時間：2023-09-07 09:19:16
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇財務(wù)公司經(jīng)營模式，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞：中小板 財務(wù)指標(biāo) 預(yù)警模型 超日太陽
中小板上市公司大都是高科技、高成長性的中小型公司，依靠一項核心技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品。對于高收益、高風(fēng)險的中小板上市公司來說，應(yīng)該建立一套有效的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，提前預(yù)知各種財務(wù)風(fēng)險，及時采取相應(yīng)的化解措施。
一、公司背景
上海超日太陽能科技股份有限公司（以下簡稱“超日太陽”）成立于2003年6月26日，主營太陽能材料及設(shè)備，硅太陽能組件95%以上出口。截至2013年3月，公司的資產(chǎn)由最開始的5億元增加至76億元，但近期因“資金鏈斷裂”、“老總被傳跑路”、“超日債將違約”等報道而備受爭議。2012年12月公司帶上“ST”的帽子，那么，是什么原因?qū)е缕浣舆B被停牌？本文通過對該公司近幾年的財務(wù)狀況進(jìn)行分析嘗試找到答案。
二、單變量財務(wù)預(yù)警分析
（一）盈利能力分析。（1）公司2008、2009年的盈利指標(biāo)處于較高水平，但2010年開始出現(xiàn)下滑趨勢。總資產(chǎn)利潤率由最高的13.46降為 -23.13，凈資產(chǎn)利潤率由28.39降為 -150.74，營業(yè)利潤率由14.79降為 -108.24，其他的盈利指標(biāo)出現(xiàn)了不同程度的降低。（2）公司主要市場在海外，受歐債危機的影響，光伏市場行業(yè)不景氣，經(jīng)營成本持續(xù)上升，銷售量減少，銷售價格降低，導(dǎo)致銷售毛利大幅下跌。歐元匯率持續(xù)下跌，且應(yīng)收賬款以歐元計價，除去歐元套期保值業(yè)務(wù)所緩沖的部分影響，匯率的大幅度變動導(dǎo)致的匯兌損益影響公司的利潤。
（二）償債能力分析。（1）由表1數(shù)據(jù)可知，除了剛上市的2010年，流動比率和速動比率都不高，說明公司短期償債能力較弱。“超日太陽”的資產(chǎn)負(fù)債率在上市后呈現(xiàn)出逐漸增加的趨勢，而利息保障倍數(shù)大幅減少，表明公司在未來可能出現(xiàn)長期償債能力不足的問題。（2）盡管公司的各項償債指標(biāo)均在合理范圍之內(nèi)，償債信譽較好，但是從流動性角度看，流動負(fù)債在負(fù)債中所占比重大，在企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金流量不足以償還債務(wù)的情況下，會加大財務(wù)風(fēng)險，引發(fā)財務(wù)危機。
（三）成長能力分析。（1）從表2可以看出，上市之前，公司的各項發(fā)展能力指標(biāo)高速增長，發(fā)展勢頭良好，2010年之后各指標(biāo)波動較大，持續(xù)降低至負(fù)值，說明公司的經(jīng)營發(fā)展出現(xiàn)危機。（2）企業(yè)凈利潤為負(fù)的主要原因在于銷售價格大幅降低，匯兌損益、計提減值準(zhǔn)備增加。2011年“超日太陽”實現(xiàn)營業(yè)收入共33.32億元，同比增長24.04%；然而凈利潤卻虧損0.55億元，下降126.55%。
（四）營運能力分析。從下頁表3可知，各項營運指標(biāo)都呈下降趨勢，企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)困難，應(yīng)收賬款大幅增加，設(shè)備利用率低下，銷售緩慢，出現(xiàn)財務(wù)預(yù)警的信號。該公司的多家子公司連年處于虧損狀態(tài)，投資決策的失誤也進(jìn)一步對母公司的經(jīng)營狀態(tài)產(chǎn)生不利影響。
三、多變量財務(wù)預(yù)警分析
（一）Z-Score 模型。以2010-2012年超日太陽股份有限公司的報表數(shù)據(jù)為預(yù)警數(shù)據(jù)，通過分析比較確定公司面臨的情況，建立Z-Score財務(wù)預(yù)警模型：Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.0064X4+0.999X5 。
通常情況下Z值越低，表明企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機的可能性越大。Altman提出了用于判斷企業(yè)破產(chǎn)的臨界值：如果Z值大于2.675，說明企業(yè)的財務(wù)狀況良好，發(fā)生危機的可能性較小；若Z值小于1.81，表明企業(yè)存在較大的財務(wù)危機；如果Z值處于1.8與2.675之間，進(jìn)入這個區(qū)間的企業(yè)財務(wù)是極其不穩(wěn)定的。
通過分析表4中數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，“超日太陽”的Z值自2010年以來均低于1.81，且出現(xiàn)不穩(wěn)定變化趨勢，另外，比較每年的單項指標(biāo)發(fā)現(xiàn)代表獲利能力的指標(biāo)下降最多，分別為253%、490%，該公司發(fā)生財務(wù)危機的可能性很大，企業(yè)應(yīng)該引起重視。
（二）野田式企業(yè)實力測定法。日本的野田武輝從各個財務(wù)報表的諸多數(shù)據(jù)中選取了包括增長性、綜合收益性、短期流動性、長期安全性在內(nèi)的4個用于判定企業(yè)危險程度的基本要素，從人均銷售額、總資本經(jīng)常利潤率、流動比率和固定長期適合率4個指標(biāo)反映財務(wù)狀況。野田式企業(yè)實力測定法需要將準(zhǔn)備進(jìn)行判別的起因與同行業(yè)企業(yè)這4項財務(wù)比率的平均值相比較，其中前三類指標(biāo)=5×案例企業(yè)指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)值，固定長期適合率=5×標(biāo)準(zhǔn)值/案例企業(yè)指標(biāo)。企業(yè)危機程度的評判原則：4-5分為安全；2-4分為警戒；2分以下為危險。
從表5、表6可以看出，該公司在長期資金籌措方面出現(xiàn)的問題不是很大，但短期周轉(zhuǎn)資金不足。另外缺乏發(fā)展后勁，收益為負(fù)值，難以返還欠款，不得不依靠短期負(fù)債來彌補長期負(fù)債。
四、財務(wù)危機產(chǎn)生的原因
（一）外部環(huán)境因素。我國光伏產(chǎn)業(yè)的原材料、終端市場均不在國內(nèi)，國內(nèi)的企業(yè)只生產(chǎn)附加值最低的組件，當(dāng)該行業(yè)出現(xiàn)危機時企業(yè)將面臨巨大的經(jīng)營風(fēng)險。“超日太陽”原來將產(chǎn)品銷售給終端光伏系統(tǒng)商，但為了追求高的毛利遂轉(zhuǎn)為供給中介電站，該戰(zhàn)略決策為后來的危機埋下伏筆。
受到歐債危機蔓延及歐美“雙反”的影響，全球光伏行業(yè)不景氣，光伏產(chǎn)品的銷售價格出現(xiàn)了大幅度下跌。盡管銷售數(shù)量同比增長，但產(chǎn)品價格的大幅度下降仍然導(dǎo)致了企業(yè)綜合毛利率下降。歐元匯率出現(xiàn)大幅度的波動，企業(yè)期末應(yīng)收賬款按期末匯率重新估算產(chǎn)生了大額的賬面匯兌損失，“超日太陽”在內(nèi)部控制風(fēng)險管理方面存在不足，匯兌損失對公司造成了虧損現(xiàn)象。
（二）內(nèi)部環(huán)境因素。公司為了追求利潤，轉(zhuǎn)為投資光伏電站行業(yè)，從2011年初開始，“超日太陽”通過設(shè)立或收購境外投資公司，與天華控股等公司合作投建包括青海錦國興、美國的SunPerfect Solar.lnc等子公司。電站行業(yè)的投資周期長，回收款項困難，政策風(fēng)險較大，尤其是德意等光伏大國再度調(diào)整新能源政策，包括加快削減太陽能補貼，政府補貼政策極為不穩(wěn)定。
“超日太陽”的收入確認(rèn)存在不規(guī)范入賬現(xiàn)象，企業(yè)出售組件給自建的光伏電站，沒有將電站項目計入合并報表并抵消內(nèi)部交易。截至2012年底，“超日太陽”的應(yīng)收賬款239 650 萬元，已計提壞賬準(zhǔn)備48 619萬元，在光伏市場持續(xù)低迷的情況下，企業(yè)大多數(shù)境外客戶應(yīng)收賬款還款困難，應(yīng)收賬款的合理性受到質(zhì)疑。
五、結(jié)論
本文運用多種財務(wù)預(yù)警模型分析“超日太陽”的財務(wù)狀況，結(jié)果顯示，早在2010年該公司就存在財務(wù)問題，2011年歐債危機引發(fā)的一系列連鎖反應(yīng)使?jié)撛诘奈C徹底爆發(fā)。各企業(yè)應(yīng)以此為警示，除了要加強對企業(yè)財務(wù)危機的防范，還要加強對危機的治理，避免財務(wù)危機的發(fā)生或降低危機的損害程度。
參考文獻(xiàn)：
1.高民杰，袁興林.企業(yè)危機預(yù)警[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2003.
關(guān)鍵詞：門店經(jīng)營 集團公司 財務(wù)控制
一、集團公司門店經(jīng)營的一般模式
企業(yè)集團是當(dāng)代大型企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益，提高自身競爭力的現(xiàn)實選擇。隨著世界經(jīng)濟全球化一體化區(qū)域化發(fā)展進(jìn)程的日趨加快，中國現(xiàn)代大型企業(yè)與國際間的交流日益緊密，面對內(nèi)外部環(huán)境的劇烈刺激及企業(yè)間日益激烈的競爭，現(xiàn)代企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險，分工合作已成為一種必然趨勢。
連鎖經(jīng)營作為企業(yè)集團的一種特有形式，在我國得到迅速發(fā)展， 已成為商業(yè)特別是零售業(yè)的重要支柱。連鎖經(jīng)營是指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干個企業(yè)，以一定的形式組成一個聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，并在分工基礎(chǔ)上實施集中化管理，把獨立的經(jīng)營活動組合成整體的規(guī)模經(jīng)營，從而實現(xiàn)規(guī)模效益的一種經(jīng)營模式。改變傳統(tǒng)商業(yè)購銷一體、柜臺服務(wù)、單店核算、主要依賴經(jīng)營者個人經(jīng)驗和技巧來決定銷售的小商業(yè)經(jīng)營模式。它實現(xiàn)店名、店貌、商品、服務(wù)方面的標(biāo)準(zhǔn)化， 在商品購銷、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn)、管理規(guī)范等方面實行統(tǒng)一， 從而把復(fù)雜的商業(yè)活動分解為像工業(yè)生產(chǎn)流水線那樣， 提高經(jīng)營效率， 實現(xiàn)規(guī)模效益。連鎖企業(yè)一般由集團總部、門店和配送中心（或委托配送機構(gòu)）三部分構(gòu)成。肯德基、沃爾瑪、國美電器、同仁堂等集團公司都是門店經(jīng)營成功的典范。
二、集團公司門店經(jīng)營的財務(wù)控制問題
集團總部與門店間如何協(xié)調(diào)分工合作，在充分發(fā)揮和利用集團總公司資源優(yōu)勢的同時，幫助門店實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的提升，從而達(dá)到集團一致戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，是當(dāng)代集團公司必須深刻思考和探索的關(guān)鍵問題。在集團總公司的控制系統(tǒng)中，會計和財務(wù)控制是集團公司管理的核心問題之一。集團總公司對門店的財務(wù)控制更是重中之中，集團公司如何積極應(yīng)對企業(yè)集團總公司與門店的權(quán)責(zé)利關(guān)系，能夠建立起合理有效的集團財務(wù)控制模式，直接關(guān)系到集團公司的整體利益。
當(dāng)代集團公司在不斷探索合理有效的門店財務(wù)控制的道路中，遇到一系列亟待解決的難題。比如，集團總公司對門店過分集權(quán)控制，不利于下屬門店發(fā)揮理財積極性和創(chuàng)造性，更制約了門店生機與活力；另外一些集團總公司因為妨礙了下屬門店自，進(jìn)而侵犯到門店的獨立法人地位；各門店過分追求其自身經(jīng)營利益的最大化，導(dǎo)致其成員單位間資源調(diào)動受限，極大阻礙整個集團資源的優(yōu)化合理配置，對集團內(nèi)部資源配置也造成了重大浪費；最后，集團總公司內(nèi)部財務(wù)控制的具體方式與制度等得不到實際操作中的有效實施，造成集團總公司對門店財務(wù)失控，使集團公司整體實力和市場競爭力下降。事實上，實現(xiàn)資源整合與治理協(xié)同是每個集團公司組建的初衷。若現(xiàn)實結(jié)果只是多個分門店簡單組合一起，作為集團性質(zhì)的企業(yè)也就毫無意義。集團總公司對門店加強財務(wù)控制正是實現(xiàn)這一初衷的重要手段。合理有效的財務(wù)控制可以提高門店財務(wù)效率，實現(xiàn)資源信息共享。同時集團公司利用其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化整合，對降低集團整體運營成本獲取規(guī)模效益十分有用。因此，建立科學(xué)合理的內(nèi)部財務(wù)控制系統(tǒng)對于企業(yè)集團非常必要。企業(yè)集團的財務(wù)控制是實現(xiàn)財務(wù)治理目標(biāo)的重要途徑。總公司對門店財務(wù)控制不僅是可以發(fā)揮激勵約束機制的功能效應(yīng)，也是構(gòu)建規(guī)范集團總公司對門店財務(wù)控制體系的基礎(chǔ)和前提。一個集團中財務(wù)控制的核心問題是解決好總公司對門店財務(wù)控制協(xié)調(diào)關(guān)系問題。
從實踐看，集團總公司的管理特別是其對門店的財務(wù)控制管理一直是困擾人們的難題。由于總公司與門店代表不同的利益主體，因此在實際運營中存在著最求各自不同的利益驅(qū)動目標(biāo)。總公司可能存在對門店非善意的經(jīng)營行為，會損害其他各門店利益；同時各門店也存在與集團總公司缺乏必要及時的協(xié)調(diào)溝通機制，在追求其自身企業(yè)經(jīng)營效益的同時忽略了集團總公司的經(jīng)濟效益和協(xié)同效應(yīng)，這些問題都極大制約了我國當(dāng)代企業(yè)集團的可持續(xù)性發(fā)展。
三、集團總公司對門店財務(wù)控制的職能
1.保障總公司戰(zhàn)略決策的順利實施
集團總公司的重要職能之一為戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略決策對企業(yè)集團的發(fā)展舉足輕重。戰(zhàn)略形成是決定新戰(zhàn)略的過程，而管理控制是決定戰(zhàn)略如何執(zhí)行的過程，任務(wù)控制是保證具體任務(wù)有效完成的過程。管理控制局限在組織中層，用于連接高層的戰(zhàn)略形成和低層的任務(wù)控制。Anthony（2007）認(rèn)為財務(wù)控制作為管理控制系統(tǒng)中的一部分，也承擔(dān)著保障企業(yè)戰(zhàn)略決策順利實施的重任。總公司的戰(zhàn)略制定是站在集團整體角度上的，是一種全局考慮。因此這種全局考慮在某些程度上會犧牲部分下屬門店的現(xiàn)實利益。集團公司為了促使下屬門店積極配合總公司的戰(zhàn)略決策，可以通過財務(wù)控制的方式，對各個門店的日常經(jīng)營運作加以約束管理，促使其顧全大局，同時為集團公司的戰(zhàn)略決策的具體實施提供必要的財力支持。否則，即便集團公司戰(zhàn)略決策如何高明，也恐怕只是“竹籃打水一場空”，無法得到順利實施。
2.確保財務(wù)信息真實可靠
在企業(yè)集團中，總公司與門店之間財務(wù)信息不對稱現(xiàn)象時有發(fā)生，原因在于財務(wù)信息是在一個委托鏈中進(jìn)行傳遞的：集團公司—門店總經(jīng)理—門店財務(wù)經(jīng)理。在這個財務(wù)信息傳遞的過程中，極有可能出現(xiàn)諸如信息丟失，信息造假等導(dǎo)致信息失真的現(xiàn)象。當(dāng)公司的管理階層擁有比股東更多信息的情形下，會產(chǎn)生逆向選擇與道德風(fēng)險的問題。當(dāng)大量財務(wù)信息失真，出現(xiàn)無可比性，無相關(guān)性信息時，勢必對集團總公司的經(jīng)營決策產(chǎn)生誤導(dǎo)和不利影響，使集團總公司陷入相當(dāng)被動的局面。由于門店經(jīng)理人員對于其所在門店目前與未來運營的表現(xiàn)與發(fā)展前景，擁有比集團總公司更多的信息，因此集團總公司必須利用財務(wù)控制作為強有力的武器，從組織程序，內(nèi)容結(jié)構(gòu)等方面確定一整套全面而具有實際操作性的財務(wù)信息報告制度。
另外財務(wù)人員利用現(xiàn)代財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，對門店行為進(jìn)行規(guī)范約束，增加門店財務(wù)狀況的明晰化、透明化，以堅決杜絕任何欺騙行為，從而確保集團總公司在準(zhǔn)確的財務(wù)信息基礎(chǔ)上做出正確的戰(zhàn)略部署，對于可能出現(xiàn)的有損總公司利益的行為進(jìn)行及時糾正，降低成本，維護(hù)總公司利益。
3.有效防范集團的財務(wù)風(fēng)險
一般意義上的企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險，是指由于企業(yè)集團未來財務(wù)收益的變動性而引起的某些喪失償債能力的可能性。在集團總公司對門店進(jìn)行財務(wù)控制的實踐中，經(jīng)常出現(xiàn)比如總公司為門店貸款提供法人擔(dān)保，或者門店直接從集團總公司處借貸資金待日后有償債能力后歸還等做法。在諸如此類資金往來借貸，償還貸款等過程中，不論是集團總公司還是門店都存在一定的財務(wù)風(fēng)險，嚴(yán)重的還會威脅著門店生產(chǎn)經(jīng)營的安全性、效率性，甚至妨礙了企業(yè)集團的穩(wěn)定和發(fā)展。
由此可見通過財務(wù)控制，集團公司通過建立一套以企業(yè)償債能力指標(biāo)為基礎(chǔ)指標(biāo)、以盈利能力指標(biāo)和資產(chǎn)管理指標(biāo)為輔助指標(biāo)，由基礎(chǔ)指標(biāo)和輔助指標(biāo)共同組合而成的適合企業(yè)集團特征的財務(wù)風(fēng)險測評考核指標(biāo)體系，可以有效防范財務(wù)風(fēng)險，為企業(yè)集團健康發(fā)展提供有力保障。
4.實現(xiàn)門店間的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)
財務(wù)協(xié)同效應(yīng)最開始起源于企業(yè)并購的發(fā)展，現(xiàn)代學(xué)者將財務(wù)協(xié)同效應(yīng)定義為：該效應(yīng)是是指在企業(yè)兼并發(fā)生后，企業(yè)通過將收購企業(yè)的低資本成本的內(nèi)部資金，投資于被收購企業(yè)的高效益項目上，從而使兼并后的企業(yè)資金使用效益更為提高。在門店日常經(jīng)營中，部分門店的現(xiàn)金流入比較寬裕，但缺少合適的投資機會，從而出現(xiàn)資金的閑置和低效使用，而其他一些門店因為具備良好的投資機會，但缺乏充足的內(nèi)部資金支持，公司進(jìn)行外部融資成本則更高。這種情況下，集團公司可以通過財務(wù)控制方式實現(xiàn)資金優(yōu)化配置，合理運用資金，實現(xiàn)母門店之間的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。另一方面作為一個整體，集團公司的籌資融資能力不斷增強，從而更容易獲得較優(yōu)惠的籌資融資條件，以此降低資金運作成本，提高資金使用效率。
四、集團總公司對門店財務(wù)控制的策略
財務(wù)控制方法是實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)控制目標(biāo)的重要手段，不少學(xué)者都對它做了研究。如巫升柱（2008）認(rèn)為：企業(yè)集團母門店財務(wù)控制系統(tǒng)是以下四部分構(gòu)成的有機整體：（1）財務(wù)制度控制系統(tǒng)；（2）財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)；（3）財務(wù)人員控制系統(tǒng)；（4）財務(wù)信息控制系統(tǒng)。楊珊華（2009）認(rèn)為企業(yè)集團財務(wù)控制的方式主要包括資金、制度、人員和審計控制。在以上四種控制方式中，制度控制，人員控制是基礎(chǔ)，資金控制是關(guān)鍵，審計控制是保障，四種控制方式互相聯(lián)系互相影響缺一不可。但上述研究都沒有考慮母門店之間的控制程度。而現(xiàn)實中集權(quán)管理模式、分權(quán)管理模式和統(tǒng)分結(jié)合管理模式三類不同的母門店管理控制模式，各種不同的財務(wù)控制方法在企業(yè)集團實際操作過程中使用的程度各不相同，不同集團公司因其自身內(nèi)外部環(huán)境影響，總公司采取何種控制方式所取得的實際效果也存在差異化。從總公司對門店財務(wù)控制整體過程出發(fā)，其控制方法主要采取三種形式：
1.建立和完善集團總公司下屬門店財務(wù)決策機制
集團總公司對門店建立財務(wù)決策機制，在具體的實施過程中其實是對門店的一系列財務(wù)行為進(jìn)行事前控制。這種集團總公司對門店的事前財務(wù)控制，一般是指財務(wù)計劃與成本控制，即事前有個控制計劃任務(wù)，可以在計劃掌控中完成財務(wù)預(yù)計指標(biāo)任務(wù)等。在事前防范與控制在目標(biāo)內(nèi)，可以取得預(yù)期設(shè)計的良好效果。實現(xiàn)事前控制的途徑有兩種：
（1）財務(wù)人員控制。總公司如何有效控制門店具體財務(wù)活動，讓門店積極配合集團總公司財務(wù)人員管理的相關(guān)規(guī)章制度，在維護(hù)公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的前提下，保證所有者的相關(guān)權(quán)益，這是財務(wù)控制的首要問題。總公司可以通過建立門店財務(wù)人員管理制度，實施財務(wù)人員述職報告制度以及建立財務(wù)人員激勵約束機制等方面來實現(xiàn)對門店財務(wù)人員控制。目前大型集團公司一般采取財務(wù)人員委派制來實現(xiàn)總公司對門店的財務(wù)人員控制。總公司通過對財務(wù)人員的控制促使門店的財務(wù)決策符合集團整體利益最大化的要求。目前理論界對財務(wù)人員委派方式主要劃分為兩種形式，一種是財務(wù)總監(jiān)委派制度，這種制度是指總公司作為門店的所有者或主要出資人，總公司對門店派出財務(wù)總監(jiān)，專門履行總公司檢查，監(jiān)督來控制門店財務(wù)活動的一種財務(wù)人員控制制度；另一種是財務(wù)主管委派制，是指總公司作為門店的所有者或主要出資者，向集團下屬各門店派出財務(wù)主管，各級財務(wù)主管由門店聘任。委派的財務(wù)主管在門店實際運營中處于雙重身份，他既是總公司經(jīng)營者的代表，也承擔(dān)著門店主管財務(wù)的負(fù)責(zé)人或總會計師的職責(zé)，肩負(fù)著財務(wù)管理和財務(wù)監(jiān)督的雙重職能。由于不同集團門店的構(gòu)成關(guān)系有其自身特點，財務(wù)人員委派形式有著不同的適應(yīng)性，一般而言財務(wù)總監(jiān)委派制主要適用于資本型，而財務(wù)主管委派制主要適用于一般混合型門店組織管理形式，兩種不同形式的委派制有其自身優(yōu)缺點和適用情況。
（2）財務(wù)資源控制。財務(wù)資源的控制，只要是對財務(wù)戰(zhàn)略，預(yù)算，資金等相關(guān)內(nèi)容的管理和控制。廣義上的財務(wù)資源包括財務(wù)人員綜合素質(zhì)，公司內(nèi)外部理財環(huán)境，公司財務(wù)制度，資本結(jié)構(gòu)和會計信息等影響或反映企業(yè)財務(wù)管理水平的諸多要素，狹義上的財務(wù)資源主要指企業(yè)在日常經(jīng)營活動中的具體財務(wù)管理內(nèi)容，如資產(chǎn)資金管理，投資籌資管理，債權(quán)債務(wù)管理，預(yù)算管理，會計核算信息管理等方面。總公司提升財務(wù)控制水平的核心和關(guān)鍵就在于對財務(wù)資源配置能力的不斷提高。總公司對門店財務(wù)資源控制的核心內(nèi)容有以下三個方面：
①財務(wù)信息資源管理。規(guī)范，真實，安全是財務(wù)信息的最大特點。科學(xué)合理利用財務(wù)信息資源，充分發(fā)揮財務(wù)信息資源的巨大潛力，是集團總公司對門店財務(wù)信息控制的目標(biāo)。
②人力資源管理。總公司只有重視人力資源的挖掘與管理，不斷提高財務(wù)人員的整體素質(zhì)，調(diào)動他們工作的積極主動性，才能達(dá)到人與人的和諧，人與制度的優(yōu)化組合，實現(xiàn)人盡其用，提高財務(wù)部分工作效率。
③設(shè)施管理。設(shè)施主要是指財務(wù)工作中所能用到的設(shè)備工具等，對于現(xiàn)代企業(yè)計算機等智能化辦公設(shè)施對財務(wù)控制活動有著重要影響，它關(guān)系到各種財務(wù)信息的安全性和準(zhǔn)確性，是提供高質(zhì)量信息服務(wù)的重要保障。
2.建立科學(xué)有效的對門店的財務(wù)制度
總公司對門店財務(wù)控制制度的貫徹和實施，是對門店財務(wù)控制進(jìn)行事中控制和管理，從而規(guī)范門店的經(jīng)營行為，使財務(wù)風(fēng)險最小化。財務(wù)制度的主要內(nèi)容包括財務(wù)管理體制，財務(wù)管理基礎(chǔ)工作，籌資管理制度，投資管理制度，財務(wù)預(yù)算制度，財務(wù)分析和評價制度，成本費用管理制度，收益分配管理制度和單項財務(wù)制度等。由于門店之間構(gòu)成關(guān)系的不同，其對應(yīng)的財務(wù)管理制度的要求也不盡相同。
建立科學(xué)有效的門店財務(wù)制度要做到以下幾點：
（1）以國家法律法規(guī)和制度為依據(jù)，嚴(yán)格遵守相關(guān)法律法規(guī)。集團公司開展財務(wù)制度控制工作時，必須嚴(yán)格遵循相關(guān)的法律法規(guī)，如公司法，經(jīng)濟法，金融法，證券法，擔(dān)保法等。
（2）以門店的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為準(zhǔn)則。財務(wù)制度的制定都是建立在集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)框架下，并根據(jù)門店管理原則和相應(yīng)的目標(biāo)體系而制定的。
（3）以門店實際組織結(jié)構(gòu)特點為出發(fā)點。不同集團公司內(nèi)部由于門店組織結(jié)構(gòu)形式不同，其對應(yīng)的管理模式存在差異化，因此其對應(yīng)的財務(wù)管理制度也不同。總公司應(yīng)建立起適合其組織特點的財務(wù)控制制度。
（4）以門店整體利益目標(biāo)為奮斗目標(biāo)。財務(wù)制度的制定應(yīng)充分考慮到各門店自主經(jīng)營權(quán)利，應(yīng)充分調(diào)動門店生產(chǎn)經(jīng)營積極性，從而體現(xiàn)集團內(nèi)部各層次財務(wù)目標(biāo)的一致性，實現(xiàn)集團整體利益的最大化。
3.建立門店的財務(wù)績效考核機制
總公司對門店建立財務(wù)績效考核評估機制，是對門店財務(wù)活動進(jìn)行事后控制和管理，從而實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到實施獎勵懲罰機制的目的。由集團總公司組建財務(wù)管理委員會或投資預(yù)算委員會，負(fù)責(zé)并制定集團公司財務(wù)制度及實施效果評估標(biāo)準(zhǔn)，總公司定期對集團下屬門店進(jìn)行財務(wù)績效考核。總公司財務(wù)部則負(fù)責(zé)日常的財務(wù)制度實施效果的評估。建立積極有效的財務(wù)績效考核機制，需要做到以下幾個步驟：
（1）首先制定績效計劃。通過總公司與門店的充分溝通，確定門店的績效計劃，如門店的目標(biāo)，行動計劃，任務(wù)，職責(zé)，獎懲制度等。績效計劃是通過多次會談，協(xié)商而達(dá)成一致共識，計劃制定后雙方以此為方向為之共同努力。
（2）實施績效計劃。績效計劃制定后，門店執(zhí)行該計劃并沿著既定目標(biāo)而努力工作。總公司隨時監(jiān)督計劃實施情況，及時掌握計劃執(zhí)行進(jìn)度，在發(fā)現(xiàn)問題后及時糾正并提出合理指導(dǎo)建議與意見。當(dāng)內(nèi)外部經(jīng)濟環(huán)境與市場環(huán)境發(fā)生巨變時，總公司應(yīng)根據(jù)現(xiàn)實情況及時調(diào)整績效計劃，促進(jìn)最終績效考核目標(biāo)的實現(xiàn)。
（3）最后進(jìn)行績效考核。總公司根據(jù)績效計劃執(zhí)行結(jié)果，詳細(xì)分析影響執(zhí)行效果因素，通過與門店的溝通確定門店績效執(zhí)行情況，依此制定獎懲制度。
在整個集團總公司對門店的財務(wù)控制中，財務(wù)控制績效考核發(fā)揮著重要的作用。首先它對門店的財務(wù)控制發(fā)揮著導(dǎo)向作用，也是母門店進(jìn)行財務(wù)激勵的重要依據(jù)，同時它支撐著財務(wù)控制方法的有效性，對于增強集團母門店間的溝通也起著積極改善的作用。
集團總公司對門店的財務(wù)控制有一些非常好的成功案例可以借鑒，也有一些通行的方法和策略供參考，但是由于每家集團公司有其自身獨特的文化和特征，在制定財務(wù)控制策略時，可以結(jié)合具體情況具體分析。
參考文獻(xiàn)：
[l]張春峰.基于業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)母子公司管理控制研究[J].華中農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報，2012，（6）
[2]胡四修.跨國企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制博弈研究[J].學(xué)術(shù)探索，2013，（01）
[3]黃麗萍.連鎖企業(yè)門店擴張中的財務(wù)控制[J].中國農(nóng)業(yè)會計2008（2）
[4]孫若曦.母子公司管控體系研究[J].北京交通大學(xué)學(xué)報，2012，（6）
【關(guān)鍵詞】 自由現(xiàn)金流量;財務(wù)危機;財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)
與中小企業(yè)相比,上市公司財務(wù)制度更加健全,財務(wù)數(shù)據(jù)更加規(guī)范和透明;同時,上市公司面對的是眾多投資者,這就要求上市公司應(yīng)進(jìn)一步提高風(fēng)險意識,加強風(fēng)險管理,建立一個相對準(zhǔn)確的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。為此須解決好兩個問題,即模型樣本的確定和模型指標(biāo)的選取。
一、模型樣本的確定
本文把上市公司中的ST公司作為財務(wù)危機型企業(yè),其它企業(yè)均作為健康型企業(yè)。根據(jù)證監(jiān)會對外公布的有關(guān)資料,將 2004―2005年被ST的24家上市公司選入,從時間跨度來看,包括2004年被宣布為ST的10家企業(yè),2005年被宣布為ST的14家企業(yè);從行業(yè)分布來看,包括九種行業(yè),并采用同行業(yè)、同規(guī)模樣本予以配對。因6家公司的數(shù)據(jù)無法取得,這樣建立模型的樣本共36家。
二、模型指標(biāo)的選取
(一)自由現(xiàn)金流量
鑒于現(xiàn)金流量指標(biāo)的局限性,本文引入自由現(xiàn)金流量概念。它是指在保證企業(yè)正常經(jīng)營前提下,由企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所創(chuàng)造的現(xiàn)金凈流量,減去資本性支出和營運資本增加的合理投資后,企業(yè)能夠產(chǎn)生的額外現(xiàn)金流量。
自由現(xiàn)金流量=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量-資本性支出-營運資本增加額+隨意性資本支出
與傳統(tǒng)現(xiàn)金流量相比,自由現(xiàn)金流量具有如下作用:
一是能更為客觀和全面地評價企業(yè)的經(jīng)營狀況。
二是用于企業(yè)價值評估。企業(yè)市場價值=自由現(xiàn)金流量
/必要收益率。
三是用于衡量企業(yè)的舉債能力。它是公司不必進(jìn)行再投資以維持當(dāng)前增長速度的經(jīng)營現(xiàn)金流量,可用于支付股利,或用于償還未來債務(wù)。
四是有利于管理當(dāng)局樹立持續(xù)經(jīng)營觀念。在評估企業(yè)時利潤易受人操縱,經(jīng)營現(xiàn)金流則未扣除資產(chǎn)更新和營運資本增加而需增加的投資。而自由現(xiàn)金流量能克服以上缺陷,使企業(yè)管理層樹立長遠(yuǎn)發(fā)展觀念。
為此本文引入基于該指標(biāo)的一些財務(wù)指標(biāo),以增強模型的可靠性和實用性。
(二)模型基礎(chǔ)指標(biāo)的確定
本文初步確定了6大類23個指標(biāo),作為入選模型的基礎(chǔ)指標(biāo)。
反映企業(yè)償債能力的指標(biāo):資產(chǎn)負(fù)債率;權(quán)益負(fù)債比;流動比率;速動比率;速動資產(chǎn)占用率;營運資金占用率。
反映企業(yè)盈利能力的指標(biāo):資產(chǎn)凈利率;權(quán)益凈利率;留存收益總資產(chǎn)比例。
反映企業(yè)資產(chǎn)營運能力的指標(biāo):應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率;存貨周轉(zhuǎn)率;總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。
反映企業(yè)成長能力的指標(biāo):銷售收入增長率;總資產(chǎn)增長率;權(quán)益增長率。
反映企業(yè)籌資政策的指標(biāo):負(fù)債流動資產(chǎn)率;負(fù)債速動資產(chǎn)率;負(fù)債營運資金率;資產(chǎn)流動負(fù)債率。
反映企業(yè)現(xiàn)金流量狀況的指標(biāo):自由現(xiàn)金流量總資產(chǎn)比;自由現(xiàn)金流量負(fù)債比;自由現(xiàn)金流量流動負(fù)債比;自由現(xiàn)金流量銷售收入比。
(三)模型指標(biāo)的確定
使用SPSS軟件的樣本顯著性檢驗功能,對財務(wù)危機企業(yè)被宣布特別處理前1年和前2年的數(shù)據(jù)進(jìn)行T檢驗。(見表2)
根據(jù)T檢驗的判別標(biāo)準(zhǔn)―T―≥2,在5%顯著性水平下,雙尾檢驗的顯著性概率中,帶有“*”的為初次通過檢驗,帶有“**”的為二次入選,共8個指標(biāo),考慮到現(xiàn)金流動狀況對企業(yè)的重要影響以及對模型本身的重要程度將指標(biāo)20選入。
三、模型的構(gòu)建
本文采用預(yù)測準(zhǔn)確率較高的Logistic回歸模型,將前已確定的9個指標(biāo)作為自變量,Y作為因變量,建立相應(yīng)的模型。即:Y-判別值;X1-資產(chǎn)負(fù)債率;X2-流動比率;X3-速動比率;
X4-營運資金占用率;X5-資產(chǎn)凈利率;X6-權(quán)益凈利率;X7-權(quán)益增長率;X8-負(fù)債速動資產(chǎn)率;X9-自由現(xiàn)金流量總資產(chǎn)比。對危機發(fā)生前兩年的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,得出如下判別模型:
此模型中,Y取值范圍為[0,1],以0.5作為判別分界點,當(dāng)Y值>0.5時,判別為危機型企業(yè),Y值越大,預(yù)示該企業(yè)未來一年內(nèi)發(fā)生財務(wù)危機的可能性越大。當(dāng)Y值
企業(yè)名稱后有“”標(biāo)記,表示該企業(yè)類型被錯判。從表3可以看出,用邏輯回歸法建立起來的模型在企業(yè)財務(wù)危機發(fā)生前兩年的預(yù)測準(zhǔn)確率達(dá)到91.67%。
四、模型的應(yīng)用
建立財務(wù)預(yù)警模型的根本目的在于應(yīng)用于實際,本部分隨意選擇了若干家企業(yè)作為檢驗樣本,對本文確定的模型進(jìn)行實際檢驗,包括10家ST企業(yè)和9家健康企業(yè)。(見表4)
從以上預(yù)測結(jié)果可以看出,本模型在企業(yè)財務(wù)危機發(fā)生前兩年具有89.47%的預(yù)測準(zhǔn)確率,具有較好的預(yù)警效果。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 劉瑋,彭德輝.上市公司財務(wù)預(yù)警方法與模型評析[J].西部財會,2008(8):24-27.
一、加快財務(wù)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型
在利率市場化的背景下，財務(wù)公司應(yīng)從過去獲取利差為主的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式向綜合服務(wù)模式轉(zhuǎn)化，拓寬收益來源，尋找新的利潤增長點，推動經(jīng)營結(jié)構(gòu)優(yōu)化和資源的最優(yōu)配置。
（一）優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)
財務(wù)公司應(yīng)對調(diào)整優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)提出了更高的要求。對各類資產(chǎn)和負(fù)債進(jìn)行預(yù)測、組織、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，實現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債總額上平衡，結(jié)構(gòu)上合理。在確保財務(wù)公司最低資本回報率，以及資金安全性、流動性、盈利性的基礎(chǔ)上確定各項業(yè)務(wù)規(guī)模，通過總體的信用風(fēng)險經(jīng)濟資產(chǎn)，指導(dǎo)確定貸款總規(guī)模。
（二）提高非信貸利息收入
財務(wù)公司應(yīng)加大中間業(yè)務(wù)、表外業(yè)務(wù)等非傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)的占比，降低利率波動對財務(wù)公司盈利的影響。例如統(tǒng)籌集團資產(chǎn)保險資源；在集團內(nèi)部進(jìn)行供應(yīng)鏈票據(jù)一條龍服務(wù)；對集團企業(yè)的應(yīng)收賬款進(jìn)行管理；利用專業(yè)優(yōu)勢，開展財務(wù)管理顧問、資產(chǎn)管理顧問服務(wù)。在同業(yè)合作方面，擴大交易對手范圍，與資本實力強的機構(gòu)合作，尋找資源優(yōu)化配置機會。
二、研究財務(wù)公司利率定價機制
財務(wù)公司應(yīng)提高利率自主定價能力，制定科學(xué)合理、差異化的金融產(chǎn)品利率，完善組織架構(gòu)、確定定價方法與模型，優(yōu)化金融資源配置和資金管理功效，提升資金運用效率和競爭力，增強金融服務(wù)能力，有效地服務(wù)集團發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益。
（一）完善利率定價的組織機構(gòu)
建立利率定價組織架構(gòu)，明確決策體系以及利率定價職能部門、利率定價執(zhí)行部門和利率定價監(jiān)督檢查部門，形成前臺報價、審核、后臺管理的定價流程和體系。
（二）制定利率定價標(biāo)準(zhǔn)
制定包含利率定價、授權(quán)管理、流動性風(fēng)險管理等在內(nèi)的管理制度，細(xì)化分工和流程，制定各項業(yè)務(wù)利率定價及調(diào)整方案，確定定價授權(quán)范圍和標(biāo)準(zhǔn)。
（三）對存款定價進(jìn)行規(guī)范
隨著利率市場化改革的推進(jìn)，應(yīng)積極嘗試結(jié)合產(chǎn)品特性、市場利率、經(jīng)營成本、預(yù)期收益以及客戶綜合貢獻(xiàn)度等情況，推行主動負(fù)債管理，實行存款利率自主定價。
（四）對貸款定價進(jìn)行規(guī)范
以成本加成為基礎(chǔ)定價方法，根據(jù)資金成本、經(jīng)營費用、風(fēng)險溢價、目標(biāo)利潤、市場競爭因素和客戶綜合貢獻(xiàn)度等進(jìn)行調(diào)整并確定貸款利率。風(fēng)險溢價根據(jù)貸款期限、擔(dān)保方式、行業(yè)狀況及財務(wù)公司對企業(yè)的分類評級等因素加以量化。客戶綜合貢獻(xiàn)度根據(jù)成員單位在集團的戰(zhàn)略地位、利潤貢獻(xiàn)、與財務(wù)公司業(yè)務(wù)合作情況、資金歸集程度等因素加以綜合量化。
三、增強財務(wù)公司風(fēng)險防范能力
財務(wù)公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，風(fēng)險偏好也會進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，在此過程中應(yīng)更注重穩(wěn)健經(jīng)營。量化風(fēng)險成本，逐步實現(xiàn)按照產(chǎn)品、客戶以及業(yè)務(wù)經(jīng)營單位等多維貢獻(xiàn)度的核算與分析。強化風(fēng)險控制意識，注重資產(chǎn)質(zhì)量，增加應(yīng)對不同經(jīng)濟環(huán)境變化的手段和能力。
利率市場化使財務(wù)公司流動性管理難度加大，應(yīng)通過資產(chǎn)組合、定價模型等方式進(jìn)行管理，提高資產(chǎn)的流動性，即資產(chǎn)證券化，提高負(fù)債方的穩(wěn)定性，拓展財務(wù)公司發(fā)債空間。加強利率風(fēng)險管理，不斷完善利率敏感性資產(chǎn)及負(fù)債的平衡管理，控制利率敏感性缺口、減少資產(chǎn)和負(fù)債的期限錯配風(fēng)險。
四、打造財務(wù)公司專業(yè)化人才隊伍
財務(wù)公司應(yīng)加快金融人才隊伍培養(yǎng)，形成專業(yè)化金融團隊，促進(jìn)財務(wù)公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。堅持“以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以服務(wù)為核心、以雙贏為目標(biāo)”的服務(wù)理念，樹立專業(yè)化、規(guī)范化和品牌化管理目標(biāo)，全面提升客戶服務(wù)能力和水平，有效推動財務(wù)公司與集團成員單位共同合作發(fā)展，充分發(fā)揮財務(wù)公司服務(wù)平臺功能。
【關(guān)鍵詞】結(jié)算中心 財務(wù)公司
兩種資金控制模式：結(jié)算中心、財務(wù)公司
一、結(jié)算中心
通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是母公司設(shè)置的、實現(xiàn)母公司及其成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來結(jié)算業(yè)務(wù)的財務(wù)職能機構(gòu)。
其功能主要有：
（一）賬戶管理
對子企業(yè)在財務(wù)結(jié)算中心設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶并進(jìn)行統(tǒng)一管理，并對各子企業(yè)在銀行獨立開設(shè)的資金賬戶實行審核和備案。
（二）資金結(jié)算和監(jiān)控
為開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶的各子企業(yè)辦理對內(nèi)對外資金往來和結(jié)算業(yè)務(wù)，并對進(jìn)出資金的合理性、安全性進(jìn)行審查，使集團能夠監(jiān)控下屬企業(yè)的資金動向。
（三）融通資金
可根據(jù)各下屬企業(yè)的資金使用情況，統(tǒng)一調(diào)配資金。使原本閑置的資金不再閑置，調(diào)度給有資金使用缺口的子公司滿足其用款需要。互補余缺，并計收相應(yīng)利息。
二、財務(wù)公司
是指為加強集團企業(yè)資金集中管理、提高資金使用效率，向成員單位提供金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。
其業(yè)務(wù)范圍包括：
（1）為成員單位辦理財務(wù)、顧問等咨詢業(yè)務(wù)；
（2）協(xié)助成員單位實現(xiàn)交易款項的收付；對成員單位辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn)；
（3）對成員單位提供擔(dān)保；辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資；
（4）辦理內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算；
（5）吸收成員單位的存款；對成員單位辦理貸款等；
由此可見，財務(wù)公司具備依法融資、投資、中介功能。在我國，財務(wù)公司大多是集團公司發(fā)展到一定水平后，經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)，作為集團的子公司而設(shè)立的。擁有獨立法人資格。
財務(wù)公司的優(yōu)勢：
（一）集合成員單位資金，增強內(nèi)部融資功能
財務(wù)公司作為獨立的法人機構(gòu)，可以將集團公司成員企業(yè)吸收為自己的股東，用股本的紐帶將大家聯(lián)結(jié)在一起進(jìn)行一體化管理。
此外，財務(wù)公司將運用金融手段集中起來的內(nèi)部閑置資金，統(tǒng)籌安排使用，加快成員企業(yè)之間資金結(jié)算的速度。同時，吸納的資金又成了成員企業(yè)信貸資金的一個重要來源，可從整體上降低集團公司的財務(wù)費用。使成員企業(yè)形成一種相互支持、共同發(fā)展的關(guān)系。
（二）專業(yè)管理企業(yè)信貸資產(chǎn)
財務(wù)公司除了辦理一般的存款、貸款、結(jié)算業(yè)務(wù)，還可根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營特點，開展票據(jù)、買方信貸、進(jìn)入資本市場承銷集團債券、發(fā)行金融債等新業(yè)務(wù)，拓寬資本來源。
三、兩種模式相比較
上述可見，兩種模式既相同又不同。它們都是資金集中管理的產(chǎn)物，目的都是為有效控制財務(wù)活動，獲取最大利益。
其最本質(zhì)區(qū)別在于：
財務(wù)公司是獨立法人，它與集團其他成員企業(yè)的關(guān)系是一種平等的市場關(guān)系。而結(jié)算中心僅僅是集團公司的內(nèi)部管理機構(gòu)，不具有法人資格。
結(jié)算中心模式下，各分公司每筆現(xiàn)金收支要按照結(jié)算中心的嚴(yán)格規(guī)定。超過規(guī)定的需要逐項授權(quán)審批。其主要職能在于資金流向控制的高度集中化。此外，其非金融機構(gòu)身份，缺乏對外融資、中介、投資等功能。集權(quán)控制，資金高度集中，并不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的管理要求。
財務(wù)公司模式下，集團是把一種市場化的“銀企關(guān)系”引入到集團管理中，財務(wù)公司為內(nèi)部企業(yè)提供所需金融服務(wù)，收受企業(yè)需要為資金使用權(quán)付出代價。兩者之間互惠共贏。集團各子公司具有獨立的財權(quán)，可以自行經(jīng)營現(xiàn)金。集團通過財務(wù)公司對子公司進(jìn)行控制，并且保持各自獨立的經(jīng)濟利益。這其實是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的經(jīng)營模式。這一點要比結(jié)算中心靈活。
可見，地位不同決定了財務(wù)公司與結(jié)算中心的在功能上有著明顯的不同。財務(wù)公司模式比結(jié)算中心更優(yōu)越，更適合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展。
我國企業(yè)集團財務(wù)公司目前存在的問題：
1.行業(yè)發(fā)展不平衡，加大了監(jiān)管難度
2.盈利模式單一
我國財務(wù)公司主要為集團內(nèi)部企業(yè)服務(wù)，業(yè)務(wù)以傳統(tǒng)的存貸款和結(jié)算為主。業(yè)務(wù)的單一性進(jìn)一步加大了這類特殊金融機構(gòu)的經(jīng)營風(fēng)險。
3.外部融資能力弱、中長期資金來源匱乏
證監(jiān)會明文規(guī)定，財務(wù)公司滿足有關(guān)指標(biāo)和政策法規(guī)的情況下，可以通過發(fā)行金融債券解決資產(chǎn)負(fù)債期限不匹配問題。然而債券的發(fā)行程序非常嚴(yán)格，要經(jīng)過國務(wù)院、中國人民銀行、銀監(jiān)會等多部門嚴(yán)格審批，獲準(zhǔn)發(fā)行債券的財務(wù)公司依然較少。因此，財務(wù)公司普遍負(fù)債結(jié)構(gòu)極不合理，使其金融功能很難長期維持下去。
4.財務(wù)公司行業(yè)被一定程度邊緣化
業(yè)務(wù)受限較多，客戶群體有限。集團母公司容易忽略其金融機構(gòu)地位，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的金融功能。
針對以上問題，財務(wù)公司可以在未來做一下改進(jìn)：
（一）規(guī)范經(jīng)營
這首先要求財務(wù)公司牢固樹立合規(guī)經(jīng)營思想，各項職能須嚴(yán)格限定在企業(yè)邊界內(nèi)。遵守法律法規(guī)，將現(xiàn)有政策用好用足。不能任意在社會上亂集資、亂融資、亂投資。
（二）鼓勵業(yè)務(wù)創(chuàng)新、完善功能優(yōu)化服務(wù)
財務(wù)公司應(yīng)根據(jù)本集團特點和業(yè)務(wù)需要，探索新路子，調(diào)整側(cè)重點。在銀行、保險、投資及證券業(yè)務(wù)等方面拓展運作空間，取得良好的經(jīng)營業(yè)績，為股東單位提供較高回報。
此外，財務(wù)公司模式長遠(yuǎn)完善發(fā)展，加強政策引導(dǎo)，完善制度建設(shè)，必不可少。為財務(wù)公司的發(fā)展?fàn)I造一個良好的外部環(huán)境。
總之，不管哪種管理模式在不同時期、不同環(huán)境中有過它們的適合期。我認(rèn)為財務(wù)公司更為適合現(xiàn)代企業(yè)集團的貨幣資金管理。企業(yè)要在新環(huán)境中適應(yīng)變化，為持續(xù)經(jīng)營提供有力保障。財務(wù)公司應(yīng)利用自身優(yōu)勢，積極創(chuàng)新和改進(jìn)，向集團內(nèi)部、外部客戶提供規(guī)范、專業(yè)的金融服務(wù)，逐步發(fā)展成為集團公司的結(jié)算中心、融資中心和資本運作中心。樹立良好的金融公司形象，提高財務(wù)公司的市場知名度。
參考文獻(xiàn)
一、我國企業(yè)集團財務(wù)公司的發(fā)展現(xiàn)狀
我國企業(yè)集團財務(wù)公司是為了順應(yīng)經(jīng)濟體制和金融體制改革的需要，作為國家實施“大公司、大集團”戰(zhàn)略的配套措施而發(fā)展起來的。自1987年第一家財務(wù)公司――東風(fēng)汽車工業(yè)財務(wù)公司成立以來，至今已走過18年的歷程，并廣泛分布在關(guān)系國計民生的重點行業(yè)，在國民經(jīng)濟中的地位舉足輕重。但與國外已發(fā)展多年的財務(wù)公司相比還相差甚遠(yuǎn)，而且還存在一些亟待解決的問題。
（一）功能定位模糊，金融服務(wù)功能不強
金融服務(wù)應(yīng)以滿足集團的金融需求為目的，圍繞企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，體現(xiàn)著集團的產(chǎn)業(yè)特性和專業(yè)優(yōu)勢。但我國目前財務(wù)公司多以傳統(tǒng)的存貸款和資金結(jié)算為主，其業(yè)務(wù)與銀行重疊，并沒有真正發(fā)揮財務(wù)公司對集團的金融服務(wù)功能。
（二）融資渠道單一，資金實力單薄
財務(wù)公司資產(chǎn)規(guī)模小、資金實力不雄厚，其資金來源以吸收集團內(nèi)部成員單位的存款為主，且期限較短，很難利用有限的內(nèi)部資源滿足集團發(fā)展的需要。
（三）資金運用范圍有限，綜合效益不高
財務(wù)公司的服務(wù)對象主要是內(nèi)部成員，業(yè)務(wù)品種主要以傳統(tǒng)的存貸款和結(jié)算為主。而集團內(nèi)部企業(yè)資金需求的同向性，使資金集中程度不高，不能形成“蓄水池”的整體優(yōu)勢，嚴(yán)重影響了財務(wù)公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)和綜合效益的提高。
（四）行政干預(yù)較多，難以發(fā)揮抵御風(fēng)險的職能
由于財務(wù)公司服務(wù)對象的限定性和經(jīng)營目標(biāo)的特殊性，使財務(wù)公司的經(jīng)營目標(biāo)必須服從于集團公司的總體目標(biāo)。集團公司經(jīng)常要求財務(wù)公司為其發(fā)放貸款或提供擔(dān)保，很難發(fā)揮其監(jiān)督成員單位降低資金風(fēng)險的職能。
（五）監(jiān)管機構(gòu)的政策約束，影響了財務(wù)公司的進(jìn)一步發(fā)展
目前，我國新的《財務(wù)公司管理辦法》（以下簡稱《辦法》）對財務(wù)公司的政策約束雖然有了一定松綁，但還是管制太多，限制了財務(wù)公司的發(fā)展。
二、影響我國企業(yè)集團財務(wù)公司健康、快速發(fā)展的成因分析
（一）國內(nèi)金融市場體系和法律體系的不完善，影響了財務(wù)公司對集團的金融服務(wù)功能的發(fā)揮
我國的金融體系和資本、貨幣市場相對不發(fā)達(dá)，金融法律體系也不健全，使我國財務(wù)公司的定位、業(yè)務(wù)經(jīng)營管理、發(fā)展前景長期處于一個不確定的狀態(tài)，各項監(jiān)管、約束措施也較為嚴(yán)格并經(jīng)常變化，限制了財務(wù)公司對企業(yè)集團本應(yīng)該發(fā)揮的重要作用。
（二）金融監(jiān)管方式不科學(xué)，影響了業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍和籌資環(huán)境
我國對財務(wù)公司實行嚴(yán)格的機構(gòu)監(jiān)管模式，財務(wù)公司的行為完全置于監(jiān)管當(dāng)局的控制之下，財務(wù)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍、融資渠道和手段受到嚴(yán)格的限制，制約了財務(wù)公司生存和發(fā)展的空間。
（三）行業(yè)的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和資信狀況，影響所屬財務(wù)公司的業(yè)務(wù)特征和經(jīng)營狀況
集團公司在行業(yè)的壟斷地位和專業(yè)優(yōu)勢是財務(wù)公司賴以生存發(fā)展的基礎(chǔ)，集團公司暢通的融資渠道和低成本的資金籌集是財務(wù)公司發(fā)展的源泉，集團公司陷入困境、業(yè)績的巨幅波動是造成企業(yè)集團財務(wù)公司陷入困境、走向失敗的致命因素。
（四）經(jīng)濟全球化和金融自由化趨勢加劇，財務(wù)公司將會面臨更加激烈的市場競爭
按照我國政府“入世”的承諾，從2007年起我國的金融服務(wù)市場將全面對外開放，外國財務(wù)公司將會隨著跨國集團在中國生產(chǎn)、銷售的擴張而逐步進(jìn)入國內(nèi)金融市場，參與金融競爭。目前，已有上海正大國際財務(wù)公司、通用電器金融財務(wù)中國有限公司等多家外國獨資財務(wù)公司，許多合資財務(wù)公司也相繼登陸中國。隨著時間的推移，將會有越來越多的外資財務(wù)公司涌現(xiàn)出來，我國財務(wù)公司現(xiàn)有的監(jiān)管方式和經(jīng)營水平將會面臨極其嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
三、加快我國企業(yè)集團財務(wù)公司發(fā)展的對策
（一）準(zhǔn)確把握功能定位，實現(xiàn)由生產(chǎn)服務(wù)主導(dǎo)型向綜合服務(wù)主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變
國際財務(wù)公司發(fā)展的實踐證明，企業(yè)集團附屬財務(wù)公司的業(yè)務(wù)功能主要有：內(nèi)部結(jié)算功能、籌融資功能、投資管理功能、財務(wù)顧問功能等。財務(wù)公司按經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍可分為：司庫型或資金管理型財務(wù)公司、信用型或銷售（消費）型財務(wù)公司和全能型財務(wù)公司。
新《辦法》對財務(wù)公司的重新定位是：應(yīng)以配合、促進(jìn)企業(yè)集團的發(fā)展為主要宗旨，在降低集團資金成本、資金集中管理和提高資金使用效率方面發(fā)揮更大的作用。這一新的定位確立了我國企業(yè)集團司庫型或資金管理型為主的財務(wù)公司的功能定位。應(yīng)該說，修訂后的這一定位，是符合目前我國企業(yè)集團所處環(huán)境和需求的，也與我國企業(yè)集團的發(fā)展路徑、資金短缺、目前我國企業(yè)集團財務(wù)公司的業(yè)務(wù)以及企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)為主的現(xiàn)實是相適應(yīng)的。這也與目前財務(wù)公司所屬集團大部分都是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)行業(yè)、生產(chǎn)耐用消費品的集團較少有關(guān)。
然而，隨著我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級，越來越多的現(xiàn)代工業(yè)和服務(wù)業(yè)性的集團公司迅速崛起，加之外資財務(wù)公司進(jìn)入國內(nèi)金融市場帶來的競爭壓力，不同行業(yè)企業(yè)集團對財務(wù)公司的金融服務(wù)的需求也將發(fā)生新的變化。我國集團財務(wù)公司的功能也應(yīng)適應(yīng)其變化的需要，具有一定的靈活性，由生產(chǎn)服務(wù)主導(dǎo)型向消費（銷售）服務(wù)主導(dǎo)型、進(jìn)而向綜合服務(wù)主導(dǎo)型（全能型）轉(zhuǎn)變。因此，新時期不同行業(yè)集團財務(wù)公司的功能定位，應(yīng)根據(jù)所處環(huán)境、各自經(jīng)營的業(yè)務(wù)類型、產(chǎn)品的特點和企業(yè)集團發(fā)展的不同階段的金融需求，調(diào)整其功能定位，最大限度地發(fā)揮財務(wù)公司對集團的金融服務(wù)功能。
（二）借鑒國際跨國公司的實踐經(jīng)驗，制定國際化經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略
建立以財務(wù)公司為核心的金融控股集團并實現(xiàn)集約化和集成化的金融服務(wù)，以司庫型資金管理、信用型信貸服務(wù)和投資型財務(wù)顧問為基本業(yè)務(wù)，向?qū)I(yè)化金融產(chǎn)品、個性化綜合服務(wù)和供應(yīng)鏈金融延伸的方向發(fā)展，構(gòu)成國際化的企業(yè)集團財務(wù)公司發(fā)展趨勢。經(jīng)濟全球化要求我國不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團財務(wù)公司應(yīng)借鑒國際財務(wù)公司的實踐經(jīng)驗，結(jié)合自身的特點，制定出國際化經(jīng)營的企業(yè)集團財務(wù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。如海爾集團財務(wù)公司已在實踐中走出了一條以資金集約管理和綜合金融服務(wù)為兩大主線的發(fā)展模式，而且正向以財務(wù)公司為主體的金融控股集團的目標(biāo)邁進(jìn)。
（三）因時、因地制宜，科學(xué)制定我國企業(yè)集團財務(wù)公司的發(fā)展模式
在新時期，我國企業(yè)集團財務(wù)公司的功能定位決定了其發(fā)展模式應(yīng)該以構(gòu)建集團內(nèi)部金融服務(wù)體系，培育和完善專業(yè)性的產(chǎn)業(yè)金融功能為目標(biāo)，以提供資金集約化管理和綜合金融服務(wù)為手段，以提高集團資源配置效率和效益為目的，根據(jù)企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)類型和發(fā)展規(guī)模的不同來制定不同的發(fā)展模式。
1.從體制構(gòu)建形式看，可采用多方聯(lián)合的資本結(jié)構(gòu)模式。新的《辦法》允許金融機構(gòu)向財務(wù)公司投資參股，其參股的比例不高于25%。這一調(diào)整改變了財務(wù)公司過去只能由內(nèi)部成員單位投資組建的模式，可以廣泛地選擇、吸收外部各類金融機構(gòu)投資入股，以資本為紐帶，變彼此競爭為相互合作，從而增強集團資金實力和經(jīng)營優(yōu)勢。各集團財務(wù)公司根據(jù)其經(jīng)營規(guī)模和資金實力的不同，可分別選擇金融控股公司、行業(yè)財務(wù)公司和業(yè)務(wù)綜合型或?qū)I(yè)型財務(wù)公司等組織形式。
2.從業(yè)務(wù)經(jīng)營特點和范圍看，可建立基于不同產(chǎn)業(yè)類型的多樣化經(jīng)營模式。（1）產(chǎn)業(yè)類型的不同，對金融需求有不同的特點，如汽車行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的特點決定了其財務(wù)公司適合開展銷售融資業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)，而電氣行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，其財務(wù)公司適合提供個性化的綜合金融服務(wù)。（2）應(yīng)抓住新《辦法》放寬投、融資限制的有利時機，積極創(chuàng)造條件拓寬融資渠道，鼓勵符合條件的財務(wù)公司通過發(fā)行公司債券、商業(yè)票據(jù)和同業(yè)拆借等方式，解決中長期資金來源不足的問題，更好地發(fā)揮財務(wù)公司對企業(yè)集團的金融服務(wù)功能。（3）除傳統(tǒng)的向成員單位提供貸款這一資產(chǎn)業(yè)務(wù)以外，還要根據(jù)企業(yè)集團的特點和金融需求積極進(jìn)行金融創(chuàng)新，拓展服務(wù)范圍，增加服務(wù)內(nèi)容，為企業(yè)集團提供專業(yè)化、綜合化的金融服務(wù)。
（四）適時調(diào)整金融監(jiān)管方式，由管制為主向監(jiān)控為主的方式過渡
新《辦法》體現(xiàn)了銀監(jiān)會加強風(fēng)險監(jiān)管、支持企業(yè)集團發(fā)展的新理念，在市場準(zhǔn)入、業(yè)務(wù)準(zhǔn)入、從業(yè)人員市場準(zhǔn)入等各方面進(jìn)行了嚴(yán)格控制。在財務(wù)公司業(yè)務(wù)方面，對一些風(fēng)險較高、經(jīng)營管理能力要求較高的業(yè)務(wù)，增加了市場準(zhǔn)入限制，并設(shè)定嚴(yán)格的監(jiān)管指標(biāo)，以約束財務(wù)公司的經(jīng)營行為。同時還要求財務(wù)公司提供集團公司的經(jīng)營情況，以加強對財務(wù)公司的風(fēng)險判斷。應(yīng)該說，新《辦法》的這種監(jiān)管方式是符合目前我國金融市場環(huán)境對集團財務(wù)公司的要求的。但隨著我國金融體制改革的深入，市場體系和資本市場的不斷成熟，面對外資財務(wù)公司的競爭壓力，企業(yè)集團對財務(wù)公司的金融服務(wù)需求將會不斷增強，監(jiān)管方式由管制為主方式逐步過渡到監(jiān)控為主方式將會成為必然。
（五）加強宏觀、微觀經(jīng)濟環(huán)境建設(shè)，為財務(wù)公司的發(fā)展創(chuàng)造適宜的內(nèi)外部條件
1.要加強財務(wù)公司生存發(fā)展的外部環(huán)境建設(shè)。包括：建立健全我國的金融體系和法律法規(guī)體系，培育產(chǎn)業(yè)金融服務(wù)體系，完善資本市場和貨幣市場體系。從扶持中國大企業(yè)的角度出發(fā)，在政策上給予擇優(yōu)扶大的支持，進(jìn)而增強財務(wù)公司的國際競爭力，促進(jìn)其為企業(yè)集團的國際化經(jīng)營發(fā)揮更大的金融服務(wù)功能已成為當(dāng)務(wù)之急。
關(guān)鍵詞：財務(wù)公司；面臨挑戰(zhàn)；完善建議
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）012-0-01
一、財務(wù)公司的性質(zhì)
財務(wù)公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供專業(yè)化財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)[1]。
從財務(wù)公司的性質(zhì)可以看出，財務(wù)公司實際上是產(chǎn)業(yè)金融背景，“產(chǎn)融結(jié)合”是財務(wù)公司區(qū)別于其他金融機構(gòu)的最顯著的特征，這一特征與財務(wù)公司金融業(yè)務(wù)的發(fā)展息息相關(guān)。換言之，可以將財務(wù)公司集中管理和使用企業(yè)集團資金的職能重新定位成為成員單位和集團提供金融支持。這樣不僅對財務(wù)公司金融業(yè)務(wù)的發(fā)展創(chuàng)新有利，還能為所屬集團、相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈和實體經(jīng)濟的有序發(fā)展提供更多支持。
二、新形勢下財務(wù)公司面臨的挑戰(zhàn)
企業(yè)集團財務(wù)公司的性質(zhì)決定了新形勢下財務(wù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)也不同于一般的金融機構(gòu)。
（一） 國際經(jīng)濟形勢變化為財務(wù)公司帶來的挑戰(zhàn)
國家大力推進(jìn)“走出去”和“一帶一路”等指導(dǎo)性國際化的戰(zhàn)略，外匯管理政策日漸放開，人民幣國際化進(jìn)程加快，在這樣的背景下，為了給企業(yè)集團的國際化道路提供金融支持，財務(wù)公司國際化成為當(dāng)前的必要選擇。當(dāng)前國際經(jīng)濟形勢和商業(yè)環(huán)境復(fù)雜多變，財務(wù)公司國際化面臨的挑戰(zhàn)主要有：1.時差、幣種匯率和信息溝通不暢等因素使企業(yè)難以實時獲得境外資金存量的準(zhǔn)確信息，影響決策效率；2.外匯管制使外資受限，資金安全存在隱患；3.別國資金管理制度和分散的境外資金現(xiàn)狀使得企業(yè)集團跨境資金結(jié)算存在一定困難；4.對國際上政治經(jīng)濟局勢和商業(yè)環(huán)境等方面難以把握，對“走出去”過程中蘊含的各類風(fēng)險評估不夠全面，容易導(dǎo)致經(jīng)營困難或出現(xiàn)潛在虧損[2]。
（二） 行業(yè)形勢變化為財務(wù)公司帶來的挑戰(zhàn)
隨著金融市場國際化和利率市場化程度加深，財務(wù)公司的生存環(huán)境出現(xiàn)本質(zhì)改變，商業(yè)銀行等金融機構(gòu)實力不斷變強，行業(yè)競爭不斷加劇。
行業(yè)競爭使財務(wù)公司面臨的挑戰(zhàn)主要有：1.大型商業(yè)銀行相比財務(wù)公司具有服務(wù)范圍廣泛、體系完善的優(yōu)勢，嚴(yán)重沖擊甚至威脅著企業(yè)集團財務(wù)公司的生存環(huán)境；2.隨著金融業(yè)務(wù)電子化程度不斷加深，各類商業(yè)銀行率先加大對金融業(yè)務(wù)電子化的資金投入，先進(jìn)的金融功能可直接介入到企業(yè)集團財務(wù)公司的資金結(jié)算業(yè)務(wù)中，甚至可以取代財務(wù)公司資金結(jié)算環(huán)節(jié)中的某些功能；3.企業(yè)集團財務(wù)公司的資金結(jié)算業(yè)務(wù)掛靠商業(yè)銀行，財務(wù)公司為成員單位進(jìn)行轉(zhuǎn)賬結(jié)算需要增加商業(yè)銀行轉(zhuǎn)賬結(jié)算環(huán)節(jié)，影響資金流轉(zhuǎn)。
（三） 企業(yè)集團需求變化為財務(wù)公司帶來的挑戰(zhàn)
現(xiàn)今，國際經(jīng)濟形勢日新月異，國內(nèi)商業(yè)環(huán)境復(fù)雜多變，集團發(fā)展所需的金融支持也更加廣泛和復(fù)雜。
企業(yè)集團需求變化使財務(wù)公司面臨的挑戰(zhàn)主要有：1.現(xiàn)今形勢下，企業(yè)集團為謀求發(fā)展，需要不斷擴張規(guī)模、深化管理改革、推進(jìn)產(chǎn)品升級、大力拓展市場、推進(jìn)跨國經(jīng)營等，這就需要財務(wù)公司達(dá)到集團所要求的金融功能和金融運作能力，而財務(wù)公司現(xiàn)有的金融功能顯然還沒有適應(yīng)這些變化；2.在新形勢下，企業(yè)集團資金歸集基本已達(dá)到頂點，財務(wù)公司靠資金規(guī)模擴張和利差收入實現(xiàn)增長的經(jīng)營模式與企業(yè)集團資金需求之間的矛盾越發(fā)突出，這對未來財務(wù)公司的資金管理能力提出了考驗。
三、完善建議
（一）應(yīng)對國際經(jīng)濟形勢變化的建議
1.獲得國際金融咨詢支持，積極拓展跨境業(yè)務(wù)。財務(wù)公司應(yīng)該積極拓展跨境業(yè)務(wù)，努力獲得國際金融咨詢的專業(yè)意見或者組建一支專業(yè)化金融團隊，深入研究所涉及境外國家商業(yè)環(huán)境和相關(guān)政策，利用自身金融專業(yè)能力為集團跨境業(yè)務(wù)發(fā)展提供專業(yè)金融支持，協(xié)助集團走好國際化道路。
2.構(gòu)建外匯風(fēng)險管理體制，統(tǒng)籌管理外匯風(fēng)險。財務(wù)公司應(yīng)該根據(jù)集團國際戰(zhàn)略要求和風(fēng)險偏好，結(jié)合自身金融業(yè)務(wù)資質(zhì)，建立外匯風(fēng)險管理平臺，為集團境內(nèi)外成員單位制定具體的外匯風(fēng)險管理及避險方案。財務(wù)公司通過統(tǒng)籌管理企業(yè)集團整體外匯資金流向，制定相匹配的外匯收付政策，從而減少不必要的匯兌損失。
3.建立全球融資平臺，統(tǒng)籌管理集團資金。財務(wù)公司應(yīng)該在境外金融自由區(qū)構(gòu)建全球融資平臺，利用銀行國際信息網(wǎng)絡(luò)，集中管理授信融資渠道，充分利用集團整體優(yōu)勢，統(tǒng)籌管理境內(nèi)外融資市場，避免分散融資，以獲得最低的融資成本，使企業(yè)集團實現(xiàn)真正的國際化運營。
（二）應(yīng)對行業(yè)形勢變化的建議
財務(wù)公司應(yīng)該趁著互聯(lián)網(wǎng)金融的浪潮，加大對金融業(yè)務(wù)電子化的資金投入，推出互聯(lián)網(wǎng)金融平臺或產(chǎn)品，為集團成員單位在財務(wù)公司的資金使用提供更多的操作便利。吸取商業(yè)銀行及替代性金融機構(gòu)的先進(jìn)經(jīng)驗，充分挖掘財務(wù)公司電子商業(yè)潛能，盡量減少資金結(jié)算、信貸等業(yè)務(wù)中間環(huán)節(jié)，為集團成員單位資金使用提供更大的靈活性、便利性和安全保障。
（三）應(yīng)對集團需求變化的建議
1.著力申請債券承銷資質(zhì)，推動業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)多元化。為應(yīng)對結(jié)構(gòu)性金融資源配置，財務(wù)公司應(yīng)該尋求更加穩(wěn)定的、長期的資金來源渠道，即發(fā)行金融債券。發(fā)行金融債券不僅可以迅速擴大資本規(guī)模，有效應(yīng)對集團資金需求，提高企業(yè)集團盈利能力和抗風(fēng)險能力，還可以調(diào)整財務(wù)公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。因此，財務(wù)公司應(yīng)該申請債券相關(guān)資質(zhì)，盡快落實金融債券相關(guān)操作細(xì)則，以促使財務(wù)公司能真正進(jìn)入發(fā)行金融債券的操作階段，為財務(wù)公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)多元化提供條件。
2.延伸產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)，開展買方信貸業(yè)務(wù)。財務(wù)公司應(yīng)該在服務(wù)于主業(yè)的情況下，延伸“產(chǎn)業(yè)鏈”，即開展買方信貸業(yè)務(wù)。買方信貸業(yè)務(wù)是指為促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步銷售產(chǎn)品，企業(yè)集團財務(wù)公司向企業(yè)產(chǎn)品的批發(fā)購買者提供資金支持而開展的融資業(yè)務(wù)[3]。財務(wù)公司向集團產(chǎn)品經(jīng)銷商提供融資，有利于財務(wù)公司對企業(yè)集團的信用控制并安全管理隨后的信貸資產(chǎn)，保證財務(wù)公司資產(chǎn)配置安全的前提下提升收益。
四、結(jié)語
總而言之，本文基于財務(wù)公司的性質(zhì)，客觀分析了新形勢下財務(wù)公司可能面臨的各種挑戰(zhàn)，并提出了應(yīng)對各類挑戰(zhàn)的相關(guān)建議，以促進(jìn)財務(wù)公司深化改革、不斷發(fā)展。
參考文I：
[1]白玉龍.關(guān)于成立財務(wù)公司對企業(yè)集團資金管理的影響[J].中國總會計師，2012（11）.
【關(guān)鍵詞】 產(chǎn)融結(jié)合； 財務(wù)公司； 實現(xiàn)模式
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的融合已經(jīng)成為一種必然的趨勢。古典經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)·斯密（Adam Smith）曾在《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》中說道：慎重的銀行活動，可增進(jìn)一國產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但增進(jìn)產(chǎn)業(yè)的方法，不在于增加一國資本，而在于使本無所用的資本大部分有用，本不生利的資本大部分生利。在市場經(jīng)濟發(fā)達(dá)的國家，產(chǎn)融結(jié)合非常普遍，結(jié)合模式也多種多樣。產(chǎn)融結(jié)合的紐帶不僅是股權(quán)資本、信貸資本，還包括保險資本、租賃資本、組建財務(wù)公司等。和這些國家相比，我國的經(jīng)濟市場中產(chǎn)品市場充分競爭，而資本市場起步較晚還達(dá)不到有效的程度，呈現(xiàn)出不平衡的特征，產(chǎn)融結(jié)合行為受政府政策的影響較大。在各種產(chǎn)融結(jié)合的方式中，組建財務(wù)公司的融合風(fēng)險小，進(jìn)入的法律門檻和業(yè)務(wù)壁壘較低，對企業(yè)集團而言與財務(wù)公司結(jié)合在當(dāng)前我國的經(jīng)濟環(huán)境下是較好的選擇。目前已有近百家大型國有企業(yè)集團設(shè)立了自己的財務(wù)公司。鑒于財務(wù)公司在企業(yè)集團中的特殊性質(zhì)，如何準(zhǔn)確地對其定位，設(shè)計一套有效運行模式，實現(xiàn)資金均衡有效利用，就成為一個非常重要的現(xiàn)實問題。
一、基于產(chǎn)融結(jié)合的財務(wù)公司雙重屬性
從企業(yè)組織經(jīng)營層面上看，財務(wù)公司處于企業(yè)集團經(jīng)營環(huán)境的“雙中心”的戰(zhàn)略位置，即集團的產(chǎn)權(quán)鏈中心和供應(yīng)鏈中心。產(chǎn)權(quán)鏈中心是指財務(wù)公司代表企業(yè)通過資本市場、貨幣市場進(jìn)行投融資、并購重組等與集團成員企業(yè)在產(chǎn)權(quán)上相連接。供應(yīng)鏈中心是指財務(wù)公司基于存貨的流動對資金流動進(jìn)行控制，通過資金往來，將企業(yè)集團與供應(yīng)商、經(jīng)銷商和消費者緊密連接起來。
財務(wù)公司在企業(yè)集團中的戰(zhàn)略地位決定了其定位必須準(zhǔn)確。財務(wù)公司既是企業(yè)集團的一個“部門”，為企業(yè)集團提供資金結(jié)算、資本投資、財務(wù)咨詢等服務(wù)，又是一個獨立的經(jīng)濟實體，是利用資金融通職能和資金戰(zhàn)略咨詢職能從內(nèi)外部資本市場獲取利潤的獨立法人。企業(yè)集團進(jìn)入的行業(yè)不同、發(fā)展戰(zhàn)略不同決定了財務(wù)公司在不同集團中的差異化功能定位。但是作為應(yīng)企業(yè)集團發(fā)展之運而誕生的財務(wù)公司，應(yīng)該立足企業(yè)集團，以企業(yè)集團的發(fā)展目標(biāo)作為其功能目標(biāo)。這樣的財務(wù)公司具有三大核心使命：一是為企業(yè)集團提供集成化資金管理服務(wù)。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展在集團內(nèi)部統(tǒng)一配置和管理資金，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，提高資金的使用效率。二是為企業(yè)集團提供金融支持和風(fēng)險管理服務(wù)。財務(wù)公司借助其金融企業(yè)的屬性可以單獨或者聯(lián)合行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)和銀行為企業(yè)集團提供金融支持，并利用其信息優(yōu)勢和專業(yè)知識經(jīng)驗為企業(yè)集團控制和抵御財務(wù)風(fēng)險。三是為企業(yè)集團提供利潤來源。財務(wù)公司作為企業(yè)集團的子公司，可以進(jìn)行金融創(chuàng)新獨立發(fā)展業(yè)務(wù)，形成新的利潤增長點，提高企業(yè)集團整體效益。
二、基于產(chǎn)融結(jié)合的財務(wù)公司價值鏈再造
“價值鏈”是由著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》（1985）中提出的概念。他將價值鏈定義為從原材料的選取到最終產(chǎn)品送至消費者手中的一系列價值創(chuàng)造的動態(tài)循環(huán)過程，并對整個價值創(chuàng)造行為進(jìn)行了分解，區(qū)分基本活動與支持活動。這些活動中包含了增值環(huán)節(jié)和非增值環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)特別關(guān)注和重視價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以獲得核心基礎(chǔ)能力。
基于價值鏈管理的思想，筆者將產(chǎn)融結(jié)合模式下的財務(wù)公司流程進(jìn)行細(xì)分，具體如圖1所示：
財務(wù)公司的業(yè)務(wù)活動應(yīng)該以提高企業(yè)集團資金使用效率為中心，圍繞企業(yè)集團的主業(yè)開展，其業(yè)務(wù)具有“由內(nèi)而外”的特征。根據(jù)波特的價值鏈思想將財務(wù)公司的業(yè)務(wù)活動分成了基本活動和支持性活動。如圖1所示，財務(wù)公司的基本業(yè)務(wù)應(yīng)該包括資本投融資、資金結(jié)算、戰(zhàn)略支持、風(fēng)險管理和價值分配五個部分。資本投融資是指利用外部融資渠道為企業(yè)集團發(fā)展獲取資金支持，主要的融資方式有銀行借款、同業(yè)拆借和發(fā)行財務(wù)公司債券，并配合企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略將剩余資金投資于其他實體或者通過資本市場投資于有價證券。資金結(jié)算是指通過建立集中化的賬戶架構(gòu)，將企業(yè)集團的資金進(jìn)行集中管理，調(diào)節(jié)資金流動性，提供對內(nèi)對外的資金結(jié)算服務(wù)。戰(zhàn)略支持是指對企業(yè)集團各成員組織和業(yè)務(wù)分部提供發(fā)展必需的資金和戰(zhàn)略管理，為企業(yè)集團的投資、并購等提供財務(wù)咨詢。風(fēng)險管理是指財務(wù)公司作為企業(yè)集團資金的集成操作平臺，利用其信息優(yōu)勢和專業(yè)能力系統(tǒng)地識別風(fēng)險，制定應(yīng)對策略控制企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。價值分配是指在對各集團成員組織進(jìn)行價值評估的基礎(chǔ)上，憑借其在價值創(chuàng)造過程中起到的決定性作用獲得相應(yīng)的補償和收益性分配。
財務(wù)公司的五塊基本業(yè)務(wù)活動需要四個支持性業(yè)務(wù)活動作為支撐。首先，信息技術(shù)平臺是支持整個財務(wù)公司業(yè)務(wù)運作的硬件基礎(chǔ)。財務(wù)公司為整個企業(yè)集團的運作提供金融服務(wù)，要實現(xiàn)對集團內(nèi)部現(xiàn)金集中管理、流動性調(diào)節(jié)和內(nèi)外資金結(jié)算，僅靠人工完成缺乏效率。財務(wù)公司要實現(xiàn)集團財務(wù)風(fēng)險的實時監(jiān)控，沒有信息技術(shù)的支持也是無法實現(xiàn)的。其次，會計核算是支持整個財務(wù)公司業(yè)務(wù)運作的數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)備。會計核算通過對企業(yè)集團客觀經(jīng)濟活動進(jìn)行表述和對價值數(shù)量進(jìn)行確定，提供管理活動所需的決策信息。這部分信息是財務(wù)公司基本業(yè)務(wù)運作數(shù)據(jù)的來源。再次，內(nèi)部控制是保證財務(wù)公司正常業(yè)務(wù)活動和經(jīng)營發(fā)展的重要力量，作為財務(wù)公司業(yè)務(wù)活動的自我調(diào)節(jié)和自我約束的內(nèi)在機制。最后，人力資源管理為財務(wù)公司獲取和培養(yǎng)其最重要的資產(chǎn)——員工。人力資源管理應(yīng)該通過制定與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連且具有連貫性的人力資源方針和構(gòu)建相對完善的組織條件有效利用資源，實現(xiàn)財務(wù)公司的最終目標(biāo)。
三、財務(wù)公司在產(chǎn)融結(jié)合流程中的功能實現(xiàn)模式
財務(wù)公司的“雙中心”戰(zhàn)略位置表明其不僅僅是企業(yè)集團行使財務(wù)職能的子公司，還是企業(yè)集團實現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展的關(guān)鍵點。通過對財務(wù)公司價值鏈進(jìn)行構(gòu)造，使得其信息優(yōu)勢和專業(yè)知識經(jīng)驗優(yōu)勢得以充分發(fā)揮。在此基礎(chǔ)上，為了實現(xiàn)財務(wù)公司的價值定位，根據(jù)不同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)特征，財務(wù)公司的功能實現(xiàn)具有以下四種模式。
（一）主業(yè)金融服務(wù)平臺模式
該模式認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展倚重于主業(yè)的發(fā)展，財務(wù)公司實現(xiàn)其職能的過程應(yīng)該圍繞企業(yè)的主業(yè)展開，將金融服務(wù)融入到企業(yè)主業(yè)的發(fā)展中。財務(wù)公司將企業(yè)集團的主業(yè)作為首要服務(wù)對象，讓金融服務(wù)成為企業(yè)主業(yè)發(fā)展的推動力。圍繞主業(yè)開展財務(wù)活動有助于將財務(wù)公司的資金、結(jié)算、風(fēng)險管理等職能資源集中到企業(yè)優(yōu)良資產(chǎn)的運作和優(yōu)勢業(yè)務(wù)的開展上來，一方面可以快速推動企業(yè)主業(yè)的長足發(fā)展，構(gòu)建企業(yè)的利潤制高點；另一方面支持主業(yè)抓牢主業(yè)發(fā)展并帶動其他業(yè)務(wù)，能夠提高財務(wù)公司的運營效率，將金融服務(wù)與企業(yè)的財務(wù)管理、主業(yè)發(fā)展緊密融合，實現(xiàn)財務(wù)公司和企業(yè)的雙贏發(fā)展。
（二）產(chǎn)權(quán)金融平臺模式
該模式認(rèn)為財務(wù)公司以企業(yè)集團母公司產(chǎn)權(quán)控制作為其業(yè)務(wù)的邊界，是為集團產(chǎn)權(quán)鏈條覆蓋范圍內(nèi)的所有企業(yè)實現(xiàn)資金戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略的重要職能工具和平臺，金融服務(wù)面向整個企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)鏈展開。產(chǎn)權(quán)金融平臺打破了各集團成員企業(yè)金融業(yè)務(wù)單獨進(jìn)行、各自為政的局面，將整個集團內(nèi)部的金融業(yè)務(wù)有機連接起來，站在集團整體的高度對集團內(nèi)各成員的閑散資金和金融業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，能夠更好地對資金、財務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理。但是集團產(chǎn)權(quán)范圍內(nèi)各成員企業(yè)收益不同，與財務(wù)公司之間互求不一致，整合金融業(yè)務(wù)過程中可能會遇到來自成員企業(yè)的阻力，該模式的推行自集團由上而下進(jìn)行，各成員企業(yè)的配合尤為重要，需要重點加強財務(wù)公司與成員企業(yè)之間的溝通協(xié)調(diào)。
（三）供應(yīng)鏈金融平臺模式
該模式是以供應(yīng)鏈作為集團財務(wù)公司金融服務(wù)的對象，以集團發(fā)展為核心將金融服務(wù)覆蓋到整個產(chǎn)業(yè)鏈條，即不僅為企業(yè)集團提供資金結(jié)算、資金管理、投融資服務(wù)，還為上下游相關(guān)企業(yè)提供類似服務(wù)。在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中企業(yè)集團具有主導(dǎo)地位，擁有大量與其保持著長期穩(wěn)定關(guān)系的中小型供應(yīng)商和經(jīng)銷商，這部分企業(yè)的生存依賴于企業(yè)集團，經(jīng)營過程中也往往選擇與企業(yè)集團的發(fā)展相配合適應(yīng)的方案。對于處在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)，企業(yè)集團的財務(wù)公司與外部金融企業(yè)相比有其獨特的優(yōu)勢。財務(wù)公司不但對企業(yè)集團有深入的了解，也與相關(guān)企業(yè)有資金往來，可以從供應(yīng)鏈延伸開展對原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品經(jīng)銷商和終端客戶的金融服務(wù)，充分發(fā)揮財務(wù)公司在整個供應(yīng)鏈中的金融職能，有效地提高企業(yè)集團的市場競爭能力，并帶動和促進(jìn)整個供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)的發(fā)展。
（四）行業(yè)金融平臺模式
該模式是企業(yè)集團通過財務(wù)公司向銀行參股或參與銀行的股份制改革，將參股銀行與集團財務(wù)公司進(jìn)行互補整合，構(gòu)建針對行業(yè)內(nèi)企業(yè)服務(wù)的行業(yè)金融平臺。行業(yè)金融平臺具有三個優(yōu)勢：第一，集團財務(wù)公司熟悉本行業(yè)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，對行業(yè)內(nèi)相關(guān)信息的搜集、處理、分析，經(jīng)驗豐富，降低了開展業(yè)務(wù)的壁壘；第二，通過參股方式進(jìn)入銀行，在開展業(yè)務(wù)的過程中，不容易遇到來自銀行的阻力；第三，借用銀行的實力和業(yè)務(wù)能力作為支持，財務(wù)公司在面對整個行業(yè)開展業(yè)務(wù)的過程中更具競爭優(yōu)勢。尤其是在目前我國銀行存款準(zhǔn)備金率居高不下的情況下，由于商業(yè)銀行信貸規(guī)模縮小，企業(yè)融資難度增加，也給財務(wù)公司擴大發(fā)展、參股銀行提供了難得的機遇。
四、結(jié)論
產(chǎn)融結(jié)合是企業(yè)集聚資金，提升企業(yè)市場競爭力的有效途徑。目前，我國財務(wù)公司在金融體系中的弱小地位與企業(yè)集團的經(jīng)濟實力并不匹配，其在經(jīng)營過程中發(fā)揮的作用與企業(yè)集團的戰(zhàn)略需要也不匹配。而我國現(xiàn)有的監(jiān)管體系對財務(wù)公司的功能定位業(yè)務(wù)范圍等都作出了嚴(yán)格的限制，不利于財務(wù)公司的發(fā)展，也不利于企業(yè)集團規(guī)模化國際化發(fā)展。不管是本文中所提出的四種發(fā)展模式還是其他的創(chuàng)新探索都需要從法律法規(guī)上進(jìn)一步考慮對財務(wù)公司金融管制的靈活性，才能使財務(wù)公司的發(fā)展與企業(yè)集團的發(fā)展相適應(yīng)。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 禮，徐仕政.產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合模式的制度分析與啟示[J].南方金融，2012（4）：17-21.
[2] 袁琳，張宏亮.董事會治理與財務(wù)公司風(fēng)險管理[J].會計研究，2011（5）：65-71.
[3] 王莉，馬林，郭立宏.產(chǎn)業(yè)資本與金融資本結(jié)合的相關(guān)理論綜述[J].經(jīng)濟學(xué)動態(tài)，2010（11）：88-91.
[4] 楊棉之，孫健，盧闖.企業(yè)集團內(nèi)部資本市場的存在性與效率性[J].會計研究，2010（4）：50-56.
[5] 周莉，韓霞.產(chǎn)融結(jié)合資本配置效應(yīng)的理論分析[J].中央財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2010（2）：65-69.
[6] 藺元.我國上市公司產(chǎn)融結(jié)合效果分析[J].南開管理評論，2010（5）：153-160.
[7] 陳嬋，肖星.財務(wù)公司在集團公司的功能定位與現(xiàn)實挑戰(zhàn)[J].經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理，2009（7）：69-75.
