時間：2023-08-31 09:20:53
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇經濟責任制的概念，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
責任會計體現以下三個基本原則。
1.責任原則:要確定責任單位,明確責任指標,使企業內部的各個單位都有定量的經濟責任指標(資金、成本費用、利潤),企業的總指標都能分解落實到責任單位。
2.定價結算原則:按一定價格,分各個責任單位進行核算,包括各單位之間往來結算和各責任單位的責任指標完成情況的核算。
3.利益原則:對各責任單位指標完成情況要進行考核,在考核的基礎上進行獎罰。
這三個基本原則也就是實際工作中的事先確定目標、事中核算監督、事后考核獎罰三個環節。
對照一下目前的實際情況,有不少企業已經具備,并且正在這樣做,只不過是還沒有意識到、還沒有把它叫做“責任會計”而已。當然,嚴格說他們的做法可能還不那么系統、全面、完整。筆者認為凡符合上述三個基本原則的企業就可以說已經建立了“責任會計”,建議這類企業加快步伐填平補齊,使之進一步系統、全面、完整地納入“責任會計’”軌道。
一、為什么要積極推行責任會計
推行責任會計是深化企業改革的需要,也是會計改革的深化。目的是促進生產力的發展,提高企業經濟效益。
1.貫徹責任制度使當事人有責、有權、有利。對企業領導來說,有利于落實任務,控制全面,調動積極性;對企業各部門來說,都有一定的工作目標,對各部門、對職工能起到既有壓力、又有動力的作用,激發自覺性,發揮領導和群眾兩個積極性。
2.強化企業管理,向管理要效益,必須推行經濟責任制,而推行責任會計就是落實、鞏固、規范廠內經濟責任制的有效措施。資金管理、成本管理、利潤管理都實行目標管理,通過責任會計這個核算形式就可以把這些內容結合起來,建立會計管理體系、經濟效益保證體系,加強企業內部管理,所以推行責任會計是一項重要內容。
3.從會計工作本身來說,推行責任會計,它體現了會計工作是一種管理活動,具有管理職能,是從傳統的記帳報帳型發展為經營管理型的重要標志,是會計工作發揮管理作用、更好地為企業管理服務的重要方法和途徑,是企業會計工作的重要組成部分,也是企業會計改革的重要內容。所以說,有基礎的企業要盡快地推行責任會計。基礎不完善的企業也要創造條件,加快改革步伐,把企業經濟核算納入責會計軌道。
二、幾點看法
1.推行責任會計要從企業實際出發走自己的路,不強求一個模式。在企業現行的核算基礎上,在充分體現責任原則、結算原則、利益原則的前提下,決定自己的做法。責任會計的中心目的是為提高經濟效益服務,而在不同企業中影響企業效益所碰到的具體情況不同,因此責任會計在不同企業具有不同特色。特別是剛剛起步階段,必須有一個“百花齊放”的過程。
2.責任會計與經濟責任制的關系是相輔相成、相互促進、不斷完善的關系。責任會計要為經濟責任制提供定量考核指標,促進經濟責任制不斷完善;反過來,為滿足經濟責任制的要求、又促進責任會計的完善提高。
3.責任會計核心是“責任”,責任會計算出的數據要算數,不能包盈不包虧,獎罰要兌現,盈利企業要兌現,虧損企業也要兌現,減虧要獎,才能鞏固持久。
4.“單軌制”還是“雙軌制”?可根據自己企業情況確定。(1)能結合就結合,能結合多少就結合多少;(2)不能結合的就搞“雙軌制”,辦法要簡化、容易算、算了有用。
5.責任會計與廠內銀行的關系。我認為廠內銀行是責任會計在形成和發展過程中的一種過渡形式。所不同的是廠內銀行用的是銀行往來形式,而責任會計是內部往來形式。目前,沒有設置廠內銀行的企業,可以直接建立責任會計。已設置廠內銀行的企業可以在銀行機制繼續運行的同時,按責任會計的需要建賬,為責任會計服務,除了資金管理、往來結算外,還要進行成本、利潤的核算。可以叫兩個名字,
也可以統稱“責任會計中心”,都是企業財務管理的發展,應該是企業財務管理的組成部分,歸屬其它部門都不太合適。
6.責任會計與目標管理。成本和利潤目標管理的目標就是責任會計的核算內容。目標管理需要通過責任會計的核算,提供經濟活動的信息;責任會計需要責任目標,實行目標管理。兩者是有機聯系、不能分割。凡實行目標管理的企業,實際上上都在實行責任會計的一部或全部,只不過是目標管理還沒有叫作責任會計而已。基于這樣認識就能自覺地把目標管理與責任會計結合起來,把目標管理置于責任的核算監督之下。
三、幾點體會
實踐使我們初步體會到:
(一)實行責任會計是改革的必然趨勢
責任會計是以提高經濟效益為中心,突出責任核算、責任控制、責任考核并與分配制度相結合的新型的會計管理形式。責任會計可以適應社會主義經濟關系的發展,可以適應社會化大生產發展,可以適應貫徹按勞分配原則。在全面實行經濟體制改革,把競爭機制引入企業經營條件下,實行責任會計進一步分清責任、計算成果、確定獎懲,是改革的必然趨勢。
(二)責任會計有利于管理向內、向縱深化、科學化發展
實行責任會計可以改變長期以來企業會計管理上責任不清的狀況,使各單位直至個人能夠對企業負責,充分發揮職工的積極性,為提高企業的總體效益而共同努力。如在企業管理中供應部門的“比價采購”、“ABC管理法”;技術部門的“價值工程”;財務部門的“目標管理”;職工群眾的“修舊利廢”等,就充分證明了這一點。此外,責任會計的產生與發展,改變了傳統會計單純事后算帳的局面,加強了會計的控制職能,會計工作與生產經營活動結合得更為緊密,會計信息的反饋作用得以充分發揮,使會計管理真正深入到企業內部的經營管理中去。
(三)責任會計有利于建立、鞏固和完善企業經濟責任制
責任會計是企業經濟責任制的基礎,又是其重要組成部分。企業經濟責任制本身所要求的按經濟責任核算、控制和考核;明確劃分經濟責任,做到責權分明;收益分配與所得的經濟效益掛鉤等,都離不開責任會計,企業唯有做好責任會計管理工作,才能鞏固和充實經濟責任制。
(四)責任會計應與財務會計有機結合
責任會計體現以下三個基本原則。
1．責任原則：要確定責任單位，明確責任指標，使企業內部的各個單位都有定量的經濟責任指標（資金、成本費用、利潤），企業的總指標都能分解落實到責任單位。
2．定價結算原則：按一定價格，分各個責任單位進行核算，包括各單位之間往來結算和各責任單位的責任指標完成情況的核算。
3．利益原則：對各責任單位指標完成情況要進行考核，在考核的基礎上進行獎罰。
這三個基本原則也就是實際工作中的事先確定目標、事中核算監督、事后考核獎罰三個環節。
對照一下的實際情況，有不少企業已經具備，并且正在這樣做，只不過是還沒有意識到、還沒有把它叫做“責任會計”而已。當然，嚴格說他們的做法可能還不那么系統、全面、完整。筆者認為凡符合上述三個基本原則的企業就可以說已經建立了“責任會計”，建議這類企業加快步伐填平補齊，使之進一步系統、全面、完整地納入“責任會計’”軌道。
一、為什么要積極推行責任會計
推行責任會計是深化企業改革的需要，也是會計改革的深化。目的是促進生產力的發展，提高企業經濟效益。
1．貫徹責任制度使當事人有責、有權、有利。對企業領導來說，有利于落實任務，控制全面，調動積極性；對企業各部門來說，都有一定的工作目標，對各部門、對職工能起到既有壓力、又有動力的作用，激發自覺性，發揮領導和群眾兩個積極性。
2．強化企業管理，向管理要效益，必須推行經濟責任制，而推行責任會計就是落實、鞏固、規范廠內經濟責任制的有效措施。資金管理、成本管理、利潤管理都實行目標管理，通過責任會計這個核算形式就可以把這些結合起來，建立會計管理體系、經濟效益保證體系，加強企業內部管理，所以推行責任會計是一項重要內容。
3．從會計工作本身來說，推行責任會計，它體現了會計工作是一種管理活動，具有管理職能，是從傳統的記帳報帳型發展為經營管理型的重要標志，是會計工作發揮管理作用、更好地為企業管理服務的重要和途徑，是企業會計工作的重要組成部分，也是企業會計改革的重要內容。所以說，有基礎的企業要盡快地推行責任會計。基礎不完善的企業也要創造條件，加快改革步伐，把企業經濟核算納入責會計軌道。
二、幾點看法
1．推行責任會計要從企業實際出發走自己的路，不強求一個模式。在企業現行的核算基礎上，在充分體現責任原則、結算原則、利益原則的前提下，決定自己的做法。責任會計的中心目的是為提高經濟效益服務，而在不同企業中企業效益所碰到的具體情況不同，因此責任會計在不同企業具有不同特色。特別是剛剛起步階段，必須有一個“百花齊放”的過程。
2．責任會計與經濟責任制的關系是相輔相成、相互促進、不斷完善的關系。責任會計要為經濟責任制提供定量考核指標，促進經濟責任制不斷完善；反過來，為滿足經濟責任制的要求、又促進責任會計的完善提高。
3．責任會計核心是“責任”，責任會出的數據要算數，不能包盈不包虧，獎罰要兌現，盈利企業要兌現，虧損企業也要兌現，減虧要獎，才能鞏固持久。
4．“單軌制”還是“雙軌制”？可根據自己企業情況確定。（1）能結合就結合，能結合多少就結合多少；（2）不能結合的就搞“雙軌制”，辦法要簡化、容易算、算了有用。
5．責任會計與廠內銀行的關系。我認為廠內銀行是責任會計在形成和發展過程中的一種過渡形式。所不同的是廠內銀行用的是銀行往來形式，而責任會計是內部往來形式。目前，沒有設置廠內銀行的企業，可以直接建立責任會計。已設置廠內銀行的企業可以在銀行機制繼續運行的同時，按責任會計的需要建賬，為責任會計服務，除了資金管理、往來結算外，還要進行成本、利潤的核算。可以叫兩個名字，
也可以統稱“責任會計中心”，都是企業財務管理的發展，應該是企業財務管理的組成部分，歸屬其它部門都不太合適。
6．責任會計與目標管理。成本和利潤目標管理的目標就是責任會計的核算內容。目標管理需要通過責任會計的核算，提供經濟活動的信息；責任會計需要責任目標，實行目標管理。兩者是有機聯系、不能分割。凡實行目標管理的企業，實際上上都在實行責任會計的一部或全部，只不過是目標管理還沒有叫作責任會計而已。基于這樣認識就能自覺地把目標管理與責任會計結合起來，把目標管理置于責任的核算監督之下。
三、幾點體會
實踐使我們初步體會到：
（一）實行責任是改革的必然趨勢
責任會計是以提高效益為中心，突出責任核算、責任控制、責任考核并與分配制度相結合的新型的會計管理形式。責任會計可以適應主義經濟關系的，可以適應社會化大生產發展，可以適應貫徹按勞分配原則。在全面實行經濟體制改革，把競爭機制引入經營條件下，實行責任會計進一步分清責任、成果、確定獎懲，是改革的必然趨勢。
（二）責任會計有利于管理向內、向縱深化、化發展
實行責任會計可以改變長期以來企業會計管理上責任不清的狀況，使各單位直至個人能夠對企業負責，充分發揮職工的積極性，為提高企業的總體效益而共同努力。如在企業管理中供應部門的“比價采購”、“ABC管理法”；技術部門的“價值工程”；財務部門的“目標管理”；職工群眾的“修舊利廢”等，就充分證明了這一點。此外，責任會計的產生與發展，改變了傳統會計單純事后算帳的局面，加強了會計的控制職能，會計工作與生產經營活動結合得更為緊密，會計信息的反饋作用得以充分發揮，使會計管理真正深入到企業內部的經營管理中去。
（三）責任會計有利于建立、鞏固和完善企業經濟責任制
責任會計是企業經濟責任制的基礎，又是其重要組成部分。企業經濟責任制本身所要求的按經濟責任核算、控制和考核；明確劃分經濟責任，做到責權分明；收益分配與所得的經濟效益掛鉤等，都離不開責任會計，企業唯有做好責任會計管理工作，才能鞏固和充實經濟責任制。
（四）責任會計應與財務會計有機結合
[關鍵詞] 責任會計；責任中心；思考
[中圖分類號] F234 [文獻標識碼] B
一、責任會計概述
（一）責任會計的概念
責任會計萌芽與20世紀初，對于責任會計最早是由美國著名會計學家約翰A.希金斯提出的，但是對于責任會計的定義在理論上目前沒有統一的規定，一般的主要觀點就是企業內部的各個責任中心作為會計主體，以責任中心可控的資金運動為對象，對責任中心進行控制與考核的一種會計制度。它主要是利用價值形式，通過建立各級責任中心，編制責任預算，進行差異分析，對企業內部各部門生產經營過程中的價值運動進行持續、系統、全面的反映和控制，從而達到預期的目標。
（二）責任會計的基本內容
1.劃分責任中心，明確職責范圍。對于責任會計的區分需要我們在企業的管理經營權上入手，通過有效的措施明確企業的各部分的權利，尤其是對于同一區域的企業責任部門明確他們的職責范圍。這里所說的責任中心是指企業內部負有特定管理責任的部門和單位。每個責任中心都必須明確其控制的經濟活動范圍。目前我國企業的責任中心一般分為成本中心、利潤中心和投資中心。
2.編制責任預算，確定責任目標。進行責任會計就是將會計的工作模式進行細分，對于企業財務預算也要依據責任原則按照企業的不同部門進行具體的責任預算編制，企業的具體部門依據企業的總體目標以及具體的目標進行預算編制可以增強企業的會計責任。通過確定責任預算的利潤考核標準，各責任中心有了明確的奮斗目標和行為標準。
3.建立責任核算和報告系統，反饋和評價責任業績。企業為了很好的進行責任會計就需要建立有效的會計監管體系，尤其是對于企業各部門的責任意識，對此我們要在會計工作中的細節入手，及時做好有關的會計預算等問題的處理。明確各種責任報告的格式、內容和報送時間，以便及時了解各有關責任中心的經營活動情況，并通過實際數與預算數的差異比較和分析，使企業各管理階層能夠根據具體情況，按照企業總體目標的要求，有針對性地調節和控制各責任中心的經營范圍，借以評價各中心的工作成績揭示所存在的問題，并實現對執行過程的控制和各執行主體的自我控制。
4.制定內部轉移價格和內部結算制度。為了正確評價各責任中心的工作業績，對企業內部責任之間互相提品或勞務活動，必須由企業管理當局審慎地、合理的制定出適合本企業特點的內部轉移價格，以便進行計價和核算。內部轉移價格的制定，既要有利于調動有關各責任中心生產經營的主動性和積極性，又要有利于保證各責任中心和整個企業之間經營目標一致性的實現。在此基礎上，建立完善的內部結算制度，以及及時、準確的反映各責任中心之間的相互聯系和責任關系。
（三）責任會計的特點
1.以分權管理為前提，使會計系統和企業組織結構相協調。責任會計與分權管理是互為前提的，沒有責任會計，分權管理就失去了基礎，這是因為有了分權管理就要下放管理權限，加強對責任中心的考核和控制。通過下放權力有利于增加對企業內部各部門和生產經營各環節的有效控制，發揮各級管理人員的積極性和創造性，增強企業活力，提高企業的應變能力和發展能力；基礎部門管理人員的管理權限擴大，就會為局部利益帶來損失整體利益的可能。
2.以責任中心為主體，以經濟責任為對象。如果將企業作為一個大的責任中心，那么現行的企業會計對于企業主管來說，便是責任會計，因為會計主體是企業，會計的對象時企業所負責的資本及其運動。但是責任會計通常是對責任中心而言的，因而責任會計的主體便是企業下屬的責任中心，責任會計的對象便是責任中心負責并且可控制的資金及運動。
3.利用會計信息反映經濟責任。責任會計的本質特征是利用會計信息來反映責任中心的經濟責任。現代企業為了經營目標的順利實現，通常是通過建立經濟責任制的形式來把未來一定時間的生產經營目標和工作任務具體分解，落實到各責任中心。責任會計能將其承擔的具體生產經營目標和工作任務用價值指標反映出來，并且及時反映經濟責任的完成情況，從而有利于考核和評價。所以實行責任會計是實現經濟責任制的必然要求。
4.責任會計的最終目標是為了提高企業的經濟效益，但是責任會計的直接目的是建立在激勵機制。企業之間的競爭主要的影響因素是人才的競爭，企業的發展推動力也主要依靠人才，實行經濟責任制，是企業員工的經濟利益與經濟責任相掛鉤，是現階段行之有效的激勵機制，責任會計正是有助于這種激勵機制形成的必要條件。
（四）責任會計的基本原則
責任會計作為社會化生產和企業實行分權管理、推行內部經濟責任制的產物，它的建立對于促進企業轉變經營機制，增強企業的活力，完善經濟責任制等具有重要作用。因此構建責任會計制度必須考慮和遵循以下原則。
1成本與成本目標管理
1.1成本的概念成本(cost)一般是指為了實現某一特定目的而付出的價值代價。具體地說，就是在生產、銷售或經營管理過程中付出的費用［1］。醫院成本通常包括：(1)外購物品，指醫院進行醫療護理工作而耗用的向外購進的一切物品，如藥品、器械設備、醫用材料等；(2)外購燃料動力，醫院消耗的煤、油、電、水、汽等；(3)人員工資及各類崗位支出；(4)職工福利基金；(5)各類固定資產的折舊費、維護費；(6)醫院基本建設費用；(7)其他支出，包括辦公費用、銀行的借貸利息、勤雜費用等。
1.2成本目標管理成本目標(costobjective)對企業來說，是指在一定時期內為保證實現目標利潤而規定的成本控制目標；對醫院來說，是指為保證高質量地完成醫療、護理工作，實現目標規定的經濟效益而確定的成本控制目標。成本目標管理(costobjectivemanagement)是指對醫院經營成本進行預測、計劃、細分、控制、核算、考核，以達到用最小的成本開支來獲得最佳效益的成本管理體系和方法［2］。
2成本目標管理的特點和作用
2.1成本目標管理的特點醫院進行成本目標管理時必須注意充分體現以下特點：(1)全過程性。要從診療護理工作的全過程，從物資材料計劃、采購、儲存、保管、使用的全部環節，要從臨床、醫技、行政工勤的各個部門，都重視節約費用、降低成本的目標管理工作；(2)全員性。培養全體職工的成本意識是非常重要的。成本目標管理要依靠全院每一位員工的關心、參與和管理，各負其責，各自控制自己應控制的費用，這樣醫院的成本目標管理才會有效和持久；(3)技術經濟性。醫院成本目標管理決不是單純的經濟活動，而是技術和經濟相結合，將經濟寓于技術活動之中，重視技術經濟效益分析，這樣才能獲得降低成本的最佳方案；(4)經濟責任結合性。醫院成本目標管理必須建立在實行全面經濟責任制，進行全面經濟核算的基礎上，這樣才能實現全面的成本目標管理。
2.2成本目標管理的作用把成本目標管理運用到醫院管理中，不但可有利于降低醫院成本，而且對于提高醫院經濟效益具有重要意義。它主要反映在以下幾個方面：(1)有利于將技術經濟責任制落實到各科室，因為成本目標管理過程中，從目標的制定、分解，到目標的組織實施、考核，都與落實技術經濟責任制的責、權、利密切相關，從定目標、定責任、定權利這一角度來說也是相吻合的；(2)有利于加強醫院的計劃管理。為了使醫院面向市場、適應市場，加強計劃管理是十分重要的，圍繞實現醫院總目標，把成本目標管理落實到科室和個人，把醫院的全面計劃管理落實到實處，成本目標管理是其重要內容和措施；(3)有利于發揮廣大職工的積極性、創造性。通過成本目標管理可將過去領導要求職工“做什么”和“怎么做”的被動方式，改變為把任務、目標、權限下放到各科室，并與科室利益掛鉤的方式，這種鼓勵科室加強自我管理的辦法可激勵每位職工的主人翁精神；(4)有利于提高經濟效益。
3成本目標管理的幾項原則
3.1成本最低化原則成本最低化，就是根據成本目標的任務，通過分析降低成本的各種因素，制定可能實現的最低成本目標，并以此為依據進行有效的控制和管理，使實際管理結果達到最低成本目標。追求醫院成本最低化必須注意：(1)要以保證醫療護理質量為前提；(2)要以社會效益和技術效益為前提，如果社會效益需要，該投入的成本應該投入；(3)注意成本最低化的相對性，各科室部門、各部門之間的實際條件不一樣，不能簡單要求一刀切；(4)要不斷探索降低成本的方法和潛力；(5)要注意發揮群眾的作用，把握全部影響成本最低化的環節，尋求管理方法，包括最佳的操作規程，最佳的醫療協作配合，最佳診療護理過程安排，最佳的醫用材料采用，最佳的器械設備物資的管理維修，最少的管理費用開支，最少地發生醫療差錯、事故、糾紛等。
3.2成本責任制原則醫院要全面實現成本目標管理，必須以分級、分工、分人的成本責任制為基本保證，尤其要明確劃清責任的界限范圍：(1)院長要對全院成本管理不善，出現嚴重浪費現象，甚至不應有的經濟效益明顯下降負責，要對全院計劃不周，各環節銜接不佳，影響成本指標的完成負責，要對因發生嚴重違背財經紀律而造成成本超支負責；(2)診療護理管理部門(醫教科和護理部)要對由于安排調度不當而造成的嚴重影響診療護理的工作負責，要對由于醫療護理質量下降招致糾紛明顯的增加負責，要對在落實技術經濟責任制過程中發現嚴重浪費醫院資源資金的后果負責；(3)物資供應部門要對醫用物資供應不及時、物資質量把握不嚴格而造成影響診療護理工作正常進行造成的經濟損失負責，要對不按計劃采購造成庫存積壓，或庫存保管不善造成變質、損壞、過期失效等各種損失負責；(4)財會部門要對醫院資金管理不善，或造成大量物資積壓，或造成業務費用開支控制不嚴而嚴重超支，或由于違紀違法造成資金被騙或長期拖欠影響醫院正常資金流動和效益的情況負責；(5)業務科室要對盲目提出器械物資采購而造成積壓或效益不佳，或因違反規章制度和操作規程造成事故使醫院經濟蒙受損失，或超定額消耗物資材料和資金造成醫療成本超支的情況負責。總之，要明確責任，各負其責，對造成嚴重后果者要按章處理。
3.3成本有效化原則成本有效化的核心問題是“有效化”，要以最小的投入獲取最大產出，要以最少的人力、最省的財力、物力來實現全面成本管理的目標任務，因此醫院成本目標管理的原則不是追求形式，不是謀求時髦，而應立足于取得效益和效果，使花費的成本都能轉化為病人取得的對疾病診治的成效和質量。
4要樹立“戰略成本管理”的理念
戰略成本管理(strategiccostmanagement)是圍繞經營戰略而進行的成本功能擴展與創新，代表了當代成本管理的發展方向。傳統成本管理重在成本節省，而戰略成本管理重在成本統籌配置，達到成本與效益的最佳比值。傳統的成本管理只重視明顯的成本因素，如材料費、藥品費及管理費用等，而忽視了隱含的成本因素，如市場開拓、內部結構調整、人文建設等，因此不能全面揭示醫院成本的真正構成［3］。
（一）高校責任預算的涵義 從預算內容的緯度和級次作用角度看，高校預算可以劃分為全面預算和責任預算。前者是以學校整體為預算主體，以學校經濟活動的內容為預算對象，預算內容包括收入預算、基本支出預算、項目支出預算、政府采購預算，最后形成收支平衡預算；后者是以學校的各責任中心為預算主體，以各責任中心經濟活動的內容為預算對象，將全面預算根據權責關系所進行的分解與落實。這種分解與落實有兩層涵義：一是預算數據的分解，即根據各責任中心的職責和經濟活動的內容，按照可控性原則，將全面預算數據分解到各責任中心；二是預算責任的分解和落實，即通過建立適當的財務管理模式，規范的業務流程，強有力的預算控制，嚴格的控制標準及有效的配套激勵措施，將預算責任真正落實到各責任中心，達到強化各責任主體受托責任的目的。這種預算的分解與落實不僅構成了高校責任預算管理體系的主體，更是高校實施內部經濟責任制成功與否的關鍵。
（二）高校責任預算管理的軟約束隨著財政預算管理體制改革的推行，高校通過將預算內外收支全部納入部門預算范圍，這從形式上基本符合全面預算的要求；但不可否認的是多年來形成的粗放式預算管理，使當前高校的責任預算管理體系的建設還相對滯后，進而造成高校預算管理現狀與經濟責任制要求之間存在較大的差距，這種差距主要表現就是預算軟約束。經濟學理論研究表明，預算軟約束問題產生的根源在于資金使用的決策者不對決策后果承擔責任，具體到高校預算軟約束就是，管理者認為，高校是全額財政撥款單位，其功能就是運用政府的資金來為社會提供公共教育服務；如果高校在財務運行過程中出現財務赤字，政府會出于保障教育和政治方面的考慮，一般要追加教育投入，從而也就形成了超預算支出會得到財政預算追加的預期。這種不加控制的預算軟約束就導致了兩方面的后果：一是高校管理者對決策的后果不用承擔任何責任，從而決策隨意性和盲目性，好大喜功，預算資金使用效益意識淡薄；二是由于存在追加財政補助的預期，責任者對預算管理的嚴肅性和權威性認識不夠，預算編制粗放，預算執行隨意，預算控制松弛。
二、高校責任預算管理體系理念構建
（一）責任分解的觀念現代管理理論表明，要想對成本實施控制，就要通過責任細分和作業成本法等措施將不可控的公共成本轉化為可控的責任成本，并確立“誰使用、誰負責、誰付費”的約束激勵機制。當前造成高校資金使用效益低下、浪費嚴重的一個重要原因就是相當比重的公用支出（如水電）由學校統一承擔，而沒有將其分解到具體的責任單位使之成為可控的責任成本。因此，構建高校責任預算管理體系，就要通過深化責任分解，盡可能地將不可控的成本項目轉化為可控的責任成本。
（二）目標管理理念目標管理源于美國管理大師彼得?德魯克, 強調以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。因此，高校在編制部門預算時，要在責任單位提供的預算信息基礎上，由財務部門根據總體目標進行綜合平衡，保證部門預算符合學校的發展戰略。在部門預算批復后，其相應指標要作為目標分解至相應的責任中心，實行“核定定額、指標劃撥、超支不補、節余留用”的管理模式，以保證部門預算與校內預算相互銜接，并得以貫徹和落實。此外，目標管理理念還要求高校建立以財權與事權相統一為主要特征的授權管理體系，調動各責任單位理財的積極性，以形成“全員理財”的態勢。
（三）成本效益觀念雖然支出和成本都是用于描述資源耗費的價值，但兩者卻是兩個不同的概念，前者強調資金的使用和與收入之間的平衡性，后者則強調資金使用的必要性和效率與效益性。長期以來，高校預算管理側重于預算收入的可實現和預算支出的可控，強調的是在收支平衡下保證高校的正常運轉，對高校資金的使用效率和效益并沒有給與足夠的關注。在這種體制下，高校會計核算采用的是收付實現制而非權責發生制，財務管理也缺乏進行成本核算和成本管理的內在動力，因而資金的使用效率和效益低下，浪費現象嚴重。因此，樹立成本觀念，綜合運用目標責任成本、成本－效益分析等手段，強化目標成本的控制與考核，提高資金使用效益。
（四）增量預算的效用遞減觀念邊際效用遞減規律指出：資金在某一方面的投入量增加以后，雖然在這一方面的效用和總效用均會有所增加，但在這一方面的邊際效用將隨著資金的繼續投入而逐漸降低。因此，對于項目增加預算支出導致的功能價值增加必須通過增量而非總量分析比較，通過增量分析，明確增量預算安排在邊際或接近邊際時才是必要的和有用的。
三、高校責任預算管理體系構建
（一）建立與責任預算管理需求相適應的責任中心責任中心是指負有一定經濟責任，并享有相應權利的組織機構。高校應根據學校的發展目標，建立相應的管理層次，按照分層負責的原則，建立責任中心，明確各層次責任中心的責任范圍、責任人和責任目標。同時，根據責任中心所承擔的權利與責任所產生的成本動因的不同，以及對其業績評價計量的方式和計量產出的困難程度，將其劃分為不同類型的責任中心。如學校黨政、行政職能部門，其工作性質是定性的，故可建立酌量性費用中心；直接教學的院系，一方面要保證按質按量完成教學任務， 又要對教學經費數額負責， 因而可建立考核教學質量和經費支出數額的責任中心等。
（二）建立各級責任中心的經濟責任制根據《關于高校建立經濟責任制，加強財務管理的幾點意見》的要求，結合責任中心劃分的情況，在權責對等原則和強化責任要求下，建立各級經濟責任制，并以“契約”形式將各責任中心應承擔的經濟責任、應遵循的制度規范和應實現的業績指標下達給各經濟責任承擔者，使其既能明確自身的工作職責和具體目標， 又因有“契約”的存在而受到約束。
（三）建立有效的財務管理控制模式財務管理體制的核心是集權和分權問題，根據責任預算管理的要求和治理預算軟約束的需要，高校應采取分權式財務管理體制。但這種體制并不是簡單的將權力下放，而是一種適度的授權，即通過授權管理將各種決策配置到掌握信息最多、最具有管理能力、最能負責且最能起到激勵作用的相應層次上，并且根據目標的一致性的要求，層次決策權的行使要接受學校的統一領導。同時，這種分權也并不意味著分散，各自為政，而是根據財政預算管理體制改革的要求，當建立以“統一領導、分級管理、統一結算、集中核算”為主要特征的運行模式，通過集中管理，由學校財務部門對校內的所有經濟活動進行資金結算、會計管理和財務報告，進而建立透明、規范、高效、權責對等的分權式財務管理模式。
（四）建立責任預算運行的保障機制為科學、全面的責任預算管理奠定良好的基礎，高校可通過目標管理將部門預算指標作為目標分解到相應的責任中心，實行一個責任中心一本預算。借鑒ERP集中管理思想，構建將不同類型、不同主題的數據自動集成的綜合信息平臺， 實現業務、資金和信息處理融為一體，完成對內部的信息流、 業務流、資金流進行全方位、多角度、綜合立體的直接控制、精細控制和集成控制。通過嚴格的資金收支管理、科學的指標分配、及時的預算預警等措施， 維護部門預算的權威性和嚴肅性。
（五）健全責任預算的績效考評制度建立基于高校績效內涵的業績評價指標體系和教育活動支出過程特征的績效考評制度，通過解析“經濟”（Economy）、“效率”（Efficiency）、“效益”（Effective-
ness）（簡稱“3E”）指標在教育活動中的內涵，從投入、過程、產出和效果來架構基于責任預算管理過程中的績效考核指標體系，以多元價值指標體系取代傳統的單一財務和預算指標，更好地體現“管理的責任”，從而使“被授權的管理者根據既定的績效標準完成既定的任務”。
（六）落實責任預算的考評與激勵通過對各責任中心在預算年度內責任預算執行情況和績效實現情況進行分析考核和評價，引導和推動各責任中心在一個完整的評估分析框架體系內，改進和完善內部運行機制，提高資源的使用效率。同時，將責任預算執行結果與責任中心全體成員收益和下年度預算掛鉤，有利于促進責任中心全體成員在不斷提高工作質量的前提下切實提高資源使用效率。
參考文獻：
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［2］Ingram、Albright&Hill著，陳晉平、程小可譯：《管理會計――決策信息（第2版）》，中信出版社2004年版。
摘要：隨著市場經濟的發展，銀行的經濟核算制成為財務管理以及業務發展的重要內容，為了更好的對銀行經濟核算制進行了解和分析，推動銀行業務的健康發展，保證銀行資金鏈的連續，我們對經濟核算制的概念以及內容進行簡述分析，對銀行工作系統的正常運轉有著重要作用。
關鍵詞：銀行 經濟核算制 成本 利潤
隨著時代的發展，經濟發展形式已經出現了很大變化。金融業對經濟的發展有著至關重要的作用。要推動社會經濟的持續發展，就要大力發展金融改革，進而推動銀行自身的企業化管理。對于現如今的銀行發展而言，已經具備了獨立的經濟核算體系，對于會計的運用逐漸靈活。本文所研究的經濟核算制，就是依據企業標準對銀行內部以及自身的經濟關系進行處理，利用統計、規范的標準對銀行的利益關系進行管理。
一、經濟核算制的概念及內容
經濟核算制，就是利用相關規范以及制度、章程等對銀行內部的各種利益關系進行處理，作為一種企業經濟管理形式而存在。對于銀行的經濟核算制而言，主要包括經濟權力、銀行經濟責任以及銀行職工所具備的經濟利益。
對于銀行的經濟權力而言，主要是指銀行自身的經營管理自主權，這也是銀行實行經濟核算制最主要的前提。銀行作為一個經濟發展關鍵的經濟組織，需要建立一種企業管理機制，更好的適應現代經濟的發展需要，提升自己的經營自主權，最大程度發揮銀行資金的作用，對銀行自身的發展以及資金等資源的合理分配起到積極促進作用。而且銀行具備自主經營以及管理權，也是銀行實現資金有效配置，促進資金鏈流暢運行的關鍵。從這一層面講，經濟核算制有助于國民經濟的持續、穩定、快速發展。銀行本身具有的自主經營權，需要對銀行自身的各項權利進行管理和分配。信貸計劃管理權、信貸資金以及財務收支、銀行人事等方面的管理權都需要進行明確規定。而這些管理權理應交予銀行，由銀行自由進行處理，只有這樣，才能保證銀行資金循環的流暢性，進而加快銀行系統的資金周轉速度。
對于信貸資金管理權，主要是依據國家相關法律法規以及明文規定，銀行可以在自己的權力范圍以內對信貸資金以及存款進行管理。也就是銀行可以根據實際情況對信貸單位進行審核，決定是否同意貸款，并且可以根據不同情況不同對待。銀行可以對貸款信譽較高，企業實力較強的進行優惠，從而促進企業的發展；對于不利于社會發展以及違反國家規定的行為則需要進行抵制。任何部門都不得干預銀行的自主管理權，銀行對自己的管理行為負責，關于貸款的各項事宜銀行都在法律法規規定的范圍內享有自主權。銀行在貸款利率的把握上，并不要求銀行必須達到某一指標，而是可以在國家制定的利率標準上下浮動。銀行的實際利率可以根據不同企業的性質以及發展進行區分。通過對不同企業不同對待，可以充分發揮利率存在的主要作用，進而改善企業的內部經營，對市場經濟的發展起到調節作用。
對于財務收支管理權，主要是指對銀行的財務結構進行優化，完善管理體制。合理的規劃、使用銀行的資金。對于銀行自身的利潤，可以根據國家有關規定進行處理和分配，也可以作為內部人員的福利進行劃分，但要滿足我國的分配制度和原則。對于人事管理權而言，就是要由黨委統一管理和領導，并在銀行內部設置自己的人事管理機構，負責內部員工的人事調動，因而對于人事管理，銀行具有自主決定權。
二、銀行經濟核算制的成本和利潤
對于銀行經濟核算制中的成本，需要加強分析以及控制 ，只有對銀行的財務數據進行充分分析和管理才稱得上是成本核算。對于成本和利潤而言，是相互變化、相互影響的在對銀行自身的財務數據進行管理時，需要有全局觀念，從而對財務數據有充分正確的認識。而且在對實際業務進行處理時，也要具有成本觀念，從而不斷加強對成本的分析以及控制。對于成本而言，包含固定成本以及變動成本兩部分。
固定成本主要包含工資、固定資產折舊費以及國家財政撥出資金使用等相關費用和專項支出等，這些一般都不會隨著業務量的變化而有所變動。但是在滿足正常業務支出需要的前提下，盡量減少不必要的支出，如果業務收入有所增加，則可以在條件允許的情況下，增加費用預算。對于意外事件以及不可控制的經營因素而言，則無法對其成本進行控制。如果固定成本不能保持恒定或者必須增加的前提下，則要增加盈利就需要不斷發展業務。對于變動成本而言，主要包含各項利息支出以及其他業務所必須的支出。變動成本會隨著業務量自身的變動而變動，而且與業務收益形成較為穩定的比率關系。
對于銀行經濟核算制的利潤而言，經濟核算制的利潤機制可以推動銀行發展業務、改善經營，但這在很大程度上取決于經濟利益關系的正確處理即利潤的合理分配。 銀行利潤來自國民收人分配，但其本身還要經過只次再分配。第一次是在國家與銀行之間進行分配，第二次是在上下級行之間進行分配，第三次是在基本核算單位內部進行分配。至關重要的是第一次分配。銀行應當為全民積累多作貢獻，這也是實行企業化后可以預期的經濟成果。但是銀行利潤的再生產和擴大再生產，也需要必要的物質條件。我國銀行目前的營業設施和技術裝備不僅大大落后于外國銀行，也大大落后于國內很多工商企業，在開放城市尤其令人觸目。這是長期行政化管理遺留的欠賬，但要還清這筆帳，實現營業設施和經營手段的逐步更新，就需要多年的連續投資。至于銀行現代化，那更需要巨額投資了。而在實行企業化后，這種投資將主要來自銀行本身的積累。
三、總結
金融改革要求銀行實現企業化管理。只有這樣，才能使它在國家計劃和管理的前提下，成為擁有一定數量資金、自主經營、獨立核算、自負盈虧、責權利一致的經濟實體。而實現企業化必須采取經濟核算制的管理形式。換言之，實行經濟核算制，也就是按企業化原則或商業原則來安排和處理經濟利益關系，來管理銀行。
參考文獻：
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[2]郭宏宇.建立貸款經濟責任制的意義[j].金融研究.1986（11）
【關鍵詞】責任會計 內部控制 激勵 績效考核
一、責任會計概述
責任會計是在分權管理條件下，為適應經濟責任制的要求，在企業內部建立若干責任單位，并對它們分工負責的經濟活動進行規劃、控制、考核與業績評價的一整套會計制度。它是社會化大生產與企業實行分權管理，推行經濟責任制的產物；
責任會計制度根據可控性原則，一致性原則，目標一致性原則建立，它將企業劃分為各種不同形式的責任中心，建立起以各責任中心為主體，以權、責、利相統一為特征，以責任預算、責任控制、責任考核為內容，通過信息的積累、加工和反饋而形成的企業內部控制系統。責任會計制度的實施，旨在產生激勵作用，激發各級員工的自覺性，從而有利于企業內部貫徹經濟責任制，保持經營目標的一致性。
二、責任會計與內部控制
內部控制是一個由主體的董事會、管理層和其他員工實施的，旨在為實現運營、報告和合規目標提供合理保證的過程。在分權式管理的企業中，內部控制是作為制約機制實施的，目標是設置有效的監控體系，保護所有者的利益。內部控制產生的基礎是所有者、上層管理者與下層管理者和普通員工之間的關系，責任會計中將企業部門劃分為獨立責任中心的本質也是行為。預算組織機構是企業內部控制的一個重要組成部分，包括預算管理委T會，預算專職部門以及預算執行單位。責任會計制度的實施位于全面預算管理的大框架下，責任會計是企業制定全面預算工作的延伸，它的議題正是全面預算的組織實施。
三、責任會計在內部控制中的運用
企業作為一個整體，各職能部門相對獨立，各自擔負著不同的工作任務。為了防止出現目標不一致的情況，企業必須協調所有員工的努力。協調企業的努力意味著向規劃和控制企業資源的管理人員分配責任。那么，企業應如何協調組織內部結構，實施責任會計制度呢？
（一）建立責任中心，明確責任范圍
責任中心是指承擔一定經濟責任，并享有一定權利的企業內部（責任）單位。責任中心既相互區別，又相互聯系。責任中心可大可小，它可以是一條專門的生產線，也可以是整個企業。根據個層次的控制權力以及責任范圍的不同，通常把企業責任中心劃分為三種：
成本中心――只對成本負責。
利潤中心――只對收入負責。
投資中心――對投資、收入和成本負責。
責任中心在權限范圍內獨立自主地履行職責，對各自負責的部分進行預算編制。劃分責任中心的目的是為了充分調動一切積極的因素，使各中心在職責范圍內實現可控的目標。
（二）編制責任預算，確定責任指標
企業的目標通常由高層管理人員設定，為了能夠更好地實現目標，將總目標層層分解，具體落實到每一個責任中心，作為其開展經營活動、評價工作成果的基本標準和主要依據。分解目標的一個手段就是編制責任預算。責任預算是以責任中心為主體，以其可控成本、收入、利潤和投資等為對象編制的預算。通過編制責任預算可以明確各責任中心的責任，并通過與企業總預算的一致性，以確保其實現。
（三）建立跟蹤系統，進行反饋控制
對每一個責任中心建立預算執行情況的跟蹤系統，定期將實際數與預算數對比，找出差異，分析原因，控制和調節經營活動。由于責任預算是能夠被責任中心直接控制的，在生產經營過程中，一旦出現實際偏離預算較大的情況，責任中心能夠立即做出反應，及時調整。確保與預算目標的一致性。
（四）編制責任業績報告，進行業績考核
責任報告是根據責任會計記錄編制的反映責任預算實際執行情況，揭示責任預算與實際執行差異的內部會計報告。根據可控性原則，各經營單位對其職權范圍內可以控制的經濟活動及其經營成果負責，對于各單位非控制范圍內產生的收益與費用，通過合理的會計調整，及剔除總公司給予的各種補貼，以真實反映其經營效果。通過定期編制業績報告，對各責任中心的工作成果進行分析和評價，以實際成果的好壞進行獎懲，從而最大限度調動各責任中心的積極性，促使其相互協調，提高生產經營效率。
四、建議分析
（1）合理劃分責任中心必須充分考慮企業的行業特點、組織結構、經營方式、人員素質、管理要求及可操作性等因素，按縱向的委托關系和橫向的業務關系來加以劃分，使責任中心的劃分與企業作業流程緊密結合，既重視基層，同時也要兼顧高層。
（2）責任會計的實施通常需要制定企業內部責任中心的轉移價格，應以市場價格為基礎，合理確定內部轉移價格，并且與內部管理層的分權程度相適應。合適的轉移定價方法可以使每個子單位的管理者做出的決策對于整個組織而言都是最優的，它可以促成目標一致性的達成。
（3）建立經濟責任制，使責權利落到實處。不同責任單位的性質不同，相互間業績比較缺乏統一的尺度，同樣的指標完成率并不意味著企業做出了同樣的貢獻，并且易使各部門感到不公平合理，不能充分調動勞動者的積極主動性，不利于企業對市場需求變化做出迅速的反應。因此，企業在進行績效考評時必須考慮到其科學性、合理性、綜合性。對于不同的考核對象，要用不同的方法。
（4）責任會計制度的有效性，在很大程度上取決于其激勵職能能否得以實現。責任會計如果沒有強有力的激勵做保障，即使計劃再周詳，核算再精確，控制再嚴密，考核再嚴格，也只能事倍功半，得不到預期的效果。責任會計應以行為科學為基礎，充分考慮責任人的行為，根據責任人的行為實行物質和精神獎勵，完善激勵機制。
五、結語
責任會計制度的建立體現了企業加強內部管理的要求，要想有效實施責任會計制度，必須有效到責任會計的各個方面，不應只強調其中的一方面。責任會計的各個方面都是互相聯系、相互作用、缺一不可的有機組成部分。組織機構都應當更新概念并仔細規劃責任會計的各個環節，重視責任會計，讓責任會計在企業內部控制中發揮更好的作用。
工程項目是施工企業運營的基本載體，做好項目、確保效益是施工企業賴以生存和發展的基礎。項目管理模式決定了資源配置方式、授權管控流程等項目管理要素，進而決定項目管理水平、項目效率和項目效益，可以說，提高項目效益應從完善項目管理模式開始。
近年來，火電電源項目效益和利潤水平持續走低，電建企業經營困頓，發展舉步維艱。這固然與日益嚴峻的外部發展形勢和日益激烈的市場競爭環境有關，但同時與電建企業的項目管理模式、資源配置效率和項目管理水平有著密切的聯系。比較而言，同一臺600MW機組項目，概算水平和中標價格基本相同，電建企業甲盈利不菲，電建企業乙則虧損嚴重。作為市場競爭個體，外部市場環境無法左右，只能眼睛向內，只有通過加強內部管理，實行內部挖潛，才能確保項目效益。其中如何完善項目管理模式，提高項目效率是其中重要的一環。
中建企業項目管理基本模式
電建企業承建的火電項目資金、技術、勞動力密集，具有施工周期長（一般兩到三年）、技術含量高、資源需求量大等特點。目前電建企業項目管理模式一般認為有兩種，即所謂的“法人管項目”和“項目經理管項目”，其中以第一種模式為主要狀態。
法人管項目。所謂“法人管項目”，是指企業在承擔項目實施法律責任的同時，將項目資金、分包管理、施工機械、材料采購等生產經營諸要素集中在公司層面進行管理。項目經理只是代表企業管理項目，通過對現場及相關方的管理與協調實現公司對項目管理的意圖，項目經理是執行者而不是決策者，其核心是通過加強法人層面對人財物的“三集中”管控，實現項目是成本中心，公司是利潤中心的管理理念。
項目經理管項目。所謂“項目經理管項目”一般是指采取項目經理承包制的管理模式。公司把合同訂單拿回來之后，與項目經理簽訂承包合同，公司僅根據項目具體情況收取一定的管理費，項目的資源配置、組織協調與實施均由項目經理負責，項目經理是項目的決策者，擁有對項目管理的實質性權力，其核心是通過對項目經理的充分授權與利益分享來調動項目經理的積極性，實現完成好項目，并將項目作為公司利潤中心的管理理念。
兩種模式的優點與不足
當前，無論采取“法人管項目”模式，還是“項目經理管項目”模式，均存在定的問題和困惑，各企業也在不斷探討項目管理中如何做好責、權、利等的分配與平衡，不斷完善項目管理模式，以體現施工企業充分激勵、有效約束的管理藝術。
“法人管項目”模式通過人財物等資源的集中管控，能優化資源配置，充分體現資源配置最優化，整體效益最大化的原則，能對工程安全、質量、進度有效管控，能降低工程成本，提高企業整體效益。通過法人層面對項目的直接掌控，可有效防范規避風險，實現企業權力與義務的統一。不足之處是由于資源配置權集中在法人層面，項目經理的主觀能動性有所降低，管項目的積極性和責任心受到一定的影響，由于資源配置決策在公司層面，容易忽略現場的復雜性和可變性，增加了盲目決策的可能。
“項目經理管項目”模式賦予了項目經理較大的管控權力和利益分享份額，能充分調動項目經理干好項目的積極性和主觀能動性，對單個項目資源配置效率的充分發揮，成本有效降低（當然還與項目經理的能力水平有關）能起到較好的效果。其缺點是項目經理擁有很大的權力，但卻不能承擔相應的義務，甚至為了短期的項目利益犧牲公司的信譽和品牌。企業法人層面實際上失去了對項目安全、質量、進度、成本的掌控。由于合同是和公司法人簽訂的，公司必須承擔項目實施的風險。該種模式下，一個項目的成敗與否很大程度上取決于項目經理的個人能力和職業操守，項目管理極有可能失控，從而影響項目經濟效益，影響公司品牌形象和長遠發展。
完善“法人管項目”的項目管理模式，提高項目管理水平和項目效益
從企業品牌建設和長遠發展的角度考慮，“法人管項目”的管理模式更適合電建企業的實際情況。當前，電建企業大多采取“法人管項目”的管理模式。拿回項目訂單后，由公司選定項目經理和項目管理團隊，配置相應的資源，公司通過內部經濟責任制等手段實現對項目的管控，在該模式下，盡管各企業根據企業的不同特點有不同的管理手段，但管理理念基本都是一致的，其管理水平的高低體現在是否正確處理好了集權與分權，激勵與監督等關系上。
建立科學的授權管理體系，正確處理集權與分權的關系。無論采取什么樣的管理模式，項目經理和項目團隊在項目管理中的重要作用與地位是毋庸置疑的，在“法人管項目”的模式下，如何既充分發揮公司整體資源配置的優勢，又能充分調動項目經理的積極性是一個值得探討的課題。
部分企業過分強調公司法人層面對項目的管控作用，，公司決策層對項目實施的各種生產要素管的太多太死，這不僅增加了公司決策層的負擔，同時也捆住了項目經理的手腳，反而不利于項目安全質量進度及成本等的管控。
從法人管項目的概念可以看出，該模式并不是法人層面直接管理項目，而是通過恰當劃分法人層面與項目部的責權利，授權項目經理實現法人的項目管理意圖，因此合理的分權（責）與集權（責）是個關鍵性的問題。總的原則應是財權及重大決策權公司集中管理。所謂財權的集中管理主要是指收支兩條線管理和資金預算管理，所謂重大決策權公司集中管理．主要是指重要合同簽約、項目班子配置、重要分承包方的選擇、重要大宗材料的采購等。除了以上的兩大權利之外，其他則可以分權于項目經理（項目管理團隊）。對項目經理而言，適當的授權才能使其充分行使管控項目的能力和手段，才可能充分發揮其主觀能動性，調動其管好項目的積極性，當然在給予權力、發揮激勵機制作用的同時，實行有效的約束機制也是十分必要的。在項目管理實踐中，尤其要正確處理好以下幾方面集權與分權的關系，才能提高項目管理整體效率，確保項目效益。
分承包商的選擇權。施工規模較大的企業不可能全靠自身力量完成施工任務，部分施工任務采取分包的方式完成，分承包方的選擇是項目資源配置的重要途徑。在分承包商的選擇管理活動中，公司層面一般進行分承包方的年度考核、分承包方的資質審查，建立分承包方分專業的資源庫等工作。項目部對各分承包方實際履約能力了解較多，因此一般分承包方的選擇權應由項目部主導完成，公司僅對重大分承包項目（如主廠房建筑分包等）招標選擇分承包方。但無論項目部主導還是公司主導均應在公司統一的電子商務平臺（集中采購平臺）上進行，以增加分承包方選擇的透明性、公平性和合理性，進而降低分包成本。
物資采購權。大多數電建企業均采用公司集中采購的方式進行項目物資采購，這種模式的好處是通過集中批量采購可以實現物資采購的規模效應，可以降低采購成本，提高采購質量。但過分強調集中采購也有可能對材料供應的及時性產生影響，從而影響工程進度。解決的辦法是：公司對大宗重要的材料采取集中采購，而將一些低值、易耗、普通材料的采購權下放到項目部，具體的份額比例可根據公司及土程項目的不同情況分別對待。但無論項目部主導還是公司主導均應在公司統一的電子商務平臺（集中采購平臺）上進行，以增加采購活動的透明性、公平性和合理性，進而降低物資采購成本。
資金使用權。電建企業對項目資金的管控一般采取收支兩條線，以收定支，月度預算管控的模式。在這種模式下，項目進度款等按合同要求直接進入公司賬戶，然后各項目部每月末根據項目資金需求情況申報下月資金計劃。公司月初召開資金調度會分配安排各項目資金計劃，各項目按公司統一安排使用資金。這種模式可以在全公司范圍內統籌資金需求，最大限度地發揮資金的時間價值。但值得注意的是，如果在資金調度會上不僅對項目月度使用資金總量控制，而且對每項資金的使用均進行詳細的管控，這反而不利于充分發揮資金的價值，過分束縛了項目經理在月度資金使用上的手腳。宜采用公司對項目月度資金總量控制，提供分類使用意見，但允許項目經理在總量可控分類不變的前提下有靈活調整的權力，以適應現場情況變化的需要。這樣既能滿足公司對資金預算剛性控制的要求，又能給予項目經理一定的自主權，充分用好資金對項目其它資源管控的手段，使有限的資金最大限度地發揮使用價值。
完善內部管控流程，理順專業公司與項目部內部經濟責任關系。目前火電施工企業一般均設置專業施工公司，承擔項目的部分施工任務。但專業公司和項目部的內部經濟責任關系各企業有所不同，歸納起來不外乎如下三種模式。
“平行承包”模式。在這種模式下，公司給項目部和專業公司平等下達經濟責任指標，項目部的絕大部分施工任務（專業公司專業涵蓋的全部施工任務）由專業公司負責自行或分包完成，分包單位等施工資源的配置由專業公司自主實施。項目部僅負責項目協調及項目部掌握的部分成本的控制，這種模式的好處是項目部對完成施工任務投入的管理力量相對較小，可以集中精力從事項目的安全、質量、成本等管控，集中精力協調業主及外部相關方的關系。但一個項目同時出現了多個成本責任主體，往往內部扯皮矛盾較多，項目部失去相關施工資源的調配權力，對項目整體管控，特別是進度控制上顯得力不從心，對項目順利推進反而產生了一定的負面影響。
“內部市場”模式。在這種模式下，公司僅對項目部下達內部經濟責任指標，專業公司作為一個內部分承包方在項目部承擔自身能力能夠完成的施工任務，工程價款參考內部指導價。專業公司完成的施工任務則由項目部直接發包與管理，這種模式的優點是項目成本責任主體清晰，公司考核的成本責任主體是項目部，對專業公司考核主要是施工任務（產值）的完成情況。但由于受內部定額的合理性以及現場條件復雜多變等因素影響，項目部在與專業公司的內部協議簽訂及執行過程中仍存在較多的扯皮、內耗等現象。
“扁平化”模式。在這種模式下，專業公司在項目部內部不作為個二級單位存在，由項目部直接管理到班組，這種管理模式的優點是減少了管理的中間環節，減少了項目部與專業公司之間的內耗，明確了項目管理的成本責任主體，從而提高了管理效率，減少了管理成本。但這種模式下，公司的專業公司不直接參與項目管理，專業公司的定位為項目的資源配置機構，這在一定程度上削弱了專業公司的職能，影響了專業公司的積極性，對專業公司在全公司范圍整體資源配置效率也產生一定的不利影響。
以上三種模式各有優勢與不足，但第一種模式在某種程度上削弱了項目經理層對工程的管控能力。第二、三種模式成本責任主體清晰，項目經理層的核心地位及對項目的管控能力較為突出，能提高項目管理效率，節省管理成本，從而提升公司做好項目的能力，維護好公司的品牌形象。因此，后兩種模式比較適合火電施工項目專業公司與項目部的內部經濟責任的關系處理。當然其中存在的弊端和司題還要不斷改進和完善。
實行目標和對標管理，嚴格執行內部經濟責任制，強化激勵約束機制。項目內部經濟責任制是“法人管項目的”主要管控手段，內部經濟責任制成敗與否的關鍵在于準確性、及時性及嚴格兌現這三個方面。首先，企業應根據自身情況結合市場編制內部施工圖預算定額并嚴格執行，這是內部經濟責任制公平性、準確性的基本條件。其次，工程開工后應及時下達內部經濟責任制指標。使項目管理團隊及時了解指標的各項數據，明確管理目標。最后，工程完工各項條件具備后應嚴格按下達指標兌現。只有這樣才能推行好內部經濟責任制這一“法人管項目”有效管控手段。
