時間：2023-09-20 15:23:10
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分包工程在建筑工程的實際運行中需要按照稅法規定進行,而總承包單位作為扣繳義務人所起到的作用主要是擔當著分包工程營業稅金與附加的代扣代繳工作。筆者根據自身的實際經驗重點論述了總承包單位在分包情況的工程中所實施的相關稅務管理。下面闡述相關業務在稅務時的具體問題:
一、建筑安裝業務
1.與其有關的稅收條例內容
(1)扣繳義務與扣繳義務人。在《營業稅暫行條例》中明確指出了,在采取分包或者轉包的方式進行建筑安裝過程中,作為總包單位其主要工作是代扣代繳分包業務營業稅,同時向有關部門繳納規定的費用,而總承包人就是扣繳義務人。從國家政府部門之前頒發的《關于建筑業營業稅若干政策問題的通知》內容中看出,對于采取總承包、分包方式經營的建筑業企業,扣繳義務人應為總承包人。若企業是屬于跨地區經營的建筑工程需要交納稅務的;納稅人處于勞務過程中沒有到工商部門辦理相關的登記手續或申辦臨時證件的;稅務機關不必顧及到企業工程是否進行分包,應把建設單位、個人判定為營業稅的扣繳義務人。
(2)劃定準確的勞務納稅地點。參閱《關于建筑業營業稅若干政策問題的通知》的規定內容,當納稅人需要履行建筑業應稅勞務時,應該將建筑企業的經營地區劃定為營業稅納稅地點;總承包企業在工程所在地開具建安發票,將工程建筑業應稅勞務發生地作為扣繳義務人代扣代繳的建筑業營業稅稅款的納稅地點。
(3)其它業務的稅務規定。首先,部分稅法的規定,總承包人不單單是需要扣繳營業稅,還應該將城市維護建設稅和教育費用一同繳納。當扣繳稅款結束后,總承包方可以將分包協議等資料提供給稅務機關,并向稅務機關申請辦理代扣代繳完稅的證明,其中一部分內容屬關系到分包人的,分包人按照此開具發票作為憑證交給給總承包方,分包方、總承包能夠把納稅發票作為經營過稱中資金收入、支付的證據。其次,總包單位僅僅屬于扣繳義務人,在扣繳稅務過程中前往稅局機關辦理發票時,需要出示《總包單位開具建安發票申請表》,并在申請表里填寫屬實、有效、詳細的信息,主要包括了:轉(分)包單位明細,包括轉(分)包單位名稱,轉(分)包工程額。工程項目的辦事部門應該對以上資料進行收集,以作為辦理稅務證件的有效依據,然后再對總承包人開具《已代扣代收稅款證明》。總承包人再將《已代扣代收稅款證明》出示給向轉(分)包人,轉(分)包人根據該項目辦開具發票,工程項目辦事處則可免去相應的稅額,并且把《已代扣代收稅款證明》收回處理。
2.企業進行跨地區經營時繳納所得稅的地點劃定
隨著社會經濟的不斷進步,給地區的經濟來往給企業業務的擴大創造了有利條件。很多企業不再僅限于本地區的發展,而是逐漸將建筑業務范圍延伸到了其他地區,在外地進行建筑安裝工程施工。對于這種跨地區的安裝業務,稅務部門應該參照《稅收征收管理法》與《細則》文件中涉及到的內容作出處理,跨地區經營的企業需要到機構所在地稅務機關辦理允許外出經營的相關證件,并且要到經營地稅務機關進行詳細地資料登記。若外出經營時間持續6個月,企業就必須道經營所在地的稅務機關辦理臨時稅務證明。而在《國家稅務總局關于建筑安裝企業所得稅納稅地點問題的通知》中明確提出了:
(1)對于離開工商登記注冊地或經營管理所在地的建筑安裝企業,由于其經營范圍已經超出相應的注冊界限內,此時企業必須要對其所在地的主管稅務機關提出辦證要求,給企業頒發允許外出經營活動的有效證件,其經營過程中獲得的經濟利潤,需要交由所在地的主管稅務機關根據規定征收所得稅。如果未能繳納稅務,企業經營所得由企業項目施工地的主管稅務機關在當地收納所得稅。按照這一條例的內容看,企業一旦已經完成了外出經營證的申辦工作,其在外地經營時的企業所得稅的征收者應當是當地的主管稅務機關,若企業沒有及時辦理外出經營證的企業應該向施工地主管稅務機繳納稅務。
(2)當建筑安裝企業辦理好外出經營證件后,到達實際的工地進行施工地后,必須要將稅務登記證件(副本)以及外出經營證向施工地主管稅務機關出示。企業在施工過程中應該隨時提供所在地主管稅務機關根據工程進度以及施工量大小計算出的應繳納所得稅的納稅手續證件。根據詳細地登記資料交給主管稅務機關收錄后需要仔細核對,確保準確無誤后再做登記,無需重新發放稅務登記證,企業領到了所在地稅務機關核發的《稅務登記證》后才能展開經營活動。當企業完成經營活后需要向施工地稅務機關申請辦理注銷手續,將外出經營證上交給原填發稅務機關處理。
二、分包工程稅務管理
1.有關建筑業分包、轉包營業稅差額的納稅
根據有關的稅法規定,對于采取總承包、分包的建筑業工程,其扣繳義務人是總承包人。參照《營業稅暫行條例》的相關內容,建筑業的總承包人對工程進行分包或者轉包給別人,這種情況的營業額計算方法主要是將工程所有的承包額除去付給分包人、轉包人的金額,剩下來的資金余額就是營業額。根據營業額的算法可知,對于出實現工程分包的企業,總承包單位需要用全部承包數額減去付給分包方價款后的余額來進行營業稅的計算,分包人的納稅金額主要是由其完成的分包額承大小決定。在具體的工程結算操作過程中,總承包單位開具發票給發包單位時應該工程的全部承包額情況而定,發包單位按照發票金額向總承包單位支付全部的工程價款。而分包單位與發包單位兩者不存在聯系,分包單位只與總承包單位有關。總承包單位與分包單位在核算、結算工程價款時,總承包單位是扣繳義務人,需要對自行完成工程收入和分包單位完成工程收入的金額進行準確的劃分,將分包工程營業稅金作為代扣代繳稅金單獨申報繳納,并將真實有效的總包與分包協議有關資料提供給稅務機關。
2.分包工程稅務管理
考慮到總承包單位對分包工程收入的營業稅金主要是履行稅務代扣代繳的義務,而分包單位才是分包工程的納稅人,在分包工程完稅證明中需要將代扣代繳分包單位的具體稅金準確注明出來。總承包單位在稅務繳納結束后需要把相關的稅務證明交給分包單位,總承包單位把完稅憑證的復印當成代扣代繳分包單位稅款的支付證明,并交由會計做相應的處理。分包單位根據實際的分包工程收入對總承包單位開具發票,由于總承包單位已經為分包工程代扣代繳稅額,分包單位無需辦理繳納營業稅金及附加,只要將相關的完稅證明與資料出示給稅務部門即可。
三、結語
綜上所述,分包工程在建筑企業中是普遍存在的現象,而《企業會計制度》及《企業會計準則》的文件內容卻未能對分包工程的會計核算給予準確的規定。可根據本文的具體內容來制定分包工程的會計管理策略。
參考文獻:
[1]中國注冊會計師協會.稅法[M].經濟科學出版社,2008
“管理風險”的具體表現
法律風險。少數工程項目部對合同的重要性認識不足，處理程序不清，雙方權責不明，條款把關不嚴，簽約相對滯后。在管理中存在憑經驗、憑感覺辦事的情況，隨著外包隊伍法制觀念、維權意識日益增強的情況下，一旦雙方產生認識偏差和糾紛，容易埋下法律隱患，使企業處于被動、尷尬的局面。如某地的某水利總承包工程，開發商與總包單位簽署了結算書，并已支付了全部工程款。總包方拿到工程款后以后，沒有讓分包單位簽署結算書，而是將自己認為該付的分包工程款全部支付給分包單位。分包單位拿到分包工程款之后，認為總包方沒有把該付的分包工程款付足，反過來總包方。后，法院委托了司法審價，在司法審價過程中，總包單位沒有經驗，對于審價單位的一些計算有不同看法，但又不知如何協調、溝通，審價的幾個月中任司法審價單位自說拿出了審價報告。最終總包方陷入了十分被動的境地，預計虧損額以百萬元計。
資金鳳險。少數分包隊伍資金較少，抗風險能力很弱，當出現原材料漲價、工期滯后、成本支出增加時，一旦后續資金跟不上，容易使施工生產出現“失血”現象，給工地正常施工秩序帶來不利影響。同時，要防范社會上的部分包隊伍鉆管理的漏洞，采取虛列合同、套取現金的方式，惡意騙取企業工程款的現象發生。如S公司在L國承建一項發電站工程，從廣西、甘肅等省份洽淡了6家分包商（最終簽約單位4家）進入L國實施該工程。進入工區后，為了便于管理，S公司對各分包商劃定了各自工區。工程施工開始后，分包商A因資金較少，施工生產無法正常開展，逐以工程現場施工條件差、地質原因復雜等原因提出提高原合同單價，否則其將終止合同，帶走其所屬人員和設備。無奈之下，S公司只能投入大量人力、物力，將工程調整給其他分包隊伍施工，給工地正常施工秩序帶來不利影響。
信用風險。部分外包隊伍認為干工程就有錢賺，對難度大的項目預見性不足，加上自身技術實力、施工組織能力不強，倉促上馬之后，發現干不下去就會出現停工停料、中途退場、推諉扯皮的現象，并采取一些不合規、不合法的手段索要費用，易使企業處于被動。如C公司與S公司合作在T國實施一項土建工程，以C公司名義投標，S公司作為工程總承包商運作，T國項目主管部門指定當地的Z公司作為項目的指定分包商。在項目實施中，由于分包商Z的技術水平，實力等原因，致使由其所承擔的工程部分進度緩慢，特別是由其負責的基礎工程施工不能滿足S公司的要求，致使S公司的整體建筑工程進度緩縵，嚴重影響了總承包商的總體工程進度，使工期嚴重拖延。而業主又可以直接向分包商支付工程款項，使得C公司和S公司對指定分包商Z的管理和制約能力弱化，缺乏必要的管控手段。最終，業主、監理、總承包商、分包商之間，特別是S公司與Z公司之間，關系尖銳對立，甚至發生對抗，致使工程一度中斷，這給總承包商的信譽帶來了極為不利的影響，工程實施的結果可想而知。
安質風險。由于市場眼光的局限性，部分分包隊伍安全質量意識淡薄，不愿意在人員、設備、教育上多投入，施工中存在“質量依賴監督，安全依靠僥幸“的情況。如果監督卡控不力、責任意識不到位，一但發生安全質量事故，將會給企業造成惡劣的社會影響。如我國南方某高速公路公司在承建非洲某公路項目時，該項目業主是非洲工程和能源部，出資方是非洲開發銀行和政府，項目監理是英國公司，由于我方使用的部分包隊伍對安全質量重視不夠，投入較少，導致工程出現嚴重質量問題，工期嚴重托延，虧損嚴重，同時也嚴重影響了中國承包商的榮譽。
對“管理風險的“原因分析
要消除融合上的誤區。由于項目部與分包隊伍雙方分別隸屬于不同的管理體系，加之在價值、文化、信念上的不同，容易造成合作雙方在思想認識、行為關念、溝通配合的不協調。要想消除這種誤區，就應該充分展現出企業文化的包容性與兼容性，在具體管理中求大同，存小異，和而不同，樹立平等、互利觀念，以達到相互包容、團結共事的目的。
要消除定位上的誤區。作為工程施工的主體，項目部與分包商之間主角與配角的關系不能錯位。在工作中，對分包方決不能搞以包代管、放手不管，而應該分清責任主體，落實好指導、監督、服務的職能，引導他們在所屬的職責、權限范圍內發揮主觀能動性，開展創造性的勞動，確保項目管理目標的實現。
要消除管理上的誤區。 由于分包隊伍的技術實力，人員素質參差不齊，要想防止和杜絕影響安全、質量、工期、進度的各種不穩定因素發生，首先要消除管理上的“兩家人“的觀念；不能一味強調內外分明、同一件事件實行兩樣標準，而應大力實施納入一體化管理，真正把他們當作企業的一份子，做到全過程參與、全方位監控，把管理的觸角延伸至每一個層面。
對“管理風險”的具體對策
一是把好協作隊伍“準入關”。首先，是要加大審核把關力度。對協作隊伍要嚴格按照“資格預審、實地考察、資信調查和綜合評價”的步驟及程序進行考核評價，認真核查分包方的法律地位如資質證件、委托函件是否安全、真實，并盡量采用競標方式選用分包隊伍。其次，要實行定期評價、動態管理。對企業正在使用的分包隊伍，在每項合同履約結束后，應對分包商的資質、設備、資金、業績、信譽及合同履行情況進行綜合考核評價，對符合條件的，可繼續承擔工程分包任務；對不符合條件的，終止協作關系，從合格分包商名錄中消除。第三，要建立資源檔案庫，通過動態考核，優中選優，對比較優秀的分包商，在自愿申請和承認公司章程、履行公司成員義務的基礎上，可允許并吸收加盟公司，作為公司的成員企業，有意識地鍛煉、培育和儲備一批在單項、分項工程施工中資質硬、實力強、信譽佳的分包隊伍。
要嚴格規范合同管理。建立健全合同管理制度，設立合同管理機構和專職管理人員，做到統一合同格式、統一臺帳、統一程序；嚴格按照合同管理程序，加強合同評審，重點審查協作隊伍的資格是否符合要求，合同的合法性、可行性及重點條款、補充條款，合理評估合同風險；分包商必須先簽合同后進場，嚴格執行履約保證金和承諾制度，項目部各部門要吃透合同條款，弄清合同委托權限，把好公章使用、保管關；在合同履行過程中，企業職能部門應在各自職責范圍內對合同管理實施監督、檢查、定期分析，發現問題，及時采取解決措施。
要合理編制分包工程預算。企業預算編制人員在編制分包預算時要本著“實事求事、認真細致“的原則，編足預算。在認識上，項目部應充分考慮分包商在承擔我方轉讓的經營風險后要求獲取風險收益的實際，在確定分包成本時，讓其覺得有利可圖。此外，堅決要做（決）算”，即沒有施工承包合同不結算、超出設計數量沒有建設單位簽認不結算、超出預算范圍不結算、超出勞務承包管理辦法的規定不結算。
要杜絕“以包代管”現象。管理上要以我為主，凡是事關項目效益和形象的關鍵崗位，企業必須選派得力人員擔任；在關鍵技術、關鍵工序、施工工藝和安全預案的制定上，企業和項目部必須重點把關，技術人員和主要領導要親自到場，做好監督卡控；技術資料、內業臺帳必須由項目部親自填寫保管，決不能搞以包代管、包而不管。
關鍵詞：住宅小區；強、弱電分包工程；施工管理
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
在電氣工程施工中應把“質量第一、安全第一”放在首位,應根據工程的自身特點,對施工中的每一個環節都要實施有效的動態控制,做好技術交底,認真管理好從材料采購、施工過程到工程驗收的全過程,并且建立良好的質量監督體系,提高電氣工程的工程質量。
1．強電工程施工管理
1．1建立與強電工程施工分包隊伍的施工關系
首先現場應在隊伍進場前簽定施工合同．如強電工程施工分包隊直接與建設單位簽訂施丁合同的，總包單位可與其簽訂三方合同，確定由供電公司施工明確雙方責任、義務。合同的嚴肅性對以后管理施工隊伍起到至關重要的作用，在一定程度能起到約束分包隊伍施工的作用。其次．現場為分包隊伍提供必要資料：必須提供給供電局小區內所有住戶的詳細內容，為以后申請電表做準備，因為現在供電抄表一戶對應一表，簡稱“一戶一表”，電表數通過網線直接傳到供電局，所以按供電協議要求必須要準確的用戶信息，以免以后出現電費糾紛。
1．2小區安裝總包隊伍與分包隊伍的協調合作
因分包隊伍是甲方分包，勢必會受到總包單位的排斥，同時由于分包單位合同直接與建設單位簽訂，分包單位的資金不會受總包單位的約束．不利于總包單位對分包單位的質量、安全以及進度的管理，所以分包隊伍剛進場時有必要組織一次協調會，會議主題應為總包和分包單位的施工界限以及雙方的職權問題：1預埋電纜套管：明確定義室內單元配電柜、開關柜至竄外第一個強電井為室內工程，第一個強電井外統稱室外工程。分配好竄內工程與事外工程的電纜預埋套管施工由哪家單他施工：2電纜施工：明確單元配電柜、開關柜至用戶用電使用點和柜外至小區變電站為施工界限。分清由哪家單位施工電纜。3總包穿完戶內所有電纜。積極配合分包隊伍將正式電安裝、試驗完畢，晚上單元配電室配套設施：配電箱混凝土基礎、接地線到位、戶內線到位、地下室電纜到位等等4確定施工用電變乍活正式用電時間。5嚴格要求分包單位服從總包單位的管理。當總分包發牛歧義時，建設單位及監理單位可以本著公平、公正的態度出面協調。6明確分包單位對工程交工期間的配合責任，由于分包單位具有確定的書斷性，往往在工程的交上階段會發生不配合總包單位交工的情況．如：不按時參加工程的驗收工作，不積極配合總包單位完善工程竣工資料，往往導致工程在竣上階段資料不完善或提出的問題不在要求的時間內及時整改完畢。
2 弱電分包工程的施工管理
1、施工前的準備工作
在工程項目開工前,弱電電氣安裝技術人員應首先熟悉電氣施工圖紙,并會同土建施工技術人員共同河對土建施工圖與電氣施工圖, 列出哪些部分有交叉施工,根據土建施工進度計劃,對有關進出戶管路預埋和線路保護管預埋等,排出配合交叉施工計劃,確定準確配合時間,以防遺漏和發生差錯。并在施工之前,將各種預埋管件制作好,并做好必要的防腐處理,充分做好施工前技術與材料準備工作。
2、施工過程中的協調環節
（1）工程主體施工階段弱電線管敷設現場暗敷設的預埋弱電線管有的工程由弱電專業分包隊伍隨工程主體施工埋設，有的工程由隨工程主體施工的總包強電隊伍代敷設預埋弱電線管。由總包強電隊伍代敷設預埋弱電線管時，在主體工程結束后,弱電分包單位進場后，要及時檢查總包強電隊伍代敷設預埋弱電線管敷設情況，發現遺漏或者堵管情況要及時與總包強電隊伍溝通，保證在裝修階段開始之前及時處理。 （2） 現場督促弱電線管透管、補管弱電專業施工隊伍在土建鋪地磚之前，要把弱電線纜穿完，不能穿線時，要督促總包強電隊伍及時透管，及時發現堵管情況，保證在土建鋪磚前，弱電線管沒有堵管情況。 （3）耐心磨合,交錯施工 跨專業之間的施工、調試需要仔細安排,早作分析,協調進行。
3、施工階段的質量控制
（1） 預留、預埋階段的質量控制 在基礎工程施工時,應及時配合土建做好弱電專業的進戶線纜穿墻管及止水擋板的預埋、預留工作。這一工作要求電氣專業應趕在土建做墻體防水處理之前完成,避免電氣施工破壞防水層造成墻體以后滲漏。電氣施工人員應配合土建提前做好準備,土建施工到位及時埋入,不得遺漏。電氣施工安裝中,管理人員只有努力提高自身的素質和專業能力,才能把好質量關。 （2） 主體施工階段的質量控制 電氣工程要與土建工程緊密配合,根據土建澆注混凝土的進度要求及流水作業的順序,逐層逐段的做好電管鋪設工作,這是整個電氣安裝工程的關鍵工作,做的不好不僅影響土建施工進度與質量,而且也影響整個電氣安裝工程后續工序的質量與進度。澆注混凝土時,電工應留人看守,以防振搗混凝土時，電氣管路堵管或者預埋線盒移位。（3）裝修階段的質量控制 在砌筑隔墻之前應與土建工長和放線員將水平線及隔墻線核實一遍,好準確確定各種弱電線盒的位置、標高。抹灰之前,電氣施工人員應按內墻上彈出的水平線和墻面線,將所有弱電工程中的預留孔洞按設計和規范要求核實一遍,符合要求后將箱盒穩定好,將全部暗配管路也檢查一遍,然后掃通管路,穿好帶線,堵好管盒。抹灰時配合土建做好配電箱的貼門臉及箱盒的收口,箱盒處抹灰收口應光滑平整。
4、設備安裝環節的質量控制
由于弱電工程專業性強,在工程投資少、時間緊、作業面寬、工程繁雜、質量要求高的情況下,若不分輕重緩急,勢必造成人、財、物的浪費。在監控過程中,應認真學習、因地制宜、 不斷總結經驗、分析工程實際情況，抓住工程中的關鍵環節，才能保質保量的做好設備安裝工作。 （1）弱電箱及機柜的安裝、配線不符合要求。箱體與墻體有縫隙，箱體不平直；箱體內的沙漿、雜物未清理干凈；箱殼的開孔不符合要求，特別是用電焊或氣焊開孔，嚴重破壞箱體的油漆保護層，破壞箱體的美觀；落地式機柜不作接地不明顯，箱門缺少跨接線、接地導線截面積不夠。箱體內線頭，布線不整齊，導線不留余量；箱體內不做回路用途標識。 （2） 弱電插座盒和面板的安裝、接線不符合要求。線盒預埋太深，標高不一；面板與墻體間有縫隙，面板有膠漆污染，不平正；線盒留有沙漿雜物；固定螺栓松動，盒內導線余量不足。 5、電氣工程施工的安全管理
要堅持“安全第一,預防為主”的方針,編制針對本工程的安全技術措施及安全組織措施,對施工人員進行安全技術交底,并設專職持證上崗的安全員。 （1） 建立施工組織設計和安全用電技術措施的編制、審批制度,并建立相應的技術檔案。 （2）建立技術交底制度,向專業電工、各類用電人員介紹施工組織設計和安全用電技術措施的總體意圖、技術內容和注意事項,并在技術交底文字資料上履行簽字手續,注明交底日期。 （3）建立安全 教育 和培訓度,定期對專業電工及用電人員進行用電安全教育和培訓,凡上崗人員必須持有勞動部門核發的上崗證書,嚴禁無證上崗。
結束語
綜上所述，住宅建筑強、弱電分包工程的施工質量直接關系到用電設備的安、穩、長運行和用戶人身安全，必須嚴格按照設計要求和施工規范，嚴密組織，嚴格管理，嚴肅紀律，業主、監理和施工方齊抓共管，共同打造優良的工程品質。
參考文獻
[1] 鄭劍鋒,劉磊,丁琪,端云,施學群,翁志勇,張泰林.高新技術在智能化小區的推廣應用[J]. 智能建筑. 2010(02)
[2]何慶華，智能化建筑弱電工程的袼，中國科技信息，2009
隨著我國建筑工程事業的不斷發展，工程分包越來越多，越來越細。作為建筑工程管理的重要組成部分，對分包管理的要求也是越來越高。本文就加強建筑工程施工分包管理的重要性進行分析，對分包管理體系的完善提出自己的一些看法
關鍵詞：建筑工程 分包管理
一、建筑工程施工分包的概念
通常所說的工程分包，特指施工企業之間，將其自身所承包的專業工程施工或者是勞務作業，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發包給第三方的施工企業為總承包人，而作為第三方承包施工工程的為分包人。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出，在具體的建筑工程分發包實踐中，分包活動的表現形式是多種多樣的，也較為復雜，因此，我們強調建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現實意義。
二、 建筑工程項目加強分包管理的意義
一）加強分包管理必要性從宏觀上來講建筑市場完善分包體制是社會經濟發展的必然產物，是促進建筑市場經濟增長的突破口。眾所周知，社會經濟的發展都必然是朝向專業化和高效化的方向發展，這是適應市場不斷變化發展的客觀要求，同時也為了適應日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心就是在于滿足顧客的需求，這就要求所有的相關企業走更為專業化的道路，建筑工程也同樣如此。與此同時，國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
二) 加強分包管理必要性從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業不斷自我完善，提高市場競爭力的一種表現形式。
1、工程分包有于大型施工企業走向高端，中小型施工企業步人專業化。為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。專業施工能力，是專業分包企業的核心競爭力。
2、工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業工程分包隊伍和勞務隊伍通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。
三、 工程分包管理體系的完善一）健全管理體系，完善管理機制
企業建立項目分包管理機構，把分包隊伍的管理納入其職權管理范疇，進行系統統一的策劃，確立以人為本，管理高效，控制有力的分包管理思路。工作責任細分，明確部門在分包隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包隊伍管理一體化文件，內容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制、安全生產教育培訓、日常生活管理及權益保障等全方位全過程。從而才能形成分包隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，為分包隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進企業分包管理部門對分包隊伍和分包工程管理的規范化運作。
二）嚴格隊伍引進，嚴守市場準入
選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包工程管理和分包隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業分包管理機構對專業化施工程度高的項目，應該采取專業整體承包施工，建立項目部，接受企業分包管理機構整體管理，對需要引進其他協作分包隊伍的，嚴格按照國家政策法規及企業制定的分包管理制度規定工作程序，嚴格隊伍引進。一是嚴格執行審批程序。分包管理機構根據分包工程內容和工程進度，提出分包立項申請，經企業審批后，連同分包商資質、業績、資信等資料一并提交項目部及監理審核、批準。二是嚴格執行招標程序。分包管理機構根據分包立項，向合格分包商發出招標邀請，組織招標。并組織評標小組對分包商的報價和技術方案進行評價。在對分包商做出全面綜合的考核評價后，推薦中標人報企業領導審批，最后確定合格的分包商。三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容需明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。同時，企業還應當與分包商簽訂分包廉政合同，社會治安綜合治理責任書，而后經業主項目部審批，企業監察部門對全過程實施監督。
三）加強過程監管，強化施工管理
關鍵詞：建筑工程；分包管理；體系；措施
Abstract: This paper analyzes the construction project management system problems, and puts forward some measures for the subcontract management system of construction engineering and management.
Key words: building engineering; subcontract management; system; measures
中圖分類號：TU71
所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經工程發包人同意之后，承包人按照法律相關規定將所承包的部分工程轉交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設計者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發包給發包人，然后在承包人和發包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應向發包人承擔的全部義務責任不會受到分包行為以及分包合同的影響。
1. 建筑工程中分包管理概述
從一般意義上來說，建筑工程中的發包人是直接從建設單位進行的工程任務承接的建筑企業，而分包人就是從發包人手中進行工程任務承接的勞務承包企業或者是專業承包企業，這兩者之間的市場地位是平等的。相關的工商行政管理機關以及建設行政主管部門不是分包市場的主體，而建設單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設市場的管理活動而聯系在一起的。建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術上需求，由于在合同工程的總體范圍之內包含了的很多不同專業工程上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現對總承包商在技術、設備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現呈報商在經營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔的項目；其次屬于經濟上的目的。由于總承包商獨立的承擔分項工程可能會承擔經濟虧本上風險，但是利用分包的方式可以讓一些報價較低但同時具備能力的分包商來實現對成本上的承擔，這樣總承包商可以實現對風險部分向分包建筑企業上的轉嫁，共擔風險，從而實現工程經濟效益上的提高；最后也是為了滿足業主的要求。在很多情況下都是業主要求對工程進行分包，主要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業，而業主往往只會對某些專業性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業主來指定分包商；另一方面主要體現在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業的保護，規定當外國承包商實現工程承接之后必須要將其中一定數量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質進行嚴格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。
2. 建筑工程管理中加強分包管理的意義所在
隨著目前我國社會經濟的不斷發展，實現建筑工程中的分包完善是市場經濟增長的重要突破口。為了更好的實現對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業都能夠逐漸走向專業化的發展道路，同時建設企業實現分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業市場競爭力的重要表現。一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業更快的步入專業化的發展的道路，在企業發展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向實現轉換的同時增強企業的核心競爭力。企業在承包上如果想要實現施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產資源。而對于勞務隊伍以及專業的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養出高素質高技能的專業技術人員，并注重科技含量較高的機械設備來提高施工能力上專業化.另一方面這種分包方式也有利于實現施工企業應變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規模也較大，在實際施工過程中可能出現的不確定因素非常多。施工企業為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業化和系統化也會在很大程度上提高了施工企業的施工效率以及對影響因素的應變能力。
3工程分包管理中存在的問題
3.1對分包合同的管理不完善
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設和進行的保證，是處理出現問題的依據。但是，在工程分包的管理中，合同的管理還存在著一些問題。首先是對合同的重要性的認識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風險意識，沒有認識到合同也是分包管理中的重要組成部分。對合同管理的認識不足，往往容易導致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質和水平也不夠高，對合同的管理的審查也不夠嚴格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。
3.2分包商的水平和素質參差不齊
在分包工程的管理中，分包商的素質和水平都極為重要，直接決定著分包工程的進度和質量。在實際的分包工程中，個別分包商素質偏低，對待工程的態度不是很認真，甚至存在著質量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導致施工質量不符技術規范，對施工合同中詳細指明的材料品質、品牌和相關的性能參數置之不理等。分包商的個人素質也參差不齊，具體的施工人員的專業技術水平和素質也存在著差異。
4. 建筑工程管理的中分包管理體系的構建
4.1注重管理機制的完善以及管理體系的健全
企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包管理思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運行上的規范化。
4.2注重人才隊伍引進和市場準入
做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。首先需要對審批程序進行嚴格執行，企業的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料內容給監理和業主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。分包管理機構需要依據所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現建筑工程管理中分包管理的系統性和科學性；三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。
4.3強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經濟的不斷發展以及大量國外先進的建筑企業在我國建筑市場上的融入，以及國內所出現越來越多的新興建筑企業，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好的促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。
5結語
綜上所述，目前對我國建筑業的工程分包行為而言，其分包的可以是專業的工程施工，也可以是勞務行為，同時根據目前我國現行的《建筑工程質量管理條例》以及《建筑法》相關規定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設計、投標招標、具體施工等階段過程中所進行的工程分包活動。從其法律規定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復雜，需要對其進行較為系統和科學化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現實意義。
參考文獻：
[1]施永華.論建筑企業分包管理[J]. 上海企業. 2008(06)
[2]李益琛，李書星.建設工程項目分包管理的現狀分析.中小企業管理與科技(下旬刊), 2009 (04) .
關鍵詞：施工分包商 工程公司 執行力 考核
中圖分類號：TU7 文獻標識碼： A
近十余年來，根據國家有關部委出臺的文件指引，一大批大型設計單位逐步改制，成立了工程公司，越來越多的承接EPC總承包工程，并逐步將EPC總承包工程發展為公司的主要業務。在這樣的轉型過程中，工程公司以設計為龍頭的優勢得到了有效發揮，項目管理能力得到了較大的提升。由于大多數由設計單位轉型而來的工程公司都沒有施工資質，EPC總承包工程的施工仍需要施工分包商的合作，工程公司僅從事施工管理，而不提供施工技術隊伍、機具等。盡管經過十余年的實踐，工程公司在施工分包商管理方面積累了不少經驗，然而，由于歷史原因等，工程公司在施工分包商管理上仍存在一些問題，值得我們去探討。
一、工程公司在施工分包商管理中存在的問題及原因分析
1、施工分包商的執行力較弱
在一些工程公司總承包的EPC工程中，施工分包商有時沒有將總承包方對進度、質量、安全的管理要求落實到位。出現這些情況的原因主要有：
（1）歷史上施工單位通常是直接從業主手里承接施工總承包業務，直接對業主負責，與設計單位是平行關系。如今變成了工程公司（原設計單位）的分包單位，從心理上和工作習慣上都不太適應。
（2）施工分包商因自認為施工經驗豐富、技術力量較強，對總承包方派出的施工管理人員的管理方式有時不太認同。
（3）工程公司對施工分包商缺乏有效的考核、激勵措施。
（4）施工分包商普遍存在再分包的現象，施工隊伍不穩定對工程執行有不利影響。
2、在項目執行過程中“扯皮”
在EPC工程的執行過程中，施工分包商經常在費用等方面與工程公司“扯皮”，影響工程進度、質量和安全。其原因主要有：
（1）工程公司在招標時，工程量清單編制不準確，施工分包商對招標工程量清單中多估的部分往往避而不談，而對可能引起費用增加的錯項、漏項則緊咬不放，向總承包方索賠。
（2）工程公司許多都采用低價中標的招標方式，令施工分包商往往不能獲得理想的合同價格，進而采用“先中標、后索賠”的策略，在工程實施過程中非常注重索賠，用各種方式彌補利潤損失。
二、解決工程公司施工分包商管理問題的建議
基于于上述問題的分析，建議從以下幾個方面努力并解決。
1、建立與施工分包商正確的關系
工程公司應與施工分包商建立正確的關系，既不能因為合同的甲乙方關系將施工分包商簡單認為是來賺總包方的錢，而對施工分包商處處提防；也不能因為某些施工單位的強勢而對施工分包商過于屈從。而應在樹立總包方項目目標的權威性的前提下，保持與施工分包商互信互贏的合作關系，例如：在合同價格上給予施工分包商合理的利潤空間；相互協作以共同提高市場占有率；互相幫助以共同實現項目目標、獲得良好的企業信譽等。
工程公司還可按一定標準對施工分包商進行劃分，針對不同類別的施工分包商采取差別的關系管理方式。例如，與長期、多次合作且合作很好的單位建立戰略合作伙伴關系；對少量合作且合作一般的單位則只需建立普通的合作關系。但無論是哪種合作關系，只要形成了合同關系，都應以互惠互利為原則。
2、嚴格執行“合格施工分包商”管理制度
目前工程公司普遍采用了“合格施工分包商”管理方式，但時常由于業主推薦、時間緊迫、監管不嚴等原因，最終選擇的施工分包商不一定都在《合格施工分包商名錄》之內，這樣便為對施工分包商的管控埋下了隱患。因此，應該嚴格執行“合格施工分包商”管理制度。對于現有的《合格施工分包商名錄》應定期審查，做出是否繼續保留的決定。對于因工程需要擬新增的施工分包商，要嚴格審查其企業施工資質等級證明、營業執照、稅務登記證、安全生產許可證、企業主要管理人員名單、工程業績證明、銀行資信證明等，并通過公司內部項目管理有關部門、領導的審批后，納入到《合格施工分包商名錄》中。
在項目招標過程中，要嚴格從《合格施工分包商名錄》中選擇施工單位進行招標。如因業主要求需引入《合格施工分包商名錄》之外的施工單位，也要與業主積極溝通，確保該施工單位符合公司對合格施工分包商的基本要求，并在審查后將該單位納入到《合格施工分包商名錄》中。同時，應采取定期和不定期抽查的方式，對招標執行情況進行監督，避免出現有令不行的情況。
3、完善對施工分包商的考核與激勵機制
工程公司應完善對施工分包商的考核機制，獎懲結合，實現有效的激勵。考核可分為兩個部分：
（1）項目實施過程中的考核
在項目啟動后，可以從進度、費用、質量、安全等方面設置考核指標，并針對項目的特點，確定不同指標的權重，當達到考核目標時給予獎勵，或者未達到考核目標時進行處罰。一方面要注意，考核目標應該是能夠量化的、“跳一跳能夠得著”的指標；另一方面，獎懲措施要能夠切實起到激勵作用，最有效的獎懲措施通常是對資金的獎勵或處罰，采用資金獎勵時要注意不能明顯降低了施工分包商的利潤率、挫傷其積極性，同時還可采用對今后合作投標的承諾、分享重要獎項等其他措施。
（2）項目完成后的后評價
項目執行完畢后，還應從各方面對施工分包商進行綜合評價，并以此作為將來選擇的依據，例如后評價結果很差的話可以從《合格施工分包商名錄》中刪除并拒絕進行再次合作。后評價指標除了進度、費用、質量、安全之外，還應包括對項目經理等主要管理人員、應急響應能力、配合度、技術水平、人力資源情況、機具情況等指標，以利于全面評價施工分包商。
參考文獻:
1.項目管理知識體系指南(第4版).美國項目管理協會著.王勇,張斌譯.電子工業出版社,2009
2.淺談設計企業向項目總承包公司的轉型.王立軍,朱新天.廣東科技,2011(14)
3.工程公司總承包項目施工分包商的選擇與建議.鄭立軍.石油化工設備技術, 2011(32)
所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經工程發包人同意之后，承包人按照法律相關規定將所承包的部分工程轉交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設計者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發包給發包人，然后在承包人和發包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應向發包人承擔的全部義務責任不會受到分包行為以及分包合同的影響。
目前對我國建筑業的工程分包行為而言，其分包的可以是專業的工程施工，也可以是勞務行為，同時根據目前我國現行的《建筑工程質量管理條例》以及《建筑法》相關規定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設計、投標招標、具體施工等階段過程中所進行的工程分包活動。從其法律規定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復雜，需要對其進行較為系統和科學化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現實意義。
1. 建筑工程中分包管理概述
從一般意義上來說，建筑工程中的發包人是直接從建設單位進行的工程任務承接的建筑企業，而分包人就是從發包人手中進行工程任務承接的勞務承包企業或者是專業承包企業，這兩者之間的市場地位是平等的。相關的工商行政管理機關以及建設行政主管部門不是分包市場的主體，而建設單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設市場的管理活動而聯系在一起的。
建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術上需求，由于在合同工程的總體范圍之內包含了的很多不同專業工程上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現對總承包商在技術、設備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現呈報商在經營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔的項目；其次屬于經濟上的目的。由于總承包商獨立的承擔分項工程可能會承擔經濟虧本上風險，但是利用分包的方式可以讓一些報價較低但同時具備能力的分包商來實現對成本上的承擔，這樣總承包商可以實現對風險部分向分包建筑企業上的轉嫁，共擔風險，從而實現工程經濟效益上的提高；最后也是為了滿足業主的要求。在很多情況下都是業主要求對工程進行分包，主要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業，而業主往往只會對某些專業性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業主來指定分包商；另一方面主要體現在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業的保護，規定當外國承包商實現工程承接之后必須要將其中一定數量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質進行嚴格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。
2. 建筑工程管理中加強分包管理的意義所在
隨著目前我國社會經濟的不斷發展，實現建筑工程中的分包完善是市場經濟增長的重要突破口。為了更好的實現對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業都能夠逐漸走向專業化的發展道路，同時建設企業實現分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業市場競爭力的重要表現。
一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業更快的步入專業化的發展的道路，在企業發展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向實現轉換的同時增強企業的核心競爭力。企業在承包上如果想要實現施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產資源。而對于勞務隊伍以及專業的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養出高素質高技能的專業技術人員，并注重科技含量較高的機械設備來提高施工能力上專業化.另一方面這種分包方式也有利于實現施工企業應變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規模也較大，在實際施工過程中可能出現的不確定因素非常多。施工企業為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業化和系統化也會在很大程度上提高了施工企業的施工效率以及對影響因素的應變能力。
3. 建筑工程管理的中分包管理體系的構建
3.1注重管理機制的完善以及管理體系的健全
企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包管理思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運行上的規范化。
3.2注重人才隊伍引進和市場準入
做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。
首先需要對審批程序進行嚴格執行，企業的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料內容給監理和業主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。分包管理機構需要依據所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現建筑工程管理中分包管理的系統性和科學性；三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。
3.3強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。
綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經濟的不斷發展以及大量國外先進的建筑企業在我國建筑市場上的融入，以及國內所出現越來越多的新興建筑企業，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好的促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。
參考文獻：
[1]黃定軒，張浩.建筑核心能力的構建.建筑經濟，2009.
[2]李益琛，李書星.建設工程項目分包管理的現狀分析.中小企業管理與科技(下旬刊), 2009 (04) .
[3]王文生.淺議建筑工程項目的分包管理.新西部(下半月). 2009（06）.
關鍵詞：施工總承包 總承包商 工程分包
中圖分類號：TU721.2 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）07（a）-0134-01
以當前來看，施工總承包模式仍然是國內建筑行業比較認可的一種管理模式。在施工總承包模式下，不可避免的存在著分包行為，這時總承包商起著舉足輕重的作用，要做好對分包的管理工作，正確處理好與分包商之間的關系，這都將對工程的質量、進度、造價等的控制有積極的推動作用。
1 施工總承包模式下工程分包的現狀
一些大型的建筑施工企業把自己不擅長或者利潤較低的一部分生產任務分包出去后，可以降低一些生產成本，提高利潤率，同時可以集中精力去提高自我的管理能力并加強自身專業化的施工能力。這樣，總承包商和分包商之間可以相互配合，各自發揮優勢，產出質量優良的工程項目。如今大多數的分包商很難得到具有高素質、高水平的現場管理人員以及技術工人，這就需要總承包商在簽訂合同之前要認真考察分包商的管理水平，施工效率和普通技術工人的綜合素質。往往體系比較完善的分包商在合同報價時是比較高的，因為他們的管理成本、施工技術等需要的成本會比較多一些，但是這些已成體系的分包商施工效率高，管理水平先進，所以在一定程度上減輕了總承包商的管理壓力，而且在工期和質量問題上會有很大的保證。也會有一些小型的分包商，他們大多是在勞務市場招募一些臨時工，價格較低，但是工人的素質和管理水平是不能保障的。一個好的分包商對工程項目建設的質量好壞有很大的影響，所以在選擇分包商之前要對各個分包商進行多方面考察，同時在確定好分包商后還要督促分包商適時對工人進行培訓，提高綜合素質，保證項目建設的順利進行。
2 總承包商加強分包管理的對策
2.1 合理規劃施工現場布置
施工現場直接反映總承包項目部的管理水平，也是開發商對外銷售宣傳的門面，贏得開發品牌的關鍵環節。總承包項目部應做好以下幾方面現場管理工作。在施工組織設計中科學合理地規劃布置總平面圖，同時將“三通一平”做到既合理又經濟。根據施工進度的具體需要，按階段調整施工現場的平面布置，便于多家分包商同時作業。施工現場應三區分離，規范管理。作業區全部采用硬覆蓋，各工種作業場合理布置并且每項建筑單體工程采用全封閉，使施工標準化，現場公園化，宿舍公寓化。各分包項目部管理人員及作業人員應統一著裝并佩戴胸卡，用安全帽的顏色區分管理和作業人員，便于現場管理。現場辦公室應有統一明確的標志，項目部成員人名上墻，保證機構完善，職責清晰。
2.2 嚴格管理分包單位安全
在選擇分包單位時，總承包商要杜絕考慮安全不達標、不遵守合同的分包商。同時要收集各種分包單位的資料，建立相關的檔案，包括各分包商的企業資質、安全許可證、人員配置情況、設備配置情況、專業化程度以及近幾年的安全生產狀況等。在必要時，可以與分包商協商，要求其從合同價款中提出一定比例的資金作為安全備用金，一旦分包商不能按照規定履行安全義務時，總承包商可以在不經過分包商同意的情況下直接使用這筆資金進行安全方面的投入，保證安全生產，在工程完工后根據實際情況將多余的備用金返還給分包商。加強對分包商的安全管理，還要從根本上改善分包商的安全生產條件，規范分包商的安全生產行為，明確和落實分包商的安全生產責任，增強全員的安全意識和素質，讓建筑安全政策法規和安全行為準則成為人們的自覺行為規范，從而減少安全事故的發生。
2.3 全面監督分包工程質量
在施工總承包模式下的質量管理方面，總承包商要對整個建設項目負責，同時還要對各分包商所負責的系統功能進行監控管理。將工程分包出去前，總承包商要對各分包商的施工實力進行評估，要保證分包工程能夠順利完成，并且質量達標。施工時，還要對分包商的施工流程進行控制，審查施工措施是否規范，確保不存在質量方面的隱患。在施工過程中，總承包商對工程質量應嚴格把關。施工完成后，對于已經驗收合格的建筑產品，總承包商要組織相應的人員，使用規范的技術手段對成品進行保護。同時，做好檔案的整理工作。
2.4 嚴格監控分包工程進度
總承包商必須嚴格把握工程的整體進度，周密籌劃進度計劃，并且時時監督控制。總承包商在和分包商簽訂合同時要斟酌好合同工期，在編制施工計劃時，必須留有可調整的余地，預防意外情況的出現，造成工期延誤。實施計劃監控時，應經常地、定期地跟蹤檢查實際進度情況，與計劃進行對比分析，及時調控。當發現某些工序拖延工期時，必須立即對其可能產生的影響和后果做出明確的判斷。以書面形式通知分包單位，采取必要的措施。另外，發揮總包的協調作用，盡量避免工期延誤。
2.5 全面加強分包合同管理
合同簽訂前必須對分包方進行資信調查。資信調查之所以是一個重要問題，是因為這樣可以使合同得以安全履行，以此保證合同的目的可以順利達成。同時因其在習慣上又易于被忽視，所以必須對此有所重視。健全項目合同專人管理制度。由于工程項目龐大、復雜、施工周期長，分包隊伍多，在施工過程中經常出現設計變更和計劃的修改，以及對合同某些條款的變更。因此，在施工總承包中要有專人及時做好設計和施工變更洽談記錄，明確變更而產生的經濟責任，作為索賠、變更終止合同的依據，這也就是從合同審核中要產生效益。注意規避合同風險。由于建設項目關系的多元性、繁瑣性、多變性、履約周期長等特點及建設項目資金龐大、市場競爭過于激烈等因素，所以應謹慎分析影響工程施工的各種風險因素，在簽訂合同時盡量規避掉承擔風險的條款，在履約合同過程中采取合理措施，防范風險的發生。
2.6 有效協調總分包商關系
總承包商應在合同條款中明確各分包商有協調配合義務，服從總承包商的管理。總承包商可以制定一系列的獎懲措施，進一步強化分包商主動去配合總承包商協調管理的行為，遇到無故違反總承包商要求的分包商，必須進行批評更正，并給與一定的罰款處理。也可以在平時按期舉行協調會，用于管理一些日常協調事件的處理，以此來提高分包商對項目的整體觀念。
3 結論
通過以上分析，施工總承包模式下總承包商對工程分包的管理可以從分包單位安全、分包工程質量、分包工程進度、分包合同管理等方面進行考核和控制，力爭使分包工程順利實施。
參考文獻
[1] 陳金林，王寶龍.關于如何加強工程施工總承包管理與控制[J].城市建設，2012（5）：54.
