時間：2023-09-06 09:30:26
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一、國有基本建設(shè)項目核算流程
（一）國有基本建設(shè)項目的建設(shè)流程
國有基本建設(shè)項目的建設(shè)流程一般先由建設(shè)單位編制項目建議書上報國家有關(guān)機關(guān)，取得立項批復(fù)后編制可行性研究報告并上報。一般情況下，建設(shè)單位需取得上級機關(guān)對可行性研究報告的批復(fù)后才可開始項目建設(shè)。在項目建設(shè)過程中，建設(shè)單位再編制項目初步設(shè)計方案，對可行性研究報告中的建設(shè)內(nèi)容進一步細化和落實。在項目建設(shè)接近尾聲時，建設(shè)單位還要根據(jù)項目建設(shè)情況編制調(diào)整報告，對項目可行性研究報告和初步設(shè)計中預(yù)留的不可預(yù)見費進行調(diào)整，項目竣工驗收最終以國家有關(guān)機關(guān)對調(diào)整報告批復(fù)的建設(shè)內(nèi)容為依據(jù)。在申請項目最終竣工驗收前，國有建設(shè)單位應(yīng)在項目竣工時先提交竣工決算審計申請，由國家有關(guān)機關(guān)組織對項目進行竣工決算審計;審計同時可提交項目檔案驗收申請，對項目檔案歸檔情況單獨進行驗收。在取得國家有關(guān)機關(guān)對項目的竣工決算審核意見和檔案驗收意見后，國有建設(shè)單位即可提交項目總結(jié)報告和竣工驗收申請。由于國有基本建設(shè)項目的建設(shè)內(nèi)容具有確定性的特點，項目核算的主要依據(jù)是國家有關(guān)機關(guān)對項目各階段批復(fù)的概算及具體實施內(nèi)容。
（二）國有基本建設(shè)項目核算流程
1.根據(jù)批準(zhǔn)的基本建設(shè)投資建賬立項核算。一般情況下，項目建設(shè)單位應(yīng)在取得項目可行性研究報告批復(fù)后才可開工建設(shè)，立項核算。
2.確定資金來源，籌措資金。資金來源一般分國撥資金、自籌資金、借款等。
3.按照《國有建設(shè)單位會計制度》的要求設(shè)置會計科目，進行會計核算，按照批復(fù)的建設(shè)內(nèi)容將項目收支歸集計入相應(yīng)科目。國有建設(shè)單位會計科目包括資金占用類和資金來源類兩類科目，其中資金占用類科目核算項目支出及項目形成的資產(chǎn)和往來，資金來源類科目核算項目資金投入和負債。各科目使用說明詳見《國有建設(shè)單位會計制度》。
4.根據(jù)建設(shè)單位與施工單位簽訂的施工合同結(jié)合項目進度進行撥付款控制。
5.根據(jù)簽訂的訂貨合同預(yù)付設(shè)備、材料采購款，設(shè)備安裝調(diào)試完成、材料采購入庫后辦理開票報銷手續(xù)。
6.根據(jù)審核后的工程決算書與施工單位進行工程決算，抵扣備料款、工程預(yù)付款、項目建設(shè)單位代墊的水電費、工程配套費等。
7.項目竣工時辦理竣工財務(wù)決算，提交有關(guān)單位進行竣工財務(wù)決算審計。項目竣工財務(wù)決算報告主要包括兩部分：項目竣工財務(wù)決算報表和竣工財務(wù)決算說明書。
8.竣工財務(wù)決算審計完成后，根據(jù)審計報告審定數(shù)字將建筑安裝工程投資、設(shè)備投資、待攤投資、其他投資結(jié)轉(zhuǎn)交付使用資產(chǎn)。
9.取得上級單位的竣工驗收批復(fù)后，按照批復(fù)辦理交付使用手續(xù)，核銷基建賬。
二、國有基本建設(shè)項目核算關(guān)注重點
（一）對每個國有基本建設(shè)項目應(yīng)單獨建賬、單獨核算，有專人管理。
（二）對項目建設(shè)資金，尤其是國撥資金，應(yīng)專戶存儲、專款專用。在國家對國有建設(shè)項目進行支付制度改革后，財政部根據(jù)項目建設(shè)單位的用款申請按月劃轉(zhuǎn)國有建設(shè)資金用款額度至單位零余額賬戶，項目建設(shè)單位在用款額度內(nèi)支出，如用款額度不足，項目建設(shè)單位可先行墊付，待國撥用款額度撥付時，辦理資金歸墊手續(xù)。除歸墊資金外，零余額賬戶資金一般不允許直接轉(zhuǎn)入項目建設(shè)單位其他賬戶。自籌資金到位目前以實際支出確認(rèn)，不需要再先行全額轉(zhuǎn)入基建專戶。
（三）項目支出應(yīng)定期與批復(fù)的總概算表和明細表進行對比，以便于及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行差異和問題。應(yīng)按照批復(fù)的概算表及明細表及時登記相關(guān)支出臺賬，以便于項目管理人員及時了解項目執(zhí)行情況。
（四）財務(wù)控制與工程建設(shè)控制應(yīng)有機結(jié)合。財務(wù)人員在項目可行性研究階段即參與，并充分了解工程建設(shè)項目投資組成，熟知各投資科目的分類。國有建設(shè)單位應(yīng)通過制度、文件明確財務(wù)控制和工程建設(shè)控制各自的職權(quán)和責(zé)任，從根本上改變財務(wù)在工程建設(shè)過程中被動付款的情況。
關(guān)鍵詞：小型基建項目；十統(tǒng)一；流程化管理
一、背景
國家電網(wǎng)公司在2013年-2014年先后4次對清理規(guī)范小型基建項目建設(shè)進行專題部署，要求小型基建項目建設(shè)必須依法合規(guī)。可見小型基建項目建設(shè)受監(jiān)管力度加大，同時電力公司小型基建項目建設(shè)受社會公眾和新聞媒體關(guān)注度高，安全、質(zhì)量、輿情等風(fēng)險加重，且不容忽視。因此，加強小型基建項目管理機制建設(shè)，是推動公司依法治企，防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的必然要求。
加強小型基建項目管理機制建設(shè)，是響應(yīng)中央政策，適應(yīng)“兩辦”對小型基建項目建設(shè)依法合規(guī)的需要；是依法治企，落實國網(wǎng)公司小型基建項目管理規(guī)范化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細化要求的需要；是防控公司部分單位小型基建項目建設(shè)風(fēng)險，加強小型基建項目流程管控，健全管理機制的需要。
二、管理機制探討
依據(jù)國家電網(wǎng)公司法治企業(yè)建設(shè)“全員守法、全面覆蓋、全程管控”的總體要求，結(jié)合小型基建項目管理特點，以小型基建項目管理“十統(tǒng)一”為基礎(chǔ)，引入流程化模塊管理理念，構(gòu)建小型基建項目流程化模塊管理機制，加強對小型基建項目主要模塊和關(guān)鍵節(jié)點的全過程管理，促進工程項目精益化管理水平整體提升，確保小型基建項目依法合規(guī)，努力實現(xiàn)工程管理效率、效益最大化的目標(biāo)。
（一）積極落實“十統(tǒng)一”，推進項目管理統(tǒng)一規(guī)范運行。在對公司小型基建項目清理核查和整改規(guī)范的基礎(chǔ)上，以解決問題為導(dǎo)向，以小型基建項目“十統(tǒng)一”管理為目標(biāo)，著力夯實基礎(chǔ)，全面加強小型基建項目集約管理。
（1）統(tǒng)一管理制度。廢止公司及所屬單位2013年度之前自行編制的小型基建項目管理有關(guān)制度、辦法，統(tǒng)一執(zhí)行《國家電網(wǎng)公司小型基建項目管理辦法》等一批通用制度。嚴(yán)格依據(jù)制度相關(guān)要求開展小型基建項目建設(shè)各階段工作，制度要求執(zhí)行的事項堅決執(zhí)行，制度暫未明確規(guī)定但又確需開展的事項，要求須逐級履行審批程序后方可實施，杜絕方法變通和“球”現(xiàn)象發(fā)生。
（2）統(tǒng)一建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。廢止公司2011年度編制的小型基建項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一執(zhí)行《國家電網(wǎng)公司小型基建項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)》，對公司調(diào)度控制、運行檢修、營銷服務(wù)、物資倉儲、鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所等類別用房的建筑標(biāo)準(zhǔn)、造價標(biāo)準(zhǔn)實施統(tǒng)一管理。
（3）統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程。遵循小型基建項目建設(shè)基本規(guī)律，結(jié)合公司內(nèi)外部關(guān)于小型基建項目建設(shè)管理要求，對小型基建項目規(guī)劃、計劃、立項等業(yè)務(wù)流程進行統(tǒng)一規(guī)定，明確全過程、各階段及其關(guān)鍵節(jié)點的業(yè)務(wù)流程。
（4）統(tǒng)一評估審查。完善小型基建項目規(guī)劃報告、項目建議書、可研、初設(shè)等評審標(biāo)準(zhǔn)，對同一類小型基建項目統(tǒng)一評審標(biāo)準(zhǔn)。
（5）統(tǒng)一變更審批。禁止工程建設(shè)隨意變更。確因客觀原因或不可抗力因素導(dǎo)致無法按原設(shè)計方案實施的，根據(jù)變更事項內(nèi)容，由對應(yīng)的項目建設(shè)相關(guān)方提出變更申請，監(jiān)理組織開展變更初審，業(yè)主項目部將監(jiān)理初步審核意見報送至項目建設(shè)單位審核，項目建設(shè)單位依據(jù)變更內(nèi)容和變更規(guī)模確定是否向上一級單位報送變更申請。
（6）統(tǒng)一監(jiān)督檢查。在公司內(nèi)部遴選一批小型基建項目管理專家，成立小型基建項目管理專家團隊，負責(zé)對公司小型基建項目各階段工作進行指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查。
（7）統(tǒng)一里程碑計劃。公司年度綜合計劃下達后，專題召開年度小型基建項目建設(shè)進度編制討論會，聽取項目單位項目建設(shè)進度安排意見，統(tǒng)一項目進度標(biāo)準(zhǔn)，細化項目建設(shè)里程碑。
（8）統(tǒng)一應(yīng)用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理平臺。依托后勤管理信息系統(tǒng)，統(tǒng)一建設(shè)并深化應(yīng)用小型基建項目管理信息平臺，實現(xiàn)對項目建設(shè)管理工作全流程控制、全信息收集、全風(fēng)險研判，為實施項目科學(xué)管理提供輔助決策。
（9）統(tǒng)一考核評價。將小型基建項目建設(shè)納入公司同業(yè)對標(biāo)評價、企業(yè)負責(zé)人業(yè)績考核和項目建設(shè)專題通報，考核評價范圍涵蓋項目計劃、預(yù)算、招投標(biāo)、許可手續(xù)、安全、質(zhì)量、進度、隱患整改、工程變更、“三超”、竣工驗收、審計結(jié)算、決算轉(zhuǎn)資、檔案資料歸檔、權(quán)證辦理等。
（10）統(tǒng)一業(yè)務(wù)培訓(xùn)。公司按年度統(tǒng)一組織小型基建項目管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)。以舉辦培訓(xùn)班集中培訓(xùn)為主，邀請有關(guān)專家和管理人員，就公司小型基建項目建設(shè)有關(guān)國家法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)定、地方政策和國家電網(wǎng)公司制度標(biāo)準(zhǔn)等進行講解。
（二）以流程為導(dǎo)向，實行項目模塊化分解。小型基建項目建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，涉及較多的專業(yè)領(lǐng)域，具有復(fù)雜性和多變性的特點，按照項目建設(shè)階段、專業(yè)類別和作業(yè)內(nèi)容，對項目建設(shè)過程進行模塊化分解，并按照某種特定方式建立邏輯關(guān)聯(lián)，以便加強對項目建設(shè)全過程有序管理，提高項目管理的針對性和項目管理效率。
（三）細化項目模塊內(nèi)容，厘清項目建設(shè)流程。小型基建項目作為建筑類項目，從需求提出到建成投運，國家法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)定、國網(wǎng)公司制度要求和施工工藝、標(biāo)準(zhǔn)等，均對其建設(shè)過程相關(guān)模塊工作開展先后順序進行了規(guī)定和約束，如果違背，輕則違規(guī)，重則違法。因此，固化小型基建項目4個模塊順序及其所含子模塊工作開展先后順序，對保證項目建設(shè)依法合規(guī)和質(zhì)量進度管控等都尤為重要。
（四）加強流程節(jié)點管控，確保項目建設(shè)有序推進。小型基建項目規(guī)范有序建設(shè)，即要求有關(guān)模塊嚴(yán)格按照先后順序推進實施，同時也明確了對應(yīng)完成時限，以確保項目按期建成投運。
（五）建立流程管控的保障機制，加強過程監(jiān)督力度。基于模塊化管理，建立二維責(zé)任體系。基于信息平臺，實施項目流程管理的在線監(jiān)督。通過分模塊核查手續(xù)，確保項目依法合規(guī)。通過固化管控程序，建立流程管理的長效機制。
三、建設(shè)成效
摘 要 在建設(shè)期間會發(fā)生大量的工程建設(shè)行為，而在現(xiàn)實工作中往往這一階段成為企業(yè)內(nèi)部控制管理的薄弱環(huán)節(jié)。內(nèi)控制制度體系建設(shè)對于投資大、周期長、工藝流程復(fù)雜的項目投資而言尤為重要和迫切，如何解決項目建設(shè)進度、質(zhì)量等與內(nèi)控制度體系合規(guī)性要求，規(guī)避建設(shè)風(fēng)險，本文從項目建設(shè)的特點、項目建設(shè)與內(nèi)控制度體系不同步的表現(xiàn)，提出了圍繞項目業(yè)務(wù)發(fā)展，從頂層設(shè)計同步建立健全項目建設(shè)期內(nèi)控體系建設(shè)的幾點看法。
關(guān)鍵詞 項目建設(shè) 內(nèi)控制度體系 頂層設(shè)計 業(yè)務(wù)權(quán)限手冊
一、項目建設(shè)的特點
（一）項目前期時間長、前期費用大
本文項目是指按政府核準(zhǔn)的投資項目目錄需要由國務(wù)院投資主管部門核準(zhǔn)的項目。從項目籌備、立項、取得“路條”、最后被核準(zhǔn)需要較長的時間，短則二、三年長則六、七年，或者項目沒有被核準(zhǔn)取消了。項目核準(zhǔn)需要各種需要獨立、具備資質(zhì)的第三方出具相應(yīng)合格的報告，如環(huán)境評價報告、可行性研究報告、項目建設(shè)選址意見書、資金落實情況等，出具相關(guān)報告需要前期投入大量的人力和財力。
（二）項目建設(shè)周期長、投資金額大
項目建設(shè)工藝流程復(fù)雜、設(shè)計施工要求高，往往建設(shè)周期比較長、投資規(guī)模大。由于建設(shè)項目一般規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、涉及多個專業(yè)，投資額大，這就要求項目建設(shè)只能成功，不能失敗，否則將造成嚴(yán)重后果。
（三）項目建設(shè)意義重大、涉及面廣
項目投資建設(shè)一般具有較大的經(jīng)濟利益或戰(zhàn)略目標(biāo)，同時受到各級政府的機關(guān)部門的監(jiān)管，對社會經(jīng)濟、環(huán)境發(fā)展、稅收繳納、解決就業(yè)等各個方面有較大的影響，同時也對企業(yè)自身商譽和整體發(fā)展具有非常大的影響。
（四）具有一次性和單向性
表現(xiàn)為投資建設(shè)地點一次性固定，建成后不可移動。項目投資額大、影響大、涉及面廣，一旦開工后就朝著目標(biāo)單向進行，不可逆轉(zhuǎn)，不能重頭再來。工程項目建設(shè)一旦開工建設(shè)并完成，不可能重新施工設(shè)計、改變用途。
（五）組織機構(gòu)不太健全
項目建設(shè)從籌建期到建設(shè)期，需要一個較長的過程，在前期可能機構(gòu)單一、人員少、業(yè)務(wù)量小，一旦項目被國家機關(guān)主管部門核準(zhǔn)，項目建設(shè)需要健全的組織機構(gòu)和大量專業(yè)性人才。
二、項目建設(shè)與內(nèi)控制度體系建設(shè)不同步的表現(xiàn)
（一）項目業(yè)務(wù)發(fā)展先于內(nèi)控制度建設(shè)
在項目建設(shè)階段，可能受進度計劃、上下游產(chǎn)業(yè)鏈統(tǒng)籌、各級部門對重大項目的要求等各種原因需要加快進度安排，在實際項目業(yè)務(wù)發(fā)展建設(shè)過程中，按照有利于加快項目建設(shè)、簡化各種手續(xù)開展業(yè)務(wù)，事后再建立內(nèi)控制度加以規(guī)范，或者只是在某個節(jié)點上憑以往經(jīng)驗開展項目建設(shè)最終也沒有形成一種制度。內(nèi)控制度建設(shè)落后于項目業(yè)務(wù)發(fā)展，有人認(rèn)為建設(shè)期在某些環(huán)節(jié)上建立內(nèi)控制度是對項目業(yè)務(wù)發(fā)展的阻礙，在本來項目建設(shè)工期緊張的情況下復(fù)雜、拖延項目建設(shè)。
（二）重項目建設(shè)輕內(nèi)控制度建設(shè)
在項目建設(shè)階段，以如何實現(xiàn)安全施工、高質(zhì)量完工、如期建成投產(chǎn)為目標(biāo)，重視項目安全、質(zhì)量、進度、費用的控制和管理。事事以項目建設(shè)為出發(fā)點，輕視內(nèi)控制度體系的健全和完善，沒有固定或?qū)I(yè)的人員或機構(gòu)開展內(nèi)控制度體系化的建立。
（三）各種管理規(guī)定相對獨立、分散
在項目建設(shè)接受不同上級部門或地方政府的監(jiān)管，建設(shè)期也有如《項目管理手冊》、《項目執(zhí)行計劃》、《HSE體系》等不同側(cè)重點的管理制度，這些管理制度其實也就是內(nèi)控制度體系的一部分，只是側(cè)重點不同，分散在不同制度體系中，沒有形成一套完整的、全面的內(nèi)控制度體系。
（四）建設(shè)期內(nèi)控制度體系不全面、不系統(tǒng)
建設(shè)期由于組織機構(gòu)不太健全，人員不可能完全到崗，部門之間職責(zé)沒有清晰界定，在內(nèi)控制度體系方面是一個薄弱環(huán)節(jié)。不同部門根據(jù)本部門職責(zé)范圍在國家法規(guī)或上級企業(yè)的要求建立了內(nèi)控制度，但不全面、不系統(tǒng)，最后造成內(nèi)控制度形式多樣、不同制度間沖突或矛盾點多。
（五）項目建設(shè)管理與內(nèi)控制度建立的靈活銜接
企業(yè)在建期間往往處于事務(wù)繁雜、工程、進度、費用、安全齊抓的情況，各單項工程交叉作業(yè)，業(yè)務(wù)界面很難劃分清楚且制度不健全。沒有健全有效的內(nèi)部控制機制，企業(yè)內(nèi)部各職能部門、崗位、人員及各流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)都缺乏有效的監(jiān)督和控制，內(nèi)控很難有效開展。使項目建設(shè)在趕進度保質(zhì)量的情況下能夠建立符合相關(guān)法規(guī)監(jiān)管的內(nèi)控制度體系，需要靈活銜接。顯然，現(xiàn)在二者的銜接還是不夠的。
三、項目建設(shè)期建立內(nèi)控制度體系頂層設(shè)計的幾點看法
（一）高管層高度重視
從建設(shè)期開始頂層設(shè)計內(nèi)控制度體系，應(yīng)從“頂層開始”。建設(shè)期內(nèi)控制度體系建立和有效實施，需要高管層的高度重視、大力支持和積極配合。在項目建設(shè)開始，將高管層關(guān)注的重點制度化，規(guī)范化并有效的執(zhí)行下去。首先要建立一套能夠推動內(nèi)控制度體系建設(shè)的組織機構(gòu)，在內(nèi)控制度建設(shè)過程中能自上而下貫徹管理層的意圖。2006年財政部下發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的目的在于促進內(nèi)部控制的統(tǒng)一和規(guī)范，引導(dǎo)企業(yè)提高認(rèn)識，建立和健全內(nèi)控制度體系，從而有利于企業(yè)遵守國家法律法規(guī)，提高風(fēng)險防范能力，這為企業(yè)建立內(nèi)部控制制度提供了依據(jù)。
（二）圍繞項目業(yè)務(wù)發(fā)展建立健全內(nèi)控制度體系，統(tǒng)籌全局
建立健全企業(yè)內(nèi)控制度，要按照嚴(yán)格、詳細、具體的原則，以不同行業(yè)、不同業(yè)務(wù)板塊結(jié)合企業(yè)自身特點和實際情況，制定操作實施細則。由于項目建設(shè)期的特點，必須進行深入的按業(yè)務(wù)板塊、項目業(yè)務(wù)發(fā)展周期的調(diào)查研究。調(diào)查研究是做好內(nèi)控工作的前提和基礎(chǔ)，通過有重點、有目的的專項調(diào)研工作，及時總結(jié)、提煉和推廣內(nèi)控管理工作中好的經(jīng)驗和做法，研究內(nèi)控體系發(fā)展和完善的工作思路，上下結(jié)合，合理有效地制定制度。從項目業(yè)務(wù)發(fā)展為始點，項目業(yè)務(wù)發(fā)展中的關(guān)鍵點為控制點，以項目業(yè)務(wù)發(fā)展需要為內(nèi)控制度體系建設(shè)的需求建立和完善內(nèi)控制度體系建設(shè)，在頂層設(shè)計時上下互動，才能有效的解決項目建設(shè)期實際業(yè)務(wù)與內(nèi)控的矛盾。
（三）建設(shè)期內(nèi)控制度體系建設(shè)應(yīng)具備模板化、周期化特點
建設(shè)期具有期間性，經(jīng)歷了籌備期、建設(shè)期后到運營期，每個階段有不同的特點，特別是建設(shè)期時間緊、任務(wù)重。對項目建設(shè)的籌備期和建設(shè)而言，能夠獲得模板化和具有建設(shè)周期性的內(nèi)控制度體系，可以節(jié)約大量的人力成本、避免建設(shè)期多走彎路，能夠資源共享、也有適用于不同的監(jiān)管需要。在項目建設(shè)初期具有模板化的內(nèi)控制度，對于項目建設(shè)具有非常大的指導(dǎo)性和可執(zhí)行性。特別是國有大型企業(yè)，應(yīng)該以項目業(yè)務(wù)發(fā)展的周期性，建立不同階段的內(nèi)控制度體系模板，在大原則相同的情況下允許不同項目有差異化的內(nèi)控。
（四）建立業(yè)務(wù)權(quán)限手冊作為內(nèi)控制度體系建設(shè)的深入落實
2006年6月6日，國資委公布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，一時間，風(fēng)險管理成為央企及地方國企關(guān)注的重點，內(nèi)控體系建設(shè)無疑是其中的重要著力點。國有大型企業(yè)陸續(xù)都建立了一套適合本項目業(yè)務(wù)發(fā)展和特點，又符合國家法規(guī)的內(nèi)控制度體系。內(nèi)控制度體系一般由基本制度、管理辦法和操作細則配套流程圖和關(guān)鍵控制點組成，但比較“文字”化，不利于執(zhí)行者和審計人員查閱。建立業(yè)務(wù)權(quán)限手冊，要以項目業(yè)務(wù)發(fā)展全過程為閉環(huán)的理念開展內(nèi)控制度體系建設(shè)，項目業(yè)務(wù)發(fā)展為需求引導(dǎo)內(nèi)控制度建立，解決建設(shè)期項目業(yè)務(wù)發(fā)展先于內(nèi)控制度建設(shè)的問題。建立業(yè)務(wù)權(quán)限手冊，是在內(nèi)控制度體系的基礎(chǔ)上再一次優(yōu)化和整合，是真正落實管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息的真正體現(xiàn)。
（五）樹立全體員工對內(nèi)控制度體系的遵從意識，形成一種企業(yè)文化
把內(nèi)控制度建設(shè)作為企業(yè)文化的基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，加強內(nèi)部控制制度的宣傳和培訓(xùn)力度，是內(nèi)部控制制度的真正“落地”的保障。不管建設(shè)期在項目建設(shè)階段在進度、投資或其他各種關(guān)系上多么具有特殊性，都應(yīng)該自上而下培養(yǎng)全體員工的對內(nèi)控制度的遵從意識，在日常操作上具有“紅線”文化的理念，有制度的按制度辦，制度規(guī)定不行的就一定不能逾越。建設(shè)期內(nèi)控制度應(yīng)在全面性、系統(tǒng)性、可執(zhí)行性和合理性的基礎(chǔ)上建立。內(nèi)控制度體系建立不僅需要管理層參與，更應(yīng)該全員參與，須由每一位員工自覺地落實到日常工作中去，因此要著力培養(yǎng)全體員工的內(nèi)控制度遵從意識，特別是管理層，不能出現(xiàn)凌駕于制度之上的任何人。
（六）建立內(nèi)控制度信息管理及溝通機制
一個良好的內(nèi)控制度體系應(yīng)確保企業(yè)內(nèi)每一個員工都能清楚地知道其所擁有的權(quán)力和承擔(dān)的責(zé)任，樹立每一個員工都應(yīng)對企業(yè)的內(nèi)部控制負有責(zé)任的觀念，促使他們團結(jié)合作，主動實施并完善企業(yè)的內(nèi)部控制，為企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)認(rèn)真履行自己的職責(zé)。加強信息化管理，建立能夠充分的反映內(nèi)控制度體系建設(shè)實施的成效溝通渠道。
（七）建立有效的內(nèi)控制度體系監(jiān)督和考評機制
建立行之有效的建設(shè)期內(nèi)控制度體系是內(nèi)外部監(jiān)管的需要，也是有效控制項目建設(shè)投資成本、正確反映項目建設(shè)經(jīng)濟效益的根本保證。對項目建設(shè)的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行監(jiān)督和考評，是克服“兩張皮“的強有力手段，是檢驗內(nèi)控制度體系是否“行”的重要部分。
四、結(jié)語
同步建立和健全建設(shè)期內(nèi)控制度、理順項目建設(shè)與內(nèi)控制度體系的關(guān)系是企業(yè)提升管理水平的重要手段。項目建設(shè)期，建立和健全內(nèi)控制度建設(shè)應(yīng)達到頂層設(shè)計的效果，在整體關(guān)聯(lián)性和具體可操作性方面規(guī)范項目投資建設(shè)、投產(chǎn)運營，為竣工審計、驗收提供制度保障。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：人力資源管理 系統(tǒng)工程 軟件工程
作為企業(yè)管理信息化的重要內(nèi)容，人力資源管理的信息化問題無時無刻不在困擾著企業(yè)人力資源管理部門的決策者。眾多企業(yè)人力資源管理信息化成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)無不表明，其成功的關(guān)鍵是能否構(gòu)建出適合企業(yè)特點和需要的人力資源管理系統(tǒng)（Human Resources Management System，簡稱HRMS）。筆者認(rèn)為，企業(yè)HRMS的建設(shè)如果要取得成功，必須從系統(tǒng)工程和軟件工程的角度加以研究和實施，其參考步驟如下。
澄清認(rèn)識，規(guī)劃為先
HRMS是信息技術(shù)與人力資源戰(zhàn)略、方法的融合，即信息技術(shù)對HRM的滲透而產(chǎn)生的戰(zhàn)略與方法再造，因此它絕對不是純粹的 IT 項目。企業(yè)應(yīng)利用信息技術(shù)來推動完善人力資源管理體系，將HRMS規(guī)劃與其他IS規(guī)劃一道納入企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的過程，從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與信息技術(shù)戰(zhàn)略全局的高度出發(fā)，才能應(yīng)對企業(yè)人力資源管理環(huán)境的變化，從而提高HRMS實施的成功率和服務(wù)水平，延長系統(tǒng)應(yīng)用的生命周期。合理的HRMS規(guī)劃可以參照以下步驟進行：
成立規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組并組織相關(guān)培訓(xùn)。HRMS規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)該由組織的主要決策者之一負責(zé)，其成員包括人力資源部門與相關(guān)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)骨干、人力資源管理專家和系統(tǒng)分析設(shè)計人員，通過培訓(xùn)使其了解HRMS相關(guān)專業(yè)知識并掌握制定HRMS規(guī)劃方法。
全面收集和整理規(guī)劃信息。進行HRMS規(guī)劃時需要使用的信息包括人力資源管理政策信息、勞動力市場信息和現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)信息，通過對這些數(shù)據(jù)和信息的歸類和匯總，為HRMS的規(guī)劃準(zhǔn)備好“原材料”。
確定規(guī)劃性質(zhì)和期限。HRMS規(guī)劃需要根據(jù)組織規(guī)模、管理規(guī)范化程度以及產(chǎn)品/勞動需求等基本情況確定規(guī)劃的年限和具體方法，以明確規(guī)劃的性質(zhì)和適用范圍，進而合理地選用規(guī)劃輔助工具或軟件。
約束條件分析。對HRMS的目標(biāo)、開發(fā)方法、功能結(jié)構(gòu)及財務(wù)狀況等逐個進行分析后，根據(jù)組織自身的財力、人力及物力等諸資源的現(xiàn)狀和限制，將HRMS建設(shè)的約束條件一一定義出來，為其目標(biāo)的制定識別障礙。
明確目標(biāo)和基本結(jié)構(gòu)。確定HRMS的建設(shè)目標(biāo)，諸如應(yīng)具備的功能、項目服務(wù)范圍和項目建設(shè)質(zhì)量等，給出其初步形態(tài)和基本框架，為項目的分析和設(shè)計指明方向。
擬定開發(fā)方案。選定優(yōu)先建設(shè)的子項目，確定項目建設(shè)的總體順序，制定較為詳細的開發(fā)策略，明確具體的開發(fā)方法，估計項目成本和人員需求并列出建設(shè)進度表。
詳細調(diào)查，全面分析
HRMS的建設(shè)無論采用信息系統(tǒng)開發(fā)常用的結(jié)構(gòu)化方法、原型方法還是面向?qū)ο蠓椒ǎ瑢ο到y(tǒng)的分析都是必不可少的一個重要環(huán)節(jié)。HRMS分析就是對要建設(shè)的項目進行系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)化的研究，分析HRM過程并提出優(yōu)化和改進的思路和邏輯方案/模型，解決“做什么”的問題。現(xiàn)代系統(tǒng)工程的方法論提供了系統(tǒng)分析的科學(xué)步驟和工具：
項目建設(shè)的可行性分析。HRMS可行性分析的內(nèi)容主要包括：人力資源管理人員對項目建設(shè)的態(tài)度和管理方面的條件是否滿足，當(dāng)前項目建設(shè)隊伍的能力能否滿足系統(tǒng)需求，項目建設(shè)經(jīng)費能否及時到位，項目的經(jīng)濟效益能否達到或超過支出等。此外，可行性分析的結(jié)論應(yīng)明確指出項目建設(shè)是立即進行、暫緩?fù)ㄟ^還是根本不行，為后續(xù)工作指明道路。
業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)的調(diào)查和分析。項目建設(shè)的可行性通過分析驗證后，就應(yīng)該對人力資源管理部門的結(jié)構(gòu)、職能和業(yè)務(wù)流程進行詳細調(diào)查和分析，在此過程中可以借助組織結(jié)構(gòu)圖、管理功能圖和業(yè)務(wù)流程圖等圖形分析工具或相關(guān)軟件描述相關(guān)靜態(tài)或動態(tài)的管理信息，了解組織內(nèi)人力資源的基本情況，以發(fā)現(xiàn)其不合理甚至錯漏之處，進而為優(yōu)化業(yè)務(wù)提供條件。為了有效地引入信息技術(shù)輔助管理，還應(yīng)借助數(shù)據(jù)流程圖、數(shù)據(jù)字典、判斷樹/表等工具將管理數(shù)據(jù)和處理過程抽象地獨立出來，發(fā)現(xiàn)并解決數(shù)據(jù)流通中的問題，為后階段建立人力資源數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和設(shè)計相關(guān)功能模塊處理過程奠定基礎(chǔ)。
系統(tǒng)化分析。在對組織原有的管理業(yè)務(wù)流程、管理職能、數(shù)據(jù)及處理過程等做了詳細描述和認(rèn)真分析以后，就可在此基礎(chǔ)上進行系統(tǒng)化的分析以確定HRMS的功能子系統(tǒng)及其數(shù)據(jù)資源分布、數(shù)據(jù)處理流程和數(shù)據(jù)處理方式。本階段的工作可以使用系統(tǒng)化的聚類分析方法即功能/數(shù)據(jù)分析法，通過建立U/C矩陣，檢驗HRM數(shù)據(jù)的正確性、完整性、一致性和無冗余性，進而確定系統(tǒng)的邏輯功能、模塊劃分和數(shù)據(jù)資源分布狀況。
邏輯方案的建立。邏輯方案是指經(jīng)過系統(tǒng)分析和優(yōu)化后，系統(tǒng)擬采用的管理模型和數(shù)據(jù)處理方法，其主要內(nèi)容應(yīng)包括：系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)處理工作方式；系統(tǒng)的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系、數(shù)據(jù)流程及計算機部分描述；系統(tǒng)邏輯結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)資源分布方式；系統(tǒng)在各業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)擬采用的模型或算法；配套的管理制度和運行體制；開發(fā)資源和時間進度估計等。由于邏輯方案不同于計算機配置和軟件結(jié)構(gòu)模型等實體結(jié)構(gòu)方案，因此在構(gòu)思此階段時要保留一定的柔性。
系統(tǒng)分析階段必須形成分析報告，其內(nèi)容主要包括人力資源部門基本情況簡述、系統(tǒng)目標(biāo)和開發(fā)的可行性、現(xiàn)行管理狀況及系統(tǒng)的邏輯方案。報告形成后，規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組必須對邏輯方案進行嚴(yán)密論證，盡可能發(fā)現(xiàn)其中的問題和疏漏，對有爭論的地方應(yīng)重新核實資料或深入研究。
系統(tǒng)設(shè)計，科學(xué)選型
HRMS系統(tǒng)設(shè)計/選型的實質(zhì)是在系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上進行系統(tǒng)總體設(shè)計和物理設(shè)計，建設(shè)項目的物理模型，解決“怎么做”的問題。本階段可以參照系統(tǒng)工程理論中結(jié)構(gòu)化的設(shè)計方法：
總體結(jié)構(gòu)設(shè)計。總體結(jié)構(gòu)設(shè)計就是對系統(tǒng)總體框架和可利用的資源進行宏觀設(shè)計和規(guī)劃，主要工作是功能結(jié)構(gòu)設(shè)計和系統(tǒng)流程設(shè)計。以結(jié)構(gòu)化和模塊化的思想為指導(dǎo)，借助功能結(jié)構(gòu)圖和系統(tǒng)流程圖，可以將系統(tǒng)分解為功能單一但相互聯(lián)系的模塊，并詳細描述出各模塊之間的數(shù)據(jù)關(guān)系，用于表述系統(tǒng)處理過程的大致設(shè)想。
代碼設(shè)計。代碼設(shè)計是利用數(shù)字、字母或相關(guān)符號的組合來替代各類不同形式的管理信息，便于后面的計算機處理。通過設(shè)置信息的分類、編碼和校驗機制，可以在系統(tǒng)和使用者之間提供一種規(guī)范的、高效的交流工具，從而使很多的計算機處理變得十分方便和簡單。
物理配置設(shè)計。此項工作就是在綜合衡量系統(tǒng)性能指標(biāo)的基礎(chǔ)上，合理選擇計算機硬件設(shè)備和軟件系統(tǒng)并明確計算機網(wǎng)絡(luò)體系結(jié)構(gòu)。在配置物理設(shè)施時，首先要注意嚴(yán)格依據(jù)規(guī)劃和分析的結(jié)果決定系統(tǒng)配置，其次要考慮設(shè)計方案實現(xiàn)的可能性和技術(shù)的可靠性。
輸入輸出設(shè)計。I/O設(shè)計是系統(tǒng)與用戶之間交互的紐帶，決定著人機交互的效率和效果，因此其內(nèi)容主要涵蓋I/O內(nèi)容設(shè)計、格式設(shè)計、方式設(shè)計、設(shè)備設(shè)計及用戶界面設(shè)計等。
數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)庫設(shè)計。本階段的設(shè)計任務(wù)就是根據(jù)數(shù)據(jù)的用途、使用要求、安全保密規(guī)定等特性決定數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、載體和權(quán)限等一系列問題。在設(shè)計過程中，首先應(yīng)該利用規(guī)范化模式和關(guān)系數(shù)據(jù)模型設(shè)計系統(tǒng)的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系和數(shù)據(jù)庫的關(guān)系結(jié)構(gòu)，然后確定網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的數(shù)據(jù)資源分布，最后定義數(shù)據(jù)安全保密級別和權(quán)限。
模塊功能與處理過程設(shè)計。系統(tǒng)設(shè)計的最后一步，也是涉及具體業(yè)務(wù)處理過程最詳細的一步，是編寫程序?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)的基礎(chǔ)。結(jié)合前階段的分析和設(shè)計成果，使用層次模塊結(jié)構(gòu)圖、HIPO圖、結(jié)構(gòu)化算法描述語言等工具，具體設(shè)計出系統(tǒng)所有模塊的功能和處理過程、步驟及相互之間的連接方式。
設(shè)計工作結(jié)束后，要提交系統(tǒng)設(shè)計報告，其內(nèi)容主要包括系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)圖、系統(tǒng)分類編碼方案、系統(tǒng)設(shè)備配置圖、I/O設(shè)計方案、數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)圖、系統(tǒng)處理流程圖和設(shè)計方案說明。系統(tǒng)設(shè)計報告是設(shè)計階段的最終成果，也是下一步系統(tǒng)實施的基礎(chǔ)，一旦設(shè)計通過審查，整個項目的建設(shè)便可以進入項目實施階段。
周密部署，順利實施
實施是項目建設(shè)的最后一個階段，其實質(zhì)是將設(shè)計階段的結(jié)果在計算機系統(tǒng)和組織內(nèi)加以實現(xiàn)。由于牽涉組織管理的方方面面，在實施HRMS之前有必要制定周密的計劃，以保證其順利進行。實施階段的主要任務(wù)包括：
物理系統(tǒng)的安裝與調(diào)試。按照系統(tǒng)總體設(shè)計和物理配置方案的要求選擇合適的設(shè)備和供應(yīng)商，安裝并調(diào)試計算機系統(tǒng)，連接和測試計算機網(wǎng)絡(luò)；按照數(shù)據(jù)庫設(shè)計要求搭建數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)。
程序設(shè)計與調(diào)試。程序設(shè)計應(yīng)該遵照可靠、規(guī)范、易理解和易維護的目標(biāo)，選用恰當(dāng)?shù)木幊坦ぞ吆驮O(shè)計方法完成計算機程序的編寫。緊隨程序設(shè)計的工作是程序的調(diào)試，即在計算機上以各種可能的人力資源數(shù)據(jù)和操作條件對程序進行試驗和檢測，盡可能找出存在的問題并加以修正，使其符合設(shè)計的要求。
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理與人員培訓(xùn)。項目建設(shè)組應(yīng)該注意采用統(tǒng)一規(guī)范的方法、手段和渠道將組織的人力資源數(shù)據(jù)整理并輸入系統(tǒng)內(nèi)，與此同時進行的還有操作人員和用戶的培訓(xùn)，其主要內(nèi)容應(yīng)該集中在系統(tǒng)操作方式和流程、操作注意事項、可能的故障及其排除等方面，這樣做的目的是使用戶更有效地參與系統(tǒng)，加強用戶和分析設(shè)計人員之間的理解和溝通。
系統(tǒng)試運行及切換。系統(tǒng)試運行實際上是程序調(diào)試和檢測工作的延續(xù)，它通過初始化后輸入原始數(shù)據(jù)讓系統(tǒng)運行并記錄和核對系統(tǒng)輸出，以測試系統(tǒng)運行的速度、可靠性并發(fā)現(xiàn)實際運行中可能出現(xiàn)的問題。將通過試運行的系統(tǒng)應(yīng)用到組織中去替代原有人力資源管理業(yè)務(wù)操作的過程就是切換，不同的組織可以根據(jù)時間、費用、復(fù)雜程度等因素決定采用直接切換、并行切換還是分段切換的方式完成系統(tǒng)的平穩(wěn)過渡。
系統(tǒng)運行維護及評價。系統(tǒng)日常管理的內(nèi)容主要包含管理機構(gòu)的運行、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理、系統(tǒng)運行情況的記錄和維護等；此外，系統(tǒng)運行狀況怎樣、績效如何、對組織的影響有多大等問題都需要建立科學(xué)的評價指標(biāo)體系對其加以衡量，并以此為維護、更新和進一步開發(fā)的依據(jù)。
參考文獻：
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一、建設(shè)項目財務(wù)管理的特征
(一)建設(shè)項目財務(wù)管理是建設(shè)項目管理的重要組成部分
建設(shè)項目管理是一個有多種專業(yè)有機構(gòu)成的管理系統(tǒng),此中,各項專業(yè)管理各有側(cè)重、互相聯(lián)系、前后貫穿、渾然一體,建設(shè)項目財務(wù)管理就是這個系統(tǒng)的重要一環(huán),與其他管理工作一道,共同為建設(shè)項目服務(wù)。
(二)建設(shè)項目財務(wù)管理與項目建設(shè)程序緊密相連并貫穿始終
建設(shè)項目財務(wù)管理工作的開展,必須以遵循項目建設(shè)程序為基本原則。在項目建設(shè)各階段,財務(wù)管理有著不同的工作任務(wù)和工作方法。建設(shè)項目財務(wù)管理是對建設(shè)項目全過程的管理,與建設(shè)項目同時啟動、與建設(shè)項目資產(chǎn)交付同時結(jié)束,表現(xiàn)出了與項目建設(shè)程序緊密的聯(lián)系性和同時性。
(三)建設(shè)項目財務(wù)管理以資金管理和投資控制為工作重點
資金管理是財務(wù)管理的核心工作,也是項目順利建設(shè)的基本保障,建設(shè)項目資金管理的基本要求是:以最低的成本籌集資金、嚴(yán)格資金計劃管理、及時撥付項目建設(shè)資金、做好資金的核算、管理與控制,確保資金安全,提高資金使用效率。
投資成本控制,是建設(shè)項目財務(wù)管理的重要工作,建設(shè)單位財務(wù)部門要利用資金管理的紐帶,采用現(xiàn)代項目管理的方法,與其他管理部門協(xié)作,及時掌握項目成本動態(tài),嚴(yán)格控制建設(shè)項目成本。
(四)建設(shè)項目財務(wù)管理有著獨特的工作措施和方法
項目建設(shè)是企業(yè)存續(xù)期內(nèi)特殊的經(jīng)濟活動,與之相配套的建設(shè)財務(wù)管理工作,在制度體系、部門聯(lián)系、工作方法和知識要求等方面,有著不同的方法和措施。
從工作法規(guī)制度體系上看,財務(wù)工作除需遵守基本的會計法律和行政法規(guī)外,還要遵守建設(shè)部、財政部等制定的有關(guān)部門規(guī)章和規(guī)定;從部門聯(lián)系上看,與財務(wù)部門發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系并前后相承的部門主要有設(shè)計管理、工程管理、造價管理、計劃管理等建設(shè)項目管理部門;從工作措施和工作方法上看,有著獨特的工作規(guī)范、管理流程、憑證手續(xù)和處理方法;從對財務(wù)人員的知識要求看,財務(wù)人員不但要掌握基本的財務(wù)管理及建設(shè)項目財務(wù)管理知識,提高依法、依規(guī)辦事能力,還要充分了解建設(shè)項目其他專業(yè)管理如投資概預(yù)算、管理體制、投資結(jié)構(gòu)、合同管理及工程管理的有關(guān)基本知識,具備協(xié)調(diào)建設(shè)部門工作的能力。
二、建設(shè)項目財務(wù)管理工作的基本要求
(一)建設(shè)管理程序化
建設(shè)項目固有的特點,決定了所有工作必須遵循項目建設(shè)程序這一客觀規(guī)律。建設(shè)項目財務(wù)工作,應(yīng)嚴(yán)格按照項目建設(shè)程序的規(guī)定運作,積極參與建設(shè)項目全過程管理,發(fā)揮財務(wù)控制職能,做項目建設(shè)程序的維護者和執(zhí)行者,確保建設(shè)項目規(guī)范、高效運行。
(二)部門協(xié)作制度化
針對項目管理部門多、流程復(fù)雜、對財務(wù)工作影響大的特點,財務(wù)部門應(yīng)積極與相關(guān)部門協(xié)調(diào),從制度建設(shè)入手,做到工作銜接順暢、基礎(chǔ)依據(jù)充分、財務(wù)數(shù)據(jù)一致、業(yè)務(wù)流程清晰。
(三)財務(wù)管理精細化
建設(shè)項目財務(wù)管理任務(wù)重、責(zé)任大、工作量集中,對建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。財務(wù)工作應(yīng)圍繞資金管理和投資控制這一核心,樹立管理創(chuàng)新理念,細化各項管理措施,建立起全面、規(guī)范的財務(wù)運行機制,最大限度發(fā)揮財務(wù)管理職能。
三、建設(shè)項目財務(wù)管理的內(nèi)容
(一)規(guī)范建設(shè)項目會計基礎(chǔ)工作,提高建設(shè)項目財務(wù)管理工作質(zhì)量
根據(jù)建設(shè)項目實際情況,按照財政部頒布的《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》要求,抓好會計基礎(chǔ)工作;結(jié)合國家現(xiàn)行財政法規(guī),健全各項財務(wù)規(guī)章制度,保證建設(shè)項目資金監(jiān)管有章可循,有法可依,提高建設(shè)項目會計核算質(zhì)量和財務(wù)管理工作水平。
(二)建立健全完善的財務(wù)管理制度
建設(shè)項目財務(wù)管理制度建設(shè),是建設(shè)項目管理的基礎(chǔ)工作,也是建設(shè)項目能否實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的保障。一個完整的建設(shè)項目財務(wù)管理制度體系,應(yīng)包含以下內(nèi)容:
工作標(biāo)準(zhǔn)制度:包括會計核算管理制度、會計信息管理制度、財會人員崗位責(zé)任、會計人員工作交接、會計檔案管理制度、會計工作評價制度。
內(nèi)部控制制度:是一個單位為了實現(xiàn)某一經(jīng)濟活動目標(biāo),維護資產(chǎn)財產(chǎn)物資完整,保證財務(wù)收支合法、會計信息真實、貫徹國家財經(jīng)法規(guī)和決策,保證經(jīng)濟活動效益而形成的一種內(nèi)部自我協(xié)調(diào)、制約、檢查的控制系統(tǒng)。內(nèi)部控制制度包括稽核審批制度、建設(shè)成本費用管理制度、財務(wù)收支計劃、資金籌集與使用管理、工程物資采購倉儲、計量驗收管理、工程結(jié)算管理、財務(wù)風(fēng)險控制、財產(chǎn)清查管理、定額管理制度。
財務(wù)分析制度:包括項目投資估(概、預(yù))算分析、資金分析、成本分析、建設(shè)收入分析、資產(chǎn)負債分析、財務(wù)狀況分析、項目竣工決算分析等管理制度。
(三)強化建設(shè)項目資金管理
建設(shè)項目資金管理是建設(shè)項目財務(wù)管理的核心內(nèi)容,建設(shè)資金管理好壞直接影響到資金安全、合理、有效使用,因此資金管理是基本建設(shè)項目財務(wù)管理和監(jiān)督的重點。建設(shè)單位要合理安排和使用建設(shè)資金,建立有效的資金運行機制,強化建設(shè)資金使用的控制和約束。
(四)加強建設(shè)項目財務(wù)過程管理
建設(shè)項目財務(wù)的過程管理,就是針對建設(shè)項目不同階段、不同工作的特點,采用規(guī)范的制度和措施,對基本建設(shè)程序所有環(huán)節(jié)進行的全過程財務(wù)管理工作。包括過程管理一般性規(guī)定、建設(shè)項目估(概、預(yù))算等前期工作管理、工程物資管理、建安工程投資管理、設(shè)備投資管理、待攤投資管理、建設(shè)收入管理、竣工財務(wù)決算管理等內(nèi)容。
1.對項目前期過程的管理,主要是參與項目投資機會研究、項目盡職調(diào)查、項目建議書、可行性研究報告和初步設(shè)計的審查,因為項目正處在籌備階段,還要對項目前期的籌備費用進行管理。隨著建設(shè)項目管理水平的不斷提高,對財務(wù)部門參與項目前期工作的要求也在不斷加強,建設(shè)單位應(yīng)積極要求財務(wù)部們參與此項工作,發(fā)揮財務(wù)專業(yè)作用,提高項目前期工作水平。
2.對項目實施過程的管理,這一部分是建設(shè)項目財務(wù)管理內(nèi)容最多、難度最大的工作,它主要包括以下內(nèi)容:
(1)工程物資管理:主要包括工程物資的計價、購入、發(fā)出、剩余、盤盈、盤虧、毀損的管理,此外,對工程物資的財務(wù)稽核也是一項管理的重要內(nèi)容。
(2)建筑安裝工程管理:主要包括三類工程的計價、建設(shè)投資的歸集、投資的控制等,與其他專業(yè)相互配合,共同做好建設(shè)工程日常管理工作。
(3)待攤投資管理:主要是確定待攤工程費用的內(nèi)容、制定待攤工程費用的標(biāo)準(zhǔn)、控制和考核待攤工程費用支出等內(nèi)容。
(4)其他投資管理:主要包括辦公生活家器具、生產(chǎn)工器具、無形資產(chǎn)(如探礦權(quán)、采礦權(quán)轉(zhuǎn)讓費)、專利權(quán)、專有技術(shù)等投資的日常管理工作。
(5)債權(quán)債務(wù)管理:包括項目貸款的取得和使用、預(yù)付大型設(shè)備款、工程設(shè)備價款結(jié)算、代扣水、電、勞保、甲供料、各類稅金和其他債權(quán)債務(wù)的日常管理。
(6)項目資本金管理:包括項目資本金方案設(shè)置、資本籌集、使用等日常管理工作。
3.項目后期過程的管理:其中最重要的是參與項目竣工驗收和竣工財務(wù)決算,此外還包括參與對建設(shè)單位的績效考核和在項目實施一段時間后,按照國家項目后評估的有關(guān)規(guī)定,參與項目后評估工作。
四、建設(shè)項目財務(wù)管理與其他專業(yè)管理的銜接
從項目建設(shè)的基本要求和實施效果出發(fā)，在本中心原有制度基礎(chǔ)上，吸取眾多外部協(xié)作單位原有成功的管理經(jīng)驗，把項目建設(shè)的各個階段的工作程序、目標(biāo)要求，統(tǒng)一到相應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)之中，用《項目建設(shè)管理規(guī)定》來規(guī)范和管控項目建設(shè)的全過程，摒棄原來各個單位按自行的管理方式、管理習(xí)慣、各行其是的做法。現(xiàn)行的管理標(biāo)準(zhǔn)較好地實現(xiàn)了要素完善、管理要求明確，標(biāo)準(zhǔn)實施的可行性與可操作性良好的總體要求，確保了項目建設(shè)的有序進行。
1.細化決策管理
在《項目建設(shè)管理規(guī)定》別重視項目初始階段。該規(guī)定在項目決策與項目立項這兩項關(guān)鍵工作程序中作出的各項細化要求。如，在項目提出與決策階段，強調(diào)按本中心的理事會章程規(guī)定實施決策管理，實行理事會決策制、專家委員會咨詢制、中心主任負責(zé)制等基本規(guī)定與要求，嚴(yán)格按照上述規(guī)定的權(quán)限和程序，對項目建設(shè)的總體目標(biāo)要求進行決策。在項目立項階段，應(yīng)在中心內(nèi)部對需建設(shè)的總體策劃和先期設(shè)計方案作評審審查，通過后方可實施。這避免了以往項目建設(shè)存在先天不足，在實施過程中需要作太多的修改、變動、調(diào)整，以致造成不必要的返工、浪費等不良情況的發(fā)生。
2.明確各個參與部門職責(zé)
對本中心參與項目建設(shè)的各個職能部門和專業(yè)所（室），按照分工承擔(dān)的相應(yīng)職責(zé)、權(quán)限和工作任務(wù)，作出了明確的規(guī)定。尤其是對同一項工作有多個部門和專業(yè)所（室）參與時，將主辦、協(xié)辦和銜接接口等等方面相應(yīng)的職責(zé)與要求，作了明確規(guī)定，避免了管理缺失、出現(xiàn)盲區(qū)或出現(xiàn)重復(fù)、矛盾和扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生。
3.項目各階段的制度細化
對相應(yīng)的原有項目建設(shè)制度中較多條款與規(guī)定，提出了補充完善、優(yōu)化簡化、改善可操作性等等要求，從而使標(biāo)準(zhǔn)與原制度相比有了質(zhì)的飛躍。特別是鑒于項目建設(shè)中經(jīng)常會碰到的因主客觀條件和情況的變化（例如原材料或某品牌設(shè)備采購遇到困難，影響項目的質(zhì)量與進度）而出現(xiàn)施工現(xiàn)場采取必要的變更等情況，《項目施工現(xiàn)場變更實施細則》作為《項目建設(shè)管理規(guī)定》的重要組成部分，作出了許多具體的規(guī)定，避免了因情況變化導(dǎo)致施工現(xiàn)場出現(xiàn)管理失控、計劃混亂等情況。如項目結(jié)束后驗收及向?qū)I(yè)所（室）交接，原來條款不夠完善，規(guī)定不夠明確細致，現(xiàn)在增加了《項目內(nèi)部交接驗收實施細則》，做到了驗收要求具體、明確，分工細致。交接環(huán)節(jié)更是從專業(yè)所（室）接手后能立即投入新項目的操作運行出發(fā)，既規(guī)定了非常實在的工作流程，也對主要配套設(shè)施的交接提出了一項項具體要求與記錄，避免了遺漏各種缺陷、追責(zé)困難、整改難以落實等爛尾現(xiàn)象的發(fā)生。
4.建立后評估制度
對項目建設(shè)完成后的后評估作出了相應(yīng)的規(guī)定。對實施的每一個建設(shè)項目作出科學(xué)的評估評定，為以后項目獲取更多的經(jīng)驗與教訓(xùn)，提供了詳實的資料，為本中心今后投入的每一個項目比以前有進步有飛躍，為獲取較好的經(jīng)濟效益提供良好條件。
二、成果
關(guān)鍵詞：SAP系統(tǒng)；在建項目；采辦；庫存管理；收貨；發(fā)貨
中圖分類號：TP311.52
大型建設(shè)項目通常設(shè)計復(fù)雜，項目建設(shè)周期長，建設(shè)材料變化等原因容易出現(xiàn)較多變更。這其中可能包括預(yù)算變更、設(shè)備材料變更、項目工期延遲、項目服務(wù)采購管理變更等。
在項目建設(shè)期，公司一般都面臨著工期固定、采辦量大、采辦員及技術(shù)人員不足等問題。在此情況下，如何在SAP系統(tǒng)中，設(shè)計精簡適用的流程，滿足項目管理、采辦、物資管理和會計核算等的需要，如何利用信息化助推項目建設(shè)，實現(xiàn)項目的精細化管理成為迫切需要解決的課題。在建工程項目因缺乏成型項目參考，項目物資可能出現(xiàn)利用率較低，以及項目完工后較多物資積壓現(xiàn)象。為了減少以這些弊端可以通過按需提報、按需采購，并啟用項目庫存對物資進行管理。同時，也為項目完工后剩余物資再利用提供了有追溯性的物資移動管理。
為了滿足項目管理精細化、統(tǒng)計方便的要求，建議采購的設(shè)備、材料和服務(wù)都要通過SAP系統(tǒng)管理。以此來實現(xiàn)從采購合同到收貨及物資消耗情況的管理。
如果需要為大型在建項目實施MM模塊進行采辦和物資管理，應(yīng)當(dāng)建立獨立的物資工廠。這是為了區(qū)分大型在建項目的庫存物資與正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的庫存物資，還為了區(qū)分在建項目和正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的供應(yīng)商往來賬目。
要在SAP系統(tǒng)中實現(xiàn)對項目建設(shè)期管理，主數(shù)據(jù)方面：對于項目建設(shè)期的設(shè)備和材料采用簡單的編碼，這不同于生產(chǎn)運營期的物資管理模式。采購方面：項目建設(shè)期不建立采購申請、詢價單和長期協(xié)議，僅在采購合同正式簽訂后，在系統(tǒng)中錄入采購訂單即可。
本方案研究解決的主要問題是：
（1）項目采辦管理：大型在建項目在建設(shè)期內(nèi)采辦量大，時間緊，人員少，采辦流程不固定，計劃性不強，緊急采辦較多，直達料較多，如何解決此類難點？
（2）項目庫存管理：大型在建項目的庫存物資通常需要單獨計價，與正常的生產(chǎn)經(jīng)營物資相區(qū)分，以方便會計成本核算。在項目建設(shè)結(jié)束后，剩余物資如何處理，如何避免帳外料？
如果需要為大型在建項目實施MM模塊進行采辦和物資管理，應(yīng)當(dāng)建立獨立的物資工廠。這是為了區(qū)分大型在建項目的庫存物資與正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的庫存物資，還為了區(qū)分在建項目和正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的供應(yīng)商往來賬目。
1 新建項目建設(shè)期采辦管理
在SAP系統(tǒng)中采辦管理包括三部分：物資主數(shù)據(jù)、供應(yīng)商主數(shù)據(jù)和采購管理。在本方案中采用簡化的系統(tǒng)操作和簡潔明了的業(yè)務(wù)流程，來滿足項目建設(shè)期的采購管理需求。
物資主數(shù)據(jù)方面：現(xiàn)在一般的公司對于新增物資主數(shù)據(jù)管理都很嚴(yán)格，這不適合項目建設(shè)期的物資管理特點，建議采用簡單適用的編碼規(guī)則，簡化物資的屬性。建立一個新的物資類型（在建工程），采用內(nèi)部配碼。物資主數(shù)據(jù)僅維護基本視圖、采購視圖、工廠庫存視圖、會計視，需要維護的視圖減少到夠用即可。分類視圖及其它的視圖都不維護。
在SAP系統(tǒng)中新增加一個物資組（在建工程物資組）和一個服務(wù)物資組（在建工程服務(wù)組）。不同于公司正式生產(chǎn)的物資分類規(guī)則，（正式的物資分類是全部采用數(shù)字的），而項目建設(shè)期物資分類采用字母方式。為項目建設(shè)期建立獨立的評估類，自動記賬科目按照財務(wù)需要維護在建工程項目科目。
將在建工程物資主數(shù)據(jù)的創(chuàng)建和修改都由在建項目組自己維護，建立批導(dǎo)物資主數(shù)據(jù)程序，簡化數(shù)據(jù)維護的工作。能固定的字段全部固化，僅有物資的描述由用戶整理添加。
通過物資主數(shù)據(jù)，用戶可以在處理相關(guān)帳務(wù)、統(tǒng)計庫存金額等過程中查詢和使用物資主數(shù)據(jù)，并通過物資主數(shù)據(jù)中會計和成本視圖的相關(guān)控制字段來影響財務(wù)的記帳處理。比如，評估類，價格控制方式等。
供應(yīng)商主數(shù)據(jù)方面：根據(jù)公司對供應(yīng)商的管理要求，采辦過程使用的供應(yīng)商都需要維護供應(yīng)商的基本信息及相關(guān)的稅務(wù)信息、財務(wù)記賬和采辦需要的基本信息，做到準(zhǔn)確不重復(fù)，以便到了生產(chǎn)運營期繼續(xù)使用。
采購管理方面：由于建設(shè)期，不維護采購申請、詢價單和長期協(xié)議等業(yè)務(wù)單據(jù)，僅在采購合同正式簽訂后，在系統(tǒng)中錄入采購訂單，開發(fā)批導(dǎo)程序，提高錄入合同的效率。采購訂單批量導(dǎo)入程序，可由采辦人員批量導(dǎo)入，簡化采辦人員手工輸入的工作量。
2 新建項目建設(shè)期項目庫存管理
在建項目庫存管理可分為兩種方式：采用項目庫存管理和不采用項目庫存管理。在SAP系統(tǒng)中，為了發(fā)料方便，采用領(lǐng)料人員在系統(tǒng)建立預(yù)留單。庫管人員按照預(yù)留單發(fā)貨。
2.1 采用PS模塊進行項目管理
采用PS模塊進行項目管理，在建立采購訂單時，輸入對應(yīng)的項目WBS元素。采購物資運達時，物資收貨后直接消轉(zhuǎn)到對應(yīng)的WBS元素上。在項目結(jié)束后，剩余物資由于成本已經(jīng)核算到WBS元素中，成為了賬外物資。
采用PS模塊進行項目管理，建立合適WBS元素，便于項目結(jié)束后的轉(zhuǎn)資。采購物資運達時，物資收貨到對應(yīng)的WBS元素項目庫存中管理。物資使用時從WBS元素項目庫存中發(fā)貨出庫。在項目結(jié)束后，須將剩余物資從WBS元素項目庫存轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)運營的普通庫存，避免項目結(jié)束后賬外物資。
2.2 不采用PS模塊進行項目管理
不采用PS模塊進行項目管理，但需要使用庫存管理項目物資，則單獨建立物資工廠管理項目庫存物資，采購物資運達后，收貨到倉庫；物資使用時領(lǐng)料出庫到資產(chǎn)或者內(nèi)部訂單。在項目結(jié)束后，將剩余物資轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)運營的普通庫存物資，避免項目結(jié)束后產(chǎn)生賬外物資。
若不需要進行庫存管理項目物資，物資采辦時直接消耗，在建立采購訂單時輸入資產(chǎn)號或者內(nèi)部訂單；采購物資運達后，收貨直接消耗到對應(yīng)的資產(chǎn)或者內(nèi)部訂單。在項目結(jié)束后，剩余物資由于成本已經(jīng)核算到資產(chǎn)或者內(nèi)部訂單中，成為了賬外物資。
如果采用項目庫存管理，在項目建設(shè)結(jié)束后，清理剩余的物資，申請建立滿足本公司物資數(shù)據(jù)管理規(guī)則的正式物資主數(shù)據(jù)，將剩余項目庫存或者普通庫存物資轉(zhuǎn)移到對應(yīng)的正式物資主數(shù)據(jù)的通用庫存中，既防止賬外物資的產(chǎn)生，又精確的管理了項目的實際成本。
綜上所述：本方案通過為項目建設(shè)期設(shè)計合理的業(yè)務(wù)流程，使得項目物資的采購與庫存管理業(yè)務(wù)實現(xiàn)物流、資金流和信息流三流合一。通過記錄項目建設(shè)期物資采購與庫存出入情況，跟蹤領(lǐng)用物資的數(shù)量與金額，來減輕項目后期工作量，對項目交接和轉(zhuǎn)入生產(chǎn)運營打好基礎(chǔ)。
利用SAP標(biāo)準(zhǔn)報表系統(tǒng)，結(jié)合項目關(guān)鍵需求，可通過SAP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能進行查詢。基本滿足了項目建設(shè)期間物資管理與統(tǒng)計需求以及未來財務(wù)轉(zhuǎn)資需求。為項目物資統(tǒng)計分析提供了實時性和準(zhǔn)確性兼具的分析工具。項目各個層次的管理者在得到授權(quán)的前提下，可以對采辦數(shù)據(jù)進行在線的、多維的以及個性化的查詢與匯總；對庫存物資分布、資金占用、物資領(lǐng)用等進行統(tǒng)計與分析。確保項目物資采辦與庫存管理通過報表分析功能，準(zhǔn)確、及時、完整地為項目管理層提供決策信息。
參考文獻：
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[2]SCM510.Inventory Management and Physical Inventory.
[3]SCM520.Purchasing.
1.建設(shè)項目實施過程內(nèi)部控制的基本原則
1.1項目建設(shè)流程規(guī)范化原則
明確招投標(biāo)、施工管理、工程進度款支付等實施過程主要環(huán)節(jié)的控制標(biāo)準(zhǔn)和處理流程，規(guī)范工程項目建設(shè)作業(yè)，使每一項作業(yè)按既定的程序和標(biāo)準(zhǔn)正常有序進行，確保項目建設(shè)全過程得到有效的控制。
1.2內(nèi)部牽制和不相容職務(wù)相分離原則
在項目建設(shè)過程中發(fā)生的可能會產(chǎn)生錯誤和舞弊的關(guān)聯(lián)活動，應(yīng)當(dāng)交由不同的可以勝任的部門或者員工來擔(dān)任，如會計和出納，采購人員和材料設(shè)備管理人員等不相融職務(wù)要相互分離，以此在部門與部門、員工與員工之間建立相互核對、互相制約、互相監(jiān)督的關(guān)系，明確與項目建設(shè)有關(guān)的部門和崗位的職責(zé)以及權(quán)限，防止錯誤和舞弊的發(fā)生。
1.3靈活性原則
內(nèi)部控制是一個循環(huán)往復(fù)的動態(tài)過程，對項目建設(shè)實施過程中的控制也必須隨項目建設(shè)的變化而進行必要的、適時的調(diào)整，以此不斷修訂和完善工程項目的控制制度，以求達到最佳的管理控制效果，否則在情況變化時，內(nèi)部控制不能隨機應(yīng)變而變得僵化，不能適時的進行控制，甚至失效。
1.4內(nèi)部監(jiān)督原則
在項目建設(shè)過程中應(yīng)當(dāng)由單位內(nèi)部會計部門以外的人員，主要為內(nèi)部審計人員，對財會部門進行定期與不定期的檢查，核對相關(guān)會計信息和資料，確保項目的會計記錄準(zhǔn)確無誤，沒有遺漏和重復(fù)。同時還要注重對其他與項目建設(shè)有關(guān)的部門和單位進行監(jiān)督，重點是對施工工程的跟蹤審計監(jiān)督，特別要保證內(nèi)審部門相對的獨立性和權(quán)威性。
2.建設(shè)項目實施過程內(nèi)部控制的措施
事前籌謀，事中把關(guān)，事后賞罰分明，是建設(shè)項目內(nèi)部控制的基本策略，只有這樣才能保障建設(shè)項目實施過程的規(guī)范化、合理化運作。
2.1項目實施過程的事前控制
（1）項目建設(shè)預(yù)算控制
預(yù)算是控制的基礎(chǔ)。預(yù)算控制的核心是要建立有效的管理機制，明確工程預(yù)算以及工程變更的審批權(quán)限。應(yīng)當(dāng)避免因設(shè)計深度不夠而導(dǎo)致結(jié)算超估算，要嚴(yán)格按照基本建設(shè)程序，根據(jù)可行的方案編制出高質(zhì)量的項目投資估算，使其真正起到控制建設(shè)項目總投資的作用。建設(shè)單位應(yīng)建立內(nèi)控制度，工程管理部門建立和完善決策機制，采用科學(xué)方法進行有效決策，對于重大的項目預(yù)算，應(yīng)當(dāng)實行集體決策，并根據(jù)客觀經(jīng)濟條件的變化，及時作出調(diào)整。建設(shè)單位要建立合理的預(yù)算控制程序，對工程預(yù)算進行審計，使預(yù)算得到有效執(zhí)行。
（2）項目建設(shè)合同控制
項目建設(shè)過程中，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)與監(jiān)理單位、施工單位等參建單位訂立書面合同，明確當(dāng)事人各方的權(quán)利和義務(wù)，同時合同內(nèi)容要明確無歧義，盡量采用標(biāo)準(zhǔn)合同文本，避免出現(xiàn)矛盾和二義性。合同簽訂過程中，內(nèi)審人員應(yīng)當(dāng)介入，此時審計建議能夠有效執(zhí)行，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，促進改進，達到內(nèi)控的要求。建設(shè)單位財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)參與合同的簽訂，審核合同的金額、支付條件、結(jié)算方式、支付時間等內(nèi)容。
2.2項目實施過程的事中控制
施工過程是影響工程建設(shè)質(zhì)量最重要的環(huán)節(jié)，也是工程造價控制的重要環(huán)節(jié)。同時施工階段是工程產(chǎn)品的形成階段，也是基本建設(shè)投資集中和工程量出現(xiàn)變更最多的階段。在工程建設(shè)過程中應(yīng)當(dāng)如下從幾個方面進行控制。
（1）監(jiān)理控制
項目實施過程中，建設(shè)單位的工程管理部門應(yīng)對工程施工全過程的質(zhì)量、投資、進度和安全檢查進行管理控制，工程職能部門在與監(jiān)理單位簽訂合同時，應(yīng)明確其職責(zé)權(quán)限，做到賞罰分明。工程管理部門應(yīng)當(dāng)加強簽證的管理工作，對監(jiān)理工作進行定期或不定期的檢查，對簽證認(rèn)真把關(guān)。
（2）工程變更控制
前期準(zhǔn)備工作盡可能仔細，對工程方案進行充分的考慮，在施工過程中盡可能地減少變更。若確實需要變更，監(jiān)理單位和職能部門應(yīng)對新增的工程方案及時作出預(yù)算，進行論證，然后報有關(guān)人員進行決策，對工程造價進行監(jiān)控。
2.3項目實施過程的事后控制
（1）工程結(jié)算控制
建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格把關(guān)工程結(jié)算，對未經(jīng)初審的工程結(jié)算，施工單位報審時應(yīng)當(dāng)對工程情況加以說明，形成書面材料，作為工程送審結(jié)算報告的一部分。工程管理部門應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審核報告，保證送審資料的真實性、完整性，同時，及時做好工程結(jié)算的內(nèi)部審計工作。
（2）項目建設(shè)付款與審批控制
建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的工程進度款、材料設(shè)備款及其他費用的支付審批程序，在合同中應(yīng)明確進度款支付的方式，要嚴(yán)格按照合同、實際完成的工程量及內(nèi)部付款規(guī)定的程序支付工程款。重點對有關(guān)部門提交的價款支付申請及憑證、審批人的批準(zhǔn)意見等進行審查和復(fù)核。
內(nèi)部控制是加強管理，協(xié)調(diào)內(nèi)部各職能部門行動的重要保證，對工程建設(shè)的內(nèi)部控制尤為重要。同時，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)通過審計監(jiān)督和檢查來督促內(nèi)控建設(shè)，促進內(nèi)部控制制度的持續(xù)完善，并保證其有效執(zhí)行。建設(shè)單位的首要任務(wù)就是堅持加快內(nèi)部控制制度建設(shè)，輔以審計監(jiān)督，保證其健全、有效的執(zhí)行。
參考文獻：
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