時間：2023-09-10 15:10:51
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一、電力施工企業供應鏈成本管理概述
界定供應鏈成本管理是借助先進的計算機網絡技術，對供應鏈中的物流、資金流以及信息流運作過程中發生的相關財力與物力支出實施規劃、組織、協調與控制的過程。供應鏈成本管理是從價值運動的角度闡述供應鏈各環節的業務活動的全過程，為有效實施供應鏈管理提供了一個新的思路。工程供應鏈成本管理是施工單位為降低整體工程成本，應用供應鏈預算工具對系統內各關鍵管理要素進行協同與整合工作的總稱。
區別于現有基于具體造價構成要素孤立地進行項目成本控制的方式，本文將何成旗等（2013）提出的“項目效益管理方圓圖”的基本思想引入電力施工企業工程成本的管理工作，從供應鏈各環節全過程、分層管理的角度將現有施工企業的成本具體劃分為如下三個部分：
一是決策成本主要是指公司總部在目標市場定位以及平衡供應鏈各環節相關關系主體的利益關系過程中間接發生的損耗支出，主要由供應鏈相關的機會成本構成（如非目標客戶的流失成本）。其管控效果在集團公司層面綜合經營績效中具體體現。
二是管理成本是指供應鏈核心企業——建筑安裝企業以及公司總部在有效整合上游規劃設計單位，下游物資供應商、設備制造商以及勞務分包商之間的物流、資金流、信息流過程中發生的連接整合成本（如物資倉儲成本、二次搬運成本、信息維護成本）和關系整合成本（如集團資金、稅負以及物資集中采購成本）兩個方面的內容。其管控的效果在核心企業經營績效層面中具體體現。
三是運營作業成本指供應鏈內部具體業務循環過程中直接或間接發生的相關人力與物力損耗。根據其管理的責任主體具體區分為合同成本、責任成本以及實際成本三部分（運營作業層次相關成本效益關系見表1）。其管控的效果在供應鏈各環節運營績效層面中具體體現。
（二）電力施工企業供應鏈成本管控體系
當前國有電力施工企業多是以各地市供電公司集體產業平臺的形式存在，其生產供應網鏈多由一個處于核心地位的電力施工單位，處于業務上游的物資供應公司、設計與監理單位、成套設備制造商，以及位于業務下游的終端用戶三部分組成。趙林度（2007）構建了一個由供應鏈網絡結構、業務流程以及管理組件構成的供應鏈管理框架體系。姚建明（2014）提出，公司戰略決定其運營戰略，而運營戰略通過平衡質量、成本、進度三者的關系，進而決定企業如何構建和管控運營系統（即“內外部供應鏈網絡”）以及如何管理運營流程（即“供應鏈物流”）。本文將上述供應鏈管理框架同電力施工企業低成本戰略以及相應的供應鏈管理層次相結合，構建基于成本控制導向的電力工程供應鏈分層協同管控體系。另外，考慮到當前我國電力施工企業大多處于供應鏈管理初級階段，公司內部物流、資金流、信息流以及商業流等供應鏈要素整合程度不高的現狀，本文僅對電力施工企業集團內部存在股權關系的各個成員之間供應鏈成本的整合管控進行分析。
1.公司的運營戰略是在對當前公司所面臨的外部市場競爭、市場需求以及政策環境進行詳盡分析的基礎上，理性選擇公司今后相當長一段時間的決策與運營管理的工作原則，是判斷企業各項業務活動是否“做正確的事”的依據。
2.供應鏈網絡平臺的構建是指在充分梳理供應鏈成員構成以及各環節間業務流程關系的基礎上，明確各層面業務主體的職責分工以及與之匹配的供應鏈倉儲配送網絡，以最大限度地減低由于內部職責分工不合理、各業務環節渠道不暢通，給公司整體帶來的決策成本和管理成本損失。
3.供應鏈網絡平臺的管理是指通過應用一體化的信息共享平臺以及應用相關的管理手段，有效降低相關供應鏈管理成本，提升管理效率。一是應用績效和預算等具體的管理措施，對電力工程物流的流向、流速和流量等進行引導與籌劃，實現對整個工程供應鏈物資供需關系的相對均衡，提升公司資產、物資的使用效率。二是通過對內構建一體化的管理信息系統平臺，以固化業務流程的方式實現核心企業與相關業務單位之間的工作協同。
4.供應鏈網絡平臺的運營是將項目管理各業務環節實際發生的相關成本支出按照可控程度，明確具體的責任主體（造價管理部門、項目部以及市場投標部門），并通過應用績效和供應鏈預算等管理工具有效控制公司的項目運營成本。
二、電力工程供應鏈成本管控工作存在的不足
較之于房地產等其他類型的工程項目，電力工程項目的供應鏈管理活動具有管理顆粒度較小（項目數量較多且金額不大）且管理對象差異明顯（采購物資種類規格繁雜）等特點。這給有效控制工程項目成本造成了較大的壓力，當前電力施工企業工程成本管控還存在如下有待進一步改進的地方。
一是整體成本管控觀念缺乏，導致相關決策成本居高不下。由于對目標市場缺乏明確的市場定位，而現有的績效考核體系往往是強調外部訂單的數量和金額，而對該訂單的利潤水平、自身的產能情況考慮不足，對外接單的盲目性和隨意性較大，加大了公司的決策成本。
二是各供應鏈主體業務協同觀念不足、相關內部管理成本較高。首先，各成員單位傾向于按照自身績效目標和生產計劃組織相關作業，其成本管理工作只關注特定的作業活動成本，而對于某一方面的作業成本削減可能會造成其他方面成本上升的后果考慮不足，加大了公司內部各環節之間的“關系成本”。其次，對供應鏈相關成本職能和相關管控流程的協同性分析不夠。例如：在需求計劃管理中部分設計單位技術規范編制質量較低、與現場實際需求差距較大，《需求單》上技術參數填報不完整、描述不準確以及技術規范書與ERP申報行信息不一致等現象，使得物資采購計劃報送準確率不高，導致供貨不及時影響項目進度、部分庫存物資長期積壓的問題屢見不鮮，加大公司內部各環節之間的“連接成本”。
三是成本控制方法單一、具體運營成本的管控效果有待改進。首先，現有的項目成本核算與預算控制的工作對象顆粒度過大、管理的精益化程度不足（往往只考慮具體項目層面的直接費用支出），對于消耗主要資源的活動及其責任主體缺乏有效的鑒別，這導致了生產性浪費現象較為嚴重，侵蝕了企業的利潤空間。其次，許多公司的項目信息化水平不高，核心企業同其他供應鏈成員之間及時、準確地進行信息交流的水平不高，制約了電力施工企業供應鏈系統功能的正常發揮。
三、供應鏈視角下的電力工程項目成本優化措施
地市層面的電力施工企業（多為各級供電公司下屬的多經企業），為用戶提供35千伏以下配電線路與設備的設計和施工服務是其主要業務范圍。該市場的產品和服務成熟度較高、市場準入門檻低，業主方對于施工方的選擇余地較大。外部激烈的市場競爭環境，客觀上要求電力施工企業必須在低成本運營戰略的指導下合理確定目標客戶，構建與戰略目標匹配的的柔性化運營網絡和管理手段并按照項目環節組織生產運營活動，有效降低項目總成本。
（一）選擇低成本運營戰略、規避決策失誤帶來的成本損失首先，對于具體的終端電力用戶而言，在保證工程質量的前提下，其更看重的是項目成本，即便將來交貨期略長一些也是可以接受的。其次，對于公司自身能力而言，作為專業從事電力施工業務的單位，公司熟悉城市電網系統接入要求和技術標準、售后服務有保障，較之于其他外部施工單位具有明顯的技術優勢。在拓展外部業務市場過程中，公司的投標報價只要與競爭者最低報價偏差不大或者略高，公司獲得用戶訂單的可能性就比較大。
因此，當前電力施工企業采用低成本運營策略，應選擇那些用戶對電力工程個性化技術需求不多、工藝標準化程度較高、項目回款較為容易的門檻型客戶，作為公司外部市場拓展的重點，以期充分發揮公司規?；\作、標準化施工的組織和技術優勢，有效減少由于盲目對外投標，給企業帶來的決策成本損失。
（二）打造一體化的供應鏈網絡平臺，降低內部整合管理成本
一是明確公司總部、核心企業以及其他供應鏈成員之間的職責分工，構建全面覆蓋的供應鏈管控架構，防范由于內部職責分工不清給企業造成的“關系型管理成本”支出。（1）以物資管理全過程業務覆蓋為基礎，橫向向前延伸到前端設計規劃單位、向后延伸到物資供應商及下游的成套設備制造廠商。（2）遵循決策權與管理指揮權適度分離的原則，在縱向形成由戰略決策中心（總部）、生產調度中心（核心施工企業）、業務作業中心（各供應鏈成員企業）三級中心構成的供應鏈網絡架構，負責實施具體的業務操作。
二是根據電力工程項目點多、面廣的特點，構建倉儲配送網絡體系，提升倉庫和配送的效率，最大限度地減少由于倉儲配送效率不高、無法充分滿足實際生產進度的需要，而給企業帶來的“連接型管理成本”支出。一般采取集中庫（主要針對標準化、貴重以及小件類的物資）與工程現場庫（主要針對非標準化、大件、二次搬運成本較高的物資）相結合，集中配送、互為調劑的方式開展物資的調配工作。
（三）依托精益化的供應鏈管理工具，提升工程成本管控效果
一是統一不同業務環節之間信息的溝通標準和溝通渠道，最大限度地減少由于信息失真給企業運營效率帶來的損失。首先，構建面向工程一體化管理的項目ERP系統，揭示供應鏈內部不同項目物流運動之間的流向以及流速關系，最大限度地減少由于物資積壓、庫存周轉效率低下給企業帶來的成本損失。其次，通過物資分類編碼、技術參數、技術規范的“三統一”，打造集團層面的物資信息標準體系，為后續運營環節開展集中采購規模、實現設備通用互換、供應鏈成員間資源調劑共享、有效降低物流采購成本奠定技術基礎。
二是應用績效和預算等具體的管理措施，分層次、分責任主體對各環節的業務成本實施過程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供應鏈成員經營績效的考核機制，有效規范供應鏈團隊成員對外接單的程序和行為。總部作為決策中心對供應鏈“經營效益”情況負責；核心施工企業作為利潤中心對整個供應鏈“結算效益”完成情況負責；項目部和其他供應鏈成員企業作為成本中心對“管理效益”完成情況負責。其次，通過供應鏈成本預算同生產計劃雙向聯動，以綜合生產計劃指導工程供應鏈成本預算計劃，以成本預算計劃驗證和支撐物資需求計劃，以物資需求計劃引導采購計劃，建立采購與需求雙向聯動的計劃管理模式，保證生產過程的穩定。
（四）強化核心企業對業務的橫向引領、減少供應鏈運營成本作為供應鏈核心的電力施工企業應按照工程項目生命周期各階段管理的要求，在物資平衡利庫的基礎上，牽頭對供應鏈的相關業務環節開展成本協同管控工作，有效降低供應鏈總運營成本。
一是項目前期環節，合理確定“項目合同成本”，做好工程成本預控。首先，應做好投標項目的“質量”評價，嚴格杜絕“低于成本”報價的不合理行為。其次，應依據歷年工程單位造價數據資料的積累，合理確定公司的投標估算報價，提升公司對外市場拓展的效率和效果。最后，應盡量采用ECP（設計—采購—施工）總承包的模式進行對外投標，提升后項目成本管理工作的可控性。
二是工程前期環節，正確設定“項目責任成本”，提升采購的效益效率。首先，通過推行標準化設計提升物資標準化程度和年度需求數量合理性；并以此為基礎，結合公司歷年的單位造價數據，合理確定現場施工環節的“項目責任成本”。其次，通過合理選擇采購的方式（集中采購、分散采購）、采購方法（公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判），最大限度地降低采購成本。
三是在項目施工環節，通過提升采購計劃與生產計劃之間協同度，有效控制人、材、機以及現場管理經費等“項目實際成本”支出。首先，建立采購計劃與工程項目管理的聯動機制，統籌安排采購計劃與項目實施計劃，確保采購適時、供應及時。其次，建立物資需求“先利庫、后采購”的常態機制，有效盤活公司資產，避免重復采購。最后，物資需求計劃還具有一定的預見性，作為生產進度計劃的前提條件，發揮其對生產作業的優化和引導職能，減少不必要的積壓和缺貨，避免造成機會成本損失。
四是在項目結決算環節，在確保決算明細項目取費、算量的正確性與完整性的基礎上，積極做好工程設計變更、索賠、調概補差等相關“開口項目”的結算工作，努力提升公司項目結算的效益空間。
五是在項目評價環節，應按照“責任成本—效益”原則做好各環節各責任主體成本管控效果的績效評價與考核工作；另外，還應該對公司單位容量與線路長度造價數據予以及時修訂，在總結項目管理工作經驗教訓的基礎上，不斷提升公司的成本管控水平。
關鍵詞 電力工程管理 成本控制 控制措施
在電力工程中成本控制始終都是其需要面臨的重要問題，而電力工程管理的順利進行離不開成本控制措施的有效支持。因此，在這一前提下對電力工程管理中的成本控制措施進行研究和分析就具有極為重要的工程意義和現實意義。
一、電力工程管理成本控制存在問題
電力工程管理成本控制存在諸多問題，這主要體現在缺乏管理意識、成本控制流于表面、投資費用控制較差、工程量存在出入等環節。以下從幾個方面出發，對電力工程管理成本控制存在問題進行了分析。
（一）缺乏管理意識
缺乏管理意識主要是指電力工程管理作為一項系統性的管理工作，并且是較為復雜的系統性管理工作，其往往會涉及工程的方方面面，但是在實際的工程管理過程中諸多管理人員本身在成本管理與控制的意識方面不到位，從而在很大程度上使得其在管理方式上存在或多或少的錯誤。除此之外，缺乏管理意識還集中體現在部分成本管理人員將成本管控僅僅局限于財務部門的范疇，并沒有從全局入手對成本管控進行把握，從而造成了許多難以彌補的損失，并且也使得諸多有效的管控舉措無法得到落實。
（二）成本控制流于表面
成本控制流于表面主要是指部分電力工程項目管理人員在履行自身的核算職責的過程中并沒有完全踐行自身崗位的職責，從而導致其在成本管理工作中存在著過于重圖或者重現場的工程結算量問題。除此之外，成本控制流于表面帶來的影響還體現在其往往容易出現較大程度的材料管理失誤，最終導致了材料浪費現象較為普遍。另外，成本控制流于表面還體現在部分工作人員的事前成本管控的無計劃性以及事中管控舉措的踐行不力和相應的事后處理工作不到位，這些問題的存在都會影響到電力工程整體的經濟效益與社會效益。
（三）投資費用控制較差
投資費用控制必然帶來非常乏力的控制結果。在電力工程中的投資費用可以涵蓋工程的諸多方面，其最為典型的是工資費用、場地費用、建設費用等不同的費用。除此之外，受到實際人均工資過高等因素的影響，導致了其時常存在著超額支出等現象。另外，投資費用控制較差還集中體現在場地費用等環節，即部分工作人員由于受到施工信息了解過少和工期較緊等因素的影響，使得無法對場地費用進行穩定性的控制，最終使其顯得波動程度較大，這無疑是成本管控方面較為乏力的體現，而最后的結果是大多數項目停工、施工糾紛，最終使企業受到較大損失。
（四）工程量存在出入
工程量存在出入對于電力工程管理的影響是顯而易見的。當工程量存在出入時如何協調工程量差異帶來的成本超出現象也是考驗管理人員綜合素質和工作水平的內容。除此之外，當工程量存在出入時工作人員只有解決好圖紙與實際施工工程量之間的差異核算方式，才能夠真正確保成本管控工作的順利進行。因此，在這一前提下對電力工程管理成本控制優化措施進行應用就有很高的必要性了。
二、電力工程管理成本控制優化措施
電力工程管理成本控制優化措施包括諸多內容，其主要內容包括注重提前控制、提升隊伍管理水平、加強材料管理工作、增強施工管理力度等內容。以下從幾個方面出發，對電力工程管理成本控制優化措施進行了分析。
（一）注重提前控制
注重提前控制是電力工程管理成本控制的基礎和前提。在注重提前控制的過程中為了能夠有效地加強成本預控并且針對電力工程項目具體情況來進行成本的預控制，工作人員應當注重根據招標文件及合同信息來有效地建立全面且完善的成本管控制度。除此之外，在注重提前控制的過程中由于成本預控是首要重點，因此施工單位應當注重在工程順利簽約后合理地進行具體施工時任務安排。另外，在注重提前控制的過程中施工人員應當注重結合施工當地材料、人工、機械市場價格，評估實際施工總成本，從而能夠在此基礎上促進電力工程管理成本控制優化水平的有效提升。
（二）提升隊伍管理水平
提升隊伍管理水平對于電力工程管理成本控制的重要性是不言而喻的。在提升隊伍管理水平的過程中施工企業應當注重優先選擇高素質的承包隊伍，從而能夠在完成施工的同時也可以有效地提升企業管理水平。除此之外，在提升隊伍管理水平的過程中電力企業應當注重為成本管理工作的順利實施提供保障。另外，在提升隊伍管理水平的過程中施工單位應當注重對隊伍人員進行相應的安全管理知識以及質量管理知識的培訓，最終能夠在此基礎上促進電力工程管理成本控制優化效率的持續提升。
（三）加強材料管理工作
加強材料管理工作是電力工程管理成本控制的核心內容之一。在加強材料管理工作的過程中如果工程項目成本管理效果不良或者執行不夠到位，則其結果必然是管理效果大打折扣。因此，在加強材料管理工作的過程中工作人員應當注重從材料采購計劃編制和實際采購工作等環節著眼，來針對性地采取、實行相應的管理舉措。除此之外，在加強材料管理工作的過程中施工企業應當注重實現全過程、全方位管控。例如，施工人員應當注重對材料編制施工預算進行詳細的預算，并以此預算作為材料計劃編制的重要依據，從而能夠在此基礎上促進電力工程管理成本控制優化可靠性的不斷進步。
（四）增強施工管理力度
增強施工管理力度是電力工程管理成本控制的重中之重。在增強施工管理力度的過程中由于其主要內容往往會涉及質量管理和安全管理等幾個方面，因此這也意味著管理人員應當注重從多角度出發來合理地加強管控，從而能夠有效地實現成本、工期、質量等多個重要指標的實現。除此之外，在增強施工管理力度的過程中由于在實際的施工過程中幾大指標往往會相互交叉相互影響。因此，施工人員如果想要對施工要求、條件進行全面研究，則應當注重從意識上、管理上、行動上進一步優化，最終能夠在此基礎上促進電力工程管理成本控制優化精確性的日益進步。
三、結束語
隨著我國國民經濟整體水平的持續進步和電力工程發展速度的持續加快，電力工程管理中的成本控制措施得到了越來越多的重視。因此，工作人員應當對電力工程管理成本控制存在的問題有著清晰的了解，從而能夠在此基礎上通過優化措施的有效應用來促進我國電力工程整體水平的有效提升。
（作者單位為華能國際電力股份有限公司遼寧清潔能源分公司）
參考文獻
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就目前電力行業工程項目中存在的諸多問題來看，其主要集中在五大方面：
（1）管理意識缺陷
電力工程項目成本管理工作作為一項較為復雜的系統性管理工作，涉及到工程的諸多方面，不少管理人員本身在認識與意識方面不到位，致使管理方式粗暴，從而將成本管控僅僅局限于財務部門的范疇，并未從全局入手對成本管控進行把握。在管理方式上，事后分析管理較為普遍，事前事中控制不到位，造成損失難以彌補，也使得諸多有效的管控舉措無法得到落實。尤其是工程預算管理中出現的諸多問題并未及時發現、解決，從而致使預算控制不力，對于相關權責也并未分明，從而導致問題多、究責難。
（2）材料管理失誤
電力工程項目中涉及到諸多材料的應用，因此材料浪費現象較為普遍，事前成本管控的無計劃性、事中管控舉措的踐行不力、事后分析總結不到位等都會導致工程造價過高，還有部分工程中存在余料不回收、盜竊等情況。
（3）成本核算流于表面
電力工程項目成本管理工作中肩負核算職責的預結算員并未踐行自身崗位職責，在成本管理工作中存在著過于重圖或者重現場工程結算量的問題，作為結算依據并未真正將成本預算與核算相結合。
（4）投資費用控制乏力
電力工程中的投資費用涵蓋諸多方面，最典型的是建設隊伍人員工資與建設場地費用等，人員工資方面因隊伍變動、技術人員等級、實際人均工資過高等影響，存在著超額支出現象，建設場地方面，對施工信息了解過少、工期較緊、當地施工政策不同等諸多因素影響，也存在波動較大情況，無疑致使成本管控方面較為乏力。尤其是近幾年國內多個地區電力工程修建過程中因為與當地政府、居民等缺乏有效溝通，從而導致項目停工、施工糾紛等問題，增加了額外支出。
（5）工程量出入
電力工程在招標過程中圖紙所出示的工程量與實際工程量存在差異是普遍問題，如何協調工程量差異帶來的成本超出現象也是未來必須重點關注的問題，只有解決好圖紙與實際施工工程量之間的差異核算方式，才能夠真正確保成本管控工作的順利進行。
2.電力工程項目管理中成本管控優化措施
電力項目管理中成本管理工作的開展要針對以往出現的典型問題，從根源上做好防控，以達到降低成本、保質量保效益的目標。具體可從以下五個方面入手進行成本控制優化實踐：
（1）加強成本預控
針對電力工程項目具體情況要好事前成本預控，根據招標文件及合同信息，建立全面且完善的成本管控制度。管控工作中，成本預控是首要重點，在工程順利簽約后由項目部、設計部等共同編制成本計算與施工預算，對具體施工時任務安排、機械臺班安排等進行對比、校正、協調，結合施工當地材料、人工、機械市場價格，評估實際施工總成本。對于測算出的成本，要與項目部簽訂責任書，責任陳燚國網福建省長汀縣供電有限公司福建長汀366300書中對施工質量、監督、安全、效率、成本管控情況要進行明確規定，以此來明確成本管理中的權利與責任，從而做到項目成本管理有條不紊的進行，對工程項目成本循序漸進的進行預測、計劃、控制、核算等，在成本管理制度約束下確保管控工作的到位。
（2）加強工程隊伍管控
電力工程施工要選擇高素質的承包隊伍，在電力行業改革的同時不斷精簡內部機構，提升企業管理水平，優化管理結構與隊伍，為成本管理工作的順利實施提供保障。施工隊伍方面，要選擇信用好、專業素質高的優秀隊伍，并進行專業評估，根據其表現情況建立長期穩定有效的勞務動態管理機制，在需要分包時還要建立完善的配套招投標機制，根據分包方所提供的標書、資信等選擇最佳隊伍，尤其是在分包、薪資分配方面要做到公平、公正、透明，避免暗箱操作帶來的成本管控缺漏。在勞務資金管理方面，要針對每月完成的施工量進行核算、審查，通過與施工管理部門、財務部門、審核部門、內控部門的溝通最終完成審批，尤其是遇到勞務費增加的特殊情況，要盡量做到事實清楚、手續俱全。根據分包方對工程量的完成情況、成本節約超支情況要建立相應的獎懲激勵制度予以鼓勵、督促，從而激活其參與成本管控的活力，為施工效益提供切實保障。
（3）加強材料管理
材料管理作為電力工程項目成本管理的重要環節，占據成本比例超過60％，工程項目成本管理如果在材料方面做得不到位，管理效果必然大打折扣，因此，從材料采購計劃編制、實際采購、運輸、保管、應用、回收等多個環節都要實施針對性管理舉措，實現全過程、全方位管控。比如電力工程中標后，項目部和公司其他部門就要對人員、材料等編制施工預算，并以此預算作為材料計劃編制的重要依據，通過與操作層的溝通獲得領料許可，最后后采購部門根據計劃完成采購，由管理部門進行日常應用保存回收管理。對于施工中出現的材料超額使用、回收不及時、盜竊等情況要及時進行核查與解決，如遇到工程變更，要及時根據變更計劃編制新的材料使用計劃，確保管理與應用的嚴格性。
（4）加強工程施工管理
工程施工中成本管理內容主要涉及工期管理、質量管理、安全管理等幾個方面，要全面入手從各個環節加強管控以實現成本、工期、質量、安全幾大指標的平衡。由于實際施工中幾大指標相互交叉相互影響，因此要對施工要求、條件進行全面研究，從意識上、管理上、行動上對施工人員、施工技術、施工驗收、安全管理等進行監督審核，從而達到降低成本的目的。
（5）加強成本核算
對電力工程項目成本管理要加強成本核算，提升核算人員專業素質，加強跟蹤監督、審查力度，確保成本核算與管控舉措落實到位，將責任制貫徹到底，為成本分析、管控、計劃編制等工作提供良好基礎，為項目成本管理工作的展開保駕護航，從而提升電力工程施工效益。
3.結束語
【關鍵詞】公路工程；施工現場；成本控制；管理措施
工程的施工成本是企業在建設工程項目的過程中所消耗的各項生產經費的總和。施工企業能否在激烈的市場競爭中占得一席之地，其確定性因素就是能否充分的保證工程施工質量合格、施工工期短、造價合理的公路產品。公路工程的投入成本直接關系到施工企業的經濟效益，成本的控制優劣是評價施工企業管理能力的重要指標。施工現場的成本控制與管理應從施工措施等方面進行分析，進而有效的控制成本。
1.從施工技術上加強成本的控制
在公路工程開工前，應合理的選擇施工工藝，保證做到健全、細致及深入等優點。合理的選擇相關的措施如：預制場、水泥拌合場及主要施工通道的規模，設備的配備規劃等；公路工程項目的供水及供電規劃等；施工的主要方案及施工工藝的規劃等。
2.從施工人員和原材料方面控制成本
2.1科學的配備管理
第一，項目施工前期應嚴格的對施工圖紙進行分析，項目經理及施工現場隊長、技術人員、領班、施工技術負責人等應嚴格的進行圖紙的會審，并反復的核實施工圖紙，切實保障施工圖紙中不存在不合理的因素，再結合施工現場的具體情況提出相關的優化設計，進而提交給項目工程部直至上級主管部門審批。第二，切實做好施工技術交底工作，要求各崗位施工人員都能對施工技術方案做到清楚明白。在公路工程進行施工時，施工班組應制定具體的勞務用工計劃進行工程分項的施工，施工中，應根據相關民工使用計劃進行施工隊伍數量的確定，并合理的安排施工組織，及時的將其中人員配備不合理的情況進行處理，保證公路工程順利實施的同時更好地控制工程成本[1]。
2.2切實加強施工材料和施工機械的成本管理
在公路工程建設中材料的成本占工程總成本的70%左右，因此嚴格管控施工材料的成本，是保證公路工程成本的重要方面。公路工程施工前，項目經理部應根據月、季、年等制定材料需求計劃，在分管領導審批后交由項目機材部，機材部則根據材料庫存情況進行匯總，合理的編制材料采購計劃，在主管領導審批過關后采購計劃才能實施。材料部門在采購時應對商家的資質、信譽、供貨水平、材料價格等方面進行嚴格的考察，進行綜合考慮后選擇合適的材料供貨商，充分的保證工程的順利進行。
公路工程施工中應制定嚴格的材料領取制度，從材料的領取、進出庫、投料、使用、退料等各個方面進行強化管理，各個環節都應有相關人員的簽字確認，方便后續稽查。材料的管理工作不僅是材料部門的任務，現場的施工技術人員也應對施工現場的成本控制進行實施，進而有效的節約工程的成本，施工技術人員應充分的了解到施工現場的材料使用在何處，每次用多少等，并制定詳細的事業計劃。在下料時，應對材料用量的交底嚴格進行，以免出現長料短用、整料散用、優料劣用等，應盡量保證能夠使材料盡其所用，嚴禁出現浪費材料的情況發生，降低邊角料的生成，合理的控制材料的消耗。如在路橋工程施工中，鋼筋混凝土分項工程所需鋼筋焊接的焊條進行計算，盡量保證領多少焊條使用多少焊條；進行混凝土施工時，應將其中的混凝土方量進行準確計算并與攪拌站保持良好的溝通，以免出現因溝通不及時導致混凝土拌合過量造成不必要的浪費。積極對現有技術進行改進，并對材料消耗較低的各類新技術、新工藝及新材料進行推廣，并及時的分析公路工程的功能、材料的性能等，盡量采取低價材料替換高價材料。相關材料管理人員也應各盡其職，定期的對施工現場的材料使用情況進行統計，并將施工中的材料不節約及生產超額用料及嚴重損耗等情況及時的進行處理。
2.3器械設備的成本管理
通常情況下，公路工程建設中設備產生的費用占工程總成本的10%左右，設備操作人員應充分的愛惜自己操作的設備，定期對其進行保養維護，進而降低應設備故障維修產生的費用。另外，在工程日常施工中，應合理的規劃設備的使用，保證設備得到良好的使用，而不是閑置。在每日的交流會中，相關管理人員需要對第二天的設備使用方案進行安排，某個時間，在特定的地點，使用規定的設備進行施工，在設備使用結束后，還要做好臺班的簽認以方便后續的核查[2]。
3.切實加強施工現場的成本管理
公路工程的施工現場成本管理主要內容就有工程的質量管理，控制工程的施工質量，加強質量的控制管理是企業應高度重視的工作，施工質量是企業發展的根本所在，也是工程成本控制的關鍵。質量不過關的公路工程或不滿足業主要求的工程都將對施工企業的經濟效益及社會信譽造成一定的影響。因此只有將“質量第一，預防為主，公正守法等”原則進行嚴格的執行，才能有效的對公路施工現場的人員、材料、設備、施工措施以及環境等進行合理的控制。進一步的對公路施工現場的安全進行管理，降低事故的發生幾率，重視事故的預防工作，進而才能有效的控制公路工程的經濟損失。另外還有對公路工程現場工程變更的簽證進行重視，若在施工中發現實際情況與工程設計存在不符合的情況，需要及時的上報工程項目部長以及相關工程監理人員，進行施工現場的觀測確認，施工人員應積極配合工程監理人員有效的進行工程變更的測量工作，并將其作為工程變更申報的主要依據。
4.切實加強環境的管理，實現成本管理與保護環境的和諧統一
在進行公路工程施工現場的成本控制時，還要重視對工程環境的保護，施工項目部應制定科學的工程環境保護措施并執行，積極組織相關人員對生態環境的相關法規進行學習，不斷的提升施工的法律意識。在以往的公路工程施工中，通常使用荒蕪地段作為工程棄土場，這不僅有效的保護了施工當地的環境，也為當地村民提供了一定范圍的田土。這也是在經濟效益上的一種創造，更有效的提高了企業的社會效益。公路工程施工現場的成本控制與管理是一項較為復雜且系統的工程，其具備點多面廣的特點，不僅需要工程項目管理層的高度重視與支持，也要廣大施工人員特別是一線的人員積極的進行配合，根據相關標準進行施工。成本控制不能一味的降低成本，成本控制應是在保證工程施工質量與安全的基礎上進行實施的，只有加強了上述的細致的、全面的工作后，才能有效的保證公路工程的施工管理與成本控制，進而使施工企業走上健康、文明、安全的和諧發展道路，進而使施工企業得到良好的經濟效益實現企業的可持續發展[3]。
5.結束語
綜上所述，公路工程施工現場的成本控制與管理措施，是保障公路工程質量及效益的重要措施。目前我國的公路建設工程發展較快，但在許多方面仍存在不足，需要施工企業的不斷發展學習，進而使我國的公路建設施工技術及成本控制管理等，得到進一步的發展。
參考文獻
[1]王清華.公路工程施工現場成本控制與管理[J].山西建筑，2011，10：238-239.
【關鍵詞】 建筑工程 成本控制 管理措施
一、建筑工程項目施工成本控制的原則與意義
（一）施工成本控制的原則
1.成本最低化原則
在開展建筑工程項目的施工成本控制工作時，建筑企業需要更多地引進一些先進的管理理念與控制技術，在確保施工質量不會受到影響的情況下，盡可能的將施工成本控制在最低的狀態中，以此來為自身獲得更多的經濟效益。
2.全面成本控制原則
由于絕大多數的建筑工程項目都要歷經比較長的施工周期，因此需要確保施工成本的控制工作可以貫穿于整個施工過程，結合施工項目的實際情況來展開全方位的管理，從根本上杜絕管理漏洞的出現。
3.責任權利相結合原則
在工程項目施工正式開始之前，建筑企業的管理者要將成本控制工作的責任制度制定出來，同時將具體的管理工作落實到每位施工參與者的身上，在不影響施工進度的基礎之上來適當的放寬權利范圍，有效激發出施工人員的主人翁意識。
4.動態控制原則
伴隨著建筑工程項目施工的深入開展，建筑企業的管理者需要針對人力資源、施工材料、施工設備等實際產生的成本同預算成本展開全方位的比較，如果兩者之間出現了比較明顯的差異，那么就要盡快找出原因，同時制定出相應的解決方案。
（二）施工成本控制的意義
建筑工程項目中的施工成本控制與管理工作一方面能夠有效的減少建筑工程的造價成本，另一方面還可以在原有的基礎之上大幅度的提升能源的利用率。如今，伴隨著我國建筑行業競爭壓力的不斷加大，施工原材料的價格也在不斷的上調，建筑企業如果能夠根據工程項目的施工需求來合理化的對施工成本進行控制與管理，那么將會為自己在行業當中爭得更多的市場份額。
二、現存問題
（一）成本意識較差
很多建筑企業的管理者都過分的追求控制成本，并且將絕大多數的工作重點都鎖定在項目的施工進度與施工質量中，根本沒有結合工程項目的實際需求來對施工成本控制方案做出適當的調整與改進，尤其是在出現比較明顯的成本偏差時也無法及時有效的拿出補救措施。長此以往，這種成本意識缺失的狀態會嚴重影響到工程項目施工質量的進一步提升。
（二）尚未對施工成本實施動態控制
在建筑工程項目的施工過程當中，由于建筑企業比較容易受到參建單位以及外界環境的影響，從而經常會在制定控制與管理方案時出現一些或大或小的變化。即使項目成本的控制工作從表面上看起來已經是比較的平衡高效了，但是卻極容易在工程竣工后遺留下很多的問題，導致實際成本同計劃成本之間出現明顯的差異。
（三）沒有落實全過程管理
建筑工程項目的施工成本控制需要貫穿于整個施工過程，其中包括招投標階段、施工階段、竣工階段以及保修階段等等。然而，絕大多數的建筑企業會更加關注工程項目的中標與承攬，并沒有針對可能出現的成本風險問題采用一定的預防手段，從而造成成本超支的不良結果。
三、建筑工程項目施工成本控制的主要措施
（一）著重培養施工成本控制意識
事實上，工程項目的施工成本控制與管理需要借助于人力資源的力量來落實，為此，在日后的施工過程中，建筑企業的管理者要想盡一切辦法來增強施工參與人員的成本控制意識。管理者可以結合工程項目的施工現狀來制定出成本考核、獎懲兌現以及超額改進等制度規定，促使施工人員可以積極主動的參與到成本控制的工作當中，在潛移默化的過程當中將企業的綜合利益同員工的個人利益巧妙的結合到一起。
（二）科學化管理工程項目施工的直接成本
簡單一些來解釋，直接成本所指的即為在施工過程中所產生的實體費用，其中包括機械設備的租賃與養護費用、材料費用以及人工費用等等。其中，材料費用是施工直接成本的重要組成部分，建筑企業的管理者可以合理化的通過節約材料費用的方式來扭轉其他成本費用的超預算局面。其次，建筑企業的管理者還要從根本上提高施工參與人員的技術水平與生產效率，在確保施工質量不會受到影響的情況下來減少人力資源的數量。最后，在針對機械設備成本進行控制管理時，管理者需要結合工程項目的實際施工需求來科學化的選擇外租形式，同時要責令施工參與人員嚴格按照機械設備的操作手冊來進行作業，避免因人為操作不當而造成機械設備的損壞。
（三）進一步加大對施工質量成本的控制力度
建筑工程項目施工管理的最核心之處即為對施工安全的管理，這不僅關乎到企業在整個行業中的良好形象以及信譽度，同時還關系到建筑企業未來的發展?；诖?，在開展工程項目施工成本控制的過程當中，建筑企業的管理者需要加大對材料質量的控制力度，選擇一些技術水平較高且道德素質優秀的施工人員，將質量監督工作落實到各個施工的具體步驟當中，將施工缺陷與施工問題的產生扼殺在源頭處。
[關鍵詞]通信工程 成本管理 控制
[中圖分類號]S972.7+6 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0079-01
一、通信工程項目成本管理概述
通信工程項目成本管理涵蓋預測、調整、控制、分析和考核等方面內容，其最終目標是幫助施工企業合理控制施工項目的成本規劃。項目成本的管理對象主要為勞動與消耗，其中也包含各項管理技術、項目前期和施工中的現場管理以及后期驗收過程，成本管理控制貫穿于整個項目過程。通信工程項目成本屬于通信工程施工企業成本的核心部分。現行市場競爭激烈，通信工程企業必須科學控制項目成本，才能發揮出優勢，獲得更高的經濟效益。通信建設工程實行招投標制，由于對手過多，很多通信施工企業都會盡可能壓低投標價格，通信施工企業此時的項目利潤也就非常低甚至全無。因此，采取有效成本管理措施，大幅提高成本控制效率，是通信工程企業必須關注的要點。
二、通信工程項目成本管理控制中出現的問題
2.1 材料成本控制嚴重不足
通信工程呈報表控制過程中的直接成本控制，其內容包括多個管理要素，如管理施工租賃設備、控制施工環節人流、控制建筑原材料成本及投資安全等等。從現狀分析，通信工程直接成本控制中的核心部分為材料成本的控制力度嚴重不足，而其在通信總工程師建設成本中占60%到85%的比重。材料成本控制出現的問題主要表現為：現場路由復測不準確導致施工中原材料浪費嚴重，施工工藝水平低造成物資浪費以及監管力度不夠等方面。
2.2 項目負責人對項目成本管理的重視程度不高
在通信工程建設過程中，項目負責人的待遇問題并不受整個工程利潤高低的影響，它們之間不存在相互制約的關系，這就使得項目負責人開展項目工程成本管理工作的積極性不高，事不關已高高掛起的錯誤心理使得項目施工成本管控中出現問題，整個工程的利潤不高。
2.3 過于強調工程質量，忽略工程成本管控
通信工程項目施工過程中牽涉到施工安全、質量及進度等多個問題，項目施工負責人將重點放到施工安全與質量上時，對施工材料、先進的施工技術及設備等的管控會少些，很多不必要的支出會增加，從而導致施工總體成本上升，施工項目的總體利潤下降甚至帶來企業虧損。因此，通信施工企業必須嚴格把控施工項目過程中的各個因素。
2.4 工程項目負責人未指定科學的成本支出控制計劃
一些通信工程項目管理人在施工前，會對整個工程擬定一項成本控制計劃，不過由于很多因素沒考慮到，計劃的可行性不強，同時在費用支出方面沒有對處理突發事件所需要的費用做些準備，一旦該類事件發生，工程部無法支付，這筆費用即成為未列在成本支出計劃內的額外成本，想要核減的可能性不大。
三、現代通信企業項目成本管理方法
3.1 成本預測
成本預測主要分為定量預測與定向預測兩種，具體方法如下：
倒扣測算法。倒扣預算法已明確目標利潤為基礎，先算出產品售價與銷售人手，然后減去價格內稅和目標利潤。比率測算法。這種測算法是對倒扣測算法的一種延伸，它以成本利潤為基礎來測算單位產品目標成本。選擇測算法。它將某一種先進產品作為目標成本，進行預測。
3.2 成本控制
項目成本控制屬于成本管理的基礎與核心，需遵循以下幾大原則：1、成本最低化原則，2、全面成本控制原則；3、動態控制原則；4、目標管理原則；5、責、權利相結合的原則。項目成本控制的方法中最常見的是標準成本法，即為在一般情況下，企業以自身情況為基礎，通過提高效率來減少浪費，使之達到目標成本。
3.3 成本考核與分析
進行成本考核的目的是為了更好的完成某個項目的成本目標?？己说膬热莅ǘ鄠€方面，如項目成本目標的落實情況，編制成本計劃及落實情況等等。
四、通信工程中的成本管控措施
4.1 制定成本預測計劃，有效控制前期成本
成本預測即為運用一定的科學手段，科學分析和預見某一時期某個成本項目的成本水平、目標等，從而幫助企業降低工程成本和制定最完美的計劃方案。通信工程項目的前期成本包含預測工、材料、機械的費用；變更施工方案涉及的費用；預測各種輔助工程費、設施費等費用以及成本失控后帶來的風險。通信工程施工企業應認真做好成本預測工作，全面考慮各種費用，并以此確定工、料、機的控制標準及工期進度，由此可見，要控制好工程成本，就必須先搞好工程成本預測。
4.2 規范通信工程項目的資金結算
通信工程的款項，要按照國家現行的有關制度法規予以結算，負責該結算工作的人員應堅持走法定審批程序，認真審核付款單據；應將通信工程的結算資金控制在一定范圍內，避免出現更大的開支；通信工程項目財務結算的途徑，可以多樣化選擇，如銀行承兌匯票、增加付款次數或付款期限加長等，要讓結算資金得到更全面的利用。
4.3 強化內部控制
通信工程項目工程中，應形成內部控制制度，且要把事前預防作為重中之重，并輔之以事后控制。事業單位的內部控制應借鑒企業的先進工作經驗，搞好內部控制制度建設，為事業單位會計開展核算工作營造和諧的環境。同時，該類單位還應落實會計人員崗位制、財務處理程序制等，這不僅能有效管控會計人員的工作，以凈化內部會計核算環境，同時也能有效保障財務管理工作順暢開展，推動事業單位良性運轉。
4.4 強化材料用量管理和優化施工方案
有效控制材料用量。做好施工預算計劃，強化材料管理，盡可能的減少消耗，例如管理項目部對光纜輔金具：因承式光纜是直接把鋼絞線捆綁在電桿上，無不需要其他物體支撐，只需安裝金具即可。安裝金具要同光纜配合一起使用，不同桿塔、跨距、外徑的光纜用到的金具也不一樣。制定限額領料制度。施工預算是項目部開展限額領料的前提，各施工隊應在預算內進行合理領用，遇到工程變更的情況，應先提交工程變更證明材料方。科學管理和回收余料及現場材料。施工項目快結束前，我們可回收和盤點材料，堆放現場材料，并保管好周轉材料，如光纜與接頭盒等配件要放在雨水不能浸透的地方，沙石料應墊上彩條布，確保施工材料堆放有序。另外，要不斷優化施工方案，盡可能壓縮工程成本。實施工程前，項目部同設計單位應綜合分析使用線路的情況、氣象資訊、線路等級等制定出一套可行性強的施工方案：開工前，施工隊應做好前期的施工培訓，了解施工規范及要求，針對沿線交叉跨越的各低壓線路、民房、廠房、公路、河流等，要做好應有的防范；應安排專業工程師來指導施工，同時也要確保施工人員已掌握了施工工藝、流程及要求，避免出現各種返工問題；遵循和落實施工進度計劃，將進度計劃作為指導和組織施工的依據，科學安排工期，并根據工序要求有計劃的分配、優化各種施工資源，發揮其最大的效益。
4.5 培養優質的財務管理人員
隨著通信行業的進一步發展，對現代財務管理人員提出了更高的要求。傳統意義上，財務管理人員的主要職責是核算，而新時期的財務管理人員，還必須注重自身管理素質和專業技能的培養與提高。通信項目企業應按照市場及項目需求，積極引進各種優秀的財務管理人員，并對其定期進行培訓，使之能更好的勝任財務管理工作。同時，財務管理人員在日常的工作中，還應該保持先進的財務管理意識、頭腦，不斷探索出新的財務管理方法，運用先進的財務會計及現代網絡科技來提高會計信息傳遞及服務質量，推動通信企業更快更良性的運轉。
結束語
綜上所述，通信工程項目的成本管理對于整個項目有很大影響。只有正視當前成本管理中的出現的問題，采取有效的成本管理方法及控制措施，才能提高成本管理效率，為企業賺取更高的利潤。
參考文獻
[1]劉建波，《淺析通信工程中的成本管理的主要方法及控制措施》，《信息通信》2012年第1期
關鍵詞：建筑工程；造價管理；成本控制
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-00-02
一、引言
當前，我國建筑行業的市場經濟體制正不斷的深化改革，在新的發展形勢下市場競爭也愈演愈烈。在這樣一種建設環境下，各建筑企業要想從中脫穎而出，顯然必須在保證工程質量的基礎上，最大化的優化造價管理與成本控制工作。然而，由于各方面因素的影響，市場上大多數建筑企業都經常性的出現概算超估算、預算超概算以及決算超預算等問題，這不僅將各建筑企業的經濟發展束縛在了狹小的空間里，而且很多時候其，甚至很大程度上造成了企業基本經濟效益的喪失。從目前看來，大多數項目的施工都是以促進社會經濟發展、提高企業經濟效益為目的，因此隨著建筑行業生產需求的不斷提高，企業也必須健全現有的造價管理與成本控制體系，進而有效避免低效益、成本超支等現象的發生。
二、當前建筑工程中造價管理及成本控制工作的不足
目前看來，現階段各建筑企業在工程造價以及成本控制上主要有兩種管理模式，即動態管理和靜態管理，當然，這二者兼并的管理模式應用更為廣泛。一般情況下，相關管理部門通常在項目預算定額編制采用單價法，而后續的造價管理及成本控制再以此為藍本進行進一步的項目造價編制，這樣一種方法在我國社會主義市場經濟的轉型期無疑是十分有利于解決政府經濟調控問題的，但隨著市場經濟體制的調整以及建設理念的改變，這樣一種動靜結合的管理模式已然無法適應新時代建筑行業的發展需求，調查研究表明，其主要問題集中在兩個方面：
首先，在當前市場經濟的發展形勢下，建筑行業項目工程的預算定額往往由于材料市場價格變化過快而不能與實際施工實現良好的配合，因而在傳統管理模式下，企業在工程項目上便極容易出現實際造價與預算定額相去甚遠等問題。而且，科學技術日新月異，在行業生產模式的不斷改革的過程中，現行的一些項目工程核算方法也已經無法適應當前的造價管理與成本控制要求，因此由于部分企業仍沿用傳統的管理模式，建筑行業經濟的高速發展便始終受到制約，而新的造價管理及成本控制體系的建立也因此無法得到全面落實。
其次，從目前建筑工程造價管理及成本控制的現狀來看，決算超預算的現象仍時有發生，因而建筑工程項目的管理難度往往很大，在無法落實各方面要求的情況下，工程項目的實際造價便會經常性的失去控制。而且，很多企業往往在資金并未落實到位的情況下就著手進行施工，更有甚者甚至直接略過投資估算進行實際建設，以至于工程造價波動過大，企業經常性出現資金缺口，相應工程項目也就只能暫時停工，進而給企業造成難以挽回的巨大損失。另外，當前負責項目工程造價的一些咨詢機構也并未建設完善，而第三方中介公司對于工程項目造價問題也無需負經濟責任，再加上很多時候行政部門也會介入干預，因此這樣一種形勢下，市場上大部分工程項目的造價咨詢組織都沒有一定的權威性與公平性，自然而然地企業相關造價管理工作便容易出現虛假、錯亂等情況。
三、優化各階段造價管理及成本控制的具體措施
1.決策階段
對于建筑工程建設來說，項目投資決策既是各方面工作的先行基礎，也是造價管理與成本控制的首要著手點。目前看來，項目投資決策階段，相關造價機構所需考慮的因素主要是工程成本以及工程規模，而針對于這兩個方面所需要落實的管理與控制要點則表現在施工工藝安排，設備選擇以及人員配置等工作規劃上。因此，企業各部門首先應對工程項目進行全面的可行性研究，通過對施工地的選擇對比、實際勘測以及規模確定等方面的調查分析，制定切實可行的建筑方案，不僅要保證施工地的原材料運輸的便利性，而且還要綜合考慮土地規劃與地質選擇的建設合理性。更重要的是，這些方面決策落實也都必須以保證施工質量為基礎，同時把握先進適用與經濟效益最大化的原則，進而為建筑工程的造價管理與成本控制創造良好的先決條件。
2.設計階段
在設計階段，造價管理與成本控制的工作則需要落實到三個方面。首先，前期的招標設計必須由專業部門專項負責，必須嚴格保證其優良性。同時，在投標的設計階段更需要對工程項目進行全方位的考慮，最大程度地實現工程主體的配套工程的配合。當然，針對于這方面工作的專業化評測也必須同步落實，確保相應的設計方案切實可行、經濟適用；其次，在工程項目的限額設計上，相關負責人員的選擇必須專業可靠，其不僅要對各項定額及費用由足夠的熟悉及了解，而且還必須掌握科學有效的概算方法。而且，企業在對各部門的投資限額的分解和使用上，也必須實現經濟與技術的全面結合，以促進預算與設計的有效配合。另外，嚴格控制設計變更也是管理部門必須落實到位的，這是確保施工穩定性的基礎；最后，在設計管理上也必須嚴格履行合同制，通過各方面的限制條款來加強限額設計以及費用安排的穩定性，確保工程建設按部就班的進行。
3.招標、投標階段
招投標階段，造價管理部門也必須全面的對各施工項目的市場價格信息做出調查，在充分了解招標單位相關要求的基礎上，依照企業定額或是相關標準做出合理的報價投標。當然，招投標的工作應盡量采取清單式模式來落實，這不僅僅是科學、理性投標的基本要求，更是加強成本控制的重要途徑。而在工程量清單編制完成后，相關負責部門也應及時將其發給各投標單位，以便于預估和復核工作的良好落實。另外，在報價完成后，投標企業也應按時提交投標文件，這同樣不僅是招標單位完成后期評定工作的必要，而且也是維持市場投標環境穩定的重點。
4.施工階段
施工階段是造價管理和成本控制的一大重點，同時也是各方面工作的落實難點。在當前的建設形勢下，施工過程中任何一個環節落實不到位都有可能對造價管理和成本控制造成極大的影響，對此，相關部門也應從以下幾點加以優化：
首先，企業負責機構應牢牢把握當前建筑行業的發展形勢，建立起具有企業自身特色的造價管理體系，并科學地規劃出各環節成本控制的具體要點。在實際工作中，造價管理部門必須有效協調其他部門進行各方面的工作，要將生產方案的制定與修改、施工計劃的安排與實施以及造價審計與核算的工作都落實到預定軌道上來，確保建筑工程造價籌劃的合理性與落實的實效性。對此，企業應加大對項目合同的重視，科學的進行工程量的統計，同時對于施工中相關索賠工作也應加以優化和改進，以便造價部門能全面掌控建筑工程造價管理，進而最大化的實現成本的有效控制。當然，施工造價管理與成本控制的相關負責人員也必須對工程各環節的施工常識有一定的了解，以便于其能實時控制工程造價與成本投入。
其次，在正式投入施工時，造價管理部門必須安排專業團隊實時跟進，確保各方面工作都能落實到實處。一方面，采購部門必須對建筑材料市場進行預先的調查，既要保證材料質量，也要在不斷的比較分析中選取成本方案最優的商家。同時，材料的運輸、防護與實際使用更需要加強管理，造價管理部門也必須對此進行綜合考慮，做好施工現場安排，確保施工現場分配有序、材料運輸通道通暢便利，進而將材料率損耗降到最低，進而有效的實現成本控制；另一方面，施工過程中加強人員管理也很有必要，造價管理部門必須在現場配備流動監察崗位，不僅要嚴格督促施工人員落實技術要求，而且還要隨時應對操作失誤以及工程事故現象的發生，盡可能地將施工過程中的造價增量降到最低。
5.竣工階段
在工程竣工后，造價管理部門同樣必須進行后續的收尾工作，并對整體造價管理與成本控制的實際效果做出全面的評定，分析出各環節的不足之處并做好相應的整理記錄工作。同時，施工企業也應對簽證管理引起重視，并督促造價管理部門進行進一步的落實，確保后期索賠工作能有必要的證據基礎，以便企業對施工過程中的不必要造價增量做出彌補，爭取建設利益的最大化。另外，企業還必須減少甚至是杜絕工程款拖欠問題的發生，避免施工過程中大量墊資而影響自身經濟發展。當然，這也就需要相關負責部門對合同約定嚴格執行，要求各建設單位及時履行約定，保證重要資金到賬的效率，進而有效提高建筑工程造價管理與成本控制的實效性。
四、總結
顯然，建筑工程成本控制及造價管理是一個動態過程，其貫穿整個工程項目而又不局限于特定的某一階段。從以上分析來看，建筑工程造價管理和成本控制不僅是推動建筑企業高速發展的必要工作，而且是優化市場經濟架構，加快社會主義建設的核心要點。有鑒于此，建筑企業必須對這方面工作引起重視，從各階段建設要點出發，在明確工作目的與工作方向的基礎上，合理的將人力、物力、財力規劃到實處，并有效的建立起工程項目的全局管控體系，確保各個環節合理、有效的落實。同時，對于工作體制的優化以及工作實效的評價管理也必須提上日程，必須最大化地保證落實造價管理及成本控制的合理性與實效性，進而全面促進建筑企業經濟的飛速發展。
參考文獻：
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P鍵詞：建筑工程；工程項目；管理；成本控制
引言：隨著中國社會主義現代化進程的加快，中國的建筑行業步入了訊速發展階段，行業內部的競爭愈來愈激烈，行業利潤空間在持續縮小。因此對于一個企業而言，建筑施工的成本控制在整個施工工程中是一項至關重要的任務，這就需要企業的有關管理者對此實施相關的管理與分析，把成本控制做好，為企業創造經濟效益。
1、建筑項目工程管理中成本控制的必要性
1.1對企業戰略性成本控制的進行有利
提高經濟效益是企業運行的基本目的，而成本控制戰略是企業獲得競爭優勢的首要戰略選擇，也是最根本的競爭戰略。其重點思想是把成本競爭作為關鍵方法，市場占有率以低成本高收益的方式擴大，贏得企業最后的競爭優點。
1.2對提高整體工程管理水平有利
成本控制是建筑項目工程管理的的質量表現，降低工程成本直接反映著項目耗能的節約。不管是提高勞動生產率與資源運用率還是降低勞動力與材料消耗率，都從根本上展現了整體工程管理水平的提高。
1.3對增加企業的盈利有利
受建筑工程施工多樣性、生產流動性與周期長期性等特征的影響，項目工程成本相對大的變動性，經常發生和原定合同與計劃不符的狀況。所以，項目工程成本的動態管理需要引起企業的高度注重，這將在非常大程度上影響到企業的最后盈利狀況。
2、建筑工程項目施工成本控制現狀
2.1投資控制疏忽項目工程建設前期而注重施工階段。建筑產品不清晰的市場定位，整體不到位的開發、建設、營銷方案，不明確的交付規范造成設計的隨意性和后續設計變更的隨意性。
2.2項目建設招投標階段考慮不周，招標文件中相關評標方法、選擇合同類型、確定風險承包區域、計量工程量、計算設計變更現場簽證方法、違約責任等重要條款規定的不清楚，編制清單預算工作只求符合施工圖而不思考項目特征，漏掉圖紙上不能標識但在現實中一定發生的子目工作，例如在改造舊城工程中的拆除項目，設計不能在圖紙上正確表達，這就需要清單預算單位認真踏勘現場，充分認識進行內容與方法，以提升清單預算編制工作的質量。
2.3隨意變更項目施工階段，變更流程不到位，不明確的變更責任與權利。
3、增強建筑項目工程成本控制的有效措施
3.1加強成本控制意識，提高項目工程業務人員素質
第一，要把建筑項目工程的成本控制做好就一定要加大成本控制宣傳力度，增強全體工作人員的成本控制意識。就是對工程管理人員和一般核算人員要失手經濟教育，灌輸成本意識，讓每一位員工都可以把項目工程的成本管理放在其工作的關鍵部位。第二，是組織展開培訓工作，持續提升專業人員的理論基礎知識，讓他們既要掌握預測學、決策學、價值工程、管理會計和各類數學模式的經濟管理方面的知識，要具有現場施工經驗，還有優良的組織協調能力與溝通交流能力，從而在建筑項目工程成本的控制中最大化的發揮出他們的功能。
3.2健全項目工程成本管控系統
第一，企業要就現在成本控制存在的問題與弊端實施調整與優化，構建標準的、統一的成本管理系統，把項目建設的每一個程序切實抓好，把成本管理系統落實到施工工程的詳細程序中，盡量杜絕出現浪費成本、控制成本失效的狀況。第二，要遵從權責分明的原則，以項目經理為成本控制重點，改善企業的目標成本控制系統，把施工成本的控制落實到每一個施工程序當中，界定出每一個施工部門的權責、義務和利益的關系，落實詳細進行考核的細則，從而吧企業經營、施工和質量安全等每一項管理制度納入到成本控制系統當中。
3.3進行控制人工費、材料費、機械費的
在控制人工費上實耗工日數不能超過定額工日數，并結合現實發放工資和定額工資的狀況對各工種直接費用實施控制。為避免“窩工”，項目部非常有必要培養、配備一批一專多能的技術工人，方便調節各工序人數松緊狀況，這樣既可以使項目進度加快，又可以節省人工費用，控制材料上要著重掌握價格關與數量關，進行材料臺賬管理。
控制材料消耗是成本降低的重點，施工材料是組成項目成本的主體，約占總成本的70%。所以，對材料消耗的控制特別關鍵。既要做到保質保量，又要做到科學應用，使浪費減少。采購每一項材料要貨比三家，在和材料供應商簽訂合同時，要對其產品的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間等實施規定。在采購有指導價格的材料時，一定要在業主定價之后，再和供貨商簽訂合同，防止發生業主定價比采購價格低的狀況。對于大批量的材料，要總量訂貨、分批購買。這樣，既防止材料的積壓和浪費，又有效運用資金。在施工經過中，要正確應用與管理項目所用模板、架具，盡量做到不損壞、不丟失，使賠償減少，以模板、架具的租賃費開支降低。
有關施工機械費的控制，施工企業要切實增強設備的維護和保養，提升設備的運用率與完好率。對確要租用外部機械的，要把工序的銜接做好，提升運用率，推動其滿負荷運轉；對于依照完成工作量結算的外部設備，要把原始記錄做好，計量正確。同時，還要按月把成本原始資料的收集與整理工作做好，月度工程成本要準確計算，并依照目標責任預算考核要求依照分部分項項目分析現實成本和預算成本的差異，以避免對后續施工導致不利影響和成本失控；對盈虧比例異常的情況，要非常引起重視，及時正確查清因素，讓成本管理朝好的方向發展。在工程總成本上，造價編制和管理人員要負責各工種直接費的審核與匯總，工程財務部門能夠使用定額包干的方式對各類費用核算，實施控制。
3.4有效控制管理成本
隨著建筑行業內部競爭的加劇，行業信息的愈來愈透明，管理水平開始變成決定企業綜合競爭實力的重要原因，在企業成本控制工作上展現的非常顯著。建筑項目工程的管理成本控制，關鍵包含了工程管理成本、供應鏈管理成本、風險管理成本、人力資源管理成本等幾個方面的內容，并且每一個程序是互相聯系、互相影響的。對此，工程管理部門必須要樹立全員參與的觀念，使每個人都了解到自身所承擔的成本控制的責任與義務，注重自身和別的部門與其工作人員之間的協調和配合，提升每一項管理成本控制方法的貫徹力度。比如，在項目工程管理成本的控制上，管理機構的人員職務設置要合理，要嚴謹管理財務，盡量選取綜合素質高的人員；在控制風險成本上，要切實減少各類可變原因帶來的項目風險，要把風險評估做好，建設有效的預警機制；人力資源管理成本的控制則需要企業多選擇高素質、高技能工作人員，擬定合理的激勵機制與培訓計劃，完成人力資源成本優化整合。
4、結語
總而言之，施工企業工程成本控制在整個工程管理系統中處于特別關鍵的位置，造價編制和管理人員增強建筑項目工程成本控制對控制工程造價，使經濟效益增加，提升職工的主人翁意識與工作積極性都有非常關鍵的作用。對于建筑施工企業而言，在帶來豐厚的利潤的同時，也一定要持續的革新思想，增強對建筑項目工程的成本控制管理，完成項目建設最大化的經濟效益與社會效益。
參考文獻：
[1]陳曼.建筑工程項目成本管理的對策分析[J].大觀周刊，2012，（8）.
