時間：2023-09-08 09:28:45
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇保險公司績效管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞:平衡記分卡保險公司績效評價指標體系指標體系價值鏈
平衡記分卡(BalancedScorecard,簡稱BSC)是哈佛大學教授RobertS·Kaplan和復(fù)興方案咨詢公司總裁DavidP·Norton于1992年提出的一套企業(yè)績效評價體系,在管理會計研究領(lǐng)域引起了廣泛關(guān)注。BSC是一系列財務(wù)績效衡量指標與非財務(wù)績效衡量指標的綜合體,包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學習發(fā)展四方面內(nèi)容。
平衡記分卡相關(guān)內(nèi)容簡介
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平衡記分卡財務(wù)方面的指標與傳統(tǒng)的財務(wù)衡量指標類似,一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同,由圖1可知,平衡記分卡的財務(wù)方面指標不是孤立的,它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系,集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)情況,是企業(yè)追求的結(jié)果,是另外三個非財務(wù)方面的最終目標和衡量標準。非財務(wù)指標不是對財務(wù)指標的取代,而是對財務(wù)指標的補充。如表1所示,客戶方面是指企業(yè)從客戶角度出發(fā)評價企業(yè)經(jīng)營效果,主要包括客戶滿意度、市場份額等內(nèi)容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系,有助于企業(yè)以客戶的需求為出發(fā)點,制定相應(yīng)的市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù),進而產(chǎn)生滿意的財務(wù)績效。內(nèi)部運營方面是指企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評價企業(yè)運營狀況。內(nèi)部業(yè)務(wù)是形成企業(yè)競爭能力的內(nèi)因,是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點。顧客滿意、實現(xiàn)股東價值都要以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎(chǔ)。學習發(fā)展方面是從企業(yè)的學習發(fā)展角度評價企業(yè)競爭能力的。學習發(fā)展是以上三個方面的驅(qū)動因素和成功基礎(chǔ),此方面的衡量主要以員工為基礎(chǔ),主要標準有:員工掌握技能的能力和獲取戰(zhàn)略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關(guān)者,其最大的特點在于其平衡性,主要表現(xiàn)在以下方面:
財務(wù)與非財務(wù)的平衡。在平衡記分卡中,既包括了財務(wù)指標,如營業(yè)收入、利潤、投資報酬率等指標,又包括了非財務(wù)指標,如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標。
結(jié)果與動因的平衡。在平衡記分卡中,既包括了結(jié)果指標,又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能促使企業(yè)擴大銷售,從而提高企業(yè)的利潤。在這里,利潤作為一種結(jié)果指標,而客戶滿意度作為它的動因指標。
長期與短期的平衡。在平衡記分卡中,既包括了短期指標,如成本、利潤等指標,又包括了長期指標,如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標。
外部與內(nèi)部的平衡。在平衡記分卡中,既包括了外部評價指標,又包括了內(nèi)部評價指標。例如,客戶滿意度指標是通過對客戶的調(diào)查而得到的,反映了外部人員對企業(yè)的整體評價,是外部評價指標。而合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)、雇員滿意度等指標則是企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)的整體評價,是內(nèi)部評價指標。
客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中,既包括了客觀評價指標,又包括了主觀評價指標。如利潤、投資報酬率、合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標均是依據(jù)數(shù)據(jù)計算出來的,是一種客觀指標。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標則是主觀判斷的結(jié)果,是一種主觀指標。
運用平衡記分卡構(gòu)建保險公司績效評價體系
平衡記分卡在保險業(yè)中應(yīng)用的可行性分析
改革開放以來,我國保險業(yè)已初具規(guī)模,并初步形成了以國有商業(yè)保險公司為主,中外保險公司并存的競爭新格局。按WTO協(xié)議約定,5年過渡期后,我國保險市場將完全開放,與外資企業(yè)處于平等的競爭地位,競爭日益激烈。為提高我國保險業(yè)的核心競爭力,除了完善現(xiàn)有的市場體系外,還應(yīng)加強監(jiān)管、調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策等外部環(huán)境因素,也應(yīng)在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理服務(wù)水平等內(nèi)部業(yè)績動因上進一步提高,所以必須運用更加完善的績效評價體系進行評價反饋。
保險業(yè)是特殊的行業(yè)。保險是一種平均分擔經(jīng)濟損失補償?shù)幕顒雍娃D(zhuǎn)移風險的機制,保險產(chǎn)品是在未來給予經(jīng)濟補償或給付的承諾,是一種典型的無形產(chǎn)品;保險費率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預(yù)測;保險合同的解讀需要一定的金融與法律知識,而這些將導(dǎo)致保險消費者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險產(chǎn)品無形化的特征,消費者對于保險產(chǎn)品的選擇會產(chǎn)生一定的困惑。除了需求動機外,影響消費者投保行為的主要因素是保險公司的形象和服務(wù),這要求保險公司將無形的服務(wù)有形化,所以有人認為買保險就是買服務(wù)。從上述保險業(yè)具有的獨特之處來看,單一的財務(wù)評價方法側(cè)重評價過去,過于重視短期財務(wù)結(jié)果,缺乏預(yù)測性,不能揭示業(yè)績改善的關(guān)鍵動因,無法反映保險業(yè)競爭最重要的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統(tǒng)的財務(wù)目標,還引入了三個基本非財務(wù)目標,突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性,能夠真實反映出保險公司的實際經(jīng)營能力和管理水平。
本文通過引入平衡記分卡績效評價體系,并結(jié)合保險業(yè)特點,運用平衡記分卡為國內(nèi)保險業(yè)構(gòu)建績效評價指標體系。
保險公司平衡記分卡績效評價體系
由表1可知,保險公司平衡記分卡指標體系是從平衡記分卡最基本的四個方面出發(fā)而建立的。首先,根據(jù)四個方面的特點建立各自的戰(zhàn)略目標,根據(jù)所確定的戰(zhàn)略目標分析其關(guān)鍵成功因素。從關(guān)鍵成功因素出發(fā),分析反映和影響關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵業(yè)績指標。但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標都是滯后指標,還要進一步分析影響這些業(yè)績指標實現(xiàn)的因素驅(qū)動指標,即領(lǐng)先指標。
保險業(yè)是一個信息密集型、注重衡量的行業(yè),其特點是從做出某一決定到取得相應(yīng)成果之間要有很長一段時間。例如,評估風險和決定費率是保險業(yè)務(wù)的核心,但是直到理賠提出和解決之后,這些工作的效率才能顯現(xiàn)出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標,將無法為管理層希望早日獲得成功指標提供信息;也不能促使企業(yè)把注意力放在未來成功的驅(qū)動因素上,也就無法指導(dǎo)員工的工作,更不能實現(xiàn)未來的成功業(yè)績。所以,領(lǐng)先指標和滯后指標的結(jié)合對于激勵和衡量保險公司業(yè)績是至關(guān)重要的。其中財務(wù)方面的領(lǐng)先指標空缺,并不代表沒有領(lǐng)先指標,而實際上,三個非財務(wù)指標整體構(gòu)成了財務(wù)方面的領(lǐng)先指標。
表1的指標體系只是針對一般保險公司而建立的,在對具體的保險公司建立指標時,應(yīng)根據(jù)公司的特點和戰(zhàn)略目標建立適合該公司的平衡記分卡業(yè)績評價體系。另外,平衡記分卡中的四個方面及其指標也不是一成不變的,可以根據(jù)公司戰(zhàn)略及其企業(yè)特點適當增減。企業(yè)在實施過程中應(yīng)不斷地調(diào)整和改進平衡記分卡的內(nèi)容和指標,這樣才能適應(yīng)實際情況,保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標發(fā)展。
一、組織重視，精心組織。
XX年XXX公司接手了社區(qū)長效管理工作，總共有45個社區(qū)，社區(qū)比較分散，已經(jīng)很長時間沒人管理了，小區(qū)內(nèi)雜草叢生，綠地荒蕪，休閑設(shè)施損壞嚴重，而且居民對社區(qū)管理有不滿情緒。公司領(lǐng)導(dǎo)班子了解到社區(qū)的現(xiàn)實情況，專門開會研究社區(qū)管理人選，領(lǐng)導(dǎo)班子一致認為要選擇責任心強，工作認真負責的同志來做，最后大家共同推舉了XXX為社區(qū)管理員，并且配備了兩名協(xié)管員，協(xié)助劉秀蘭共同維護社區(qū)長效管理，當時XXX在中南治勘做物業(yè)，公司對治勘做了大量工作，治勘才答應(yīng)讓她離開。同時公司專門為社區(qū)管理工作配備了一臺面包車、綠籬修剪機、灑水車等機械設(shè)備，并且組織人員到各個社區(qū)中走訪，了解每一個社區(qū)的具體情況，向社區(qū)居民宣傳黨和國家對園林綠化管理的方針、政策，向居民解釋伐挖死樹的行政審批手續(xù)，在每一個社區(qū)中發(fā)放便民聯(lián)系卡，方便居民及時反映問題、及時聯(lián)系社區(qū)管理人員。
二、領(lǐng)導(dǎo)掛帥，責任到人。
社區(qū)管理是民心工程，關(guān)系到能否把黨的政策落到實處，關(guān)系到能否把實事辦好，好事辦實，關(guān)系到能否在人民群眾中樹立黨和政府的形象，公司領(lǐng)導(dǎo)班子決定由經(jīng)理XXX親自掛帥，副經(jīng)理XXX專職負責，同時對具體負責社區(qū)管理的幾名員工進行了責任劃分，明確責任區(qū)域，明確職責范圍。在經(jīng)理和副經(jīng)理的正確領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)力協(xié)調(diào)各方關(guān)系，及時為社區(qū)管理供應(yīng)材料、人員、機械設(shè)備，為社區(qū)管理提供了充足的后方保障，社區(qū)管理員各盡其職，盡心盡責，為優(yōu)質(zhì)、高效地完成社區(qū)管理工作奠定了良好的基礎(chǔ)。
三、聯(lián)系實際，實效和長效相結(jié)合。
在社區(qū)管理中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣那樣的問題，社區(qū)管理人員總是耐心向居民做工作，解釋園林綠化的方針、政策。在很多社區(qū)中，一樓的居民因為大樹夏天容易滋生蚊蟲，常常要求把大樹伐掉，但樓上的住戶卻要求多種樹，少種草，可以蔭涼，每次遇到這種情況，我們的管理人員一邊向他們解釋園林綠化方面的規(guī)定，一邊栽植新樹時也盡量遠離一樓住戶的窗戶，力求兼顧到各方利益。在社區(qū)管理中，管理人員常常根據(jù)現(xiàn)場的實際情況，靈活把握園林政策，工作聯(lián)系實際，實效和長效相結(jié)合，收到了非常好的效果，既保證了當前園林景觀效果，也兼顧了社區(qū)長遠綠化發(fā)展。
四、取得的主要成效
1、社區(qū)環(huán)境大變樣，為居民提供了一個良好的居住環(huán)境。剛接手社區(qū)管理工作時，小區(qū)內(nèi)草地斑禿，雜草叢生，綠籬雜亂不堪，大樹嚴重缺株、老化，休閑設(shè)施損壞嚴重，公司立即組織人手深入各個社區(qū)打草、松土、澆水、修剪、伐挖死樹、補栽新樹，短短三個月時間，共伐挖死樹324棵，修剪灌木球500多棵，修剪綠籬2600平方米，打草40000平方米，維修了多個小區(qū)的園林設(shè)施，經(jīng)過幾個月的努力，社區(qū)環(huán)境立即改觀，由過去的臟亂不堪變成如今的“開窗賞花、出門見綠”，成為居民休閑、聊天的好去處，為居民提供了一個良好的生活環(huán)境。
2、鍛煉了隊伍，涌現(xiàn)了一批能吃苦、愿奉獻的同志。社區(qū)工作冬練三九，夏練三暑，不分節(jié)假日，沒有固定工作時間，一有需要就要趕赴現(xiàn)場，有時還會遇到個別居民不理解，工作中遇到刁難、阻撓是常有的事，社區(qū)長效管理是個出力不討好的工作。我公司負責社區(qū)管理的同志從沒一人叫過苦，叫過累，喊過冤，都是隨叫隨到，特別是XXX同志，無論休息還是上班每天都要到社區(qū)檢查，她越是節(jié)假日越要到全部社區(qū)巡查，看到社區(qū)一切正常才會安心。**年除夕她犧牲了回家和親人團聚，克服了重重困難，伐挖了勘院社區(qū)一棟居民樓單元口的死法桐，保證了勘院社區(qū)居民平安過春節(jié)，**年冬天**遭遇了幾十年不遇的寒冬，她每天在寒風中抗雪救災(zāi)十個小時以上，雖然手上臉上凍滿了疙瘩，但公司管理的社區(qū)沒有一個因大雪停水停電，充分保證了社區(qū)居民的正常生活。XXX也因為在社區(qū)管理工作中認真負責、成績突出，多次收到社區(qū)居民的好評，多次被區(qū)局評為“先進工作者”、“模范黨員”、“愛崗敬業(yè)標兵”等榮譽稱號。
【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部控制 基層保險 有效管理
基層保險公司作為壽險公司保費的主要來源，在整個組織結(jié)構(gòu)中處于重要地位。如何在堅持上級保險公司整體戰(zhàn)略前提下，靈活運用內(nèi)部控制原則，結(jié)合基層實踐，構(gòu)建合理的內(nèi)控管理體系，實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合，充分發(fā)揮基層公司的整體優(yōu)勢和綜合能力，從而達到降低企業(yè)經(jīng)營成本、提高整體效益、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目的，將成為我們今后努力的方向與著力點。
企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用應(yīng)當遵循五項原則，即全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性和成本效益原則。筆者基于對內(nèi)部控制的理解，站在壽險公司戰(zhàn)略的角度，通過應(yīng)用企業(yè)內(nèi)控原則測試等手段對基層保險公司個別案例進行相應(yīng)分析，并提出一些合理化建議，探索基層公司內(nèi)部控制有效管理以供參考。
一、基層公司內(nèi)部控制原則應(yīng)用管理案例分析與探索
1、制衡性原則應(yīng)用探索──以基層公司營銷部門崗位職能設(shè)計為例
隨著保險銷售資格證的取消，保險銷售人員隊伍急劇擴大，全面提升基層營銷部門的培訓(xùn)水平迫在眉睫，讓基層營銷部門專注于營銷、培訓(xùn)職能就顯得尤為重要了。此外保險員工制改革的推進，以及監(jiān)管層對保險公司處罰力度的加大，保險銷售人員對公司歸屬感不強等諸多因素，都要求我們將保險銷售從業(yè)人員視同在職員工一樣進行有效管理。而基層營銷部門中“人管”崗位本身就是營銷序列人員，既管理銷售人員的考勤，又負責這部分人員傭金的發(fā)放，另外還負責其加扣款管理，“人管”與銷售業(yè)務(wù)人員嚴格意義上是同屬于營銷部門的，以內(nèi)控制衡性原則測試來看：內(nèi)部控制應(yīng)當在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。同時制衡性原則要求企業(yè)完成某項工作必須經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)，當前基層營銷部門“人管”崗位職能設(shè)計顯然存在不合理性，屬于不相容職務(wù)，因此由基層營銷部門的“人管”崗管理銷售業(yè)務(wù)人員不符合制衡性原則。除此之外，基層營銷部門的“企劃”崗位職能既負責激勵方案的制定、業(yè)務(wù)達成追蹤，又負責激勵方案的兌現(xiàn)與報銷，也是屬于不相容職務(wù)，與內(nèi)控原則中的制衡性原則有所沖突，需要進行改變職能設(shè)計，以達到制衡性原則要求。
2、成本效益性原則應(yīng)用探索――以基層公司現(xiàn)行辦公用品采購制度為例
成本效益原則，即內(nèi)部控制應(yīng)當權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適當?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。由于基層公司辦公用品往往因為采購量小，無法實現(xiàn)大批量購買，如在當?shù)夭少彽脑挘少弮r格無法與供應(yīng)商談判降低很多，同時公司總部也無法在事前控制基層公司辦公用品的采購量，從而達到降低成本的目的。從內(nèi)部控制角度來看，基層公司目前的辦公用品采購制度未實現(xiàn)集中化節(jié)約機制，與內(nèi)控成本效益原則不能完全匹配，需要采取相應(yīng)改變措施，以符合成本效益性原則要求。
3、適應(yīng)性原則應(yīng)用探索──以基層公司資產(chǎn)采購制度設(shè)計為例
適應(yīng)性原則，即內(nèi)部控制應(yīng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風險水平以及外部科學技術(shù)進步等因素相適應(yīng)，并隨著情況的變化加以調(diào)整。舉例分析：某上級公司限定基層機構(gòu)在當?shù)乜梢孕沦彉藴?000元以下某品牌網(wǎng)絡(luò)復(fù)印機，該品牌復(fù)印機后期耗材費用巨大，每張復(fù)印打印成本為0.16元左右。經(jīng)過市場調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，另一品牌京瓷某型號復(fù)印機單價超過6500元，雖然新購價格高于采購資產(chǎn)標準，但該款單支復(fù)印機鼓卻可打印18000張紙，新鼓單價也僅為500元，在實行網(wǎng)絡(luò)共享辦公后，可完全替代基層中支公司各個部門所有普通激光打印機，將打印成本降至0.03元/張，全年下來，將大幅降低耗材支出，節(jié)省的費用甚至足夠買好幾臺同款復(fù)印機。從上述舉例我們可以看出：基層公司資產(chǎn)采購制度缺乏對資產(chǎn)后期耗材費用市場調(diào)研機制，缺少協(xié)調(diào)應(yīng)變機制，未滿足內(nèi)控適應(yīng)性原則要求，同時后期耗材費用支出較大，也不符合成本效益原則。
4、重要性原則應(yīng)用探索――以基層公司內(nèi)控合規(guī)崗位設(shè)置為例
重要性原則，即內(nèi)部控制應(yīng)當在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項和高風險領(lǐng)域，并采取更為嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷。保險公司內(nèi)控體系建立健全應(yīng)當需要具備相應(yīng)專業(yè)資質(zhì)的人員擔任把關(guān)，合規(guī)崗位的專業(yè)勝任能力非常重要。從這一原則出發(fā)，我們對基層公司內(nèi)控合規(guī)崗位設(shè)置進行測試后發(fā)現(xiàn)：目前大多數(shù)基層保險公司合規(guī)崗位，專業(yè)素養(yǎng)不足，無法及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控缺陷，未能起到幫助企業(yè)在事前、事中做到筑牢堤壩、防范風險的作用，這需要我們從重要性原則出發(fā)，制定合理的崗位設(shè)置，以符合重要性原則的要求。
5、全面性原則應(yīng)用探索――以基層公司與總部日常溝通機制為例
全面性原則，即內(nèi)部控制應(yīng)當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)的各種業(yè)務(wù)和事項（對象），實現(xiàn)全過程、全員性控制（層次），不存在內(nèi)部控制空白點。而目前基層公司與總部之間缺少有效快捷的日常溝通機制，基層營銷人員對產(chǎn)品、服務(wù)等新需求、新想法缺乏可以集中匯總自下而上、下傳上達的機制，總部無法及時獲取前線的心聲。好的建議與需求未及時反饋，造成總部戰(zhàn)略措施調(diào)整滯后，需要我們創(chuàng)新舉措，改革先試，全面實現(xiàn)全面性要求管理。
二、探索解決存在的問題，提出相應(yīng)對策與建議
1、探索解決基層公司營銷部門崗位職能設(shè)計的缺陷的方法
隨著保險銷售從業(yè)人員改革不斷深化，監(jiān)管層對保險銷售人員違法案例的處罰力度也在不斷加大，現(xiàn)在往往是保險公司作為處罰責任主體。而這種由基層營銷部門來管理保險銷售從業(yè)人員的模式已無法適應(yīng)新要求、新形勢。站在制衡性原則角度：筆者建議分離基層營銷部門“人管”、“企劃”崗位相應(yīng)職能，可以由人事行政部“人事崗”兼管營銷“人管”職能，按公司正式員工的要求標準規(guī)范保險銷售從業(yè)人員行為，有利于提升保險銷售人員素質(zhì)，增強保險銷售人員歸屬感。而基層營銷“企劃”崗職能設(shè)計，則可以由基層營銷部門提出方案需求，交基層財務(wù)部門專設(shè)的“企劃分析崗”制定具體方案，測算出合理的套利分析模型及預(yù)計投產(chǎn)比情況，財務(wù)部“企劃分析崗”每月制作營銷業(yè)務(wù)分析報告、投入產(chǎn)出比報告，分別匯總上報給營銷部門、總經(jīng)理室以及上級財務(wù)部門。以上職能的整合，將加快提升營銷部門的運營效率，從而實現(xiàn)基層營銷部門專人專崗，達到符合內(nèi)控制衡性原則的要求，使其營銷部門員工能夠只專注于營銷、培訓(xùn)職能的落實與執(zhí)行，從而達到基層營銷一體化的目的。
2、探索解決基層公司辦公用品采購制度未實現(xiàn)集中化節(jié)約機制的方法
立足成本效益原則，即實行辦公用品省級采購集中，專門跟淘寶或廠家洽談大批量采購，由商家直接寄至基層公司，減少中間環(huán)節(jié)。每月一次，月底制作結(jié)算分攤表，對各中支公司采購辦公用品費用進行分攤，實施條件好的公司，可以實行總公司集中制模式，這樣的采購成本可以降至最低，同時也方便總公司隨時了解基層公司用量，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模對辦公用品消耗量進行事前控制調(diào)節(jié)，掌控基層公司辦公用品費用預(yù)算，運作流程也更加規(guī)范和高效，更為符合成本效益原則的要求。
對于實行以總公司集中化采購的，可以實行采購獎勵機制，如在網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)促銷打折季，在京東或淘寶等商城低于集中化采購價格的，對采購人員可以按節(jié)約金額給予相應(yīng)小獎勵，鼓勵形成員工節(jié)約成本意識。同時設(shè)定價格管理機制，總公司內(nèi)審部每月檢查網(wǎng)絡(luò)價格波動，如出現(xiàn)采購成本高估的現(xiàn)象，及時要與相關(guān)經(jīng)辦部門溝通，成本嚴重高估的，立即制止采購行為，并上報公司管理層處理，做好定期或不定期監(jiān)督工作。這樣的模式如能在行業(yè)內(nèi)大規(guī)模推廣應(yīng)用的話，那將是一筆多么可觀的經(jīng)濟效益啊！“互聯(lián)網(wǎng)+采購”模式，對集約化成本管理應(yīng)用，好處多多。
3、探索解決基層公司資產(chǎn)采購制度設(shè)計缺陷的方法
立足適應(yīng)性原則，即實行基層公司新購資產(chǎn)后期耗材支出調(diào)研協(xié)調(diào)機制，應(yīng)將財務(wù)管理理念融入每一位員工血液之中，讓其以主人翁精神去經(jīng)營我們的公司，靈活運用實質(zhì)重于形式原則，從開源節(jié)流的角度去節(jié)省費用支出。從適應(yīng)性原則出發(fā)，對于基層公司新購資產(chǎn)目錄，在規(guī)定標準采購金額下，應(yīng)當要有自下而上的市場調(diào)研建議機制，采購新資產(chǎn)，如果基層公司嚴格按照總公司制定的標準限額去執(zhí)行，當然也沒有問題，但后期將會給公司帶來較重的耗材成本負擔，得不償失。而如果事前基層公司對資產(chǎn)后期耗材進行充分的市場調(diào)研，將實際情況上報給上級公司，經(jīng)上級同意修改資產(chǎn)限額標準，實際上可以為公司大大節(jié)省成本，提高辦公效率。因而公司資產(chǎn)采購價格協(xié)調(diào)機制很重要，一定要與當前資產(chǎn)設(shè)備的科學技術(shù)水平相適應(yīng)，符合適應(yīng)性要求，一味死搬硬套限額標準，只會增加后期耗用成本支出，使得公司利益受到損害。這樣采用京瓷復(fù)印機進行網(wǎng)絡(luò)共享打印應(yīng)用的模式，如能在行業(yè)內(nèi)的三級機構(gòu)中大規(guī)模推廣應(yīng)用的話，保守估計，將為全行業(yè)每年節(jié)約近千萬元電子耗材支出，從而為中國政府2020年碳排放量目標的最終實現(xiàn)，貢獻自身應(yīng)有的力量。
4、探索解決基層公司內(nèi)控合規(guī)崗位設(shè)置詬病的方法
從重要性原則出發(fā)，即在基層公司財務(wù)部中專設(shè)內(nèi)審合規(guī)專員崗位（或兼職），畢竟在基層保險公司部門中對合規(guī)工作最為敏感、最能貫徹到位的就是財務(wù)部門，基層公司的其他人員，專業(yè)素養(yǎng)能夠達到合規(guī)專員要求的很少。當然根據(jù)制衡性原則，基層財務(wù)崗與基層合規(guī)崗屬于不相容崗位，應(yīng)當相互分離，但考慮到一般三級機構(gòu)基層公司人力編制有限的實際情況，從節(jié)約運營成本和促進企業(yè)經(jīng)營效率最大化的角度出發(fā)，基層公司可指定財務(wù)人員從事合規(guī)工作，同時定期或不定期對上述人員的合規(guī)工作進行獨立的內(nèi)審監(jiān)督檢查，也就是所謂的采取補償性控制措施，這樣的安排，既滿足了重要性原則，同時也遵循了制衡性、成本效益原則的要求，一舉多得。
5、探索解決基層公司與總部日常溝通機制不暢問題的方法
根據(jù)全面性原則定義，全面建立建全基層公司與總部之間有效快捷、暢通的日常溝通機制。筆者建議在基層公司財務(wù)部增加保險營銷統(tǒng)計分析職能，由財務(wù)企劃分析崗兼任，平時收集營銷渠道有效建議，月末與其他營銷數(shù)據(jù)分析合并，最終形成基層公司戰(zhàn)略分析報告，匯總上報至總、分公司，為上級公司及時決策提供重要參考依據(jù)，以求達到全面性原則的要求。
三、結(jié)語
以上所述，只是基層公司內(nèi)部控制管理的一小方面，筆者希望通過這樣的拋磚引玉，倡導(dǎo)更多企業(yè)管理層站在企業(yè)戰(zhàn)略層面，重視內(nèi)部控制管理，以達到提升內(nèi)控管理水平、增加經(jīng)營效益的目的。如果經(jīng)常關(guān)注保監(jiān)會網(wǎng)站的話，就會發(fā)現(xiàn)中國保監(jiān)會下屬財務(wù)部門除了主抓財務(wù)管理工作之外，重頭戲是分管償付能力體系健立健全，由此可見國家監(jiān)管機關(guān)的高瞻遠矚。綜上所述，結(jié)合基層壽險公司人員編制較少的特點，筆者大膽建議，對原有基層保險公司財務(wù)部賦予更多的管理職能，定位于財務(wù)戰(zhàn)略與風險管控，這既符合公司戰(zhàn)略管理的要求，又有利于提升壽險業(yè)基層公司的管理水平，為總公司管理層提供更為準確的決策依據(jù)，向管理要效益，提高基層公司內(nèi)控管理水平與業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)模水平。
【關(guān)鍵詞】績效管理；人壽保險；平衡計分卡
現(xiàn)代人力資源管理堅持以人為本和“需要即人才”的觀念，要求企業(yè)籌集或使用的人力資源的目標、行為、素質(zhì)與企業(yè)的發(fā)展需要相適應(yīng)。如何吸引人才，如何讓更多的人才為自家公司服務(wù)，成為當今研究的熱題。有效的績效管理有助于企業(yè)與員工實現(xiàn)雙贏，完善企業(yè)績效管理成為吸引人才的一種重要手段。
保險業(yè)是我國經(jīng)濟體制改革以來發(fā)展最快的行業(yè)之一，2011年，中國保險市場實現(xiàn)保費收入1.43萬億元人民幣，保險公司總資產(chǎn)達到5.9萬億元，其中，作為最主要市場主體的保險公司發(fā)揮著舉足輕重的作用。目前，傳統(tǒng)的保險公司績效評價仍然依賴單一的財務(wù)評價體系，只能為保險公司提供有限的財務(wù)信息，不能真實反映其實際經(jīng)營能力和管理水平，難以滿足其戰(zhàn)略性發(fā)展的需要。
一、績效管理的概念與現(xiàn)代保險業(yè)的現(xiàn)狀
績效管理的概念隨著人力資源的發(fā)展而逐步發(fā)展起來，借鑒現(xiàn)代企業(yè)成功管理經(jīng)驗，運用控制論、信息論、系統(tǒng)論原理，激勵單位和個人發(fā)揮最大工作效能的新型管理機制。Peterson和Tracy（1979）在《人力資源系統(tǒng)管理》一書中進行了詳細闡述。他們認為人力資源管理或工業(yè)關(guān)系在一個確定的企業(yè)都包含這樣一些活動：招聘、甄選、績效評估、薪酬和員工（含管理人員）開發(fā)以及勞資談判。國內(nèi)外涉及的方法和理論包括平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標和目標管理等績效管理工具。
現(xiàn)代保險業(yè)起源于西方。海上保險是保險業(yè)最早的險種，也是近代保險業(yè)開始形成的標志。19世紀70-80年代，為了緩和第二次產(chǎn)業(yè)革命后日益尖銳的社會矛盾，西方各國相繼制定了社會保險制度，初步建立了社會保險體系，二戰(zhàn)后又進而發(fā)展為“從搖籃到墳?zāi)埂笔降纳鐣Ｕ现贫取Ｎ覈谋ｋU業(yè)起步較晚，但發(fā)展迅速，友邦是把臺灣地區(qū)的國泰人壽模式移植到了中國大陸。這種模式在臺灣地區(qū)是成功的，但在中國內(nèi)地，這套模式竟然把整個保險行銷給格式化了，也使得保險行為更加粗放，更加短期化。中國保險業(yè)要得到健康穩(wěn)健的發(fā)展，銷售體制的創(chuàng)新已經(jīng)刻不容緩。
二、A人壽上海分公司的發(fā)展與個險績效管理問題
（一）A人壽上海分公司簡介
A人壽保險公司，成立于2006年12月，由中國京安信用擔保有限公司、天津港（集團）有限公司、天津市高速公路投資建設(shè)發(fā)展公司等六家大中型企業(yè)發(fā)起，是經(jīng)中國保險監(jiān)督管理委員會批準設(shè)立的全國性綜合人壽保險公司。A人壽保險公司主營業(yè)務(wù)包含人壽保險、健康保險和意外傷害保險等人身保險業(yè)務(wù)以及上述業(yè)務(wù)的再保險業(yè)務(wù)，同時開展國家法律法規(guī)允許的保險資金運用業(yè)務(wù)。A人壽上海分公司于2012年3月拿到上海保監(jiān)頒發(fā)的營業(yè)牌照，已經(jīng)正式開業(yè)。根據(jù)中國保險統(tǒng)計信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)匯總，截至6月底，2012年上海市壽險公司原保險保費收入317.74億元，同比增長8.79%，人壽保險公司共計45家。
（二）A人壽上海分公司績效管理存在的問題
在產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化的今天，如何才能在市場競爭中占得一席之地，需要管理者準確及時的把握市場。個險渠道作為保險公司的傳統(tǒng)渠道，更是需要不斷的去分析、研究市場動態(tài)。
目前A人壽上海分公司的個險渠道采用的績效提獎管理辦法已經(jīng)嚴重與市場脫節(jié)，績效引導(dǎo)方向已經(jīng)偏離了上海市場的需求。通過對上海保險市場的分析，“撒大網(wǎng)捕魚”個人業(yè)務(wù)渠道的“紅海戰(zhàn)術(shù)”已經(jīng)不能夠在市場上占奪先機。而是需要企業(yè)通過創(chuàng)新實現(xiàn)進步，帶給消費者更多的體驗和享受，使得消費者愿意接受的保險公司的產(chǎn)品。這也就需要績效管理體系的優(yōu)化，來引導(dǎo)銷售員走向以個人為盈利點的“藍海戰(zhàn)術(shù)”中去。并且從A人壽上海分公司考核的過程和內(nèi)容來看，未能從真正意義上建立績效考核體系，考核結(jié)果也僅僅作為存檔材料存入個人檔案中。由于缺乏有效的溝通，營銷人員對待考核工作積極性不高，處于應(yīng)付狀態(tài)。很多外國保險公司及大中型中外合資保險公司都已經(jīng)引進kpi績效管理、平衡積分卡管理、目標管理等，而并非簡單的績效提獎管理辦法。使得績效考核對戰(zhàn)略層面進行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社會影響力、成為管理一流、服務(wù)一流的行業(yè)內(nèi)具有較大影響的保險公司。
三、建立基于平衡計分卡的A人壽上海分公司績效管理體系
通過對市場的研究，用平衡計分卡建立了一套適合A人壽上海分公司發(fā)展的績效管理體系。從財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學習和創(chuàng)新角度等綜合指標分析業(yè)務(wù)員的能力，綜合判斷業(yè)務(wù)人員價值。（1）財務(wù)角度可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務(wù)目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。（2）客戶角度通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。（3）從內(nèi)部流程角度看，管理者要確認組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。再次，學習和創(chuàng)新角度確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素等等。
如何實施渠道的績效考核呢？制定考核周期，對業(yè)務(wù)人員經(jīng)行培訓(xùn)，建立培訓(xùn)體系。主管和員工對績效管理有很多的誤解和抵觸情緒，如果不消除的話，則實施績效管理存在相當大的難度和阻力，通過績效管理培訓(xùn)，使員工對績效管理存在相當大的難度和阻力，通過績效管理培訓(xùn)，使員工對績效管理有一個全面正確的理解，并意識到實施績效管理不但對組織有利而且對個人也有益，主動積極地支持配合實施績效管理。首先確定培訓(xùn)主題，考核主體確定以后，人力資源部要制定完善的考核者培訓(xùn)制度，提供提高績效的途徑和績效考核方法的培訓(xùn)，讓員工了解績效指標，并采取行動提高工作績效。改進理念：績效的改進，是管理方提出改進的要求和方向，員工通過他們的工作給予實施。為達到此目的，管理層必須向員工明確傳達改革的必要性信息，幫助員工理解公司的戰(zhàn)略目標，確定或與員工協(xié)商確定他們的工作領(lǐng)域的關(guān)鍵因素，并營造一種讓員工參與重大決策的環(huán)境。團隊理念：提高績效和制定關(guān)鍵績效指標的最有效的途徑，是建立起自我管理、自我規(guī)范的團隊機制。允許團隊在公司總體戰(zhàn)略框架下，根據(jù)其特殊需要，不斷完善關(guān)鍵績效指標。其次，確定考核周期。比如月度考核、季度考核、半年度考核、年底考核等。再次，對員工進行績效評估及其反饋。根據(jù)績效指標考核的年度結(jié)果使用簡單排序法，建立績效曲線。并結(jié)合當前職位的能力要求以及公司整體的發(fā)展需求，績效委員會對員工的優(yōu)勢、劣勢能力進行分析。將高于平均績效曲線的指標作為優(yōu)勢，將低于平均績效曲線的指標作為劣勢并加以記錄。績效管理委員會通過績效考核結(jié)果的分析，得出對個人、團隊的基本結(jié)論。該結(jié)論必須有效的反饋給被評估的對象，反饋過程必須是雙向的溝通過程。通過溝通才能有效的傳達組織的戰(zhàn)略意圖。面談是一個較好的方式。評估面談給公司領(lǐng)導(dǎo)層一個與下屬討論其工作業(yè)績并挖掘其工作中可提高和發(fā)展的領(lǐng)域的機會。另外，通過面談也能使公司更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而促進雙方的交流。最后，確定績效工資。績效工資由部門績效和個人業(yè)績決定，按季度考評發(fā)放。每年年末設(shè)年終獎勵，根據(jù)全年績效考評情況發(fā)放。按照逐級考評的原則對各部門進行季度、半年度考評，確定各部門績效工資；各部門對本部門員工進行考評，確定員工的個人績效工資。
總之，要真正做好績效管理工作，在績效體系設(shè)計與組織實施的過程中，必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁進步伐，在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。保證業(yè)務(wù)人員更好的對市場、對需求做出更準確的判斷。
參考文獻：
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作者簡介：
【論文關(guān)鍵詞】績效管理；人壽保險；平衡計分卡
現(xiàn)代人力資源管理堅持以人為本和“需要即人才”的觀念，要求企業(yè)籌集或使用的人力資源的目標、行為、素質(zhì)與企業(yè)的發(fā)展需要相適應(yīng)。如何吸引人才，如何讓更多的人才為自家公司服務(wù)，成為當今研究的熱題。有效的績效管理有助于企業(yè)與員工實現(xiàn)雙贏，完善企業(yè)績效管理成為吸引人才的一種重要手段。
保險業(yè)是我國經(jīng)濟體制改革以來發(fā)展最快的行業(yè)之一，2011年，中國保險市場實現(xiàn)保費收入1.43萬億元人民幣，保險公司總資產(chǎn)達到5.9萬億元，其中，作為最主要市場主體的保險公司發(fā)揮著舉足輕重的作用。目前，傳統(tǒng)的保險公司績效評價仍然依賴單一的財務(wù)評價體系，只能為保險公司提供有限的財務(wù)信息，不能真實反映其實際經(jīng)營能力和管理水平，難以滿足其戰(zhàn)略性發(fā)展的需要。
一、績效管理的概念與現(xiàn)代保險業(yè)的現(xiàn)狀
績效管理的概念隨著人力資源的發(fā)展而逐步發(fā)展起來，借鑒現(xiàn)代企業(yè)成功管理經(jīng)驗，運用控制論、信息論、系統(tǒng)論原理，激勵單位和個人發(fā)揮最大工作效能的新型管理機制。Peterson和Tracy（1979）在《人力資源系統(tǒng)管理》一書中進行了詳細闡述。他們認為人力資源管理或工業(yè)關(guān)系在一個確定的企業(yè)都包含這樣一些活動：招聘、甄選、績效評估、薪酬和員工（含管理人員）開發(fā)以及勞資談判。國內(nèi)外涉及的方法和理論包括平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標和目標管理等績效管理工具。
現(xiàn)代保險業(yè)起源于西方。海上保險是保險業(yè)最早的險種，也是近代保險業(yè)開始形成的標志。19世紀70-80年代，為了緩和第二次產(chǎn)業(yè)革命后日益尖銳的社會矛盾，西方各國相繼制定了社會保險制度，初步建立了社會保險體系，二戰(zhàn)后又進而發(fā)展為“從搖籃到墳?zāi)埂笔降纳鐣Ｕ现贫取Ｎ覈谋ｋU業(yè)起步較晚，但發(fā)展迅速，友邦是把臺灣地區(qū)的國泰人壽模式移植到了中國大陸。這種模式在臺灣地區(qū)是成功的，但在中國內(nèi)地，這套模式竟然把整個保險行銷給格式化了，也使得保險行為更加粗放，更加短期化。中國保險業(yè)要得到健康穩(wěn)健的發(fā)展，銷售體制的創(chuàng)新已經(jīng)刻不容緩。
二、A人壽上海分公司的發(fā)展與個險績效管理問題
（一）A人壽上海分公司簡介
A人壽保險公司，成立于2006年12月，由中國京安信用擔保有限公司、天津港（集團）有限公司、天津市高速公路投資建設(shè)發(fā)展公司等六家大中型企業(yè)發(fā)起，是經(jīng)中國保險監(jiān)督管理委員會批準設(shè)立的全國性綜合人壽保險公司。A人壽保險公司主營業(yè)務(wù)包含人壽保險、健康保險和意外傷害保險等人身保險業(yè)務(wù)以及上述業(yè)務(wù)的再保險業(yè)務(wù)，同時開展國家法律法規(guī)允許的保險資金運用業(yè)務(wù)。A人壽上海分公司于2012年3月拿到上海保監(jiān)頒發(fā)的營業(yè)牌照，已經(jīng)正式開業(yè)。根據(jù)中國保險統(tǒng)計信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)匯總，截至6月底，2012年上海市壽險公司原保險保費收入317.74億元，同比增長8.79%，人壽保險公司共計45家。
（二）A人壽上海分公司績效管理存在的問題
在產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化的今天，如何才能在市場競爭中占得一席之地，需要管理者準確及時的把握市場。個險渠道作為保險公司的傳統(tǒng)渠道，更是需要不斷的去分析、研究市場動態(tài)。
目前A人壽上海分公司的個險渠道采用的績效提獎管理辦法已經(jīng)嚴重與市場脫節(jié)，績效引導(dǎo)方向已經(jīng)偏離了上海市場的需求。通過對上海保險市場的分析，“撒大網(wǎng)捕魚”個人業(yè)務(wù)渠道的“紅海戰(zhàn)術(shù)”已經(jīng)不能夠在市場上占奪先機。而是需要企業(yè)通過創(chuàng)新實現(xiàn)進步，帶給消費者更多的體驗和享受，使得消費者愿意接受的保險公司的產(chǎn)品。這也就需要績效管理體系的優(yōu)化，來引導(dǎo)銷售員走向以個人為盈利點的“藍海戰(zhàn)術(shù)”中去。并且從A人壽上海分公司考核的過程和內(nèi)容來看，未能從真正意義上建立績效考核體系，考核結(jié)果也僅僅作為存檔材料存入個人檔案中。由于缺乏有效的溝通，營銷人員對待考核工作積極性不高，處于應(yīng)付狀態(tài)。很多外國保險公司及大中型中外合資保險公司都已經(jīng)引進kpi績效管理、平衡積分卡管理、目標管理等，而并非簡單的績效提獎管理辦法。使得績效考核對戰(zhàn)略層面進行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社會影響力、成為管理一流、服務(wù)一流的行業(yè)內(nèi)具有較大影響的保險公司。
三、建立基于平衡計分卡的A人壽上海分公司績效管理體系
通過對市場的研究，用平衡計分卡建立了一套適合A人壽上海分公司發(fā)展的績效管理體系。從財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學習和創(chuàng)新角度等綜合指標分析業(yè)務(wù)員的能力，綜合判斷業(yè)務(wù)人員價值。（1）財務(wù)角度可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務(wù)目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。（2）客戶角度通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。（3）從內(nèi)部流程角度看，管理者要確認組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。再次，學習和創(chuàng)新角度確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素等等。
如何吸引人才，如何讓更多的人才為自家公司服務(wù)，成為當今研究的熱題。有效的績效管理有助于企業(yè)與員工實現(xiàn)雙贏，完善企業(yè)績效管理成為吸引人才的一種重要手段。
保險業(yè)是我國經(jīng)濟體制改革以來發(fā)展最快的行業(yè)之一，2011年，中國保險市場實現(xiàn)保費收入1.43萬億元人民幣，保險公司總資產(chǎn)達到5.9萬億元，其中，作為最主要市場主體的保險公司發(fā)揮著舉足輕重的作用。目前，傳統(tǒng)的保險公司績效評價仍然依賴單一的財務(wù)評價體系，只能為保險公司提供有限的財務(wù)信息，不能真實反映其實際經(jīng)營能力和管理水平，難以滿足其戰(zhàn)略性發(fā)展的需要。
績效管理的概念隨著人力資源的發(fā)展而逐步發(fā)展起來，借鑒現(xiàn)代企業(yè)成功管理經(jīng)驗，運用控制論、信息論、系統(tǒng)論原理，激勵單位和個人發(fā)揮最大工作效能的新型管理機制。Peterson和Tracy(1979)在《人力資源系統(tǒng)管理》一書中進行了詳細闡述。他們認為人力資源管理或工業(yè)關(guān)系在一個確定的企業(yè)都包含這樣一些活動：招聘、甄選、績效評估、薪酬和員工(含管理人員)開發(fā)以及勞資談判。國內(nèi)外涉及的方法和理論包括平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標和目標管理等績效管理工具。
隨著社會水平和經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們對保險的要求也越來越高。社會多元化的格局正在逐漸形成，這對于保險公司來說，既是一種機遇，也是一種挑戰(zhàn)，這種多元化的社會格局也給財產(chǎn)保險帶來了一定的問題。可以看到，現(xiàn)今的財產(chǎn)保險行業(yè)，大多數(shù)仍然使用傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，經(jīng)濟理論、產(chǎn)品更新頻率和細節(jié)方面的工作已經(jīng)基本無法跟上社會發(fā)展的腳部和人們的需求。所以說，財產(chǎn)保險行業(yè)應(yīng)該進行制度上的改革，各種收入和費用的情況要進行明確的記錄，做好各種細節(jié)方面的工作，適應(yīng)現(xiàn)在的新形勢的發(fā)展需求。
【關(guān)鍵詞】
新形勢；財產(chǎn)保險；變革
0 引言
對財產(chǎn)以及和其有關(guān)的保險業(yè)務(wù)，就是財產(chǎn)保險，其中包括了責任、信用、財產(chǎn)損失保險等等。財產(chǎn)保險公司要追求的最終目標，就是利益的最大化，但是，由于種種原因，現(xiàn)在的財產(chǎn)保險公司利益空間正在逐漸變小，適時的制度改革是很有必要的。要不斷的進行產(chǎn)品開發(fā)，從細節(jié)和宏觀兩個方面進行管理，降低成本提高效益，對員工進行培訓(xùn)，提高他們的知識水平和工作素質(zhì)，讓員工自覺養(yǎng)成效益觀念，在新形勢下更好的進行財產(chǎn)保險工作。
1 財產(chǎn)保險的基本原則和問題
一般財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)要遵循一定的原則，例如投保人要遵守最大誠信的原則，如果違背了這一原則，財產(chǎn)保險公司有義務(wù)解除保險合同，這種情況下，即使發(fā)生事故，財產(chǎn)公司也沒有責任進行賠償。進行家庭財產(chǎn)投保時，要確保“占有權(quán)”、“所有權(quán)”和“合同利益”三個方面，遵守“全面賠償”和“實際賠償”兩個原則。新形勢下，我國的財產(chǎn)保險事業(yè)有一定的問題存在：
在會計制度方面存在問題。中介進行財產(chǎn)保險銷售時，將會有一些業(yè)務(wù)資費的產(chǎn)生。很多財產(chǎn)保險公司，對于產(chǎn)生的中介費用沒有足夠的重視，由此產(chǎn)生了很多的問題。由于不對中介費用進行考慮，保險公司在結(jié)算銷售費用和收入時會發(fā)現(xiàn)兩者不平衡，但是很難發(fā)現(xiàn)不平衡出現(xiàn)的原因。這種情況下，公司的收入和支出情況無法得到明確的反映。隨著計算機和網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展，很多的保險公司也普及了網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，另一個方面也是為了減少風險的發(fā)生，提高了工作效率，但是保險公司會把會計部門等部門進行分離，以便進行專門的工作。但是，保險公司內(nèi)部沒有形成完善的職能制度，部門范圍界定不清晰，進行成本核算時就會出現(xiàn)很多問題。在財產(chǎn)保險公司的工作中，賠償產(chǎn)生的費用一般是作為一個特定的部分入賬的，賠款過程結(jié)束后，在轉(zhuǎn)換為另一個特定部分，這種方式中間產(chǎn)生的時間差會造成一些人為的差錯。所以說，財產(chǎn)保險公司要加強會計部門的管理，完善各種資金的核算制度，將資金進行科學的分類和管理。
傳統(tǒng)的財產(chǎn)保險經(jīng)營方式根深蒂固，很多的保險公司險種老舊過時，沒有跟隨社會的進步而進行更新，這種情況下，消費者的利益很難得到保證。縱觀現(xiàn)今的保險業(yè)務(wù)，可以發(fā)現(xiàn)，仍然存在有業(yè)務(wù)、無費率或者違反現(xiàn)今法律法規(guī)的保險業(yè)務(wù)的存在。保險公司固守老舊的經(jīng)營方式，不積極的進行革新，經(jīng)營思路和方法陳舊，這使得保險事業(yè)缺乏活力。經(jīng)濟的飛速發(fā)展帶動著財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的經(jīng)營方法受到了沖擊，管理方法和模式的改革也是迫在眉睫的問題。所以，財產(chǎn)保險公司要進行充分的考慮，決定適合自己公司發(fā)展的保險業(yè)務(wù)，隨著這種制度的發(fā)展，每個公司將會擁有自己的“拳頭產(chǎn)品”，公司的專業(yè)性也會逐漸增強，在激烈的競爭環(huán)境下更好的生存。在進行財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)辦理時，一般都是業(yè)務(wù)員憑借經(jīng)驗進行業(yè)務(wù)的推薦，在新形勢下，這種方式必將被摒棄。財產(chǎn)保險公司要根據(jù)情況、環(huán)境等等因素，來靈活改變，給客戶推薦適合他們的產(chǎn)品，俗話說：最貴的并不是最好的，適合自己的才是最好的。這種制度的改革能給財產(chǎn)保險公司帶來長足發(fā)展，前景更加廣闊。
2 新形勢下財產(chǎn)保險工作的建議
財產(chǎn)保險公司要積極的貫徹國家的最新思想方針，結(jié)合自己的實際工作和國家政策，積極進行思想實際上的改革，用科學發(fā)展觀來指導(dǎo)財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)的前進，解決出現(xiàn)的種種問題。財產(chǎn)保險公司的各個部門要做好配合工作，一棟樓是由很多塊磚組成的，所以，各個部門的共同努力是很重要的。領(lǐng)導(dǎo)部門要做好工作，推動公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。財產(chǎn)保險公司的業(yè)務(wù)人員也要進行學習，努力提高自己的知識水平和工作素養(yǎng)，用真誠、謹慎的態(tài)度來面對客戶，建立自己的工作責任心，增強自己的業(yè)務(wù)能力。
要做好財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)的績效管理，能夠有效的體現(xiàn)公司潛力和競爭力。在這個方面上，財產(chǎn)保險公司的經(jīng)營方式和債務(wù)情況都有一定影響。國家經(jīng)濟制度的改革也使得保險業(yè)務(wù)多元化局面逐漸形成，激烈的競爭也要求保險公司越來越高的盈利水平。要科學合理的衡量財產(chǎn)保險公司的經(jīng)營水平，及時的改正不足和發(fā)展優(yōu)點，就要做好績效管理。傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，盈利水平較低，財產(chǎn)保險公司應(yīng)該綜合發(fā)展，提高績效水平。通過科學的績效管理，能夠發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營方面的不足之處，這就是公司要改進的目標。績效管理結(jié)果還能夠作為一個標準，在這個標準的基礎(chǔ)上，公司能夠開發(fā)各種新型的保險業(yè)務(wù)，積極的進行業(yè)務(wù)方面的創(chuàng)新，增加公司的利潤。財產(chǎn)保險公司也要采取趨勢，進行外部環(huán)境的改善，例如增加外界的資金投入和資源放寬等等。在公司內(nèi)部的管理上，建立完善的內(nèi)部制度，培養(yǎng)每個員工的經(jīng)濟效益意識，整合可以利用的資源，提高財產(chǎn)保險公司的效益水平。一般財產(chǎn)保險公司在各個地區(qū)都有業(yè)務(wù)部門，這些部門進行業(yè)務(wù)報告的時候，要重點報告這個地區(qū)業(yè)務(wù)種類分布情況，弱化成本和資源的耗費情況的報告，只有這樣，財產(chǎn)保險公司才能了解地區(qū)業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)水平。
3 結(jié)束語
社會不斷的發(fā)展，人民的經(jīng)濟水平和生活質(zhì)量不斷的提高，對財產(chǎn)保險方面的需求也與日俱增，對于財產(chǎn)保險公司，面對新形勢，要不斷的發(fā)揮優(yōu)點，改正不足，科學的進行公司內(nèi)部管理，積極的完善相關(guān)制度。財產(chǎn)保險公司在各個方面的變革，能夠有效的保證消費者的利益，提高員工的工作效率，增加公司經(jīng)濟效益，公司的競爭力和潛力也在無形中得到了增強。
【參考文獻】
[1]鄭功成.財產(chǎn)保險.北京：中國金融，2013
關(guān)鍵詞：保險公司；社會績效；評價體系
中圖分類號：F840.31 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-00-01
隨著企業(yè)社會責任運動的興起，企業(yè)利益相關(guān)者在關(guān)注和評價企業(yè)經(jīng)營績效的同時，也越來越關(guān)注企業(yè)的社會績效。包括保險公司在內(nèi)的企業(yè)界順應(yīng)時展的要求，在追求經(jīng)營績效的同時，積極履行社會責任、開展社會績效管理，持續(xù)提升自身的社會績效，努力打造良好的企業(yè)公民形象。保險公司社會績效評價體系成為內(nèi)外部利益相關(guān)者客觀評價保險公司社會績效、促進保險公司改善社會績效的重要管理工具。因此，對于保險公司社會績效評價體系的研究具有重要意義。
一、保險公司社會績效評價體系的重要性
隨著企業(yè)公民理念和社會責任理念逐漸為包括保險公司在內(nèi)的企業(yè)界所認同，企業(yè)社會責任實踐活動蓬勃展開，社會績效管理將逐步發(fā)展成為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理職能之一。科學的保險公司社會績效評價體系，對于推動保險公司社會績效實務(wù)工作和理論研究具有重要的意義。
目前，保險公司社會績效評價仍然主要采取主觀分析和定性描述等手段，不利于客觀反映社會績效水平。因此，需要構(gòu)建一套健全、科學的社會績效評價體系，來實現(xiàn)社會績效評價的客觀化和定量化，增強社會績效指標的可比性。保險公司可以通過科學的社會績效評價找準社會績效標桿，發(fā)現(xiàn)社會績效水平差距。從而明確社會績效改進方向，不斷提升自身社會績效水平。
二、保險公司社會績效評價體系的特殊性
由于保險公司自身經(jīng)營特點，其不僅具有一般企業(yè)的屬性，也具有其特殊性。因此保險公司社會績效評價體系在設(shè)計起來具有很大的難度。不僅要涵蓋一般企業(yè)的特點，也要根據(jù)自身情況，具有自身特點。使其統(tǒng)籌保險公司的一般企業(yè)屬性和保險功能作用，覆蓋保險公司的承保業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)，兼顧保險公司的行業(yè)特點和中國特色，從而能夠綜合、全面的衡量保險公司的社會績效。
保險公司社會績效是承保和投資雙輪驅(qū)動的。在考察保險公司社會績效時，人們不僅要分析承保環(huán)節(jié)的保險公司的社會績效，也要重視投資環(huán)節(jié)的社會績效。通過保險資金運用支持金融市場和經(jīng)濟社會發(fā)展，是保險公司社會績效的重要體現(xiàn)。因此，保險公司社會績效評價體系應(yīng)當能夠反映與投資活動相關(guān)聯(lián)的社會績效。這樣才能有利于保險公司在整個價值鏈上追求社會績效的提升和改善。
三、基于一般企業(yè)特點和保險功能的保險公司社會績效評價體系
1.基于一般企業(yè)特點的保險公司社會績效評價體系
基于一般企業(yè)屬性的保險公司社會績效評價指標包括價值創(chuàng)造、貢獻稅收、提供就業(yè)、慈善公益和綜合指標等五個方面的指標。每個方面具體包括絕對值指標、增速指標和單位要素平均值指標， 從不同角度來反映保險公司的社會績效：一是價值創(chuàng)造指標。此類指標反映保險公司在評價周期內(nèi)所創(chuàng)造增加值的絕對額和增速，以及資產(chǎn)和人力資源等要素的增加值創(chuàng)造能力。二是稅收貢獻指標。此類指標反映保險公司在評價周期內(nèi)所繳納的稅收絕對額和增速，以及納稅額在利潤總額中的占比，衡量保險公司的創(chuàng)稅能力。三是就業(yè)貢獻指標。此類指標包括就業(yè)人數(shù)、就業(yè)人數(shù)行業(yè)占比和單位資產(chǎn)就業(yè)人數(shù)等指標， 衡量保險公司就業(yè)創(chuàng)造能力。四是公益捐助指標。此類指標反映保險公司在評價周期內(nèi)在慈善公益事業(yè)方面的財物和人力等資源投入情況。五是綜合貢獻指標。此類指標從多元利益相關(guān)者的角度綜合衡量保險公司在評價周期內(nèi)的綜合社會貢獻。
2.基于保險功能的保險公司社會績效評價體系
基于保險功能的社會績效評價指標，根據(jù)保險的功能作用，可以劃分為三個子類：一是基于風險保障功能的社會績效評價指標。保險公司通過提供風險保障和支付保險賠付，為經(jīng)濟社會發(fā)展保駕護航。二是基于資金融通功能的社會績效評價指標。保險公司通過積聚和運用保險資金，為金融市場和經(jīng)濟社會發(fā)展提供支持。三是基于社會管理功能的社會績效評價指標。保險公司憑借專業(yè)優(yōu)勢和組織優(yōu)勢，通過發(fā)展責任保險、承辦政策保險、經(jīng)辦社會保障事務(wù)等途徑參與社會管理，達到服務(wù)民生、促進和諧的目的。
3.基于平衡計分卡理論的保險公司社會績效評價體系
依據(jù)平衡計分卡理論，可以將保險公司的社會績效評價體系分為政策、管理、結(jié)果三個層面，分別反映保險公司對社會責任的認知程度、社會責任管理過程的有效性以及社會責任活動所產(chǎn)生的影響。在戰(zhàn)略管理中，政策是行動的指南，它闡明了企業(yè)的生存目的和價值取向。企業(yè)的社會責任政策即是企業(yè)應(yīng)對社會問題的戰(zhàn)略或姿態(tài)，反映了該企業(yè)對社會責任的認知程度。為了全面考察保險公司在社會責任管理層面的績效，可以將其分為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四個方面。對結(jié)果層面的評價可以包含兩個方面：一方面通過一系列的指標考察企業(yè)在社會責任方面的客觀表現(xiàn)。另一方面通過調(diào)查問卷獲得利益相關(guān)者對企業(yè)社會績效的滿意程度。
四、總結(jié)
綜合上述研究，可以看出我國保險公司的社會績效評價體系沒有完全建立。仍然沒有統(tǒng)一的標準對此進行衡量。現(xiàn)階段我國保險公司尚未形成主動披露社會責任信息的觀念，致使多項數(shù)據(jù)缺失，從而在一定程度上影響了社會績效評價工作的開展。因此，有必要建立和完善保險公司社會責任信息的披露制度和審計制度。同時，保險企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當建立清晰健全的社會責任治理模式，確保社會責任的切實履行。另外，其他利益相關(guān)者也應(yīng)當對保險企業(yè)履行社會責任給予必要的監(jiān)督，從而形成多方參與的社會責任監(jiān)督機制。
參考文獻：
[1]劉玉美.基于利益相關(guān)者共同治理的保險公司治理研究[J].保險研究，2008（09）.
[2]孟媛，楊揚，陳敬良.企業(yè)社會責任和企業(yè)社會績效評價的研究[J].科技與管理，2009（05）.
