時間：2023-09-25 11:18:45
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關鍵詞:工程建設企業;業務財務一體化;項目管理;應用研究
我國工程建設企業應該立足于市場需求，通過實現業務財務一體化，切實提高項目精細化管理水平，促進工程建設企業項目管理水平的提高，全面提高企業的核心競爭力。同時業務財務一體化有助于實現企業的全面化管理，打造一個高效的管理機制，將業務事項與財務指標融為一體，不斷提高管理的質量。
一、業務財務一體化的基本理論
(一)業務財務一體化的內涵
業務財務一體化是依托于網絡平臺、數據庫、管理軟件等手段，將企業項目管理中的流程有機結合在一起，即業務流程、財務會計流程、管理流程，將財務數據和業務事項融為一體，將財務任務向業務事項轉變。文章通過財務數據全面掌握、動態反映出項目運行全過程，注重分析潛在問題及對未來情況的預判，并提出應對措施，切實提高項目精細化管理水平。
(二)業務財務一體化的重要性
第一，提高工作質量和工作效率。在業務財務一體化中，公司領導及項目工作人員可以根據業務財務一體化數據來對公司運營狀態及項目運行情況進行了解，可以及時地更改不合時宜的工作安排，保證工程建設的運行模式符合公司設定的目標及考核指標。在業務財務一體化模式中，項目人員可以對項目財務業務進行全局掌握，對財務錯漏現象一目了然，及時糾正財務計算上的錯誤，大大提高企業財務管理的工作質量和工作效率。第二，提升企業內部管理質量。企業在實行業務財務一體化過程中，將業務流程和財務會計流程工作的結合。通過數據整合分析，反映公司經營狀態及項目運行成果實時控制經濟業務，真正將會計控制職能發揮出來，使得我國企業對內部更加了解，其對內部管理也更加清晰明了，這大大提升了我國企業內部管理質量。
(三)業務財務一體化的影響因素
第一，傳統會計的影響。傳統財務會計的主要工作內容局限于會計核算工作，并未更多地參與管理工作。受傳統財務會計的影響，企業的財務數據信息更新不及時，無法做到實時監控和決策，很大程度上影響了企業的業務財務一體化融合;并且很大程度上，降低了企業的工作效率，財務項目管理和業務項目的管理容易脫節，業務事項與財務數據不能夠實現有機地結合，增加業務與財務人員不必要的工作量。第二，軟件應用不協調的影響。目前多數企業的運行軟件中業務和財務是分離的，業務系統與財務系統軟件無接口，無法實現項目數據對接，一次業務重復錄入多個系統。如何將分離的財務數據與業務數據整合，很大程度上影響企業業務財務一體化。沒有建立相應的信息統一化平臺，管理效率相應降低，數據不能進行及時有效地整合處理。第三，信息孤島的影響。在業務財務一體化中，財務數據多數局限于財務部門，業務部門對其業務事項所產生的財務數據沒有掌握，沒有進行統一化的管理，不利于從中找出各自的不足加以改善。信息的共享，兩個部門業務和財務流程細節沒有進行及時的對接，導致在企業管理中信息共享較差，形成信息孤島，無法通過財務數據對業務事項進行預警甚至決策，無法更準確地把握企業的發展方向。企業在業務財務一體化中，要重視信息孤島現象，避免因為信息孤島而制約業務財務一體化進程。
二、項目管理中業務與財務的運行模式
(一)傳統項目管理的運行模式
傳統項目管理運行中，財務會計的主要工作內容局限于會計核算工作，很少涉及業務層面的流程，多數負責業務發生的單據流轉和記錄，并未涉及業務本身。因此對項目成本管理、應收應付款、現金流把控等方面存在極大的制約。而針對業務事項需要做決策的時候，公司領導及業務人員則依據既往經驗進行決策，缺乏量化的數據分析。因此，在現代社會中，傳統項目運營模式早已不適應于社會的發展，需要把業務和財務聯系在一起，為企業項目的決策提供幫助。
(二)傳統項目管理過程中遇到的問題
總體而言，傳統的財務痛點在于:財務端表現為管理者通過財務數據分析出財務指標存在問題，但是不知道業務發生了什么，是哪些業務事項影響了財務指標;業務端表現為業務人員通過經驗進行事項決策，無法預計業務行為會帶來哪些財務問題，甚至并不理解為什么其結果會不符合公司的考核指標。所以傳統項目管理過程中會出現業務財務信息不對等的狀態。
(三)業務財務一體化后項目管理的新運行模式
業財一體化的核心目標是解決如何從財務角度發現業務問題，從業務角度反映出財務問題。通過業務和財務數據的打通，使財務數據能夠及時有效地反映業務運營中存在的問題。通過財務數據發現問題之后，業務人員及時修正決策;業務人員的決策依據以財務數據作為支撐。業務與財務工作同時進行優化、調整和改進，降低原有傳統項目管理模式的弊端，大大提高了項目管理的工作效率和工作質量。
三、項目管理中業務財務一體化的實施策略
(一)業務財務一體化下的業務流程再造
建立基于業務事件驅動的財務業務一體化信息處理流程。梳理基本業務流程，將不同的業務事件進行流程設定，將業務事件規范化、標準化、數字化地表達出來。明確業務事件產生財務數據的核算邏輯，使業務事件清晰地反映到財務數據中。
(二)業務財務一體化的角色設計
改變業務部門與財務部門人員相互分離的狀態，將兩者進行適當的融合。業務人員錄入業務信息，使信息出發事件驅動，形成財務數據。財務人員的工作不再局限于會計問題的處理，而是延伸到業務問題的處理，利用實時信息反映控制經濟業務。
(三)業務財務一體化下的信息化系統建設
要實現財務業務一體化，不僅需要IT環境，而且需要建立一個支持一體化的項目數據平臺。通過建立完善項目管理臺賬，利用信息化技術手段，細化優化項目數據積累，建立“一級平臺，一級集中”的項目管理臺賬系統。全面掌握、動態反映出項目運行全過程的現金流、收入成本及“三金”情況，建立監測預警機制，形成財務倒逼機制，在項目全過程中進行監管，已達到良好的管控效果。同時利用信息化數據分析，提升分析潛在問題及對未來情況的預判，并提出應對措施，切實提高項目精細化管理水平。
(四)業務財務一體化下財務數據信息的實時處理
在財務業務一體化核算模式下，業務信息及時反饋至系統，同時實時、高效地驅動生成會計信息。通過業務財務一體化，實現經濟業務發生的同時更新會計信息，財務分析數據使得企業在決策和控制中能得到實時信息的支持，對經濟環境做出及時反應、動態監管、科學決策、規避風險。
四、項目管理中業務財務一體化的應用
(一)在成本管理方面的應用
無論是各行各業，要想在不損害社會利益的前提下，使得利益最大化，就要積極做好成本管理。在對成本進行管理的過程中，企業要積極把業務財務一體化應用在其中，積極做好成本控制工作，謀取最大化的項目利潤。第一，做好成本控制首先就要做好成本預算。在項目管理中業務財務一體化要求其利用信息化手段對業務事項及財務數據進行管理，對物資采購成本、施工成本以及費用成本業務進行預先評估，做好預算工作。在考慮企業整體方向的前提下，規劃好成本管理工作，提高管理效率。企業在進行成本預算時，可以依據同類型同規模項目的數據，結合公司目前整體利潤及現金流等影響因素，規范好計算過程，結合一定的信息計算和核算技術，進行科學合理的計算。第二，管控成本的各個流程。管控項目成本需要工作人員管控成本的各個流程，保證各個流程的規范性。在項目管理成本的各個流程可以省下一大筆不必要的開支，避免不合理的資金使用情況發生，節約一部分的時間成本和經濟成本，提高對成本的利用和使用效率，增加項目的盈利能力，同時還可以有效促進我國工程建設企業的高質量發展。第三，做好成本管理制度建設工作。制度是工作人員進行工作的準則。工程建設企業要積極做好制度建設工作，指導項目管理工作人員利用業務財務一體化的管理方法對成本進行科學合理的管控，提高管理人員的管理水平，加強業務管理和財務項目管理的管理能力，降低企業的經濟利益的無效損失，進而提升企業的競爭實力。
(二)在工程財務管理方面的應用
工程財務管理是項目管理的重要組成部分，項目要積極利用業務財務一體化來提高項目管理效率和質量。在工程管理中涉及的設備材料費、人工費、管理費等，要積極利用業務財務一體化系統來進行賬目的核對，使項目人員實時知曉項目的成本及盈利情況，大大增加數據的可靠性與及時性。此外，在業務財務一體化中，財務人員可以了解到項目進度，當項目回款進度晚于項目施工進度;或者付款進度快于項目收款進度時，財務人員可以對項目發出預警，進而及時糾正項目上的決策偏差，敦促項目及時清收清欠，保證項目現金流持續為正。
(三)在管理體系方面的應用
通過業務財務一體化建設，探索項目數字化轉型發展，實現項目信息化共享。業務財務一體化建設，有助于實現公司統一的設計過程管控系統和總承包項目管理系統。細化優化項目數據積累，實現“一級平臺，一級集中”的項目管理臺賬系統。全面掌握、動態反映出項目運行全過程的現金流、收入成本及“三金”情況，建立監測預警機制，實現項目的全過程監管。全面掌握、動態反映出項目運行全過程，注重分析潛在問題及對未來情況的預判，提升公司設計質量和項目管理水平。通過業務財務一體化，將項目前期計劃管理、人力資源管理、執行過程管理、采購過程管理、成本分析管理，風險定義管理、質量考核管理以及結算審計管理緊密結合在一起，形成一套適合公司生產規模、經營模式的科學系統的項目管理體系，形成全生命周期的項目管理理念，有效提升項目管理水平。業務財務一體化有助于推動公司項目的全成本核算，更加準確全面地核算項目成本，真實反映出各個項目的盈利能力及現金水平，為企業的經營性決策提供依據，完善企業的管理體系，助力企業高質量發展。
(四)在業務融合方面的應用
項目簽訂、項目運營到項目結算，均由不同專業的人員負責。可行性研究報告、基礎設計、投標報價、詳細設計、建設中的采買和施工、竣工后的結算審計，雖然每一項工作都是獨立的個體，但是每一項工作又都是息息相關，相互影響的。多數業務人員對項目的了解往往僅限于自己所負責的片段，對前因后果沒有深入的研究，考慮問題的出發點往往局限于自身的專業角度，有時難免忽略前后工序的實際操作需求。這樣的管理方式使得項目在管理上缺乏連貫性，信息共享性差，可執行性較差。而業務財務一體化的推動，使得業務人員及財務人員加大投入彼此業務交流機會，以提高素質、提升能力為目標，通過“走出去、請進來”模式以及經驗交流等方式，使得財務人員及時更新公司業務領域，全面了解整個項目的工作流程;使得業務人員了解財務數據，明晰財務考核指標的影響因素。業務與財務向前端和后端延伸，將不同專業的業務更好地融合在一起，使項目的運營過程更加順暢。
五、項目管理中業務財務一體化的效果
(1)業務財務一體化使企業決策支持能力和持續發展能力得到增強，為管理者特別是中高層管理人員提供了多角度查詢、統計和分析功能及手段。伴隨著工程建設企業業務財務一體化的發展，項目管理中越發認識到業務財務一體化對企業決策支持能力的重要性。業務財務一體化極大地增加了企業的持續發展能力，為管理者更好的提供了決策依據，為科學決策提供了更多的技術支持，更好地實現管理的一體化。(2)業務財務一體化使流程管理的業務處理過程逐步規范化，管理信息透明化，管理控制的有效性得以提高。當今社會信息是最為重要的資源，也是企業的重要管理手段，大大提升了項目的核心競爭力。(3)業務財務一體化促進了企業基礎工作的加強，實現了信息高度集成與共享，改變了過去“信息孤島”狀況。信息孤島是企業發展狀況中最害怕出現的問題，也是企業發展過程中最需要關注和解決的問題。業務財務一體化加強了業務與財務之間的聯系，使得財務數據與業務事項緊密結合在一起，有效增強了企業業務管理與財務管理的實際效能，避免了重復性的工作，提高了工作的效率。(4)業務財務一體化使信息傳遞方式發生改變，極大地提高了業務和管理工作的效率，避免了因信息不對稱造成的管理中出現的矛盾，將業務事項與財務指標目標統一，業務與財務管理流程有機銜接，提高管理水平，實現了信息的共享，加快了信息的傳遞。信息傳遞效率與企業項目管理水平息息相關，因此業務財務一體化有助于加快企業的信息流轉速度，提高企業的項目管理水平，增強企業核心競爭力。
六、結語
綜上所述，工程建設企業要努力探索業務財務一體化建設，將業務財務一體化管控應用在項目管理的各個方面，做好成本管理和工程財務管理，完善項目管理體系，實現業務融合，將財務數據和業務事項融為一體。此外，工程建設企業在項目管理中，也要積極認識到業務財務一體化應用的困境，積極正視困境，努力推進業務財務一體化在項目管理中的應用工作，跟隨時展水平，提高企業管理水平，全面提升工程建設企業核心競爭力。財務業務一體化極大程度上改變了信息傳遞過程和方式，業務能力逐漸提高，企業的基礎能力也不斷增強，業務處理過程更加規范化，可以有效推動企業快速邁入高質量的發展階段，提高企業的發展實力。
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關鍵詞：一體化；全過程；項目管理；大型產業園區
中圖分類號：TL372文獻標識碼： A
1 前言
隨著社會的發展和科技的進步，現代建設項目規模越來越大，工程內容和功能越來越復雜，系統性越來越強，技術要求越來越高，而建設周期越來越短，這就使業主在項目建設過程中面臨著遠比過去復雜的技術、經濟和管理問題，急需社會化的專業機構運用現代化的技術和科學的管理知識以及長期積累的經驗，為其提供集經濟、技術和管理等專業于一體的全方位、多層次、寬領域的全過程工程咨詢服務，從而保證建設質量和建設進度，節約投資并提高投資效益。
全過程項目管理不僅是業主的需求，也是我國政府力推的工程咨詢行業發展方向。2010年，國家發展和改革委把開展工程項目全過程管理作為工程咨詢行業重點發展的業務，列入我國第一個工程咨詢業六年發展規劃綱要。綱要指出：各級政府發展改革部門及相關部門要根據投資體制改革要求，借鑒國際工程管理慣例，積極推進工程咨詢管理體制、機制的改革。工程咨詢單位要加快熟悉工程項目管理規則，大力加強工程項目策劃、準備、實施階段管理能力建設，努力提高工程項目全過程管理水平，積極開拓國內外工程項目管理市場。鼓勵各類投資主體選擇具有工程項目管理資質的工程咨詢單位，以全過程管理方式實施項目建設。
本文以北京中咨海外咨詢有限公司在北京文化硅谷項目實施的一體化全過程項目管理為實例，對管理模式進行分析，提出適合大型綜合性產業園區的項目管理新模式，從理論上為大型復雜園區建設項目的管理模式提供借鑒。
2 一體化全過程項目管理概念
一體化全過程項目管理的概念有兩個層次，即“一體化”和“全過程”。
2.1 一體化項目管理
一體化是指多個原來相互獨立的實體通過某種方式逐步結合成為一個單一實體的過程。項目管理一體化是業主與項目管理公司組織結構的一體化，項目程序體系的一體化，設計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價值觀的－體化。“一體化”首先應考慮各參與方包括業主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都發揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經驗及技能帶入項目。
2.2 全過程項目管理
工程項目投資建設周期通常可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產運營階段。全過程項目管理就是專業咨詢機構為業主提供全部四個階段的咨詢服務，即從建設項目前期策劃、立項、可行性研究、招投標（包括設計、施工、采購等）、勘察設計、工程管理到交付使用運營后評價的全過程集約化咨詢服務。全過程工程咨詢業務不是分頭分段地完成建設項目的全過程，也不是各階段業務的簡單疊加，而是將各階段的業務能力整合到一起，著眼于業主委托項目的總體價值，對項目建設的各個階段或整個過程進行優化。開展全過程工程咨詢業務，要突破各階段業務分散運作的情況，整合前期咨詢、造價咨詢、招投標咨詢、設計咨詢及項目管理等方面的人員力量和組織力量，形成完備的業務鏈，從而為業主提供更多價值的服務。
2.3一體化全過程項目管理
一體化全過程項目管理綜合了“一體化”與“全過程”的項目管理理念，是目前國際上較為流行的比較先進的一種管理模式，而在國內基本建設領域還是一個新生事物。它是指工程項目管理咨詢公司受業主方委托，按照合作協議，與業主共同組建一體化項目部，實施工程項目全過程管理的項目管理模式。
一體化全過程項目管理以提高工程項目管理專業化水平和效率，降低管理成本為核心，運用先進的管理理論和技術，結合每個項目的特點，實現管理公司與業主在各方面資源優化配置，而且對項目建設的各個階段進行統籌規劃和管理，從而保證項目目標的實現，同時最大可能地實現項目的增值與項目費用的節省。項目管理公司通過專業化管理手段為業主帶來的直接成本節約和通過管理水平和效率的提高（如質量、工期等）創造的間接成本等非常明顯。
3 一體化全過程項目管理的優勢
（1）一體化全過程項目管理可以確保大型項目總體質量系統和程序；確保設計的標準化、優化及整體性；確保工程采購、施工的一致性；
（2）業主和項目管理公司通過有效組合達到資源及特長的最優化配置；
（3）一體化管理項目部可直接管理承包商，項目管理的層次更少，信息溝通更方便，項目合同更簡練；
（4）業主可以直接利用項目管理公司人員及其管理經驗，同時又不失去對項目的決策權或參與決策；
（5）業主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理公司，自身可以把主要精力放在項目專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發及自身核心業務上；
（6）利用項目管理公司的經驗及體系，業主可以達到項目定義、設計、采購、施工的最優效果；
（7）業主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施，業主參與人員可以從項目管理公司得到項目管理體系化知識；
（8）業主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后多余人員的安置與分流問題。
4 案例分析
4.1 項目概況
北京文化硅谷項目是在北京市房山區投資建設的綜合性大型文化創意產業項目。項目總用地2400畝，總建筑面積176萬平方米，投資約137億元人民幣。主要建設內容為青少年數字體驗中心、文化企業總部基地、演藝中心、文化創意服務中心等。項目于2012年3月15日破土動工，計劃于2015年7月建成投入使用，是北京市的重點建設項目。
我公司從2010年項目前期決策策劃階段開始介入此項目，因為咨詢服務質量好，業主決定委托我公司進行該項目的一體化全過程項目管理咨詢服務。
4.2咨詢服務內容
一體化全過程項目管理實施依據是業主與項目管理公司之間的合同。根據我公司與業主簽訂的合同，一體化全過程項目管理咨詢服務的主要內容有：項目策劃、項目前期咨詢報告的編制、前期管理、工程設計、設計管理（含設計優化）、招標、投資管理、合同管理、采購管理、文物古跡管理、施工管理、組織竣工驗收等。合同中約定我公司代表業主對工程項目進行質量、進度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承擔相應的管理責任，協助業主實現工程建設的各項目標。
4.3組織架構
一體化項目管理組是業主功能的延伸，是業主機構的組成部分，它是一個大業主的概念。在本項目中，業主與我公司以合同為紐帶，形成雙方二位一體的管理模式，全面負責工程建設管理。管理團隊人員本著“精干、高效”的原則，根據管理職責劃分分別由雙方選派，按照約定崗位職責開展相關工作，并遵守聯合管理團隊制定的各項管理制度。
本項目由業主方與我公司人員共同組成項目建設指揮部。指揮部分決策層與管理層。決策層由領導小組、總指揮1名、常務副總指揮1名和4名副總指揮構成，管理層設10部1室：策劃運營部、項目前期部、技術管理部、設計管理部、工程管理部、HSE部、招標采購部、合約預算部、財務部、法律事務部和綜合辦公室。領導小組由業主方董事長與我公司總經理組成，對項目組進行監督指導；總指揮為業主方代表，對整個項目負責并對業主方領導報告；常務副總指揮是我公司長駐現場的副總經理，對一體化項目管理組的具體實施工作負責。4名副總指揮由1名業主方人員和3名我公司人員構成，分管不同的職能部室。各職能部室的管理人員和工作人員由業主和我公司人員共同組成。在進行工作時，雙方人員達到無縫隙結合，人員之間只有職責之分，沒有業主人員與公司人員之分，實現了人員、專業配置、管理工具、檢查工具、辦公設施、通訊設施等資源的最優配置。整個團隊通力合作，實現項目高效推進。
4.4取得的效果
北京文化硅谷項目參建單位多、規模大、投資大、進度緊、變化大、問題多、突發事件多，工作量大。實施一體化全過程項目管理，項目組形成了科學規范的管理體系，提高了管理效率，加快了部分階段的實施進度，節約了投資成本，保證了工程質量。對業主而言，由于我們在前期策劃當中的參與和協助，為業主投資決策提供了依據，使業主的決策更加透明、更加科學，更好地把握了工程建設的方向。由于項目組對前期階段工作進行統籌規劃，積極協調各方面關系，確定實現目標，制定進度計劃，優化關鍵線路，使得項目立項審批的時間大大縮短。在沒有完整設計要求和條件，策劃、工藝內容屢屢變化的情況下，通過實施設計管理工作最大限度保證了項目的實施進度。項目組通過一些合同談判、造價控制、設計優化、過程控制等專業化管理手段為項目帶來了可觀的直接成本的節約。同時，業主方也鍛煉了隊伍，學習了系統的項目管理方法。對我公司而言，提高了公司的項目管理水平及自身隊伍的業務素質和管理能力，均衡帶動各業務板塊的發展，壯大了公司實力，增強了我公司在同行業的競爭力。
關鍵詞：物業管理;一體化;內容;措施;探索
大型項目物業管理一體化模式是對物業工作管理進行統一規劃，并整合運用人力、物力和財力來提升物業管理工作水平，統一物業管理的運作模式，統一物業服務標準和支付平臺，統籌資源配置工作，并對物業管理工作進行統一考核評價，從而構建規范高效的一體化綜合物業管理體系。
大型項目物業管理一體化制定了物業管理標準，對物業管理流程進行規范，并推動了一卡通智能卡系統的建設工作，實現了統一支付，并對資源進行優化配置，在一定程度上可以盤活閑置資源，提高資源的利用效率，實現資源的按需分配;大型項目物業管理一體化并制定了統一的管理服務標準，并按照相關的標準對物業服務工作進行統一的考核評價，提高了績效考核工作的公平性和公正性，有利于激勵員工，提高工作效率和質量。
筆者就職于淮海商業集團置業發展有限公司，對物業管理工作有較多的了解，并對新都會項目的課題調研工作有一定的了解，因此將根據自身的經驗和認識來對物業管理工作中存在的問題進行分析，并提出相應的解決措施。
一、大型項目物業管理工作中存在的問題
（一）物業管理工作難以根據一體化模式的要求進行及時調整
大型項目物業管理工作模式與原先的物業管理工作模式是不同的，物業管理工作的重點內容和物業管理思維方式發生了改變。物業管理工作為適應變化的要求而不得不從組織上或者人員結構上進行調整。但是，由于存在慣性效應，再加上物業管理部門對一體化模式的認識不夠全面，公司各級管理人員從管理思維方式到管理手段已習慣于業主式管理模式，公司管理人員中的部分同志對物業管理一體化模式產生了消極觀望的態度，對物業管理業務的廣度和專業化程度不夠了解，物業管理工作一體化模式的實施存在較大的時滯效應。
比如新都會項目置業公司原先管理的物業基本都在淮海路或沿線區域，且房屋產權相當一部分屬于淮海集團公司，置業受集團委托直接管理這些物業，因此公司各級管理人員從管理思維方式到管理手段已習慣于業主式管理模式，在走出現有區域，改變現有管理模式，直接管理極富市場經濟韻味的新都會物業方面，工作人員面臨一系列困難，物業管理工作模式無法進行及時的調整。
（二）大型項目物業管理工作面臨的風險較大
大型項目物業管理工作中最大的風險之一就是效益風險，同時由于物業管理收費標準設置工作和庫存管理工作難度較大，大型項目物業管理工作需要大量的資金支持，導致物業管理工作的財務風險和經營風險系數較高。
比如新都會項目的最大風險在于效益風險，由于該項目的初定物業管理費標準低廉，且地下車庫管理初期的成本費用須有置業公司先行墊付，這使得新都會項目面臨的風險增大。
（三）缺乏相應的人才，管理工作混亂
大型項目物業管理一體化模式的實施需要相應的管理人才和工作人員來執行，但是由于物業管理模式變更后相關調整工作存在一定時滯，相關的人員的思維方式難以及時轉換，因此一體化模式工作的實施缺乏相應的人才，管理工作比較混亂。由于管理方式的改變，管理方式未能得到及時轉變，管理工作定位不正確，導致物業管理工作效率較低。
比如新都會管理工作的主要矛盾體現在管理人才缺乏和管理方式難以及時轉變兩個方面，尤其是專業門類補缺，正式管理項目的范圍和數量，設備設施，管理的對象都發生了變化;再有管理方式的轉變，難以很好的處理好與開發商和招商公司以及各家商戶、各位業主和政府相關部門的關系。
二、構建大型項目物業管理一體化模式的措施
（一）健全物業管理體系，營造良好的物業管理一體化氛圍
構建大型項目物業管理一體化模式，首先就要健全物業管理體系，要優化物業人員配置，嚴格落實物業成本預算預審制度，統一執行物業繳費標準和成本預算，并要嚴格執行物業服務考核標準和細則，明確保障服務提升的方向，以便營造良好的物業管理一體化工作氛圍，提高一體化工作質量。
例如，新都會管理處在走進市場經濟運行過程中，認識到其外界的協作關系發生了很大變化，努力理順同開發商、招租坊、商鋪客戶、各位業主與政府相關部門之間的關系，營造良好的工作氛圍，并與其保持經常性的工作交往溝通，分清各相關分管線條。并且新都會管理處嚴格按照成本預算制度和財務管理程序行事，明確物業服務考核標準，做到公平公正。
（二）完善物業管理制度，做好物業風險管理工作
完善物業管理制度可以對物業一體化工作提供制度保障，可以在較大程度上防范物業管理經營風險，明確財務管理制度，可以降低財務風險和資金流動風險，提高物業工作的經濟效益。
例如新都會物業管理部門健全了有效的管理制度和先進質量體系，完善了客服中心制度和各工種崗位制度等，提高管理質量，公司還派出了有豐富管理工作經驗的老同志協助新都會管理上的持續改進工作，直接對制度、規劃出謀劃策。
（三）重視物業基礎管理，構建多層次服務平臺
關鍵詞：工程監理；項目管理；一體化
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
引言
實現工程監理與項目管理一體化既能滿足政府對建設項目監理的強制性要求，又可以保證業主對項目管理服務的需求，并且能簡化管理程序，減少協調環節，使責任更加明晰，有利于業主對項目實施全面監控。本文著重對工程監理與項目管理一體化模式進行了研究。
一、工程項目集成化管理
1、系統工程與集成化管理
在工程項目集成化管理中系統工程在其中的作用就是通過分析、判斷、推理等多種方式，再結合系統的思想指導，逐漸建立一種模型，再運用數學做出定量的最優秀的結果，這樣就可以將系統的各個部分相互配合，協調發揮最大的作用，這樣就可以實現技術上、經濟上、時間上的最好的效果。系統工程理論主要包含系統論、控制論、信息論和運籌學等內容。
在工程項目集成化管理中集成化管理和系統工程有異曲同工之處，集成化管理是在系統工程的基礎上將各個要素運用系統化的思想進行有機的結合，綜合的解決管理系統問題；這樣就更能夠有效的協調和配合工程全過程的工作，從全局的觀點出發，以項目全體利益最大化作為目標；其核心是在多個相互沖突的目標和方案中做出權衡，以實現項目的目標和要求。
2、工程項目集成化管理
在我國工程項目集成化管理是一個理論性的名詞，它的產生就是工程理論和工程項目的特點相互結合而形成的，主要的指導思想是將工程項目總各種壽命不同的信息有效的結合在一起，集中形成綜合優勢，確保該項工程項目能夠更高效實行，各個目標能夠順利實現。在建設工程項目集成化管理模型中信息的作用是非常關鍵的，它是一個基礎，它影響著項目中各個周期的過程集成管理、項目各管理要素的集成管理和項目各利益體的集成管理。
無論是項目中各個周期的過程集成管理還是各管理要素的集成管理又或是利益體的集成管理他們都是為建設工程項目集成化管理所服務的，目的是為了運用更綜合的、集成化的管理思想，在各個利益體之間的協作、溝通實行一體化管理和優化管理，從而達到整體項目目標最優的管理過程。
二、工程項目集成化管理模式
在我國將多個項目管理階段、要素、相關利益體按照一定的規則組合在一起形成的一個完整的項目管理系統就是工程項目集成化管理模式，該模式是一個能夠確保其目標得以實現的管理模式。在工程項目管理模式發展過程中先后出現過多種集成化管理模式，較為典型的有以下幾種：設計―施工模式簡稱DB模式； EPC 交鑰匙模式；項目管理承包模式簡稱PMC 模式 ；BOT 模式。
三、項目管理與監理一體化項目集成化管理模式
近幾年，國內外經濟發展的不斷接軌，在眾多不同的需求中建設工程項目業主對項目整體控制優化管理的要求也就越來越多，目前來看在國內的建設領域對專業的監理公司有著一定的渴求。在我國項目管理與監理一體化項目集成化管理模式簡稱“管監一體化模式”以此背景產生的一種可以在結合中國國情的基礎上，達到工程項目管理功能要求的工程項目集成管理模式。
1、項目管理與監理一體化項目集成化管理模式
這種一體化模式簡單來說就是具有項目管理監理公司受到委托對該建設工程項目有一個全面的、集成的、統一的管理。目前來看，這項模式是對國內現行的建設監理模式向工程項目延伸的一個結果，是一個初步的形成階段。在這個模式中受委托的監理公司要從工程項目開始就要進行介入，從業主的項目目標為根本出發點，對項目策劃、可行性分析研究、設計、施工等等一系列的項目實施工程都有一個很好的掌控，幫助業主完成這些工作，最終保證項目在實際壽命周期中的一個最優化。該模式具體職責可分為兩部分：項目整個過程的項目管理職責和工程監理職責。
2、一體化項目管理系統
一體化項目管理系統由項目決策、執行和技術支持3大系統組成。項目決策系統由建設單位主要領導和各職能處辦、項目管理部主任和項目經理組成，負責項目方案、重大變更、招標采購、合同簽約、款項支付等重大事項的決策；執行系統為現場項目管理部及其成員，負責落實項目決策系統對項目做出的決策，按統一的管理制度、工作流程及其職責范圍具體管理和服務項目；技術支持系統為建設單位招標選定的管理公司，負責為項目管理部提供包括設計造價咨詢、編制招標采購計劃、現場工程管理和強制性監理等全方位、全過程的技術支持和服務。
現場項目管理部由建設單位基建部門和管理公司聯合組成，實行項目經理負責制。建設單位代表任項目主任，管理公司代表任項目經理，現場項目管理部其他成員主要來源于管理公司，由項目副經理（總工程師）、建筑裝修工程師、土建工程師、暖通工程師、給排水工程師、強電工程師、弱電工程師、造價工程師、安全主管、市政主管、行政信息主管等組成。現場項目管理部是建設單位項目管理功能的延伸，按照合同約定對建設單位和工程項目負責，在授權范圍內直接管理工程項目。現場項目管理部運作的基本模式是推行項目經理負責制，手段主要采用計算機及網絡技術。管理公司提供管理體系和工具，項目主任主要起監督指導作用，由管理公司選派的項目經理按合同約定內容全權負責日常的項目管理工作，領導和組織整個團隊通力合作，實現項目目標。
3、項目管理與監理一體化項目集成化管理模式的優勢
優勢主要從五個方面進行了簡單的分析，第一，減少了信息的循環往復，這樣就便于各信息使用部門交流和溝通，極大地縮短了項目施工的工期，也在一定程度上為提高經濟效益做出了貢獻，并且極大的降低了工程監理的費用，第二，這種一體化的管理模式有利于項目管理、監理等的統一和協調，這樣既能提高工作效率，又能避免相互扯皮，同時回避了法規中界定不清的矛盾，為工程質量得以提高做出了積極地貢獻，同時加快了工程的進度，第三，在經過專業的監理公司對工程項目中風險的掌控和管理，極大程度的降低了風險管理成本，也使工程的風險程度降到了最低，最后一體化的項目集成化管理模式在精簡機構方面有了很大的進步，這樣就減少業主方日常事務性管理工作，便于集中主要精力進行決策。
4、工程監理與項目管理一體化管理模式實施的關鍵
一體化項目管理模式要求所委托的管理公司應具有與項目管理相適應的專業技術力量、豐富的項目管理經驗和現代項目管理手段和方法；同時，具備造價咨詢、招標和項目管理等多項工程資質，能夠為項目管理提供足夠的技術支持。建設單位內部應建立與一體化管理相配套的制度和標準，把握好授權與監控尺度，既要發揮現場項目管理部的積極主動性，又要防止其權力濫用。現場項目管理團隊應具有統一的核心價值觀和工作目標，團隊成員應不分彼此，通力合作，團結敬業，職責明確，并為項目的成功共同努力工作。
結束語
項目管理與監理一體化項目集成化管理模式是國內建設監理管理模式的延伸，是一項創新的項目管理模式，既然是創新也就必然存在一定的不足，但是在這個經濟高速發展的現在，這是一個必然的趨勢，也是未來項目管理發展的方向，所以我們要有耐心和信心對這種項目管理模式進行發展。
【關鍵詞】通訊工程 一體化 項目管理 組織管理模式
一體化項目管理的重要是對人力資源的有效管理，從而使得網絡工程的各方面運行效率得到大大的升高，使得企業的經濟效益有所提升。現如今對于工程管理的難度系數越來越大，在這之中，通訊工程顯得尤為突出。而這就需要我們加大對通信工程項目管理上的不足之處加以改善，從而使得通信工程的管理的組織模式在社會主義市場經濟下的猛烈競爭下長期擁有強大的競爭力。通過對管理人員的素質培養，以及對不適當的招標模式進行改善，以解決通信工程項目管理的組織模式下所存在的問題。這這些將更好及有效的加大發展通工程項目管理的組織模式。
一、一體化管理模式的概論
近些年中，在我國各大報刊中常常見到一些項目事故的發生，即使有一部分的項目管理人員采用了很多的項目控制方法，但這其中所能起到的作用并不明顯，仍舊存在著許多問題，而且這一問題有很大一部分都直接或者間接的與項目的控制方面存在聯系。
（一）一體化管理模式中存在的問題
第一，在項目的執行過程中一般會缺少對項目的管理理念，另一方面是項目雖然存在監管理念，但是在項目的各方面控制相結合的能力比較弱。第二，在項目的控制過程中，控制者只單單注重項目和經濟環境之間所存在的聯系，而在對于社會效益以及生態效益方面沒有足夠的重視，使之項目在實施的過程中存在相對應的問題。第三，隨著時代的發展，我國的各類企業在項目管理方面已經擁有一些較為有效的管理方法，但是在外部的影響，制度建設以及項目的管理水平的影響下，導致這些方法不能有效的實施，得不到應有的效益。
（二）通信工程一體化項目管理模式概述
一體化是將業主和項目管理承包商的優勢相互集合而成。譬如，業主在其功能，工藝以及政府的審批方面都具有一定的優勢，并將這些優勢與項目管理承包商在經驗，管理體系以及人力工具資源等優勢相互結合，而這必將對項目的工程建設帶來事半功倍的效果。一個完整的項目在實施的計劃以及一系列完整的執行體系下正常運行，使全部的工作人員按照此程序去執行工作，從而實現程序、體系的一體化。一體化項目的管理將會使項目統一進行，使各專業間擁有充足的交流以及互動，使之成為一個多方操作的單元。
而在通信工程方面，交換工程，WLAN共程以及寬帶接入工程，無線工程，傳輸工程和前期配套工程將實現項目一體化管理。并對無線工程，傳輸工程，交換工程以及前期配套管理的日常管理工作進行整體策劃，并協調管理工作。管理人員需對交流，無線，傳輸，配套資源進行核實對證，從而達到網絡建設需求以及運營商的市場發展，從而使工程建設擁有其目的性與效應性，使得提高通信工程的整體建設的進度，按照計劃有效的實施，使得工程項目高效完成。
二、通信化建設一體化管理組織模式的發展
（一）一體化管理過程
項目規劃：首先對項目工程的任務進行分解，派發各類專業負責人，并制定出整體的網絡項目規劃，使各專業負責人協同制作年度與月計劃書，并通過一體化管理模式，消除各類專業由于建設計劃不一致所產生的問題，以免引起工程建設進度受阻的情況發生。與此同時，前期規劃中有監管人員的參與，則將使監管人員提高對整體網絡構架的了解。并使監理單位在實施階段發揮更高更有效的作用。
（二）項目的實施
監理單位各專業工作人員共同制定各類工序的實施方案，并且通過一體化項目的管理，各類專業制定針對性的計劃書，在實施的過程中保持一致性，使其發揮出工程建設的最大潛力，以致使工程建設的效率有所提高，由于監理單位內部處理了工程建設之間的協調問題，減少了工程人員的復雜的請示匯報過程，從而降低了工程管理人員的責任，使專業間協調效率增大。
（三）項目管理的反饋
為保證一體化項目管理體系可長期進行，則需要在一體化管理中引進各種反饋，其中主要內容如下：①為保證工程順利的實施，實現定期對整體項目的進度以及質量，資金等方面的監查。②對于項目工程進行如期例會，對各個區域的專業負責人對其管理的區域的進度以及出現的問題進行歸納總結，并對所提出的問題給予合理有效的解決方案，從而保證工程的可持續行進行實施。
三、結束語
通信工程管理項目一體化管理組織模式對于傳統模式對設計項目的分專業管理的信息傳遞方式得到了有效的改善，以及提高對通信工程管理的效率，使之具有特殊性，并具有一定的應用價值。本文通過對通信化一體化項目管理模式進行深入的探討與剖析，從而增大我國通信工程一體化管理模式應用效率。
參考文獻：
[1]池晨.初討一體化的通信工程項目管理組織模式[J].經營管理者，2015，（10）.
【關鍵詞】通信工程；一體化項目；組織管理模式
通信行業發展的越來越迅速，我們需要越來越多通信，那么我們就要進行越來越多的通信工程建設。但是，目前我們通信工程建設的傳統管理模式存在著較大的漏洞，這就意味著會有許多問題的出現。為了保障通信工程的快速順利建設，一體化項目管理模式被人們所采用，一體化項目管理模式會對我國的通信工程做出巨大而貢獻。
一、通信工程一體化項目管理模式簡介
1.通信工程一體化項目管理模式意義一體化項目管理就是指將一個完整的項目的執行過程變成一個整體，從項目開始的采購、設計等開始，形成一個集成整體。這樣就可以在執行命令時能夠得到極高的效率。高的執行效率也可以節約時間從而節約成本。也可以節約了設計方與建設方溝通聯系，使出現問題時能夠及時改動。從而保證項目能夠安全、快捷的施工，并在完成后迅速投入使用。2.一體化項目相對于傳統項目模式的優點傳統的通信工程管理模式都是：投資商尋找設計方，然后設計方完成設計后在委托給承建方完成建設。在建設的時候都是承建方來進行管理監督。這樣的方式會造成許多問題：第一，一旦出現問題，就會造成設計，建設等幾方面對于問題歸屬的糾纏不休；第二，在建設的時候，由于交流不勤，導致許多問題無法第一時間解決，從而造成工程的延誤。現對于傳統模式一體化管理模式最主要就是解決了上述的兩個問題。對于建設中出現的問題，由于進行了一體化的管理模式，就可以很輕易的找出問題的歸屬方，從而避免了應為問題造成互相之間的不信任，從而提高了施工的效率。對于溝通問題，這時一體化管理模式最大的優點，一體化的管理模式，實現了通信工程中各方信息的無縫交流。各方的信息都會匯總到總的管理層，這樣可以讓管理層統一的相處符合總體利益的最佳建設方式，從而提高了施工的嚴謹性，保障了施工的效率。
二、通信工程一體化項目管理的組織管理模式的設計
1.一體化項目的設計規劃首先進行項目規劃的時候，我們要對實際情況進行分析，對整個通行工程網絡進行最合理的設計。將不同部門的情況進行匯總，然后進行一體化的管理。在設計之處，管理層應該講所有部門的專業人員匯總到一起，進行技術層面的交流，使各部門有較為基礎的認識。對于一般的通行工程一體化管理組織來說，其基本的組織架構為：決策層、調度層、技術和數據管理層。根據通信工程中的各部門，又可以分為交換、數據、傳輸等等。通信管理層通過對這些技術人員進行調配，從而實現各部門的溝通交流，從而實現了不同部門的一體化管理，使工程建設效率最大化。其中決策層的主要是對管理層收集的情況做出決策，確保工程質量達到最佳。2.一體化項目中各個人員的職能在上面的架構中，不同的管理層人員擁有不同的工作內容，下面將對其進行簡單介紹：技術管理人員：技術管理人員直接面向各領域的施工，在施工建設的過程中技術管理人員對設計、采購和施工都要進行管理。在工作中，不僅要對自己負責的部分進行施工質量等的管理，還要對對不同部門之間進行無縫的信息交流，從而實現一體化管理。管理總控者：總控者的主要職能是對收集上來的各部門的信息進行總結，然后做出關鍵信息的分析，然后傳遞給決策層，使決策層可以得到最佳的決策，保證施工的正確進行。決策管理者：決策管理者顧名思義，其最主要的職能就是對管理層所收集的信息進行總結，然后制定出對于項目目前施工和以后施工的最優決策。并且對今后可能出現的問題進行提出，然后制定一些方案避免這些問題的發生，保證公正安全建設施工。信息管理者：信心管理者的主要目的就是收集數據、分析數據、存儲數據和實現各方的數據溝通。這個工作看似簡單，但是其實是實現通行工程一體化最關鍵的人員，沒有信心管理員對信息進行收集，就沒有上述決策者的決策依據，下邊的各部門也就無法進行互相之間的溝通。可以說，信息管理員是通行工程一體化管理的心臟。3.一體化項目信息溝通從上面可以看出，實行通信工程一體化最主要的就是進行信息的溝通。當一個工程能夠擁有一個完善的信息溝通的時候，就可以保證通信工程一體化管理的完善。能夠保證通信工程一體化施工的完善。
三、通信工程一體化項目管理的組織管理模式發展建議
雖然目前許多通信工程都采用了一體化管理組織管理模式，但是還并不完善，還存在著許多問題需要改進，下面兩方面的建議：1.加強溝通，提高效率在一體化管理中心，各部門的溝通還是重中之重。在一體化管理中，可以對項目中的各站點、區域等個方面，總控人要行使起管理各單位進行通信交流的工作。也就是個部門的無線設備管理人員要保證工作期間時刻在崗，然后及時的傳達各方面過來的信息，實現總控工作。如果有部門傳遞上來的信息中發現了無法解決的問題，就要依靠管理層的總控者來進行。2.加強設計，完善體系為了完善一體化通信工程，不僅要實現一體化的管理，還要有一體化設計。將總體工程看成一個整體，在設計的時候要考慮的各部門之間協調設計，是各部門之間的功能得到最大化的體現，又互相不造成影響，也能夠產生互相之間協調合作。當然對于管理體系來說也要進行完善，對于管理層也要有相應的制度進行約束，對管理層的決策進行一些約束，使其的決策是在深思熟慮后的決定。在管理體系中，應該建立檔案記錄，對于當天的信息進行收集，也要對的決策進行記錄，以便今后出現問題可以第一時間查找問題的原因。
四、總結
隨著社會的進步，通信工程變得越來越復雜，這就導致通行工程一體化管理模式的必然使用。如果繼續采用傳統的模式進行管理，那么勢必在工程建設過程中會出現管理混亂、不到位的情況發生。而通信一體化項目上管理就解決了這個問題的發生，可以達到最佳的施工效果和施工效益，也能夠使廣大用戶得到最佳的使用效果。當然，隨著科技的進步，通行工程一體化管理也會不斷地進步，隨著經驗的不斷增加，我相信通行工程的質量也會不斷的提高。
參考文獻
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一、電力工程監理現狀與特點。
我國建設工程監理制于1988年開始試點，5年后逐步推廣，1997年《中華人民共和國建筑法》以法律制度的形式作出了具體的規定。電力工程監理作為建設工程中的電力工程專業化監理的一種形式，具有建設工程監理的共同點與電力工程專業化的特點。
、現階段工程監理所面臨的共同點。
1、工程監理企業是與建設單位簽訂的工程委托監理合同后，在業主方的授權下開展項目監理工作。
2、監理企業實行的是項目管理總監理工程師負責制，總監理工程師為項目質量、安全第一責任人。
3、監理企業的項目管理與業主方的項目管理存在交叉點，“小業主、大監理”的項目管理模式難以實施，監理工作在項目管理中的作用難以全部體現，導致監理方在項目管理工作中地位尷尬。
4、監理企業技術、管理人員結構性缺乏，無法滿足高技術要求下的項目管理需要。
（二）、電力工程監理的專業化的特點。
1、與建設工程監理多對施工階段進行監理所不同，電力工程監理增加了電力建設工程勘察、設計、調試階段的監理和職業健康與環境監理的內容。
2、電力工程監理服務的各方主體有其專業化的特點。電力工程建設市場中，建設單位、監理單位、設計單位、施工單位一般都有其電力工程專業化的特點，各方責任主體相對穩定，監理工作中協調作用相對容易。
二、現階段社會主義市場經濟體制下，要求電力工程監理企業逐步推進項目管理一體化。
工程項目管理，是按客觀經濟規律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協調的系統管理活動。而工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統,通過一定的組織和管理方式，使系統能夠正常運行，并確保其目標的實現。
1、我國政策要求，監理企業推進項目管理是必然。
隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，改革開放的不斷深入和發展，我國建筑企業經營環境已發生了深刻的變化。表現在市場競爭激烈，市場快速變化。為此，我們監理企業不能僅僅局限于搞工程監理工作，還要積極涉足其他領域，必須擴大影響，提高知名度。
建設部在2003年2月以建令【2003】30號文了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，文中指出：積極推進工程總承包和工程項目管理是深化我國工程建設組織方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益以及規范市場管理的需要；有關企業調整經營結構，迎接入世，加快和國際接軌的需要；貫徹中央“走出去”發展戰略，積極開拓國際市場的需要。
2、我國工程監理企業要發展，就必須要敢于面對問題，走出困境。
我國建設監理制度建立的初衷和目前的實際情況有較大的差距，建立建設監理制度以來，我國建設監理的發展仍主要停留在施工階段，有的甚至只做了施工階段的某一方面的控制工作，而沒有進入推行之初要求的全過程、全方位管理控制工作。
目前我國監理行業業務范圍狹窄、服務內容單一，只能進行施工階段的監理工作。只有極少部分監理公司兼做工程管理的咨詢工作，提供全過程服務的專業化咨詢公司幾乎沒有。從業人員素質低下、職業道德差、人員結構不合理、缺少高素質的專業人才，嚴重影響了監理企業的服務質量，給社會造成很大的負面影響。監理行業取費低、行業內相互壓價、惡性競爭，導致監理公司人才流失、服務質量下降，造成惡性循環。因此，為了擺脫監理行業目前的困境，應拓寬業務范圍、提高服務質量，積極向建設項目管理公司轉變。
3、我國加入WTO后，迫使我國監理企業盡快轉型。
加入WTO以后，我國的工程項目管理將逐漸趨于國際化。一方面，改革開放以來，外資在我國的投資企業已越來越多，我國的許多項目要通過國際招標、咨詢或BOT方式運作。特別是我國加入WTO后，國外大承包商必定會利用其在資本、技術、管理、人才和服務方面的優勢，擠占我國國內的工程建設市場。面對日益激烈的市場競爭，我國工程監理企業必須以市場為導向，轉變經營模式，增強應變能力，在競爭中學會生存。另一方面，入世后根據最惠國待遇和國民待遇，我國工程監理企業將獲得更多的機會，能更容易地進入國際市場。
因而從行業發展和“走出去”的角度來看，推動我國工程項目管理的國際化尤為迫切。首先要學習國際上先進的項目管理模式和方法，其次要按照國際工程公司的做法健全工程項目管理組織體系，組建貫穿項目建設全過程的項目管理公司，要強化總監理工程師負責制，推進總監理工程師的國際化。
4、業主需求的變化，致使工程監理企業只有適應市場。
隨著我國經濟體制改革的深入及全球經濟一體化進程的加快，投資主體呈現出外資、私營投資、股份制投資和國有投資等多種投資方式并存的格局。業主將對工程投資效益愈加重視，工程前期的決策階段監理工作將大量增加。監理企業應始終以業主關注為焦點，具備提供從項目規劃、設計、施工、交驗、后評估、運營等全過程、全方位優質服務的能力，以盡量滿足業主的不同需要。
為適應市場需求的變化和迎接國際競爭的挑戰，國內的監理企業，尤其是有實力的監理企業必然要對自身進行多方面的調整。首先要解決體制問題，只有建立完善的現代企業制度，才能使企業獲得向國際化企業發展的機會。其次還要建立科學化、現代化管理體系，要創出有特色的名牌產品，必須在企業內部建立起現代化管理體系，使企業的每一個行為都基于自身明確的發展目標上，通過系統管理得以順利實施。要實現企業服務標準化戰略，企業的品牌體現在項目管理服務上，必須對監理服務的內容、深度、原則等各方面實施標準化。
所以，隨著社會主義市場經濟不斷完善，國家體制改革的不斷深化和適應國際發展潮流，我國工程建設領域的項目管理已進入了新的歷史發展時期，監理企業應根據自身情況，靈活的采取對策，發展成為大型的建設項目管理公司。
三、應用工程監理與項目管理一體化的幾點建議。
1、對于業主來說，要選對實施工程監理和項目管理一體化模式的監理公司或項目管理公司。因為選擇公司決定著項目的成敗，要從資質、業績、人員配備、聲譽等多方面進行考察篩選。
2、業主要預先建立完善的項目控制制度，加強項目控制能力，避免失控狀態。
3、業主同受委托的監理單位或項目管理公司簽訂具有激勵性的合同付酬模式，以激勵監理單位或項目管理公司同項目利益相關，調動其積極性。
關鍵詞：通信工程；項目監理；一體化監理
Abstract: nowadays the supervision work project construction work has become an indispensable part of. But how can supervision faster, better and more efficient to complete construction project supervision of good task, get good grades supervision, and give full play to the professional level of supervision, is each supervising units and supervision engineer should consider and discussing. This article mainly to communication engineering project management and integrated supervision this simple, for we exchange.
Keywords: communication engineering; Project supervision; Integrated supervision
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
1．引言建設工程監理屬于項目管理在建設工程領域中的應用領域，它是現代工程技術、經濟學、管理學理論和工程項目建設實踐相結合的產物。在西方發達國家，建設工程監理經過近百年的發展和完善已經日趨成熟，并以經濟上的明顯效益而在各發達的工業國家得到廣泛應用。實踐證明，在工程建設領域中實施建設工程監理制，對于提高工程項目建設質量、縮短建設周期、節約建設資金等都有十分重要的意義。本論文主要結合通信工程一體化項目的監理組織管理展開分析探討，以期從中找到合理有效可靠的通信工程項目的監理組織與管理模式及經驗，并以此和廣大同行分享。2．通信工程項目管理
多年來，通信工程項目管理尤其是專線網絡建設工程的施工和管理，一直是以專業劃分，呈縱向軸線式的管理模式。工種與工種之間，專業與專業之間，部門與部門之間缺少溝通。一個基站的開通，按照傳輸接入專業、集成專業工程項目分別計劃和實施，因此，監理人員也隨之分別按專業要求進場監理，無形中形成了專業壁壘、導致各專業的工程項目信息不暢通。
近年來，國家在宏觀政策把控上，對通信工程項目管理提出了更高的要求，由于國家政策的導向、企業生存發展的需要，迫使監理工作要有所創新，思維要有所超前，為了降低管理成本、提高效率，改變傳統的工程項目監理模式是刻不容緩了。隨著信息技術的進步，借用一體化合成作戰的理念，通信基站多工種跨專業綜合性通信工程建設的一體化管理模式由此而產生。
3.一體化監理體系的構建
3.1一體化監理定義
一體化監理是指：通過項目總控模式，打通監理工作層面的專業 壁壘，建立科學、規范、高效的全專業監理制度和流程。將通信基站 建設過程中各個專業的工程計劃、進度和監理工作有機結合，提高監 理工作的全局性、前瞻性和高效性。確保各專業環節環環相扣、緊密 銜接，提升各專業協同作業的效率和資源利用率，提高工程整體的實 施速度和工程質量。
3.2一體化監理的主要優勢
3.2.1內外部的組織協調更緊密
一體化監理組織對外接口較多，尤其是工程內部各專業之間的協 調均集中在一體化項目組織中。通過一體化監理，逐步增強員工的綜 合服務、綜合協調能力與信心，能夠使工程的組織協調更加緊密。對 外方面，通過設置多個“a、b 角”和“實習員工”的培養方法，使原來的組織形式向一體化組織形式穩步過渡，可以減輕外部人員安排 的協調壓力。
3.2.2 監理內部人員素質提升
通過有效的培訓，建立服務質量得到有效的提升。監理人員通過 參加崗前培訓、新技術培訓、管理知識培訓，加強了自身對各專業知 識的學習，提升了監理能力和水平。同時，通過一體化監理隊伍內部 的交流、學習，提升整個團隊的工作、學習積極性。
3.2.3 有利于儲備人才，提升人員利用率
當一體化監理隊伍中員工的綜合能力、各種專業知識、管理協調 能力得到全面提升時，監理企業在市場拓展過程中人員力量緊缺或調 動過程中出現的人員緊缺狀況可以得到緩解。一體化監理實施后節約 了人員，可以實現高質量的綜合項目管理，實現項目監理的綜合水平 提高。此時，骨干人員穩定、員工工作積極性高，業主反映良好。
3.2.4 一體化監理的構建要素
在駐地網一體化監理模式中，監理單位定位由原來的“單專業項目管理”轉變為“一站式全專線流程的項目管理”，由原來“側重過程管理”轉變為“以終為的全過程全方位的目標管理”，為項目的實施提供全套解決方案，監督項目實施。一體化監理方作為項目解決方案的制訂者和實施者，需要承擔起整個項目的管理工作，將目標管理和過程管理并舉，既與建設方一起共同對項目最終目標負責，又要對項目的計劃、組織、實施和控制的全過程進行監控和管理。
駐地網一體化監理系統包括：管理團隊的組織架構、職能分配、 責任分工、人員職責、制度、實施總控架構、實施操作流程等要素。
4 一體化監理的實施
監理的職責包括四控制、兩管理、一協調，即質量控制、進度控制、投資控制和安全控制，合同管理和信息管理及組織協調。
4.1 施工準備
4.1.1協助設計查勘
協調設計查勘工作的入場、實施;協調解決查勘現場的問題;填寫查勘工作簽認。
4.1.2協助設計會審
參加由建設單位組織的設計技術交底會，對設計技術交底會 議紀要進行簽認。熟悉設計文件，并對圖紙、概預算表和設計文件中存在的問題通過建設單位向設計單位提出書面意見和建議。
4.1.3 施工組織審查
審查施工單位報送的施工組織方案，提出審查意見，簽認后報建設單位。審查施工單位現場質量管理制度、技術管理制度和質量保證 方案，確定能夠保證工程項目施工質量時予以確認。審查施工人員專業資格證和上崗證。
4.2開工準備
審查施工單位提交的開工報告，確認施工許可證、施工人員、 施工工具和主要工程材料已落實。確認施工組織方案已獲監理批準，具備開工條件，簽發開工條件確認，并報建設單位。協助建設單位主持召開開工會。
4.3質量控制
