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【關鍵詞】：建設項目；工程管理；目標管理
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：
1.概述
建筑施工是建設發展的重要過程，現場文明施工又代表著企業的形象，反映企業的綜合管理水平。但是過去施工現場總是以“臟、亂、差”為主要特征，說明我們建筑施工現場存在管理問題，同時隱埋了不安全因素。因此，通過制定目標管理的方法來杜絕這一問題。通過制定各種規章制度，加強各個環節的現場管理，發現隱患于早，治理隱患于實，以達到提高工程質量及減少投入的目的。
2.實施過程
按建設工程生產組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔不同的建設任務，而各參與單位的工作性質、工作任務和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業主方是建設單位工程項目生產過程的總集成者——人力資源、物質資源和知識的集成，業主方也是建設工程項目生產過程的總組織者，因此對于一個建設工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，建設方的項目管理是管理的核心。基于上述原因，建設單位在項目管理上做了大量的工作。具體做法有以下幾種：
2.1勘察、設計階段的項目管理
每一項建設工程，都必須有完善的施工圖紙及施工組織設計。而這一工作必須是由工程勘察設計人員來完成的。而設計圖紙質量的好壞直接影響著工程造價的高低，因此，我們根據上級的有關規范及規定制定了一些適合我們的管理制度來提高設計圖紙的質量，利用價值工程的理論，盡量降低施工圖紙的工程造價。
2.2施工階段的項目管理：
對一個建設項目而言，施工階段是一個最重要的階段。占用工期最長，投入的人力、物力、財力最多，涉及的部門最多，因此。對此階段的管理要非常重視。
首先，要加強落實好現場文明施工，由于建筑施工現場存在管理問題，如施工工地不圍擋、材料垃圾亂堆亂倒、污水橫流、粉塵外泄等。由于施工的現場環境和作業條件較差。不安全因素多，在作業過程中既容易傷害到自己。也容易傷害到施工現場以外的人員。并且，建筑施工現場附近的居民和小孩可隨意進入現場玩耍而造成傷亡事故，甚至有的現場因不圍擋，被偷竊或砸打毀壞施工設施，物品等，不僅干擾了正常的施工生產秩序，而且造成了不安全因素。
現場圍擋的材料必須用硬質材料，不能用軟質材料。施工圍擋高度不低于1．8m，寬度不小于0．24m。小區內多個單位多個工程之間可用軟質材料圍擋，但在集中施工區最，應設置硬質材料圍擋。
實行封閉管理，施工現場進出口道口管理。施工現場實行圍擋封閉。必須建筑美觀、大方、堅固的進出道口，并安裝鐵質大門。大門口兩側建造門柱，門柱上方設置門頭與旗幟，門頭上懸掛標志和企業名稱。現場的進出口要按旅工組織設計中的平面布置圖設置建筑：設置門衛室，門衛制度要張貼在室內墻上。進出口施工現場管理。在施工現場工作的施工人員，必須按層次分別制作卡(管理人員為紅底黑字，其他人員白底黑字)。且佩帶胸前。進出施工現場，由門衛人員查驗。實行登記制度，防止非現場人員隨便進出影響施工，或現場機械、物資及臨時設施等被損壞或失竊。
現場臨時設施的布置：施工現場臨時設施包括臨時性的生產設施和生活設施、臨時供水、供電、供熱、臨時通信等設施。其安捧原則是：盡量利用施工現場或附近的現有設施(包括要拆遷，但可暫時利用的建筑物)，在建工程本身的建筑物先完成的結構工程(供施工臨時應用，交工前再裝修)。必須修建臨時設施，應充分利用當地材料或IB料。盡量采用移動式容易拆裝的建筑。以便重復使用。臨時設施的布置，應方便生產和生活，不得占據在建工程的位置，與施工的建筑物之間。或臨設房屋之間要保持安全和消防間距。施工現場料具管理：施工現場外臨時堆放材料，要碼放整齊，符合要求，不得妨礙交通和影響環境。
施工現場的材料保管，應依據材料性能采取必要的防雨、防潮、防曬、防凍、防爆、防損壞等措施。貴重物品、易燃、易爆和有毒物品應及時入庫，專庫專管，加設明顯標專，并建立嚴格的領退手續。
辦公室、會議室是施工管理人員工作和按施工文件布置生產、傳達上級規章制度，接待各級檢查人員等使用的場所，應寬大、明亮、整潔。內墻上應懸掛有關制度，掛圖等要求上墻的標牌。
職工宿舍應按有關規定要求建造，并且，宿含建造應堅固實用，需用磚(砌塊)等材料砌筑主體，不得使用輕質材料制作的房屋宿舍。宿舍盡可能搭建在建筑物2O米以外，并不得搭在高壓架空線下面。應和高壓架空線路保持安全距離。
施工現場必須設置消防車道，其寬度不得小于3．5米。施工現場配備足夠的消防器材，并做布局合理，經常維護保養。施工現場嚴禁吸煙。在施工和堅持防火健全交底制度。特別在進行電氣焊、油漆粉刷或從事防水等危險作業時。要有具體防火要求。
治安與保衛：施工現場必須按照“誰主管、誰負責”的原則確定黨政領導干部負責治安保衛工作。施工單位根據工程規模，建立保衛組織，配備保衛人員。
文明施工教育與制度：在施工過程中，經常對職工進行文明旌工的教育。文明施工教育除對全體職工教育外，還分工種進行教育。以及根據施工進度部位對職工進行有針對性的文明施工教育。文明施工教育包括：科學管理。消防保衛，環境保護，環境衛生。多次教育后有教育記錄，并有教育人和受教育人簽字，以及教育日期。
職工遵紀守法：施工現場治保組織經常不斷對職工進行宣傳教育。通過宣傳教育，使廣大職工知道哪些事情是應該和允許的：哪些事情是不應該的和不允許做的：哪些行為是違法的。幫助他們分清是與非，罪與非罪，合法與非法的界限，提高他們遵紀守法的自覺性。杜絕擾亂社會治安和違法犯罪現象的發生。
施工現場按照標準和有關規章要求設置“七板二圖”和“二欄一報”。“七板二圖”即：工程概括牌、管理人員名單及監督電話牌、消防保衛牌、安全生產牌、文明施工牌、企業簡介牌、進入現場須知牌、工程立面圖、施工現場平面圖。“二欄一報”即：讀報欄、宣傳欄、黑板報。在制作時。力求美觀、大方、實用，且實行標準化、工具化管理。板面布置要精美，字跡工整。其次，制定一些規章制度及保證體系來規范現場的施工管理。以達到形成制度化的目的。
3.效果評估
（1）經濟效益
通過認真執行以上各種措施，重點圍繞施工現場開展工作，調動每個人的主觀能動性，積極投身到施工現場上來認真落實每一項規章制度，為礦節約了大量的資金。
據不完全統計，每年節約資金：
1)、勘察、設計階段：由于利用了價值工程理論的觀點，大大節約了工程費用，約計20萬元。
2)、現場管理方面：由于制定了一些規章制度。加強了現場管理，使得管理人員各負其責，認真履行現場各種管理措施。共節省：人工工資(6—2)工日×22元／工日X365—32120元：辦公費用(6-2)人×1O元／人X365=14600元：
3)、安全施工方面：由于我們嚴格執行了制定的各種安全制度，減少了各類事故的發生，每年減少事故損失約2萬元。
4)、執行獎懲制度方面：每年對施工單位進行各類罰款約3萬元左右。
總之，自從實行了項目管理以后，每年為礦節約費用為：20+3．212+1．46+2．0+3．0=29．67(萬元)
（2）社會效益
通過運用目標管理方法，加強落實工程項目管理以來，每個管理人員主觀能動性充分調動起來，不依不靠，圍繞項目管理這個工作中心，積極努力地工作，每周一總結，整個工程的現場面貌改觀很大。在集團公司組織的基本建設大檢查中，我們的工作得到集團公司領導的一致好評，提高了我們的形象。也為今后的工作提供了寶貴的經驗，社會效益是十分巨大的。
【參考文獻】：
關鍵詞：目標管理；績效考核；評價
一、目標管理的內涵及其表現
管理大師彼得?杜拉克于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概念，這一概念在美國迅速流傳，它的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標轉換為組織單位和每個成員目標的有效的方式。
目標規劃管理，即不是完全按照傳統的管理循環（plan-do-see）的方式去做，而是企業或組織內上下級主管利用會談，自我設立其重要工作目標，自我控制其工作進度及自我評核其工作效率，使員工于工作完成后得到滿足感，以激勵員工之責任心與榮譽感，發揮工作潛能，而增進企業效率。目標管理的主旨在于使組織的目標與個人的目標相結合，而且借著目標的達成以滿足個人的興趣與需要。從目標管理的定義來看，目標管理理論實際上是一種管理程序或過程，它使企業的目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位：企業中的上、下級一起協商，根據企業的使命確定一定時期內（一般為一年）企業總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為企業經營、評估和獎勵每個部門和員工個人貢獻的標準。組織的整體目標被轉換為每一級組織單位的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。目標管理機制把管理者從繁雜的行為管理中解放出來，強調計劃和控制，分清職責，并對下屬給予充分授權。
目標管理的思想核心是重視成果、重視人的因素。企業中的每一個人都必須為著一個共同的目標做貢獻，朝著同一方向，融成一體，產生出一種整體的業績，管理者圍繞目標進行管理，而不是對下屬行為的監控，其工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。
杜拉克提出“目標管理”之后又對其概念進行了延伸，提出了目標管理和自我控制的主張。他認為，如果一個領域沒有目標，則這個領域必然被忽視。并不是有了工作，才有目標，恰恰相反，正是有了目標，才能確定每個人的工作，各級領導應通過目標對下級人員進行管理。目標是要達到的目的以及何時取得成果，它確定企業及下屬各職能部門的一切重要活動項目。1965年美國企業管理學家奧迪恩又發展了目標管理這一概念，他認為，實行目標管理的過程，就是激勵職工、調動職工積極性的過程，就是協調上下級關系的過程。
目標管理實質上是管理理論發展到“行為主義”階段，由麥格雷戈等人提出的“Y理論”在實踐中的具體應用，即認為在目標明確的前提下，人們能對工作負責，能對自己負責。目標管理對于提高企業管理水平具有重要作用，主要體現在以下方面：
（一）目標管理創造了一種“沒有管理的管理”
“沒有管理的管理”是管理的最高境界。沒有管理不是取消管理，而是使管理進入更好的層次和更高的境界。傳統的管理模式在一定程度上束縛了人的個性和創造力，目標管理則是一種全能的管理模式：人人都是管理的主體，員工既是決策的參與者也是決策的執行者；以人為本、順應人性、尊重人格；通過管理文化構建一種高度和諧、友善、親切、融合的氣氛，使企業成為一個密切協作的團體。正如杜拉克所言：目標管理的最大優點也許是它能使管理人員控制他自己的表現。自我控制意味著一種更強大的動力：追求卓越而不是僅僅過得去，它意味著更高的業績目標和更廣闊的視野。即使目標管理未必會給企業帶來一種統一的方向和一種集體管理的作用，它也一定會使通過自我控制實施管理有可能地得到實現。
（二）目標管理創造了一種“綜合效應”
“綜合效應”是目標管理的固定內涵之一。這實際上是對人性的一種挑戰。在企業的運作中，每個成員都會有自己的目標要求，這是正常的；但如果將個人利益看得過重，甚至無視集體利益，則會導致企業的分崩離析，無法形成合力，后果是極為嚴重的。針對這一點，目標管理提出：任何企業必須形成一個真正的整體，并且將個人的努力融匯成一種共同的努力，企業每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標做貢獻，必須朝著相同的方向努力；他們的貢獻都必須融成一體，產生出一種整體的業績――沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復投入。這實質上是人性的一種升華。
（三）目標管理激發起人的責任心，使人成為有責任感的人
“自我實現人”以前的人性假設認為人生而好逸惡勞，經常逃避工作，毫無責任感而言。而“Y理論”提出后，則徹底了這一觀點，認為人并不天生厭惡工作，根據一定的控制條件，工作可能使人感到滿足，人們就自愿去做。而目標管理就恰恰提出了這樣一種條件，即每個管理人員都要為企業出謀劃策，提出和確立本單位的目標。
（四）目標管理的“內在激勵機制”誘發人的動機，調動了人的積極性
目標激勵在心理學上通常被稱為“誘因”，即能滿足人需要的外在物，它是人的行動所需要達到的預期結果的一種強化劑。目標既可以是外在的實體對象，也可以是精神或理想的對象，目標的一種主要功能就是提供了一個動機的基礎。如果職工知道了他在達到目標方面干得怎樣，就可能得到他還應該做出多少努力的信息。所以，努力是依據目標或任務需要而發動的。目標的另一種主要功能是指導行為，即目標為職工提供了完成具體行為的線索，指導了職工的注意力和活動的方向。目標的再一個主要功能就是在行為遇到困難或阻礙時，目標能給職工以巨大的精神力量去克服困難。
（五）目標管理有利于提高企業的經濟效益
目標管理緊緊圍繞質量和效益兩大目標做文章，把影響產品（或服務）質量和經濟效益的各個方面都制定出目標。在效益目標尤其是成本目標方面，通過層層分解，從廠部到車間再到班組，直至每個工人都有成本目標。因為有了低成本才能有高利潤。
（六）目標管理有助于改進組織結構和職責分工
任何一個組織和職位都應當具有彈性。目標管理要求盡可能把完成一項組織目標的成果和責任劃歸到一個職位或部門。這條原則的實施常常使人們發現組織的缺陷――授權不足與職責不清。目標管理是促進分權管理，使組織具有彈性的最好辦法。
（七）目標管理促進了意見交流，強調自我控制，自我調節，改善了人際關系
商定目標的過程中，上、下級之間彼此平等、尊重、信賴、相互支持促進了相互了解，改善了上、下級之間的關系。在目標執行過程中職工能經常自動度量，并采取行動糾正與計劃目標的偏差。過去許多事情是催辦、督辦，現在則可依靠員工的主動和自覺，減少了外部的監督，有助于建立平等、互助與和諧的人際關系，并有助于組織目標的實現。
目標管理發揮集體智慧共同制定企業遠大目標，這不僅會使目標制定更符合企業實際，而且會得到很高的認同，有利于企業的長遠發展和全面發展。
二、目標管理的實現在于有效的績效考核
由于目標管理是以重視工作成果為出發點，以制定和實施目標為手段，動員系統內全體成員共同實現組織目標的管理方式。那么，使用科學的分析與評價方法，客觀、公正、準確地對系統設定的目標水平的高低以及這些目標實現的程度進行目標考核至關重要，目標成果的考核和評價，直接影響目標管理的效果，如果方法不當，就會影響和挫傷員工的積極性和創造性。因此績效考核是目標管理的一個重要環節，是系統正常進行，繼續順利實施目標管理，循序漸進地推進目標管理的關鍵。績效考核在目標管理中發揮著以下重要作用：
（一）加深員工對自己職責、目標的了解
據有關調查顯示，在沒有干好工作的員工中有40%是因為“不能干”，而60%是因為“不明白干什么”。績效考核可以幫助員工了解自己身上的擔子，把個人的目標統一到組織目標上來。
（二）幫助組織及時分辨出每位員工的優劣
有團隊工作地方肯定有“搭便車”的現象出現，“三個和尚沒水喝”也并不是童話，其實“兩個和尚抬水”也會有偷懶現象，所以考核必須量化到每個人，以便找出差距。績效考核應為人員晉升、調職、解雇提供依據，能幫助組織確定培訓與開發的需求，能作為檢驗員工招聘和員工培訓有效性的手段，能作為獎懲的依據，這些是檢驗績效考核工作的深層標準。
（三）為組織的目標管理營造競爭環境
目標管理的關鍵是目標計劃的執行，缺乏競爭環境的組織實施的目標管理，很可能形成部門或者員工之間的“共謀”。定期公布考核結果，根據考核結果制定的獎懲政策、職位變動，都會給每個部門乃至員工造成壓力，超額完成目標成為績效考核后大家討論的重點。同時，績效考核的結果沉淀，也為組織進行人力資源的調整打下了堅實的基礎。部分目標完成一直不得力的部門管理崗位將成為內部競聘的崗位，這將督促目標管理的有效實現。
目標管理的實施，可以有效地將組織的戰略規劃落實的步驟轉化為組織的具體行動，通過層層分解的目標計劃，組織在全過程監控戰略的實施。通過目標管理與績效考核的結合，組織的績效產出能力將大為提升。
參考文獻：
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3、馬三生,王莉.基于關鍵業績指標的績效管理研究[J].集團經濟研究,2006(1).
4、杜琰.現代企業績效評價的幾種新方法[J].中國質量,2004(7).
關鍵詞： 目標管理；成本；應用
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）07-0069-02
1 質量管理PDCA循環
PDCA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，即計劃――執行――檢查――處理（PLAN――DO――CHECK――ACTION），不停頓地周而復始地運轉的。
2 施工企業工程成本過程管理PDCA-E循環
2.1 以往施工企業成本控制中存在的問題
2.1.1 成本控制意識差 長期以來，有些項目簡單地將項目成本控制的責任歸于項目經理和財務、合同管理人員，其結果是技術人員只負責技術和工程質量，現場施工人員只負責施工生產和工程進度，這樣表面上看起來分工明確、各司其職，唯獨沒有了成本的責任控制。如果施工生產為了趕工期而盲目增加施工人員和機械設備，必然會導致窩工而浪費人工費和機械費；如果技術人員施工現場布置不合理，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，項目經理和財務、合同管理人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個認識上的誤區，就不可能真正搞好成本控制。
2.1.2 成本全過程控制不力 項目部各業務部門在成本控制系統中運作不力。很多施工企業的業務部門對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在著簡單地按照以往的工程經驗來編制施工組織設計，沿用經驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標成本，而忽略了該工程的現場環境以及施工條件和工期的要求，結果對成本核算、設計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。
2.1.3 沒有正確處理好工期、質量與成本的關系 對于工期要求緊的工程，進度控制當然要擺在第一位。但為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進度，會造成工程成本的額外增加。為了提高工程質量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質量不合格，返工和停工又會造成經濟的損失。這樣顧及不全面，發展失衡，都會造成成本流失。
2.2 工程量清單計價模式對成本管理的要求 工程量清單計價模式是國際慣例的通行做法，與以往概預算管理體制下的定額計價模式相比更適合目前中國建筑市場的要求。在這種新的計價模式下，建筑施工企業面臨加強成本管理，從而制定適應本企業使用的成本管理控制辦法的迫切要求。在此模式下建筑施工企業可以通過控制成本支出，施工成本管理必須由原來的粗放型向精細型轉變，建立完善的成本管理制度，將工程量清單計價形式帶來的風險，通過加強成本的目標控制，發揮戰略成本管理的優勢，最終將風險降低到最低點，得到收益最大化。根據質量管理PDCA循環理論特點以及多年來工程成本管理實踐經驗，將PDCA-E循環理論引入其中，并通過實際工程的應用，對其實用性進行檢測，發現這一方法可以很有效地降低工程成本，從某種意義上來講，更加完善了工程成本管理方法在施工過程管理中的不足。
3 施工企業工程成本過程管理PDCA-E循環方法介紹
3.1 PDCA循環的四個階段
①Plan（計劃階段），即目標的制定。
②Do（執行階段），即目標的落實階段。
③Check（檢查階段），即對目標執行過程的調控監督和檢查。
④Action（總結處理階段），即是對目標完成結果進行評價，把執行結果與計劃目標進行對比驗證，評價目標管理的好壞，總結經驗，找出新的問題和目標。
3.2 PDCA循環的八個步驟 在工程實際成本過程控制中，PDCA循環一般可按以下八個步驟進行，每一過程循環往復，最終形成成本管理的動態控制和持續改進流程。
①收集相關資料，進行施工實地調查，進行項目前期策劃。②進行各種方案比選，最終確定最優方案。③編制實施性施工組織設計，并根據施組編制項目計劃成本。④將計劃成本分解，落實到各部門和人員，并認真貫徹執行。⑤檢查計劃成本的執行情況。⑥對發現的問題，進行科學分析，找出問題產生的原因。⑦總結經驗教訓，解決對成本不利的因素，鞏固成績。⑧對未解決的遺留問題，轉入下一個管理循環，作為下一階段的計劃目標。
其中“①、②、③”屬于計劃階段，“④”屬于執行階段，“⑤”屬于檢查階段，“⑥、⑦、⑧”屬于總結處理階段。
3.3 PDCA循環的三大特點 ①大環套小環，一環扣一環，小環保大環，推動大循環，上級循環是下級循環的依據，下級循環是上級循環的保證；②PDCA循環一定要按順序進行，它靠組織的力量來推動，向車輪一樣前進，周而復始，不斷循環；③每通過一次循環，都要進行總結，在此基礎上提出新的目標，再進行循環，使得PDCA循環呈螺旋式上升發展。
3.4 工程成本管理過程控制改進流程
按PDCA-E循環進行工程成本管理過程控制重點是評估，即E，主要思路如下：
3.4.1 首先依據合同文件、項目所在地政策、環境、信息和企業自身條件進行項目前期策劃，最終形成項目前期策劃報告，作為項目進行物資采購、機械租賃、實施性施工組織設計編制的依據。根據形成的項目前期策劃報告，公司相關部門應按有關規定，及時編制實施性施工組織設計、確定責任成本目標、進行內部資源配置等工作。目標成本確定后，必須按照工程結構和管理結構詳細分解到單位、分部、分項工程及工序，根據已經編制完成的責任成本目標、實施性施工組織設計及資源配置計劃，根據分解到的各單元通過ABC分析法確定目標成本過程控制中的重點要素，然后結合項目部的項目實際管理能力狀況（即在哪些方面管理思路、方法已比較成熟，哪些方面還存在缺陷，需要改進完善等）確定需要重點控制的施工階段。參照實施性施工組織設計中的施工進度計劃對其進行管理順序排位，制定階段PDCA-E循環管理大綱。
3.4.2 確定好重點控制施工階段和制定階段PDCA-E循環管理大綱后，對責任成本目標進行橫向分解，詳細分解為人工費、材料費、機械費、其它直接費、現場管理費及稅金等，并應建立相應的臺帳，重點跟蹤成本費用比例大、盈利空間大的過程，并對過程進行定義。
3.4.3 通過PDCA-E循環的八個步驟對各階段實施情況進行循環追蹤。
3.4.4 階段性總結。PDCA-E循環階段完成后，對該階段進行經濟活動分析，通過經濟活動分析，可以全面、及時、準確地掌握各單位的生產經營情況、財務狀況、資產質量、盈利水平等情況，揭示企業在生產經營活動中存在的問題，查找原因，提出加強和改進的措施，不斷提高企業的管理水平和經濟效益。并將改進措施引入到下一個PDCA-E循環階段中。
3.4.5 項目結束后，對各階段成本實施情況進行整體的梳理、分類、分析和歸納，總結積累的經驗、教訓及不足，并以評估報告的形式形成書面文字，重點提出成本過程管理中的注意事項和改進措施。一方面可通過這種方式積累第一手資料，加速建立、完善企業內部成本管理過程控制辦法，另一方面還可供企業內部各項目部借鑒，使項目部的成本管理過程控制水平更上一層樓。
4 結論
建筑企業在工程建設中實行項目成本管理是企業生存和發展的基礎和核心，施工階段的成本控制是建筑企業能否有效進行項目成本控制的關鍵，必須在組織和控制措施上給與高度的重視，以期達到提高企業經濟效益的目的。如果不能及時有效地分析項目實施的進展情況（包括資金的利用情況、進度的進展情況、成本的控制情況、安全質量情況等），不及時糾正偏差總結經驗進行動態適時地控制目標成本，項目成本控制就會失控。
施工階段的成本控制是一項復雜的系統工程。在實際的操作中應根據不同的工程規模、不同的管理體制、不同的建筑企業靈活運用，在實踐中不斷的總結和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現。因此施工項目成本控制仍然是我們研究的一個難點和熱點。這也就需要我們對項目成本控制做更進一步的探討與研究。
參考文獻：
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關鍵詞：土建投資；控制；監理目標管理和方法
21世紀，是經濟發展的時代，現在建筑工程取得很大的進步，雖然土木工程施工投資控制和管理在現代工程建筑施工中具有重要的地位，但是隨著經濟的發展，現代施工管理中出現了很多問題，這些問題的出現不利于保證現代土木工程的施工質量。
1 土建監理的目標管理
1.1 土建工程監理工作的目標
在土建工程中，監理目標主要是施工的質量、工程造價以及進度管理。（1）施工質量：在土建過程中，監理部門應當保證工程的質量，有效的運行土建工程的質量體系，確保各個流程的嚴格把關，并且負責土建各項工程質量報表的審簽，另外，監理部T還應當采用預先控制和主動控制的方法提高企業的經濟效益，目標控制方法是項目建設監理過程中經常采用的方法；（2）工程造價：監理部門需要熟練的掌握土建工程的預算，對于工程變更費用要嚴格審查、對本專業部門竣工結算要參與審核等等；（3）工成進度方面：監理部門要對專業的總進度計劃進行檢查，對于每個月、每個季節、每一年的工程進度由監理部門負責審查決定以及針對該計劃提出合理的修訂意見，從而有效的控制土建施工進度，確保該計劃科學合理以及滿足工期要求。
2 土木工程項目建設投資控制的方法
在現代化建筑工程中，土木工程項目建設投資的控制對于建筑單位有著非常重要的作用，面對一系列土木工程建設項目投資所出現的問題，企業應當加強投資的控制。那么如何做好木工工程建設項目的投資控制呢？首先，施工單位應當充分的掌握建筑施工合同的內容，加強對合同的管理，以合同為投資控制的依據是做好投資控制的基本要求之一。然后，在熟悉了建筑施工合同之后，施工企業應當制定一個計劃，這個計劃就是關于土木工程建設的投資，并且該計劃必須具備較強的可操作性。最后，針對建筑施工單位的日常投資進行科學合理的控制，檢查土建工程每日完成的實際情況，然后將其與土建投資控制的計劃進行對比，從而在對比中不斷發現投資中的問題，然后針對這些問題及時想出解決的辦法，最終使得實際完成投資情況與投資控制計劃一致，提高施工單位的經濟效益。具體提高投資控制的方法有以下幾個方面：（1）制定投資計劃。為了控制土木工程建設投資，最基本的就是制定投資計劃。在計劃的制定中，發包人負責土建投資目標和分年度投資計劃的詳細編制，而監理部需要協助其完成編制工作。監理部有權讓建筑工程施工單位以現場的實際情況為基礎，在施工總進度計劃的基礎上編制資金流計劃。（2）分解投資目標。在對土木工程建設確定投資控制的計劃之后，建筑施工單位應當對土建投資的目標進行劃分，因為通過這種方式可以及時發現投資控制的問題，然后采取措施加以解決，最終達到實際投資與計劃投資一致。對土木工程建設投資目標進行分解的方式是多種多樣的，第一種是根據時間來進行分解，目標的分解以月為單位，制定出每一個月所要計劃控制的投資；第二種是根據土木工程的部位進行分解。（3）日常投資控制的重點。監理部門應當對土建施工的日常投資控制進行監督和管理，隨時掌握現代工程的施工現場實際情況，然后確保支付憑證能夠做到實事求是以及簽發的計量是以施工承包合同為準的。監理部門對日常投資的重點包括以下幾個方面，第一，重視工程量清單。第二，對于價格調整事項要嚴格把關。在現代化建筑化施工過程中時常會出現各種差價或者費用的調整，因此監理部門工作人員必須嚴格把關，保證一切調差嚴格按照相關規定進行，如果調差手續缺乏，則不能夠通過調差。第三，對于建筑施工中變化工程，監理部門要嚴格控制，這樣才能保證是施工的進度，所有的建筑施工是嚴格按照施工方案計劃進行的，一旦有所變更，就會對其他流程造成影像，甚至會延長工期，增加是施工企業的成本，不利于提高企業的經濟效益。第四，對于施工過程中發生的不可見預見的因素要進行妥善的處理，降低其所帶來的工程量和費用的增加。在建筑施工過程中，有時候會發生不可預見的事情，例如自然災害。這些因素會給施工單位造成一定的經濟損失甚至是工作人員的人身安全。所以我們要謹慎的進行施工方案的設計，并且在設計過程中預先分析某些災害，提前做好防護措施，確保土木工程建設的安全和效益。第五，監理部門要嚴格監督土建項目的實施，必要的時候需要進行一定的指導，最終降低成本，提高企業的經濟效益。
3 結語
綜上所述，土木工程建設投資控制是監理部門非常重要的工作內容之一，因此必須及時采取一定的措施加以控制，將每日完成的實際情況與土建投資控制的計劃進行對比，從而在對比中不斷發現投資中的問題，然后針對這些問題及時想出解決的辦法，最終使得實際完成投資情況與投資控制計劃一致，提高施工單位的經濟效益。投資控制并不是在土木工程施工中偷工減料，也不是完全不顧土建工程的質量以及工期，科學合理的土建投資控制實際上是以建筑施工合同為基礎，然后針對施工過程中的所有費用進行合理的調整，使其與計劃投資一致。不僅如此，監理部門應當設置項目管理目標，采用合理的項目管理方法做到全員管理、全過程管理，最終實現經濟效益的最大化。總之，對于又快又好的政策我們應當貫徹落實，嚴加項目管理，對于土建施工的過程嚴格把控，只要我們積極的把投資控制做好，就一定能夠提高企業的工作效率和實現經濟效益。
參考文獻
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【關鍵字】目標成本管理；房地產開發項目；合約規劃
面對多輪的政策調控、激烈的市場競爭，各房企已清醒的認識到未來競爭將是資金和內部管理的競爭。企業要想生存和發展，必須對開發項目進行有效的目標成本管理，提升資金使用效率，利用有限的資金獲取最大的效益，達到提高企業競爭力的目的。
一、目標成本管理的一般原理
1.目標成本管理概述
目標成本管理是一種現代的成本管理方法，將目標管理與成本管理有機的結合。其本基本含義是指生產一項產品，為達到目標報酬率所允許的最大成本。目標成本管理的過程是關于利潤規劃與成本管理的戰略體系，由價格引導、關注客戶，以產品和流程設計為中心，并依賴跨職能團隊。目標成本管理從產品開發的最初階段開始，貫穿產品生命周期始終。
2.目標成本管理的特點
1）目標性
目標成本不是真正發生的成本，是企業通過對產品的銷售收入及目標利潤的預測，在產品生產前制定出的需要經過企業所有成員共同努力能夠實現的成本計劃，用以指導產品的設計和生產，是企業產品生產及經營過程中成本管理的具體目標。
2）控制性
目標成本的達成是實現企業目標利潤的基礎，是企業生產經營的重要指標，目標成本的制定，將作為企業生產經營的成本上限，用以指導并約束企業的各項生產經營形活動，最終達成企業的經營目標。
3）系統性
目標成本管理是以通過對目標成本的控制來實現目標利潤，過程中需要全員全方位、全過程參與管理活動，形成一個有組織、有體系的封閉管理系統，確保發揮整體的功效。同時，目標成本管理需要將成本目標層層分解，逐個落實，只有分目標的實現，才能最終保證總目標的實現。
3.目標成本管理的步驟
目標成本管理可以分為兩個階段，包括目標成本的確立和目標成本的達成。確立階段發生在產品規劃以及產品概念階段，用于設立產品的目標成本。達成階段發生在產品設計以及生產階段，為保證目標成本的實現。
二、房地產開發項目成本構成
房地產開發項目目標成本包含整個開發流程中所涉及的所有成本，包括項目從開發建設到銷售完畢所花費的全部費用。房地產開發項目成本一般包括土地獲取成本、開發前期費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共設施配套費、管理費、銷售費用、銷售稅金、財務費用、不可預見費等組成。
三、目標成本管理在房地產開發中的應用
房地產開發項目目標成本管理是一項貫穿于項目開發全過程的管理活動，是將科學的管理理論方法運用到具體項目的過程，通過建立特定的流程及步驟達到成本控制目的的管理活動。具體包括目標成本測定、目標成本分解、目標成本控制、目標成本考核四個過程。
1.目標成本測定
進行成本管理前，應依據市場狀況對項目目標成本進行測算，明確項目將要投入費用的具體數值，并將測算結果設定為上限目標，用以控制和約束各項費用的支出。具體房地產開發項目目標成本是通過競爭性的市場價格減去期望的利潤來確定的。其中銷售收入的預測應根據大量、準確、及時的信息資料并進行認真的研究分析，以市場調研為基礎，在進行競爭性分析后確定。目標利潤是公司對擬建項目未來收益的預期，需要結合企業實際情況，綜合考慮公司戰略規劃及產品定位，并根據公司財務報酬率的要求確定。可以用以下公式表達目標成本的確定過程：
房地產開發項目目標成本=總銷售收入-目標利潤率
=∑（各產品競爭性市場價格*可銷售面積）-目標利潤
2.目標成本分解并落實
房地產開發項目目標成本的分解，是將確定的項目目標成本按照一定的形式和方法進行劃分，將目標成本分解為若干個相對獨立的較小子目標的過程，形成由各子目標組成的以總目標為中心的目標成本管理體系。
房地產項目開發活動過程中需要簽署各式各樣的合同，各類合同涵蓋整個項目開發的所有過程，可通過對需要簽訂的合同進行梳理分類，建立合同分解結構，然后將確定的目標成本分解至對應的合同當中，建立起項目的合約規劃體系，形成具體合同的目標成本。通過對具體合同目標成本的管理，使管理目標更清晰，管控更直接、更具體。同時運用合約規劃體系進一步將目標成本落實到各個具體業務部門，形成責任成本，使各部門進行有目標的主動控制，使得目標成本與責任成本成為為一個有機的整體。
3.目標成本控制
成本管理的核心是控制，控制是在事先制定的計劃基礎上進行。合約規劃體系的建立，已將將項目的成本管理并入合同管理當中。但因房地產開發項目經歷時間長，涉及合同種類繁多，所以只有明確了每項合同成本控制的要點，有針對性的采取措施，才能確保目標成本的實現。具體可從合同訂立、執行及結算三方面進行控制。
1）合同的訂立
合同訂立主要方式有招標、競價及合同談判，不同類型的合同應選擇不同的訂立方式。如項目總包可通過公開招標，對于專業分包可進行競價等，但無論采取何種方式，簽訂的合同金額不應超出該合同目標成本。同時因房地產開發項目專業化程度較高，常需要由多個單位協作完成，合同當中必須應對工作界限、場地、及工作面的交接做出明確的約定，防止產生返工或索賠，造成成本的增加。同時對合同條款應仔細推敲，對可能發生的情況提前預計，涉及到成本方面變動的條款一定要嚴謹。
2）合同的執行
合同簽訂后應及時項目管理人員進行合同交底，使其熟悉合同條款，明確工作界面的劃分，區分不同工作的責任主體，重視不同實施主體的場地或工作交接并有相應的記錄。組織有針對性的圖紙會審，減少設計變更的發生，并盡可能將設計變更控制在項目實施的初期，把損失降到最小。現場簽證是一項無法避免的在施工過程中隨時都有可能發生的事項，如果管理不當極易引起成本失空，所以管理人員應嚴格按照合同約定的流程辦理，進行分級的會簽審核，保證資料齊備，理由充足。
3）竣工結算
結算應在合同約定的工作全部完成并驗收合格，結算資料齊備后進行。竣工結算應嚴格按照合同進行，成本管理人員應對熟悉合同條款，明確工作范圍，對上報的結算仔細審核，在規定的時間內辦理完成。還應盡早完成甲供材數量的核對，相關往來賬務的確認，按時完成竣工結算是為了盡早確定項目的成本，檢查項目成本管理的效果，防止過程中的跟蹤成本與實際成本存在較大差異造成的成本失控。
4.目標成本考核并評價
結算完成后應對各類數據進行整理分析，通過對整個項目的實際成本與目標成本的對比，評價項目目標成本控制水平，對相關部門的業績考評，同時，總結項目實施過程中成本管理得失，對相關經驗教訓及數據進行整理保存，改進管理辦法，為以后的項目目標成本管理提供參考。
四、總結
由于我國房地產行業發展時間短、規模尚小，長期以來比較重視質量、工期以及安全管理，卻忽視了目標成本管理。而目標成本管理已滲透在項目開發過程中的每一個環節，并與其他管理體系相互聯系。將目標成本管理體系融入房地產開發項目中，將有助于房地產開發企業制訂目標成本，明確職責與任務、監督實施成本，健全房地產開發機制、糾正成本偏差，建立成本信息反饋機制，從而使得房地產行業日趨規范，房地產市場健康發展。
參考文獻：
【關鍵詞】國有企業；發展方向；目標管理；發展效率
在我國，國有企業是國民經濟的支柱，對我國的經濟建設一直起著不可替代的作用。但是近年來，我國國有企業所處的市場環境正在發生著前所未有的變化，一方面是來自國際市場的競爭日漸激烈，一方面是我國實行創新戰略正在推動著國有企業的國際化進程。在這種情況下，只有明確其發展方向，提升企業的運行效率才能保證既有的發展預期。本文以此為視角，首先，分析了在復雜環境中國有企業進行改革的必要性，然后指出了國有企業的今后發展方向，最后結合目標管理討論了發展目標的實現問題。旨在通過本文的工作，使我國國有企業能夠運用科學的戰略管理方法對其外部、內部環境進行分析評估，尋找正確的發展方向與戰略目標，提升企業的業績與效益。
一、現代市場上國有企業進行改革的必要性
（1）規避異地化發展的瓶頸。對我國國有企業來說，異地化發展的風險也是需要重點關注的，而這種風險在本質上便是資產的非流動性風險，這種風險的規避需要更多的智慧和能力。這是因為，當營運資金投到了他處，項目就面臨著失敗的風險，尤其是當流動性較差時，資產的損失就越嚴重。而在國有企業的資產中，如果按照流動性的大小進行排序，流動性最高的便是貨幣資本和原材料，其次是設備，廠房的流動性最差。當企業停產之時，由于廠房難以進行轉讓，成為廢物的可能性較大。所以，異地化發展的風險較高，降低風險的基本措施除了要盡量使所投資產保持較高的流動性外，還應注重這種投資與企業的發展方向是否相符。（2）避免陷入多元化的組織陷阱。多元化是我國國有企業的一種典型的經營戰略，但是如果運用不當，可能產生相反的效果，最終因多元化為步履維艱。對我國國有企業來說，選擇多元化戰略需要對以下方面有清晰的了解：一是我國國有企業因其獨特的資源背景，在開拓新產業方面具有足夠的資金實力與人才儲備，這為其進入到新興產業提供了一定的基礎；二是我國國有企業的管理一般都很到位，其決策者一般具有足夠的精力對新產業進行研究、開發與管理；三是我國國有企業所從事的產業有些已經是夕陽產業，發展前景并不客觀，國有企業為了獲得生存和發展，往往要選擇新的更有發展前景的產業；四是在當前的市場經濟中，有些類型的產品供應已經到了嚴重過剩的程度，在可預見的將來還難以看到能夠得到有效扭轉的跡象，繼續處于這個行業的化，我國國有企業將處在微利的狀態。（3）減少資本運營的風險。企業存在的目的在于賺取利潤，其規模應該服從于效益。如果為了規模丟掉了效益，這將是本末倒置的做法。其中，盲目的進行資本運營便是其中的一種，尤其是盲目的進行并購，企業面臨的風險會更大。資本運營是我國國有企業通過綜合經濟實力對外進行的活動，以此來拓展生存空間。但是，如果將資本運營作為我國國有企業的主業來做，將會產生一定的資本運營風險，尤其是當夸大資本運營的副作用之后，或者將資本運營作為其擴張規模和獲得利潤的關鍵手段時，極易將企業置于絕境，落入到陷阱之中。
二、我國國有企業的未來發展方向選擇
（1）通過柔性化管理打造新的競爭優勢。在現代企業中，管理者的工作中心并非是盯住員工的行為不放，而是要關注員工的觀念意識和行為，起碼要做到兩者并重，間接的而非直接的影響員工為企業做出的努力。在我國，國有企業實施柔性管理的時間相對較短，未來的路還很長，尤其是在一些歷史和現實原因的作用下，部分國有企業在實施全方位柔性管理的過程中還存在著一定的困難，其中包括柔性戰略管理、柔性生產和組織管理、柔性營銷管理以及柔性人力資源管理等方面都存在較大的變革空間。（2）建立扁平化組織結構。目前，國內很多國有企業是通過行政手段和資產重組的形式進行組織變革的，其組織結構基本上屬于垂直型的金字塔結構。該組織結構在目前情況下已經表現出了與時展和市場經濟的不相協調。其中的弊端是十分明顯的，管理層次的多而不減，使得下層員工的積極性受到了嚴重影響，這對優秀人才的脫穎而出是極為不利的。為此，需要在國有企業內部實行扁平化管理，壓縮組織的管理層次，最大限度的把決策權逐漸下移至組織結構的其他層面，讓更多的單位擁有充分的自，提高管理效率。（3）向學習型組織靠攏。對我國國有企業而言，建設學習型企業的基本前提是進行積極的思考，以新鮮的思想填充企業的每一位員工，唯有如此，才能使國有企業達到自我實現的目標。為此，需要在以下幾個方面同時做出努力：一是在構建學習型組織的過程中，應該增強企業的學習創新能力，并以此為價值導向，使企業和員工的效益都得到提高；二是通過學習對企業的發展方向進行修正，對那些不適應形勢的企業價值觀和思維模式進行大膽的革新，使其能夠為企業的戰略服務；三是以國有企業戰略對員工的個人發展愿望進行統籌，以此形成企業和員工之間的共同愿景；四是通過團隊學習、全員學習和終身學習的方式，對全員強調學習與激勵，引導企業的員工勤奮工作。
三、目標管理視角下國有企業發展方向的實現
（1）制定適當合理的組織目標。選擇目標時一定要遵循所謂的“SMART”原則，它以時間為基礎，所有計劃目標的完成程度都應與時間相關聯。當部門與員工制定目標時，還需要注意檢查自己的目標與上一級的目標能夠一致，是否達到了目標所必要的技能、預算與授權等。因此，在制定目標時，應該遵循目標管理的宗旨，最大限度的增加員工的參與力度，并通過上下雙向溝通為其分配愿意執行的目標。（2）加強對過程的控制。目標管理的推行方式有漸進式與急進式兩種。前者是將目標管理推行到企業的一部分單位與人員身上，然后再通過他們的示范與經驗的推廣，進一步的推行到整個企業與所有人員之間；后者指的是在推行目標管理之初，需要一次性的覆蓋所有單位與人員，將所有部門與所有員工都納入到目標管理的范圍與對象中來。國有企業也應該根據自身的實際情況選擇具體的推行方式。一般而言，漸進式的業務綜合程度相對高，對管理水平的要求較低，籌備時間也相對短。因此，在具體的實踐中，需要降低期望值，以循序漸進的方式完成。（3）獲得國有企業高層管理者的支持。在國有企業中實行目標管理，需要首先得到高層管理者的支持。這是因為，目標管理是從企業的最高管理階層開始的，在制定出“總目標”之后逐級，因此高層管理者是目標管理體系的起點所在。此外，國有企業的高層管理的決心、熱情和理念、行為等能夠在很大程度上推動企業管理模式的變革；更為重要的是，以目標完成程度作為考核標準的方式，一定會弱化傳統的考核標準，而考核結果也會最終體現在人事制度中，缺少最高階層的支持是難以實現的。
四、結語
國有企業的發展方向對于我國國民經濟的發展和進步有著重要的積極作用，在當前的市場經濟條件下，我國國有企業的未來發展的目標應該與我國的國情和國家的發展戰略相適應，適應經濟體制的構建和經濟增長方式的調整，進一步的擴大對外開放，參與到國際競爭和合作之中，完成戰略性調整與改組，為合理的國民經濟布局與結構做出努力。此外，還需要建立比較完善的現代企業制度，注重科技開發能力和市場競爭能力、抗御風險能力的培養，使其在國民經濟中發揮更大的主導作用。
參 考 文 獻
[1]施天明.國有企業管理模式的發展方向初探[J].現代管理科學.2002（7）：50～52
【關鍵詞】房地產；開發項目；目標成本管理
成本管理在房地產企業中發揮著十分重要的作用，房地產企業要想更好地立足于激烈的市場競爭中、取得更好的經濟效益，就必須有效的重視開發項目的成本管理，真實的提高成本管理的整體水平。
一、房地產開發項目的主要構成
房地產開發成本就是所在企業為了開發商品房的全部支出，根據用途的不同，可以分為前期費用、項目融資成本、銷售費用、管理費用、土地成本和稅金成本等。房地產開發項目的成本分布在項目的前期階段、設計階段、施工階段、結算階段和銷售階段，屬于全過程開發成本。對企業的開發進行成本控制，就是在開發的整個過程中，對所有的成本要素都需要進行控制。有效的對企業的價值鏈進行梳理，能夠有效地提高企業的工作效率，實現企業經濟的最大收益。
二、目標成本管理的主要功能
（一）控制功能
開發項目無論處于什么階段，其動態成本都需要和目標成本進行比較，不論是不是已經超出了目標成本，都必須確保成本范圍的可控性。在比較的過程中，可以有效地反映出項目的真實運營狀況和財務目標之間的差距，可以有效地指導成本的控制情況以及項目的經營狀況，可以有效的為領導決策、把握成本管理重點提供參考。
（二）規劃功能
房地產開發企業在目標成本管理進行實施之前，必須對開發項目的全過程可能會發生的成本進行分析，對可能發生成本的金額、時間和責任部門進行預測，這是制定設計方案、營銷方案和資金計劃的根據，這都體現了其規劃功能。
（三）激勵功能
項目的收益率和目標成本管理水平息息相關，所以員工的薪金福利和目標成本管理直接掛鉤，由此來激發員工的工作積極性和潛能，以便更好地達成成本管理工作。與此同時，各個部門之間，為了完成共同的目標，一起努力，發揮自己的優勢，營造出一種相互激勵的工作氛圍，能夠有效地提升房地產開發項目的成本管理水平。
（四）約束功能
房地產企業目標成本管理是各個部門控制成本的標尺，而且房地產開發項目進行成本控制工作需要各個不同職能部門的一起參與。目標成本對于企業內部管理工作、項目立項、營銷方案等都制定了嚴格的上限，各個部門必須積極的參與到目標成本的執行中來，從根本上杜絕無效成本的出現，有效的體現全員、全過程參與的理念。
三、房地產開發項目的目標成本管理的步驟
房地產開發項目的目標成本管理主要包括的環節有目標成本的制定和優化、分解、審批和下達、核算和反饋、分析和考核等。
（一）房地產開發項目目標成本的制定和優化
（1）目標成本的制定。在房地產項目開發的初期階段需要財務成本管理人員、工程技術人員、市場銷售人員和工程審計人員的共同努力。根據同類項目的歷史資料和市場的現實狀況，有效地對目標成本進行控制。一般來講，市場的決定因素是價格，而不僅僅是某個房地產企業。所以，根據市場情況進行預測的單價調整的空間不大。在保持收入不變的情況下，目標成本和利潤的關系是一個增加、另一個就減少的反比例關系，制定目標成本的過程中，必須進行反復的推算，才可以制定出合理、有效的目標成本。（2）目標成本的優化。規劃設計階段的房地產開發項目主要包括四個小階段，分別是：概念設計、方案設計、初步設計和施工圖設計。而后三個階段都需要確定具體的技術經濟指標，每一個指標都和項目開發成本息息相關，所以后三個階段必須優化開發項目的目標成本。其中設計階段是開發項目進行目標成本控制的最重要的一個階段。
（二）房地產開發項目目標成本的分解
目標成本的分解主要包括縱向分解和橫向分解兩種方式，目標成本的縱向分解主要是指參照開發項目的具體形成過程，依照成本的核算科目，把開發成本的構成進行層層分解。而目標成本的橫向分解主要是以縱向分解為基礎，根據企業中部門的業務和職能的差別，把縱向分解而成的基礎科目有效的落實到相應的責任主體中去。
（三）房地產開發項目目標成本的審批和下達
目標成本在縱向分解和橫向分解的結果是否合理，還需要進行審批。目標成本的分解在經過審批之后，企業會以命令的方式傳達給責任主體，然后有效的形成其責任成本。
（四）房地產開發項目目標成本的核算和反饋
（1）目標成本的核算。目標成本的核算主要是核算各個成本主體發生的實際成本，核算的結果是房地產企業進行目標成本控制、目標成本分析和考核的重要根據。在核算目標成本時，必須注意以下兩點：①核算成本目標時，采用的級次和科目，必須符合縱向分解采用的級次和科目，只有這樣才可以有效的保持前后一致，以后進行成本分析時也比較容易。②所發生的成本費用必須及時的在成本科目中進行記錄，必須有相互對應的責任主體，只有這樣才可以把責任進行明確的劃分，才能正確反饋給各個責任主體實際的成本信息。（2）成本信息的反饋。所謂的成本信息反饋就是說準時有效的給各個責任主體反饋實際的成本信息，其主要目的就是各個主體了解自己所下達的目標成本的發生率和剩余率。各個責任主體就可以更好地按照當前的狀況，合理的調整、規劃將要發生的成本。由此來保證實際成本少于企業所下達的目標成本。
（五）房地產開發項目目標成本的分析和考核
（1）目標成本的分析。目標成本進行分析的主要目的就是找出成本存在差異的原因，然后根據原因提出成本控制的對策，有效的為房地產企業的后續項目制定目標成本提供依據。還有就是，成本分析也是根據責任進行獎懲的根據。開發工作的成本分析從始至終都存在于目標成本管理中，可以有效地對目標成本進行控制。（2）目標成本的考核。所謂的目標成本考核其實就是按照實際成本的核算的數據以及成本分析的相關資料，有效的結合房地產開發項目的現實狀況對各個責任主體進行有效的考核評價。然后根據考核的結果對各個責任主體進行獎懲。其實成本考核的最終目的就是有效的調動員工的工作積極性。
結語：總而言之，目標成本管理工作是一項十分復雜的活動，只有有效的做好目標文件的制定、實施、控制，才可以有效地對成本進行控制。成本的管理對于房地產企業的開發項目成本的高效利用、經濟效益的提高有著不容小覷的作用。
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由于房地產開發項目管理的核心任務是項目的目標控制，因此按項目管理學的基本理論，沒有明確目標的房地產開發不是項目管理的對象。 項目是創造獨特產品、服務或其它成果的一次性工作任務。具體說，用有限的資源，有限的時間為特定的客戶完成特定目標的階段性工作。 項目可大可小，其共性：要由個人或組織機構來完成；受制于有限的資源；遵循某種程序；要進行計劃、執行和控制等。 項目的屬性：一次性；獨特性；目標的確定性；活動的整體性；組織的臨時性和開放性；開發與實施的漸進性。 項目要求達到的目標可分為兩類，必須滿足的規定要求和獲取的期望要求。 項目管理是通過項目利益各方的合作，把各種資源應用于項目，以實現項目的目標，使項目利益各方的需求得到不同程度的滿足。一、房地產開發項目管理的類型 1、房地產開發項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。項目管理分為項目決策期和項目實施期。 項目決策期管理工作的主要任務是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現。 “自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期。 “項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作。 “項目控制”指的是目標控制中的一系列執行和控制工作。 “進度目標、質量目標”對項目利益各方是相同的，都是項目的整體目標，只是利益各方實施的階段不同。 “費用目標”對業主而言是投資目標，對施工方以及其他利益各方而言是成本目標。 2、按房地產開發生產組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔不同的建設任務，而各參與單位的工作性質、工作任務和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業主方是房地產開發項目生產過程的總集成者——人力資源、物質資源和知識的集成，業主方也是房地產開發項目生產過程的總組織者，因此對于一個房地產開發項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業主方的項目管理是管理的核心。 3、按房地產開發項目不同參與方的工作性質和組織特征劃分，項目管理有如下類型： 1）業主方的項目管理； 2）設計方的項目管理； 3）施工方的項目管理； 4）供貨方的項目管理； 5）建設項目總承包方的項目管理。 投資方、開發方和由咨詢公司提供的代表業主方利益的項目管理服務都屬于業主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理。材料和設備供應方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。 建設項目總承包有多種形式，如設計和施工任務綜合的承包，設計、采購和施工任務綜合的承包(簡稱EPC承包)等，它們的項目管理都屬于建設項目總承包方的項目管理。二、 業主方項目管理的目標和任務 1、業主方項目管理服務于業主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標，如工廠建成可以投入生產、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業的時間目標等。項目的質量目標不僅涉及施工的質量，還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環境質量等。質量目標包括滿足相應的技術規范和技術標準的規定，以及滿足業主方相應的質量要求。 2、項目的投資目標、進度目標和質量目標之間既有矛盾的一面，也有統一的一面，它們之間的關系是對立的統一的關系。要加快進度往往需要增加投資，欲提高質量往往也需要增加投資，過度地縮短進度，過低的減少投資會影響質量目標的實現，這都表現了目標之間關系矛盾的一面；但通過有效的管理，例如采用先進的科學技術、嚴謹的工作計劃，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質量，這反映了關系統一的一面。 3、房地產開發項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。 項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。招投標工作分散在設計前的準備階段、設計階段和施工階段中進行，因此可以不單獨列為招投標階段。
4、業主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期5個階段分別進行如下工作：
1）安全管理；2） 投資控制；3） 進度控制；4）質量控制；5）合同管理；6）信息管理；7）組織和協調等7項。構成業主方35分塊項目管理的任務。
其中安全管理是項目管理中的最重要的任務，因為安全管理關系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質量控制和合同管理等則主要涉及物質的利益。
三、設計方項目管理的目標和任務
1、設計方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。其項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及項目的投資目標。項目的投資目標能否實現與設計工作密切相關。
2、設計方的項目管理工作主要在設計階段進行，但它也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。
3、設計方項目管理的任務包括：1）與設計工作有關的安全管理（這是非常重要的，他必須對提供的設計文件是否符合安全法規負責）；2）設計成本控制（本身的）和與設計工作有關的工程造價控制（整體的）；3）設計進度控制；4）設計質量控制；5）設計合同管理；6）設計信息管理；7）與設計工作有關的組織和協調。
四、施工方項目管理的目標和任務
1、施工方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質量目標。
2、施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。在工程實踐中，設計階段和施工階段往往是交叉的，因此施工方的項目管理工作也涉及設計階段。
3、施工方項目管理的任務包括：
1）施工安全管理；2）施工成本控制；3）施工進度控制；4）施工質量控制；5）施工合同管理； 6）施工信息管理；7）與施工有關的組織與協調。
五、供貨方項目管理的目標和任務
1、供貨方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質量目標。
2、供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。
3、供貨方項目管理的任務包括：1）供貨的安全管理；2） 供貨方的成本控制；3）供貨的進度控制；4)供貨的質量控制；5)供貨合同管理；6)供貨信息管理；7)與供貨有關的組織與協調。
六、房地產開發項目總承包方項目管理的目標和任務
1、房地產開發項目總承包方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和建設項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質量目標。
