能性的服務。隨著藥妝店在行業中的盛行，將逐步改變消費者購買化妝品尤其是具有一定功能性的化妝品的購買習慣，從過去的商場、超市逐步專項藥妝店購買。目前藥妝店最為盛行當數第一的是日本，其他還有臺灣和東南亞一些發達國家，許多年青人都已經養成了像逛商場、超市一樣去藥妝店逛逛。日本的藥妝店銷售的化妝品無論品種種類還是數量都是非常豐富的，銷售額占比也非常大，一般在40％以上，部分知名的藥妝店高達80％以上。一些前往日本旅游的年青人都會專門去藥妝店購物。
藥妝店的逐步完善和盛行可以逐步改變人們消費健康產品的習慣，藥妝店中購買化妝品的購物習慣的逐步形成發過來又促進了藥妝店的繼續發展。當逛藥妝店成為許多年青人購買化妝品的時尚時，藥店中其他產品包括其他關聯日化產品和健康產品的銷售量自然會帶動起來，同時也包括藥品銷量的帶動。
目前中國的藥妝事業才剛剛開始蓬勃發展，藥妝店還處在許多不足有待改進。例如，從業人員化妝品的專業知識沒有與醫藥知識有機的結合起來；藥妝店銷售的化妝品種類和數量太少；藥妝店門店銷售氛圍不夠專業、年青、時尚，健康概念體現不充分；上游化妝品企業供貨渠道問題未能完全解決；藥妝店主要集中在中心城市而忽略已經發展起來的周邊城市。浙江省臺州地區的溫嶺市的一家藥店從杭州武林醫藥連鎖學習了藥妝店的經驗，在溫嶺地區開了第一家藥妝店，其化妝品薇姿專柜的銷售額竟名列全省前茅，可見周邊市場藥妝業務不能忽視。
【論文摘要】藥品零售企業是藥品流通的最終環節。藥品零售與其他零售業一樣，受外部環境與內部環境的影響。但藥品又具有與其他商品不同的特征，藥品關乎生命健康，是政府、公眾、輿論的焦點，目前醫藥衛生改革方向不明確，行業政策層出不窮，藥品零售企業全面開放，進入壁壘降低，隨著各行業各進軍醫藥售藥業引發的競爭，藥店的贏利空間越來越小，企業為生存及其他目的而選擇了多元化經營，多元化經營的涉及面越來越廣。本文就目前藥店實施多元化經營進行分析，提出對藥品經營的一些個人的看法。
【論文關鍵詞】藥品零售企業；競爭；經營；多元化
藥品零售企業是直接面對最終消費者(患者)的商品流通環節，也是藥品流通的最終環節。藥品零售業與其他零售業一樣，從宏觀上看，其生存與發展受政治法律、宏觀經濟、消費者需求、市場競爭等因素影響，而在微觀上，又受商品、價格、服務、選址、廣告與促銷、店鋪設計與商品陳列等要素影響。這些影響因素是零售經營者制定經營戰略與營銷策略的重要前提。目前的零售市場情況，我國非處方藥品種已經基本能滿足自我藥療需要，零售終端擴張速度在加快，藥品數量增加，利潤空間變小，行業競爭激烈，導致藥店多元化經營成了一種趨勢。本文就目前藥店實施多元化經營進行分析，提出對藥店經營的一些個人看法。
1分析藥品零售企業的現狀
1．1從外部環境分析
從外部環境分析來看，藥品零售企業受到了如下方面的影響：
1．1．1相關的政策
國家近年對藥品行業的整頓，對藥品實行多次降價，處方藥銷售的規范化，醫院藥品開始被迫逐漸降價，GSP認證到期，重新認證。這些對藥品零售企業來說都是壓力。
1．1．2行業內的競爭
藥店零售行業進入的壁壘較低，準入條件低，而國外資本和業外資本也不斷地在進入藥品零售業；此外，大型連鎖藥店通過兼并重組、異地開店，從區域性連鎖不斷走向全國性連鎖，醫藥連鎖零售市場的集中度不斷提高，也造成了行業問的競爭愈來愈激烈，以價格形式為競爭的焦點，造成藥品零售藥價下跌，使企業利潤空間明顯下降。
1．1．3從顧客需求來看
藥品零售企業以銷售非處方藥、保健藥品為主，主體消費者是普通老百姓，對價格很敏感，討價還價能力較強。此外，隨著人們自我保健意識提高，對藥店的服務要求也在不斷提高。
1．2從企業內部分析
從企業的內部來分析，對企業發展的影響主要有以下幾方面：
1．2．1人員素質不高
藥店的主要從業人員具有執業藥師資格的少，相應由藥師、從業藥師、駐店藥師等來充當執業藥師，承擔執業藥師的工作。提高從業人員的專業水平和綜合素質，是企業提高競爭力和顧客安全用藥的需要。這使用人的成本將會比原來增加3～5倍。
1．2．2藥品經營的戰略變化不大，企業間經營的戰略沒有明顯差異。
1．2．3單體藥店及中、小型的連鎖藥店的內部管理水平低下，管理不規范，阻礙了企業向高層次發展。目前的藥品零售企業的發展方向分為兩類：一是主張專業化經營發展，二是主張多元化經營發展。現在很多企業分別正在嘗試運用這二種經營戰略，以求得在激烈的競爭中立于不敗之地。
2藥品零售的企業多元化經營
所謂多元化經營是指企業在現有業務領域基礎上增加新的產品或業務經營戰略。很多現有業務領域之間的關聯程度，又可以把多元化戰略分為相關多元化與不相關多元化兩種類型。從戰略管理的角度來說，企業實施多元化經營可以實現范圍經濟、分散經營風險、增強競爭力量。
2．1國外企業的多元化經營情況
全球藥店經營模式大可分為兩類：以美國的和日本代表的多元化經營以及以德國和瑞典為代表的專業化經營。美國和歐洲多數國家的醫藥連鎖店全部是多元化經營，以藥品為主，兼營與健康相關產品和其他日用品，將醫藥連鎖店的平均毛利從28．3％提升到32％左右。
美國藥店以“健康美麗產品專賣店”的概念為主旨，其核心商品分三大類：處方藥、非處方藥、美容護理及保健用品。其商品種類繁多，也是受美國人口郊區化和零售業集中、大而全趨勢的影響，符合人們“一站購足”的新觀念。
2．2國內藥品零售企業實施多元化情況分析
我國藥品多元化經營源于美國，國內最早試行是海王星辰健康藥房，其經營項目除藥品外先是有護膚品、日用品等，后引進香港靚曬店，在藥店內推出沖印照片業務。繼后，我國藥品零售企業紛紛效仿。
從目前藥品零售企業多元化經營的情況分析：
2．2．1按形式分為
相關多元化和不相關多元化：①相關多元化經營：藥妝、保健品、護理品、醫療器械等與健康狀況有較大相關性的商品，這是大多數藥品零售企業采用的經營戰略。②不相關多元化經營：嬰幼兒用品、醫藥圖書、眼鏡、洗衣、休閑、沖印、超市、食品市場。比較典型的是北京嘉事堂連鎖大膽地嘗試了“大健康”的概念，涵蓋了嬰幼兒用品、化妝品、保健食品、護理品、醫藥圖書、眼鏡等多個領域，具備獨特個性的產品結構，使其傲然屹立于京城藥店零售市場。
2．2．2按經營的主觀性分為
有意識實施多元化和無意識實施多元化：①有意識實施多元化——中國藥品零售企業多元化經營的先驅者：海王星辰，主要是學習了海外藥品零售企業多元化經營的模式，有意識、有計劃地實施，從根本上改變經營理念，經過周密的準備后進行的。②無意識實施多元化——有的企業是在經營過程中不自覺地、無意識地開始了多元化經營。如江蘇百佳惠連鎖有限公司，其“多元化”就在不經意間形成了“多元化”成為“百佳惠”的特色。
2．2．3按定位是否明確分為
有明確定位和無明確定位：①有明確定位。以鮮明的定位，實施企業的多元化經營戰略。如重慶和平大藥房將連鎖藥店定位為4種類型，即中心旗艦店、繁華區域藥妝店、超市店中店、社區便利店。其中心旗艦店倡導“健康+美麗”。繁華區域藥妝店把專柜與開架相結合，超市店中店突出“健康”的概念，社區店以便利店模式經營。②無明確定位。這種藥店涉足多元化經營，源于經濟效益不明確或虧損的藥店。筆者曾到過市內的一間藥店，其將原約80m的店面，改為日雜小超市，而經營藥店占用面積只有不到30m2的區域，外面店面的招牌還是藥店，但已經名不符實了。
2．3我國藥店多元化存在問題
通過發析認為，我國現有的藥品零售企業實施多元化主要存在如下問題：
2．3．1成本問題過高
多元化的項目、產品的主觀引人，規模不大，無法分攤管理成本、采購多元化的商品來源以及批量小導致的成本高，流動資金壓力、單位貨柜營業額等問題。需要增加產品銷售或增加服務項目都必須投入資金，總體成本明顯增加。
2．3．2定位不明
盲目選擇多元化經營項目和商品種類組合，近年來，藥店的多元化嘗試有食品、日用品、化妝品和各種便民服務等等，以目前多元化經營從集客效果、多元化商品銷售業績和對藥品(保健品)銷售促進等回報來看，要面對全新的、更為激烈復雜的快速消費品銷售市場環境，沒有顯示出有特色和清晰的定位。經營項目和商品品類組合上內在消費關聯程度不高，未能形成連鎖超市中常見的主銷商品和關聯商品之間的互動關系，沒有強化目標顧客群需求的分析。
2．3．3賣場空間管理問題
藥店賣場一般比平價超市經營面積小，超市一般都有1500m以上的經營面積，但藥店由于經營面積有限，處于鬧市區多也只有幾百平方米，小區內藥店的面積一般在80m左右。在80m的藥店內按分類管理陳列已經是很難，再要增加多元化經營的項目，會使專業經營區域擁擠雜亂。顧客會對藥店的印象大打折扣。
2．3．4經營人才欠缺，無相關的經營指導
藥店多元化經營，需要多元化經營方面的專業人才。如賣化妝品就得有懂得化妝品的營業員和管理人才。但目前在國內的藥店小，多元化經營的專業人才奇缺，專業營銷頂尖級人物更少，也很少讓專業的管理咨詢機構介入，且藥店的經營管理者本身就缺乏這方面的意識。
2．3．5缺乏營銷策劃與傳播手段
長期以來國內藥店只賣藥品，消費者已經認同了藥店只賣醫藥相關產品的格局，倘若消費者在藥店內看到洗衣粉、花生油之類的其他商品，反倒可能會認為藥店主題模糊。此外，消費者對其他日用消費品的購買也都有固定的渠道，藥店開始新的品類和服務項目時，沒有能做到大型平價超市的營銷企劃、促銷活動造勢等，故很難有穩定的顧客群，消費者難養成在藥店消費其他商品的消費習慣。
藥店多元化經營過程中的諸多問題有兩大本質原因：一是藥店經營人員沒有建立現代營銷觀念，沒有以現代營銷的4c觀念，沒有站在戰略的高度來規劃、經營管理自己的門店。二是缺乏消費者市場的需求調研，決策者在多元化項目的選擇上，基本是經驗決策，沒有考慮過仔細調研當地商圈內的消費者數量、社會階層構成、消費者對選擇的多元化產品的購買習慣、購買能力、使用習慣等。造成多元化經營的成功率低。
3對藥品零售企業的多元經營的認識
在當前競爭激烈的市場中，企業選擇多元化經營戰略時，應全面地進行分析，首先應認識到藥品是特殊商品，并應考慮外部環境與內部環境條件變化的影響，再慎重選擇經營戰略。
3．1多元化戰略應建立在專業化的基礎上，且應有一定的規模
學習美國的多元化經營，應建立在高水平的專業化之上。提高專業服務，追求更高的服務質量，這是競爭帶來的必然趨勢，也是藥品的特性所決定的，要求企業具備一定的規模，企業人員與所經營的多元化商品所需的人才匹配，其他條件也符合經營多元化的要求，才有可能取得多元化經營的成功。
3．2多元化戰略應定位準確
多元化戰略應定位的準確可具體地從以下方面分析：
3．2．1特色經營
國內藥店涉足多元化經營，經濟效益不明顯，其原因在于定位上，沒有經營特色
3．2．2更新觀念
隨著生活水準的提高，個性色彩已漸成時尚。多樣化、個性化已成為購物一項標準，對于商品的選擇，消費者如今已形成強調“最適合于我的商品”的消費觀念。
3．2-3賣場的設計合理
賣場是提供零售業者與消費者之間有效溝通的場所，因此，零售藥店要排除傳統經營的影響，在商品分類陳列上要有一定的條理性和針對性，在體現個性化中力求做到讓消費者易于選購商品。
3．3經營戰略的選擇，應具體情況具體分析
