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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網為您精選了8篇商業(yè)模式的檢驗，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關鍵詞：價值鏈理論 商業(yè)模式 創(chuàng)新實踐
引言
彼得?德魯克認為，“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。在顛覆性的營銷戰(zhàn)中，模式創(chuàng)新尤為重要”。自主創(chuàng)新戰(zhàn)略是推進我國經濟結構調整的中心環(huán)節(jié)，不僅需要國家宏觀政策、創(chuàng)新環(huán)境的提供和改善，還需要我國企業(yè)創(chuàng)新能力的發(fā)展（路風、慕玲，2003）。而商業(yè)模式的創(chuàng)新成為這種自主創(chuàng)新戰(zhàn)略關注的新焦點，企業(yè)無論是內在發(fā)展要求，還是外在利益相關者需求的推動，加快企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的工作都勢在必行。
企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈（見圖1）。
商業(yè)模式創(chuàng)新的核心是盈利和發(fā)展，企業(yè)價值鏈可以覆蓋其生產過程中涉及的所有有價值的活動，并可以通過價值鏈延展、拓展等重構方式創(chuàng)新價值體系，進而實現商業(yè)模式的創(chuàng)新。價值鏈理論彌補了商業(yè)模式創(chuàng)新研究中傳統(tǒng)視角的不足，可以解釋商業(yè)模式創(chuàng)新的動態(tài)性和可行性（郭鍇，2010）。
成功的商業(yè)模式不一定只是技術上的創(chuàng)新，也可能是對企業(yè)經營某一環(huán)節(jié)的改造，它貫穿于企業(yè)生產經營的整個過程中，貫穿于企業(yè)的資源開發(fā)、研發(fā)模式、生產方式、營銷及流通體系等各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可能塑造一種嶄新的商業(yè)模式（鄭艷，2010）。
產品設計環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析
四川成都格林格電氣公司，從企業(yè)創(chuàng)辦之日起就立足于產品和營銷創(chuàng)新，本文以其首款產品廚房抽油煙機為例，來說明格林格是如何以產品設計為出發(fā)點而引發(fā)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
經過營銷調研，格林格總結出消費者對抽油煙機的三大不滿意：抽油煙機罩殼碰頭；油煙出鍋后快速彌漫，吸不干凈；抽油煙機的內壁難以清洗?；诖?，格林格將注意力轉移到價值鏈的起點，產品研發(fā)、生產階段，開發(fā)出一款全新的抽油煙機――側斜式旋流抽油煙機。這款廚電行業(yè)革命性的產品有以下特點：斜側式掛在墻上，離鍋灶更近，且更美觀，節(jié)省了廚房空間；使用旋流裝置，使吸煙口離灶近卻不吸滅灶火；通過獨特的旋流裝置使油和煙徹底分離，從而達到完全的空氣凈化。國家有關部門技術檢測顯示，格林格旋流抽油煙機的吸凈率達到99%，而普通抽油煙機最多達到70%。格林格以消費者不滿意為突破點，將關注點集中在消費者較關心的產品上，提供技術上先進可靠的產品，深得消費者歡心。
同時，格林格在技術上申請到專利后，大膽決策，共享專利，宣揚“讓蛋糕做大”的價值主張和發(fā)展戰(zhàn)略，樹立行業(yè)領先者的地位?！坝绣X大家賺”、“利益大家分”，共同樹立有利于行業(yè)發(fā)展的游戲規(guī)則，掌握競爭主動權，逐漸在這些企業(yè)中間達成共識（陳旭軍，2011）。這家先天性含有顛覆細胞和創(chuàng)新基因的企業(yè)，注定了其黑馬角色，被譽為我國家電業(yè)的“蘋果”不為其過。
原料采購環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析
日本新古書店由坂本孝創(chuàng)辦于1990年，并以其獨特的采購方式和精確定價方式，衍生出一個具有創(chuàng)新意義的商業(yè)模式，為從事二手書經營的企業(yè)提供了一個可以借鑒的范本。
坂本孝的創(chuàng)新首先表現在他改變了傳統(tǒng)按重量收購的書本回購方式，而是將舊書分為A、B、C三個等級區(qū)別回收：A級，看來像新書，買后可以直接出售的，按原價10%收購；B級，擦拭整理后可以出售的，少于10%收購；C級，如果有怎么都處理不掉的，每本10日元左右。封面脫落、有筆記和涂鴉的，一文不值。收購時不關心書本有沒有獲過獎、作者是否有名，只關心書本是否干凈、完整。
另一創(chuàng)新之處在于，所有回收的書籍一律按原價的50%出售。同時，該書店還有一個比較吸引人的設計“100日元（約7.6元人民幣）專柜”。任何一本書只要超過3個月沒有賣出，則100日元出售；如果當天收購舊書較多，書柜放不下的，則100日元出售；同樣一本書，庫存超過5冊，第6冊起100日元出售。
正是這種簡單的出價和定價方式，操作方便，復制簡單，迅速為新古書店締造了一個龐大的二手書王國。
資源整合環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析
多數旅行社將服務對象定位在大中城市的富裕階層，小城市中產階級的廣大游客需求在很大程度上被忽略，在價值鏈上處于劣勢地位。上海春秋國際旅行社有限公司（簡稱春秋國旅）則已經認識到小城市人群的消費潛力，并致力于開發(fā)這一市場。
在新航線上，80%的春秋航空座位是留給春秋國旅的客戶，這種垂直整合資源的方式不僅為顧客提供廉價旅行服務，同時也降低了公司的運營成本，提高了公司經營的利潤率。同時，春秋國旅還提供我國西部的低廉旅游項目和免費將客戶送至上海機場等定制服務，從不同方面滿足了來自小城市的消費者需求，填補了這一市場的空白。向小城市轉移給公司帶來了大量初次出行的游客，培養(yǎng)了新的客戶群，為企業(yè)未來的發(fā)展開發(fā)一批重要的潛在客戶。
春秋國旅以其低成本航空公司起步，進而擴大到旅游市場，又在旅游消費市場進行新的市場細分和資源整合，實現了商業(yè)模式的創(chuàng)新，開拓出旅游消費市場的一片新天地，為其未來發(fā)展提供了一個全新的并具潛力的發(fā)展契機。
渠道銷售環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析
蘋果公司旗下的產品廣受消費者青睞，源于其從未停止的創(chuàng)新，不僅以其產品的技術和外觀創(chuàng)新來吸引消費者，后續(xù)渠道銷售環(huán)節(jié)的創(chuàng)新更成為其制勝的不二法寶。
蘋果從2001年開始推廣的ipod系列數字音樂播放器，占據了美國75％的市場份額。2010年8月5日，蘋果又在日本推出其第一家iTunes在線音樂商店（iTMS），把這一領先業(yè)界的下載服務帶到世界第二大專輯銷售量市場日本。iPod系列產品之所以能夠創(chuàng)造巨額的銷售收入并成為數字播放器市場的佼佼者，原因除了該播放器自身具有的優(yōu)良品質外，還在于其獨特的銷售模式和付費模式。即將iPod硬件與iTunes軟件和iTMS在線服務成功地整合到一起，進行捆綁銷售，拓展了價值鏈，拓寬了獲利路徑。iPod播放器由于iTunes軟件的支持和iTMS業(yè)務的開展而銷量大增。
蘋果公司通過iTunes讓音樂下載變得簡單易行，又在Applestore上為眾多的應用程序提供了平臺，通過將產品及其相關后續(xù)服務進行捆綁，將硬件、軟件、服務融為一體，為顧客提供高度整合的服務產品，開創(chuàng)了一個成功的跨界整合的商業(yè)模式。該模式成功的另外一個重要原因是，蘋果在價值鏈上的影響力和話語權較強大，其掌握了價值鏈的兩端，上游是自由軟件的開發(fā)者、音樂廠商，下游就是用戶（馬新莉，2010）。據統(tǒng)計，蘋果公司2010年銷售額為652億美元，稅后凈利潤為140億美元，利潤率高達21.5%，創(chuàng)造了商界的一個新神話。
客戶服務環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析
簡單的商業(yè)模式往往能夠避免誤入歧途，讓消費者和投資人都容易理解和接受（馬文剛，2011）。一分鐘診所正是在客戶服務環(huán)節(jié)實現了商業(yè)模式的創(chuàng)新，才開創(chuàng)了醫(yī)療服務行業(yè)的新前景。
由Rick K rieger創(chuàng)辦的“一分鐘診所”（Minute Clinic）稱，包括等候時間在內，平均每位患者在診所的逗留時間是15分鐘。每天只要有20名患者光顧，診所就實現盈虧平衡。Minute Clinic在開診時間上力求每周7天24小時營業(yè)，為了方便居民隨時就醫(yī)，不延誤治療，診所大多開在居民區(qū)、大型超市或各大連鎖藥店附近。為減少候診時間，診所主要診治18個月以上的兒童和成人的普通疾病，不必預約，病人隨到隨診、隨治隨走。該模式大大降低了診治難度，只要聘請注冊護士和實習醫(yī)生就能應付病人需求，減省人工成本之余，造就了一分鐘診所的15分鐘超短看病時間。
該模式關注價值鏈上的重要一環(huán)――客戶服務，及時了解和滿足消費者需求，有效填補了醫(yī)療保障體系的不足，形成了“高效、便捷、可負擔”的醫(yī)療連鎖模式，創(chuàng)辦6年后即被美國最大的連鎖藥店美國保健標志公司以1.7億美元收購（馬新莉，2010）。Minute Clinic從病人角度出發(fā)，提供了這種方便快捷的標準化醫(yī)療服務模式，滿足了廣大患者的即時看病需求，也為自己贏得了利潤空間。
品牌塑造環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析
在傳統(tǒng)書店業(yè)普遍蕭條的今天，誠品卻創(chuàng)下了一個“書店神話”，讓讀者除了看到書本，更是真切體會到誠品帶來的“文化+美學”的內涵（馬文剛，2011）。這種內涵的培養(yǎng)過程，也是誠品書店品牌文化的塑造過程，誠品就是在此過程中，開拓了圖書行業(yè)的全新商業(yè)模式。誠品秉持人文、創(chuàng)意、藝術、生活的精神，培育了一種特有的品牌文化內涵，不僅創(chuàng)造出一種實體書店經營的全新的商業(yè)模式，更成為吸引香港及全球華人游客的重要人文景點，每年顧客人數更是高達9000萬人次，已成為臺灣文化提升的重要指標。
這家臺灣本土自創(chuàng)品牌，跟傳統(tǒng)書店迥然不同。整個賣場的布局結合了文化百貨商城和生活博物館的風格。在明亮、開闊的空間里，書香與咖啡香結合，加上歐洲圖書館風味的設計，配上不同區(qū)域亮度各異的燈光，營造出富有層次感動美學氛圍，讓每一個讀者在這里都能有完美的美學享受。
誠品除了經營各色書籍，還將文具、玩具、花店、瓷器與咖啡店配合，并提供各種動態(tài)的“文化服務”，比如：在食譜區(qū)域，有廚師現場烹飪；學術類書籍區(qū)域，有學者進行學術講座；而在文化生活類閱讀區(qū)域，會安排一些小型沙龍。誠品通過此類活動，配合書籍的內容，與顧客互動，使其深刻體驗到文化美學的魅力，收獲更多書籍之外的生活體驗，讓書店成為一個時尚的文化活動匯聚場所（吳麗芬，2011）。該書店每天24小時不打烊，處處洋溢著文化和藝術氣息，真正做到了讓閱讀永遠不打烊、知識永遠不打烊。
格林格、春秋國旅、蘋果、新古書店、一分鐘診所、誠品書店雖處于不同行業(yè)，但其成功的相同點都是在價值鏈上找到突破口，實現了商業(yè)模式的創(chuàng)新，其創(chuàng)新思路可以為眾多企業(yè)所借鑒。創(chuàng)新無所不在，企業(yè)能否在商戰(zhàn)中取勝，商業(yè)模式的創(chuàng)新在一定程度上甚至起了決定性作用。若想在這場戰(zhàn)爭中巧勝，價值鏈理論是一把很好的利器，但最終能否獲得勝利，還要看能否將其適當運用。
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摘要：SoLoMo 是基于位置和移動網絡提供的一種社交化的服務，應用于旅游業(yè)，可以為游客提供基于移動網絡和當前位置的本地化、社區(qū)化的旅游服務。本文以自助游散客用戶群體的特色體驗旅游需求為切入點，對基于SoLoMo 的特色體驗旅游商業(yè)模式進行研究，并分析其商業(yè)模式的構成要素，構建特色體驗旅游商業(yè)模式構成要素結構關系模型。
關鍵詞 ：SoLoMo；特色體驗旅游；商業(yè)模式；構成要素；結構關系模型
一、基于SoLoMo 的特色體驗旅游商業(yè)模式的提出與界定
SoLoMo 是著名IT 風險投資人約翰·杜爾在2011年2月提出的概念。他把移動互聯網時代最熱的三個
關鍵詞 整合在一起:So即Social（社交）、Lo即Local（本地位置）、Mo即Mobile（移動網絡）。SoLoMo是基于位置和移動網絡提供的一種社交化的服務，是互聯網未來創(chuàng)新和發(fā)展的趨勢，應用于旅游業(yè)，So可譯為Society（社區(qū)化），具體是指可以為游客提供基于移動網絡和當前位置的本地化、社區(qū)化的服務，非常適合自助游散客，滿足他們的個性化旅游需求，為他們提供個性化的旅游服務。
特色體驗旅游的商業(yè)模式是對旅游目的地的旅游產品細分化，為喜歡新、奇、特、想以獨特的個性化的視角來深度體驗旅游目的地的細分人群提供個性化的旅游需求解決方案。本文將以自助游散客個性化旅游需求中的“特色體驗旅游”需求為切入點，將“特色體驗旅游”元素聚合起來，運用SoLoMo的服務方式，滿足游客的“特色體驗旅游”需求，基于目的地旅游資源構建以“特色旅游活動+特色住宿”為核心的商業(yè)模式。
二、特色體驗旅游商業(yè)模式構成要素分析
特色體驗旅游的商業(yè)模式是以自助游散客新奇特的個性化旅游需求為切入點，提供“特色旅游活動+特色住宿”產品滿足用戶需求，定位為運用更適合這部分用戶的移動互聯網方式，為想以獨特的個性化視角來深度體驗旅游目的地并對價格因素不敏感的細分人群服務。
特色體驗旅游商業(yè)模式是以創(chuàng)造用戶價值主張為出發(fā)點，圍繞價值主張進行企業(yè)定位，決定企業(yè)提供的價值內容，并構建相應的價值網絡，確定企業(yè)的營銷策略、企業(yè)核心能力，搭建伙伴網絡，關注客戶關系，明晰盈利模式。主要構成要素包括：用戶價值主張、價值網絡、營銷策略、核心能力、伙伴網絡、客戶關系、盈利模式七個要素。
用戶價值主張：即用戶需求的利益組合。特色體驗旅游企業(yè)首先應關注目標用戶的需求，圍繞目標用戶的需求提供價值內容，決定企業(yè)的定位，提供細分產品。企業(yè)定位時還應考慮企業(yè)自身在價值鏈中的角色，使企業(yè)在不斷變化的環(huán)境下獲得持續(xù)的生存。
價值網絡：即特色體驗旅游企業(yè)的運營組織架構。構建合理的組織架構能夠保證企業(yè)向目標用戶高效率的傳遞價值內容并更好的為企業(yè)進行價值配置。企業(yè)需要將創(chuàng)造價值的組織模塊構建成高效可操作的價值網絡。其中關鍵業(yè)務流程設計，應以效率和提供優(yōu)質的服務為原則；設立技術和數據分析模塊，基于技術的商業(yè)模式需要技術的支持，同時也受制于技術的發(fā)展，需要不斷更新自己的技術手段。數據更是移動互聯企業(yè)的一筆財富，它能使企業(yè)更了解自己的用戶。同時組織架構應注意融入創(chuàng)新機制，無論是產品的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展都非常重要。
營銷策略：即特色體驗旅游企業(yè)獲取用戶的一系列途徑和方法。企業(yè)如何辨識用戶、接觸用戶、吸引用戶、保留用戶、分析用戶數據、創(chuàng)新產品、不斷提升用戶價值。這些都是企業(yè)營銷策劃需要做的工作。營銷對于互聯及移動互聯企業(yè)至關重要，它是企業(yè)流量的重要獲取途徑，沒有流量企業(yè)就沒有機會將用戶需要的信息傳達給用戶，為用戶服務的同時無法獲取用戶。同樣有一定流量之后企業(yè)如何持續(xù)獲取用戶、保留用戶、增加用戶粘性及如何有效的建立產品的分銷渠道也都需要營銷策略發(fā)揮重要作用。
核心能力：即特色體驗旅游企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。企業(yè)的能力應與資源匹配，以保證達到企業(yè)經營的預期效果。同時企業(yè)應有關鍵資源的獲取能力，獲取企業(yè)運轉所需要的相對重要的資源。但企業(yè)更應發(fā)掘有價值、稀缺性、模仿成本高或無法替代的核心能力，才能獲得超出平均水平的收益并獲得企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。旅游移動互聯企業(yè)應將為用戶極致的服務作為企業(yè)的核心能力進行培養(yǎng)。
伙伴網絡：即特色體驗旅游企業(yè)以更好的為用戶創(chuàng)造價值為目的，與其它公司之間建立的合作網絡。互聯網的本質是連接、開放、協作、分享，越多人參與，網絡的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協作的組織從中獲取的收益也越大。移動互聯企業(yè)要積極的以開放的心態(tài)與可能的伙伴建立合作網絡，最大程度的擴展協作，不僅僅是與協作方對接整合資源，更是要建立多方共贏的生態(tài)系統(tǒng)。另外伙伴網絡中合作模式的選擇也至關重要，關系著企業(yè)和伙伴在價值創(chuàng)造活動中是否均能獲益，影響著未來合作關系的發(fā)展。
客戶關系：即特色體驗旅游企業(yè)為達到經營目標，主動與客戶建立起的某種聯系。客戶關系對互聯及移動互聯企業(yè)具有特殊意義，不僅是作為企業(yè)營銷或者企業(yè)服務的一個附屬項目，而是企業(yè)的核心內容。高度關注客戶關系可以增加用戶粘性，提高用戶重復使用率，甚至產生粉絲并變現為粉絲經濟。用戶對企業(yè)持續(xù)的關注和使用也是企業(yè)獲得穩(wěn)定收入的來源，同時給企業(yè)帶來巨大的利潤潛力，是企業(yè)向平臺方向發(fā)展的重要途徑。
盈利模式：即特色體驗旅游企業(yè)相對穩(wěn)定和系統(tǒng)的盈利途徑和方式。盈利模式包括收入來源、成本結構和利潤潛力。盈利是企業(yè)價值的最終體現，成功的盈利模式能給企業(yè)帶來持續(xù)的利潤增長。企業(yè)應找到清晰明確的盈利模式以保證企業(yè)價值的最終實現。
上述七種商業(yè)模式的構成要素共同作用，構建了特色體驗旅游的商業(yè)模式。用戶價值主張決定企業(yè)的價值網絡、營銷策略、伙伴網絡、盈利模式；營銷策略、價值網絡、伙伴網絡共同維護客戶關系；核心能力作用于企業(yè)的整體運營。其結構關系模型見圖一。
體驗旅游的時代已經到來，能夠抓住體驗旅游時代旅游者的核心需求就能更快的占領未來市場的先機。特色體驗旅游正是找準了一部分旅游者的特殊旅游需求，精耕細作。特色體驗旅游不僅是體驗旅游，更是深度的體驗旅游，一種特殊角度的體驗旅游，更符合未來年輕旅游者的旅游需求。這種新的商業(yè)模式將帶給旅游者一種全新的旅游方式，同時這些優(yōu)質的用戶也將給企業(yè)帶來更大的利潤空間。
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關鍵詞：商業(yè)健康保險；國家衛(wèi)生服務體系；政府；保險公司
中圖分類號：F840.32 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031（2014）01-0066-05 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2014.01.13
2013年10月14日，國務院印發(fā)《國務院關于促進健康服務業(yè)發(fā)展的若干意見》，明確提出了促進健康服務業(yè)發(fā)展的八項主要任務，要求進一步完善健康保險服務，豐富商業(yè)健康保險產品，大幅增加參保人數，使商業(yè)健康保險支出占衛(wèi)生總費用的比重大幅提高，形成較為完善的健康保險機制。
商業(yè)健康保險作為醫(yī)療保障體系的重要組成部分，能滿足居民多方位、高質量的保障需求，對于實現醫(yī)療風險管控、提升服務效率、完善健康管理以及推進醫(yī)療改革等方面都有重要作用。基于相似的基本保障覆蓋率和醫(yī)療保障體系結構，中國和英國健康保險市場有著類似的發(fā)展環(huán)境。在相對高福利的基本醫(yī)療體系下，英國商業(yè)健康保險市場日趨成熟，覆蓋人群高達12%；而在中國“廣覆蓋，低水平”的基本醫(yī)療保障體系下，國內商業(yè)健康保險卻并未真正發(fā)揮其保障作用，其發(fā)展停滯不前，在較多方面仍需改革和完善。因此，如何發(fā)展商業(yè)健康保險市場已成為保險業(yè)乃至政府亟待解決的重要問題。本文將對英國商業(yè)健康保險結構進行分析，并在此基礎上對英國健康保險市場中政府和保險公司的行為進行研究，對保險市場的現實發(fā)展提出有價值的建議。
一、英國醫(yī)療保障體系
目前，世界上典型醫(yī)療保障體系主要有三種：國家衛(wèi)生服務體系、社會保險體系和商業(yè)保險體系。英國是國家衛(wèi)生服務體系的典型代表，采用全民公費醫(yī)療主導型模式，以國家衛(wèi)生服務體系為主導，社會醫(yī)療救助、商業(yè)健康保險為輔助。如表1所示，國家衛(wèi)生服務體系、社會醫(yī)療救助和私人醫(yī)療保險各司其職，為不同類型的人群提供針對性的保障。
英國國家衛(wèi)生服務體系建立于1948年，是全世界最大的政府承辦醫(yī)療衛(wèi)生服務體系。其中，國家衛(wèi)生服務范圍涵蓋了從預防到康復、從孕婦檢查到臨終護理、從頭疼腦熱到心臟搭橋等各類醫(yī)療保健服務，所有英國合法居民都有權享受近乎免費的NHS服務。所謂“近乎免費”，是指居民還需承擔一部分不在NHS免費范圍內與醫(yī)療相關的費用，例如NHS的處方費、牙醫(yī)費用、眼醫(yī)費用和就醫(yī)路費等[1]。
社會醫(yī)療救助體系的主要救濟人群包括老年人、身體欠佳者、享受政府津貼者、稅收抵免者和低收入者。救助內容包括NHS免費范圍外救助對象所需自擔的費用，遵循“有能力承擔費用者必須自擔，沒有能力承擔者可獲得救助”的原則。對于特定人群提交的救助申請，政府會對其生活狀況和醫(yī)療需求進行調查，最后根據相關規(guī)定來確定其享受救助的資格。在考慮救助人群支付能力時，除了收入標準外，還會考慮居民的健康狀況及家庭結構，以確保相對的公平性[2]。
私人醫(yī)療保險又稱商業(yè)健康保險，其存在主要用于滿足公民對醫(yī)療服務不同層次的需求。2012年，商業(yè)健康保險的被保險人人數占總人口的6.31%。英國健康保險市場中，商業(yè)健康保險的類型主要可分為三類：一是普通的商業(yè)健康保險。該類保險對投?；颊咴谒饺酸t(yī)院診斷、手術以及住院的費用進行保障，免去了投保患者在NHS服務體系中可能面臨的等候時間。與其他保險類型一樣，保險費的擬定因人而異，主要根據投?；颊叩哪挲g、預期賠償數額、家庭保障以及職業(yè)等方面。二是重大疾病保險。此類保險一般包括癌癥、心臟病、中風、器官移植手術或者永久性殘疾等。賠償方式多為一次性支付，數額一般為數萬英鎊。三是永久性或長期醫(yī)療保險。這類保險用于保護失能患者的基本財產。保險公司負責確?；颊咴诓恍枰冑u房產的情況下，為其支付全部或部分的私人護理費用。
上述三類體系構成了較為穩(wěn)定的英國醫(yī)療保障體系，NHS的設立一方面為英國民眾提供了堅實的健康保障，實現了流行病學轉變（epidemiological transition），使英國國民的高發(fā)病率和高死亡率的疾病由傳染性基本轉向慢性病。另一方面還為英國的經濟繁榮和慢性病方面的醫(yī)療發(fā)展奠定了基礎。但隨著時間的推移，政府主導的NHS存在的問題日益凸顯。盡管NHS在財政安排上有政府為其兜底，流程操作中有政策法規(guī)提供支撐，但長時間的資金短缺和過長的等候就診時間使民眾對體系的滿意度大幅下降，部分人群轉向私人醫(yī)療機構。針對低效率的NHS體系，政府在20世紀80年代進行“內部市場化”改革，引入市場競爭機制，這一定程度上提高了體系效率，但惡性競爭、資源浪費等問題依然存在。
二、英國商業(yè)健康保險市場的發(fā)展經驗及對我國的啟示
以福利型國家著稱的英國，其國家衛(wèi)生服務體系已達到覆蓋全民的保障面積，從表面上看，商業(yè)健康保險市場的發(fā)展空間極其有限。但如表2所示，1990年到2012年，英國商業(yè)健康保險市場中投保人的數量長期保持在400萬人以上，商業(yè)健康保險被保險人人群占英國總人數的比例維持在6%～7%。據Laing & Buisson統(tǒng)計，2010年，6.39%的英國人以個人或團體形式自主選擇私人健康保險，且商業(yè)健康保險保障覆蓋的人數達到720萬（包括投保人的家屬），約占人口總數的11%，而1979年這一數字僅為300萬。在當前社會經濟歷史發(fā)展的進程中，保障體系既不會完全由政府大包大攬，也不適合完全市場化的自由競爭。商業(yè)健康保險市場勢必會由政府和保險公司共同托舉。
（一）行為分析
1.界定保障范圍
國家的政策法規(guī)明確界定公共保障與商業(yè)保險的服務范圍，為兩者補充合作關系提供指導。雖然NHS體系提供近乎免費的保障，但仍要求某些治療項目費用由居民自擔，例如處方費、牙醫(yī)費用、眼醫(yī)費用和就醫(yī)路費等。這些政府免付的治療項目主要分為兩部分，一部分是發(fā)生頻率較高且費用較高的，例如牙醫(yī)費用。另一部分是理應居民自己承擔的費用，例如整容費用、就醫(yī)路費。法規(guī)的界定為商業(yè)健康保險市場提供了發(fā)展空間，同時也間接地將商業(yè)健康保險的投保人群定位在收入較高者，增加了商業(yè)健康保險公司的高收入客戶資源。
2.限制保障程度
高福利國家醫(yī)療保障體系中，社會保障覆蓋面積較廣，囊括項目較為全面，費用大多由政府和醫(yī)院包攬。因此，患者在病況不確定的情況下，往往會選擇多于自身所需的治療程度，造成資源浪費。因此，為了防止醫(yī)療服務的過度使用和醫(yī)療資源的非理性消費，法定醫(yī)療保險機構設立了相關限制性規(guī)定。
1980年，英國政府開始降低一部分社會醫(yī)療保障項目的津貼標準。1980—1981年，患者的短期津貼減少了5%，1982年1月，與收入相聯系的疾病短期津貼被取消[4]。保障程度的降低旨在對社會醫(yī)療保障體系進行改革，由政府包攬費用轉向個人與政府共擔費用，增強居民個人在體系中的權責意識。這一舉措一方面緩解了政府醫(yī)療保障支出的財政赤字，另一方面也刺激了民眾對更高保障的商業(yè)健康保險的需求。同樣，英國健康保險的低迷現狀也需要這樣的舉措。根據表2顯示，自2001年以來，個人市場投保人數由122.9萬人降至2011年99.3萬人，期間在2006年至2008年略有小幅增長，但總體仍達到10年20.5%的跌幅。基于個人市場走勢的低迷，占據英國健康保險市場份額最高的保柏公司將停止中介渠道銷售個人健康保險。對此，英國政府適度縮小NHS保障覆蓋范圍，控制治療的供給數量，以引導高收入人群選擇更便捷的私人健康保險，進而更合理地分配現有醫(yī)療資源。
3.服務外包模式
服務外包模式是在“內部市場化”大體環(huán)境下形成的。在1980年以前，英國的醫(yī)療體制是“命令與控制體制”的典范之一。公立醫(yī)院一般只提供急診和住院服務，不設門診部。作為政府的預算單位，公立醫(yī)院的開支由政府實施全額預算管理。在這樣的體制下，醫(yī)療衛(wèi)生部門資源浪費、人浮于事、服務較差。針對市場經濟下實行計劃經濟的醫(yī)療衛(wèi)生部門，政府引入了“內部市場化”的改革措施，即政府在維持公共部門整體組織架構不變的情況下，在其內部模擬市場機制，通過政府購買服務的方式，來促進公共服務提供者之間的競爭。其主要目的是建立政府購買醫(yī)療服務的機制和組織，將原有的“政府包攬購買和提供服務”模式改為“政府購買，服務競爭”模式。
自此以后，152個按地區(qū)設置的初級衛(wèi)生保健基金（Primary Care Trust， PCT）成為最大的醫(yī)療服務購買者，掌握著75%的NHS預算資金[5]，居于國民健康服務系統(tǒng)的核心。為提升PCT的購買能力和管理水平，英國政府于2007年在PCT中全面推廣“服務外包”模式（Framework for procuring External Support for Commissioners，FESC），旨在引入商業(yè)健康保險公司，對醫(yī)療體制進行進一步改革。政府的外包服務采購計劃（FESC）有嚴格的資格預審程序體系，每個機構都將提供與其資質相匹配的服務，協助初級衛(wèi)生保健信托基金（PCT）評估不同地區(qū)民眾的需求和發(fā)展趨勢。
政府外包服務采購計劃（FESC）積極推動本土商業(yè)保險公司發(fā)展，使保險公司參與國民健康服務體系的運營，保證居民得到及時、有效的醫(yī)療保障服務，提高了醫(yī)療保障體系運行的效率。英國保柏、美國安泰等14家公司通過競標的形式，加入英國政府的外包服務采購計劃。其中，安泰、聯合健保、恒諾、保柏等4家公司能夠提供全部的管理服務。這14家公司主要通過四個方面提供高質量和高效率的健康保障：評估和規(guī)劃，承包和采購，績效管理、解決與審查，病人及公眾參與[6]。
（二）商業(yè)健康保險公司
1. 利用壽險產品自身優(yōu)勢
消費者對商業(yè)保險的需求成為發(fā)展補充合作關系的基石，其中壽險為居民的健康消費提供了多方面的服務。首先，人壽保險是專屬于保險受益人自身的權利，大于債權，所以債權人無權要求受益人以保險金給付償付債務。因此，受益人欠債或破產時，保險金的所屬權不會因此而改變，法律不能強制受益人用保險賠款進行償還。其次，人壽保險單不計入應征遺產稅之內，這個特點使其成為富人避稅的有力工具。以英國的“總遺產稅制”為例，制度對死者的遺產以死亡日期前7年內的贈與資產收稅，征收稅額達到總遺產的40%[7]。因此，高額的稅額征收使高收入人群選擇保單合理避開稅負。再次，壽險具有內在價值，部分重大疾病患者可通過保單貼現的方式獲得融資，解決短期融資難的問題，為及時治療提供資金保障。最后，壽險不僅為被保險人提供保障，還為被保險人的家人提供經濟支撐，在被保險人身故后延續(xù)服務，其保障力度和范圍均優(yōu)于公共保障。
2. 準確市場定位
對客戶的準確定位是占據市場的最基礎且最重要的因素。從經濟學的角度出發(fā)，有需求才有供給。商業(yè)健康保險公司正是從消費者的需求出發(fā)，根據市場變化不斷對客戶進行定位，才能在市場中長期占據一席之地。
首先，最初的需求源于NHS體系的低效服務。20世紀70年代以后，普惠于民的NHS體系暴露的低效率問題使公眾開始轉向私營醫(yī)療服務，以獲得更高質量的服務。同時，英國政府開始鼓勵私人醫(yī)療保健業(yè)務，試圖引入競爭機制以提高公共服務效率。由于私人醫(yī)院為居民提供專科醫(yī)療服務，醫(yī)療設施、醫(yī)療技術和醫(yī)療環(huán)境較好，隨之而來的費用也相對昂貴，此時，商業(yè)健康保險則為投保人群支付了高端醫(yī)療服務費用。自此以后，商業(yè)健康保險將其客戶定位在收入較高的人群。
其次，考慮到市場劃分為個人和團體兩類，商業(yè)健康保險公司對兩類業(yè)務進行了不同的需求分析。一方面，團體健康保險多數來自企業(yè)對于員工的福利安排。商業(yè)健康保險公司主要根據團體費率與團體簽訂保單，超過三分之二的商業(yè)健康保險是由雇主為雇員購買的團體保險。另一方面，個人健康保險源于自身的需求，保險公司主要從年齡、性別、收入、受教育程度、任職地位等方面進行研究，通過多角度分析做好個險市場的客戶定位。例如從年齡角度分析，根據家庭成員追蹤調查（British Household Panel Survey，BHPS），個人購買健康保險的人群中，年齡在16到24歲的人群購買率最低，55到64歲的人群購買率最高。對市場的分析使商業(yè)健康保險公司更加了解市場潛在客戶，不僅對最可能購買人群的需求提供個性化服務，還可以對購買較少人群通過優(yōu)惠等方式刺激消費。
3. 提供健康管理服務
英國保柏公司（BUPA）、安盛醫(yī)療保險公司（AXA PPP）、英杰華集團（Aviva）以及保誠健康保險（Pru Health）是英國四大商業(yè)健康保險公司，占據90%的英國健康險市場。其占據市場主導地位的方式主要在迎合消費者所需的同時，通過健康管理服務引導并創(chuàng)造消費者的需求。
首先，公司根據客戶需求設計各種健康保險計劃，提供重大疾病保險、醫(yī)療保險、失能收入損失保險、長期護理保險、牙科保險等一系列健康保險產品，甚至可以為癌癥、心臟病患者量身定制醫(yī)療保險計劃[8]。其次，通過自有醫(yī)療機構為客戶提供醫(yī)療服務，公司可掌握豐富的客戶信息，并在此基礎上對保險產品進行相應調整。再次，公司針對不同市場提供不同方式的健康管理服務。對于投保個人，公司通過免費體檢、牙醫(yī)保健、吸毒及酗酒檢查等方式對其進行服務，對于投保企業(yè)，公司則從職業(yè)健康教育、壓力管理等方面結合投保企業(yè)行業(yè)特征，為員工提供福利性質的健康管理服務。因此，健康管理服務本著“預防、緩解和治療各種疾病”的原則，從根本上解決了客戶健康醫(yī)療的難題。
4.為自?；鹛峁┕芾矸?/p>
自?；鹋c商業(yè)健康保險因商品的屬性相似而具有一定的替代性。但商業(yè)健康保險公司另辟蹊徑，利用自身專業(yè)化的管理模式為自保基金提供管理服務，這不僅開拓了健康保險市場，還為保險公司帶來新的盈利點。近些年來，一些企業(yè)和保險公司建立了自保基金，旨在為未保險的醫(yī)療費用（Non-insured medical-expenses schemes， NIMES）提供保障。NIMES建立信托基金，為公司支付賠償或健康費用提供資金來源。該基金的出現為市場注入新的元素，得到大多數企業(yè)的青睞。一方面，基金可以免除保險費的稅費，資金運作不受金融服務監(jiān)管局償付能力的限制。另一方面，自?；鸬呐磐庑允贡ＹM盈利留在國內保險市場而非外資企業(yè)。同時，基金賦予了企業(yè)更多的管理選擇權。據相關數據顯示，新加入的人群由1992年的53000人增長至2003年的472000人，對商業(yè)健康保險的產品銷量造成較大影響。隨著自?；鸬陌l(fā)展，商業(yè)保險公司盈利并未受替代品的影響而受損，相反，包括AXA PPP在內的保險公司增加基金的投資份額，使得近70%的自?；鹩缮虡I(yè)健康保險掌控。因此，為自?；鹛峁┕芾矸盏谋ｋU公司從中分羹，獲得客戶資源和盈利，團體保險所占總人口的份額由11.2%增至12.8%，覆蓋率的增加提高了保險行業(yè)的整體競爭力[9]。
三、啟示
英國商業(yè)健康保險發(fā)展歷程給我國商業(yè)健康保險的發(fā)展思路帶來良好的啟迪。無論是在政府對于商業(yè)健康保險的政策扶持之時，還是保險公司自身所應對的市場變革之中，不斷開拓市場份額，都能對我國的發(fā)展有所啟發(fā)。英國完善的醫(yī)療保障制度是在不斷變化和改革中逐步形成的，是政治、經濟、文化、歷史等多種因素綜合作用的產物。我們在借鑒時需要考慮到：一方面，凡事皆不可一蹴而就。對于我國的醫(yī)改，把握方向是第一步，其次從基層逐步改革，對于改革過程所暴露新的問題，我們應誠實面對、努力解決而并非敷衍、掩蓋，這樣才能在不斷的否定和肯定中發(fā)展。另一方面，英國醫(yī)療保障制度的發(fā)展是基于英國國情，因此，我國不可完全照搬，理應結合自身發(fā)展國情，實現真正意義上的“為我所用”。相信在可預見的未來，我國商業(yè)健康保險市場會在政府和保險公司的協作下蓬勃發(fā)展，對健康保險的價值鏈進一步拓展與細分，為居民提供高水平的保障和更優(yōu)質的服務，引領保險行業(yè)走向更加專業(yè)的未來。
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關鍵詞：新增信貸；時間序列模型；ARMA；預測
Abstract：In order to improve the ability of liquidity and risk management and to reduce the effect of near periodicityfor commercial banks， to improve the function of monetary policy for supervision department， it is important to carry out the quantitative analysis of credit growth for commercial banks. Based on the statistical analysis of credit growth， this paper modeling the fluctuating of loan growth and forecast its trend. Analysis shows credit growth is statistically significant and time serial model can be applied in the loan quantity management.
Key Words：loan growth，time serial model，ARMA，forecast
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：B文章編號：1674-2265（2009）04-0050-04
中國經濟在經歷了近8年的持續(xù)上升后出現了調整的態(tài)勢。在經濟周期的上升階段，持續(xù)的流動性過剩為商業(yè)銀行信貸擴張?zhí)峁┝顺渥愕馁Y金來源；不斷市場化的我國商業(yè)銀行更加重視資產收益和股東回報，產生了增加信貸投放創(chuàng)造價值的內在驅動力；商業(yè)銀行“早投放、早收益”的指導思想及內部傳統(tǒng)的信貸規(guī)模計劃、管理模式等等，導致了我國商業(yè)銀行的信貸投放總量加大，增速加快。而在經濟的下行階段，由于出現了部分企業(yè)經營困難虧損甚至倒閉等情況，銀行為規(guī)避金融危機所帶來的新增信用風險，往往采取謹慎的信貸投放態(tài)度，出現信貸投放增量下降、增速減緩的情況。由此，為更有效地把控信貸投放，在控制自身信用風險的同時增加效益產出，合理承擔金融行業(yè)對宏觀經濟的支撐和促進作用，商業(yè)銀行需要對信貸投放的總量及規(guī)劃趨勢進行量化預測和研究。
政府監(jiān)管部門在經濟周期的上升階段，為有效遏制通貨膨脹，控制信貸過快增長，采取了提高利率與準備金率、發(fā)行定向票據、加強窗口指導等一系列信貸投放調控舉措；而在經濟的下行階段，監(jiān)管部門又逐步放開了信貸規(guī)模的控制。因此，為更加有效的進行銀行信貸投放監(jiān)管，減少或避免銀行業(yè)和宏觀經濟波動的“親周期”效應，政府監(jiān)管部門也需要有更加有效的信貸投放預測分析和管理工具。
目前，國內的相關研究主要集中在基于歷史數據和經驗判斷對信貸投放進行特點總結、趨勢分析和經濟規(guī)律研究，對運用商業(yè)銀行內部數據進行信貸流量的時序分析尚不多見。比如王敏（2006）分析了“十五”期間山東省的信貸投放特點；沈如軍（2000）分析了影響信貸規(guī)模的銀行內外部因素，提出了合理把握信貸總量，做好信貸資源的地區(qū)、行業(yè)、集中度配置的設想等等。同時，有學者采用時間序列方法對信貸投放進行了分析。夏天、程細玉（2006）運用SARIMA模型，對中國人民銀行月度信貸總量進行了預測分析。董占斌（2007）運用“累積曲線”和季節(jié)調整ARIMA模型對浙江省2002年以來的信貸投放進行了時序分析，發(fā)現具有明顯的“早投放”、“季末沖高”、“春節(jié)影響大”三大特點。
本文基于某商業(yè)銀行內部信息系統(tǒng)，提取了該行1999年至2006年間的新增貸款數據及相關地區(qū)、行業(yè)、貸款品種等信息，期望通過采用實證研究方法對商業(yè)銀行新增貸款進行基本統(tǒng)計分析和時間序列的研究。一方面，通過對新增貸款每日、每周、每月的基本特性的統(tǒng)計，計算得到貸款投放的中位值、標準差等統(tǒng)計指標，從而對貸款投放頻率分布特性進行總結分析；另一方面，采用時間序列模型的多種技術方法對新增貸款進行研究，以刻畫新增貸款的時間波動特性，進而對2006年的實際發(fā)生數和模型預測數進行有效性對比，以驗證模型擬合效果，從而為商業(yè)銀行提供一個能夠有效輔助制訂信貸投放計劃的量化模型。
一、信貸投放的日、周、月統(tǒng)計分析
運用Eviews軟件的統(tǒng)計功能，分析得到新增貸款日、周、月的相關統(tǒng)計特征值如下。
（一）每日新增貸款統(tǒng)計特性
1. 統(tǒng)計區(qū)間共有2922天，其中2590天（占比88.6%）有新增貸款，332天（占比11.4%）沒有新增貸款。
2. 日貸款投放呈現顯著的雙峰分布。1億元以下的貸款投放日有800多天，其中，投放低于1000萬元的有300多天；1億元以上貸款的投放日有近1800天，并呈現顯著的偏峰肥尾分布和少量大額貸款投放日的稀疏分布。
3. 進一步統(tǒng)計分析得到，貸款投放在1000萬元以下的投放日、1000萬元至1億元之間的投放日，均呈現比較均勻的分布；貸款投放超過1億元的主要分布區(qū)間在1至10億元之間，中位值為5億元，統(tǒng)計特性顯著。
（二）每周新增貸款統(tǒng)計特性
1. 每周新增貸款呈現顯著的偏峰肥尾分布，且峰度較高，稀疏的尾部較長。統(tǒng)計分布的均值和中位值較接近，同時每周新增貸款多數集中在60億元以內。
2. 每周內不同日子的新增貸款統(tǒng)計特征值有較大差異。周一到周四新增貸款的統(tǒng)計特性比較接近，與總體每日的特性接近。周五新增貸款的均值、中位值都明顯高于周一至周四的新增貸款。周六、周日，由于是休息日，其投放的數額要明顯小于工作日。
3. 新增貸款投放最大值發(fā)生在周一，可能是由于銀行對于大額信貸投放比較謹慎，因此往往在上周籌集資金，待周一實現貸款的發(fā)放。
（三）每月新增貸款統(tǒng)計特性
1. 每月新增貸款呈現偏峰肥尾分布，但峰度和偏度均明顯低于日、周新增貸款。
2. 不同月份新增貸款的統(tǒng)計特性差異顯著。每年3、6、9、12月新增貸款的均值、中位值均明顯高于其他月份，且其中的3、6、9月新增貸款最大值也明顯高于其他月份。每年的1、2、10月份，由于有長假期的原因，導致新增貸款明顯低于其他月份。每年的4、5、7、8、11月的新增貸款統(tǒng)計特性接近，且與月度均值接近。
3. 月度新增貸款具有明顯的季度波動周期，具有季末沖高的顯著特征。
（四）新增貸款統(tǒng)計特性
1. 商業(yè)銀行的信貸投放具有顯著的統(tǒng)計特性和規(guī)律，這為商業(yè)銀行加強資金管理、提高信貸管理水平，奠定了良好基礎。
2. 日、周、月新增貸款的統(tǒng)計分布特性具有很多共性，如均呈現偏峰肥尾的分布特征等，但分布的峰度、偏度值有隨統(tǒng)計期間延長而依次下降的趨勢。
3. 日、周、月新增貸款有各自的分布特性，如每周不同日子的新增貸款有顯著差異；每年不同月份的投放也存在統(tǒng)計上的顯著差別等。
4. 綜合不同時間尺度信貸投放的統(tǒng)計特性，商業(yè)銀行可以更加有效地進行資金管理、流動性管理，如采用在險價值（Var）方法，可以更為準確地預測日、周等的新增貸款需求。
二、信貸投放的時序模型研究
為有效地進行月度新增貸款的分析和預測，本文運用ARMA等時間序列模型作為主要分析技術，對1999年至2005年月度新增貸款數據進行了多維度的模型擬合，并對2006年的實際發(fā)生數和模型預測值進行了有效性對比分析，以驗證模型的運用效果。
（一）全行月度新增貸款分析預測
1. 模型的建立與檢驗。以時序數據的自相關和偏相關圖為基礎，并以AIC和SC指標值最小化為目標，確定ARMA模型的p、q的階數分別為3、3。對模型殘差進行單位根檢驗，在99.9%的置信區(qū)間下，可以認定殘差為白噪聲序列，因此上述ARMA（3，3）模型較充分地提取了原始數據序列的各方面信息。模型擬合參數和殘差檢驗、分布特征如表2。
由此可得模型預測函數為：
L=1.014*MEAN05＋0.430656*AR(1)－0.283269*
AR(2)＋0.672164*AR(3)－0.066168*MA(1)＋0.680341
*MA（2）－0.587238*MA（3）
其中：MEAN05是指2005年（含）之前年份各月度新增貸款平均值，其他參數參考ARMA模型定義。
2. 模型的預測與驗證。依托此模型對2006年全行各月份新增貸款數據進行預測，并將其與實際發(fā)生值進行對比分析，結果如圖1。
不同月份的模型預測值與實際值均非常接近，且變動趨勢同步；各月份的實際新增值基本上都分布在模型預測區(qū)間內（預測值的上下一個標準差）。各月份實際新增貸款量往往高于預測量，表明2006年處在信貸規(guī)模擴張的階段，貸款增速高于往年平均增速。模型預測2006年該銀行的新發(fā)放貸款總量與實際值相差5.67%，表明了模型預測精度比較可靠（預測精度為94.33%）。
（二）區(qū)域月度新增貸款分析預測
利用ARMA（1，2）模型對該銀行某省級區(qū)域分行的新增貸款進行擬合預測，結果如圖2。
模型預測的該區(qū)域不同月份新增貸款值與實際值非常接近，且變動趨勢同步；各月份的實際新增值分布在模型預測區(qū)間內（預測值的上下一個標準差）。2006年，該地區(qū)實際發(fā)放500多億元貸款，模型預測值僅比實際值小了3.37億元，誤差僅為0.62%，實證模型預測精度為99.38%。
（三）行業(yè)月度新增貸款分析預測
根據該銀行內部的行業(yè)分類準則，用ARMA（1，2）模型對某行業(yè)2006年新增貸款進行擬合預測，結果如圖3。
模型預測結果與實際值比較接近，變動趨勢同步性較強；預測結果存在一定誤差，預測值比實際值小了14%。主要原因是在5月至7月期間，新增貸款有一個明顯的沖高，越出了模型預測值邊界。當然，年度內其他月份的實際發(fā)放額基本落在模型預測區(qū)間內。
（四）不同業(yè)務品種月度新增貸款分析預測
本文嘗試采用四種不同的時間序列方法對該銀行2006年各月的流動資金貸款進行了時序擬合和預測分析，結果見表3。
分析認為，各模型均對新增貸款的波動趨勢作出較好的預測，預測值與實際值的偏差均在可接受的范圍內；不同時序模型的預測效果比較接近，模型之間具有較好的替代性；四個模型方法中ARMA模型具有更佳的表現。
（五）信貸投放時序特性
綜合分析多個維度的時序模型，本文認為：
1. 時間序列模型可以對信貸投放進行有效的預測，該方法具有較強的適用性。模型預測精度較高，但是不同維度模型的預測效果存在一定的差異（表現在預測值與實際值之間的偏差）。
2. 不同類別、維度的新增貸款時間序列，均可以使用ARMA模型進行預測，但是由于數據的歷史波動規(guī)律存在差異，因此模型的參數（p、q值）的選取有一定差別。
3. 可以使用不同的時序模型方法對信貸投放進行預測，預測效果近似。通過對比分析，可提供更為準確有效的信貸投放預測結果。
4. 多維度的信貸投放預測模型精度較高，可以為商業(yè)銀行合理有效把握信貸投放節(jié)奏，進行分行業(yè)、分地區(qū)和分業(yè)務品種的信貸資金配置管理，開展信貸組合管理，提供有價值的參考信息和奠定數據基礎。
5. 商業(yè)銀行可以根據自身管理維度和精細度的要求，開展更為深入的信貸資金時序規(guī)劃和預測研究。
三、政策建議
商業(yè)銀行的日、周、月新增貸款具有差異明顯的統(tǒng)計特性和時序波動特點。運用多種時間序列模型方法，可較好地擬合歷史新增貸款數據，并進行有效預測。基于此，時序模型可以在以下方面發(fā)揮應有的作用：
（一）輔助信貸投放監(jiān)管
新增貸款的時序分析，可以為政府主管部門進行貨幣政策的效果分析和窗口指導的計劃安排，提供一個有效的技術工具。通過對全國貸款資金投放的時序分析，可以制定出更為合理的信貸投放規(guī)模和計劃，同時通過信貸投入的變化對經濟進行周期和反周期的調控，減少商業(yè)銀行“親周期性”，有效貫徹國家宏觀調整政策，規(guī)避銀行業(yè)整體風險。
（二）改善信用風險管理工具和技術手段
新增貸款的時序分析，可以將信貸投放與行業(yè)經濟周期進行有效匹配，以更有效地規(guī)避由行業(yè)波動帶來的信用風險；將區(qū)域的信貸投入力度與該地區(qū)經濟發(fā)展走勢有效匹配，不僅支持了國家區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，而且實現了銀行的有效信貸市場的開拓。進而，通過運用時序模型，對新增貸款行業(yè)、區(qū)域、品種等多維度的合理配置，為實現信貸結構的調整、優(yōu)劣信貸市場的進退、全面的風險管理、穩(wěn)健的可持續(xù)經營提供必要的技術支撐，以幫助銀行不斷實現風險與效益相匹配的均衡發(fā)展。
（三）提升銀行流動性管理水平
基于新增貸款的時序分析，做好資金規(guī)劃，改善資金的調配和使用，從而更好地進行資金運作，不斷提高資金使用效率，從而有效改善銀行的流動性，提升經營業(yè)績。
基于本文的研究，可以進一步深入分析微觀的商業(yè)銀行信貸投入與宏觀的經濟走勢之間的內在統(tǒng)計規(guī)律特性；研究如何結合信用限額管理目標，全面構建信貸流量和存量預測分析框架；也可研究如何逐步構建動態(tài)的、數據驅動的資金計劃計量體系。
參考文獻：
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[2]王敏.“十五”期間山東省信貸投放研究[J].濟南金融.2006，（7）： 2－4.
何為用戶體驗式的商業(yè)模式，簡單的說就是圍繞客戶向往和喜愛的角度，營造主題式全景身心靈體驗，它包括聽覺、視覺、味覺、嗅覺、觸覺、感覺，以及營造360度全景式關鍵記憶鏈互動模式，美國一所大學研究發(fā)現，決定一個人去否想去某個景點反復游覽，關鍵不在于景致如何，關鍵取決于那個景點帶來人們怎樣美好幸福的記憶。
試驗是這樣的：他們針對打算出游的學生發(fā)放一份此次旅游期望的調查問卷，看看在出發(fā)之前他們會有什么感受？有哪些會讓他們有負面或者正面的體驗，并給每個人手腕上配了一個資料記錄器，讓他們在旅行中使用。但記錄器發(fā)出聲音的時候，學生們必須針對問卷回答相同的問題。將他們此時的回答記錄下來，一天為7次，結果四周之后，要求大學生們必須靠記憶復述一遍他們美好經歷和尷尬體驗，最后并回答一個問題：入過事先知道本次旅游不如想象那樣美好的話，還會參加這次旅行嘛？
答案超出想象：不論是對旅游度假期待情緒還是回憶，都比旅游本身更有趣。更令人驚訝的是，當問及還會不會再去那個景點時，他們反應和度假感覺關系不大，而是對度假記憶起到關鍵作用，換句話說，如果我們的旅游景點能夠圍繞給游客帶來美好記憶構建體驗互動模式，要么他們再一次光臨的概率也會大幅度提高。
那么如何做到這一點呢？筆者以兩個親身策劃的旅游案例，進行分析：
1、云南玉溪映月潭生活禪修閑度假中心
這家坐落在在云南玉溪的度假中心，原本主打溫泉項目，但是周邊已經有8個溫泉度假村，如果還是按照這個路線來走，只能是惡性競爭，誰也賺不到錢，面對這樣的困境，根據實地調查發(fā)現，離著度假村附近有一座廟宇，而來度假村度假的人士往往都是對佛教有所感悟的高端客戶，因此結合這樣的背景和資源，成立了中國第一家生活禪休閑度假中心，通過禪文化的生活方式的導入，使之形成體系和特色，讓每一個身處都市，面臨各種身心壓力的人士有一個放松身心的所在。
視覺層面：特別重視房間里氛圍的營造，通過竹制品、蒲團、佛教、念珠的飾品氛圍營造，讓人們仿佛到了一個清凈的世界，簡約中讓體現靜的價值。
聽覺層面：每個房間和整個景區(qū)配置了高品質的音響設備，游客可以隨意點播各種佛教音樂和自然音樂，關鍵之處特別營造了水生花卉景觀，種植了大量的荷花和蓮花，我們知道蓮花是唯一同時開花并同時結果的植物，通過情境的營造，讓游客體會到佛教所推崇的蓮花——超脫紅塵，因果相生的深意。
味覺層面：通過全素自然飲食與禪茶一味設計，讓人們恢復原本的味覺狀態(tài)，感受到一味一世界的精妙。
嗅覺層面：通過佛香和沐浴spa香薰，凈化身心每一個細胞。
觸覺層面：度假村內每一個角落都放置具有標志性的雕塑和道具，如在湖邊的一棵樹，樹上掛著各種祈福風鈴，觸摸它讓人們產生幸福的感覺。
感覺層面：聘請著名趙州禪寺的高僧和各地寺廟的高僧大德，開壇授課，讓游客在心智上得到升華和觀念的解脫。
通過每個關鍵點的營造，讓每一個游客來到映月潭，總體產生記憶點：凈化心靈的福地。從而把簡單的溫泉度假項目進行產業(yè)升級，成為心靈文化勝地，并籍此成為國家4A級景區(qū)，成為全國佛學愛好者，尤其是許多高端人士的心靈凈土，獲得了跨越式發(fā)展，因為他牢牢占領了每一個到訪者的心智，引導人們在繁華復雜的世界中保持一顆寧靜的內心和淡定，從而與那8家溫泉度假村相比，做到不戰(zhàn)而勝，進而通過口碑迅速打開市場扭虧為盈，并帶動了當地別墅的銷售，形成了可持續(xù)的旅游發(fā)展模式。
這是對個現有景點的升級與改造，而對那些新的景點又該如何設計出一套行之有效的客戶體驗商業(yè)模式呢？
2、上海崇明紫海鷺緣浪漫莊園
當筆者三年前考察中國第二大島上海崇明島時，被這里優(yōu)越的自然環(huán)境所吸引，但遺憾的是這里除了東灘觀鳥、東平森林公園外，就是一般的農家樂，缺少特色的主題旅游景點，因此決定在崇明開一家獨一無二的生態(tài)觀光農場，根據現在倡導低碳環(huán)保，人們追求浪漫輕松的生活，根據調研和反復研究，發(fā)現在國內還沒有成規(guī)模的薰衣草農場，而這一標志性景觀是很多年輕人所向往的，不需要教育市場，憑借過去對法國普羅旺斯的向往與記憶，塑造中國的普羅旺斯浪漫伊甸園。為此做了以下的設計與安排：
視覺層面：以大片紫色浪漫薰衣草為基礎，同時種植大面積的波斯菊、玫瑰、向日葵、檸檬馬鞭草、鼠尾草等香薰景觀花海，為消費者眼前形成強烈的視覺沖擊與視覺記憶。更為重要的是為了營造浪漫的主題，包括每個搖椅、步行道，甚至樹上的鳥巢都設計成雞心的造型，用細節(jié)感動每個追求幸福的情侶。并為新婚群體、熱戀群體、相親人士、生日酒宴提供美麗賞心悅目的身心體驗。
聽覺層面：莊園每個角落都安放園林景觀音響，特別備選了上百首中西浪漫名曲，伴隨花香陣陣，彩蝶飄飄，美妙的音符讓來這里的女性朋友過耳難忘，另外安裝了“一見鐘情”的晚鐘，傳送浪漫的氛圍。
味覺層面：餐具采用造型特別的心形，紫海鷺緣設計建設了獨特的星光音樂酒吧，和鋼琴浪漫餐廳，星光酒吧整體用透明的彩鋼和玻璃構成，晚上可以遙望漫天的星斗和月亮，點點星光照進酒吧，給人以獨特的視覺上的體驗。鋼琴浪漫餐廳整體形象猶如一架巨大的鋼琴，嵌入在紫色的海洋中，浪漫的鋼琴曲，讓人仿佛回到了夢幻的世界中，同時莊園提供的純種白馬，宛如自己就是白馬王子和白雪公主，暢游其間令人神往。
特別推出的香薰土雞湯和含有薰衣草的香薰崇明糕，讓游客在感官上獲得了獨一無二的體驗，一吃難忘。
嗅覺層面：莊園內各種香薰植物爭相散發(fā)出迷人的香味，營造了很好的戀愛感覺和甜蜜味道，多層次多角度的呈現出來，離著莊園半里之外都能聞道。
觸覺層面：莊園內有白色馬匹和鴛鴦，特別養(yǎng)了中國只有四百只的網絡神獸，通過和動物情侶的親密接觸，產生了深刻的記憶點。并提供獨特的愛情開心農場，讓情侶們動手一起營造愛情的果實。
感覺層面：通過許愿墻和愛情林、愛情花園的互動營造由于給游客營造了難忘的記憶，我多次遇到冬天和初春很多前來游玩的游客，雖然沒有開花，但是在這里他們能感覺到那份濃濃情調，只是在花叢里坐坐都感到分外的愜意，這令我感到驚訝，原來美好的記憶對景點的影響如此之大。
[關鍵詞] 客戶流失流失預測模型數據挖掘
隨著我國加入WTO，國內銀行正醞釀著有史以來最為深刻的變革，不僅面臨著同業(yè)之間的激烈競爭，還有來自非同業(yè)與國外銀行的激烈競爭。隨著競爭的日趨激烈，在行業(yè)中獲得一個新客戶的開支越來越大，因而保持原有客戶、防止客戶流失的工作也越來越有價值?？蛻粢殉蔀殂y行至關重要的商業(yè)資源。目前國內對客戶流失的研究主要集中在提供個性化服務、實行“一對一”營銷，以吸引客戶，提高客戶忠誠度上，但這不能從根本上解決問題。本文探討的是直接對客戶流失數據進行建模，通過對當前客戶數據庫中的客戶基本信息及客戶的行為數據進行分析，建立客戶流失預測模型。利用該模型，發(fā)現預測流失群體，預測流失趨勢，進而制定有效的控制策略，最大限度地降低客戶流失率。
一、客戶流失原因分析
1.客戶流失的類型。所謂客戶流失是指客戶不再重復購買，或終止原先使用的服務。導致銀行客戶流失的具體原因有很多，通常根據客戶流失原因可將流失客戶分成以下幾種類型：
(1)自然流失。這種類型的客戶流失不是人為因素造成的，比如客戶的搬遷和死亡等。這樣的客戶流失是不可避免的，應該在彈性流失范圍之內。自然流失所占的比例很小，銀行可以通過提供網上服務等方式，讓客戶在任何地方、任何時候都能方便快捷地使用銀行的產品和服務，減少自然流失的發(fā)生。
(2)競爭流失。由于競爭對手的影響而造成的流失稱為競爭流失。競爭突出表現在價格戰(zhàn)和服務戰(zhàn)上。如：客戶找到了收益更高的產品而轉移購買；競爭對手服務質量的提高；競爭對手產品技術手段的更新而使客戶轉向購買技術更先進的替代產品，等等，這些都可導致客戶的流失。
(3)過失流失。過失流失是由于銀行自身工作中的過失引起客戶的不滿意而造成的。比如，企業(yè)形象不佳、服務態(tài)度惡劣，客戶對銀行的產品和服務質量感到不滿，并通過直接或間接的渠道投訴卻得不到解決，這些都會使客戶轉而投向競爭對手。過失流失在客戶流失總量中所占的比例較高，但同時也是企業(yè)可以通過采取一些有效手段來防止的。
2.客戶流失原因分析。有市場競爭就有市場退出，在銀行之間的競爭過程中，原有客戶的流失相當正常，關鍵在于必須找到客戶流失的原因，進而制定有效的控制策略。導致客戶流失的因素主要有以下幾種：
(1)金融服務品種單一。在同等的外部條件下，銀行的競爭力取決于每一家銀行所能提供的業(yè)務品種和服務手段。金融服務產品的相對單一，不能隨時根據市場變化和用戶需求，推出新的金融服務品種和調整金融發(fā)展戰(zhàn)略，必然導致客戶的流失。因此完善金融服務品種和手段、提供實時創(chuàng)新的金融產品和增加個性化服務品種有利于銀行固定一批優(yōu)質客戶，降低銀行的客戶流失率。
(2)服務與客戶關懷不夠。客戶的流失或保留取決于對產品或服務的評價，客戶的抱怨和詢問如果不能得到妥善的處理會造成他們的離去。要建立多種渠道反饋客戶對產品和服務的意見，讓他們感覺到自己受到了尊重。這樣做不僅可以提高客戶的滿意度和忠誠度，而且還能從客戶那里收集到免費的建議，以便不斷改善銀行的產品和服務。銀行應將投訴看作是完善企業(yè)服務的捷徑。
(3)銀行內部員工的流失。銀行內部員工的流失，可能導致和它長期保持聯系的重要客戶的流失。頻繁的員工流動不僅增加了銀行員工培訓的成本，還會使客戶不得不重新認識和熟悉新的接觸對象，這可能增加了他們的不適而導致流失的發(fā)生。
(4)不注重企業(yè)形象。良好的企業(yè)形象會增加客戶的信賴感。銀行應該在各方面盡量避免產生負面的社會影響，以優(yōu)質的產品和多元化的服務、良好的企業(yè)文化、完善的售后服務機制和積極進取的企業(yè)目標來贏得客戶的信賴，從而減少流失的發(fā)生。
二、客戶流失預測模型的建立
客戶流失是一種理性消費的選擇，它的發(fā)生具有非常明顯的因果關系，這種因果關系往往體現在過去的消費記錄中。建立客戶流失預測模型就是通過對流失客戶的數據進行分析后得出的，包括基本模型和行為模型。建立客戶流失基本模型的目的是找出描述客戶的基本數據與客戶流失之間的關聯，發(fā)現描述流失客戶基本特征的關鍵屬性集合。市場營銷部門可以根據流失基本模型隨時監(jiān)控客戶流失的可能性，如果客戶流失的可能性高于事先劃定的一個限度，就可以通過多種促銷手段提高客戶的忠誠度，防止客戶流失的發(fā)生，從而可以大大降低客戶的流失率；建立客戶流失的行為模型，則可識別出流失客戶的典型行為，以此用作流失趨勢的預測，進而制定有效的控制策略。
客戶流失模型的建立和應用過程如下：
1.數據采樣。從銀行的各業(yè)務數據庫中采集樣本數據。數據選擇包括目標變量的選擇、輸入變量的選擇和建模數據的選擇等多個方面。目標變量的選擇：在客戶流失分析系統(tǒng)中，實際面對的流失主要有賬戶取消發(fā)生的流失和賬戶休眠發(fā)生的流失兩種形式。對于不同的流失形式，我們需要選取不同的目標變量。輸入變量的選擇：輸入變量用于在建模時作為自變量尋找與目標變量之間的關聯。在選擇輸入變量時，我們通常選擇兩類數據：靜態(tài)數據和動態(tài)數據。靜態(tài)數據指的是通常不會經常改變的數據，包括客戶的基本信息(如性別，年齡，婚姻狀況，職業(yè)，居住地區(qū)等)。動態(tài)數據指的是經?；蚨ㄆ诟淖兊臄祿?，如每月存取記錄、消費金額、消費特征等等。建模數據的選擇：由于銀行客戶的流失主要是自然流失、競爭流失和過失流失三種，自然流失是由于客戶的遷徙等原因導致的客戶流失，而競爭流失和過失流失是競爭對手的優(yōu)惠政策和客戶對目前的服務不滿意而導致的客戶流失，顯然第二、三種流失的客戶才是銀行真正關心的，對銀行具有挽留價值的客戶。因此，我們在選擇建模數據時必須選擇第二、三種流失的客戶數據參與建模，才能建立出較精確的模型。
2.數據分析與建模。數據分析就是對采樣后的數據進行初步分析，試圖尋找出不同變量之間的關聯度，以及不同變量對于客戶流失的影響程度。并非所有輸入變量都是同樣的重要，部分因子可能同客戶流失無關，刪除那些和客戶流失概率相關性不大的變量，減少建模變量的數量。這樣不僅可以縮短建立模型的時間，減小模型的復雜程度，而且可使建立的模型更加精確。
建立客戶流失模型，必須遵循數據挖掘模型的建立與分析方法。運用相關的數據挖掘工具，數據挖掘工具能夠提供包括決策樹、貝葉斯判別、神經網絡、近鄰學習、回歸、關聯、聚類等多種建模方法。通過使用多種建模方法，預建立多個模型，再比較這些模型的優(yōu)劣，從而選擇出最適合客戶流失分析的建模方法。整個建模過程實際上是一個不斷循環(huán)的過程，一個模型分析的結果可能是另一個模型的輸人變量。
3.模型的評估及應用。一個模型在建立之后，需要用大量的數據對其進行評估和驗證。只有經過實際數據檢驗并被證明正確的模型才能得到充分的相信。模型的驗證是數據挖掘成敗的關鍵，不但要驗證流失模型的過程正確，同時使用這些模型的其他輸入和輸出過程也要正確。驗證的方法是在建模之前，我們把樣本數據分為兩部分：三分之二的數據用來建模，三分之一的數據用來評估和驗證。輸入用于檢驗的樣本數據，比較通過該模型數據挖掘得到結果與已知歷史結果的差異，如果差異很大，就要考慮改進模型或重新建立新的模型。
一旦模型確定后，即可以應用于當前的客戶和業(yè)務活動中。通過客戶流失基本特征模型在當前客戶數據庫中發(fā)現預測流失的群體；運用客戶流失行為模型對當前客戶數據庫中客戶的行為進行分析，預測流失趨勢。進而制定有效的控制策略，以防止和減少客戶的流失。
三、客戶流失預測
建立客戶流失模型的目的就是為了發(fā)現預測流失的目標群體和預測流失趨勢。識別流失控制的目標群體，是銀行客戶流失預測的首要任務，為了識別流失控制的目標群體，必須引入客戶價值分析，客戶價值分析的意義在于：
1.對任何銀行來說，不同的客戶帶來不同的利潤回報，具有不同的價值。銀行應當不再簡單地追求客戶數量，而應是更多地尋求客戶的質量?？蛻魞r值分析可以幫助企業(yè)找到最有價值的客戶群體。在銀行的業(yè)務數據庫中有三個要素能夠作為客戶價值分析的重要指標，這三個要素是：最近一次購買、購買頻率和購買金額。最常購買的客戶也是滿意度最高的客戶，增加客戶購買的次數意味著從競爭對手處搶占了更多的市場占有率。
2.任何銀行的資源都是有限的，為了在維持低成本的前提下獲得高回報，銀行要將有限的資源向重點客戶傾斜。而實現這些策略的前提是對客戶進行價值分析，了解客戶的價值差異。按照客戶價值以及其在所有客戶中所占的比例，可將客戶在價值維度上劃分為VIP客戶(大約占1%)、主要客戶(約占4%)、普通客戶(約占15%)和小客戶(剩余80%)。針對不同的客戶細分群采取差異化的服務策略，以減少客戶流失率。
確定了流失控制的目標群體，客戶流失預測的第二個任務就是，銀行應根據客戶流失的行為模型，跟蹤和發(fā)現客戶的流失趨勢，及早采取預防措施，最大限度地降低客戶流失率。面對激烈的市場競爭，銀行一般可以采取3種策略：
(1)進攻策略：集中力量，發(fā)揮自身優(yōu)勢，主動發(fā)起攻勢。加大科技投入，開發(fā)技術含量更高的產品，最大限度的滿足客戶需求，使客戶的收益最大化，從而在保留住自己現有的客戶的基礎上，增加市場份額，去吸引和爭取新的客戶，搶奪競爭對手的用戶。
(2)防守策略：如果企業(yè)自身能力有限，就應當努力提高服務水平和質量，采取優(yōu)惠政策，盡量保持和鞏固現有市場。防守策略有兩個基本形式：提高用戶滿意程度，一個滿意的顧客會引發(fā)8筆潛在的生意，其中至少有1筆成交，而一個不滿意的顧客會影響25個人的購買意愿；設置轉變壁壘(Switching Barriers)，所謂轉變壁壘是指，用戶轉變到競爭對手的銀行時，用戶需要付出成本。
(3)撤退策略：對某一產品或服務，如果銀行通過市場分析或前景預測，感到前景對自己不利，就干脆放棄這種產品或服務品種，以騰出資源開發(fā)新產品、占領新市場。
關鍵詞：經濟危機；中國軟件企業(yè)；SaaS商業(yè)模式
一、引言
SaaS是Software-as-a-service（軟件即服務），也叫法是軟件運營，或稱軟營，是一種基于互聯網提供軟件服務的應用模式。一種隨著互聯網技術的發(fā)展和應用軟件的成熟，在21世紀開始興起的完全創(chuàng)新的軟件應用模式，是軟件科技發(fā)展的最新趨勢。SaaS提供商為企業(yè)搭建信息化所需要的所有網絡基礎設施及軟件、硬件運作平臺，并負責所有前期的實施、后期的維護等一系列服務，企業(yè)無需購買軟硬件、建設機房、招聘IT人員，即可通過互聯網使用信息系統(tǒng)。就像打開自來水龍頭就能用水一樣，企業(yè)根據實際需要，向SaaS提供商租賃軟件服務。
計世資訊的《2008~2009年中國軟件運營服務（SaaS）市場研究報告》顯示：2008年管理型SaaS市場增長率達到75.6%。針對這份報告，有專家指出，2008年管理型軟件運營服務市場增長75.6%，達到7.9億元。雖然這個規(guī)模仍然很小，但作為一個新興的市場，而且在金融危機的背景下，如此快速的增長給業(yè)界帶來了信心。
二、理論綜述
任何經濟現象的出現和興起都會激發(fā)我們應用現有的經濟理論對其進行解釋和理解，這也是經濟理論能推陳出新的原動力。以下，我們嘗試通過對SaaS模式的調查研究來探討它具備什么樣的優(yōu)勢來幫助中國的軟件企業(yè)來度過經濟危機的。
（一）可重復使用
SaaS模式的應用最大優(yōu)點之一就是“可重復使用”，這其實是SaaS其他所有優(yōu)點的基礎。如果企業(yè)使用SaaS解決方案，實際上企業(yè)將不從事重復工作，而是單單利用現有的解決方案。
（二）有效降低企業(yè)的成本
為企業(yè)節(jié)省了大量成本，這些成本包括昂貴的硬件設備、軟件以及通信設備投資，人力資源培訓投資等等。由于硬件技術不斷更新，機器在以超常規(guī)的速度折舊，很多企業(yè)對把大量資金投資在迅速貶值的硬件設備上感到不值，對養(yǎng)一批不能直接創(chuàng)造經濟價值的IT人員感到不安，SaaS的出現使他們能用最少的錢辦最多的事。
（三）推動企業(yè)快速實現信息化
因為SaaS這種軟件交付模式可以允許中小企業(yè)在不增加IT投入的基礎下，快速實現信息化，同時也能夠大幅度降低信息化給企業(yè)帶來的風險。
（四）無須企業(yè)維護和管理
企業(yè)無需再配備IT方面的專業(yè)技術人員，同時又能得到最新的技術應用，滿足企業(yè)對信息管理的需求。系統(tǒng)的維護與更新交由專門的SaaS負責，對企業(yè)來說省事不少，不僅不需要專門的維護和管理人員，也不需要為維護和管理人員支付額外費用，很大程度上緩解企業(yè)在人力、財力上的壓力，使其能夠集中資金對核心業(yè)務進行有效的運營。
（五）“先試后買”降低了信息化實施風險
SaaS讓軟件供應商與客戶之間的溝通更加透明，在保證價格和功能公開公正的同時，為潛在用戶提供“先試后買”的消費體驗，在實施之前先使用，讓用戶提前評估使用后的效果，大大降低了企業(yè)信息化的實施風險。這在傳統(tǒng)軟件中簡直難以想象。
三、案例分析
我們選擇金算盤軟件股份有限公司（以下簡稱金算盤）作為案例。主要是金算盤符合以下標準：第一，由傳統(tǒng)軟件套裝軟件提供商轉變?yōu)檐浖仗峁┥?；第二，在軟件服務提供商中具有廣泛代表性典型的代表；第三，該項業(yè)務是服務提供商的主營業(yè)務收入。
（一）金算盤的簡介
金算盤是國內知名的企業(yè)管理軟件及電子商務服務提供商，創(chuàng)立于1992年12月，總部設于重慶，在北京、上海、廣州、成都、西安等地擁有40多家分支機構，與近千家中外知名機構建立了戰(zhàn)略合作關系，業(yè)務范圍和服務能力可以覆蓋世界各地。金算盤產品素以品質優(yōu)異而著稱。早在1998和1999年就連續(xù)兩年獲得商務軟件和財務軟件評測全國冠軍。2003年獲得平臺型ERP產品競爭力全國第一桂冠。2004、2005、2006、2007年度，金算盤ERP軟件連續(xù)四年被推薦為中小企業(yè)信息化采購首選品牌。2006年金算盤億禧網被評為“最值得關注商業(yè)網站”，金算盤全程電子商務平臺被評為“中國信息產業(yè)中小企業(yè)最具應用價值產品”。目前，金算盤的產品與服務已經成功得到超過20萬家用戶青睞，是國內理念最超前、技術最先進、設計最靈活、功能最實用、應用最具成效、性能價格比最優(yōu)的企業(yè)信息化服務產品之一。
（二）金算盤的傳統(tǒng)業(yè)務模式
作為傳統(tǒng)套裝軟件廠商，金算盤公司的軟件產品主要分為針對中小型企業(yè)管理的ERP-B,針對集團客戶的ERP-G以及針對其他特定客戶的管理軟件。在針對中小型企業(yè)管理的ERP-B軟件中，最有代表性的就是金算盤6f，它是一套完整的企業(yè)財務和供應鏈管理解決方案，主要包括預算管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、供應鏈管理系統(tǒng)、評價分析管理系統(tǒng)和集成應用系統(tǒng)；在針對集團客戶的ERP-G主要包括預算管理、集團賬務、資產管理、資金管理、人力資源管理等部分。對于其他的特定客戶，金算盤提供了具有針對性的管理軟件，這也是金算盤軟件的特色之一。
（三）金算盤的SaaS業(yè)務模式――全程電子商務
金算盤基于SaaS的全程電子商務提供了一個“一站式”電子商務解決方案，一方面，將管理軟件和電子商務進行了成功整合，在平臺中嵌入了基于互聯網的新型管理軟件系統(tǒng)，將管理范疇從企業(yè)內部延伸到了企業(yè)外部的上游供應商和下游客戶，形成了敏捷電子供應鏈；另一方面，它改造了以初級電子集市為標志的第一代電子商務，除了提供信息和資訊、搜索商機、即時通訊和信用保障等服務外，還可提供更具客戶價值的供應鏈整合與管理、商務協同、在線工作、物流管理等服務，形成了一個完整的、覆蓋企業(yè)信息化全程的商務活動電子支持系統(tǒng)。
通過金算盤的基于SaaS的全程電子商務，企業(yè)內部各下屬機構等可進行全方位的內部信息化管理及協同；企業(yè)外部的供應商、經銷商可以與企業(yè)進行在線洽談、在線采購、在線銷售、在線支付、在線結算等，并且供應商及經銷商與企業(yè)的所有業(yè)務往來都可以進行全程跟蹤與協同。企業(yè)本身也可以將內部管理與外部電子商務交易活動融合，幫助企業(yè)實現從“內部管理”到“外部協同”，從“電子商務”再到“移動商務”的全程信息化服務。其結構如圖一所示。
（四）金算盤基于SaaS全程電子商務的發(fā)展狀況
金算盤于2006年7月推出國內第一個全程電子商務平臺，全面支持SaaS模式，并迅速得到用戶高度認可，于2007年三、四季度連續(xù)雄踞中國SaaS軟件市場榜首。
四、案例研究結論與討論
（一）SaaS模式未來的發(fā)展
計世資訊(CCW Research)研究認為，2006年是中國軟件運營服務市場從導入期進入發(fā)展期的分界點。未來十年將是中國軟件運營服務市場的黃金時期，其市場規(guī)模將保持高速增長態(tài)勢。計世資訊(CCW Research)預測中國管理類軟件運營服務市場未來五年的復合增長率為88%，2011年市場規(guī)模將達到28.3億元。
（二）SaaS模式面臨的挑戰(zhàn)
1.傳統(tǒng)文化的挑戰(zhàn)
SaaS模式是一種技術的創(chuàng)新，服務模式與商業(yè)模式的創(chuàng)新，但歸根到底是一種客戶行為習慣的變革。這種變革是源于西方成熟的信息化基礎和文化之上的，必然與我國傳統(tǒng)文化發(fā)生沖突。
2.客戶認知與行為習慣的挑戰(zhàn)
中國信息化的時間很短，國人對軟件的定位在傳統(tǒng)的觀念上，習慣掏錢買軟件或下載安裝到個人電腦上。通過登錄口獲得服務的模式，使傳統(tǒng)的習慣與認知就會受到挑戰(zhàn)。
3.自身存在問題的挑戰(zhàn)
SaaS模式自身存在的硬傷是SaaS發(fā)展中不可逾越的一道坎，以下風險能以避免：
（1）數據安全，這是企業(yè)在向SaaS過渡時的首要考量。尤其是對財務服務，第三方呼叫中心，銀證機構等公司而言，數據安全是根本命脈。
（2）自定義，從總體上看，SaaS的自定義能力尚無法與預置型應用相提并論。SaaS的多租戶特性雖然是一種低成本的模式，但這也決定了SaaS軟件的趨同性。
（3）總體擁有成本，SaaS的用戶訂閱模式可以讓公司隨著用戶和功能的添加而相應調整。除此之外，軟件、硬件和人力成本都需要被計入到總體擁有成本（TCO）中。
（4）廠商的穩(wěn)定性，在選擇一名長期商業(yè)伙伴之前，企業(yè)應仔細評估SaaS廠商的財務穩(wěn)定性與兌現承諾的能力。
（三）結論
金算盤通過“基于SaaS模式的全程電子商務管理模式”，這種新的基于互聯網平臺的供應鏈管理方法，提供多個企業(yè)同時使用ERP平臺實現企業(yè)內部信息化的同時，基于同樣的數據結構和工作流引擎實現供應鏈的快速協同，使企業(yè)內外部信息流轉無差別化；在軟件供給模式上采用向多個用戶同時租賃使用的SaaS模式；在運營方式上則由第三方運營，提供給多條供應鏈同時使用，形成并支持供應鏈群和供應鏈網。該模式將提高整條供應鏈的協同效率，同時規(guī)模效益將大幅減低信息化成本及供應鏈總體擁有成本，具有功能全面、成本低、應用快速等優(yōu)勢，尤其適合于資金短缺、業(yè)務多變而又渴望全面信息化的中小企業(yè)。
然而，如上述面臨的挑戰(zhàn)，基于SaaS模式的全程電子商務應用雖然給金算盤帶來前所未有的機會，但是越來越多的平臺型競爭者的強勢介入（如阿里軟件）將對包括金算盤在內的直銷產商產生極為殘酷的競爭。下面僅就基于SaaS模式的電子商務系統(tǒng)本身做一評價。
據Gartner預測，到2013年，40%的電子商務部署將使用一個完整的SaaS解決方案；90%的電子商務網站將至少訂購一項基于SaaS的服務，如產品評審、產品介紹或社會銷售能力。
正如Gartner研究副總裁吉恩?阿爾瓦雷斯說，“轉向SaaS應用的趨勢已經影響了用戶關系管理（CRM）和其它應用，電子商務也不例外。電子商務SaaS解決方案將為沒有電子商務運營能力的廠商提供這種能力和網絡競爭能力。電子商務SaaS解決方案還能為組織提供直播網站，讓電子商務SaaS服務提供商提供獨立的服務，如產品評審或點擊通話等，可以被整合到電子商務SaaS平臺中，也可以被整合到使用授權軟件的站點上?！?/p>
參考文獻：
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［2］T.G.勒維斯.非摩擦經濟――網絡時代的經濟模式[M].南京:江蘇人民出版社,1999.
［3］趙立軍,范曉暉.SaaS技術的發(fā)展和演進[J].現代電信科技,2007,(12).
Abstract： The children career experience center is to revert the industries in the real society and urban management and public facilities into a mini city for children in a ratio of two-thirds. Children can play professional roles in all walks of life in different venues， and understand the society in the play， cultivate ideal， and plan for the future. Therefore， this article integrates the existing experience centre business model with the new e-commerce concept， with "Internet +" as the background， to launch a new business model.
關鍵詞： 互聯網+；碎片化；周邊衍生；品牌加盟
Key words： Internet +；fragmentation；peripheral derivative；brand to join
中圖分類號：F713.51 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）35-0064-02
0 引言
隨著現代科技的發(fā)展，電腦、平板、手機等智能終端變成了家庭娛樂的重要組成部分，“多屏時代”的到來，使家長們的大部份時間和注意力都被“細分”的媒介和內容所吸引并消耗，家庭間的交流特別是“親”、“子”間的交流正在減少。而“互聯網+兒童職業(yè)體驗中心”就是這樣一類新興的兒童娛教服務商業(yè)項目，是一個促進親子交流的空間平臺。本文特針對國內兒童職業(yè)體驗中心的開發(fā)項目存在的一系列問題，結合當前先進的電子商務理念，以“互聯網+”為背景，推出一種全新的商業(yè)模式。
1 現狀分析
1.1 基本情況
進入21世紀，兒童職業(yè)體驗也悄然進入我國。至2012年初，除已開業(yè)的56家體驗中心外，國內正在籌建的已超過60家之多。在未來幾年內更是呈現出井噴式發(fā)展的態(tài)勢，這樣也為籌建新的兒童職業(yè)體驗中心提供了新的機遇與挑戰(zhàn)。
1.2 存在問題
國內兒童職業(yè)體驗中心存在一系列嚴重問題，導致許多項目開園后，經營效益遠沒有達到預想的效果，大部分項目出現虧損甚至面臨破產的情況。主要存在缺乏主題創(chuàng)意與文化內涵、產品更新慢、盈利模式單一、重游率不高五大問題當然，還存在著經營僵化、管理不善、從業(yè)人員專業(yè)知識素養(yǎng)不夠等問題，這些問題應該妥善解決，體驗中心的發(fā)展才能走上穩(wěn)定的道路。
2 商業(yè)模式分析
全新的商業(yè)模式是將大型體驗中心分散到各個小區(qū)中去，以“碎片化”的形式解決當下的體驗中心場地需求大、成本高的問題，通過對體驗中心、用戶、第三方以及第四方合作方的整合，減少中間環(huán)節(jié)，降低流通成本，發(fā)展“平臺式”的收益，以“互聯網+”的模式拉動周邊消費。圖1是商業(yè)模式圖。
2.1 愿景與使命
打破一票制的體驗中心老模式、提升重游率，以國際一流動漫品牌、高科技、“爸爸去哪兒”等電視節(jié)目推廣資源、本地卡通動漫品牌為基礎，建設一個高品質的親子樂園項目，建設“三合園①”，建成一個高起點的小型室內家庭娛樂中心，成為市民生活的新地標，成為方便市民家庭出行游玩的幸福工程。
2.2 目標用戶
目標人群為25-40歲的新生代中產階級家庭，即70-80后這一代家長、孩子年齡在4-15周歲之間。依據馬斯洛需要層次理論，這類家庭的基本生理需求己經達成，心理需求是他們追求的夢想，對時尚潮流等新生事物比較容易接受，追求品牌消費，具備比較強的消費能力。[2]
2.3 產品與服務
體驗中心應該與綜合性商業(yè)購物中心相結合，共同提供“賣生活方式的”定位方式，給家庭提供休閑的、娛樂的、生活的體驗式消費需求，解決消費者在綜合性商業(yè)購物中心“停留時間”這一最大的問題，達到雙贏的目標。
2.4 盈利模式
據統(tǒng)計，迪斯尼公園30%的收入來源于門票，30%來自購物，40%來自于其他收入。而經營方式較為先進的株洲方特歡樂世界，其園區(qū)近50家的配套商業(yè)的收益，也只能占到門票收入的15%。因此，中國兒童職業(yè)體驗中心必須改變盈利模式單一、單純依靠門票收入的經營策略以改進其經營不善的局面。故體驗中心的盈利結構可以調整為：門票收入40%，品牌植入20-30%，衍生產品20%-30%的分配布局[3]，其主要的盈利來源于第四方合作方，如書商、玩具廠商、品牌植入門店以及周邊衍生品等。
據悉，趣志家已實現多元化盈利，收入機構相對合理。門票收入占總體收入的40%，品牌植入占40%，衍生產品占10%，廣告收入占10%。品牌植入是指品牌商家取得具體場館冠名權，并在其中進行品牌宣傳，如某品牌蛋糕房、某品牌銀行等。周邊衍生主要包括吉祥物、玩具、文具以及各種紀念品等。廣告是指現場的模擬產品廣告，比如，擠奶工，就可以用某品牌牛奶的廣告。
2.5 核心能力
其主要的核心能力表現為以下幾點：①構建一個體驗式消費平臺，集各大產業(yè)鏈之大成，帶動大量客源流入； ②強大的客流資源將吸引大批投資商合作投資，為體驗中心提供優(yōu)秀的人、財、物資源；③集合先進的師資力量和前衛(wèi)的科學技術；④以商業(yè)街區(qū)的模式拉動停留并多次消費，帶動項目整體的人流量，并產生“多元化、多層次”的消費。
3 創(chuàng)新模式分析
3.1 O2O模式
在O2O平臺商業(yè)模式中，整個消費過程由線上和線下兩部分構成。線上平臺為消費者提供消費指南、優(yōu)惠信息、便利服務（預訂、在線支付、地圖等）和分享平臺；而線下商戶則專注于提供服務。在O2O模式中，消費者的消費流程可以分解為五個階段：引流轉化消費反饋存留，充分體現出“互聯網+兒童體驗中心”。
3.2 S2C模式+“第四代商業(yè)模式”
所謂的“S2C”模式是指“Social to Childen”，及社會對兒童。該模式體現了項目的核心內容：以模擬社會為服務中心，以兒童群體為受益單位，實現寓教于樂。通過對消費群體的研究發(fā)現，家庭群體的核心是兒童，兒童是家庭出游的驅動力。據戴德梁行調查顯示，在購物中心的消費者中，二人世界、三口之家占到69%；其中70后占到47%、80后占到36%（見圖2）。傳統(tǒng)百貨商場，人均停留時間1小時；而家庭式購物場所里達到4.3小時。而在B2C商業(yè)模式的沖擊下，中國傳統(tǒng)的商業(yè)模式進入“第四代商業(yè)模式”即以“休閑體驗為核心”的商業(yè)模式，強調體驗式消費，是以商業(yè)街區(qū)的模式，集購物、餐飲、休閑、娛樂四大功能于一身。
“商業(yè)地產+兒童職業(yè)體驗中心”商業(yè)模式的出現正好符合了“家庭式停留消費”的模式，滿足了城市商業(yè)綜合體需要大量的人流量停留并而產生多次消費的特點，并填補了原有模式下的商業(yè)地產在此領域的空白。
4 關鍵資源的獲取
關鍵資源的獲取主要來源第三方合作：
4.1 售樓處
售樓處可以滿足體驗中心的場地需求，大大降低了成本，而體驗中心則負責提供場景的布置和道具；這樣不僅可以借助體驗中心吸引大批商家關注此處地產，達到為小區(qū)宣傳的效果。
4.2 物業(yè)
小區(qū)的住戶是物業(yè)的主要拉攏對象；而非小區(qū)內顧客可通過物業(yè)的介紹至售樓處看房，售樓處為其提供售樓服務的同時還可贈送體驗中心的免費體驗券至體驗中心免費體驗一次。同時，物業(yè)也可監(jiān)督食品安全等問題以便為顧客提供保障的同時也提高了體驗中心的信譽。
4.3 幼教中心
幼教中心可在進行受教過程中將體驗中心介紹給顧客，也可在體驗中心做宣傳，互惠互利。此外，網站的育兒知識和兒童專家問答板塊，以及體驗中心的師資資源也可由幼教中心提供，充分體現出“互聯網+教育”的模式。
4.4 金融機構與保險公司
金融機構為網站上開創(chuàng)獨有的支付方式以及會員卡服務提供充值保障。；與保險公司合作，對會員以及網站用戶進行“微保險、高理賠”。
5 總結
兒童體驗中心經營策略的變化是對市場需求的適應性反應。青少年兒童及家長對體驗中心的期望除了能享受娛樂外，更多地是強調活動經歷、參與及學習，從而達到以親子活動帶動家庭文化、娛樂消費。如南京的孩子王就是這樣一種新型的業(yè)態(tài)。其以豐富的商品和專業(yè)的服務為特色，游樂場、育嬰顧問、現場互動作為強有力的支撐。在孩子玩樂的同時，激發(fā)他們的想象力和創(chuàng)造力，將全面的能力培養(yǎng)始終貫穿于孩子的成長。提供各項增值服務，如嬰兒游泳、兒童早教，全面引導孩子的能力提升。
本文通過對體驗中心、用戶、第三方以及第四方合作方的整合，減少中間環(huán)節(jié)，降低流通成本，發(fā)展“平臺式”的收益，拉動周邊消費來打造一個極具價值的體驗式品牌營銷傳播平臺――兒童體驗中心，利用全新的商業(yè)模式為當下的體驗中心的經營添光加彩，以贏得更多的利潤。
注釋：
①符合兩型社會發(fā)展要求、符合家庭消費傾向、符合當地季節(jié)特點。
參考文獻：
[1]王慧.體驗經濟時代國內主題公園開發(fā)模式研究[J].人文地理，2008（5）：42，101-103.
[2]溫韜.顧客體驗理論的進展、比較及展望[J].四川大學學報（哲學科學版），2007（2）：133-139.
[3]汪騰.兒童體驗館：多元化贏利之策[N].銷售與市場（管理版），2011-02（71）.
