時(shí)間：2023-09-18 17:01:50
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關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營(yíng) 企業(yè)績(jī)效
多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一種開(kāi)拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)不只局限于一種產(chǎn)品或一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而實(shí)行跨產(chǎn)品、跨行業(yè)的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張。二戰(zhàn)以來(lái)，多元化經(jīng)營(yíng)成為大公司迅速擴(kuò)張的重要方式。特別是20世紀(jì)60-70年代，隨著美國(guó)第三次兼并浪潮的出現(xiàn)，一些大公司紛紛通過(guò)兼并來(lái)實(shí)施多元化，從而掀起了一股多元化經(jīng)營(yíng)的熱潮。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于它可以分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約外部交易成本，并且有利于企業(yè)內(nèi)的協(xié)作，提高效率。所以在隨后的發(fā)展中，多元化戰(zhàn)略成為風(fēng)靡全球的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。隨著多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的興起與廣泛應(yīng)用，國(guó)外學(xué)者較早便對(duì)多元化戰(zhàn)略進(jìn)行了廣范深入的研究。我國(guó)企業(yè)從20世紀(jì)90年代開(kāi)始，才逐步采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。隨之也有不少學(xué)者展開(kāi)了對(duì)我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的研究。本文對(duì)國(guó)內(nèi)外關(guān)于多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究的文獻(xiàn)進(jìn)行了梳理，從以下四個(gè)方面展開(kāi)評(píng)述。
一、多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效關(guān)系研究
（ 一 ）多元化程度與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系 Gort （1962）最早研究多元化程度與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系，他的研究表明多元化發(fā)展程度與企業(yè)績(jī)效之間的相關(guān)性并不顯著。Grant（1988）研究發(fā)現(xiàn)多元化發(fā)展程度與企業(yè)績(jī)效之間存在正相關(guān)關(guān)系。與此相反，Amit和Livnat（1988）的實(shí)證研究表明多元化發(fā)展程度與企業(yè)績(jī)效之間存在負(fù)相關(guān)關(guān)系。Palich、 Cardinal 和 Miller （2000）運(yùn)用元分析法對(duì)關(guān)于多元化發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效關(guān)系這一命題的文獻(xiàn)進(jìn)行了研究。他們的研究結(jié)果表明 ，適中的多元化程度會(huì)提高企業(yè)的績(jī)效，但是高度多元化與低度多元化程度的企業(yè)，企業(yè)績(jī)效又會(huì)趨于下降，即多元化程度與企業(yè)績(jī)效之間呈現(xiàn)出倒U型的關(guān)系。除了對(duì)多元化程度與企業(yè)績(jī)效直接關(guān)系的研究，還有部分學(xué)者研究了產(chǎn)業(yè)變量、組織因素等對(duì)多元化程度和企業(yè)績(jī)效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。Miller（1969）在研究多元化程度與企業(yè)績(jī)效關(guān)系時(shí)，控制了相關(guān)產(chǎn)業(yè)變量――產(chǎn)業(yè)廣告密度，發(fā)現(xiàn)模型中納入產(chǎn)業(yè)廣告密度時(shí)，多元化程度與企業(yè)績(jī)效呈現(xiàn)顯著的正相關(guān)關(guān)系，但當(dāng)這一變量從模型中剔除時(shí)，二者的相關(guān)關(guān)系就不顯著，這表明了產(chǎn)業(yè)變量在模型中的重要性。Grinyer 等（1980）研究表明，在采用職能型或者事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與投資報(bào)酬率之間并不存在顯著的相關(guān)關(guān)系。而Jahera （1987 ）發(fā)現(xiàn)，多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系取決于企業(yè)規(guī)模。這表明組織因素在多元化程度與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系間發(fā)揮了重要的調(diào)節(jié)作用。
（ 二 ）多元化戰(zhàn)略類(lèi)型與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系 多元化戰(zhàn)略的類(lèi)型建立在企業(yè)投資組合不同業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性基礎(chǔ)之上，學(xué)者們對(duì)戰(zhàn)略類(lèi)型做出了不同的分類(lèi)，歸結(jié)起來(lái)主要有：Wrigley 類(lèi)別法、Rumelt類(lèi)別法、Capon 類(lèi)別法、Ansoff類(lèi)別法、企業(yè)發(fā)展模式法等幾種方法。Rumelt （1974）開(kāi)創(chuàng)新地將多元化戰(zhàn)略類(lèi)型分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化。他通過(guò)對(duì) 1949～1969 年美國(guó)大企業(yè)多元化戰(zhàn)略的分析認(rèn)為:相關(guān)型和主導(dǎo)型多元化企業(yè)績(jī)效最好；非相關(guān)多元化及垂直結(jié)合型企業(yè)績(jī)效最差。以后的大多數(shù)學(xué)者都采用了Rumelt類(lèi)別法進(jìn)行相關(guān)研究。Bettis（1981）對(duì)Rumelt的樣本進(jìn)行進(jìn)一步研究，指出相關(guān)多元化企業(yè)獲得績(jī)效提升的主要原因是廣告和R&D方面的差異。Palich、Cardinal和miller（2000）發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)從單一業(yè)務(wù)向相關(guān)多元化轉(zhuǎn)型時(shí)，企業(yè)業(yè)績(jī)會(huì)得到提高，但是進(jìn)一步從相關(guān)多元化發(fā)展到非相關(guān)多元化，又會(huì)降低企業(yè)業(yè)績(jī)。支持相關(guān)多元化優(yōu)于非相關(guān)多元化的學(xué)者認(rèn)為企業(yè)通過(guò)相關(guān)多元化能夠達(dá)到在相關(guān)產(chǎn)業(yè)間利用有價(jià)值、稀缺、不可模仿和不可替代的資源，從而提高成本效率而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但是也有部分學(xué)者反對(duì)這一結(jié)論，Ramanujan 和 Varadrajan（1989）認(rèn)為根據(jù)投資組合理論非相關(guān)多元化可以幫助企業(yè)降低系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn) 。Grant和Jammine（1988）比較了305家英國(guó)大型制造企業(yè)在1972年至1984年間多元化戰(zhàn)略下不同的銷(xiāo)售及利潤(rùn)，結(jié)果表明多元化的企業(yè)業(yè)績(jī)優(yōu)于非多元化企業(yè)，但是并無(wú)證據(jù)表明相關(guān)多元化優(yōu)于非相關(guān)多元化。同樣也有學(xué)者關(guān)注了多元化戰(zhàn)略類(lèi)型與企業(yè)績(jī)效關(guān)系中一些調(diào)節(jié)因素的影響。Christensen 和Montgomery （1981 ）對(duì)Rumelt的研究做了重復(fù)檢驗(yàn)，他們發(fā)現(xiàn)，樣本中處于高增長(zhǎng)且集中度高的產(chǎn)業(yè)之中的相關(guān)約束型企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)更優(yōu)。然而，Rumelt （1982）納入了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變量，對(duì)原來(lái)的研究再一次進(jìn)行了分析，研究表明控制了產(chǎn)業(yè)影響因素后，實(shí)施相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)的績(jī)效仍然優(yōu)于實(shí)施非相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)。我們看出關(guān)于產(chǎn)業(yè)變量對(duì)多元化戰(zhàn)略類(lèi)型與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用，學(xué)者們并沒(méi)有得出一致的結(jié)論。而關(guān)于組織因素的影響，下面的一些學(xué)者進(jìn)行了研究。Buhner 和 Moller（1985）采用股票市場(chǎng)的數(shù)據(jù)考察了結(jié)構(gòu)重組對(duì)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)節(jié)報(bào)酬率的影響，研究結(jié)果表明，多事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)重組與績(jī)效之間存在正向關(guān)系。
（ 三 ）多元化戰(zhàn)略模式與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系 多元化戰(zhàn)略模式是指企業(yè)進(jìn)入不同產(chǎn)品市場(chǎng)的不同的多元化方法。內(nèi)部發(fā)展模式和外部并購(gòu)模式是兩種被普遍運(yùn)用的多元化戰(zhàn)略模式。這兩種戰(zhàn)略模式都有各自的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，具體采取何種模式還要同樣受到各種產(chǎn)業(yè)因素和組織因素的影響。企業(yè)多元化戰(zhàn)略模式與企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)系研究的文章相對(duì)較少。Lamont和Anderson （1985）對(duì)實(shí)施內(nèi)部多元化戰(zhàn)略的企業(yè)與實(shí)施外部并購(gòu)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)進(jìn)行了比較研究，結(jié)果表明實(shí)施內(nèi)部多元化戰(zhàn)略企業(yè)取得的收益高于實(shí)施外部并購(gòu)多元化發(fā)展的企業(yè)。Hubbard和Palia（1999）研究了20 世紀(jì)60、70年代并購(gòu)浪潮期間的集團(tuán)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)多元化并購(gòu)戰(zhàn)略宣布會(huì)產(chǎn)生正向的報(bào)酬率。但是Graham、Lemmon 和 Wolf（2002）研究表明，多元化發(fā)展戰(zhàn)略模式與企業(yè)績(jī)效可能不存在顯著的相關(guān)性。多元化戰(zhàn)略模式與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的研究也沒(méi)有得出一致的結(jié)論，而且目前文獻(xiàn)中還沒(méi)有學(xué)者對(duì)產(chǎn)業(yè)因素和組織因素在二者關(guān)系中的作用進(jìn)行探究。國(guó)內(nèi)學(xué)者關(guān)于多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的研究也較多。朱江（1999）利用我國(guó)上市公司1997年年報(bào)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)我國(guó)上市公司多元化程度與企業(yè)績(jī)效并沒(méi)有顯著關(guān)系，但多元化能夠降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少利潤(rùn)水平的大幅波動(dòng)。姚俊、呂源和藍(lán)海林（2004）研究發(fā)現(xiàn)，公司多元化程度雖然與公司的股權(quán)收益（ROE）沒(méi)有顯著關(guān)系，但與資產(chǎn)回報(bào)（ROA）指標(biāo)呈顯著負(fù)相關(guān)。金天、余鵬翼（2005）的實(shí)證研究表明我國(guó)上市多元化經(jīng)營(yíng)損害公司價(jià)值，國(guó)有股對(duì)公司多元化經(jīng)營(yíng)具有約束作用。李善民和朱淘（2006）以1998年至2002年發(fā)生于我國(guó)證券市場(chǎng)的 251 起多元化并購(gòu)事件為樣本，考察了多元化并購(gòu)公司的長(zhǎng)期市場(chǎng)績(jī)效及其影響因素。研究發(fā)現(xiàn)多元化并購(gòu)公司股東在并購(gòu)后 1―3 年內(nèi)財(cái)富損失達(dá)到 6. 5% ―9. 6% ；政府關(guān)聯(lián)對(duì)并購(gòu)績(jī)效影響顯著，這種作用在管理能力差和并購(gòu)績(jī)效惡化的公司中作用更為顯著。魏鋒和石淦（2008）研究了多元化企業(yè)研發(fā)投入與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系，實(shí)證結(jié)果表明多元化經(jīng)營(yíng)決策帶給公司較少的研發(fā)投人，而且即使在進(jìn)行研發(fā)投人的多元化經(jīng)營(yíng)公司中，也并未帶來(lái)與理論預(yù)測(cè)相一致的更好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。
二、企業(yè)資源與多元化戰(zhàn)略關(guān)系研究
（ 一 ）資源基礎(chǔ)理論 資源基礎(chǔ)理論為，企業(yè)是各種資源的集合體。由于各種不同的原因，企業(yè)擁有的資源各不相同，具有異質(zhì)性，這種異質(zhì)性決定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的差異。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是特殊的異質(zhì)資源，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性來(lái)自于資源的不可模仿性。從資源基礎(chǔ)理論的角度出發(fā)，企業(yè)進(jìn)行多元化是由于擁有過(guò)剩的資源， 而這些資源可以在不同產(chǎn)業(yè)間轉(zhuǎn)移，企業(yè)可以由此更有效地組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)（ Penrose， 1959）。Wernerfelt（1984）從資源的角度對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行了分析，他認(rèn)為企業(yè)多元化的發(fā)展過(guò)程中應(yīng)該尋求現(xiàn)有資源的利用與新資源開(kāi)發(fā)之間的平衡。Guillen（2000）認(rèn)為企業(yè)不是為了獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)而進(jìn)行多元化，更多地是考慮獲取能使其最大化利用資源的能力，諸如生產(chǎn)能力、知識(shí)管理能力和市場(chǎng)等。Montgomery和 Wernerfelt（1988）對(duì)企業(yè)各種資源的異質(zhì)性進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略應(yīng)視資源的特性而定，擁有較強(qiáng)專(zhuān)用性資源的企業(yè)不適宜采用多元化戰(zhàn)略，而擁有較低專(zhuān)用性資源的企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略能獲得更高的報(bào)酬。Chatterjee和Wernerfelt（1991）從理論和實(shí)證兩方面研究了企業(yè)為利用過(guò)剩的生產(chǎn)性資源而采用多元化戰(zhàn)略這一論點(diǎn)。他們認(rèn)為，自然資源、知識(shí)資源和內(nèi)部財(cái)務(wù)資源適用于相關(guān)多元化，而外部財(cái)務(wù)資源更適用于非相關(guān)多元化。Kochhar和Hitt（1998）將財(cái)務(wù)資源劃分為公共財(cái)務(wù)資源和私人財(cái)務(wù)資源，研究發(fā)現(xiàn)實(shí)施并購(gòu)多元化的企業(yè)喜歡利用公募財(cái)務(wù)資源，而實(shí)施內(nèi)部多元化的企業(yè)主要是利用私募財(cái)務(wù)資源。
（ 二 ）能力理論 能力理論是資源基礎(chǔ)理論的發(fā)展，企業(yè)的能力通常被認(rèn)為是企業(yè)擁有的關(guān)鍵技能和隱性知識(shí)，是企業(yè)擁有的一種智力資本，是企業(yè)決策和創(chuàng)新的源泉。能力理論的觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)的能力能夠決定企業(yè)多元化戰(zhàn)略的廣度和深度。Hamel和Prahalad在1990年提出了核心能力理論，認(rèn)為核心能力是能夠在一批產(chǎn)品或服務(wù)上取得領(lǐng)先地位所必須依賴(lài)的能力。隨后Hamel（1994）指出企業(yè)若想利用自身能力取得更好的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該選擇圍繞核心能力進(jìn)行水平多元化，而非垂直多元化。Markides和Williamson（1994）將企業(yè)能力具體化為“戰(zhàn)略性資產(chǎn)”。他們認(rèn)為能帶來(lái)“資產(chǎn)改善”優(yōu)勢(shì)和“資產(chǎn)創(chuàng)立”優(yōu)勢(shì)以及“資產(chǎn)裂變”優(yōu)勢(shì)的相關(guān)性多元化，才能為企業(yè)提供長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)相關(guān)多元化優(yōu)于非相關(guān)多元化時(shí)，企業(yè)業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略相關(guān)性?xún)?yōu)于市場(chǎng)相關(guān)性。國(guó)內(nèi)學(xué)者在這一領(lǐng)域的研究大多集中在企業(yè)核心能力與多元化的關(guān)系上。劉王江 、楊錫懷和樊治平（2001）從核心能力出發(fā)，將企業(yè)的多元化戰(zhàn)略重新劃分為約束型基于核心能力的多元化戰(zhàn)略和非約束型基于核心能力的多元化戰(zhàn)略；單一核心能力的多元化戰(zhàn)略和多核心能力的多元化戰(zhàn)略。劉兵、李光金和劉軍琦（2001）認(rèn)為企業(yè)核心能力類(lèi)型（硬核心能力和軟核心能力）的不同，決定了企業(yè)成長(zhǎng)路徑的選擇不同；并且由于不同類(lèi)型的核心能力發(fā)揮作用的機(jī)制及效果不同 ，決定了一個(gè)企業(yè)的理性成長(zhǎng)方式應(yīng)該是專(zhuān)業(yè)化――相關(guān)多元化――非相關(guān)多元化。余博，蔣運(yùn)通（2004）通過(guò)對(duì)多元化企業(yè)核心能力的管理從識(shí)別、部署、維護(hù)、發(fā)展四個(gè)方面的探討，認(rèn)識(shí)到核心能力管理是一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一體，要求多元化企業(yè)的戰(zhàn)略管理者必須從應(yīng)有的高度，對(duì)核心能力進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和有效管理。
三、客觀動(dòng)因與多元化戰(zhàn)略關(guān)系研究
（ 一 ）內(nèi)部動(dòng)因 內(nèi)部動(dòng)因主要包括未來(lái)現(xiàn)金收入的不確定性和降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)組合理論和內(nèi)部市場(chǎng)理論是研究企業(yè)多元化內(nèi)部動(dòng)因的主要理論依據(jù)。資產(chǎn)組合理論的提出主要是針對(duì)化解投資風(fēng)險(xiǎn)的可能性。在用此理論解釋多元化動(dòng)因時(shí)，學(xué)者們認(rèn)為企業(yè)之所以進(jìn)行多元化，是由于多元化能夠降低企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到穩(wěn)定收益的目的。Markham（1973）認(rèn)為在多業(yè)務(wù)企業(yè)中，只要各業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流不完全相關(guān)，企業(yè)就可以通過(guò)采用多元化戰(zhàn)略來(lái)降低總體現(xiàn)金流的變動(dòng)性。Rumelt（1984）研究了企業(yè)多元化戰(zhàn)略與系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的大小和多元化類(lèi)型有關(guān)，其中不相關(guān)多元化企業(yè)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)要顯著高于其他企業(yè)。而Chang和Thomas（1989）通過(guò)回歸分析沒(méi)有發(fā)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與多元化類(lèi)型之間顯著的相關(guān)性。Lubatkin和Chatterjee（1994）實(shí)證研究表明，企業(yè)多元化類(lèi)型與股票收益風(fēng)險(xiǎn)之間呈現(xiàn)出U型關(guān)系，企業(yè)為降低風(fēng)險(xiǎn)，最好選擇相關(guān)多元化而不是非相關(guān)多元化。姜付秀、劉志彪、陸正飛（2006）發(fā)現(xiàn)我國(guó)上市公司的多元化對(duì)企業(yè)收益的波動(dòng)具有負(fù)效應(yīng)，即多元化降低了企業(yè)收益的波動(dòng)程度。而張翼、劉巍、龔六堂（2005）卻發(fā)現(xiàn)多元化不能降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)不存在為降低風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行多元化的動(dòng)機(jī)。內(nèi)部市場(chǎng)理論的提出源于交易成本理論，R.Coase（1937）認(rèn)為由于信息不稱(chēng)，企業(yè)在進(jìn)行外部交易時(shí)，往往會(huì)承擔(dān)較高的成本。但是企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)容易獲取相對(duì)全面的信息，內(nèi)部市場(chǎng)能夠提高資源配置的效率，能夠大幅度降低交易成本。Williamson（1975）研究表明，由于高交易成本而存在的不確定性和市場(chǎng)失敗，企業(yè)往往選擇進(jìn)行多元化，從而達(dá)到內(nèi)部化使用其資產(chǎn)的目的。多元化的結(jié)果是，企業(yè)建立了用于有效地分配資本的內(nèi)部資本市場(chǎng)，從而降低了交易成本。
（ 二 ）外部動(dòng)因 外部動(dòng)因主要包括政府政策和市場(chǎng)失靈。在對(duì)外部動(dòng)因的研究中，主要的理論基礎(chǔ)有政府政策理論和制度學(xué)派理論。 政府政策學(xué)派認(rèn)為政府制定的相關(guān)政策與企業(yè)的多元化選擇有著密切的關(guān)系。制度學(xué)派認(rèn)為，在新興經(jīng)濟(jì)和轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的國(guó)家，雖然市場(chǎng)機(jī)制發(fā)揮了一定的作用，但是企業(yè)的發(fā)展很大程度上還是依賴(lài)于非市場(chǎng)機(jī)制獲取資源，制度因素對(duì)于企業(yè)多元化選擇的影響至關(guān)重要。Khanna和Palepu（1997）認(rèn)為多元化戰(zhàn)略的選擇，應(yīng)依據(jù)市場(chǎng)機(jī)制的健全與否來(lái)確定。在市場(chǎng)機(jī)制健全的環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)采用集中化戰(zhàn)略，而若市場(chǎng)機(jī)制不健全，企業(yè)應(yīng)采用多元化戰(zhàn)略。Ravenscraf和Scherer（1987）研究發(fā)現(xiàn)政府頒布的法律法規(guī)對(duì)企業(yè)多元化存在影響。20世紀(jì)60至70年代，限制水平和垂直購(gòu)并的反托拉斯法導(dǎo)致混合多元化的盛行，但是到20世紀(jì)80年代，國(guó)家放松了這些限制后，企業(yè)便開(kāi)始盛行回歸主業(yè)的并購(gòu)。張敏和黃繼承（2009）具體考察了政治關(guān)聯(lián)對(duì)企業(yè)多元化程度及股票市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的影響，發(fā)現(xiàn)政治關(guān)聯(lián)企業(yè)的多元化程度要顯著高于非政治關(guān)聯(lián)企業(yè)，表明企業(yè)多元化戰(zhàn)略可能與政府的干預(yù)有關(guān)。姚俊等（2004）實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)國(guó)有股份比例對(duì)多元化公司的業(yè)績(jī)沒(méi)有顯著的影響關(guān)系，這又說(shuō)明政府在企業(yè)進(jìn)行多元化選擇中的作用并不明顯。由此可以看出，在客觀動(dòng)因與多元化關(guān)系的研究中，學(xué)者們依據(jù)了多種不同的理論進(jìn)行了研究，有資產(chǎn)組合理論、內(nèi)部市場(chǎng)理論、政府政策理論和制度學(xué)派理論等。依據(jù)不同的理論，對(duì)多元化動(dòng)的動(dòng)因的解釋也不盡相同，這就導(dǎo)致多元化動(dòng)因的豐富多彩。我國(guó)目前還處于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時(shí)期，我國(guó)的制度背景決定了政治因素是企業(yè)進(jìn)行多元化選擇的一個(gè)重要因素。我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的時(shí)候要重點(diǎn)關(guān)注政府出臺(tái)的相關(guān)政策，并及時(shí)根據(jù)政策的變化作出相應(yīng)的調(diào)整。結(jié)合我國(guó)特殊的制度背景，研究政治因素與多元化選擇的關(guān)系是我國(guó)目前研究的熱點(diǎn)。現(xiàn)有文獻(xiàn)中，對(duì)市場(chǎng)失靈與企業(yè)多元化選擇關(guān)系的研究還很少，建議學(xué)者可以多進(jìn)行這方面的探索。
四、管理者與多元化戰(zhàn)略關(guān)系研究
（ 一 ）基于委托理論研究 該理論認(rèn)為管理層會(huì)為了獲取更多的報(bào)酬，追求自身最大的利益，而進(jìn)行多元化。Amihud和Lev（1981）開(kāi)創(chuàng)了依據(jù)理論進(jìn)行多元化實(shí)證研究的先河，他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)采用多元化的戰(zhàn)略，是由于管理者為了降低自身的就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。Hoskisson和 Hitt（1990）從三個(gè)角度對(duì)多元化的動(dòng)機(jī)和績(jī)效進(jìn)行了評(píng)述，他們認(rèn)為不完善的公司治理結(jié)構(gòu)與管理層動(dòng)機(jī)都會(huì)對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生影響。 Lane et all（1998）用新的數(shù)據(jù)對(duì)Amihud和Lev的理論進(jìn)行了檢驗(yàn)，然而他們的研究并沒(méi)有得出任何支持理論多元化動(dòng)機(jī)的結(jié)論。Denis 和Sarin（1997）研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)多元化程度與管理層持股比例負(fù)相關(guān)，他們支持多元化折價(jià)，并認(rèn)為獲取成本是管理層維持多元化的動(dòng)因。車(chē)幼梅、龔小君（2006）以我國(guó)1999年至2004年間155家上市公司為樣本，檢驗(yàn)了我國(guó)上市公司多元化戰(zhàn)略類(lèi)型的選擇與公司資源及治理機(jī)制的關(guān)系，研究發(fā)現(xiàn)經(jīng)理層激勵(lì)不足顯著解釋了無(wú)關(guān)多元化的擴(kuò)張行動(dòng)。魏鋒、薛飛（2008）研究了董事會(huì)制度安排與多元化經(jīng)營(yíng)決策的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)董事會(huì)會(huì)議頻率、 獨(dú)立董事比例以及二職合一與多元化經(jīng)營(yíng)決策呈顯著正相關(guān)關(guān)系，董事持股比例與公司進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的概率呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。
（ 二 ）基于高階理論研究 Hambrick 和Mason（1984）提出高階理論，認(rèn)為高管人員的年齡與風(fēng)險(xiǎn)傾向，專(zhuān)業(yè)教育背景、工作背景等對(duì)企業(yè)決策有重要影響。基于高階理論的多元化研究主要考察高管人員的這些特征對(duì)多元化決策的影響。Hambrick和 Mason（1984）研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)的多元化選擇主要是由高管人員的人口背景因素決定的。Wiersema 和Bantel（1992）以1980年世界500強(qiáng)企業(yè)中的100個(gè)企業(yè)為樣本，研究發(fā)現(xiàn)年齡越小，任期越短，學(xué)歷越高的企業(yè)高管人員更傾向于采用多元化戰(zhàn)略。陳傳明，孫俊華（2008）結(jié)合中國(guó)制度背景，驗(yàn)證了有關(guān)企業(yè)家人口背景特征與多元化戰(zhàn)略關(guān)系的研究結(jié)論。研究發(fā)現(xiàn)， 企業(yè)家的學(xué)歷與多元化程度正相關(guān)，，擁有技術(shù)類(lèi)專(zhuān)業(yè)背景的企業(yè)家的企業(yè)多元化程度更高，，擁有財(cái)務(wù)背景的企業(yè)家的企業(yè)多元化程度更低。
五、結(jié)論
本文對(duì)與企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相關(guān)的研究進(jìn)行了評(píng)述。由于樣本、研究方法的選擇和不同國(guó)家制度背景的差異，導(dǎo)致相關(guān)的研究存在許多不一致的觀點(diǎn)。西方學(xué)者對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了多方面的研究，關(guān)于多元化經(jīng)營(yíng)與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的研究已經(jīng)較為廣泛與深入；以資源基礎(chǔ)理論和由此發(fā)展而來(lái)的能力理論研究企業(yè)多元化的成果也比較豐碩；關(guān)于企業(yè)多元化的動(dòng)因，也有很多學(xué)者依據(jù)不同的理論分別從內(nèi)部和外部?jī)煞矫孢M(jìn)行了分析；從管理者這一角度主要依據(jù)理論和高階理論進(jìn)行了研究，相關(guān)研究還可以拓展到對(duì)管理者的特殊行為和心理特征等因素的分析。就我國(guó)而言，企業(yè)選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略較晚，相關(guān)的研究也起步較晚。在研究方法和研究范圍上都與西方研究存在著較大的差距。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)制度與西方存在較大的差異，我國(guó)學(xué)者可以結(jié)合中國(guó)特殊的制度背景，借鑒并創(chuàng)新研究方法，關(guān)注上文分析到的較為缺乏研究的領(lǐng)域，拓展研究的范圍。由于我國(guó)資本市場(chǎng)的還不夠完善，公司信息的披露不夠充分，導(dǎo)致研究缺乏相關(guān)的數(shù)據(jù)。希望隨著我國(guó)資本市場(chǎng)的不斷發(fā)展，信息披露的不斷完善，我國(guó)學(xué)者可以利用更加準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)對(duì)多元化戰(zhàn)略選擇這一領(lǐng)域進(jìn)行更加深入的研究。
參考文獻(xiàn)：
［1］朱江：《我國(guó)上市公司的多元化戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》，《經(jīng)濟(jì)研究》1999年第11期。
［2］姚俊、呂源、藍(lán)海林：《我國(guó)上市公司多元化與經(jīng)濟(jì)績(jī)效關(guān)系的實(shí)證研究》，《管理世界》2004年第11期。
［3］金天、余鵬翼：《股權(quán)結(jié)構(gòu)、多元化經(jīng)營(yíng)與公司價(jià)值：國(guó)內(nèi)上市公司的證據(jù)檢驗(yàn)》，《南開(kāi)管理評(píng)論》2005年第6期。
［4］張敏、黃繼承：《政治關(guān)聯(lián)、多元化與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)――來(lái)自我國(guó)證券市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)》，《管理世界》2009年第7期。
關(guān)鍵詞：企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)思考
一、引言
企業(yè)要在其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，良好的發(fā)展戰(zhàn)略起到?jīng)Q定性的作用。因此，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是每一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都必須面對(duì)的問(wèn)題，而且，是決定企業(yè)成敗的一個(gè)關(guān)鍵因素。多元化經(jīng)營(yíng)，指的是企業(yè)同時(shí)在幾個(gè)不相關(guān)或者相關(guān)的領(lǐng)域內(nèi)，同時(shí)經(jīng)營(yíng)相關(guān)或者不相關(guān)的業(yè)務(wù)，是企業(yè)能夠突破市場(chǎng)約束，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的一條有效途徑。多元化經(jīng)營(yíng)，一方面可以降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，利用企業(yè)的內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)，提高經(jīng)營(yíng)效率，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一方面，在不同領(lǐng)域?qū)嵭卸嘣?jīng)營(yíng)可以風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，在相關(guān)行業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)還可以產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)。然而，多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和實(shí)踐是一把雙刃劍，帶來(lái)益處的同時(shí)還存在很多問(wèn)題，因此，本文希望通過(guò)對(duì)公司多元化戰(zhàn)略和實(shí)踐的問(wèn)題分析，
對(duì)如何才能成功實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)提供一定的建議和對(duì)策。
二、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題
（1）多元化戰(zhàn)略選擇時(shí)機(jī)不當(dāng)。每一個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r以及市場(chǎng)變化、國(guó)家政策變化等在合適的時(shí)機(jī)把握機(jī)會(huì)，探索出一條適合自身的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。然而，很多企業(yè)之所以在多元化經(jīng)營(yíng)道路上失敗，一個(gè)很重要的原因就是盲目地跟風(fēng)，沒(méi)有認(rèn)真的對(duì)市場(chǎng)、政策等進(jìn)行觀察和分析，沒(méi)有仔細(xì)分析自身情況和各種宏觀和微觀環(huán)境的變化。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其適合的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也是不同的，如成長(zhǎng)期和衰退期的企業(yè)就會(huì)存在很大的區(qū)別，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的不當(dāng)選擇只會(huì)使其走入迷途，錯(cuò)失機(jī)遇，在一定程度上還會(huì)增加企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。例如，在20世紀(jì)80年代作為電視行業(yè)的著名品牌――環(huán)宇，在1988年，其經(jīng)營(yíng)正處于快速發(fā)展的成長(zhǎng)期，按理來(lái)說(shuō)這個(gè)時(shí)期環(huán)宇應(yīng)該投入大量資金發(fā)展擴(kuò)大自身的市場(chǎng)份額，大力發(fā)展電視行業(yè)，但是環(huán)宇選擇了多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，采用貸款的方式先后興建空調(diào)廠、興華配件廠等，說(shuō)明企業(yè)還不具備多元化經(jīng)營(yíng)的條件，多元化的時(shí)機(jī)選擇不合適，導(dǎo)致其在1995年破產(chǎn)。
（2）多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力一般具有價(jià)值性、獨(dú)特性和難以模仿性，是企業(yè)所具有的一種特殊的資源和能力，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)利潤(rùn)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。近年來(lái)，很多企業(yè)為了在日益激烈的發(fā)展中脫穎而出，選擇執(zhí)行多元化的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，然而，在進(jìn)入多元化經(jīng)營(yíng)之后，很多企業(yè)就忽略了對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸的小退，在多元化經(jīng)營(yíng)中失去原本的凝聚力，導(dǎo)致資源浪費(fèi)，不利于企業(yè)提高管理效率。
（3）多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程忽視經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量。很多企業(yè)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)就是越多越好，以為多撒網(wǎng)就可以多捕魚(yú)，其實(shí)多元化的經(jīng)營(yíng)并非如此。對(duì)于非相關(guān)多元化而言，企業(yè)是面臨著一個(gè)全新的領(lǐng)域，面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)和不可預(yù)測(cè)性，很多企業(yè)進(jìn)行非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)純粹是看到某個(gè)行業(yè)良好的發(fā)展前景，但是并沒(méi)有對(duì)自身有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，也不清楚適不適合自身就盲目地跟進(jìn)。這樣不僅不會(huì)帶來(lái)收益，反倒對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展不利。例如，巨人集團(tuán)在開(kāi)始創(chuàng)立的前幾年，以自己獨(dú)有的軟件技術(shù)取得了巨大的成就。在1993、1994年涉及生物和房地產(chǎn)行業(yè)之后就嚴(yán)重陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)，巨人集團(tuán)的失敗正是其盲目的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，忽視了經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量造成的。對(duì)于一些相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)而言，同樣也是只在乎多元化的經(jīng)營(yíng)速度，而往往忽略多元化的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。大部分相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，都是通過(guò)收購(gòu)等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，在收購(gòu)之后，雖然在表面上實(shí)現(xiàn)了多元化發(fā)展，但是企業(yè)內(nèi)部資源的整合還存在很大的問(wèn)題。可能導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法按照以前的管理方式來(lái)管理導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的混亂，無(wú)法產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。
三、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和實(shí)踐的改進(jìn)策略
（1）選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)實(shí)施多元化。企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，其實(shí)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，首先，進(jìn)入新領(lǐng)域就需要大量的資金和資源，比如新建廠房，產(chǎn)品研發(fā)和促銷(xiāo)等。選擇多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須具備一定的經(jīng)濟(jì)條件，沒(méi)有充足的資金支持，過(guò)多的依靠貸款來(lái)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，不僅會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一定的壓力，同時(shí)對(duì)企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)也會(huì)產(chǎn)生不利影響。其次，企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域還會(huì)面臨著市場(chǎng)需求發(fā)生變化的風(fēng)險(xiǎn)等。因此，企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的時(shí)候，需要多內(nèi)外部的環(huán)境以及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的分析，不可盲目行事。當(dāng)決定選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之后，就需要對(duì)經(jīng)濟(jì)形式、政策、自身發(fā)展情況等做一個(gè)全面、認(rèn)真的分析，選擇最佳模式和方向，力爭(zhēng)在最佳的時(shí)機(jī)把握住機(jī)遇，在多元化經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)道路上不斷發(fā)展壯大。就神火集團(tuán)而言，當(dāng)其意識(shí)到煤炭公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高，現(xiàn)金流不穩(wěn)定時(shí)，為了解決該問(wèn)題，其將神火集團(tuán)的煤電鋁進(jìn)行了一體化的整合，有效地解決了這一問(wèn)題。
（2）培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)發(fā)展中核心競(jìng)爭(zhēng)力是多元化戰(zhàn)略實(shí)施的基點(diǎn)。所以企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之前，一定要明確自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，分析其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，找到自身超過(guò)其他企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并圍繞著自身的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)發(fā)展壯大企業(yè)，這樣企業(yè)才能夠在多元化發(fā)展道路上不斷地發(fā)展，利用原有的競(jìng)爭(zhēng)力不斷的進(jìn)入新領(lǐng)域，發(fā)展新領(lǐng)域的核心優(yōu)勢(shì)，慢慢地朝著更多的方向進(jìn)行擴(kuò)張。例如，神火集團(tuán)，其在1958年到1999年間一直實(shí)行一體化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，主要經(jīng)營(yíng)煤炭，并取得了很大的成功，贏得了其他對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在2000年初，神火集團(tuán)憑借自身的核心優(yōu)勢(shì)，成功地兼并了永城鋁廠，在充分發(fā)揮自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，并進(jìn)行了有效的后期整合。從神火集團(tuán)多元化發(fā)展戰(zhàn)略可以看出，核心競(jìng)爭(zhēng)力在一個(gè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中起到極其重要的作用。
（3）提高多元化經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量。為了企業(yè)能夠在多元化經(jīng)營(yíng)道路上取得成功，首先，企業(yè)多元化戰(zhàn)略所涉及的行業(yè)不應(yīng)該過(guò)多，要進(jìn)入非相關(guān)行業(yè)，企業(yè)必須具備一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，否則，企業(yè)不應(yīng)該盲目的選擇非相關(guān)多元化。其次，對(duì)于通過(guò)并購(gòu)等方式實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)要把重點(diǎn)放在并購(gòu)之后的整合上面，要按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，有效地配置資源，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果。另外，多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求企業(yè)管理層不斷地提高自身的能力，提升自己對(duì)新產(chǎn)業(yè)的了解和長(zhǎng)期的管理經(jīng)驗(yàn)，有效解決企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的各種困難和風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)朝著良性的方向發(fā)展。例如，神火集團(tuán)鋁廠就是由神火集團(tuán)兼并永城鋁廠而產(chǎn)生的，在神火集團(tuán)發(fā)展初期，主要以煤礦為主營(yíng)業(yè)務(wù)，在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的基礎(chǔ)上，2000年初神火集團(tuán)成功兼并了永城鋁廠，兼并重組之后，神火集團(tuán)重點(diǎn)對(duì)其進(jìn)行了后續(xù)的股份制改造和技術(shù)升級(jí)擴(kuò)產(chǎn)改造，很好地完成了合并后的整合。這就使得神火集團(tuán)成功的走向了多元化經(jīng)營(yíng)的道路。
關(guān)鍵詞：多元化煤炭企業(yè)管理
我國(guó)的煤炭行業(yè)正處于發(fā)展的轉(zhuǎn)型階段，主要表現(xiàn)為行業(yè)集中度不斷提高、具有代表性的大型煤炭集團(tuán)的出現(xiàn)、企業(yè)安全標(biāo)準(zhǔn)和利潤(rùn)創(chuàng)造能力的逐步提升。同時(shí)，由于煤炭資源具有耗竭性，稀缺的資源使得煤炭企業(yè)的可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出量具有局限性，再由于長(zhǎng)期以來(lái)煤炭企業(yè)以煤炭生產(chǎn)為絕對(duì)重心的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，更使得煤炭企業(yè)的經(jīng)營(yíng)具有一定程度上的局限性。在此基礎(chǔ)上，可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)促使煤炭企業(yè)必須合理制定戰(zhàn)略，使得其能夠在資源逐漸稀缺、開(kāi)采能力不斷提高、能源資源需求日益旺盛的背景下實(shí)現(xiàn)快速健康發(fā)展。
一、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論
多元化經(jīng)營(yíng)指的是企業(yè)同時(shí)在多個(gè)行業(yè)內(nèi)同時(shí)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也可以指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為涉足到一個(gè)行業(yè)的若干個(gè)具體的細(xì)分領(lǐng)域，上述不同的行業(yè)或者領(lǐng)域通常具有一定程度的差異性。具體到煤炭企業(yè)，多元化戰(zhàn)略主要可以分為煤炭相關(guān)的多元化以及非煤炭相關(guān)多元化兩種。煤炭相關(guān)的多元化可以看作是煤炭企業(yè)圍繞著煤炭開(kāi)采，利用企業(yè)本身已經(jīng)具備的生產(chǎn)條件、管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)能力和市場(chǎng)渠道，將企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到煤炭產(chǎn)品和相關(guān)副產(chǎn)品。具體來(lái)看，煤炭企業(yè)可以利用煤矸石發(fā)電，還可以開(kāi)展焦化項(xiàng)目。這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一般具有很強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)，或者具有規(guī)模報(bào)酬遞增的作用，也即同時(shí)生產(chǎn)兩種或多種煤炭相關(guān)產(chǎn)品的效益和效率，要大于將這些產(chǎn)品分散到不同企業(yè)進(jìn)行獨(dú)自經(jīng)營(yíng)下的效益和效率。在煤炭相關(guān)的多元化戰(zhàn)略之下，煤炭企業(yè)可以充分地發(fā)揮其就地取材的優(yōu)勢(shì)，使煤炭產(chǎn)品和副產(chǎn)品能夠得到更加優(yōu)化的利用，進(jìn)而可以產(chǎn)生比原有的單純煤炭開(kāi)采更大的產(chǎn)品類(lèi)型和產(chǎn)能規(guī)模，具有創(chuàng)造更多產(chǎn)能和利潤(rùn)的潛力。相比之下，煤炭非相關(guān)的多元化戰(zhàn)略可以看作是煤炭企業(yè)偏離自身傳統(tǒng)發(fā)展模式的經(jīng)營(yíng)策略，它并不要求煤炭企業(yè)的新產(chǎn)品和新服務(wù)于煤炭相關(guān)，只要求煤炭企業(yè)在新的市場(chǎng)內(nèi)具有其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和差異化產(chǎn)品。在某種程度上，煤炭非相關(guān)的多元化戰(zhàn)略可以被看作是煤炭企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的探索，因?yàn)橘Y源的可耗竭性促使煤炭企業(yè)為了長(zhǎng)久生存必須對(duì)新市場(chǎng)進(jìn)行探索，不能完全依賴(lài)于行業(yè)壽命有限的煤炭開(kāi)采業(yè)。綜上，通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，煤炭企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式將不再完全依賴(lài)于煤炭開(kāi)采活動(dòng)，而是具有多元化的產(chǎn)品的服務(wù)，以及分散化的利潤(rùn)來(lái)源和風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成，多元化戰(zhàn)略下的煤炭企業(yè)在一定程度上可以促進(jìn)能源資源和合理利用，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
二、煤炭企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的必要性
首先，國(guó)家的能源供給與需求整體局面要求煤炭企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)的能源需求日益旺盛，以制造業(yè)為主的工業(yè)飛速發(fā)展帶來(lái)的能源資源的巨大需求。據(jù)估計(jì)，我國(guó)近20年的煤炭資源使用量在全球一直位于前列，而煤炭資源的使用效率卻長(zhǎng)期以來(lái)處于較低水平。對(duì)資源使用效率的要求使得我國(guó)有必要控制煤炭資源的消耗量，因此在一定程度上限制了煤炭企業(yè)產(chǎn)能的任意增長(zhǎng)。同時(shí)，由于煤炭資源的可耗竭性，對(duì)能源資源長(zhǎng)期可利用的要求也限制了煤炭企業(yè)產(chǎn)能的飛速增長(zhǎng)。在其他條件不變的前提下，煤炭企業(yè)無(wú)法完全通過(guò)煤炭產(chǎn)量的提升來(lái)獲得利潤(rùn)最大化，而多元化經(jīng)營(yíng)是其提高產(chǎn)出和利潤(rùn)的可循之徑。其次，煤炭行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)促使煤炭企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。當(dāng)前的煤炭行業(yè)集中度逐漸提高，大型煤炭企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加大。從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的角度考慮，差異化的經(jīng)營(yíng)策略和多元的經(jīng)營(yíng)模式，可以在一定程度上避免大型煤炭企業(yè)避免與其他主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接摩擦，一個(gè)均衡的市場(chǎng)環(huán)境更加有利于煤炭企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出和效益。再次，煤炭企業(yè)的自身成長(zhǎng)能力和發(fā)展訴求對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具有決定性作用。僅依靠煤炭開(kāi)采生存，煤炭企業(yè)一方面不能完全地實(shí)現(xiàn)煤炭開(kāi)采的產(chǎn)品和副產(chǎn)品所帶來(lái)的所有利益，另一方面也注定了煤炭企業(yè)不能長(zhǎng)期存在下去。對(duì)于傳統(tǒng)的小型煤炭企業(yè)，或者俗稱(chēng)的“小煤窯”來(lái)說(shuō)，這種發(fā)展模式或許合理；然而對(duì)于目前大多數(shù)的煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)多元的經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)差異化的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，可以引導(dǎo)企業(yè)走向不同的發(fā)展路徑，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
三、當(dāng)前的多元化經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題
一般來(lái)說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，企業(yè)需要具備一定的自身?xiàng)l件。首先，企業(yè)應(yīng)該對(duì)目標(biāo)的行業(yè)或者領(lǐng)域具備足夠的知識(shí)儲(chǔ)備。只有對(duì)一個(gè)新行業(yè)和領(lǐng)域的技術(shù)要求、市場(chǎng)前景、競(jìng)爭(zhēng)情況、進(jìn)入難度與行業(yè)周期進(jìn)行了充分的調(diào)研之后，一個(gè)企業(yè)才能夠考慮是否對(duì)既有的資源配置到目標(biāo)行業(yè)中去。第二，企業(yè)應(yīng)該具有足夠的資源以保障多元化戰(zhàn)略的實(shí)施。對(duì)一個(gè)新的行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行探索需要消耗企業(yè)顯著的人力和物力，一個(gè)企業(yè)需要充分地對(duì)自身?xiàng)l件進(jìn)行評(píng)估，考察自己當(dāng)下的資金、人才儲(chǔ)備是否能夠應(yīng)對(duì)多元化過(guò)程中的可能的負(fù)面影響。可以看出，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并非易事，是對(duì)企業(yè)綜合實(shí)力的考驗(yàn)。目前我國(guó)的煤炭企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，主要具有以下問(wèn)題。
首先，多元化戰(zhàn)略的行業(yè)規(guī)劃與選擇并不合理。一方面，許多煤炭企業(yè)所選擇的行業(yè)領(lǐng)域通常并不具有足夠高的附加值，使得多元化戰(zhàn)略并不能給企業(yè)帶來(lái)非常顯著的效益，難以促使企業(yè)通過(guò)持續(xù)的投資來(lái)實(shí)現(xiàn)大范圍的多元化；另一方面，許多煤炭企業(yè)在選擇多元化戰(zhàn)略時(shí)并沒(méi)有充分地考慮自身的實(shí)力，例如在發(fā)展諸多煤焦化和煤化工等煤炭下游行業(yè)領(lǐng)域項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)自身的技術(shù)條件難以保證生產(chǎn)的高效率、難以兼顧環(huán)保要求，從而造成的企業(yè)資源配置的浪費(fèi)或者內(nèi)部管理的混亂；另外，許多煤炭企業(yè)在自身管理水平有限的情況下盲目投資酒店、房地產(chǎn)等行業(yè)，使企業(yè)面臨的巨大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。其次，煤炭企業(yè)傳統(tǒng)的粗放式經(jīng)營(yíng)模式并未完全改變，制約的多元化戰(zhàn)略的實(shí)施。當(dāng)前的煤炭企業(yè)并未完全擺脫傳統(tǒng)的粗放式發(fā)展模式，企業(yè)辦社會(huì)的現(xiàn)象仍然普遍存在，煤炭企業(yè)往往存在人員冗余現(xiàn)象；然而多元化經(jīng)營(yíng)策略卻要求煤炭企業(yè)大力引進(jìn)目標(biāo)行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的先進(jìn)人才和資源。這樣，現(xiàn)有的資源限制和多元化的資源配置需求形成沖突，煤炭企業(yè)有可能面臨發(fā)展瓶頸。綜上所述，煤炭企業(yè)需要通過(guò)合理的決策和不斷的自身改革來(lái)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這也是需要我們進(jìn)一步研究的問(wèn)題。
關(guān)鍵詞:多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 核心競(jìng)爭(zhēng)力 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 范圍經(jīng)濟(jì)
一、多元化經(jīng)營(yíng)的含義
多元化經(jīng)營(yíng)這一概念是二十世紀(jì)五十年代被提出來(lái)的，它指的是企業(yè)為了能夠擁有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益而開(kāi)辟多個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，這些領(lǐng)域可以是相關(guān)，也可以是不相關(guān)的。我國(guó)的企業(yè)受到國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制的影響，正面臨著戰(zhàn)略選擇的問(wèn)題，如何創(chuàng)造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)而達(dá)到持續(xù)盈利的目的成為擺在我們面前亟待解決的問(wèn)題。雖然近幾年越來(lái)越多的企業(yè)采取了多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，但并不是所有的企業(yè)都能獲得成功。只有那些能將各個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要素進(jìn)行合理有機(jī)組合的企業(yè)，才能最終形成自身的優(yōu)勢(shì)。如果不考慮多元化經(jīng)營(yíng)所需要的運(yùn)營(yíng)環(huán)境以及企業(yè)自身的規(guī)模，一味的跟隨別人的腳步走，后果是不堪設(shè)想的。例如湖北省著名的“猴王集團(tuán)”破產(chǎn)案。
猴王集團(tuán)旗下的企業(yè)多達(dá)84家，自1994年6月公司創(chuàng)建以來(lái)，進(jìn)行了大量的投資擴(kuò)展，最后因?yàn)闊o(wú)序的擴(kuò)張導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不靈，無(wú)法償還高息借貸，最終宣布破產(chǎn)。名噪一時(shí)的“猴王集團(tuán)”就這樣草草的落幕了，它的失敗就是脫離了實(shí)際進(jìn)行多元化發(fā)展的必然結(jié)果。
二、促使企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的因素
多元化也可以看作是企業(yè)成長(zhǎng)的結(jié)果，如果企業(yè)能夠正確的實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，是可以促進(jìn)自身的發(fā)展的。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)主要有以下幾點(diǎn)：
(一)企業(yè)可以擴(kuò)大市場(chǎng)利用機(jī)會(huì)，增加利潤(rùn)
利潤(rùn)就是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的源動(dòng)力，在企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，逐漸的會(huì)不滿(mǎn)足于現(xiàn)有業(yè)務(wù)所帶來(lái)得的利潤(rùn)，因此便會(huì)拓展其他的業(yè)務(wù)。此外，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不是一成不變的，它會(huì)隨著經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程而有所改變，這時(shí)候往往會(huì)有一批高利潤(rùn)行業(yè)涌現(xiàn)出來(lái)，并且對(duì)社會(huì)資源更加具有吸引力，這就促使企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。
(二)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程也是資源和能力的積累過(guò)程
企業(yè)自身的能力是分散在企業(yè)方方面面的，像是生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)以及管理等等。有些發(fā)展能力快的環(huán)節(jié)會(huì)漸漸的被其他環(huán)節(jié)所限制，浪費(fèi)了很多資源，久而久之便形成了“木桶效應(yīng)”。這時(shí)候，施行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略才能對(duì)企業(yè)所具有的資源進(jìn)行充分的利用。
三、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)
(一)行業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移
隨著社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品會(huì)經(jīng)過(guò)發(fā)展、繁盛到最終的衰退期，社會(huì)上對(duì)產(chǎn)品的需求一旦停滯，企業(yè)就不能再發(fā)展下去了。因此，企業(yè)想要躲開(kāi)“衰亡期”就必須要進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。
(二)范圍經(jīng)濟(jì)
企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，各個(gè)行業(yè)之間可以在某些地方互助互補(bǔ)，相較于單一經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，這種情況下會(huì)獲得更多的利潤(rùn)。通過(guò)大量的投資，一些多行業(yè)共同發(fā)展的優(yōu)勢(shì)就顯現(xiàn)出來(lái)了，并且，企業(yè)也可以從中獲得更多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，如果能夠把這些經(jīng)驗(yàn)很好的應(yīng)用在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是很有利的。
(三)增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的把握能力
企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)形式主要有兩種：橫向并購(gòu)以及縱向發(fā)展。橫向并購(gòu)指的就是收購(gòu)?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)業(yè)，將多產(chǎn)業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組，減少競(jìng)爭(zhēng)壓力，擴(kuò)大市場(chǎng)資源。而縱向發(fā)展就是指將那些可以增強(qiáng)企業(yè)壟斷性的行業(yè)并購(gòu)過(guò)來(lái)，最終形成從生產(chǎn)到銷(xiāo)售的產(chǎn)業(yè)鏈，減少陳本的消耗，擴(kuò)大利潤(rùn)。
(四)分散風(fēng)險(xiǎn)
股市上有一句經(jīng)常被引用的諺語(yǔ)：“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里”，就是說(shuō)不要把全部資金都投資在同一個(gè)股票上，這樣所面臨的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大，覆巢之下無(wú)完卵。這句話對(duì)于企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)也非常適用。企業(yè)在進(jìn)行單一化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，往往會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)的變動(dòng)以及技術(shù)更新?lián)Q代等因素使企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大，這時(shí)候，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分散，是有效的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的措施。這是因?yàn)椋谶M(jìn)行一個(gè)新領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)時(shí)，要?jiǎng)?chuàng)建新的生產(chǎn)力，組建相應(yīng)的管理體系，這是需要大量的時(shí)間以及資金的，風(fēng)險(xiǎn)成本很高。但是通過(guò)并購(gòu)就完全不一樣了，并購(gòu)可以有效緩解資金周轉(zhuǎn)的壓力，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
四、多元化經(jīng)營(yíng)需要的特征
多元化經(jīng)營(yíng)的形式主要有市場(chǎng)拓展多元化、產(chǎn)品拓展多元化以及聯(lián)合多元化。通常情況系，我們是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)行業(yè)的數(shù)量以及規(guī)模作為衡量企業(yè)多元化的程度。下面以美國(guó)通用電氣公司為例，分析它多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成功的原因。
美國(guó)通用電氣（GE）公司實(shí)在1878年由愛(ài)迪生創(chuàng)立的。具有超過(guò)了一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展歷史，可以說(shuō)，市場(chǎng)上的任何變動(dòng)以及風(fēng)險(xiǎn)，它都經(jīng)歷過(guò)了。但是GE公司并沒(méi)有衰退反而成為了全球最有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，是如今國(guó)際上最大的企業(yè)之一，發(fā)展勢(shì)頭很好。究其原因就是因?yàn)樗捎昧硕嘣?jīng)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略。起初，GE公司是由電燈拍起家的，現(xiàn)如今，公司的產(chǎn)品已經(jīng)擴(kuò)展到了醫(yī)療、電力、金融、傳播以及國(guó)防等多種領(lǐng)域。到70年代為止，GE公司旗下已經(jīng)擁有了350個(gè)子行業(yè)。在多元化這一戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，公司取得了巨大的成功，但與此同時(shí)，也遇到了一些問(wèn)題。這么龐大的企業(yè)體系是需要巨大的財(cái)力作為支撐的。一旦遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)或者其他狀況的時(shí)候，公司就會(huì)因?yàn)橘Y金周轉(zhuǎn)不靈而出現(xiàn)不堪設(shè)想的后果。1981年，GE的新董事長(zhǎng)韋爾奇著手進(jìn)行了一些列的改革，對(duì)管理體系進(jìn)行創(chuàng)新，樹(shù)立了自己的企業(yè)文化，引入技術(shù)，聘用人才等一些列舉措，最終使這個(gè)龐大的企業(yè)恢復(fù)了正常的運(yùn)行，并使得決策執(zhí)行的靈敏度高、執(zhí)行能力強(qiáng)。
從GE公司成功的實(shí)例上看，我們可以總結(jié)出這樣一個(gè)經(jīng)驗(yàn)：企業(yè)要想生存，要想保持旺盛的生命里以適應(yīng)日漸激烈的競(jìng)爭(zhēng)，就必須要不斷的改變，領(lǐng)導(dǎo)層要有預(yù)見(jiàn)能力，能夠從整體上進(jìn)行部署和調(diào)整，要從多個(gè)點(diǎn)上鑄就自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
五、中國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的情況
(一)我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的對(duì)策
關(guān)鍵詞:多元化經(jīng)營(yíng);品牌管理;品牌延伸
醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是技術(shù)密集型和資源密集型產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大，許多醫(yī)藥企業(yè)出于多種動(dòng)機(jī)選擇了多元化經(jīng)營(yíng)。多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)該依托企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力[[I]，現(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已越來(lái)越多地和品牌競(jìng)爭(zhēng)力聯(lián)系在一起。隨著醫(yī)藥產(chǎn)品同質(zhì)化的加劇，企業(yè)必須以品牌為差異化突破口才能在市場(chǎng)中占領(lǐng)高地。本文以核心競(jìng)爭(zhēng)力為著眼點(diǎn)，探索多元化經(jīng)營(yíng)醫(yī)藥企業(yè)的品牌管理策略，以期為醫(yī)藥企業(yè)提供借鑒。
1多元化經(jīng)營(yíng)和品牌管理的概念
1. 1多元化經(jīng)營(yíng)概述 20世紀(jì)60年代以來(lái)，多元化經(jīng)營(yíng)逐漸成為風(fēng)靡全球的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營(yíng)的概念經(jīng)數(shù)十年的發(fā)展至今，可以概括為企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種或兩種以上的產(chǎn)品或勞務(wù)的戰(zhàn)略及成長(zhǎng)行為。常用的多元化經(jīng)營(yíng)的分類(lèi)是由Wrigley在1970年提出的:單一型、主導(dǎo)型、相關(guān)型和非相關(guān)型。單一型即專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng);主導(dǎo)型指企業(yè)以某一經(jīng)營(yíng)為主，向主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)的上游下游產(chǎn)業(yè)進(jìn)行延伸;相關(guān)型多元化是指企業(yè)以經(jīng)營(yíng)品種在有形或無(wú)形的資源如技術(shù)、市場(chǎng)等方面的相關(guān)性而進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng);非關(guān)聯(lián)型指企業(yè)多個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或領(lǐng)域間沒(méi)有直接的相關(guān)性。
1.2品牌管理概述 品牌就一般意義而言，是指商標(biāo)尤其是注冊(cè)商標(biāo)或商標(biāo)加產(chǎn)品名稱(chēng)，具有為消費(fèi)者提供值得購(gòu)買(mǎi)的使用價(jià)值和產(chǎn)品附加值的功能。常用的評(píng)價(jià)品牌的維度分別是品牌知名度、品牌美譽(yù)度、品牌忠誠(chéng)度。品牌延伸就是企業(yè)借助消費(fèi)者對(duì)品牌已有的認(rèn)識(shí)，將品牌用于新的產(chǎn)品上，縮短新產(chǎn)品被消費(fèi)者接受的時(shí)間。
2多元化戰(zhàn)略下的品牌管理 我國(guó)許多醫(yī)藥企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌建設(shè)眼光，甚至連上海醫(yī)藥這樣的大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)也存在重產(chǎn)品品牌、輕企業(yè)品牌、品牌與市場(chǎng)地位不協(xié)調(diào)等問(wèn)題。企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌的建設(shè)必需同步重視，多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品較多，要處理好主副品牌之間、各子品牌之間的關(guān)系。
2.1堅(jiān)實(shí)的企業(yè)品牌是前提 堅(jiān)實(shí)的企業(yè)品牌是企業(yè)整體品牌建設(shè)的前提。企業(yè)品牌多以企業(yè)名稱(chēng)加特殊的圖形作為商標(biāo)，是企業(yè)理念、產(chǎn)品品質(zhì)、信譽(yù)等企業(yè)整體形象的反應(yīng)。企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌是一對(duì)互相依附的共同體，企業(yè)品牌的知名度、美譽(yù)度越高，其產(chǎn)品就越容易被客戶(hù)接受;而具有良好美譽(yù)度、知名度的產(chǎn)品品牌，又能加強(qiáng)和鞏固企業(yè)的品牌形象。雖然產(chǎn)品品牌不一定要有企業(yè)品牌作支撐，但是，如果一個(gè)品牌能夠建立在一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)品牌之上進(jìn)行推廣，顯然會(huì)贏得更多的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。醫(yī)藥企業(yè)需要通過(guò)推廣有強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和影響力的品牌產(chǎn)品來(lái)加快企業(yè)品牌的沉淀，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)久的積累，企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌之間才能形成相得益彰、相互促進(jìn)的雙贏態(tài)勢(shì)。輝瑞、默克等大型國(guó)際醫(yī)藥企業(yè)都曾發(fā)生過(guò)因個(gè)別產(chǎn)品副作用大或質(zhì)量問(wèn)題而被召回的事件，但卻都沒(méi)有對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生根本性的沖擊，表明堅(jiān)實(shí)的企業(yè)品牌能夠使企業(yè)在市場(chǎng)事件面前立于不敗之地。
2.2建立全面的品牌管理理念 我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)品牌的手段比較單一，許多企業(yè)都以短期利潤(rùn)為目標(biāo)，采用改劑量、改包裝、廣告戰(zhàn)、價(jià)宣傳有違主副品牌戰(zhàn)略的初衷，不利于主品牌的鞏固加強(qiáng)。 醫(yī)藥企業(yè)在向保健品、化妝品多元化進(jìn)軍的過(guò)程中，應(yīng)找到核心產(chǎn)品和新進(jìn)人領(lǐng)域的有效銜接點(diǎn)，才能?chē)@企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力使品牌在新領(lǐng)域的成長(zhǎng)中起到事半功倍的作用。“云南白藥”;是有著很高市場(chǎng)美譽(yù)度的老字號(hào)中藥品牌，企業(yè)根據(jù)云南白藥止血、抗炎的優(yōu)越功效，構(gòu)建出“止血護(hù)齒”;的牙膏產(chǎn)品特性，成功地延伸了產(chǎn)品和企業(yè)品牌，并使得企業(yè)的核心價(jià)值更加豐富。“片仔病”;是活血化痕、消腫定痛的藥品，其高效、優(yōu)質(zhì)的作用使“片仔疲”;品牌享譽(yù)海內(nèi)外，其進(jìn)人日化領(lǐng)域打造出“皇后牌”;片仔病化妝品系列，輔之以宮廷美容傳奇故事，以祛斑排毒、消除座瘡的作用為市場(chǎng)契合點(diǎn)，這就和成熟品牌“片仔瘸”;的核心價(jià)值緊密相連，很快在日化市場(chǎng)就占領(lǐng)了一席之地。
論文關(guān)鍵詞：多元化 核心能力 春蘭集團(tuán)
論文摘要：多元化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為全世界大公司采用的主要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。而企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否持久地?fù)碛懈?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要取決于其核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展?fàn)顩r。實(shí)際上很多公司在多元化的道路上遭遇險(xiǎn)阻。本文根據(jù)春蘭公司多元化經(jīng)歷，運(yùn)用核心能力理論分析其多元化經(jīng)營(yíng)，并分析春蘭集團(tuán)在多元化存在的問(wèn)題及對(duì)策，從而為實(shí)行多元化戰(zhàn)略的公司提供一點(diǎn)意見(jiàn)。
0.引言
核心能力，由美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德和哈默爾1990年提出。企業(yè)核心能力是指企業(yè)戰(zhàn)略上有別于其他企業(yè)，能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的、顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多元化經(jīng)營(yíng)，是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種及以上的屬于不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)選擇多元化關(guān)鍵一點(diǎn)就在于是否合理有效利用了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果偏離了核心競(jìng)爭(zhēng)力貿(mào)然進(jìn)入不熟悉的行業(yè)，則會(huì)給企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展帶來(lái)隱患。國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)展多元化時(shí)多存在一定的盲目性，本文結(jié)合春蘭集團(tuán)的多元化路徑對(duì)此深入剖析，并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)在選擇多元化行業(yè)時(shí)應(yīng)考慮的幾個(gè)影響成功的關(guān)鍵因素。
1.理論與研究方法
1.1核心能力
核心能力具有以下特點(diǎn)：(1)價(jià)值性：為企業(yè)帶來(lái)超值利潤(rùn)和長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。(2)獨(dú)特性：是企業(yè)獨(dú)具的。(3)延展性：幫助企業(yè)向更有潛力的行業(yè)拓展。(4)難以模仿和不可替代性。(5)長(zhǎng)期性：核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成是企業(yè)厚積薄發(fā)的結(jié)果。
1.2多元化經(jīng)營(yíng)
多元化具體方向選擇有四種類(lèi)型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圓式多元化；四是集團(tuán)式多元化，這種模式給企業(yè)帶來(lái)最大變化和最大風(fēng)險(xiǎn)。如春蘭集團(tuán)進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)。企業(yè)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)可以減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)穩(wěn)定性，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，通過(guò)市場(chǎng)內(nèi)部化降低交易成本。另一方面，也會(huì)由于經(jīng)驗(yàn)資源的分散而增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
1.3企業(yè)多元化擴(kuò)張取決于核心能力
多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的典型形式，企業(yè)追求多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式，有著深刻的內(nèi)在規(guī)律。對(duì)企業(yè)采取何種擴(kuò)張模式能獲得較好的績(jī)效是理論界研究的一個(gè)焦點(diǎn)。企業(yè)成長(zhǎng)理論學(xué)家彭羅斯認(rèn)為，企業(yè)的內(nèi)部成長(zhǎng)更鼓勵(lì)關(guān)聯(lián)性多元化，反對(duì)非關(guān)聯(lián)性多元化發(fā)展。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論認(rèn)為，企業(yè)是以知識(shí)、技能為代表的能力體系，企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的能源是核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此諸如企業(yè)多元化也是依靠企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的。
2.案例背景
2.1春蘭集團(tuán)發(fā)展回顧
春蘭1978年到1979年由集體所有制企業(yè)和全民所有制企業(yè)資源優(yōu)化而成。1985年，企業(yè)年產(chǎn)值只有2200萬(wàn)元，凈資產(chǎn)465萬(wàn)元，生產(chǎn)能力在全國(guó)空調(diào)行業(yè)倒數(shù)第二。
1987—1990年，選擇空調(diào)器為單一產(chǎn)品。至1990年，春蘭實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值同行業(yè)第一位，單一產(chǎn)品戰(zhàn)略初見(jiàn)成效。
1991—1994年，通過(guò)主打空調(diào)的大規(guī)模生產(chǎn)占據(jù)市場(chǎng)。到1994年，春蘭空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模全國(guó)最大，市場(chǎng)占有率第一。
1995—2000年，由原來(lái)的單一產(chǎn)品集團(tuán)向多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)展。經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域包括家電業(yè)、摩托車(chē)業(yè)和半導(dǎo)體業(yè)。2002年，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模，第三個(gè)產(chǎn)業(yè)支柱新能源產(chǎn)業(yè)正在崛起。春蘭終于成長(zhǎng)為一個(gè)大型多元化企業(yè)集團(tuán)。
2.2春蘭集團(tuán)多元化的挫折
21世紀(jì)后，春蘭盈利能力逐年減退。2001年，春蘭股份主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比減少45.22%，凈利潤(rùn)2.3億元；2002年，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比減少1.21%，凈利潤(rùn)僅為1.21億。2003年，春蘭股份凈利潤(rùn)同比下降48.93%。2005年結(jié)束了連續(xù)11年盈利和分紅的歷史，至07年連續(xù)虧損。 轉(zhuǎn)貼于
3.案例分析與發(fā)現(xiàn)
3.1春蘭集團(tuán)多元化的動(dòng)因分析
春蘭實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因有二：家電行業(yè)發(fā)展空間有限，產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，產(chǎn)品從供不應(yīng)求走向供大于求，春蘭要做大做強(qiáng)，多元化道路是必然的選擇；春蘭有實(shí)施多元化戰(zhàn)略的實(shí)力，資金對(duì)于春蘭不是難點(diǎn)。于是曾經(jīng)的空調(diào)老大春蘭開(kāi)始尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
3.2春蘭集團(tuán)多元化的困境分析
3.2.1未抓住核心競(jìng)爭(zhēng)力
春蘭90年代曾是中國(guó)空調(diào)代名詞。春蘭那時(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是以核心產(chǎn)品空調(diào)為基礎(chǔ)的整合優(yōu)勢(shì)。然而陶建幸的目標(biāo)是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在這樣一個(gè)技術(shù)含量相對(duì)較低的單一產(chǎn)品上做得太大。但現(xiàn)實(shí)不容樂(lè)觀，新行業(yè)開(kāi)拓受阻，春蘭空調(diào)也漸漸失去了當(dāng)年的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3.2.2盲從多元化
中國(guó)制造行業(yè)多進(jìn)行或籌備多元化，很多行業(yè)如汽車(chē)業(yè)準(zhǔn)入門(mén)檻只需資金，技術(shù)門(mén)檻低，家電企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展時(shí)選擇進(jìn)入這些行業(yè)就成了似乎必然的選擇。不止春蘭，盲目進(jìn)軍汽車(chē)業(yè)的美的、奧克斯等家電企業(yè)都是典型的外行造車(chē)，這樣的多元化帶有很大的投機(jī)性，頻爆冷門(mén)殺入短時(shí)期內(nèi)獲得超額利潤(rùn)的行業(yè)，以為抓住多元化就抓住了新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，而不愿意為長(zhǎng)久地在一個(gè)行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位下工夫，一旦所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)度過(guò)創(chuàng)新期，超額利潤(rùn)消失就急于轉(zhuǎn)型。一旦涉足多元化就很難集中優(yōu)勢(shì)資源來(lái)發(fā)展核心產(chǎn)品，不能保住其核心產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)地位。
3.2.3多元化相關(guān)性差
春蘭在多元化進(jìn)程的行業(yè)相關(guān)性非常差，這也是它失敗的非常重要的一個(gè)原因。
因?yàn)榉窍嚓P(guān)多元化經(jīng)營(yíng)由于產(chǎn)品或服務(wù)所處的生命周期階段、所使用的生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)渠道以及受?chē)?guó)家政策變化和國(guó)際市場(chǎng)變化波動(dòng)的影響程度與原有產(chǎn)品項(xiàng)目幾乎完全不同，企業(yè)不僅不能實(shí)現(xiàn)資源共享，而且將加大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和投資成本，甚至還會(huì)對(duì)企業(yè)核心能力的培育產(chǎn)生破壞作用。這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施要比相關(guān)多元化困難得多，非一般企業(yè)所能為。
春蘭集團(tuán)主營(yíng)制造業(yè)，兼營(yíng)投資、貿(mào)易等，制造業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品包括空調(diào)、摩托車(chē)、汽車(chē)、電腦、彩電等。這些經(jīng)營(yíng)行業(yè)相關(guān)性非常小，很難形成多元化的協(xié)同效應(yīng)。這樣多元化的優(yōu)勢(shì)很難發(fā)揮。“不務(wù)正業(yè)”又盲目多元化，最終使得春蘭再無(wú)實(shí)力奪得霸位，陷入業(yè)務(wù)青黃不接期，虧損也在預(yù)料之中。
4.結(jié)語(yǔ)
由春蘭集團(tuán)的案例可以看出企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)成功與失敗關(guān)鍵在于是否在保有核心能力前提下進(jìn)行多元化，甚至提升核心能力。在多元化時(shí)企業(yè)應(yīng)基于核心能力的多元化。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的前提是必須在原有領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，識(shí)別自身所擁有的核心能力，分析要進(jìn)入的新業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)資源和能力的需求情況，這樣既能利用多元化經(jīng)營(yíng)的好處，又能規(guī)避盲目多元化經(jīng)營(yíng)的危害。同時(shí)要有相應(yīng)的決策部門(mén)加以分析，要有戰(zhàn)略眼光，考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。■
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞:多元化經(jīng)營(yíng);成功案例
中圖分類(lèi)號(hào):C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:B 文章編號(hào):1009-9166(2009)020(c)-0079-01
多元化戰(zhàn)略多元化概念最初由美國(guó)著名的企業(yè)戰(zhàn)略家安索夫在20世紀(jì)50年代由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫在“產(chǎn)品―市場(chǎng)戰(zhàn)略組合”中首先提出來(lái)的,他將多元化經(jīng)營(yíng)定義為企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,也稱(chēng)多樣化經(jīng)營(yíng)或多角化經(jīng)營(yíng)。從世界上許多著名的跨國(guó)公司的發(fā)展歷史來(lái)看,其成長(zhǎng)一般都遵循由單一業(yè)務(wù)到多元化的成長(zhǎng)規(guī)律,多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)產(chǎn)業(yè)走向成熟的必然選擇,是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必然選擇。
一、多元化經(jīng)營(yíng)的成功案例
(一)海爾集團(tuán)的多元化道路。海爾的多元化道路堪稱(chēng)中國(guó)企業(yè)的成功典范。1992年前,海爾用了7年的時(shí)間專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)電冰箱,是“海爾”成為當(dāng)時(shí)中國(guó)家電業(yè)唯一的馳名商標(biāo)。1992年開(kāi)始,以青島電冰箱總廠為核心,合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團(tuán)公司,經(jīng)營(yíng)的行業(yè)擴(kuò)展到電冰柜、空調(diào)器這類(lèi)制冷家電產(chǎn)品,并成為中國(guó)的名牌產(chǎn)品。1995年,海爾集團(tuán)收購(gòu)青島紅星電器股份有限公司,大規(guī)模地進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè),其后通過(guò)內(nèi)部發(fā)展開(kāi)始生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。1997年與萊陽(yáng)家電總廠合資組建萊陽(yáng)海爾電器有限公司,進(jìn)入小家電行業(yè)。同年海爾與西湖電子集團(tuán)合資組建杭州海爾電器,生產(chǎn)彩電,VCD等產(chǎn)品。至此,海爾集團(tuán)幾乎涉足了全部家電行業(yè)。(二)美國(guó)通用電氣公司的多元化道路。美國(guó)通用電氣公司(General Electric Company,簡(jiǎn)稱(chēng)GE),是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司及提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司,涉及家電、航空、消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品、配電產(chǎn)品、能源、金融―商業(yè)、金融―消費(fèi)者、醫(yī)療、照明、媒體與娛樂(lè)、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業(yè)。它的產(chǎn)值占美國(guó)電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。GE公司由多個(gè)多元化的基本業(yè)務(wù)集團(tuán)組成,如果單獨(dú)排名,有13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財(cái)富》雜志500強(qiáng)。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛(ài)迪生通用電氣公司、湯姆遜―豪斯登國(guó)際電氣公司等三家公司合并組成。第一次世界大戰(zhàn)后,該公司在新興的電工技術(shù)部門(mén)――無(wú)線電方面居于統(tǒng)治地位,1919年成立了一個(gè)子公司,即美國(guó)無(wú)線電公司,幾乎獨(dú)占了美國(guó)的無(wú)線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤(rùn)額急劇增長(zhǎng)。通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中,以各種方式吞并了國(guó)內(nèi)外許多企業(yè),攫取了許多企業(yè)的股份,到1976年底,它已24個(gè)國(guó)家共擁有113家制造廠,成為一個(gè)龐大的跨國(guó)公司。
二、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)需具備的條件
并不是所有的企業(yè)在任何時(shí)期都可以選擇多元化來(lái)發(fā)展自己的,盲目的多元化只能導(dǎo)致不必要的失敗。企業(yè)是否選擇多元化發(fā)展模式需要一定的客觀條件和契機(jī)。(一)核心能力是企業(yè)多元化成功的必要前提。著名企業(yè)家、海爾集團(tuán)總裁張瑞敏曾說(shuō)過(guò),企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵不在于是否要進(jìn)行多元化,而是在于到底有沒(méi)有能力進(jìn)行多元化。在這里,“能力”也就是核心能力,一個(gè)企業(yè)只有圍繞核心能力像其他領(lǐng)域延伸,也就是說(shuō)企業(yè)在自己的強(qiáng)項(xiàng)方面已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟,具備了核心競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)時(shí),才可涉足其它領(lǐng)域。案例中,1992年前,海爾用了7年的時(shí)間專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)電冰箱,使“海爾”成為當(dāng)時(shí)中國(guó)家電業(yè)唯一的馳名商標(biāo),同時(shí)在專(zhuān)業(yè)化過(guò)程中,建立起了全國(guó)性的銷(xiāo)售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò),形成了自己的管理辦法正是海爾核心能力建設(shè)的很好的體現(xiàn);而GE公司也是通過(guò)在一戰(zhàn)和二戰(zhàn)時(shí)期的各方面的積累,才使其核心能力得以建立。(二)新業(yè)務(wù)應(yīng)道具備相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)吸引力。企業(yè)多元化準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)應(yīng)屬于朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè),企業(yè)必須選擇那些有較大發(fā)展?jié)摿Φ牧己们熬暗漠a(chǎn)業(yè)去發(fā)展,這些產(chǎn)業(yè)有較大的增長(zhǎng)空間,預(yù)期會(huì)有穩(wěn)定、豐厚的利潤(rùn)回報(bào),這樣的新領(lǐng)域才值得企業(yè)去冒險(xiǎn)投資。案例中無(wú)論是海爾集團(tuán)還是GE都選擇了具有廣闊前景的產(chǎn)業(yè),如IT產(chǎn)業(yè),金融業(yè)等產(chǎn)業(yè)。(三)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)選擇合適的時(shí)機(jī)。企業(yè)并非任何時(shí)候都能實(shí)行多元化,是否要發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)取決于企業(yè)當(dāng)時(shí)的成長(zhǎng)期和成長(zhǎng)環(huán)境。如果一個(gè)企業(yè)在某一領(lǐng)域發(fā)展得非常成熟,地位非常穩(wěn)固,已具備良好的核心專(zhuān)長(zhǎng),并有剩余資源尋求更大投資收益,這是它完全有可能實(shí)施由單個(gè)產(chǎn)業(yè)向多個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。案例中,海爾和GE都是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展后,已有的產(chǎn)品已經(jīng)處于成熟期,且在本來(lái)的領(lǐng)域地位非常穩(wěn)固,又處于經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展時(shí)期而實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的。
三、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)中應(yīng)注意的問(wèn)題
(一)企業(yè)實(shí)施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略要慎重選擇。如果企業(yè)實(shí)施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略,可考慮多元核心能力的多元化戰(zhàn)略,即企業(yè)由經(jīng)營(yíng)一種核心能力上升為經(jīng)營(yíng)兩種以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,對(duì)于如此分散性的公司,用一種核心能力很難統(tǒng)一。GE從核心能力出發(fā),講自己的業(yè)務(wù)歸類(lèi),并分別歸屬不同的核心能力。憂郁公司的管理重點(diǎn)從原來(lái)的注重成千上萬(wàn)種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅赜邢薜膸追N核心能力,簡(jiǎn)化了管理,從而獲得了非常好的實(shí)際效果。(二)企業(yè)多元化經(jīng)意應(yīng)遵循適度原則。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)范圍不宜過(guò)寬,超出企業(yè)和管理的承受能力,否則多元化不僅無(wú)法成為新利潤(rùn)的增長(zhǎng)點(diǎn),反而會(huì)成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)甚至導(dǎo)致失敗。對(duì)不同的企業(yè)而言,能承受多元化的程度是不同的,每一個(gè)企業(yè)都有一定的最優(yōu)多元化水平。海爾集團(tuán)在堅(jiān)持了7年的冰箱專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng),具有優(yōu)勢(shì)企業(yè)能力的基礎(chǔ)上,一步一步地根據(jù)自身的能力擴(kuò)展,除進(jìn)入彩電、VCD、家電設(shè)備行業(yè)外,還進(jìn)入了生物醫(yī)藥行業(yè)、知識(shí)產(chǎn)業(yè),這種快節(jié)奏是基于海爾從1984年至1997年14年所形成的企業(yè)能力,由此可見(jiàn),海爾進(jìn)入新行業(yè)的節(jié)奏是穩(wěn)健的,量力而行的。同樣,GE公司也是基于自己的多年的對(duì)技術(shù),資金,及其他核心能力的積累,逐步進(jìn)入其它產(chǎn)業(yè),事實(shí)上,它的多元化發(fā)展也遵循了適度原則。
作者單位:杭州電子科技大學(xué)外國(guó)語(yǔ)學(xué)院
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營(yíng)；珠三角民營(yíng)企業(yè)；核心優(yōu)勢(shì)
經(jīng)營(yíng)多元化近些年來(lái)成為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)“做大”“做強(qiáng)”的一種主要戰(zhàn)略選擇，其間不乏成功或失敗的案例。究竟什么是投資多元化？什么企業(yè)又適合多元化？相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化，哪個(gè)優(yōu)勢(shì)更甚？本文借鑒和記黃埔、海爾集團(tuán)等成功實(shí)施多元化投資的案例，結(jié)合珠三角地區(qū)民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)探究該地區(qū)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該如何制定適合自身發(fā)展的多元化投資戰(zhàn)略。
一、多元化戰(zhàn)略
在現(xiàn)代金融領(lǐng)域中，多元化投資被描述為：投資者在不同的領(lǐng)域、行業(yè)開(kāi)展投資業(yè)務(wù)，或在同一行業(yè)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，用以擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。其目的在于充分發(fā)揮企業(yè)的剩余生產(chǎn)、管理、資源配置等協(xié)調(diào)能力，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、技術(shù)關(guān)聯(lián)、風(fēng)險(xiǎn)分散的企業(yè)整體，以期獲得企業(yè)的快速擴(kuò)張。
二、珠三角地區(qū)民營(yíng)企業(yè)的投資多元化歷程回顧
珠江三角洲位于廣東省中南部，瀕臨南海，毗鄰港澳，歷來(lái)被譽(yù)為我國(guó)的南大門(mén)，包括廣州市、深圳市、佛山市等市縣轄區(qū)。珠三角地區(qū)與長(zhǎng)江三洲并稱(chēng)為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快的地方，也是經(jīng)濟(jì)最富朝氣和活力的地區(qū)，因此這個(gè)區(qū)域的經(jīng)濟(jì)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的提升起著十分重要的作用，對(duì)其進(jìn)行投資戰(zhàn)略的研究具有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。
隨著多元化經(jīng)營(yíng)理論的發(fā)展、成熟以及由于外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，多元化經(jīng)營(yíng)成為很多企業(yè)發(fā)展以一定階段后重要的戰(zhàn)略選擇。珠三角地區(qū)聚集了中國(guó)大多數(shù)規(guī)模較大、發(fā)展較成熟的民營(yíng)企業(yè)，而這些企業(yè)在20世紀(jì)80年代起掀起了一股聲勢(shì)浩大的多元化經(jīng)營(yíng)浪潮，但多以失敗告終。90年代初深圳賽格集團(tuán)為了擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)，收購(gòu)兼并了大量的企業(yè)，但業(yè)務(wù)范圍非常分散，公司沒(méi)有明確的主導(dǎo)方向，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)虧損嚴(yán)重，負(fù)債累累，最后不得不通過(guò)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整來(lái)減少投資損失。
在80年代初期形成的多元化經(jīng)營(yíng)中，珠三角的民營(yíng)企業(yè)多以資金“短、平、快”方式涌入服裝、貿(mào)易等高盈利行業(yè)，但進(jìn)入90年代后，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善，珠三角的很多行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，多元化經(jīng)營(yíng)引發(fā)了雙重危機(jī)：首先，盲目無(wú)關(guān)聯(lián)地?cái)U(kuò)張，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)資源分散到不同的領(lǐng)域，削減了在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源實(shí)力，很大程度上影響了需要資源保證的主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，損害了企業(yè)發(fā)展的“元?dú)狻?。其次，不顧自身整合能力而盲目做大。多元化資源經(jīng)營(yíng)使企業(yè)面臨多種產(chǎn)業(yè)、多個(gè)市場(chǎng)，致使部門(mén)和子公司過(guò)多，增加了管理的復(fù)雜性，不易協(xié)調(diào)管理。
多元化經(jīng)營(yíng)引發(fā)的這些問(wèn)題令珠三角的民營(yíng)企業(yè)不得重審其多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是否應(yīng)該減少分散投資而集中于主營(yíng)業(yè)務(wù)？多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響如何？相關(guān)性多元性戰(zhàn)略更優(yōu)于不相關(guān)多元化戰(zhàn)略？
三、民營(yíng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功案例啟示
（一）和記黃埔多元化經(jīng)營(yíng)策略分析
李嘉誠(chéng)執(zhí)掌的和記黃埔擁有七個(gè)不同的部門(mén)，包括電信、港口、基建、地產(chǎn)、零售、能源、財(cái)務(wù)等，這屬于典型的分散多元化經(jīng)營(yíng)，行業(yè)間缺乏關(guān)聯(lián)度，表面上其規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)不顯著，然而和黃歷經(jīng)數(shù)次經(jīng)濟(jì)危機(jī)依舊安然無(wú)恙，經(jīng)研究分析，和黃屬下七行業(yè)間的互補(bǔ)是其多元化經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。互補(bǔ)多元化經(jīng)營(yíng)，即行業(yè)間的盈利波幅相反，加總起來(lái)可互相抵消盈利波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，因而形成了一個(gè)穩(wěn)定的企業(yè)整體，以保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)和基業(yè)長(zhǎng)青。高盛公司在評(píng)價(jià)和黃時(shí)指出：“和記黃埔的電訊業(yè)務(wù)是推動(dòng)其資產(chǎn)凈值及股價(jià)上升的主要?jiǎng)恿Γ渌麩o(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)則提供強(qiáng)大的抗跌能力。”
和黃多元化經(jīng)營(yíng)具有三個(gè)顯著特征：1、收購(gòu)或從事低相關(guān)的業(yè)務(wù)以分散風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)資產(chǎn)配置分散風(fēng)險(xiǎn)，因各行業(yè)周期不同，中短期相互配合；2、利用經(jīng)營(yíng)地域多元化分散風(fēng)險(xiǎn)。投資地區(qū)以香港為基地延伸至中國(guó)內(nèi)地、北美、歐洲及亞太其他地區(qū)，通過(guò)業(yè)務(wù)全球化分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；3、堅(jiān)持策略性地保持的財(cái)務(wù)狀況。和黃負(fù)債比率一直維持在穩(wěn)定的狀態(tài)，明顯低于同業(yè)的怡和、太古，較低的負(fù)債比率能夠大大減低和黃的債務(wù)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。
珠三角市場(chǎng)與香港市場(chǎng)存在一定差異性，珠三角的民營(yíng)企業(yè)可以適當(dāng)借鑒和黃的成功經(jīng)驗(yàn)，但不能全盤(pán)照搬。和黃采取的是不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，更多考慮的是金融上的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)和整體集團(tuán)收益，但這種策略只適合于已具有相當(dāng)規(guī)模的大企業(yè)，對(duì)于實(shí)力較薄弱的中小企業(yè)，可能更適用于相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。
（二）海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
海爾集團(tuán)是由專(zhuān)業(yè)成功走向多元化的一個(gè)典型案例，先是專(zhuān)心做了七年冰箱的海爾，通過(guò)合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠，組建了海爾集團(tuán)公司，海爾品牌也延伸到冰柜、空調(diào)等制冷家電產(chǎn)品，這些都基于其在制冷方面的核心技術(shù)而發(fā)展起來(lái)的。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，海爾冰箱、冰柜、洗衣機(jī)、空調(diào)四大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率連續(xù)數(shù)年居同行業(yè)榜首。繼而通過(guò)控股兼并的方式擴(kuò)張，開(kāi)始其他非相關(guān)領(lǐng)域的研究，包括整體廚房、整體衛(wèi)生間產(chǎn)品、生物醫(yī)院、家居、手機(jī)、保險(xiǎn)、一體化電腦等，都取得不菲成績(jī)。
