時間：2022-12-27 18:15:52
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇績效管理論文，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
論文研究的科學意義及國內外研究現狀
隨著計算機的迅速發展和普及，信息系統在社會各個領域的廣泛應用，從根本上改變了原有的手工工作方式，提高了工作效率，促使社會向信息化大幅邁進。
為了配合企業人事考核制度的貫徹執行，保證該制度執行過程中各項工作能夠長期、高效、準確地完成，開發員工績效考核系統，實現了員工績效考核工作中績效考核信息錄入、績效考核查詢、績效考核統計分析等功能。減少了人事部門人員的手工操作的工作量，提高了考核工作的自動化程度，加強了企業員工考核的管理，提高公司管理水平，通過員工績效考核的管理，提倡多勞多得，提高員工工作的積極性。
國外企業考核機制發展較早，到目前，考核制度已經成熟，在國外，多數企業都有適合于自己的成熟的員工考核機制，合理有效的員工考核機制可以調動員工的積極性，提高生產及工作的效率。我國中小企業的人力資源管理到目前為止并沒有真正走上規范化、科學化的道路，并沒有形成一個良好的制度體系，在許多方面還存在著重重困難，甚至是難以克服的困難。我國中小企業員工考核系統大致辭分為三類：第一類企業已經和國際接軌，其考核已經走向規范化，他們已經將考核的作用發揮出來了。第二類企業的考核正在走向規范化、體系化。我國多數企業已經認識到考核的重要性，力求引入考評制度來提高企業績效，完善企業管理。但在考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當等。第三類企業的考核成了走過場或者是對考核的利用嚴重失誤。這類企業的考核有可能是過程不規范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。
主攻關鍵之處
本程序采用ASP.NET技術進行開發，后臺數據庫由SQL
Server數據庫支持，開發工具使用MicrosoftVisualStudio2005，通過使用C#語言實現，達到對數據庫的操作以完成使用者的要求，關鍵之處在于：
1、深刻理解MicrosoftVisualStudio2005，用其進行程序開發
2、本系統后臺數據庫使用SQLServer2000，掌握SQLSERVER數據庫的創建方法，分析數據庫的模型，并對數據庫的結構進行優化。
3、VS2005與SQL數據庫的連接方法。
4、創建數據模型，編程時使程序簡潔，易懂，代碼精煉，該管理系統界面友好。注意數據規范化。
具體研究內容和重點解決的問題
具體研究內容：
1、實現對企業的各部門進行管理
2、實現對企業員工的基本信息進行管理
3、實現對企業員工的績效考核的項目進行管理
4、實現對員工績效信息的錄入
5、實現對員工績效信息的統計與查詢
6、計算員工的薪資
7、實現員工對自己業績信息的查詢
重點解決的問題：
1、數據庫的定義，表結構的創建
2、ASP.NET頁面的設計
3、績效考核系統的流程分析
4、利用SQL的數據庫訪問技術
5、員工績效的統計與分析
預期達到的成果及提供形式
1、能在測試服務器上運行出企業人事管理系統，并能實現基本的操作功能。
2、完成部門信息管理、員工信息管理、考核項目管理、考核信息錄入、考核信息統計、薪資計算等功能。
3、完成畢業論文的撰寫。
4、完成答辯所需的PPT。
5、提供形式為軟件光盤。
現有的資料及設備
資料：
[1]徐國智，汪孝宜.《SQLServer數據庫開發實例精粹》[M].北京：電子工業出版社，2006
[2]張玉平.《ASP.NET+SQL組建動態網站》[M].北京：電子工業出版社，2006
[3]冀振燕.《UML系統分析與設計教程》[M].北京：人民郵電出版社，2006
[4]周靖.《VisualC#2005從入門到精通》[M].北京：清華大學出版社，2006
[5]丁寶康董健全著.《數據庫實用教程》：清華大學出版社，
[6]張躍廷編著.，《ASP.NET數據庫系統開發完全手冊》：人民郵電出版社，
[7]桂喜.SQLServer2000高級編程技術[M].第三版，北京：清華大學出版社，2002.
[8]海藩.軟件工程[M]，北京：人民郵電出版社，2002
設備：
平衡計分卡：BSC的框架體系包括四部分,通過財務指標與非財務指標達到過程管理與目標管理并重,兼顧短期和長期目標的目的,保持了兩者之間的平衡。所以，績效管理不只是提高組織員工的工作質量和效率，更大的作用在于開發團隊、個體的潛能,是一種使企業文化不斷強化和優化的管理方法。
二、績效管理向績效文化的轉化
績效管理是一種績效導向的管理思想,其最終目標是建立企業的績效文化。但是，績效管理并不完全等同于績效文化，要將“績效”由一種行政管理手段轉變為一種精神文化，并不是簡單地改個名詞，需要實現以下幾方面的有機結合：第一，實現由“以制度為本”向“制度和人同重”的轉變。以人為本體現為尊重人性和個性，將人視為最寶貴的資源，是屬于柔性管理；而以制度為本，主要體現為，尊重規則，尊重制度，是屬于剛性管理。"以人為本"和"以制度為本"就像一個硬幣的兩面，同等重要。績效本身是一種制度，但在制度的執行中，要“以人為本”，積極讓員工參與討論，一方面讓員工對于制定的這些制度更好的接受，為制度的推行打下基礎，另一方面，通過構建完善的制度，使“好人做不了壞事，壞人做不成壞事”。第二、實現以“企業績效”為中心向“企業績效與個體需要”相結合的轉變。企業績效目標是企業戰略落地的載體，企業的戰略目標必須通過績效分解傳遞下去。要保證企業績效目標的實現，還需要尊重員工的個性發展，充分考慮到員工的個體需要，根據個人需要不同，給予不同的獎勵，如有些員工重視物資獎勵，有些員工重視學習和晉升，有些員工重視穩定的人生保障等等，企業要區別對待，才能對癥下藥，充分提高每位員工的積極性，為了共同的績效目標而奮斗。第三、績效指標由局部指標向企業共同愿景的轉變。在一個組織中，每個人的個人愿望或意愿都不盡相同，管理者的愿景與員工的愿景常存在著質的差別。共同的愿景可以解決這些問題，愿景使員工與員工、員工與管理者之間建立了共同的語言，彼此可以理解對方在說什么、在想什么以及為什么這樣想，可以站在別人的角度考慮問題。思想和認識的距離就會越來越小。培養共同愿景的方式主要有兩種：一種是由小到大，將組織中某些小團體的共同語言引申為整個組織的共同語言；另一種是由大到小，將組織的語言灌輸給全體員工，假以時日，來影響員工的思想和行為。第四，實現由個體學習向團隊學習的轉變。團隊學習過程其實也是一個群體溝通的過程。事實上，只有員工坐在一起學習時，才更容易形成共同語言，使他們所得到的知識化為一致的行為，增進員工對企業的認同感。所以以團隊為單位開展學習，對于構建明確一致的愿景（績效目標）非常重要。第五，實現化解矛盾向深度交流的轉變。我們現有績效管理存在著只重制度、只重企業目標等弊病。所以，員工對績效的認識就是約束，員工對績效管理有抵觸情緒，管理者經常充當化解矛盾的角色。其實，管理者要建立與員工的深度交流，探討績效的真正意義和作用，績效的過程也許約束了某些人的行為、損失某些個人的利益，但績效的最終目的是為了一種高的文明、高的目標、高的秩序的建議，是為了大眾謀福祉。第六，實現企業超越與企業和員工共同超越的轉變。如果績效只是促成了企業愿景的實現，完成了企業的一次超越，那么績效還只是一種制度和管理，只有在促進企業的成長的同時，造就了一支隊伍，提升了員工的整體素質，績效才能成為一種文化。只有當員工具有自我超越欲望的時候，組織的愿景才能對他產生激勵作用。
三、結語
（1）數據管理模塊數據管理模塊的一個任務是通過串口讀取X988指紋考勤機的考勤記錄，記錄到相應員工的表中。另外，數據管理模塊還會接收其他績效管理評價數據，并將這些數據統一送到數據分析模塊進行統計分析。第二個任務是在數據統計分析模塊從員工表中讀取所有的數據，并在統計分析處理結束后，把統計分析結果記錄下來。
（2）數據統計分析模塊數據統計分析模塊的主要任務是通過人機交互界面獲得命令，通過數據管理模塊讀取相應員工的記錄，并實現員工工作量的統計分析工作。
（3）人機界面人機界面主要實現信息管理系統與操作人員的交互工作，把操作人員的命令下達給數據統計分析模塊，并把分析模塊的處理結果返回到人機界面，以比較直觀的形式顯示給操作人員。登陸系統后需要輸入的信息有員工編號、個人密碼和職位2人機交互界面數據處理終端會根據員工職位將所有員工劃分為高管層、部門層和員工層。針對各個層次在數據處理層進行識別并采用不同的績效評價方法。高管層采用平衡計分卡法（BSC）。基本的平衡計分方法應該涵括企業財務狀況、客戶、運營和員工標準[1]。財務結算的增長將直接驅動財務；其次客戶標準包括客戶消費滿意度、產品質量和客戶反饋，客戶需求實現客戶驅動；再次程序步驟包括提高企業運營的若干方面，以提高流暢性為驅動力；創新和學習包括創新人才的選拔、向先進同行學習等。部門級別的考評采用關鍵績效指標法（KPI），KPI通過結合部門職責和年度目標來設定。目標管理是KPI使用的主要方法，提煉出來關鍵指標，其操作性和合理性是其最明顯的優勢。普通員工層則采用考核量表法進行評價。考核量表根據行為、行為差別測評、行為分布測評和結果以及員工的具體工作和流程，設定相關的量表。量表成績促使員工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。
2系統實現
2.1硬件連接
計算機通信必備的基本配置之一就是串行通信，幾乎每一臺電腦都配有這種接口。X988具有標準的RS232接口，通過一根標準串行通信電纜線，可把JS30A與信息管理計算機連接起來，組成基于績效管理的信息管理系統。RS232的機械指標規定：RS232接口通向外部的連接器（插針插座）是一種“D”型25針插頭。由于25芯中有許多芯是不常用的，IBMPC對其進行了簡化，取其中常用的9芯，構成了9芯RS232串行接口，使其成一種事實上的串行接口標準配置。3IBMPCD9RS232連接器引腳定義由于通信距離較近（僅2m），因此采用三線制的連接方式，即僅把地、發送數據和接收數據三條線對應連接起來，連接方式簡單；且不采用硬件數據交換方式，而采用XON/XOFF軟件協議來實現數據交換。
2.2軟件開發
由于信息管理系統要求有比較完善的硬件接口控制和數據庫操作功能，并且界面設計靈活友好，因此選用MicrosoftVisualC++8.0作為開發語言，開發結果證明能滿足設計要求。在軟件開發中主要有三部分程序比較特殊，一部分是串口通信，另一部分是數據庫文件讀寫，第三部分是對數據庫文件進行注冊。下面對這三方面的程序進行簡要介紹。（1）串口通信下面一段程序用于打開計算機串口COM1，并對串口COM1進行設配置，置為可讀/寫方式，因為通過串口COM1對X988進行控制是雙向的。為了使計算機串口設置與X988的串行通信設置保持一致，還要對串口COM1進行配置。
（2）數據庫文件讀/寫操作使用ODBC（開放數據庫互連）方式對mdb數據庫文件進行讀/寫：用Cdatabase類的Open函數打開數據源名稱對應的mdb數據文件。如果是讀操作，CdoubleRecord類的Open函數提交SQL語句，通過GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函數遍歷所有的數據；如果是寫操作，用Cdatabase類的ExecuteSQL函數直接提交對應的SQL語句，更新mdb文件中的數據[34]。
（3）mdb文件注冊MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式訪問access的文檔，因此，必須在注冊表中把使用的mdb文件注冊。注冊信息有數據源名稱、使用的mdb數據庫文件和默認的access驅動程序[56]。使用RegCreateKeyEx函數在注冊表的指定位置建新的鍵值，使用RegSetValueEx函數設置鍵值為指定的數值。由于這兩個函數的使用比較簡明，在此就不展開介紹。
3結語
1.調查問卷的設計和樣本
選取為了進一步了解威高公司現行中層管理者績效管理體系的現行情況，對公司各個部門的中層管理者就績效管理各個環節的滿意度和認可度進行了問卷調查，問卷內容包括：績效考評指標、績效考評過程、績效考評結果。調查問卷針對中層管理者進行發放，公司各部門經理和副經理發放紙質問卷，總經理和各科室發送電子版，共計發放問卷50份，回收問卷共46份，問卷有效率為92%。
2.調查問卷的信息收集和分析
在對回收的調查問卷信息進行統計后，得出如下結果①對績效考評指標的認知。調查結果顯示：23%的人認為考評指標設置非常不合理，42%的人認為考評指標設置與工作不相符，58%的人同意對現有考評指標進行修正，51%的人認為考核指標主要是考評其業績指標。②對績效考評過程的認知。調查結果顯示：26%的人認為上級對下級考評不公正，16%的人認為上級與下級在考評過程中不進行任何溝通，13%的人認為考評過程中的工作與考評指標不相符，6%的人認為績效考評完全無法反映真實的工作績效。③對績效考評結果應用的認知。調查的結果顯示：10%的人根本不知道自己的考評結果，45%的人認為考評結果只是用于薪酬的制定，6%的人認為考評結果對其沒有任何激勵作用，5%的人完全不支持績效管理的推行。
3.威高公司中層管理者績效管理體系存在的問題和分析
問卷調查顯示，威高公司的中層管理者在現行的績效管理體系下，雖然部門的績效表現還不錯，但是整個公司的績效表現卻很差。根據現代績效管理系統理論看來，威高公司現行的中層管理者績效管理體系還存在著大量問題。第一，績效目標設定不合理。公司在制定中層管理者的績效目標時，不是根據公司的發展戰略目標層層分解落實到中層管理者身上，造成了績效目標和公司戰略目標的嚴重脫節。第二，績效考評的周期過長。公司對中層管理者的績效考評周期為一年，對考核過程中的相關數據保留造成一定麻煩，延誤了實施過程中出現問題的發現及改進。第三，績效考評作用不明顯。公司只是將考評結果用于對中層管理者的調整、提拔，和工資、福利待遇的發放；而對中層管理者的培訓、職業生涯規劃等方面不產生效應，導致了對中層管理者的激勵作用不明顯。
二、基于戰略目標的績效管理體系的優化方案設計
1.優化方案設計的基本模型
依據績效管理系統理論，結合威高公司現行中層管理者績效管理體系中存在的問題，基于對其進行優化的目的和原則，提出了如下設計思路。首先，根據公司的戰略目標，確定公司的年度績效目標，對其進行層層分解，針對不同工作崗位確定各部門的關鍵績效指標；并根據關鍵績效指標的調整，進行績效管理體系優化的準備工作。其次，通過績效輔導、績效反饋面談和績效結果應用，保證績效考評的有效實施，促進公司績效的持續改進，促進員工的職業發展，達到公司、員工雙重發展的和諧局面。
2.績效管理優化體系實施的保障措施
1.1一般資料
將2011年5月—2013年5月入住該院120例婦產科患者納入試驗，其中60例患者作為試驗組，年齡年齡17～34歲，平均年齡（27.50±8.37）歲，同期護士30名，年齡19～35歲，平均年齡（27.55±6.34）歲。其他60例患者作為對照組，年齡17～35歲，平均年齡（26.81±8.55）歲，同期護士30名，年齡19～37歲，平均年齡（27.43±6.45）歲。排除心、肝、腎嚴重疾病患者，排除精神疾病、不服從醫囑患者，患者情況穩定，簽署知情同意書，自愿參與實驗。這些患者在習慣上差異無統計學意義，配合治療，參與研究的護士年齡，學歷差異無統計學意義（P>0.05），具有可比性。
1.2方法
對照組運用普通的管理方式進行管理。試驗組采用動態管理與績效管理，在護理過程中每月末統計護士所護理患者的滿意程度，進行詳細統計，持續記錄九個月，作為不同護理管理機制對護理效果影響的依據。管理層護士嚴格監督實護士，參與考核的護士之間互相監督，相互學習進步，做到公平，公正，公開。動態管理與績效管理摸式，具體內容如下所示。績效考核主要是通過護士工作質量，患者滿意程度，工作能力和知識水平，紀律，參與病室管理工作的五個方面進行綜合評定，將護理考核具體量化，績效總分為100分，根據不同方面所占不同比例進行統計，利于觀察并比較。護士工作質量占50分，患者滿意程度占15分，工作能力和知識水平占25分，紀律方面占15分，參與病室管理根據貢獻程度加分1~5分不等。根據9個月的考核，計算平均分，并進行比較分析。護士每月工作獎金，是根據考核成績計算和工作量情況計算所分配的。
1.3療效評定標準
比較兩組患者對護理的滿意度，非常滿意：評分≥85分；滿意：評分在60~85分之間；不滿意：評分＜60分。滿意度=非常滿意率+滿意率。連續評估9個月，計算護士考核的平均成績，進行比較。
1.4統計方法
統計分析時采用SPPS17.0軟件分析，計量資料以（x±s）表示，用χ2檢驗計數資料，用t檢驗比較組間。
2討論
大量臨床資料顯示，婦產科臨床護理面對很多問題，具體情況如下：①婦產科護士整體素質不高；②妊娠婦女的心理變化；③新生兒護理工作不及時。經過動態管理與績效管理模式的運用后，科室護士素質水平得到很大程度的提升，工作質量也有提升，護士工作積極性明顯提高，因此，患者對護理的滿意程度也有所加強。在進行動態績效管理模式后，每月進行績效考核，并與科室獎金掛鉤，提高婦產科護理質量，從而提高患者滿意度。在護理過程中，加強妊娠婦女的心理護理，對妊娠婦女進行心理疏導，指導患者家屬多陪伴患者，安慰患者，消除患者孤獨情緒，進行音樂療法，促進患者保持良好的身心狀態。該研究顯示，試驗組患者對護理的滿意度為100.0%，明顯高于對照組70.00%，差異有統計學意義（P<0.05）。此外加強新生兒護理具有較高的價值，加強新生兒的皮膚護理，避免皮膚濕疹的出現和臍帶感染。由于進行公開評分的績效考核政策，護士對自己成績有很大程度上的重視，從弗洛伊德心理學說上將，在人類不斷成長進步的過程中，逐漸養成了自尊和與他人比較的上進心，在評比中采取激勵管理制度，通過對表現成績高者，有突出貢獻者和有的護士頒發獎金，獎狀和公開表揚的充分鼓勵，對于表現較差的護士給予扣除工資，但是同時給予心理上的安慰，發現護士的不足之處，工作中大家共同發現，協助護士改正，在護理過程中逐漸提高自主能力工作能力，以達到提高護理質量的目的。該研究顯示，經過根據動態管理與績效管理的實驗組護士考核分數（96.85±25.53）分，明顯高于對照組護士所得分數（89.07±25.45）分，差異有統計學意義（P<0.05）。
“六西格瑪”法(SixSigma)“六西格瑪”法常被用于護理單元的績效管理，經過定義、測量、分析、改進和控制5個步驟，尋找本單元護理流程中的關鍵點將其量化，分析潛在的隱患并予以改進，降低護理風險。但在實踐中，這種管理模式要求護理管理者具備較多的相關知識;同時，由于護理工作的不確定性和特殊性，一些指標很難量化，在實施中困難較大。
2我國護理績效管理中存在的問題
2．1對護理績效管理缺乏正確認識
我國醫院護理管理中雖然應用了績效管理，但在實際操作中，往往只進行績效考核或者將績效考核等同于績效管理。績效考核只是績效管理中的一個環節、一種手段，不能只一味要求考核目標的實現，簡單地將考核作為決定護理工作者的薪酬、升降的依據，而沒有與員工交流考核結果、制訂出績效改進的目標和措施。這將不利于護理工作者能力和素質的提高以及科室整體護理質量的改進。
2．2護理績效管理實操性不合理
護理績效評價者由護士長或科主任擔任，這些管理者大都未經過專業的績效管理培訓，績效管理理論缺乏、實踐經驗不足、管理技能較低，在評價中往往會出現偏松、偏緊或者趨中的傾向，造成評價結果不準確。同時，多數醫院都忽視了同事、患者及護理人員自己對其工作績效的評訂，造成考核信息來源不全面、不客觀。
2．3護理績效管理不合理
在護理績效管理實踐過程中，一些醫院總體目標、科室總體目標以及個人目標不協調統一，不能將醫院總體目標和科室目標有機融合，再層層分解到護理人員，導致護理工作中執行不明確和超負荷工作兩種狀態并存。科學完整的績效管理過程是從制訂評價標準到執行考核，再到績效反饋與改進。為進行有效的反饋和績效改進，管理者需要將考核結果與員工溝通交流。對于好的績效要保持，需改進的績效則要與員工一起確定要達到的目標以及改進的步驟和措施。但在具體實踐中，很少對評估結果進行反饋，僅是“為評估而評估”，沒有起到雙向作用。另外，考核工具不夠科學合理，根據醫院實際情況科學合理地選擇考核體系至關重要。目前許多醫療單位沒有合理選擇適合自身的考核方法，在考核標準的制訂中存在績效指標不全面，指標權重的確定不科學、不客觀的現象。很難得到準確、可信的考核結果，無法根據考核結果指導管理者開展護理管理，考核僅僅是為完成任務，失去了績效考核的意義。
3建議
3．1正確認識績效管理
對護理管理者進行系統全面的績效管理培訓，提高其績效管理水平，正確認識護理績效管理和績效考核，將績效管理的內涵與精髓用于護理管理，而不只是簡單實行績效考核;使其能夠恰當識別關鍵護理行為，準確區分有效勞動和無效勞動，避免在考核過程中出現趨中、偏松或偏緊傾向、暈輪效應、近因效應、評價者個人成見等現象。
3．2完善護理績效管理的操作
在護理績效管理的操作中，要查閱相關資料、咨詢專家、與護理人員溝通，制訂全面細化的考核標準，確定科學合理的指標權重，建立一套科學、客觀、公平與合理的考核體系，減小人為因素造成的誤差。使考核有據可依、有據可查，確保考核結果真實可信以及公平準確。
3．3完善護理績效管理存在的問題
針對護理績效管理的問題，首先要根據醫院戰略目標設定各科室的具體目標。在護理績效管理中，使各科室明確并深刻理解醫院和護理部的總體戰略目標，再根據各自的情況將這一目標分解到不同科室。各科室要將其與自身目標有機結合、協調統一，使護理人員各司其職，相互合作，層層實現各級目標。其次，要及時進行績效反饋與改進。在考核結束后，要根據考核結果及時與護理人員進行溝通交流。對于患者滿意的護理內容要保持;對于需要改進的績效，制訂出改進的目標和措施。同時，將考核結果與獎懲、晉升等掛鉤，激發護理人員的工作積極性。同時，選擇正確的考核工具。每一種考核工具都有其優缺點，這些評價工具在使用過程中可能出現的問題以及對可能出現問題的免疫力都不一樣。因此，各醫院、科室應根據自身特點和各種外部條件來選擇、開發適當的績效考核方法，并與全體護理人員反復溝通，要因時制宜，隨著新情況的出現不斷調整完善。
4小結
一、明確管理職能，理清管理思路
管理有很多定義，但從字面來理解，管理主要是“管人”、“理事”，即對一定范圍的人員及事務進行安排和處理。當然這種字面上的簡單解釋又不可能嚴格表達出管理本身所具有的完整含義。許多學者對管理作出了不同的解釋，這里就不一一列舉例了。我們認為:管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。管理有很多基本特征，如文化現象(社會現象)、組織(載體)、任務、職能、層次、核心等等，其中都離不開管理者，管理者的任務也就是管理任務，管理者的職能也就是管理職能。這里管理者是統稱，沒有主管領導、行政人員以及基層領導者的等級之分。雖然這些管理者可能因為各自所處的組織類型和所承擔的具體工作不同而處于不同的地位和級別，擔任不同的管理職務，擁有不同的權力范圍，擔負不同的責任;但是他們的任務性質都是相同的，都必須為組織及其所有成員創造和保持一種環境，使人們在其中可以發揮自己的最大才能，通過努力去實現組織目標。
因此，我們將這些管理者統稱為“主管人員”(manager)。例如我們學校的書記、校長、院長、主任、處長、科長，都屬主管人員之列。從這個意義上講，目標績效管理又可稱之為“管理中的管理”。管理作為一個過程，管理者在其中要發揮的作用，就是管理者的職能，也就是通常說的管理職能。早期的管理理論將其表述為計劃、執行、控制三個方面。后來有人將執行細分為組織、指揮、協調，這樣一來，就有了五大職能。現在一般表述為計劃、組織、控制、激勵和領導五大職能。目標績效管理在這五大職能中都有重要的地位。就拿計劃來說，計劃就是要明確目標。“目標績效管理和自我控制”的主張，首先由美國管理大師彼特·德魯克(PeterDrucker)在其名著《管理的實踐》(1954)中提出。之后，他又進一步指出，企業的各項工作任務必須轉化為目標，同時各級主管人員還必須通過分解目標實現對下級的領導。如果沒有方向一致的分目標，則企業規模越大、人員越多，就越有可能發生沖突和浪費;如果某一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視。從此，不僅在美國，而且在更大的范圍都證明了目標績效管理的巨大作用。我國改革開放以來實行的層層分解計劃指標，歸口管理等辦法，都類似于目標績效管理。
我校近6年多來從一個普通高職院校成長為國家骨干高職院校，學生能力、教師能力、領導能力及學校的社會服務能力的快速提升，都證明了目標績效管理是一種有效的科學管理方法。這也似乎是我們的“無為”而治。如何理清管理思路呢?按德魯克的觀點，管理者應當通過目標對下級進行管理，因為“工作”與“目標”之間的關系應當是有了目標才能確定每個人的工作，而不是有了工作才確定目標。一個有效地目標績效管理的基本過程，應當是首先由最高管理層確定組織總目標;然后對其進行逐級分解，并設定各個部門直至每個人的分目標;經過目標實施過程后，還要合理考核、評價各部門和個人的目標完成程度，并據此對其進行獎懲。所以，我們的思路是要科學地計劃，心中裝著工作目標，并將總目標分解為部門目標和階段目標，認真地組織實施，嚴格過程控制，采用正確的激勵措施和有效的領導方法。
二、堅持目標績效管理，突出抓好關鍵
推行目標績效管理需要有一定的基礎，包括主觀意識方面上的思想認識基礎和客觀條件上的科學管理基礎。在我們學校有很多好的設想還沒有付諸實施，在目標績效管理的具體實施過程中也產生了一些矛盾，其主要原因是缺乏思想認識基礎。例如，在某年度的目標績效管理績效考核中，有兩個在骨干校建設過程作出突出貢獻的教學學院被評定為三等，引起較大反響。現在看來，這里存在著兩個問題，其中之一是目標績效管理中應將基本目標績效管理和優勢目標績效管理分開評價。將他們評為三等就是目標有些混淆，付出的多卻沒有得到多的回報。當然不是說他們什么都好，他們是基本目標的不足遮蓋了優勢目標的成績。但就目前而言，他們在學校的主體目標上是有較大貢獻的。
此外，實事求是地講，目標績效管理作為一種現代管理方法也并不是十全十美的。比如如果缺乏一定的思想認識基礎，在實施過程中它就很容易滋長本位主義和急功近利等錯誤思想;在設定目標及考核、評價等環節，就有可能出現忽視整體利益和長遠利益的現象。因此，就面對榮譽、待遇及評價這一點而言，我們必須教育教職工克服本位主義和急功近利等錯誤思想，強化全局意識和長遠利益觀念，正確理解學校、部門與個人之間的關系，正確處理眼前利益與長遠利益的關系。推行目標績效管理的科學管理基礎，主要包括做好制度建設(建立和完善各項規章制度和管理體制機制)、信息管理平臺建設(做到信息暢通)等，以達到能夠精確地評價各部門和個人的工作業績的目的。為了配合目標績效管理，我校啟動了兩級管理改革，其動機與目標績效管理是一致的，是圍繞目標績效管理充分地放權，在執行、控制階段能動地發揮各二級組織在完成目標任務過程中的主動性、自覺性和創造性。近年來，我校也陸續開展了各項信息化管理平臺建設。目前運行的情況不是很好，這說明我們的制度還不完善，信息化管理平臺還不堅實，準確的度量和評估機制還不健全。一句話，科學管理基礎不厚實。
我們的思想認識基礎和科學管理基礎現在還不夠好，是不是就意味著要放棄目標績效管理呢?不是的，我們應當圍繞這些問題，迎難而上，將目標績效管理搞得更好，學校才會有大發展。一是目標績效管理要逐步推行、長期堅持。目標績效管理不能憑我們的主觀愿望一蹴而就。如前所述，推行目標績效管理必須做好相關的配套工作，而且這些工作又都是學校和各部門的長期任務。因此目標績效管理要取得良好的效果，其有效途徑只能是逐步推行、長期堅持，并不斷完善。二是推行目標績效管理要注重信息管理。信息管理貫穿目標績效管理體系的全過程。設定目標需要以占有大量的信息為依據;展開目標需要對信息進行加工、處理;執行目標需要進行信息傳遞與轉換。因此目標績效管理要取得良好的效果，必須十分注重信息管理。三是推行目標績效管理要確定好目標。所謂“好的目標”，首先應當是切合實際、量力而行的目標，衡量標準就是設定的目標需要通過努力才可以實現。無論如何努力也無法實現的目標，不是一個“好的目標”;不通過努力就可以輕松實現的目標，更不能算是一個“好的目標”。2006年底，我校確定的示范性高職院校建設目標，嚴格來說目標是很高，但這一目標我們不能放棄。正因為有這一目標的激勵，我校經過幾年的努力，學校各方面有了質的提升，學校發展有了較大的跨越，以致2010年成為國家骨干高職院校建設單位，2013年以優秀等級通過驗收。所謂“好的目標”，還必須具有可供考核的量化指標。指標之間要具有關聯性，可用數據采集系統、差距檢查與分析、及時激勵制度等作支撐。各項指標還應具有階段性，能兼顧結果與過程。達到這些要求的目標，可以幫助主管人員及時地了解整個團隊的工作進度，從而在更大程度上發揮教職工的主動性，提高教職工的執行力，不折不扣地完成任務。四是推行目標績效管理關鍵在于領導。學校各級領導必須掌握必要的專業知識，對各項指標心中有數，要做到工作深入、熟悉業務、了解下情、善于管理。各級領導要正確處理好與下屬的關系。領導與下屬的關系，應當是一種相互平等、尊重、信賴和支持的關系，而不是單向的命令與服從的關系。因此，在設立目標時，領導要善于與下屬溝通，使各部門的工作方向與學校整體工作方向一致，保證各分目標之間相互支持;在展開目標時，領導要發揚民主，就實現各項目標所需要的條件以及針對目標實現情況的獎懲事項，在事先同下屬達成一致，并簽訂責任狀;在執行目標過程中，領導要改進工作作風，主動授予下屬以相應的支配人、財、物和對外交涉等權利，充分發揮其主觀能動性，以促使各項目標實現。各級領導還要帶頭掌握完成目標任務的工作技術，要學會編月計劃、周安排，既要注意計劃的組織，又要注意執行過程的指導和檢查，更要加強評價與反饋。我校大部分干部這幾年管理水平有所提升也主要體現在工作技術和手段上，以致辦事效率大大提高。
三、注重實施過程，優化評價機制
重視結果，強調自覺、自主和自治，固然是目標績效管理的基本特性。但在目標績效管理過程中，由于形成了相互關聯的目標體系，牽一發而動全身，一環失誤全局皆輸。因此，實施目標績效管理決不意味著領導可以放手不管，相反，領導必須十分注重過程管理。這種過程管理主要體現為三個方面:首先，要及時通報和反饋工作目標實現情況，促進各項工作互相協調;其次，要經常開展定期或不定期檢查，督促下級改進工作;再次，要及時指導下級解決工作中出現的困難和問題，確保目標任務完成。要將督促檢查貫穿始終。在目標績效管理的過程中，主管人員必須隨時跟蹤每一目標任務實現情況。
在督促檢查過程中，發現一般問題要及時協商、處理，并采取有效的補救措施，以確保目標運行方向正確、進展順利;發現嚴重影響目標任務實現的不可預測事件，則應當通過一定的組織程序，修改原定的目標。為了提升某些部門領導的控制能力，我有時作了一些過程指導，于是有的人認為這就是領導不抓大事。其實在管理過程中，大家是平等的，領導要更多的關心下屬，但關心下屬當然不是今天許個提拔的愿，明天送點“溫暖”。我認為，領導對下屬最大的關心是持續的反饋與指導，發現下屬做得好的方面要給予鼓勵，發現下屬需要改進的地方要及時提醒，并能輔導下屬提高業務技能;最好的關心是增強下屬的責任心，提高他們的組織能力和完成目標任務的能力。沒有不勞而獲的成功，我們只有注重過程，注重細節，才能決勝千里。目標績效管理從制定、計劃、實施、督導、評價、實現到刷新，是一個連續的過程。目標任務是有時效的，當然按時實現比超時實現好;目標任務是有數量的，當然完成得多比完成得少好;目標任務是有質量的，當然完成的質量等級高比質量等級低好。這就告訴我們，目標考核的過程就是一個合理的評價過程，我們要從考核的組織、形式、內容、時間、程序以及考核的原則和反饋機制上多想辦法。質量工作處要考慮采用月報、季評、期考，自評、互評、總評，基本考核、優勢考核、創造性考核等多種方式、方法優化考評體系，甚至于還要將它們結合起來進行。
水利預算績效管理工作開始于21世紀初，經過近10年的探索，水利預算績效管理工作逐步實現了從“過程管理”到“效果管理”、從“事后考評”到“事前設定績效目標、事中實施績效監控、事后進行績效評價”全過程績效管理的轉變。各部門、各預算單位績效理念和效率觀念初步形成，預算績效管理制度逐步建立，部門預算績效管理的組織領導體系日臻完善，支出責任意識不斷增強，財政資金的使用效益有所提高。2012年水利預算績效管理工作得到財政部的通報表揚，2013年在中央部門預算績效管理考評中成績排名第2，考評結果為優秀。制度建設方面，印發了《水利部關于進一步加強預算項目成果管理和績效考評的通知》，初步明確了績效考評的組織管理、工作程序和結果運用，確立了由水利部統一組織、各單位分級實施的績效考評分工體系。目前，按照水利部黨組的統一安排，起草了《水利預算績效管理制度建設工作方案》，對下一步水利預算績效管理工作進行了全面部署。指標體系建設方面，針對“948”計劃、科技推廣及標準化、防汛業務費、干部教育培訓、基本科研業務費、水利工程建設稽查、水利信息系統運行維護、水質監測業務以及血吸蟲病防控9大類項目，初步構建了績效評價指標體系與評分標準，并在2013年水利預算績效評價工作中得到實際應用。績效目標管理方面，2014年部門預算中填報績效目標的項目預算資金占項目支出預算總額的67.54%，提前實現了財政部提出的到2015年達到50%的目標。試點項目績效評價方面，2014年建議納入績效評價試點的項目預算資金占項目支出預算總額的23.23%，占公共財政支出規模的10.16%，也提前實現了財政部提出的到2015年達到10%的目標。
二、主要做法
1.加強理論研究，完善制度體系
理論研究是制度創新的基礎。2005年，水利部啟動了水利預算績效管理理論研究工作；2009年，組織開展了“水利部直屬預算單位行政事業類項目績效考評指標體系”課題研究工作；2012年，將“水利績效管理體系建設研究”列為年度重大課題。通過一系列課題的實施，水利預算績效管理理論研究工作得到明顯加強，解決了水利預算績效評價工作中的多個難點問題。制度體系建設不斷完善。2012年，水利部啟動了“三項機制”建設工作，于該年年底頒布實施了《水利部預算項目儲備管理暫行辦法》《水利部預算執行考核暫行辦法》《水利部預算執行動態監控暫行辦法》，并于2013年印發了3個管理辦法的實施細則。2013年年底，水利部黨組研究部署水利預算績效管理工作，做出建立具有水利特色的預算績效管理制度和指標體系的決策。
2.強化組織領導，創新工作機制
2012年，成立了水利部預算管理領導小組，由分管財務工作的副部長擔任組長，相關業務司局主要負責人為成員，初步構建了“財務搭臺，多方參與”的預算績效管理體制，由財務司會同業務主管司局，共同開展績效評價工作。在項目績效目標、指標和指標值的確定方面，首先報項目負責人（業務主管司局負責人）和單位負責人（業務分管部領導）審核，然后由財務司匯總后統一報部領導審定，最后再上報財政部。同時，績效評價工作機制也不斷創新。2012年首次探索實行了引入第三方中介機構先期開展績效調研審核、再由專家組進行復核打分的管理機制，2013年探索了由各項目單位自評價與第三方中介機構現場復核相結合的工作機制，為下階段進一步探索由第三方中介機構獨立開展績效評價工作積累了經驗，有效地保證了績效評價結果的客觀性、科學性。
3.全面推進工作開展，擴大績效管理范圍
財政部《預算績效管理工作規劃（2012—2015年）》中對績效目標管理提出了明確要求。圍繞相關目標要求，水利部部門預算項目逐年擴大績效目標管理范圍，至2014年，2000萬元以上的前三類預算項目全部填報了績效目標和指標，在2015年項目儲備中，要求所有的新增項目填報績效目標和指標，并對其進行審查、修改與完善。同時，逐年擴大績效評價試點項目的范圍，從初期2006年的2個項目增加到2013年的9個，再到2014年的14個，項目數量逐年增加，預算資金總額也逐年提高。此外，啟動了部門整體支出績效評價試點工作。在2014年部門預算中，選取了2家部屬單位作為部門整體支出績效管理試點單位，開展單位整體支出績效評價試點。
4.加強宣傳培訓，夯實工作基礎
推進預算績效管理需要廣泛共識作為基礎。自開展績效評價工作以來，每年的部門預算編制工作會都將預算績效管理作為一個專題進行學習；定期開展多種形式、不同層次的績效管理培訓和經驗交流；同時，還充分利用各種新聞媒體、網絡平臺，積極宣傳預算績效理念，增強績效意識。為加強水利財務管理，水利部開展了水利財務管理信息系統建設工作。該系統把績效管理作為一個重要模塊進行建設，建成后將在為實現對水利財政資金全覆蓋、全過程、全天候監控提供技術保障的同時，也為實現水利預算績效的全過程管理提供重要的技術支撐。
5.配合抓好財政專項資金評價工作
專項資金是水利財政資金的重要組成，為配合抓好專項資金評價工作，水利部先后配合財政部出臺了《小型農田水利重點縣建設資金績效考評暫行辦法》《中小河流治理財政專項資金績效評價暫行辦法》《農村水電增效擴容改造績效評價暫行辦法》，并組織開展了績效評價工作。目前，正在會同財政部擬訂《國家水土保持重點建設工程財政專項資金績效評價暫行辦法》，與財政部聯合啟動了《全國重點小型病險水庫除險加固規劃》項目績效評價工作。下階段，擬會同財政部對中央財政補助中西部地區、貧困地區公益性水利工程維修養護經費使用管理情況開展檢查評估。這一系列專項資金考核評價辦法的制定對于提高其使用效益和效率起到了重要的促進作用。
三、存在的主要問題
1.預算績效管理制度體系尚未健全
一方面，水利預算績效管理制度尚未形成體系。績效管理工作還處于自上而下的行政推動狀態，缺乏有效的激勵與約束機制，基層單位預算績效管理工作還存在“不愿管”的現象。另一方面，雖然初步構建了水利預算績效評價指標體系，但距離財政部完整性、系統性、科學性和針對性的要求還有較大差距，主觀指標多，客觀指標少，指標值確定的隨意性較大。同時，由于部分業務工作缺乏規程與標準，或規范化程度不高，致使績效評價結果的質量受到影響。
2.績效管理結果應用機制尚未建立
雖然每年水利部均根據財政部的批復，及時向二級預算單位分解批復各單位的績效指標，反饋績效評價結果，但由于缺乏具體的機制約束，評價結果既未與單位的預算安排掛鉤，也沒有與單位領導班子的考核掛鉤，很難引起基層單位的重視，“重分配、輕管理，重支出、輕績效”的思想還在一定程度上存在。
3.預算績效管理的基礎還比較薄弱
一方面，目前水利預算績效管理工作還沒有獨立的績效管理機構和專職人員，績效管理信息化程度低，業務工作基礎數據缺乏，績效評價實施的主體單一，還沒有按照財政部的要求組織第三方中介機構獨立開展績效評價。另一方面，由于水利預算績效管理工作整體上處于起步階段，基層預算單位對績效管理工作的理解與把握還不全面，還存在預算績效管理工作“不會管”的現象。
4.轉移支付的績效管理工作還比較滯后
一是職責不明晰。財政部預算司相關文件規定，轉移支付地方資金的績效管理由地方各級財政部門負責，而財政部經建司、農業司在具體項目績效管理辦法和實際工作中又明確由財政部和主管部門共同負責。二是工作不均衡。一些專項轉移支付資金尚未制定相關管理辦法，或已制定辦法的需根據新形勢適當調整。三是形勢不明朗。目前財政部正在對地方專項轉移支付進行清理、整合，并調整相應的管理體制，今后業務部門對專項轉移支付項目的管理形勢還不明朗。
四、加強水利預算績效管理的建議
1.加快預算績效管理制度體系建設
進一步加強水利預算績效管理的頂層設計，按照水利預算績效管理制度體系建設工作方案，穩步推進水利預算績效管理制度體系建設工作，包括制定關于推進水利預算績效管理的意見、水利預算績效管理辦法、工作規程、實施細則、考核辦法等，構建一套具有水利特色的預算績效管理制度。同時，繼續細化績效目標，完善水利預算績效評價指標體系框架，研究績效目標和指標數據庫，盡可能多用客觀指標，減少主觀指標，健全和完善水利預算績效評價指標體系，保障績效評價結果的客觀、真實、準確，切實提高績效評價質量。
2.進一步開展理論研究，強化結果應用
系統總結國內部分省市在預算績效管理方面的探索實踐，為水利預算績效管理改革提供理論支撐與方法參考，提高水利預算績效評價結果的科學性、合理性及權威性，進而提升水利預算資金的使用效益。此外，建立預算支出績效評價結果的反饋和應用機制，將績效評價結果及時反饋給各預算單位，并結合預算執行考核機制，作為安排以后年度預算的重要依據，同時將績效評價結果反饋給人事主管部門及監察部門，作為實施行政問責的重要依據。
3.進一步擴大預算績效管理范圍
一是繼續擴大績效目標填報范圍，在現有績效目標填報的基礎上，不斷增加編報績效目標的水利預算項目和單位，逐步擴大績效目標填報的覆蓋范圍，最終實現預算資金的全覆蓋。二是進一步擴大績效評價試點范圍，按照統籌規劃、重點突破、穩步推進的原則，一方面擴大績效評價試點項目的范圍，由重點評價向全面評價轉變，力爭在未來幾年將所有的水利預算項目納入績效評價，另一方面擴大單位整體支出績效評價范圍，逐步實現對所有單位整體支出開展績效評價。三是鼓勵二級及以下預算單位開展自評價工作，逐步實現水利預算績效的分級評價。
4.進一步夯實預算績效管理的基礎
盡快建立健全預算績效管理的組織機構，增加績效管理專職人員，完善績效評價的主體。同時，結合水利財務管理信息系統建設，建立健全各種基礎數據動態采集機制，逐步實現對各單位機構職責、編制、人員、資產、工資及津補貼標準、業務范圍及工作量等基礎數據的動態管理，實現對各項目對應工作對象的數量、規模、性質、種類、分布等基礎數據和信息的動態管理，提高預算績效管理信息化建設水平。此外，逐步建立健全專家學者庫、中介機構庫及監督指導庫，探索和推動由第三方中介機構獨立完成預算績效評價工作。
5.推進專項轉移支付資金的績效管理
