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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇工程項目管理的職能，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
一、財務監督職能運用的必要性
財務的監督職能包括對企業相關內部部門、相關具體業務及管理層的監督，涉及資金流轉的每一個環節。企業應重視財務監督職能在工程項目管理中的運用，保證企業工程項目成本控制水平不斷提高，把工程造價控制在概（預）算之內；保證項目投產后具有競爭能力，工程項目的預期效益得到充分發揮；避免形成資產損失和資金的浪費，甚至可能發生的舞弊事件。
企業要想工程項目可以實現高質量、高速度、低造價，合理分配和使用人力、物力、財力，就必須充分發揮財務監督職能在工程項目管理過程中的有效運用，如明確財務部門在工程項目管理中的職責，加強對工程項目預算編制過程中的復核，嚴格控制工程項目資金的核算和監督，加強工程項目預算、合同、決算之間的對比分析等等，以便不斷地改善經營管理工作，充分挖掘內部潛力。因此，加強工程項目管理中的財務監督管理十分必要。
二、當前工程項目管理中存在的問題
（一）預算編制缺乏有效的審核
陜西省地方電力（集團）有限公司（以下簡稱集團公司）所轄的各縣級分公司的工程項目主要分為主網工程和配網工程，工程預算管理的流程并不相同。主網改造工程則由縣級分公司提出可研報告，編制概算，報經集團公司計劃基建部批復項目。施工設計由集團公司所屬的設計公司承擔，同時形成工程項目預算。配網的施工設計主要由縣級分公司自行承擔，生產技術部門根據工程量編制概預算，上報集團公司審定后下撥工程資金預算額度。
在這種模式下，縣級分公司配網工程完全由生產技術部進行編制，并無其他相關部門進行審核和監督，預算編制的合理性、完整性、準確性無法得到有效的保障。而在集團公司批復的配網預算，也未能對預算編制依據、工作量、價格等進行細致的審核，主要是依據縣級分公司計劃投資的資金總量作為控制標準。同時，經過集團公司批復的預算也未能及時傳遞到財務部門，從而使得財務部門無法掌握預算后期執行差異差生的具體原因，并對預算編制部門的工作實施有效監督。
（二）工程建設過程中會計控制失效
工程項目的會計控制主要指的是對工程施工過程中工程項目成本的會計確認、記錄和披露，但由于目前工程項目材料供應、施工費用結算等方面存在的種種問題，使得工程項目的會計控制實效，會計期末的在建工程報表項目不能真實的反映工程項目的實際裝況。
三、加強財務監督職能在工程項目管理中的運用
（一）加強對于工程預算的審核
在工程項目預算編制完成后，應當增加由獨立于編制部門的其他部門的審核程序，從而保證上報集團公司的工程項目預算合理、完整、準確。而實施這種審核職能的最佳選擇是財務部門，建議在財務部門設置工程預算崗位，或者由財務預算人員兼任。財務部門應該熟知工程概預算的編制全過程，包括上報概預算時包含的工程量和使用的材料價格。對生產技術部編制的工程概預算在上報前由財務部門管理預決算的人員審核；對后期集團批復的工程預算額，財務人員應該熟知批復的預算額與縣級分公司工程概預算額產生差異的原因。這樣做有利于從管理的源頭抓管理的重點，而且對下階段工程管理中涉及的財務控制能夠提供更實質性的內容。
（二）工程進度撥款控制
工程進度撥款控制是實施工程造價全過程控制的重要內容。在嚴格規范與施工單位簽訂了施工合同的基礎上，嚴格按合同要求在工程進度到了一定階段，需要撥款時，要求各施工單位按實際完工數量提交已完工程預算，財務部門配合生產技術部門對各施工方提交的已完工程量深入現場逐項核實，力求完整、準確，共同形成《工程進度確認單》。在確定了各施工單位的已完工程量后，根據確認的各項工程量進行造價核算，從而確定已完工程實際造價，由施工單位填制《工程進度款結算確認單》（參考格式見附件1），生產技術部門、財務部門審核確認。財務部門據此作為撥付進度工程款的依據，同時也可有理有據地拒絕某些施工單位的不合理的要求，避免了工程款超期撥付的情況發生。
四、保證財務監督職能落實的措施
（一）明確財務部門在工程項目管理中的職責
要保證工程項目管理中財務監督職能的落實，就需要對財務部門的崗位職責進行調整、明確。財務部門在工程項目管理中的主要職責，應當包括項目的可行性研究、編制項目概算、工程預決算、從項目建設到項目竣工結束的財務決算全過程。
（二）調整或重新設計工程項目管理流程
在明確了財務部門在工程項目管理中的崗位職責之后，應當根據部門/崗位職責，在原有的工程管理流程中設置相應的控制點，對可能存在的風險進行控制。如在配網工程項目預算編制完成后，需要增加財務部門的審核控制；在向施工單位支付進度款的過程中，需要增加財務部門與預算、合同核對的控制措施等等，并通過公司規章制度的形式予以明確。
五、結束語
關鍵詞：可行性；成本管理；職能；投資控制
Abstract: In house building engineering, some quality problems are prevalent, these common problems tend to have a serious impact on the construction engineering quality problems, generally similar with regular site meeting solution, regular site meeting is inspect manage personnel at the construction site quality control important channel, it is a concentrated solution of construction engineering quality generally one of the main channel; such as technical problems may invite relevant experts and technical staff to coordinate the construction units, research, in order to solve the problem at the same time can help enterprises to improve the technical level of construction. But also improve the management efficiency; this paper analyzes construction engineering project management of some functions.
Key words: feasibility; cost management; function; investment control
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）06-0020-02
在房建工程施工之前，工程監理部門要對工程的具體的施工方案進行審核，全面運用質量管理的統計方法，對工程的設計方案中涉及到的工程質量的因素進行全面的分析，確保工程在設計中不存在重大的質量缺陷，找到可能引發質量問題的因素以及設計的薄弱環節，進行重點防范，確保施工方案的成熟以及與施工現場的實際情況的相匹配，具體來說，管理職能主要有以下五個方面：
1計劃職能
對于施工一定要做一個提前性的規劃，從整體和細節各個方面都要打提前量，詳細標注各細節需要的數據，通過計算檢測是否合乎實際標準，對于可能發生的問題給予提前的解決方案，盡量減少突發事件的發生，這是降低成本，提升運行效率的一個可靠手段。計劃是一個文件性的工作，能夠大力指導接下來工作發生和發展的方向，必須予以重視。
1.1 數據的收集和整理能夠為接下來的工作提供可靠的執行標準，能夠得出接下來的工作是繼續進行還是稍作修改甚至返工，通過實際的調整對方案本身不合理之處給予整改，這個過程對下一步有決策性的意義。
1.2 其他的工作都是以計劃為出發點來開展的。通過計劃約束了實際工作的走向，使工作進程有所依據，既科學又大大減少錯誤率的發生，是一項指示性非常強的工作，這樣以來為接下來的工作指明了道路。
2 協調職能
對施工階段和部位的不同有各自負責的監管部門，這些監管部門對于施工的針對性作業效果良好。但是也引發了另一個問題，就是對自己職責范圍內的工作認真細致，而對于模糊邊界，兩個單位中間的交接點卻疏于管理，這需要兩個單位共同協商出合適的辦法予以解決。這就被稱為協商。協商的主題包括工程的不同時間、不同位置、不同等級等經過兩方或多方的討論達成一致性的意見，將兩個相互矛盾相互占用時間，模糊施工主體等的問題得到合理溝通解決。從而指導下一步工作正常進行。對此可以看出協調的重要性。
3 組織職能
了解并把握了施工建設具體流程，有了經驗性認識之后，將各方因素整合協調達到管理層所期待的發展方向。建立有效的機制，平衡執行人員的權力和義務，整合材料的選購和篩除標準，最終達到有投入有回報的良性循環模式，尤其是對于員工方面，應該充分調動各方面的積極性，通過鼓勵和懲罰性措施來給予員工適當的促進。另外要有一個良好的企業氛圍，為員工提供一個很好的發展平臺，使得其思想和業務上的實力能夠有充分施展的余地，實現工作與企業發展的雙盈利。
4 控制職能
工程項目的控制主要體現在目標的提出和檢查、目標的分解、合同的簽訂和執行、各種指標、定額和各種標準、規程、規范的貫徹執行，以及實施中的反饋和決策來實現的。
4.1 合同管理：通過與承包人或供應商簽訂合同的形式，將工程項目的任務和目標分解后，由承包人或供應商嚴格按合同要求的有關條款為工程項目的部分任務和目標服務，合同的有關條款就是一種控制和約束手段，同時也是體現合同雙方利益的依據。
4.2 招投標管理：招投標工作是通過公開招標或邀請招標或在特定范圍內議標的形式，將工程項目的任務分解后，給予資質符合要求并能承諾各項指標的承包公司承攬，或將機電設備和主要材料分類后給予符合技術要求、價格合理、售后服務好的供應商負責供應。招投標管理工作實際是目標分解的過程，也是合同管理環節前的必要的一種手段和準備工作。招投標管理工作認真與否，將直接影響到機電設備及主要材料的供貨質量、供貨時間、建筑安裝工程的施工質量、工期和工程造價等指標的實現。
4.3 工程技術管理，是工程項目能否全面地實現各項目標的非常關鍵的工作，它主要包括下列內容：
4.3.1技術準備階段：如設計任務的委托，施工圖紙的審查、設計交底、編制和審批施工組織設計及重大技術問題的技術交底等。
4.3.2工程項目實施階段：如處理和辦理工程變更、洽商，技術方案和措施（包括季節性施工的技術措施）的審定，材料及半成品的技術檢驗，技術問題的處理，規范、規程和工藝標準的貫徹實施等。
4.3.3技術開發活動：如科學研究，技術改造，技術革新，新技術、新材料、新工藝的推廣使用及技術培訓等。
4.3.4其它方面的技術工作：如技術裝備、技術文件、資料檔案的收集整理歸檔，技術責任制的落實等。
關鍵詞：智能化信息化范圍管理進度管理 質量管理
中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A
21世紀的頭20年，是智能化、信息化從小到大飛速發展的時期，是全世界歷史上建設的高峰期，與2010年我公司參加浙江省某地市高檔小區的智能化信息化系統集成設計工程，并得標。正值公司內部設計部門引入項目管理方式進行設計項目的管理。2011年9月，此項目施工結束并通過驗收，標志著項目的基本結束。在此項目中，我作為項目經理全程參與，歷時一年半，頗有一番感受。
項目背景：浙江省某地高檔小區智能化信息化系統集成項目
項目時間要求：2010年2月開始，2011年8月底完成，歷時18個月。
項目目標：在2011年8月前，完成小區建筑群共18幢建筑單體的智能化信息化系統集成并交付竣工圖紙及決算，通過國家有關部門的驗收，并達到省級獎項標準。
項目總結：通過在此項目中運用項目管理方法，使本項目得到了比較順利的實施，較高質量地達到了項目目標。雖然在項目中，客戶需求幾次發生變更，項目交付的目標時間也幾次延遲，人員也發生一些變動，但由于各方在項目過程中的積極合作，加上項目進程的明晰、可控，使項目得到了用戶的認可與好評，最終圓滿的完成了整個項目。
一、范圍管理
影響項目成功的因素有很多，包括用戶的參與、清晰的項目任務、明確定需求說明、以及正確定計劃工作，這些都是項目范圍涉及的內容。項目工作中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都是由“范圍管理”來決定的。項目范圍管理的主要過程有啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制等，在本項目過程中，我們應用范圍管理的方法如下：
（一）、啟動階段的范圍管理
1、項目啟動
項目啟動階段最重要的工作是確認項目存在并對項目經理進行授權。
本項目中標后公司根據實際情況安排，因為經驗工作態度等優點，我被確定作為項目負責人負責項目的所有跟進。在項目中標，得到合同后，公司的銷售總監，銷售副總裁，召開一次項目啟動會議。會議上副總裁正式宣布我為項目經理，并對項目目標，公司管理層的對本項目的期望，各方面的關系，涉及人員的初步職責分工做了明確。
2、分步實施的原則
由于項目前期的需求基于投標方式的限制，所有需求都是基于來自建設方的招標文件和來自建筑設計院的初步設計圖紙，需求可以說是非常不明確。同時由于實施初期用戶對項目需求的認識不夠，容易使整個實施過程達不到預期的效果。因此在實施過程中我們采用“整體規劃、分步實施”的原則。將整個實施分為二個階段，第一階段作深化設計，集中精力保證園區整體智能化信息化設計的框架完成，并經過相關專家的評審。第二階段在總結前期實施經驗的基礎上，全面鋪開，按照每個建筑單體進行深化設計施工，最后由項目經理進行整合、竣工、驗收。
3、項目團隊組建
在2010年7月份，公司開始探索在承接的項目中采用項目管理的方法進行管理，并對部門組織結構進行了改組，設立了專業設計人員和項目審核監管（由主任工程師及部門經理級別擔任）三層結構。將原部門組織結構從職能型結構轉換為矩陣結構，加強項目經理的權力和對客戶的響應?？紤]到項目工作量很大，時間緊迫，我即對原項目團隊進行充實調整，增加了1名專業設計和1名項目審核人員
4、需求分析調研
項目需求分析是明確項目范圍的基礎，為了保證用戶需求分析的全面，準確。在向用戶進行需求分析調研時，我們首先制定了詳細的需求分析計劃，明確規定需求調研時間，用戶參加人員，調研方法、內容，實施人員；同時要求實施人員依據項目背景資料及以前其他項目的實施經驗做好需求調研準備，認真編制需求分析問卷，以避免在調研中過程遺漏相關內容；在調研過程中實施人員積極對用戶進行啟發，使用戶能有條理，系統地描述需求，并在調研中詳細記錄調研問題的答案。為了避免今后扯皮，我們在整理用戶需求的基礎，補充了《設計任務書》。
5、初步的項目干系人分析
由于項目涉及的單位和人員比較多，為了溝通方便，我們對各個干系人的信息，職責和聯系方式作成表格，見下表：
涉及的各方名稱 項目中的職責和工作內容 主要人員職位 聯系方式
某開發商 投資方 略 略
物業管理公司 今后將作為小區的使用者
建筑設計院 建筑群的建筑功能、電氣等設計，為本項目提供設計的基礎信息
公司設計部門 具體負責實施本項目的設計工作
公司銷售總監 客戶關系維持及業務聯系
公司銷售副總裁 高層客戶關系維持及業務聯系
（二）、計劃階段的范圍管理
準確的范圍定義是項目范圍管理的基礎，在計劃階段，我們采取了以下措施，保證項目范圍的準確定義。
1、制定范圍計劃
在進行業務調查和需求分析的基礎上,明確定義系統范圍。在執行過程中，我們首先制定范圍說明書。在范圍說明書中明確定義項目范圍，各階段的交付物，并對相應功能進行細致描述，避免在理解上雙方發生歧義。
2、范圍定義
在范圍說明書的基礎上，我們采用自上而下的方法，按照系統的不同組成劃分了WBS。范圍細化至每個特定的工作包，使得分解后的任務可管理，可定量檢查，使項目設計和審核人員有章可循，同時便于項目經理在不同階段有效控制中間成果同時不至于陷入到項目細節中去。
（三）、執行過程中的范圍管理
1、定期例會，及時溝通
為了保證在項目過程中對重要問題及時做出決策，對項目的范圍、成果和進度及時通報，我們建立了項目團隊例會制度。通過項目例會制度，能夠不斷對項目范圍及已經取得的成果進行確認，避免了在項目實施后期范圍變更的巨大風險。
2、階段交付物確認
在項目實施的各階段我們提供了以下交付物由用戶確認，在上一階段交付物確認后，才能開始下一階段的工作。
項目階段 交付物 接收和評審
項目計劃階段 項目調研報告 某開發商
項目初步設計階段 初步設計方案、整體系統圖紙和設計概算 建筑設計院
項目深化設計階段 深化設計方案、每個建筑單體的施工圖紙和細化的設計預算 某開發商、物業管理公司及行業專家
項目施工階段 施工過程環節 某開發商
項目收尾階段 招標文件的技術要求 某開發商、物業管理公司及行業專家
（四）、范圍變更管理
變更的管理是項目范圍管理的重要組成之一，項目的范圍計劃不出現任何改變幾乎是不可能的。范圍變更的原因是多方面的，如用戶要求增加子系統功能等。因此我們在項目管理體系中應該包含一套正式的變更程序。為了防止項目范圍的無效蔓延，保證項目順利進行，我們雙方討論規定對用戶的范圍變更請求，一律通過書面變更申請提出并確認，即使建設方和用戶口頭提出，我方也幫助重新出變更申請單，重述需求及變更導致的工作范圍，預算變化等，經雙方審核后，視不同情況，做出相應的處理。
同時，在每次和客戶的溝通過程，會議等，對每次會晤都作出紀要，甚至包括我方的設計人員與對方的個別溝通，凡是涉及到有需求更改的，都要有書面的紀要，然后對這些進行匯總。分發給相關的人員，如果要進行范圍的變更，必須要發變更申請單，經過批準才進行變更。當然，有的變更僅僅涉及到進度的變化和設備采購和施工的預算，則無需進行范圍的變更。
二、進度管理
進度要求往往是項目中客戶需求最明確和最敏感的部分，通常關系到客戶的重要利益。在實際項目中我們也意識到,管理好進度的關鍵是合理安排好工作，并有計劃地利用工作時間，尤其是最主要的工作和最關鍵的問題。另外，為了應付風險及意外事件，需要在項目進度計劃中留有時間余量。因此，在項目中：首先我們認為適當可行的進度計劃是保證進度的必要條件。
根據前期制訂的WBS，我們對任務進行了進一步的分解，明確了各個階段所包含的具體活動，并根據活動順序與活動歷時繪制了PDM圖。有了PDM圖，我們利用Project2000軟件，結合項目資源狀況，又制訂出項目的進度計劃，并利用資源平衡原則更合理的分配各個資源在項目中的活動安排，保證每個項目活動都能有充足的資源分配且不會有資源過于緊張導致進度拖延的情況。
為了保證項目進度的履行，項目團隊還制訂出在不同階段發生需求、設計變更或不可預見事件的發生造成進度計劃不能正常執行情況的進度變更流程，來及時修正為最為可行的新項目進度計劃。
其次,我們還認識到設計項目的主要成本來自于人力的投入，而進度拖延，必然導致項目成本的成倍提高；而單純的保證進度，忽視項目設計質量又會帶來大量返工，同樣是進度的損失，從而增加項目成本。所以說保障項目進度，人力投入是一方面原因，更應該從提高工作效率入手，進而縮短項目工期。
三、質量管理
質量管理作為項目管理中重要的一環，在系統集成項目中顯得格外突出。接下來，將從以下幾個方面介紹在項目質量管理方面的一些心得。
（一）、質量計劃編制
為確保項目質量管理的第一步就是質量計劃編制，它也是實現高效質量管理的基礎，它為項目的執行提供了基本的質量標準和考核規范，并對質量管理進行統一的規劃和設計，起到了綱領性的作用。在本項目中，我們著重在下面的兩項工作：
1、全面的質量管理計劃
從項目的需求調研階段，就要求對項目提供質量管理的保證，只有質量管理計劃貫穿整個項目過程，才能夠真正的達到“錯誤發現最早”的目的。
2、執行計劃的靈活調整
由于智能化信息化系統集成項目包含的子系統很多，相應地，對涉及到的每個系統產品的質量要求，相關的標準和準則都應被設計團隊了解并確保在項目設計中被滿足。本項目中還有一個重要的質量管理要點就是在整個設計方案中對整個系統的質量要求的平衡，即子系統和系統整體質量的平衡。在特殊的情況下，由于需求情況不夠細化，針對可能的需求擴展及其引起的質量要求改變，提供一個以上的中間解決方案供建設方及客戶確認是十分必要的。
（二）、質量保證方法
質量保證包括與滿足一個項目相關的質量標準有關的所有活動，它的另一個目標是不斷地質量改進。
1、規范的文檔和圖紙模板
在計劃、初步設計、深化設計等各階段，我們都通過規范統一的文檔和圖紙模板，從而規范項目交付物的格式，同時也方便項目中的溝通，保證各子系統信息真正的完整性、一致性。
2、高效的溝通方式
包括例會、周報、項目校對審核記錄單、會議紀要等，同時對項目團隊內部的溝通以及與客戶的溝通也通過例會/周報、紀要的方式，把各個接口進行統一的規劃，盡量保證交流的通暢和準確性。
（三）、項目質量管理的實施控制
有了良好的質量保證措施，就需要對實施進行有力的控制，才能夠真正的使各項措施落到實處。對于工程項目，最重要的質量控制手段就是評審制度，各個階段的評審，包括內部評審和外部評審，設計方案和圖紙的每個階段都要進行自校，互校，階段性工作完成即交給設計院進行審定審核輸出。初步設計階段和深化設計階段結束都要把交付物交給行業專家評審，才能決定是否進入下一環節。
總之，運用項目管理的方法，確實給項目工作帶來了改觀，項目工作的有序化有目共睹。雖然在實踐中還感覺到很有很多的工具和技術還用的不熟練，隨著實踐的深入和對項目管理的不斷加深理解，一定能夠在項目中用好“項目管理”這個利器的。隨著不斷學習與調整，智能化、信息化工程行業也將走向更輝煌的明天。
參考文獻：
1、《建筑智能化系統工程項目管理探討》（中國建筑教育）
[關鍵詞]建筑：智能化系統；項目管理；
中圖分類號： TP212 文獻標識碼： A 文章編號：
一、建筑智能化系統工程的特點
建筑智能化系統是一項復雜的系統工程，它需要“A+4C”以及管理科學、施工管理技術等學科知識的全面支持。同時，建筑智能化系統建設首先是一項建設工程，必須科學地進行投資、效益、工期規劃，并按建設總目標實施全過程的質量控制、進度控制、投資控制。但是，作為一項新生的、綜合性的系統工程，建筑智能化系統工程在系統規劃設計、施工、驗收和行業監管方式都與傳統的建筑機電系統有所不同，相應的標準和規范還不完善。建筑智能化系統各子系統間、建筑智能化系統與其它機電系統、建筑智能化系統與土建和裝飾都有一系列相關的配合與協調。因此，在系統實施過程中，將對系統規劃設計、工程施工與管理的人員在工程技術、管理經驗上提出了更高的要求。
二、建筑智能化系統工程管理科學化
1、管理規范化
現在大多數系統集成公司從屬于IT行業，而設備安裝公司又屬于建設行業，因己方利益的驅使和行業的局限性，設計院或系統承包商在規劃、設計、施工過程中難免犯重技術、輕效益或重設計、輕實施的毛病。造成一方面系統功能盲目升級，增加業主投資，另一方面因缺乏有效的施工管理和質量控制，往往是一流規劃與投資、二流施工管理、最終落成三流的系統。施工、調試期間，因設計、施工、集成、設備供應等界面劃分不清，造成設計、安裝、集成、設備供應各方相互扯皮，業主忙于調解，不堪重負。類似情況嚴重損害了用戶利益，也影響了建筑智能化系統的健康發展和功效體現。因此，選擇適用的項目管理軟件或系統，堅持實施與培訓并重，搞好事前系統性的整體規劃，加強信息流程管理。利用社會力量對建筑智能化系統工程的規劃設計、隊伍選擇、施工管理、調試驗收等全過程實施規范化管理是確保工期、質量、減少投資的一種有效的解決方法，這在一些重大建設項目的建筑智能化系統工程的成功實施中已經被證明了。
2、創新觀念
創新是建筑智能化系統工程項目管理的靈魂，目前我國的智能建筑市場仍由國外技術系統產品設備為主導，由于智能化建筑是多學科多專業多技術的綜合運用的產品，當前的應用就存在突出的問題，與建筑設計與智能化系統設計嚴重脫節。因此，建筑智能化系統工程項目管理的創新是重中之重，建筑智能化系統工程項目管理屬于新技術領域，技術的發展還不成熟，提高這方面創新的水平是當前的重要課題。
3、使用科學的項目管理
建筑智能化系統工程項目管理要以實現目標為宗旨而開展科學化、程序化、制度化、責任明確化的活動，實行全過程管理。目標管理方法要求進行“目標控制”，即控制投資、進度和質量三大目標。這三大目標的關系是矛盾的，也是統一的，每個智能化系統工程項目的三大目標之間都有最佳結合點，不可能三者都優，更不能偏廢某個目標而片面強調另一個目標，應做到綜合系統化，以達到使用效果為原則。
三、建筑智能化系統工程管理具體體現
1、規劃設計階段
對于一個新的項目，首先我們需要進行智能化系統總體規劃，分析整個智能化系統工程建設在工程設計、承包商選擇及設備選型、工程實施以及系統運行管理四個階段的重要工作節點和要點，明確上述四個階段具體實施的目標、程序、步驟、內容、方法、措施等。根據總體規劃的智能化系統工程建設目標和實施內容，確定智能化系統技術應用和實現功能的基本要求、系統組成與系統集成基本原則，結合本項目建筑用途和使用功能定位。
智能化系統需求分析是智能化系統工程規劃設計階段的重要內容，是一個以科學論證的方法，對需求進行比較、分析、論證和選擇的過程。通過對實際需求的分析，確定實現需求的平衡點，即在智能化系統組成、實現、功能、技術應用、運行管理等諸方面實現需求在智能化系統規劃設計、智能化應用系統及設備選型、智能化系統工程實施和系統運行管理方面的策略、方法和措施。需求明確后，就可以進行智能化系統的設計，設計一定要重視，它必須有專業的設計公司設計，并且還要有該設計公司進行負責，這樣在很大程度上杜絕了不少智能化項目的設計出現大包大攬的現象，避免了許多不合理的設計。在進行智能化系統實施過程中，從進行設計方案到工程竣工，需要我們精心嚴格的控制，當設計方案制作完成時，一定要通過專家的論證，確保可行度。同時，需要引入專業的智能化系統工程顧問，以落實對智能化系統工程管理的實施。
2、招投標階段
智能化系統工程招投標階段項目管理的任務有以下幾個方面：
1）確定招投標方案
根據項目實際情況，確定招標策略，結合實際需求和系統工程設計，編制招投標方案，內容包括：招投標范圍和模式、招投標程序和步驟、招投標內容和要求、招投標工作時間進度計劃。
2）招投標資格預審與項目考察
明確資格預審要求與方法及量化評審標準，組織項目考察。項目考察包括工程承包商的工程項目考察，也包括對系統和設備供應商的產品應用項目的考察。通過考察進行總結和定量評審。
3）招投標文件編制
4）投標方案評估
對投標單位的技術方案在技術應用和實現功能響應性方面進行審查并作出評估。
3、工程實施階段
實施階段項目管理的核心任務是項目的目標控制，即自項目開始至項目完成，通過項目規劃和項目控制，以使得項目實現其質量目標、進度目標、技術目標和成本目標。管理的要求是：管理思想系統化、管理過程動態化、管理方法信息化、管理組織專業化。
1）智能化系統工程項目管理注重把握項目的整體性，研究項目內部各要素、系統集成與子系統之間的關系以及項目與內外部環節之間的關系。
2）強調動態管理，對項目進行全方位的分析和評估，在管理過程中動態地對管理要素進行“計劃—執行—控制—計劃”的反饋和調整，使得項目管理中的各要素在靜態指引和動態修正中不斷推進。
3）采用計算機和信息化技術，依據現代管理理論和方法，量化管理信息和數據，并將定性及定量和經驗結合在一起，建立管理數學模型，通過分析與評估提高項目管理的科學性和可預見性。
4）采用開放式組織結構，強調各部門間的協調、協同和一體化動作。
4、系統驗收階段
驗收階段的管理需做到：
1）審核系統竣工資料準確性、一致性、完整性；
2）按設計要求、合同條款對系統性能、試運行情況進行審核；
3）分階段、分步驟組織系統驗收；
4）組織第三方測試與行業主管部門驗收；
5）落實系統保修責任制度。
5、項目后評估
智能化系統工程項目后評估是對已完成項目智能化系統工程總體規劃目標、智能化系統工程設計要求、智能化系統技術應用和實現功能所進行的系統的、客觀的分析。通過評估找出成功和失敗的原因，總結經驗教訓，為未來新項目的決策和完善投資決策管理提供經驗，為本項目實施運營管理中出現的問題提供改進意見，從而達到提高投資效益的目的。
結論
目前，世界上最大的智能化工程市場無疑是在中國。目前我國智能化工程市場還比較浮躁；重復照搬的低水平建設項目還較多，真正能體現出人性化服務的智能建筑還不多?！凹缮讨袠耍r民工干活，設備提供商負責技術支持”的局面還比較普遍。若干個智能化工程子系統能夠實現互聯、互通、互操作，信息資源共享的一體化系統并不多，離散的，單獨運行的系統結構還占多數。因而，建筑智能化系統工程項目管理的全面、合理運用還有待于不斷探索與提高。
參考文獻：
【Abstract】With the development of the times and the progress of science and technology， the rapid development of building intelligent system engineering is promoted. This paper starts from the necessity and feasibility of the implementation of integrated project management in building intelligent system engineering.
【關鍵詞】建筑；智能化系統；工程項目；集成管理
【Keywords】 building； intelligent system； project； integrated management
【中圖分類號】F272；F426.92 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）03-0054-02
1 項目集成管理應用于智能化建筑工程中的必要性與可行性
1.1 必要性
智能化的建筑工程荼厥羌成化和一體化的，工程中的各個項目相互關聯，任何項目的變化都會直接或間接地影響其他項目。如工程造價的改變會直接影響工程效益，也間接影響到工程的質量與進度。這些影響因素的存在就要求管理決策者科學衡量工程的進度、成本、質量等指標。工程項目管理的難點在于滿足用戶需求，其本質就是協調好各個工程項目，使它們的呈現保持均衡狀態[1]。因此，建筑智能化系統工程的項目集成管理應涵蓋項目的進度、質量、成本、滿意度、安全、效益等全要素。知識經濟和信息時代的到來，使得項目集成管理的重要作用日益凸顯，現代工程項目各要素間的密切關聯程度不斷深化，所以，分析研究項目集成管理時應綜合評估各個要素以及實施管理各項內容的理論、技術與方法，整體性、系統性的管理思路就顯得很重要。
1.2 可行性
①建筑項目的共性。建筑智能化系統是指依托建筑主體，在其內部構建建筑設備自動化系統（BA）、通信自動化系統（CA）、辦公自動化系統（OA）三大系統，這些系統優化整合了結構、服務與管理，為人們的生活與工作帶來了極大的便利，并且實現了最低的能源消耗和環境污染，可以說是集節能環保、高效、優質于一體。建筑智能化系統工程是一個有機的整體，在建筑智能化系統工程中應用項目集成管理是基于智能化系統工程的相互關聯的統一整體，屬于一個不可分割的管理結構的思路，同時建設工程是為了滿足業主的要求，不同的建設項目要以滿足設計功能為條件，優化工程進度、質量和成本等指標。所以項目集成管理在協調工程項目進度、質量、環境、各參與方滿意等目標時具有較高的可行性。②理論與物質基礎。第一，隨著建設工程項目的快速發展，項目管理理論有了實質性的提高，在其集成管理體系中融合了多種理論與模型，逐漸成熟的理論與實踐經驗都將為建設工程項目的發展帶來良好的機遇，因此應減少對細小環節的投入，減少相應的工作量。這就要求必須協調、統一各個項目，集成化管理各個項目。第二，在市場經濟體制下，建設工程項目各參與方之間是是“協作、共贏”的關系，這就要求各參與方就建設工程項目進行積極的交流與溝通，一致協商，以項目全壽命周期集成管理目標為主線，相互配合，進而實現建設工程項目全壽命周期的集成管理目標，同時也使各參與方達到最大化利益。第三，信息的共享與流通是實施建設工程項目集成管理的重要因素，同時信息技術的發展，使得軟件工程理論得到了進一步的發展，夯實了工程項目集成管理的技術支持，提高了集成管理的有效性。此外，計算機集成系統的快速發展，也為實施建設項目集成管理提供了豐富的理論和工具。
2 建筑智能化系統工程項目集成管理體系設計
基于全壽命周期的集成組織是由設計方、決策方、承包商、管理方、咨詢方、建設施工方、運營維護方等多方組成的聯合交叉組織。各個參與主體應充分發揮本領域的優勢，統一各異構數據和工作模塊，逐步形成標準化的同構數據，建立中央數據庫，實現項目管理中標準、快速的診斷和決策。以此來強化各參與方在各個階段的交流與溝通，提高統一性，實現預期的項目目標，同時在保障質量的基礎上節約成本。下面具體分析建筑智能化系統工程中項目集成管理模型及要點。
2.1 項目集成管理模型
項目是一次性活動，從開始到結束的整個過程組成了項目的生命周期。近年來，項目生命周期的發展和完善為項目管理的持續性及系統性提供了保障，全生命周期理念應運而生，推進了項目管理方法及模式的發展，夯實了項目集成管理模式的理論基礎。結合系統工程結構決定其功能的原理，系統化的項目集成管理必須實現非靜態控制及靈活管理的組織形式。實現項目集成管理還要依托網狀虛擬組織機構和集成化信息系統，實現與專業領域的快速融合，滿足項目管理的特點和信息技術發展需求。網狀的項目組織結構以合同體系的建立為基礎，集成信息以信息技術為基礎，項目組織是有效控制信息的主體，確保了項目信息流的正確性與一致性。同時，協同外部資源，以結構成本和機動性優勢順利完成項目任務。此項目集成管理組織形式有效性較高且應用范圍廣泛，服務于整個工程項目的生命周期，詳見圖1。
2.2 項目集成管理的實施要點
項目集成管理實施的重點以項目進行到不同階段形成的整個過程為主，并在細分項目階段各個過程中全面計劃和整合人力資源、風險因素、信息等管理目標要素來整體優化項目。不同的組織、資源、信息及人力主導著項目生命周期的每個階段，建筑智能化系統工程項目的周期性幾乎是相同的，論文基于建筑智能化系統工程項目的管理特點和項目生命周期延伸，將其項目生命周期劃分為以下5個階段：
①決策階段，該階段的工作內容包括項目的前期工作，如項目的設計及構想、項目的具體審核流程等；在該階段，要注意具體的項目情況，結合工程項目明確具體的設計要求和標準，確保設計方案符合工程項目的實際情況，同時要嚴格項目的審核流程和標準，提高工程項目的可操作性。
②設計階段，該階段主要是根據業主的要求來系統設計項目，一般包括方案設計、初步設計及施工設計等內容，同時也涵蓋了設備招投標、設計聯絡、設備調研、工廠監選等工作內容。在該階段要注意設計方案的規范性與標準性，結合業主要求，需要細化的地方一定要細化，方便日后的施工作業順利進行。
③計劃階段，該階段的主要工作內容有編制合理、完善的項目施工組織計劃及方案。通常將其歸入施工階段，由于施工計劃在整個智能化系統項目集成管理中具有至關重要的作用，所以將其獨立出來。
④施工階段，此階段就是按照設計圖紙及施工組織計劃實施建設具體項目的階段，其是整個工程項目的中間階段和關鍵環節，包括設備安裝、系統組成、單體調試、系統聯調、試運行等內容。施工階段是整個工程項目的核心環節，在具體的施工過程中，一定要做好各方面的統籌與協調，建立完善的質量管理、進度管理、安全管理等體系，有力支持整個工程項目的順利建設。同時，銜接好各個施工工序，確保其質量符合要求和標準。
⑤運營維護階段，此階段是指智能化工程項目從開始使用到拆除的整個過程，其主要的工作內容包括項目正常使用的維護、擴建和改建等。工程項目主要是服務于社會與經濟發展的，要隨著社會與經濟的變化而進行相應的擴建和改建工程，尤其是要結合先進的技術優化工程項目的功能。
關鍵詞：新形勢 電力工程項目 管理 措施
中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973（2013）004-050-02
1 引言
2009年，國家電網公司提出建設堅強智能電網的戰略計劃，并提出按照“四化”（集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設）的要求，對人力資源、財務和物資進行集約化管理，以構建“三集五大”（大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷）的體系。
堅強智能電網提出建設以特高壓電網為骨干網架的、資源優化配置的大電網，在此背景下，我國的電力工程建設進入了一個蓬勃發展的新時期，大型電力工程紛紛上馬，電力工程的數量不斷增加，規模也不斷提升，這也對新形勢下的電力工程項目管理提出了更高的要求。
電力工程項目具有資金投入大、技術要求高、面對風險復雜等特征，傳統的項目管理模式在新形勢下已經表現出一定的局限性，在國家大規模建設智能電網的背景下，如何有效解決工程管理中面對的問題，提高項目管理水平，采取科學的應對措施，無疑是擺在電力工程項目管理者面前的重要課題。
下文中，筆者將結合自身工作經驗，分析當前電力工程管理的現狀和面對的問題，對新形勢下的電力工程項目管理談談自己的見解，展開積極的探討研究。
2 我國電力工程項目管理現狀分析
美國項目管理學會（PMI）把項目管理定義為：“項目管理就是把項目管理的知識、技能、工具和技術應用于項目活動，以實現項目目標?！痹谖覈娏こ添椖康墓芾砟Ｊ浇洑v了兩個階段的變遷。
第一階段為計劃經濟期間粗放型的管理模式。在計劃經濟早期，基于電力的天然壟斷性，電力工程都是由國家投資，各個網（省）局對所在區的電力工程項目實施全面管理，這種管理模式可能帶來政企不分、效率低、粗放式管理等問題。
第二階段為社會主義市場經濟下集約型管理模式。隨著改革開放的不斷推進，市場經濟改革也在逐步深入，電力體制的改革已經勢在必行。國家實行了政企分開和多元化投資的管理模式。1998年4月，國家電網公司提出“規范工程管理，提倡交鑰匙工程” 的要求，在電力基本建設中實行“五制”（項目法人制、資本金制、招投標制、工程監理制、積極合同制），電力工程項目管理開始向工程公司項目管理模式過渡。在此背景下，各種工程咨詢公司、監理公司應運而生，我國電力工程管理正逐漸走向正規化和專業化。
電力工程項目管理以質量管理、安全管理、成本管理、進度管理為重點內容，在我國當前的電力工程項目建設中，由于受長期計劃經濟體制和電力天然壟斷性等因素的影響，還存在一些有待解決的問題，筆者將其總結歸納如下。
2.1 項目成本管理手段單一
成本管理是為企業施工提供客觀的數據分析，充分展示工程中的資金流向，為工程的財務部門和工程的投資者提供工程資金運行的參考。在成本管理中，如果對工程成本估算過高，則會導致可分配利潤下降，如果對工程成本估算過低，則會導致利潤分配有空虛現象，但工程實際上為虧損的現象。
然而，在實際的電力工程項目中，往往存在項目成本管理不佳的情況。一方面，很多電力工程項目經常忽略成本管理的必要性和重要性，導致成本管理的理念滯后，另一方面，雖然有些企業已經認識到成本管理的重要性，但是，在成本管理中使用的管理手段單一，還有一些成本管理放在工程后的控制環節，制約了工程的整體施工。
2.2 項目管理者的素質有待提高
現代工程管理是一門復雜科學，要求項目管理者具有豐富的工程經驗、先進的管理理念以及一定的財務知識。然而，很多電力企業項目管理中，還有不少管理者的效益觀念相對卻飯，對工程造價、施工合同簽訂等的認識還停留在傳統的計劃經濟階段，滿足不了新形勢下工程項目管理的需求。
例如， 在工程訂貨過程中，很多管理者片面注重把價格控制在預算范圍內，在訂貨合同中未詳細規定工程必需的附屬設備采購情況，導致這些附屬設備在訂購合同外，還有另行購買，提高了工程成本。
2.3 工程項目管理的流程不暢
對電力企業來說，企業內部與電力工程項目有關的接口部門有三個：財務部、工程業務部、工程管理部。其中，財務部負責與施工單位的工程結算、與供應商的材料款和設備款結算。工程業務部負責工程項目中的具體業務，而工程管理部則從總體上負責電力工程項目的管理，由于部門職責細分不夠，出現部門之間需要多次交接的情況時，經常出現流程不暢的情況，嚴重的甚至出現違規操作與暗箱操作的情況，給施工進展造成影響。
2.4 工程風險管理環節相對薄弱
電力工程項目的風險來源是多方面的，在工程項目進行的整個過程中，隨時存在設計變更風險、施工技術風險、自然及環境風險、合同風險、組織協調風險等，這些風險沒有一定的規律可循，目前只能依靠項目管理人員分析的經驗與能力來預測，但是，很多工程項目管理人員由于風險意識和施工經驗不足等原因，難以做到統籌兼顧，對工程項目的風險管理相對薄弱， 給電力工程項目施工留下安全隱患，嚴重時甚至造成安全事故或經濟糾紛。
3 提高電力工程項目管理水平的措施
針對上文的現狀分析，電力工程項目管理在成本管理、人員素質管理、工程進度管理、風險管理等方面存在一定的不足，針對這些不足，提出以下措施。
3.1 提高項目成本管理手段
促進工程項目管理人員的成本管理觀念轉變，在項目管理過程中，規范成本管理環節，提高項目成本呢管理手段，規避成本預估不準確帶來的經濟損失。
（1）實行成本管理手段多元化，在工程管理中遵循動態控制原則，項目的成本控制根據環境和工程的變化而變化。（2）注重成本管理手段的多元化，遵循全面性原則，將成本控制意識普及到電力企業的各個部門和管理者中去，達到利益最大相關。
3.2 提升項目管理人員專業素質
對電力工程項目管理來說，項目管理人員起到統籌兼顧、總攬全局的作用。所以，提升項目管理人員的專業素質，對于電力工程的順利推進具有重要作用。
（1）可使用定期培訓的方法，通過拓展訓練、講座、工程實務等形式，致力于提高項目管理者的專業技能，提升專業素養。（2）還可以通過招聘，引進更多的復合型管理人才，精英人才的引進必將助力于電力企業的項目管理。
3.3 建立扁平化的工程進度流程
目前，很多電力工程項目的管理采用直線制的組織結構，項目的推進需要經過若干環節和層層審批，才能獲得實施，直線制的組織結構雖然有利于工程總體把控，但是往往會帶來時間上的延誤，導致流程不暢。
所以，可以考慮從完善項目組織結構，使之趨于扁平化的方法，來完善總體的項目管理流程。扁平化的組織結構可以降低信息傳遞的層級，避免信息失真，規避了直線制組織結構的弊端。另外，組織結構扁平化也加快了層級之間的信息流動，決策層能動態跟蹤項目的進度，基層員工也能及時獲悉和執行項目決策層的決定。
3.4 提高項目風險管理水平
最常見而有效的措施就是實行工程擔保，它是電力建設工程承包合同的從屬合同，有利于整體風險的把控。還可以對工程投保。這樣，當工程項目遭受意外重大損失時，可以從保險公司得到賠償，保證工程不至于因此而停工。
工程擔保和投保只是規避風險的常規手段，電力工程項目施工中面對惡劣天氣、設計變更、工程施工、政治經濟環境等多方面因素的影響，加之電力工程項目規模大、工期緊、對安全運行要求高等特點，增加了電力工程項目管理中的不可控因素，這還需要工程項目管理人員的總體把控。
4 結語
智能電網的發展為電力工業的發展提供了巨大的發展機遇，帶來了電力工程項目的建設高峰，同時也對電力工程的項目管理提出了更高的要求。本文分析和探討了電力工程項目管理中存在的問題和應對措施，希望有助于電力工程項目管理水平的提高，為同行們提供有益經驗。
參考文獻：
[1]宋東升.電力工程項目管理中存在的問題及措施[J].科技與企業，2012（8）.
關鍵詞：工程改造 風險管理 風險識別 風險分析 風險監控
中圖分類號：TUP8 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9416（2013）04-0254-01
1 引言
隨著當今世界電子通訊科技的不斷發展，各大電信運營商已無法如同以往一樣只靠傳統方式來進行發展，所以必須加速創新，以滿足用戶的個性需求，因為只有不斷開發有新穎性的產品，才有可能在競爭中獲勝。運營商要提升自有電子信息通訊網絡的競爭力，即加速本地網絡的智能化水平，更加快捷的推出具有創新性的業，這些正在成為通信運營商爭奪的高地。對于通信領域的通信技術改造工程項目對通信運營商來說這一過程能否順利進行也就至關重要，所以引入項目風險管理成為關鍵步驟。
2 項目風險管理認識
2.1 項目管理及風險管理的概念
項目管理的概念是由美國人提出的，即把項目做為對象的管理方法，通過暫時性的、專有的組織，對項目進行高效的組織計劃和控制指導，從而達到使項目整個過程動態化、協調、優化管理。
項目管理特點：（1）目標對象是項目的運作；（2）核心思想是管理的方法論；（3）基本組織一般是暫時性和靈活性的組織；（4）機制是責任制；（5）方式包括進程、費用和質量；（6）重點是創建使項目能夠順利進行的環境；（7）方法、工具和手段具有超前性和開放性。
2.2 風險分析及方法
項目風險管理的第二階段就是風險分析，即對已識別出的分先可能造成的影響作出評估。風險分析包括定性分析與定量分析，以此來明確風險對項目的影響，再根據其影響程度對各個風險進行排序，以找出項目的主要風險，風險應對計劃就是在其指導接下制定的。
風險分析的主要方法有概率樹及外推方法、概率分布方法、PERT方法、GERT方法、蒙特卡洛方法。其中蒙特卡洛方法在電子計算機日益發展的時代得到了廣泛使用。
2.3 風險應對計劃
項目風險管理的第三階段就是風險應對計劃，即根據項目的風險提出對風險的預防計劃，以此增加項目順利實現目標的可能性。在風險識別和風險分析之后，就必須制定出一個能應對風險的計劃。風險管理計劃、風險排序、風險認知是風險應對計劃制定的主要依據，在此基礎之上總結出剩余風險、次要風險。在制定一項應對風險的計劃中應對風險的3項基本措施包括：規避、減輕和接受。
2.4 風險監控
項目風險管理的第四階段就是風險監控，即在整個項目過程中，對已識別的風險進行跟蹤，監視殘余風險同時識別新風險，從而保證項目風險應對計劃能夠發揮效用。消除風險或減輕風險損失是風險控制的重點，主要方法包括：風險回避法、風險轉移法、風險自留法、風險分散法、風險抵消等法等。
3 網絡智能化技術應用
網絡智能化技術的應用能夠切實解決部分企業所面臨的業務及技術難題。網絡智能化技術的應用能實現業務的集中化控制，端局作為接入，屏蔽其交換機能力的差異，在網管系統的支撐下，實現業務制集中。這樣能夠使業務數據無法統一管理、業務不能嵌套等問題得到切實解決，使全網詳細話單、全網預付費、一號通等增值業務得到有效實現。同時，網絡智能化技術的應用能夠在確保目標實現的前提下，充分利用現有設備資源，使成本費用得到嚴格的控制。
4 項目風險管理在通信工程網絡智能化改造工程中的應用
4.1 通信技術改造工程項目的特點
第一、市場為買方市場，設備供應商之間競爭激烈。第二、工程項目大，涉及面廣，如果不能高效的的管理，項目進度很可能出現嚴重滯后。第三、項目風險大：（1）新技術帶來的不確定性；（2）項目進度受多方未知條件，很難控制；（3）風險承受度低。
4.2 通信工程項目管理中的風險管理現狀
因為當前各通信運營商都有豐富的運營管理經驗，所以在風險管理方面他們都習慣采取傳統的組織結構。但隨著國內通信市場的快速起步，這對企業的風險管理提出了很多要求，監管部門所提出的風險管理要求只是一個基本的要求，更為重要的要求則來自于運營商可持續性發展的需要。
4.3 風險管理對通信企業的影響
當前我國主要電信運營商都趨向于業務轉型，轉型過程中出現的諸多問題在運用風險管理中實現了的全面管理。中國聯通集團有限公司北京市分公司在“十一五”到“十二五”期間的全面轉型將由傳統電信服務向綜合信息服務提供商，所以交換網絡進行智能化改造勢在必行，在此次工程項目實施過程中該公司引入系統的項目風險管理方案，對復雜的工程進行了綜合的風險的識別、風險估計，在此基礎之上針對可能出現的風險制定了一項有效的應對計劃，從而有力的保證了此次智能化改造工程項目的順利完成。
5 結語
由于在網絡智能化改造工程過程中，引入項目風險管理的策略，使得項目能夠順利完成。從發展趨勢上說，網絡智能化改造項目是未來各個企業業務發展的必然方向，只有不斷的適應時代和技術的進步各個，運營商才能夠在未來的企業競爭中實現突破，才能做到“為了客戶一切需求，一切為了企業效益”。
參考文獻
關鍵詞：現代項目管理；建筑智能化系統工程；建筑；應用；研究
建筑智能化系統工程指的是將計算機技術引入到建筑工程當中，從而實現對建筑物內的電力、照明、空調及電梯等機電設備的管理和辦公自動化的一項工程。早在上個世紀八十年代末，建筑智能化系統工程的概念就已經出現了，后來隨著社會經濟與科學技術的迅速發展，建筑智能化技術也不斷進步，因而建筑智能化系統工程的規模越來越擴大。不過，一切工程都需要一個科學的管理方法，對于建筑智能化系統工程而言，現代項目管理法就是一種非常有效的管理方法，其在實際應用之中也越來越受到人們的廣泛關注。以下筆者就根據多年工作經驗，來簡單談一談現代項目管理在建筑智能化系統工程中的應用。
1 現代項目管理在建筑智能化系統工程中應用所存在的問題
建筑智能化系統工程是一種利用高科技技術對有限的資源和建筑空間進行最有效開發和利用的工程，其能夠為用戶提供更加便利的生活和工作環境。在建筑智能化系統工程的發展初期，項目管理并未得到足夠的重視，然而隨著智能化和計算機技術的飛速發展和廣泛應用，人們開始逐漸重視起對建筑智能化系統工程的項目管理。不過，目前我國在建筑智能化系統工程的項目管理方面還處于摸索階段，其中存在著許多問題都不容忽視，只有在實踐中不斷發現這些問題并找出有效的解決方案，才能夠促進項目管理的順利開展。
（1）需求分析、方案設計、方案評審階段存在的問題。在建筑智能化系統工程的需求分析、方案設計及方案評審階段，設計師需要根據業主的需求和意愿，并結合建筑工程的實際情況來進行工程方案的設計。然而，由于有些設計師并沒有充分理解業主的意思，或者業主本身沒有表達清楚自己的想法，以及還可能沒有充分考慮到建筑工程的實際情況，導致最后所設計出來的建筑智能化系統工程方案并不適合于建筑工程。再者，有些方案評審人員在審查方案之時不夠嚴格，或者從根本上就缺乏一個科學的評審制度，所以導致設計方案中的種種問題未能被及時發現和改正。
（2）招投標階段存在的問題。在建筑智能化系統工程的招投標階段，或是因為有些招投標文件的格式不夠規范、或是因為有些招投標機制不夠合理、或是因為在對投標企業的資質進行審核之時不夠嚴格，導致了一些資質較差甚至是根本沒有資質的企業中標，繼而引發一系列建設當中的問題。
（3）施工監理階段存在的問題。在建筑智能化系統工程的施工監理階段，由于比較缺乏專業的項目管理人才，使得一些管理不到位的情況屢有發生；再者，由于對施工材料的監督不夠嚴格，導致一些不合格的施工材料被用于建設當中，繼而引發種種施工質量問題。
（4）檢測驗收階段存在的問題。在建筑智能化系統工程的檢測驗收階段，有些檢測人員的檢測不夠到位，并沒有對整個建筑智能化系統工程的質量進行全面嚴格的檢查，因此導致一些問題沒有被及時發現和處理。
2 現代項目管理在建筑智能化系統工程中應用的措施
（1）明確項目管理流程。利用現代項目管理法來管理建筑智能化系統工程，可以規范工程的建設流程，提高工程的建設效率。在實施項目管理之時，管理人員首先要明確項目管理流程，通常情況下，建筑智能化系統工程的項目管理流程如下：1）調查業主的需求和建筑工程的實際情況；2）設計工程方案、招標方案及技術方案；3）嚴格遵循標書內容進行招標和項目簽約；4）嚴格遵循設計方案進行施工；5）全面調試智能化系統；6）對施工成果進行檢測、驗收及試運行；7）工程后期的維修和保養。
（2）控制工程施工進度。在對建筑智能化系統工程進行項目管理之時，其管理中心應當放在控制工程的施工進度上面，這就需要管理人員對施工過程中的各個階段和環節都進行嚴格監管，切實保障每個施工階段和施工環節都能夠在規定工期內保質保量地完成，進而使整改工程都能夠按時竣工。一般來說，建筑智能化系統工程的進度計劃主要包括確定工程項目進度的總目標、分解和分工總目標在各個階段的任務、優化排序各個階段的進度目標、預估工程的竣工時間及制定詳細的施工進度計劃表等幾個步驟。
（3）控制工程施工質量。為了保障建筑智能化系統工程的施工質量，管理人員應當對施工過程中的各個項目都進行嚴格的質量管理，如方案的設計、材料和設備的引進、人員的招聘及后期的調試等等，并且其管理必須要貫穿于工程施工的全過程。再者，建筑企業也應當建立健全工程質量管理制度，完善相應的獎懲措施，從而使一切管理工作都有法可依。同時，要進一步加強工程質量的檢測驗收工作，確保各個涉及結構安全和使用功能的重要分部都質量合格，尤其是對于防雷系統、入侵報警系統、廳堂擴聲系統等更要加強檢測。
（4）控制工程施工成本。為了盡可能地減少資金投入，提高建筑智能化系統工程的經濟效益，管理人員還應當控制好施工成本。在施工前期，管理人員就應當對施工所需的成本進行準確預算，而在施工過程中，則應當對各個施工環節所花費的資金都進行嚴格的監督和管理，尤其要避免發生舞弊事件。
3 結語
綜上所述，現代項目管理在建筑智能化系統工程中有著非常重要的應用，其能夠通過對整個施工過程進行組織協調來有效保障工程的施工進度、施工質量及施工成本，值得廣大工程管理人員廣泛應用。
參考文獻：
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