時間：2023-09-25 15:59:47
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論文關鍵詞：旅行社，連鎖經營，電子商務，分工體系
隨著中國加入世貿組織，融入世界經濟一體化的洪流，旅行社對外開放的步伐逐年加快，發展處在了機遇期。然而現階段我國旅行社經營管理過程中還存在諸多問題。如：企業規模小、管理經驗不成熟、組織化程度低，行業缺少“領頭羊”難以起到市場主導作用、公平的市場競爭機制還未形成，惡性競爭越演越烈。旅行社步入了微利運營狀態，發展可謂舉步維艱。這種局面的出現歸根結底是由于傳統的水平行業分工體系所致。因此，規范企業經營行為，提高行業的組織化和規模化，促進行業結構的合理調整和升級，實現行業內資源的優化配置，打造一批具有規模效益的大型旅游批發商來引導市場健康發展，是我國旅行社行業急需解決的問題。連鎖經營被未來學家奈斯比特稱為“繼百貨商店、超市之后的第三次商業零售領域里的革命，是二十一世紀占主流地位的商業模式，也是當今世界最具活力、發展最快的商業企業運作模式”。國外大型旅游批發商，如美國運通、歐洲途易以及日本交通公社等都廣泛采用這種模式并取得了巨大成功。因此，近年來國內眾多旅行社紛紛走上了連鎖經營之路，希望通過經營模式的轉變加快構建合理的行業分工體系，實現我國旅行社行業健康，高效和可持續發展態勢。
一、連鎖經營的含義和類型
（一）連鎖經營的含義（Chain Operation）
所謂連鎖經營是指在流通領域中，若干同業商店以統一的店名、統一的標志、統一的經營方式、統一的管理手段連結起來，共同進貨，分散銷售，共享規模效益的現代商業組織形式和經營方式。其實質是把現代化工業大生產的原理應用于商業流通領域，達到提高協調動作能力和規模效益的目的。發展連鎖經營對促進商品流通，滿足人們消費需求等方面起到重要作用。連鎖經營一般要做到統一采購、統一配送、統一商店標識、統一經營策略、統一服務規范、統一廣告宣傳和統一銷售價格[1]。統一的目的有利于店名、店貌、商品、服務的標準化；采購、配送、銷售、決策、經營的專業化；商品購銷、信息處理、廣告宣傳、職工培訓、管理規范的一致化。
（二）連鎖經營的類型
每個國家發展連鎖經營的方法都不盡相同電子商務，從經營管理體制和資產關系方面劃分，連鎖經營可以分為直營連鎖、特許連鎖、自愿連鎖三種類型。
1直營連鎖RC(RegularChain)
即由公司總部全資或控股開設直營連鎖店。通過利用連鎖組織集中管理、分散銷售的特點充分發揮規模效應，屬于資本運作。總部采取縱深似的管理方式，直接下令掌管所有連鎖店，連鎖店也毫無疑問地必須完全接受總部的指揮[2]。直營連鎖的主要任務在于渠道經營”，通過經營渠道的拓展從消費者手中獲取利潤。
2特許加盟
特許加盟FC(Franchise Chain)即由擁有技術和管理經驗的總部指導傳授加盟店各項經營的技術經驗，并收取一定比例的權利金及指導費，此種契約關系即為特許加盟。特許加盟總部必須擁有一套完整有效的運作技術優勢從而轉移指導，讓加盟店能很快的運作，同時從中獲取利益，加盟網絡才能日益壯大。因此經營技術如何傳承是特許經營的關鍵所在。早期的特許加盟被稱為“產品品牌特許加盟”，又稱“產品分銷特許”，是指特許者向被特許者轉讓某一特定品牌產品的制造權和經銷權。“經營模式特許加盟”屬于第二代特許加盟，它不僅要求加盟店經營總店的產品和服務，而且質量標準與經營方針等都須按特許者規定的方式進行[2]。特許者向被特許者收取加盟費和特許權使用費，并向被特許者提供培訓、廣告、研究開發及后續支持。
3自愿連鎖VC(VoluntaryChain)
自愿連鎖是指中小零售企業在某一龍頭企業或標識集團的統率下，通過自愿聯合的方式組成經營聯合體。自愿加入連鎖體系的商店原已存在，而非加盟店的開店伊始就由連鎖總公司輔導創立，所以在名稱上有別于加盟店。自愿連鎖在組織上主要表現為商品采購的聯購分銷、信息共享、業務經營互利合作、自有品牌開發互通有無[3]。與直營連鎖、特許連鎖不同，自愿連鎖群體的各成員企業仍保持自己的資產所有權并進行獨立財務核算。
二、國內旅行社連鎖經營的主要模式及特征分析
目前國內對旅行社連鎖經營模式的理論研究并不多，作者主要通過對以下具有代表性的旅行社的長期研究及實地調研，分析出各自連鎖經營的模式特征，以及在一主導模式下各自創新性的經營特征。
（一）“中青旅”直營連鎖經營模式分析
中青旅控股股份有限公司是國內率先將“連鎖經營”概念引入旅行社經營范疇的旅游企業。“中青旅”一方面通過直接投資在北京設立旅游直營連鎖門店，并擁有22家連鎖店鋪；一方面通過收購、兼并其他地區中小旅行社實現了跨地區直營連鎖。中青旅連鎖的管理體系的基本構架由營業部店規、人事管理制度、員工培訓計劃、收益分配方案、售后服務規則、財務管理制度及客戶檔案管理等內容組成；中青旅連鎖的動態體系是科學選址、標準設立、公開招聘、嚴格培訓、VI系統導入、800免費語音系統的使用、計算機ERP系統的設立、與后臺的業務對接及統一推廣宣傳。“中青旅”連鎖經營要求各直營連鎖門店做到統一品牌及產品形象、統一價格、統一操作流程、統一核算、統一質量標準、統一門店管理并實施專業化操作cssci期刊目錄。通過完善“中青旅”出（入）境部、國內部、市場推廣部、客房服務部、財務管理部、接待服務部門的信息匯集和流通，使各連鎖門店能夠及時接受總部旅游產品信息的更新和管理指令的，保證門店經營過程步調一致、標準化和專業化［4］。總部也可以及時了解掌握各門店的資金動作、經營業績、市場宣傳等信息，處理門店經營中出現的各類問題，規避經營風險。
（二）“廣之旅”特許加盟連鎖經營模式分析
“廣之旅”國際旅行社是國內最早實行特許加盟連鎖經營的旅行社，經過二十多年的發展形成了成熟的特許加盟經營條件。如：成熟的品牌——“廣之旅”為全國地方旅行社中第一個“中國馳名商標”；創新的營銷管理體系——擁有豐富的旅游業務經驗和與時俱進的市場營銷思想；商務科技手段的綜合運用——先進的業務銷售渠道運作、電子商務技術的應用和郵政“廣之旅”電話報名系統的實施，將實體經營與虛擬網絡有效結合。“廣之旅”特許加盟連鎖主要以品牌特許為主，并在這一道路上不斷創新。具體表現在：2001年8月，“廣之旅”利用自身品牌優勢實施跨地區的旅行社特許加盟，成立了全國首家品牌特許經營旅行社——順德“廣之旅”。本著資源共享、利益均沾的雙贏原則，2002年11月“廣之旅”發起“名家之旅”中性品牌戰略（其實質是旅行社產品品牌），在全國范圍內吸引大量旅行社加盟，規定“名家之旅”是加盟旅行社的共同品牌，各旅行社開發的優質產品均可以該品牌冠名，同時還可以由各自系統的旅行社代其招來旅游者。在同一個優質旅游產品的銷售平臺上擴張自己的銷售網絡，這種品牌特許加盟無論合作的規模還是深度均較前一種方式更為進步。“廣之旅”還通過戰略聯盟來擴大企業品牌連鎖規模。2002年，“廣之旅”以參股、控股的形式發展了四川峨眉“廣之旅”并在成都正式營業。這不但是全國首家由旅行社與旅游景點合資開辦的旅游企業，而且開創了中國旅行社品牌與景區品牌強強聯合的先例，其實質是一種縱向戰略聯盟，有效地實現了資源與客源的互補。2002年“廣之旅”又與中國郵政合作建立了郵政“廣之旅”，并開通了全省29個地市，廣東省市民只要撥打185均可免費享受電話報名服務，足不出戶辦好旅游手續，其實質是一種異向戰略聯盟。用自身品牌號召力在網絡上擴大領地是“廣之旅”品牌擴張的又一個成功嘗試。2000年“廣之旅”成立專業旅游網站——中國旅行熱線，成功突破在線支付的關口，被譽為真正的“網上旅行社”，首批加入的旅行社有50多家［5］。“廣之旅”通過品牌特許加盟已經成為華南地區規模最大、實力最強、美譽度最高的旅行社，國內唯一獲得全國旅游業質量管理最高榮譽“中國用戶滿意鼎”的綜合性強社。“廣之旅”目前在廣州市內擁有30多家營業點，在全省有200多家營業網絡電子商務，構建了華南地區最為完善的銷售網絡。此外在香港、澳門、北京、云南、馬來西亞、澳大利亞等地設有分支機構，業務遍及全球100多個國家和地區。“廣之旅”的品牌特許連鎖加盟發展對于我國旅行社行業不僅具有示范意義，更是標桿引領風氣之先。
（三）春秋國旅自愿連鎖經營模式分析
春秋國旅的成功源于他有著非常明晰的發展戰略，即致力于開發散客旅游市場。以散客市場為主的旅行社做大的主要途徑是發展強大的連鎖銷售網絡，春秋就是通過建立高質量的網絡系統來實現跨地區的連鎖經營。春秋旅行社和要加入春秋網絡的旅行社簽訂《上海春秋電腦中心××區域網絡協議》，以法律的形式約束雙方的責、權、利。甲乙雙方的旅游業務合作屬于協議性聯營，乙方需購置一套春秋電腦預訂系統，通過電腦招徠由甲方統一組織安排去全國各地旅游的散客業務；電腦網絡內的散客旅游線路由甲方統一標準、統一接待、統一時間、統一定價。乙方也可以根據情況在電子信箱欄內補充、提供有關當地的旅游信息和建設性意見，但不能給游客承諾任何違背標準、時間、價格、質量的條件；乙方購置甲方提供的專業電腦，甲方負責安裝、維修和培訓操作人員，并保證向乙方提供電腦網絡的各種信息。春秋國旅使用自行研發的電腦系統采用自愿連鎖經營模式，總社以整合旅游資源，設計旅游產品為主，銷售工作則交給商（即其網絡成員）。對春秋來說，網絡成員成為春秋伸向各個市場的觸角，對各個網絡成員社來說，加入春秋旅行社為它們明確了自身的市場定位，針對特定市場做，也可以出售自身擅長的線路旅游產品［6］。目前春秋已經成為國內擁有最多連鎖經營網點的旅行社，3000多個網絡終端發出的游客信息被匯聚到春秋國旅總部電腦中，經過分析處理后分布于全國各地的游客被歸類組團到相應的連鎖網絡，實現了“散客天天發，一個人也能游天下”的競爭優勢。
（四）旅行社創新型連鎖經營模式
1“易游天下”——“渠道至上”的連鎖經營模式分析
成立于2008年的“易游天下”全國旅游連鎖機構從創立之初便激發和引領了旅行社行業商業模式改革的大潮。該機構的連鎖經營理念總結為“渠道至上，終端為王”。這意味著他們即不做線路產品開發也不做零售，而是要做專業的旅行社零售渠道運營商，以加盟連鎖的形式拓展旅行社終端，以解決客源“最后一公里”的問題，真正成為旅游者身邊的旅行超市。在這個超市里旅游者買到的不是打著“易游天下”logo品牌的旅游產品，而是各家旅行社的自有品牌，提供服務的也是旅游者指定的旅行社[7]。在這里旅游者可以獲得雙重質量保證：一是所選旅行社的產品保證，二是“易游天下”的渠道保證”。“易游天下”連鎖經營的盈利模式最具特點，即“以依托主營業務鎖定客戶，以增值及附加收益創造利潤”。“主營業務鎖定客戶”是受到互聯網成功模式的啟發。互聯網的盈利模式通常有四種：(1)門戶類，以新浪、搜狐為代表；(2)搜索，以谷歌、百度為代表；(3)即時通訊，以QQ、MSN為代表；(4)電子商務，以阿里巴巴等為代表。這四種類型都是以主營業務免費使用鎖定客戶，放棄從客戶端收費而從另一端獲益。“易游天下”把加盟連鎖門店和旅游供應商也視作客戶（相當于主營業務之一），采取加盟不收費并提供廣告宣傳。“易游天下”讓出部分收益和利潤以換取對門店和旅游供應商的鎖定。“用增值收益和附加價值提升企業價值”。旅游者的需求不僅是對旅行社主營線路產品的需求，還有機票、酒店、差旅、會議、景點門票等，這些需求近乎一種無限重復的態勢。門店雖然不缺少可供選擇的各類訂票渠道，但是在獲利和可靠性方面使門店難于選擇。為此，“易游天下”在與門店進行合作之后提供了一個網上附加值渠道，這個渠道所提供的產品和服務的最大特點是從旅游者需求出發但又不局限于旅游。通過這個渠道密切門店與旅游者之間更頻繁地供需往來[8]。具體到盈利手段包括：傭金；易游世界在資源供應方與銷售方之間收取一定比率的費用，但不是差價概念透明可接受；資源性產品開發；衍生收益和品牌溢價；推廣費，在客源地（線上下）的覆蓋率和影響力的潛在市場價值是吸引推廣費的關鍵，特別是隨著旅游散客化趨勢的增強會更加顯現。
2“寶中旅”的“雙加盟，單系統”連鎖經營模式分析
寶中旅游成立于1998年，是深圳目前規模最大、組團人數最多、網點最多的旅行社。“寶中旅”連鎖經營是以“雙加盟、單系統”為特點的“輕資產”運營模式。所謂“雙加盟”，一方面是通過組團門店加盟讓旅游網點隨處可見以直接接觸客戶，進行組織招徠活動。另一方面是通過出團地接社加盟控制地接社的操作過程，保證接待服務質量。2009年6月四川新東方國際旅行社和重慶金豪華國際旅行社引入“寶中模式”并成為“寶中旅”地接加盟社電子商務，半年時間兩社又新增連鎖網點197個，不僅自身成為當地的行業龍頭，同時也為“寶中旅”開拓了兩地旅游市場。“寶中旅”以雙加盟的方式整合組團門店和出團地接社以解決目前旅行社行業的組團、出團兩頭亂的現象。所謂“單系統”就是在雙加盟的基礎上，“寶中旅”投入600萬元開發了一套“天港城”管理軟件系統。正是這套軟件系統讓“寶中旅”的總部、專線、門店三方協作得以實現。門店負責咨詢和招來游客，但絕不涉及具體的團隊操作；專線部門負責與門店對接客源并負責所有團隊的具體安排。為保證產品質量，“寶中旅”還制定了單項旅游產品（酒店、餐飲、旅游用車）的采購標準，要求專線加盟社嚴格按照標準采購，對達不到質量要求和規定銷售量的加盟社公司將予以處罰或淘汰。總部行使監管責任，負責整體品牌推廣。以前很多靠單打獨斗艱難生存的小旅行社自從加盟“寶中旅”后，借助這個平臺迅速將業務做大。他們經營的專線產品往往在市場上具有很強的號召力，得到消費者追捧的同時也得到景區更多支持，步入良性發展軌道。加盟的營業網點也不用發愁沒有產品銷售，“寶中旅”近60個供應商會源源不斷地為他們輸送產品。因為“寶中旅”在航空、酒店、地接、景區、營銷等資源方面進行著全國范圍內的大規模整合，對這些旅游供應商進行大宗采購并通過兼并、收購上游供應商加大對旅游資源的控制力度。
除了上述具有代表性的連鎖經營旅行社以外，國內還存在其他多樣性連鎖模式。如國旅總社于2001年與美國運通公司合資成立了國旅運通公司，并于2003年1月1日在全國范圍內啟動了第一家中外合資連鎖經營的旅行社。中旅總社對品牌特許加盟體系采用分級管理模式。即加盟分為一級加盟和二級加盟，前者指由省級中旅加盟中旅集團，后者則由指定的省級中旅負責其所在省的區域加盟。由二級加盟商交納加盟費給一級加盟商，一級加盟商再交納加盟費給中旅集團。集團方面將給加盟商統一提供全國營銷網絡支持。蘇州青旅則在2003年開展了以“趣普仕”為品牌的旅游業務。“趣普仕”連鎖經營模式的最大特點在于他已經超出傳統旅行社的業務范圍，并拓展到服務業、食品業、體育業及投資發展業等領域。如2003年為應對“非典”對旅行社的沖擊，蘇青旅成立“趣普仕”貿易有限公司，著手打造“趣普仕”綠色果蔬專遞業務，為社會各界提供優質果蔬產品[9]。如今“趣普仕草雞蛋”榮獲蘇州市禽蛋類首個名牌產品稱號cssci期刊目錄。
三、連鎖經營對我國旅行社行業發展的現實意義
通過上述分析可以看出連鎖經營這種商業模式對現階段國內旅行社的規范經營和規模化發展提出了具體要求，并對行業結構的合理調整及垂直分工體系的形成起到了積極的推動作用。結合分析，連鎖經營對我國旅行社行業發展的現實意義表現如下：
（一）連鎖經營是旅行社良好企業形象的展現
好的企業形象能為企業帶來巨大的收益。連鎖經營企業通常采用統一的建筑形式、統一的環境布置、統一的色彩裝飾、統一的商徽、廣告語、吉祥物、統一的員工制服及規范的接待，這些都能給旅游者一種整潔、安全、規范的感覺，展現了旅行社無形資產的價值與全貌，有利于旅游者區分市場上眾多不規范的小型旅行社[10]。
（二）連鎖經營能夠迅速實現旅行社企業的低成本規模擴張
結合我國國情，旅行社可以通過改造現有老企業、舊網點來發展連鎖經營；通過中外合資合作發展連鎖經營；以股份制形式創辦連鎖經營；以新增投資創建連鎖經營；依托大型企業通過租賃、承包、兼并等形式發展連鎖經營，從而解決了以往旅行社設立分社帶來的資金運作上困難[11]。通過產銷分離、渠道連鎖、集約化管理、大宗采購等手段能提高旅行社連鎖企業與供應商的議價能力，獲得較高的折扣和優惠條件，并通過共享銷售隊伍降低銷售成本。而且連鎖經營實現的經營本地化也大大降低了企業的成本費用[12]。“易游天下”和“寶中旅”都是通過連鎖經營迅速實現了企業的低成本規模擴張，提高了市場的占有率。
（三）連鎖經營加快了旅行社信息化建設的步伐
連鎖經營是信息化時代的必然要求，旅行社發展連鎖經營的同時必須加大對信息技術的開發和利用，以便各類信息資源在總部和連鎖企業間自由流通，對市場做出及時、準確的反饋。上述連鎖企業的成功發展都是以強大的電子信息技術作為支撐的。如：中青旅于2000年4月開通內部局域網LAN(Local Area Net)。2000年6月又投資8400萬元建設“青旅在線”電子商務綜合性網站直接面向消費者。2001年2月開始管理信息系統EPR的建設[4]。旅行社將電子信息技術與連鎖經營兩大網絡優勢整合起來實現前后臺無縫對接，把網站作為前臺，把旅行社的傳統業務作為后臺，即使有再多的營業網點旅行社也完全可以像“麥當勞”那樣實行標準化經營，保證服務質量，爭取獲得管理成本最低化，協同效應最大化。
（四）連鎖經營有利于實現旅游生產與需求的有效溝通
連鎖經營遵循旅游者便利的原則，管理上趨向于專業化、標準化、現代化、科學化。旅行社連鎖企業一方面在靠近旅游者的地方設立營業網點，另一方面通過電話、網絡等信息技術的應用有效降低旅游者出游的心理成本、時間成本、體力成本。而且通過營業網點和網絡企業對眾多消費者的需求有近距離的、全面的、客觀的了解，能及時將旅游信息反饋給總部，總部在設計產品時可根據這些信息結合市場供應及時推陳出新生產適銷對路的產品[13]。這些產品不僅價格保持在較低的范圍內，而且產品質量能得到保證，從而實現了生產與需求的有效溝通。如“寶中旅”提供的許多開業限量優惠旅游產品基本上達到了某一地區旅游的“底價”。四川旅游市場上300元左右的海螺溝三日游，“寶中旅”開業促銷價只要168元，不僅價格具有競爭優勢而且獲得了良好的社會口碑。
（五）連鎖經營有利于提高我國旅行社行業的組織化與規范化水平
我國大多數旅行社屬于“前店后廠”式的全能型選手。規模不同的旅行社在同一層面進行低效率重復競爭，大型旅行社發揮不了應有的市場主導和調節作用，小型旅行社不規范操作導致市場秩序混亂。連鎖經營以其獨特的經營管理模式電子商務，運用經濟和法律手段把國內旅游市場上眾多小、散、弱、差的旅行社協調起來，對其發展進行積極地規范和引導，或以大型旅行社帶動小型旅行社，或聯合小型旅行社為大型旅行社集團，重新整合旅游供應鏈，從而有利于解決旅行社分散經營與規模效益的矛盾、規模經營與專業化的矛盾，保證旅行社從資源方和終端消費者獲得收益的存在本質，避免了行業內的惡性競爭。如中旅總社通過并購、實體投資、直接收購湖北、大連、江蘇、哈爾冰等20多家地方中旅，實現了中旅集團的規范化、組織化管理，而這一步伐還將繼續進行。
（六）連鎖經營有利于加速我國旅行社行業垂直分工體系的形成
我國旅行社行業一直以水平分工體系為主，急需建立合理的批零體系，使各類旅行社各盡其職，有所為，有所不為。小型旅行社未來一定是大型旅行社的零售商或商，依靠服務獲利。中型旅行社即可以為大型旅行社銷售產品，同時把握住自身具有優勢的特色產品走專業化道路。通過連鎖經營大型旅行社逐漸向旅游批發商轉變，專心負責與上游企業的協調、產品的設計、開發與生產，而各個連鎖店鋪或商是其產品銷售的主要渠道。生產與銷售的分離有利于形成行業垂直分工體系。大型旅行社的市場主導地位及調控能力得以發揮，有效地防止市場混亂，保持價格穩定與產品質量，對挽回并提升旅行社日益缺失的市場信譽提供了可能性。
四、結語
未來中國旅行社地發展一要依賴科學技術的進步，二要依賴管理制度的創新。連鎖經營概念的引入是基于對現階段旅行社經營面臨的困境與機遇的理性分析。他刺激了旅行社對先進技術的開發和應用，提升了企業的現代化管理水平，對旅行社行業經營混亂的狀態起到了緩解作用，同時也加速了合理分工體系建設的步伐。然而連鎖經營與旅行社的結合還需要進一步的探索與磨合，特別是在品牌建設、管理水平、人才儲備、商業秘密的保護、信息網絡建全及標準化確立等方面。只有將這些問題處理好才能使連鎖經營模式的優勢在旅行社中得到更好的發揮，進而真正推進我國旅行社業行業走向全新的高度。
參考文獻
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[關鍵詞]經濟型酒店；連鎖經營；關鍵要素
[中圖分類號]F592.6 [文獻標識碼]A [文章編號]1671-511X（2012）02-0112-04
經濟型酒店是在傳統星級酒店基礎上發展出來的一種強化客房功能、弱化附屬設施，以大眾和商務工作者、旅行者及學生群體為主要服務對象，以干凈、舒適、實惠、方便為產品特征的新型酒店。在對國內外經濟型酒店的調查和研究中我們發現，連鎖經營是眾多成功的經濟型酒店企業普遍采用的模式。他們通過一定的形式組成若干個聯合體，通過企業形象的標準化、經營服務的專業化、管理活動的規范化和管理手段的現代化，使原本復雜的單體經濟型酒店的經營變得簡單化，同時實現了客戶資源、品牌資源、供應商資源、管理資源等重要資源的共享，取得了規模效益并獲得了企業的成功，因此研究經濟型酒店連鎖經營模式成功的關鍵要素具有積極的意義。
一、我國經濟型酒店發展現狀
據2007年經濟型酒店行業年度報告顯示，自2000-2006年，我國經濟型酒店發展迅猛，截止到2006年底我國共有經濟型酒店數量906家，客房98817間，見表1。
根據國家發改委公布的《2006年中國經濟型飯店調查報告》顯示，雖然經濟型酒店在我國出現的時間不長，但截至2005年市場供應前十名的經濟型品牌平均增長速度為7%，而居于前列的錦江之星和如家的增長速度甚至高達90%以上。在近10年的發展中，中國經濟型酒店已形成三大陣營：第一大陣營是一些全國性的經濟型酒店品牌，如錦江之星、如家快捷；第二大陣營就是一些區域性品牌，如上海的莫泰168、廣州的7天酒店連鎖、南京的金一村等；第三大陣營就是國際酒店管理集團，如法國雅高集團的Ibis（宜必思）、美國圣達特集團的Super 8（速8），英國洲際集團的Holiday Inn Express（快捷假日）。
全球最大的經濟型酒店品牌速8酒店副總裁房國凡表示，中國的經濟型酒店相當于美國上世紀60-80年代的情況，主要表現在以下方面：經濟型酒店數量不斷增長，產品形態呈現豐富層次，連鎖經營開始取代傳統分散經營，發展成熟的酒店并購整合單體酒店，經濟型酒店開始邁向國際化。為了適應國內旅游需要，發展具有國際水準的經濟型酒店將成為新的趨勢，從而給整個酒店業帶來新的機會。
二、經濟型酒店連鎖經營模式關鍵要素模型構建
任何一個行業都有其成功的關鍵因素，即在行業中占優勢地位，對企業總體競爭地位有重大影響的條件、變量或能力。本文在我國經濟型酒店連鎖經營模式文獻資料基礎上，通過對南京和上海的9家連鎖酒店（集團）的店長通過電話約訪、面談等方式進行了相關的調查，并且對其中涉及關鍵成功要素的部分進行了分析、綜合、比較和歸納。結合文獻閱讀和調查信息，建立了關鍵要素字典（要素庫）（見表2）。
在此基礎上，開展了對相關專家、學者和連鎖酒店店長以及其他管理人員的問卷調查。同時，進一步對目前國內經濟型酒店的前10強（錦江之星、上海如家、速8、莫泰等）的實際案例進行了閱讀、研究和整理，提出了我國經濟型酒店連鎖經營模式關鍵要素模型，見圖1。
三、經濟型酒店連鎖經營模式關鍵要素
1.預見能力
預見能力，就是在新事實發現之前，理論或經驗告訴我們有關它們的信息的能力，這包括預見信息的多少及其準確度等；是對未知事實，尚未發現的新事實加以預告，它發生在事實被發現之前，具有“先知”的性質。預見能力也是對事物發展變化的趨勢作出推斷和預測的能力。在經濟型酒店的連鎖發展模式中主要體現在其選址和價值曲線上。
（1）選址
斯塔特勒一再強調，酒店經營成功的關鍵三要素是：選址、選址還是選址。好的選址有利于酒店非主營業務社會化配套，同時方便了顧客，最大限度地節約成本。對于連鎖經營經濟型酒店來說，商業區、交通樞紐、高速公路邊是好的選址。美國的連鎖經營經濟型酒店要求在15分鐘的車程范圍內，有餐館、購物中心、加油站或社區等。京滬兩大城市的“如家快捷”在選址上，一般選擇于經貿、旅游比較發達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利，一般選擇鬧市區、商業區、改造發展區或景觀優勢區，如靠近地鐵站、公交車站等，為客人出門辦事提供方便。北京早期的幾家經濟型酒店均在二、三環之內，上海的第一家經濟型酒店就位于浦東中心地區。
（2）價值曲線
連鎖經營經濟型酒店在為所有顧客提供規范化、標準化服務的同時，要注重對不同顧客提供具有針對性的個性化服務。如在酒店產品上，可通過改造完善，變單一城市旅館型的綜合酒店，為城市商務酒店、度假酒店、休閑酒店、文化酒店、汽車旅館、青年旅舍、專業客棧等。通過價值曲線差異經營，酒店既可避開與競爭對手之間的過度競爭，又可以滿足消費者較為細微的差異需求，從而達到產生最佳效益的目的。
比如，“如家快捷”主打商務客人。據如家客戶數據庫統計，入住如家的80%的客戶屬于商務人群，其中IT、通訊領域的白領占25%。其中有80%的人年齡在20至40歲之間，他們消費都很理性，也有一些共同的行為特征。針對這種特點，如家在所有的客房里提供免費的寬帶上網服務，有的還在客房的書桌上擺放幾本由酒店為顧客精心挑選的管理、理財等方面的暢銷書。客戶通過這些細節會增加對如家的好感和信賴，起到了拉住回頭客的作用。
2.管理能力
在構建自身獨特價值曲線和區位優勢的情況下，經濟型酒店連鎖發展急需重視和加強的是酒店內部管理能力的提升，主要體現在店長、專業化和成本控制上。
（1）店長
只有一流的人才，才會造就一流的酒店。而我國酒店業市場并不缺少高星級酒店的店長，因為培養的大部分酒店店長都是為大酒店量身訂做的，人才的欠缺主要是中小型酒店尤其是連鎖經營經濟型酒店。目前我國連鎖經營經濟型酒店人力資源的局面是“兵源充足，將帥稀缺”，缺的就是“將才”。一個稱職的連鎖經營經濟型酒店店長能夠打造并領導一支稱職的管理團隊，他能培養人才、用好人才。
在這一方面，國內知名經濟型酒店連鎖集團“如家快捷”和“錦江之星”的做法是值得借鑒的。如家酒店成立酒店管理學院培養人才，該學院制定了員工考核標準，基層員工進行崗前全面、統一的培訓，酒店總店店長、分店店長及其他管理人員則要在工作之余學習酒店管理、營銷等知識，并且互相交流管理經驗，討論企業文化，力求酒店管理學院建成人才儲備庫，實現可持續發展。2005年10月，“如家快捷”舉了“經濟型酒店店長職業培訓班”，面向全國聯合招生，這是一次新的嘗試，它將酒店管理理論與實際運用相結合，嘗試為行業培養優質和可持續的經營管理人才。
（2）專業化
對消費者來說，連鎖經營經濟型酒店是能適合普通大眾消費，滿足其基本住宿需求，提供完好設備、衛生、清潔的旅客之家。但連鎖經營經濟型酒店不是一味從價格出發的廉價酒店，而是具有現代國際接待水準的酒店。連鎖經營經濟型酒店的目標顧客不崇尚奢華，核心需求簡單，一是衛生條件和睡眠質量要達到基本要求；二是支付的價格要比住星級酒店低，連鎖經營經濟型酒店的服務特色是“經濟、衛生、安全、快捷”，而要達到這個目標，必須結合各自特點，利用專業化的管理和服務技術，才能為顧客提供規范化的服務。
如家快捷的客房提供星級酒店的設施，空調、電視、電話、磁卡門鎖、獨立衛生間、24小時熱水供應等設施一應俱全。此外，為了營造家的溫馨感覺，如家打破床單、枕套都用白色的傳統，改用碎花的；墻壁也不再是白色或是暗色，而被漆成淡淡的粉色、黃色或者藍色，掛著法國風格的藝術畫，讓顧客倍感溫馨；淋浴隔間用的是推拉門而不是簡陋的塑料布；小巧的高圓桌代替了寫字臺和茶幾，毛巾則有兩種不同顏色，便于顧客區別。在所有的客房里，顧客都能免費享受到寬帶上網服務，這是很多年輕人和商務人士最看重的。
“如家快捷”的專業化尤其體現在它一套完整的全面質量管理體系。首先是質量標準的制定。如家設立了一個小組，專門制定、研究公司品牌標準以及各標準手冊的制定和編寫。目前已經形成的質量控制手冊有：硬件手冊、前臺手冊、客房手冊、餐飲手冊、安全手冊、銷售手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、工程維護手冊等。通過這些手冊，各連鎖店能夠參照統一的標準，確保如家產品的一致性。書架要做多高、床頭什么顏色不是誰隨口說的，都按照標準來，每過兩三年，如家還會請專家對這些標準做調整。
（3）成本控制
連鎖經營經濟型酒店的消費者的共同需求是以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠，低成本是經濟型酒店競爭優勢的主要體現，由此連鎖經營經濟型酒店可相應降低一些不必要的配置。設施功能配置要體現低投入高產出的特點，如錦江之星一般只建三四層，不僅管理方便，而且只需一個小電梯，成本下降；空調也選擇分體式，以節約能源；采用無壓力鍋爐，無需專門派人管理；減免了不必要的娛樂設施；客房與人員配比達到了4：1，有效地降低了運營成本，所以投資回報期相對于高星級酒店的十年左右，經濟型酒店只需三到五年。如控制硬件成本方面以錦江之星為例，為了降低成本，其肥皂由40克減少為25克；梳子縮短減少2分錢；用最簡單的板式床，免去音樂、燈控面板、浴缸；投資者以家居、精致、簡潔為目標，不用豪華材料，不造奢侈場所，不搞宴會、會議、娛樂設施，盡力避免在鬧市區征地，而利用舊廠房、舊倉庫、舊校舍進行改建。由于投資成本低，從而使經營成本也大大降低。租來的倒閉工廠（如織布三廠倉庫、針織23廠的廠房），租借20年，租金比北京的一半還低。此外，集團統一采購也可降低相應的采購成本近20%。
3.衍化能力
衍化能力概念的出現主要來自商業生態系統。在經濟型酒店連鎖發展的模式上，其衍化能力顯得更加突出和重要，主要表現在網絡和品牌、集團化、連鎖化等方面。
（1）網絡與品牌
中國旅游飯店業協會和浩華管理顧問公司聯合對2004年我國酒店業的調查統計結果表明，無論高端還是中低端酒店，顧客直接預定和通過旅行社訂房的比重都在訂房渠道中處于絕對主導的地位。酒店品牌號召力與規模的大小是經濟型酒店成功的關鍵因素之一。通常，品牌和網絡規模是互生的：品牌知名度大的酒店規模一定大；而規模大的經濟型酒店品牌號召力一定強。因此，經濟型酒店常通過戰略聯盟組建網絡，提高市場覆蓋面。
首都旅游集團與攜程旅行網合資聯姻，在全國范圍內共同開發“如家快捷”品牌。首都旅游集團具有資本與酒店經營優勢，而攜程旅行服務網是中國運作得最成功的旅行服務網站，是中國最大的酒店分銷商，同時擁有中國最大的酒店客戶資源，目前其可預訂酒店數量增加到了1500多個，遍布中國的180個城市。
連鎖經營經濟型酒店的產品主要是服務，服務與其他商品相比，具有無形性、生產與消費的同時性、異質性以及難以儲存性的特征。購買其他有形商品得到的品質和效果是能夠預期的，是相對穩定的，而購買服務所能得到的品質和效果卻是難以預期的，因而服務具有較強的經驗和信任特征。可見，經濟型酒店服務具有較高的經驗品質，購買前難以形成預期，賓客購買酒店產品具有較高的風險。因此，經濟型酒店業必須重視酒店品牌這個強有力的工具，重視品牌的培育和管理，為賓客預期消費結果和減少購買風險服務。
“如家快捷”有獨特的品牌戰略，有自己統一的品牌形象、經營模式、質量控制服務標準，品牌形象是干凈、方便、溫馨的經濟型酒店。其品牌“如家快捷”包含了三層意思：第一，如家像家，出差或旅行在外，這一點滿足了賓客的心理情感需求；第二，快速。通過預訂中心或者800免費電話、網絡都可以訂到如家的客房；第三，便捷。如家的地理位置都處于交通比較方便、容易找到的地方。
（2）集團化
當酒店企業尋求更大的發展之時，擴大經濟規模便成為其自然選擇，能否成功實現集團化，是連鎖經營經濟型酒店能否成功的關鍵要素之一。集團化經營的優勢主要體現為：通過規模經營來實現規模經濟；通過產品服務標準化及管理模式的重復使用來獲得經驗曲線效益；通過連鎖經營經濟型酒店集團化可以實現客源共享，樹立良好的品牌形象，獲得顧客的終生價值，贏得市場優勢。單體酒店，由于規模小，一般經營成本和管理費用居高不下，即使市場需求量大，但受其自身規律的影響，難以同步增長，而集團企業可將上述成本分攤，使單體的成本下降。針對目前我國單體酒店眾多的現狀，最好的出路就是將其多種聯合方式走集團化、規模化道路，集合相關資源，既形成規模經濟和資金、資本勢力，又利于擴張，集中資源做好、做快、做大，以完善的訂房網絡、先進的管理模式，迅速地提升行業或企業的競爭和管理水平。
（3）連鎖化
經濟型酒店由于規模小、財力有限，單體作戰，勢力單薄；客源沒有保障，服務質量和水平都難以保證。發展連鎖經營，可以使經濟型酒店在品牌、客源、管理質量上均得到保證，又無須支付太多費用。通過連鎖經營可以擴大該品牌的酒店在某個城市的空間分布，從而有效地解決其空間局限性；連鎖可以極大地提高連鎖集團內各個酒店的效益，并且可以提升整個連鎖集團的整體形象。連鎖可以為酒店提供技術、經濟和人才上的支持，提高勞動效率和經營效益，共享網上預訂等。
連鎖經營是世界酒店發展的主要趨勢。英國一家投資機構對全世界酒店業進行調查和統計發現，到20世紀末，世界上酒店客房總數的1/6被34家酒店集團連鎖經營，而歐美等發達國家的飯店超過半數都是連鎖經營的。世界其他著名酒店如香格里拉、喜來登、馬里奧特、希爾頓等無不是走集團化之路來樹立自己的品牌的。國內的一些酒店集團和酒店管理公司已開始了積極的實踐活動，在社會上引起了良好的反響，也初步取得了預期的經濟收益。如目前，“如家”、“錦江之星”都采用投資管理、加盟連鎖和特許經營三種模式，三管齊下，成為中國經濟型酒店的“航母”。
四、結論
[關鍵詞] 經濟型酒店 SWOT分析 經營模式
一、我國經濟型酒店市場的發展現狀
我國經濟型酒店的發展起步較晚，1998年上海錦江國際管理集團投資“錦江之星”連鎖型經濟型酒店，才可以作為我國真正意義上的經濟型酒店發展的開始。其后我國陸續建立了一些連鎖經濟型酒店，從目前發展看，先期起步的經濟型酒店連鎖的速度較快，如錦江之星、如家、中江之旅等經濟型酒店的品牌，而且經營業績發展良好，但是真正的經濟型酒店的發展還沒有形成較大的規模。
二、我國經濟型酒店連鎖經營模式的SWOT分析
1.優勢分析
一是經濟型酒店連鎖經營的專業化，可以提高整體經營水平。連鎖經營總部的重要職責之一就是以其專業化的素質來研究整體經營戰略，使連鎖專業店得以擺脫傳統經驗操作的影響，同時各連鎖店的先進思想也可以通過總部得以第一速度的推廣，達到技術效益共享，提高整體的經營水平的目的，同時又分攤了開發成本。
二是經濟型酒店連鎖經營的標準化，可以改善整體服務水平。連鎖經營模式中，總部負責選址、培訓等一攬子的服務方案，酒店的開發、設計，標準化的設施設備、操作程序、技術管理、廣告設計等，通常由總部集中設計，并且始終不斷對各連鎖店進行監督指導和交流、培訓，從而保證了各連鎖店在服務產品、店名店貌等各方面的統一性，以滿足消費者對于標準化產品和服務質量的要求，使賓客無論何時在哪個連鎖分店都能接受到標準化的比較均質的服務。
三是經濟型酒店連鎖經營的分散化，可以降低商業投資風險。連鎖經營特點在于經營的分散化。連鎖企業經營多個分店，個別店經營的失敗不會影響主體的經濟效益，某一決策的失誤所造成的損失，可以由許多連鎖店共同分擔，這樣大大降低了商業投資風險。對于連鎖分店來說，可以利用成功的方式，獲得總部的指導和幫助，通過系統化的培訓，掌握基本的經營技能、獲得經營的技術竅門，其成功的機率比單體經營明顯高，對于行業新進入者面臨的風險也大大減少。
2.劣勢分析
(1)缺乏成熟經營理念，標準化工作體系不完善。經濟型酒店的管理遠落后于發達國家的酒店集團，長期沿襲傳統的經驗型管理模式，而且由于運營方式、服務對象、員工素質等方面的差異，從而嚴重影響了經濟型酒店的發展。另外，由于尚未建立完善的標準化工作體系，缺乏科學管理理論的指導，酒店制度不嚴密，管理層職責不明確，員工勞動效率不高、服務質量低下，因此標準化工作體系不完善。
(2)產品缺乏特色，缺乏知名的主導品牌。我國經濟型酒店行業由于資金、經營者素質等多方面條件的限制，更多的酒店處在自我摸索階段。大多數酒店仍沒有重視市場區分和特色產品的開發，依舊用大眾化的產品面對廣大市場。客源的流失更加加劇了業內競爭的激烈程度，不少酒店只能依靠降價這一手段來吸引顧客，結果陷入惡性競爭的誤區。由于產品缺乏特色，有效競爭手段不足，所以難以產生有知名度廣泛和美譽度良好的品牌，品牌意識也較為薄弱，無法將品牌能夠蘊涵的質量可靠、一致等信息傳遞給消費者。但是，經濟型酒店要連鎖化發展，必須借助品牌效應，否則無法形成一定的輻射范圍，往往處于競爭中的不利地位。
3.機會分析
(1)國內市場需求日益膨脹帶來的機會。國際經濟型酒店發展歷史表明，普遍的國內旅游是現代經濟型酒店興起的堅實基礎。隨著帶薪假期的實施、交通條件的改善、民眾收入水平的提高，消費觀念也正逐漸成熟，消費者在需求―動機―行為鏈中日益擺脫從眾性而越發彰顯主體性特征。自主觀念導致消費多元化。長住型商務人士在滿足工作要求的基礎上，不再盲目追求檔次，由豪華酒店轉入經濟型酒店同樣享受周到服務卻可以節約大量的管理費用。
(2)國際經濟型酒店品牌加盟帶來的機會。入世后，國外酒店集團更容易地進入我國酒店市場。國際經濟型酒店品牌經過多年的歷練，已經形成一套成熟的管理體系和方法，而其國際化的背景更帶來了品牌優勢、網絡優勢。歐美國家的經濟型賓館市場目前己經趨于飽和，因此，海外酒店業的巨頭們，不約而同將投資重點轉向了我國。我國酒店前20年的發展，國際酒店集團的加盟功不可沒，相信在新的一輪酒店業態發展中，國際酒店集團也不會錯失良機，與我國酒店業一起獲得“雙贏”。
4.威脅分析
(1)國外經濟型酒店品牌的沖擊。2002年美國紐約美興國際企業集團在滬設立了第一家“美興”品牌的經濟型酒店，在歐美酒店市場大獲成功的“宜必思”經濟型連鎖酒店進入天津，六洲集團也到上海發展其旗下的“快捷假日”連鎖品牌。國外中低檔型酒店品牌的進入，直接沖擊我國國內經濟型酒店市場和經營格局。尤其是國外大的經濟型酒店集團，依靠其非常雄厚的資金實力和資本運作能力，對我們民族的經濟型酒店集團和品牌來說是一種潛在的威脅。
(2)金融危機引發信貸資金和直接融資籌措困難。我國經濟型酒店的單體規模都較小，作為一種新型業態，目前又處于全球金融危機時期，由于尚未建立與之相適應的金融體系，經濟型酒店難以獲得信貸資金和證券市場的支持，在于融資方面存在較大的困難。
三、我國經濟型酒店連鎖經營的模式選擇
從目前國內經濟型酒店連鎖經營的路徑來看，我們發現不管是“如家快捷”“錦江之星”還是國外經濟型酒店集團，大都采取的是標準連鎖的自營店，發展自營店一方面是因為它的優點―便于統一管理容易控制，另一方面也是由于目前經濟型酒店在我國的發展屬于初期，市場還不成熟，但是從長遠來看，隨著生命周期的不斷延續，市場時機的日趨成熟，國內經濟型酒店的連鎖經營路徑將不僅僅是以標準自營連鎖為主，而是以特許經營為主，兼顧經濟型酒店戰略聯盟和兼收并購形式。
1.特許經營
特許經營是指特許權擁有者授予特許權經營者一種獲得許可的特權以從事經營的行為，這種獲得許可的特權可以包括品牌、操作系統和管理服務等。這一其他連鎖經營形式所無法比擬的優越性使其成為國際上最為流行的連鎖經營方式。目前，北京的如家客棧、中江客棧，上海的錦江之星、新亞之星，已經成為國內經濟型酒店連鎖的領軍先鋒，但是連鎖經營許經營的比例都不高。因此，對于這些已經建立起來的經濟型酒店品牌的集團而言，特許經營應該是實現快速連鎖經營、擴大規模的最佳戰略選擇。
2.戰略聯盟
我國經濟型酒店業要改變目前單體酒店多、規模“小而散”、市場競爭不力的現狀，就應當聯合起來就可以帶來優勢”的邏輯，構建戰略聯盟。通過建立經濟型酒店企業戰略聯盟可以更好的了解當地經濟型酒店的市場形式、風險共擔、資金、管理、技術共享，形成規模經濟，降低采購成本，相互學習。
3.兼并與收購
國外經濟型酒店常用的另外一種經營管理模式是自有經營，該模式是通過兼收并購的手段來實現的。經濟型酒店的并購可以采用兩種方式：一是橫向并購。指在酒店及其替代產品之間實現跨地區、跨所有制或同地區酒店之間的并購，可以實現規模經營，增強酒店集團的市場競爭力。酒店企業要退出市場是非常困難的，特別是企業經歷了高增長所占有的穩定市場份額和高利潤時更是如此。當整個產業面臨供大于求時，管理者都不愿意承認本企業的市場需求在下降，企業必須縮小規模或退出。相反，管理者們卻總是將退出市場的任務留給其他企業，最終將導致社會資源的巨大浪費。經濟型酒店的橫向并購可以提高市場集中度、規范市場秩序、實現規模經濟，并為酒店的所有者退出產業提供了一個機制。此外，并購企業通過向被并購企業轉移管理優勢或市場優勢來形成一種協同效應，創造出新價值；二是縱向并購與聯合。指酒店與提供互補產品的企業，如旅行社、旅游交通企業、旅游商業企業、旅游景點等之間的并購與聯合行為。通過縱向并購與聯合，優勢企業將與自己產品或服務有直接關系的上、下游企業結成聯盟，形成縱向生產服務的一體化，有利于相互溝通與融合，加強各個環節的相互配合，提高工作效率與服務質量，節省各相關環節的費用，從而提高經濟效益。故縱向并購與聯合可以增強酒店企業的產品組合能力和綜合配套服務功能，獲得共享和互補效應。這應該是我國經濟型酒店實現集團化發展后的趨勢。
四、結束語
本文主要通過探討了經濟型酒店連鎖經營市場的現狀，以及通過對我國經濟型酒店實施連鎖經營的SWOT分析，提出經濟型酒店連鎖經營既面臨機遇、優勢，又面臨挑戰和威脅，但是機遇大于挑戰，優勢多于威脅，并得出我國經濟型酒店連鎖經營應采取增強型戰略，不斷擴大連鎖經營的規模，通過發展規模取得經濟效益。最后總結了我國經濟型酒店的連鎖經營的路徑：作為發展初期的我國經濟型酒店的連鎖經營應以特許經營為主；當經濟型酒店發展到一定規模和階段時，再兼顧建立戰略聯盟和采取兼并收購的方式。
參考文獻：
[1]邁克爾?波特著陳小悅譯:競爭戰略[M].北京:華夏出版社，2002年
[關鍵詞] 便利店 連鎖經營 營銷模式
便利店是零售業態進化過程中的一個新的階段，它的出現必將對傳統零售企業提出革新性要求和挑戰。現在相當一部分企業是完全照搬傳統超市的方式去經營和管理便利店，并隨著經營規模的不斷擴大，暴露出各種各樣的問題。因此，我們有必要對便利店業態的運營特點和效用進行分析，從而尋找一種適宜這種業態的營銷模式。
一、我國便利店連鎖運營特點
1.便利店與超市經營特點對比分析
便利店最根本的特征就在于“便”，主要體現在營業時間長，開店地點靈活，所售商品均為顧客日常必需品及新品，同特定的對象保持良好的合作關系等。其具體特點可以從以下關于便利店與超市的對比分析中看出。便利連鎖店和超市有很強的互補性但也有明顯的區別。便利店與超市的區別如下表所示：
2.我國便利店連鎖經營現狀
(1)便利連鎖店的市場營銷缺乏特色。國內的許多便利店沒有自己的經營特色，沒有自己的獨特形象、業態風格、商品結構，不論經營的商品、價格還是服務均是雷同者多，這種千店一面的經營格局造成企業很難形成忠誠的顧客群。
(2)經營范圍與商品結構定位不準確。便利店在經營范圍與商品結構方面與超市和一般食品雜貨店基本雷同,缺乏主力商品,在價格與商品品類上又無法與大型超市競爭，在地理位置的競爭上又不能優于食品雜貨店,故“便利”功能無法體現,效益不佳,競爭力不強。
(3)未能充分發揮規模經營優勢。許多便利連鎖店在連鎖經營方面存在問題。有些便利店雖然有“xx便利連鎖店”的牌子,但沒有真正導入連鎖店的經營方式和經營機制;有些便利店片面理解連鎖經營的統一經營管理的原則,熱衷于統一進貨,而對統一管理放任自流。
(4)管理水平低下。便利店經營管理的方法和技術除有與超級市場一致的特點外,還有其專有技術和方法,很多管理者還沒有能夠充分掌握,在經營的標準、管理的規范化及商品配送等方面存在明顯不足,在實踐中更傾向于夫妻店式管理,管理硬件系統也有待進一步發展。
二、便利連鎖店的業態優勢
目前，美、日兩國便利店發展都相當成功，究其原因主要在于這種業態具有獨特的競爭優勢，主要表現在以下幾個方面。
1.商品的便利性和購物的快捷性
便利店的商品在特性、包裝、規格等方面具有很大的便利性,如食品的即食、規格包裝的一次性消費量等。便利店賣場面積小,貨架低，一般到便利店購物的時間只占到去超級市場購物的五分之一。
2.投入成本低
便利店投入成本低，亞洲國家大城市中店鋪的租金會越來越高，店鋪更趨向于小型化，以減輕租金的壓力。投入成本低，收益就會大，經營成本的競爭是零售業競爭的永恒主題，便利店就具有經營成本上的優勢。
3.便利店抗市場風險能力強
便利連鎖店的網點經營者許多是加盟業主，在遇到金融危機等市場風險時，可由眾多的加盟業主來共同承擔。另外，便利店規模小、商品品類少，遇到市場風險和競爭壓力可適時地調整經營結構和內容，化解市場風險和競爭壓力。
4.地點和時間上對消費者的便利性
便利店店鋪規模小，要形成規模經營就一定要大量開店，規模化經營使便利店在購物的地點上非常密集地接近消費者。可以隨時隨地滿足消費者的各種需求，是其最具競爭力的核心之一。
三、便利連鎖店的一般營銷策略
1.統一品牌形象設計
根據市場調研，消費者對品牌的認知和青睞處于穩定上升的局面，相同條件下，最終決定購買的是消費者對企業的印象。因為消費者在購買產品時有一種“移情效應”，會不自覺地將自己對企業的信賴轉移到其商品上，對食品的購買尤其如此。
首先，便利店獨樹一幟的風格和標志是吸引消費者的外在形式。消費者是否愿意進店，直接影響著企業能否順利實現商業經營的目的。一個形象鮮明的設計，可以將企業形象留在顧客的心中。
其次，在內部輔助環境設計上，貨架、商品、冷柜、收銀機、桌椅、微波爐、電腦系統等設備的布局要合理、能夠方便顧客購物。便利店往往忽視科學地設計其輔助環境、塑造和保持賣場的良好氣氛。事實上這些不僅是工作人員更是消費者心理上的需要，商店氣氛對消費者購物時的情緒、在店內逗留的時間、花錢的數目及再次光顧的可能性等影響極大。
2.商品的選擇與配置
(1)商品選擇。便利店在商品結構方面，以經營食品和生活日用品為主。選擇商品大類和基本品種以滿足居民日常生活需要為目標，主要是掌握好食品、非食品和服務三大類商品的類別比率,以及商品組合的“廣度”與“深度”。
當然,不同商圈的消費者有不同的需求，便利店的商品選擇也應充分考慮這一因素,根據不同地區、不同消費者的消費層次，按不同需求選擇商品。如住宅區與文教區的商品需求肯定有很大差別。消費層次高的地區與消費層次低的地區的商品結構也應不同。
(2)商品配置。在確定了商品品種配置的比例之后,首先要選擇主營商品。便利店的主營商品一般是相對固定的，占經營商品種類的80%，其余的20%用作新商品和配套商品的銷售空間，以適應消費者口味的變化和新鮮感,這20%的商品是經常變換的。例如:罐頭類產品，經過調查和分析后認為豬肉類罐頭是消費者最常購買的，因此把豬肉類罐頭定位主營產品，同時配套經營1～2種魚類罐頭、蔬菜罐頭。
在普通的超市中，同一商品往往會同時銷售有好幾種品牌，但在便利店中，同一種商品的品牌不必太多，經過認真的市場調查和分析后，將某種商品確定在有限的幾個知名品牌。這樣可以增加單位產品的銷售量，形成大量訂貨的影響力，減少經營費用，達到降低價格的目的。
3.門店統一促銷策略
在現代社會，要完成商品到貨幣的跳躍,促銷是關鍵的一環。便利店的促銷策劃通常集中其集體的優勢，統一管理,統一行動。主要抓住消費者對購物環境的“四覺”,包括視覺、聽覺、觸覺、嗅覺。
視覺即要求商品的陳列新穎,色彩搭配合適,POP書寫醒目度和張貼的位置,服務人員的表情,態度。聽覺指門店的背景音樂和顧客的評價聲等。據調查，購物行為會隨背景音樂的節奏而發生變化。從另一角度看，適宜的背景音樂也是顧客購物時所愿意享受的附加產品價值。觸覺要求門店所售的商品必須光亮整潔，做到一塵不染。嗅覺指門店的空氣流通性及店內食品所散發出來的刺激顧客購買的味道，使顧客在購物過程中保持舒適愉快的心理感覺。如連鎖西餅屋就是用食品的芳香來促進銷售的。
4.配送策略
多品種、少數量、高頻度是由便利連鎖店經營方式決定的商品配送方式。在信息時代，建立現代物流系統是保證便利連鎖公司經營成功的一個關鍵。美日等國在發展商店自動化的過程中，均曾先采用EOS(Electronic ordering System)電子訂貨系統，再采用POS(Point of Sale)銷售管理系統。EOS在商店自動化和標準化中，扮演著重要的角色。它為統一配送帶來了很大方便。
5.價格策略
便利店不同于一般的連鎖店，其價位普遍比超市高出一成左右，利潤率相對較高。但總部在定價時還是要考慮到消費者、競爭者、公司策略等影響訂價的因素，綜合權衡來制定商品的價格。具體遵循以下原則：
首先，嚴格控制“敏感商品”的毛利率。如對消費者使用量大、購買頻率高、最受歡迎、省時、便利的商品，實行低價銷售，可在市場上擁有絕對競爭優勢，并樹立價格便宜的良好形象。做好商品的定價必須進行深入詳細的調研工作，確定無利、低盈利、高盈利商品的范圍，其比例要盡可能的計算精確。其次,抓住市場旺季，適時推出下浮比例折扣定價,如季節性、節慶、店慶等等。在此期間，對所有的或部分的商品規定統一的下浮比例折扣定價;或建立以一星期為周期,每日十種特價商品銷售,以吸引消費者的注意力,形成消費者的周期性消費習慣。
便利連鎖店作為一種新興的連鎖經營企業與其它零售業態相比，其優勢在于它的靈活、便利、服務多元化及高速準確的信息反饋，結合其優勢選擇適合的營銷模式對便利連鎖店的長期發展有重要的戰略意義和實踐價值。
參考文獻:
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克莉絲汀（01210），國內連鎖餅店第一股，2012年2月23日在香港主板上市，每股發行價1.60元港幣。
2012年8月27日，克莉絲汀“半年報”：虧損1878萬元人民幣，與去年同期贏利1695萬元人民幣相比，相差3500萬元人民幣。當天其股價報收0.90元港幣/股。上市半年，股價幾近腰斬。
克莉絲汀（01210）半年報的財務數據，呈現明顯的“兩增一減”特征，即：1、銷售收入5.95億元，增5.97%；2、銷售成本增11.43%；3、毛利跌0.57%。一句話，成本上升吞噬了利潤。
中期虧損，為克莉絲汀近年來首次。一葉知秋，行業領頭羊面臨的困境折射出烘焙行業所面臨的嚴峻市場環境。
一、“拐點”來了嗎？就在去年此時，說“連鎖餅店”是朝陽產業絕對不為過。多年來，行業一直以15%以上速度迅猛發展。前些年還是以夫妻老婆店為主導的邊緣性行業，迅速發展為以品牌連鎖為主導的新型服務行業。據保守估計，2012年行業市場容量就將超過了1000億的規模。
特別是近幾年，隨著brandtalk、Paris Baguette、85℃等強勢品牌陸續進入國內市場，整個行業掀起了更新換代的熱潮：品牌形象設計追求國際化、經營硬件設備設施更加現代化、門店裝修更為時尚化。在產業資本鉚住勁建廠、開店，大肆擴張的同時，金融資本也紛紛趕來助興，手捧大把鈔票等著入股、收購，積極推動企業迅速做大以尋求股票上市，擴張勢頭火上加油。短短20年時間，走過了西方發達國家近200年焙烤食品工業化發展的歷程。
然而，到了2012年，好象引擎突然熄火了，發展突然失去了動力！前兩年突飛猛進的開店、建廠的勁頭消失了。在市場壓力面前，大家不約而同的把目光投向企業內部：在控制產品生產成本的同時，也以提高“坪效”為中心做起了“門店優化”的文章，在謹慎開店的同時，也淘汰一些績效不高的門店。
二、現狀：兩大挑戰，挑戰
2012年，連鎖餅店面臨兩大挑戰。
其一、外部經營環境面臨市場競爭日趨激烈而消費需求沒有同時增加的挑戰。
前兩年，行業的突飛猛進地發展，不可避免地出現“供給過剩”，催生了激烈地市場競爭，部分地域甚至出現了競爭過度的局面。一方面新建廠房施放了巨大產能，導致產品價格未能隨“通漲”而相應上調；另一方面，大量的新店開戰，極大地分食了市場蛋糕，各種促銷活動缺變象地調低了產品的終端銷售價格。同時，受全球經濟低迷影響及國內轉變經濟增長方式影響，消費需求沒有得到相應的增長。在這“一增一不增”的局面下，致使同店銷售增長乏力，有的甚至出現了下降；
其二、通貨膨脹背景下經營成本急劇上漲的挑戰。
影響比較大的成本上漲因素主要有：
1、 房地產價格持續上漲的同時，經營用房屋租金價格大幅度上漲。據不完全測算，蘇南地區市場租金近年來環比上漲幅度在5%左右；
2、 在新《勞動法》和“收入倍增”計劃大背景下人員費用大幅度上漲。據測算每年上漲的幅度在10%以上。
在這兩大成本推動下，企業利潤受到很大的影響。而且，這種上漲的趨勢會在哪一時間結束？從目前來看，這種剛性的成本上漲將會持續一個較長時間。
在這兩個明顯的、剛性的上漲以外，還有一些成本上漲因素也不容忽視：1、在國家惠農政策背景下，面粉、油脂等大宗原材料持續上漲；2、員工流動性大大提高增加了企業招聘、培訓等用人成本；3、“營改增”的政策背景下連鎖餅店的稅費也將有一定幅度的上漲。
同時，在以上兩大挑戰背景下，連鎖餅店行業的發展趨勢正在呈現8個方面的轉變：
1、連鎖餅店的市場發展階段將由“跑馬圈地，快速做大”階段向“精耕細做，慢增長”的做強階段轉變。草莽英雄時代結束。
2、連鎖餅店的發展理念將由“投資拉動”的外延式擴張向“品牌建設、知識經營”的內延式增長轉變。管理時代到來。
3、產品生產將由“小規模、雷同化”的自產自銷模式向“重視單品，做優做細，以現代化流水線為特征，委托加工，貼牌生產”的規模化生產轉變，生產與銷售實現分離。企業合作時代到來。
4、渠道建設將由單一資本下的直營店模式向“直營、聯合經營、特許加盟”等復合模式轉變。資源整合時代到來。
5、營銷方式由傳統的“店鋪銷售”模式向“店鋪、網絡、合作”的綜合銷售模式轉變。企業整體銷售能力時代到來。
6、品牌建設由原來的“強調硬件建設、網點規模”為特征的簡單的硬性投入向“重視顧客、注重服務、強調溝通“為特征的整合傳播轉變。知識經濟時代到來。
7、消費者的需求由簡單的“吃飽”即功用化需求向“追求生活品質、個性化、親情化”轉變。差異化經營時代到來。
8、行業競爭由原來的產品、規模、資金、渠道、價格策略等硬件的競爭轉為全面的品牌、人才、文化、整合能力等全方位、多層面的資源整合能力的競爭轉變，企業綜合運營時代到來。
可以說，在市場發展越來越透明、完善，在市場環境越來越嚴峻的背景下，這種轉變是全方位的、革命性的，將是整個行業進行一次“梳洗”、一次“大洗牌”，適者生存，不適應變化者將被無情的淘汰。不管你愿不愿意，都必須迎戰。
三、對策與出路：做一個資源整合者，培育自己的核心競爭力
連鎖餅店存在的理由是什么？
顧客進店首要的是買“產品”，其次，在消費的過程中享受“服務”，就這么簡單！
產品是基礎，必須有吸引力，要能把顧客眼球抓住，甘愿把錢掏出來。一個好的產品包括很多要素：優質、安全、營養、有特色、性價比高等等方面。要開發、生產出這么一個“不忍心吃”的產品（語出：稻盛和夫），決不是一件容易的事。一個好的產品擺在顧客面前要經過：①、開發團隊要有前瞻眼光、系統觀念與能力；②、生產管理團隊需要精細化現場管理能力；③、儲存與運輸過程還要保證產品品質；④、現場銷售人員合理整理、陳列、介紹，等等環節，哪一環短板都不行。
服務必須優質。不但要注重加強“門店銷售工作”的規范化、標準化建設，現場服務周到細致，做到“人性化、親情化”。而且在門店開發、設計與經營設施配置方面也要打“提前量”，切實改善服務環境，滿足顧客深層次需求。企業必須在人員招聘、培訓、督導方面，在制度建設方面，在不同部門的協調方面做足工夫。服務，其實是“企業綜合營運能力”的概念。
所以，企業的經營資源必須緊緊的圍繞在“產品”與“服務”兩個核心配置，集中企業所有經營資源，更加專注地做精做強。為了得到更多經營資源，同時也為了更加專注，企業必須要有資源整合能力，做一個資源整合者。
企業必須向縱深發展，必須重視細分市場、多元發展模式、盈利能力。
四、特許經營：也許是連鎖餅店的最佳發展模式
1、特許經營具有“雙向整合”的特性有利于企業專注發展核心競爭力
一個方向是對企業內部，即通過“知識化的過程”，整合了企業的產品研發、產品生產、品牌推廣、銷售支持、顧客服務等經營環節，集中經營資源增強“產品”與“服務”核心競爭力；另一個方向是對企業外部（即市場），一方面可以通過“委托合同”優化產品生產供應，建立、完善供應鏈條；另一方面，通過“授權”迅速、低成本建立門店網絡。由于實現了“知識化的過程”，就可以通過不間斷的“培訓、跟蹤、支持、督導”等手段保持優質的服務水平。
開展特許經營的必要性還包括以下幾個方面：
①、專注核心環節，增加企業的市場競爭力。完成“知識化”過程后，企業掌握規則與標準的制定，一定意義上講就變成了經營指導者。企業可以從大量的具體經營、管理事務中解放出來，集中資源更多地、專注地進行產品、營銷、服務等方面的創新，進而增加企業的市場競爭力。
② 、卓越服務的需要。特許經營的運作基礎是“標準化、簡單化、專業化”，即“3S”原則。這是一個操作技術很強的“知識化、手冊化”的過程，達到“全方位、統一”的開展卓越顧客服務的目的。而這一點，在連鎖餅店行業亟待開展。
③ 、整合社會資源，實現快速擴張。一方面把社會上眾多的中、小資本整合，降低企業擴張的資本需求；一方面把加盟商的人脈等社會資源整合起來，實現門店的快速擴展和銷售的快速展開。從而實現“企業、加盟商、社會、顧客”的共贏局面，實現內延式擴展。
④ 、降低發展成本、減少投資風險的需要。由于不需或很少需要直接投資建立門店，發展成本大大減少，投資風險得到有效的化解。
⑤ 、減少管理環節、降低運營成本。當連鎖餅店發展到跨省或跨地區的規模時，管理鏈條就變得比較長，一般都要“總部-地級市—縣級市-鄉鎮”等幾個環節，管理成本因此將大大增加。通過開展特許經營不但將大大降低管理成本，同時，在員工管理方面，由于把“勞動法”變成為“合同法”，人員管理風險也將大大降低。
⑥ 、企業價值得到市場認可。通過把品牌、管理無形的資產輸出，市場馬上就對企業價值進行確認，完成由資本輸出型向知識輸出型轉變。
2、特許經營的前世今生
1850年，美國一家叫勝家（singer）的縫紉機制造商為了銷售產品而不得不在全美各地通過“特別許可”的方式建立一系列“專賣店”，由此開創了特許經營的先河。1900年，福特汽車、通用汽車，為了繞開貿易壁壘而在全美建立“特許經營”的網絡。可以說，特許經營產生于經營實踐，并被證明是一種成功的商業模式。著名未來學家約翰.奈比特（John nasbitt）有預言：特許經營將是21世紀主導商業模式。
特許經營在上個世紀80年代正式進入我國。值得注意的是可口可樂(coca-cola)就是通過“特許經營”的手段繞開我國對外資的控制而敲開中國市場的大門。近些年來，“特許經營風頭勁”被評為我國營銷界十大現象之一，發展勢頭方興未艾。至2010年，我國特許經營特系已超過4500個，加盟店總數40萬家以上，覆蓋的行業業態超過70個，特許企業直接創造的就業崗位超過500萬個（摘自2011中國特許經營年度發展報告）。
同時，國家為了加強對特許經營業務進行管理，自2007年開始施行特許備案制度。同時，商務部成立了跨司局的商業特許經營管理辦公室。特許經營的發展得到了國家層面的高度重視。
3、對特許經營的一些誤解
在連鎖餅店行業，已經有不少企業開展了特許經營。比較有影響力的有brandtalk、Ganso等企業。但是目前，在國內，特別是在連鎖餅店行業對特許經營的認識還有一定的局限性，甚至誤解。主要集中在以下幾點：
①、 特許加盟店服務與產品質量得不到保證
這一說法，在連鎖餅店行業沒有任何數據可以佐證。在國內，有說服力的對比是以主要以特許加盟方式發展的“KFC”和以直營模式發展的“麥當勞”，很難說誰的服務與產品質量更好。同樣，在連鎖餅店行業，我們也不能確切地說brandtalk與85℃誰家更優秀。
至于，一些負面的報道，其根本原因是一些企業沒有認清特許經營的“體系化、知識化”運營原則，不負責任的只管“賣牌子收錢”，出了問題后只知道推卸責任，混淆視聽。
②、 特許加盟店使門店網絡不穩定
“雙贏原則”是特許經營運營的基礎。在特許模型設計中要合理考慮特許人與加盟店的獲利模型，即：成本如何分擔，利潤如何分享。在這個原則下，加盟店不能賺錢的話，只能說明企業核心競爭力不行。這種企業原本就不具備開展特許經營的條件，即使都是直營店，持續虧損也讓他堅持不下去。
③、 特許加盟不聽指揮，管理指令得不到用力執行
“契約精神”是特許經營運營的游戲規則。盟主切記要克服“惟我馬首是瞻”綠林英雄心理，在企業管理上樹立“開放、合作、分享、契約”的理念。同時，切實提高經營管理科學性、前瞻性，做到基本政策穩定，市場應對及時。那種“朝令夕改、進退失據”管理指令怎么會得到有效執行？加盟商選擇加盟的目的是跟著你賺錢，不到他過不下去，他怎么會不聽你的指揮？
④、 連鎖餅店產品多樣化，不適應開展特許經營
其實，“特許經營沒有行業與產品的限制，需要的只是根據不同的行業不同的產品進行不同的體系設計”的理念已經成為業界共識。特許經營領域里最權威的專家之一、澳大利亞新南威爾士大學特許研究中心主任Andrew Terry教授在北京光華管理學院的一次演講中的斷言：“任何在管理下運營的業務都可以實行特許經營”，并說：“現在正是中國發展特許經營的大好時機”、“現在你就可以做，沒準就是成功的第一個”。
在連鎖餅店行業，brandtalk、Ganso等企業多年成功的運營就是很好的答案。
總而言之，在新經濟浪潮的背景下，特許經營可以使企業從繁雜的具體業務方面解放出來，全力發展核心業務，提升企業核心競爭能力。
在這里，我們應該了解化妝品產業整店輸出單店贏利困局的現狀，分析它們的原因，并力圖提出解困之法。
一、單店贏利困局的現狀：
世界頂尖便利店巨頭“7－11”，加盟成功率高達95%以上，聯華目前開店成功率是92%，這在特許連鎖領域已成為成功的范例。而在化妝品行業，真正能夠達到以單店盈利來實現特許總部的持續發展者屈指可數。實際情況是，特許經營系統中虧損面非常大，40%甚至更大比例的單店處于虧損狀態。據了解，某經營長達十年的香薰整店輸出品牌800余家加盟店中，處于盈利狀態的在40%左右，20%持平，40%處于虧損狀態。
二、單店贏利困局的原因：
形成這種困局的原因很多，可以從主觀與客觀兩個方面進行分析。
（一）、主觀原因
1．由于化妝品產業進入門檻低，諸多整店輸出總部并不具備相應的資金、技術和人力資源來支撐整個整店輸出體系的運作與發展，在主觀意識上存在著“遍地開花、廣種薄收”的投機思想，因而把重點放在招商方面，企望以招商來解決企業生存問題，然后再考慮整體的發展與單店的生存。所以，對加盟商做出的承諾永遠大于其付出的行動，更難奢求在后續的服務中準確、細致、到位，造成單店的單打獨斗，與單門店獨立投資別無二樣，最終無法依靠總部的力量達到贏利的目的。
2．即使是便利店巨頭“7－11”也無法達到100%的開店成功率，作為化妝品行業的整店輸出企業，自然也無法100%地解決單店贏利問題。既然這樣，與其做一些“雪中送炭”卻費力不討好的努力，不如把精力放在扶持做得好的單店上，從而保障最少的資源得到最大的產出，達到“錦上添花”的效果。所以，某些單店虧損并最終倒閉，并不會讓這些整店輸出總部動一點惻隱之心。
（二）、客觀原因
1．主觀上，整店輸出總部也想努力解決單店贏利問題，但絞盡腦汁卻找不到解決的辦法。因為單店贏利困局在于對消費者不能準確定位，因而缺乏科學的產品體系支撐，缺乏系統的服務與管理體系，也缺乏科學的終端營銷體系，造成整店輸出的“水土不服”與“輸出走樣”。而且由于對招商效果的片面追求，造成加盟店分布極為分散，譬如北到齊齊哈爾，南到海南三亞，整店輸出總部無法對每個店進行有效的服務。
2．單品牌整店輸出，也叫專賣店輸出，由于存在品牌數量上的先天不足，使消費者在品牌選擇上無法進行比較，又無法提供象專柜一樣的品牌身份價值，造成品牌競爭力有限，無法支撐在產品上的銷售。多品牌整店輸出，也叫專營店輸出，雖然能夠滿足消費者對品牌比較的需求，卻因為整店輸出總部無法有效組織貨源，或者組織貨源成本過高，往往造成總部拼力推銷自有品牌產品而消費者并不買帳的后果。
3．當某一個整店輸出體系獲得哪怕是表面的“成功”之后，必然會產生一大批跟蹤者，或者干脆叫做模仿者。他們從產品、形象、理念、模式，無不模仿前一體系，以為走成功者走過的路就必然成功。其實不然，一方面無法突出后來模仿者的差異性，投資者與消費者都不會心動；另一方面造成這一領域的惡性競爭，最終是幾敗俱傷。而單店贏利，更是被這些跟蹤者拋在腦后。
三、單店贏利困局解困之法：
在現有的市場條件和政策環境下，依靠投機行為已不能再誕生“四兩撥千斤”的神話，所以，要解決單店贏利困局，必須依靠科學的方法。
1．資源為大，投機者勿再鉆營。
這一點從表面上看與解決單店贏利困局不太沾邊。其實，沒有資源的投機者是造成單店贏利困局的罪魁禍首！作為整店輸出總部，必須擁有“人力、資本、信息、服務”等眾多資源，并且能夠將這些資源有效整合以更好地服務整個特許體系。否則，憑簡單的模仿、機械的操作、粗放的經營，是無法對整個市場進行精耕細作的。單店贏利，考驗的是總部對品牌、產品、營銷、人才等眾多資源的把握與放大能力。
2．區域突破，以點帶面，切忌遍地開花。
全球咖啡連鎖巨頭星巴克切入中國市場，并不是遍地開花的策略，而是選擇以北京、上海與廣州為據點，集中開拓華北、華東與華南市場，而后逐步拓展到全國。因為整店輸出的不只是店，不只是產品，更主要的是以品牌為背景的體驗與消費文化。而文化的擴張是滲透性與漸進性的，是建立在消費者對品牌認同的基礎之上的。而且，以點帶面，區域突破，也能夠有效地釋放總部的資源，避免總部在無序拓展中的資源弱化，更有效地支撐區域單店的經營。
3．打造具有個性的連鎖文化。
文化是整店輸出的核心，是整店輸出的靈魂，也是使每個單店如珍珠般串起來的一條絲線。沒有這條絲線，就沒有整個連鎖體系。而文化的建立，是在對目標消費者的深刻分析與需求挖掘之后，在精神上建立的一個原點，并圍繞這個原點進行有的放矢的傳播和推廣。文化不是做出來的，更不是憑一兩句口號能夠喊出來的，文化建立在每個消費者的內心。
4．永遠保持創新的精神與動力。
創新不容易，持續創新更不容易。整店輸出不僅要與競爭對手搶奪消費者，更要不斷超越自己，不斷獲得前進的動力。創新可以在理念上，可以在產品上，也可以是在服務手段上，一天保持一點進步，消費者就會對這個體系始終保持熟悉又新鮮的感覺，從而讓他們不斷踏進加盟店的大門。
5．解決終端贏銷，尋求新的經濟增長點。
關鍵詞：中式快餐企業；連鎖經營模式；探究
隨著我國經濟社會的發展以及改革開放和經濟全球忽的不斷深入，我國中式快餐在進行自身經營和發展的過程中往往參照著國外快餐連鎖企業的發展模式，這在一定程度上促進了我國中式快餐連鎖企業的發展。但是我國中式快餐連鎖企業在發展的過程中并不能夠很好地把握自身的連鎖經營模式，很多中式快餐企業在發展的過程中都是曇花一現，并沒有形成應有的規模。這主要是因為我國中式快餐連鎖企業在發展的過程中呈現著規模小、管理不當、缺乏標準化等特點，因此對于中式快餐企業的連鎖經營模式進行研究有著十分重要的意義。
一、中式快餐企業連鎖經營的現狀
（一）中式快餐企業連鎖經營的背景
在我國經濟水快速發展和人們生活節奏不斷加快的背景下，人們要求餐飲要能夠便捷實惠，同時要能夠滿足大眾口味的需要。因此我國餐飲企業在發展的過程中越來越重視快餐行業的發展，我國的重視快餐店不斷增加。同時中式快餐的種類非常多，能夠方面中式快餐連鎖企業進行投資和管理，因此我國很多餐飲企業都在進行快餐轉型，以提升自身的經濟效益。
（二）中式快餐連鎖企業發展的整體現狀
自我國進入本世紀以來，中式快餐連鎖企業不斷增加，發展速度非常快。中式快餐連鎖企業在發展的過程中能夠有很好的經濟效益，據我國相關部門的統計我國中式快餐連鎖企業每年的營業額已經超過了2500億元，在我國的連鎖網點應突破了250萬個，同時中式快餐連鎖企業的增長速度還在加快。中式快餐連鎖企業在發展的過程中能夠提供非常多就業崗位，能夠取得很好的經濟效益和社會效益。
（三）中式快餐連鎖經營的必要性
我國快餐行業起步較晚，但是近年來發展速度非常快，而且發展主要方向都是連鎖店模式。這主要是因為一個餐飲企業要想提升自身的利潤就需要占有市場、提升企業的整體實力，提升自身的品牌效應。同時通過連鎖經營模式能夠保證自身的餐飲產品和相關服務能夠滿足人民大眾的需求，真正達到提升自身經濟效益和社會效益的目的。
二、中式快餐企業連鎖經營模式中存在的問題
（一）中式快餐連鎖企業規模較小品牌不成熟
我國中式快餐連鎖企業在發展的過程中發展的整體程度較低，企業在發展的過程中不能夠形成品牌效應，因此不能夠獲得很好的經濟效益。目前我國中式快餐連鎖企業在發展的過程中和西式快餐相比有著很大的差距。我國很少有在全國都有分布的中式快餐連鎖企業，規模小會導致連鎖企業在發展的過程中不能夠提升自身知名度，無法達到很好的經濟效益，整體發展速度非常緩慢。
（二）中式快餐企業經營模式缺乏獨創性
由于中式快餐連鎖企業的起步較晚，因此在發展的過程中往往缺乏獨創性。在一些中式快餐連鎖企業有著很好發展趨勢的時候很多新興的中式快餐連鎖企業往往會對這些成功案例進行模仿，這就影響到了已經形成規模的中式快餐連鎖企業的經濟效益。很多中式快餐連鎖企業在發展的過程中往往是盲目的模仿，并沒有能夠很好地提升自身的餐飲文化機制內涵，同時在發展的過程中缺乏獨創性，在發展一段時間后又會被其它相似的中式快餐連鎖企業所代替，形成一個惡性循環。
（三）中式快餐企業經營模式中管理不當
導致我國中式快餐連鎖企業發展程度較低的因素還有經營模式管理的不當，我國很多中式快餐連鎖企業在發展的過程中只是一味地擴大自身的規模，但是對于連鎖店整體服務質量的管理并沒有很好管理。因此中式快餐連鎖企業的連鎖店越多，發展的規模越大，其在發展的過程中往往缺少標準化，并不能夠提供給消費者相同或者相似的服務體驗。由于中式快餐連鎖企業對于自身的管理不當，導致在發展的過程中人才流失十分嚴重，這不利于我國中式快餐連鎖企業的發展，并不能夠達到西式快餐連鎖企業的發展水平。
三、提升中式快餐企業連鎖經營水平的主要方法
（一）明確中式快餐的市場定位
要想提升我國中式快餐連鎖企業的經營發展水平就需要明確中式快餐的市場定位，在發展的過程中要形成自身的特色，同時要能夠適應我國民眾對于飲食的需求，因此在發展的過程中要對市場有著充分地把握，要深入了解不同地區人民對于美食的需求。要能夠適應我國人民的身體特點，防治人們在食用的過程中出現問題。在進行烹飪的過程中一定要能夠按照中式餐飲的烹飪手法進行烹飪，這樣才能夠更好地適應我國民眾對于中式快餐的需要。
（二）增強中式快餐企業獨特性
中式快餐連鎖企業在發展的過程中要注重提升自身產品和服務的獨特性，這種獨特性不僅是指要有自身獨特的菜品，還要求中式快餐連鎖企業在發展的過程中要能夠針對于中國人的口味和消費習慣開發快餐產品，同時要能夠針對于上班族和學生開發出適應他們生活節奏和習慣的快餐產品，只有這樣才能夠達到更好的發展效果。
（三）增強中式快餐企業的標準化
中式快餐連鎖企業在擴大規模和促進自身的過程中要注重自身產品和服務的標準化，因為只有提升自身產品和服務標準化才能夠給消費者更好的用餐體驗，同時能夠提升中式餐飲生產的生產效率，增強產品品質的穩定性和一致性，同時能夠更好地適應我國民眾的生活習慣和用餐習慣，更好地提升自身的品牌效應，獲得更好的經濟效益和社會效益。
（四）加強對于中式餐飲連鎖店的管理
中式快餐連鎖企業應當加強對于自身餐飲連鎖店的管理，要能夠保證各個連鎖店的衛生條件和管理水平都能夠滿足消費者對于飯菜和服務的需要，防止連鎖店在發展的過程中存在行為不規范的現象，影響到餐飲連鎖企業的整體信譽和企業形象。結語：綜上所述，我國中式快餐連鎖企業在發展過程中存在著諸多問題，如：品牌不夠成熟、連鎖經營管理不當，餐飲缺乏標準化等，這些問題嚴重影響到了我國中式快餐連鎖企業的發展，導致中式快餐連鎖企業在發展的過程中往往產生曇花一現的現象，因此應當對中式快餐連鎖企業的連鎖經營模式進行探究，要在進行連鎖快餐店的經營過程中加強對連鎖店的管理、增強自身的標準化、增強自身的獨特性，只有這樣才能夠促進我國中式快餐連鎖企業的發展，促進我國餐飲企業的繁榮。
作者:王業挺 單位:棗莊市龍都職業中專
參考文獻:
關鍵詞：連鎖經營；經營模式；本土化
中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）36-0101-02
引言
連鎖經營是生產力發展到一定水平，社會化大生產對社會化大流通提出的客觀要求。買方市場的出現，市場活動更加有序化，消費水平的變化，人口增加和購買力集中，交通、通信和信息技術的進步等，使西方商業率先進入連鎖經營時代。從組織層面看，連鎖經營是企業通過組織創新，由連鎖總公司負責集中進貨和配送，分店負責分散銷售。連鎖企業因具備了聯購批發功能，減少了交易環節，降低了采購費用。通過連鎖經營，連鎖店的進貨不再通過交易行為，而通過企業內部協作，使外部市場交易內部化，降低了交易費用，提高了連鎖經營效率[1]。交易費用的節省成為連鎖企業取代傳統企業的根本原因。
在連鎖經營模式上，西方國家的具體經營模式又各具特色。其不同的經營模式均是根據本國的技術優勢、文化優勢、基礎設施優勢等本土資源進行重新整合建構起來的，并最終走向了經營模式的本土化之路。
一、集約化經營
美國為連鎖經營的發源地，早在美國內戰之前，連鎖經營就有了一定的發展。連鎖商店是指同一經營者經營的一批類似且同名稱的商店。連鎖商店由于具有自身獨特的組織優勢，在美國一經出現，就顯示了強大的生命力，并逐漸發展為一種強有力的商業組織形式。1859年紐約創辦了世界上第一家直營連鎖商店——大美國茶葉公司。因采用連鎖經營形式，六年后便發展到為26家，1880年發展為100余家分店[2]。1887年，美國130余家食品零售商組建了聯合批發公司[3]，成為世界上第一家自由連鎖店。
隨著經濟全球化的到來，美國的連鎖經營進入了全球時代。據粗略統計，美國連鎖店數量約5.5萬余家，在200萬家零售機構中，數量僅占約2%[3]。從數量上看連鎖店比例并不大，但其規模化和集約化程度則最高。一個零售商同時擁有眾多零售店，通過現代技術進行管理，利用專門配送中心提供物流服務，成為“零售企業連鎖化”。
美國選擇集約化經營模式的發展之路，得益于其基礎設施優勢，為連鎖經營模式提供了強大的技術支持。美國是世界上物流最發達的國家，可以針對貨主的物流要求，策劃出最快、最省、最合理、最有效的物流體系。美國政府也非常重視對物流基礎設施的建設，年均費用約占國民收入的20%，其中交通占5%，計算機占5%，倉庫占5% [4]。海運、鐵路、公路、空運等運輸網絡及道路、港口、車站、碼頭、倉庫等良好的基礎設施為集約化經營模式的發展創造了良好的物質條件和技術保障。
二、牌號轉讓
在連鎖經營中，小型零售、餐飲服務業常使用有較強實力商家的牌號、標識、專利使用權、經營技術等進行營銷。商業牌號轉讓這種獨特的特許連鎖形式以法國為代表。
轉讓方一般應擁有一定的資本或融資能力，具有特色的營銷技術和手段，并開發有獨特的商品和服務體系，有對加盟店進行經營指導的能力。轉讓方需不斷完善和優化營銷模式，保護商業牌號的聲譽及永久性。對牌號的受讓方即加盟者，須具備以下條件，如店址固定、業種相同，店址區域規劃符合轉讓方要求，有一定融資能力，有能力體現和維護商業牌號形象，有一定市場經營，了解本行業的經營規則和限制等。
商業牌號的轉讓強調自愿原則。加盟者提出接受商業牌號申請，轉讓方對申請者進行調查核實，合格后雙方簽訂合同。受讓人支付商業牌號使用金，一般按年銷售額約10%支付使用費。此外，每年還需繳納培訓費、廣告費、研究費等費用。
達成商業牌號轉讓協議的雙方有如下權利義務關系，轉讓方擁有知名或一定顧客忠誠度的牌號、標識和專利權；受讓方通常是獨立的企業所有者，按加盟約定交付一定的商業牌號使用費后獲得使用權，并有權利獲得轉讓方的服務和指導。轉讓方將自己的商業營銷系統授予受讓方，受讓方可以使用商業牌號、標識等企業形象符號及經營技術。
法國以商業牌號轉讓為主要特點的特許連鎖，是半緊密型的聯合經濟組織，各加盟店在所有權上保持一定獨立性，技術開發權屬于轉讓方。商業牌號轉讓模式，風險低、資金投入低，減少了資金與風險壓力。這種連鎖形式在法國流通業內受到廣泛歡迎，并為其他國家所借鑒。
三、共同配送
日本的連鎖企業選擇了共同配送模式。在發展連鎖經營和現代物流發展中，加快資金周轉，降低流通成本，提高經濟效益成為面臨的主要問題。日本選擇了大力發展現代配送中心之路。通過合理組織流通和完善各環節配套措施，推進了規模經營。
在日本，城市某些地區往往會集中開設較多商店。這些商店進貨品種多、批量少且頻率高，因此同一地區在供貨高峰期往往造成交通堵塞，帶來了一系列社會問題。對此，日本創造了共同配送模式，將商品配送業務交給由生產廠家和批發企業設立的配送中心。配送中心分別向各個地區的連鎖店送貨。先將廠家商品集中到配送中心，再由配送中心將商品送往各個連鎖店。這種經營模式最大限度提高了物流設施的使用效率，將不同廠家、不同種類的商品混合儲存和運輸，極大提高了商品物流效率。
日本之所以能夠選擇共同配送這種模式，與其民族文化的核心——“和魂洋才”[5]有關。“和魂”體現日本以“忠”為核心的儒家思想；“洋才”則指西方技術。儒家文化與西方工業文明的公司文化相互交融，形成了日本企業的精神魂魄——“自我克制、共同決策、彼此協調”。
四、法律化的保障
加拿大政府以法律的手段來對連鎖經營進行全方位的規范和管理，使連鎖經營走向制度化、法律化。首先，政府用法律手段保護連鎖店的利益。無論企業采用什么樣的連鎖形式，都必須以合同形式來確定雙方權利義務關系。在連鎖經營領域，注重保護經營者知識產權。經營權、注冊商標、商業秘密等，都屬于知識產權的保護對象。合同內容還對人員、產品、財務等方面做了詳細約定。
在連鎖店的選擇方面，法律也有嚴格的規定。申請者可以就選址提出申請，也可以由總店指定。不論采取何種形式，都必須通過合同形式進行確定。每個經營連鎖店的合同都是各自的商業秘密，這些商業秘密均處于法律的嚴格保護之下。不同行業和同一行業的連鎖店，法律的保障側重點均不完全一樣。加拿大連鎖經營業態經濟上的合理性，使其經營范圍和滲透力逐步擴大。迅速擴大的重要原因之一，在于法律制度為其經營活動的規范化提供了強有力的保障。
加拿大之所以選擇以法律手段來保護本國的連鎖經營發展，與本國的法律文化傳統有密切關系。一種經營方式，是否適合本土發展，關鍵一條，是該模式是否能為本國國民所接受。加拿大長期的法制化治理傳統，法律文化非常發達，選擇法律化之路來對連鎖經營進行保護，更容易為本國國民所接受，也才有更低的運作成本及更大的經營效益。
五、本土化的啟示
1.資源復制和裂變——規模經營的源泉。連鎖經營的特點就是資源、技術、管理進行大量復制和裂變，從而產生規模化經營，帶來效益的增長。20世紀50年代，超級市場成為日本直營連鎖經營中最主要的零售業形態，經過多年發展，形成了食品、服裝、住宅用品和綜合超級市場形態。到1993年，世界零售企業銷售額最多的前30名中，日本占了3家，均為大型超級市場的連鎖公司[1]。
2.健全的法律和信用體系——連鎖經營的保障機制。在美國、日本和加拿大，與連鎖經營相關的法律法規都非常健全，連鎖企業的行為規范法律化，各方權利義務均有明確規定，很好地保護了各方經濟主體的利益。如美國作為一個移民國家，長期的契約文化環境，經營者在平等、獨立、自由基礎上簽訂各種契約關系，契約觀念在人們心目中根深蒂固。此外，個人信用資料搜集者、個人信用消費者、個人信用資料監督者共同構成了美國完善的個人信用體系。日本為保護中小企業，1963年先后頒布了《振興中小企業基本法》、《中小企業現代化促進法》等。
3.統一市場——連鎖公司實現跨地區擴張。西方市場經濟經歷了上百年的發展。統一、開放、競爭成為主要特點。連鎖公司在跨地區擴張中，不會受到太多地方政府保護主義的干預。所有企業在同一個競爭平臺上進行運作，以實力獲得利潤，企業運行體制接近，便于開展合作。
縱觀西方連鎖經營的發展模式，盡管各有特點，但有一點是相同的，都是針對本國具體發展情況，選擇了適合本土化發展之路。或者從技術角度、或者從民族文化角度，發展出了具有本民族生命力的連鎖經營模式。從一定意義上來看，連鎖經營是一種提高效率、優化資源配置的方式，而這種方式在不同國家、不同地域、不同文化背景下有不同的操作模式。中國的連鎖經營，值得借鑒的就是根據中國企業的發展狀況、技術條件及中國民族文化，制定切實可行的連鎖經營模式。切忌照搬照抄其他國家一些成功的方法，西方國家的成功模式有其一定的成長土壤和基礎，移植不一定就能成活。真正應該借鑒的是，西方的連鎖經營模式是如何選擇其國情優勢、文化優勢的，根據其選擇優勢資源的角度，來重新構筑中國的資源優勢組合，并從中構建出適合中國自身發展的連鎖經營模式。
參考文獻：
[1] 李榮慶.三種連鎖經營發育的比較分析——基于動力機制、行業適應性和店鋪監管的研究[D].成都：西南財經大學，2009：26-55.
[2] 楊順勇，魏拴成，郭偉.連鎖經營管理[M].上海：復旦大學出版社，2008：2.
[3] 金永生，衡鳳玲.西方國家連鎖經營的特征及啟示[J].商業經濟研究，1998，（10）：38.
