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[關鍵詞] 高校 高新技術企業 多元化
一、企業多元化經營戰略的含義及其邏輯的演變
20世紀50年代美國學者安索夫提出了多元化經營戰略的概念，指出多元化經營主要是針對企業經營的產品種類數量而言。遵循安索夫關于多元化的概念，1959年女學者彭羅斯(E. Penrose)在她的《企業成長理論》一書中認為多元化包括了最終產品的增加，縱向一體化程度的增加，以及企業生產領域數量的增加。而生產領域數量的增加對多元化的度量最為重要。彭羅斯的定義更具體化，更加接近企業多元化的實質。1962年哥特(M. Gort 1962)在其著作《美國產業的多元化和一體化》中把多元化定義為單個企業服務的市場異質性的增加，而這種異質性不同于同一產品的細微差別化。同年，錢德勒(A. D. Chandler Jr.1962)出版了影響廣泛的著作《戰略與結構》，并提出“公司的戰略必將決定其結構”的思想，他認為企業的組織結構必須適應戰略管理的要求，他通過產品線的數量定義多元化，并且指出企業組織結構的相應調整是企業多元化經營成功的關鍵。而西方學術界關于企業多元化經營研究的頂峰則歸功于魯梅爾特(Rumelt 1974)，他認為并不存在一種普遍接受的關于多元化的定義和度量，多元化作為一種戰略，其實質是延伸到新的領域，要求發展新的能力，或增強現有能力。魯梅爾特遵循錢德勒將多元化看作一種戰略的思想，以及哈佛商學院關于戰略與企業能力和市場機會相連的觀點，將多元化戰略的概念定義為：①企業本身具有多元化的性質;②通過結合有限的多元化的實力、技能或目標，與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略。從20世紀80年代以來，在歐美出現了一股反多元化經營的勢頭，《財富》500強的平均多元化指數從1980年的1.0降到1990年的0.67。也就是說，現代企業的經營方向已經由多元化向歸核化轉變。在現代企業發展過程中，推動多元化經營的內在邏輯已經發生變化。企業多元化戰略經歷了以資產組合理論為基礎的不相關多元化到以協同效應為基礎的相關多元化。而進入20世紀90年代以后，以核心能力為基礎的相關多元化已成為多元化經營的主流。
二、基于高校高新技術企業核心能力的多元化發展戰略
核心競爭力與多元化經營之間確實存在著密切的關系，二者是相輔相成的。筆者認為，企業多元化經營成功與失敗，關鍵在于是否在堅持核心能力統轄下，進行有助于保持或強化核心能力的多元化。在此導向下，我國的高校高新技術企業的相關多元化之路可分為以下幾個步驟：
1.在實施多元化之前，界定企業核心能力
企業本質上是一個能力的集合體。企業的能力可以分為生產能力、技術能力、組織能力和管理能力等。而核心能力是企業內部的積累性知識，特別是關于如何協調不同的生產技能和多種技術流的知識。從以上對核心能力的論斷中可以看出，他們所強調的協調不同的生產技能和多種技術流的知識，也就是我們所提及的組織、管理能力。對于企業而言，關鍵的、難以被模仿的技術能力常常被看成是企業核心能力的主要方面，組織能力、管理能力因難以辨認而經常被忽視。而組織、管理這種核心能力經多年形成，己花費巨資，競爭對手難以在短期內趕上。并且這種核心能力以無形資源為基礎，并不顯而易見，讓競爭者難以模仿。所以，在未采取多元化經營戰略之前，企業必須經過經驗的積累去發現自身的核心能力。而企業內部核心能力的界定，并不是短期內所能完成的。
2.分析企業能否將其核心能力轉移至新業務領域
如果企業所要進入的業務和原有業務存在相關性，能夠共享企業的剩余核心能力，并且能夠移植這種核心能力，則企業可以開展這些新業務。企業用轉移核心能力的方式來進行
多元化可以降低成本，提高整個企業的戰略競爭力。核心能力的轉移存在著一些障礙，其中最困難的是屬于無形資源的那部分核心能力的轉移。一些企業多元化戰略的失敗在于沒能成功地將其核心能力轉移至新的業務領域，或者是所轉移的核心能力在新的業務領域難以確立起競爭優勢。在轉移核心能力的過程中，謹防己形成的核心能力轉移之后被慢慢稀釋、淡化，企業必須在多元化過程中持續不斷的注入資金與精力去維持這種核心能力。
3.分析在多元化過程中，企業的核心能力能否轉化為持續的競爭優勢
如果企業多元化開展一項新業務，其競爭優勢可以通過公司持有的核心能力得以增強，則這一業務便是企業理想的多元化目標。成功的多元化必須滿足企業的核心能力同新進入行業的行業成功因素相匹配。核心能力既是企業聯系現有業務的粘合劑，又是開展新業務的發動機。這是因為核心能力的延展性能為企業進入多種產品市場提供支持，使企業可以更加有效的實施總成本領先或差異化戰略，促進其競爭力的提高。企業的核心能力是不斷變化的，只有在其不斷擴散和應用的過程中，使其得以發展、強化和更新才一有可能獲得新的核心能力。并且由于核心能力所具有的天然的分隔機制，因而可以有效的保持其競爭優勢。
三、高校高新技術企業相關多元化經營的策略分析
通過以上分析，可以得出一個基本結論：多元化經營的成與敗，歸根到底在于企業是否有專業化生產規模及其核心競爭力的支持。換句話說，只有把多元化經營戰略放在核心競爭力的框架中考察，才能認清多元化經營的作用和回答如何實施多元化經營的問題。在市場競爭日趨激烈的情況下，高校高新技術企業如不能建立和強化核心競爭力，而是片面追求高度的非相關多元化，企業發展的前景將不容樂觀。為此，筆者認為高校高新技術企業在選擇多元化經營戰略時，應注意以下幾點：
1.首先要建立和培育起企業的核心競爭力
多元化經營相對于專業化經營，是更高級的企業發展戰略，是在專業化協作和規模經濟發展到一定水平的基礎上進行的。成功的多元化經營是建立在成功的專業化經營基礎上的。如果企業的專業化程度不高，或者說在原有的行業就缺乏競爭優勢，在這種情況下，不顧自身條件盲目選擇多元化，成功的概率很小。在這一方面海爾的經驗值得借鑒。20世紀90年代后期，為了實現進軍世界500強的目標，海爾做出了多元化經營的戰略決策，并提出了“東方亮了再亮西方”的理論。這一理論的一個重要原則就是把自己最熟悉的行業做大、做好、做強，在此前提下進入與該行業相關的產品的經營。所謂做好本行業就是發展專業化生產規模，建立核心競爭力，培育競爭優勢。這就是說，企業必須在自己原有或熟悉的行業做大、做強，具備了一定的專業化規模，建立起核心競爭力，然后以此為中心開拓多元化經營，才能走出一條成功之路。
2.選擇進入與核心競爭力具有較強戰略關聯的產業領域
多元化經營最終能否為企業帶來好的收益，進入產業的選擇至關重要。企業在選擇多元化經營時，不僅要如波特所說考慮產業的吸引力，更要考慮能否取得或提升核心競爭力，即企業新進入的業務必須能帶來某些具有優勢的潛力，或者說能增強企業其他業務的競爭優勢。這樣才能確保企業多元化經營的每一個領域都有市場競爭力，從而提高整個企業的市場價值。多元化經營要在每一個領域都成為佼佼者，這是多元化成功的重要保證。多元化產品不僅在技術、工藝上相似，市場比較接近，而且管理、營銷、服務網絡可以共享，品牌、文化可以轉移。
3.關注和了解目標行業及競爭對手的狀況
在明確自身核心競爭力和競爭優勢的基礎上，高校高新技術企業除了要考慮產業之間的關聯度，還要充分了解新進入行業的市場需求、競爭程度、發展前景。一般來說，企業應選擇那些有較大的市場需求、市場競爭程度相對緩和、具有一定發展前景的領域進入，容易取得較明顯的收益，同時要關注目標行業的競爭對手。
4.多元化經營范圍不宜太寬
對于大多數的高校高新技術企業來說，企業普遍規模較小，資本、人才等重要資源并不充足，這決定了企業一般不宜進行大規模的非相關擴張，企業應從自身資源和能力出發適度選擇多元化經營。總之，核心競爭力是企業多元化經營的基礎和前提。對于尚處于競爭初期的高校高新技術企業來說，在發展專業化生產規模的基礎上，圍繞核心競爭力實施低度相關的多元化經營，才是明智的選擇。
四、結束語
核心能力是企業最本質的或在長時間內影響企業的競爭能力，所以應圍繞核心能力進行高校高新技術企業的戰略前景規劃，以培植企業在某方面的獨特的、優異的核心能力，塑造企業的未來。相信本文的探討對于我國高校高新技術企業基于核心能力謀求發展具有重要的理論指導意義。
參考文獻：
[1]邱瓊．我國高校校辦科技企業產權安排的理論分析[J]．探索與爭鳴．2004年10月
關鍵詞 企業多元化 投資決策
企業多元化經營戰略是當代世界許多大中型企業的一種戰略選擇，也是國內外理論界和企業界爭論最多的戰略選擇。近年來我國一些大企業為“實行大集團戰略”，大張旗鼓地進行規模擴張，企業購并，資產重組，走多元化經營的道路。其中大部分搞多元化經營的企業都走上了彎路，有的甚至身陷困境或慘遭失敗，因此，有人就認為多元化經營對企業利少弊多，只有專業化經營，才能在強手如林的世界競爭格局中立于不敗之地。我國的企業實行多元化經營多數失敗，其原因既有認識上的偏差，也有實踐中的誤區，是由于多元化投資決策失誤所致。因此，有必要重新認識多元化經營戰略，探討多元化投資決策的思路。
要想使多元化投資決策成功，應注意以下幾個問題。
一、多元化投資決策的起點
對自身資源和能力分析是多元化投資決策的起點。多元化投資存在著上述種種風險，如果企業在資金、技術、管理等方面不能形成堅強的支持的情況下不切實際地進行多元化投資，其結果只能是陷入困境。因此，多元化經營是企業發展到一定階段時的一種戰略選擇。企業發展到一定規模時，在原有產業內擴張已呈飽和狀態，進一步向縱深發展已無太大可能，必須在原有產業之外尋找新的經濟增長點，擴大經營規模，提高企業競爭優勢。我認為，多元化投資應具備的條件主要有以下兩個方面。
1、原有產業在同行業中已有一定的優勢，擁有穩固的產業地位。企業進行多元化投資應建立在企業原有產業優勢的基礎上。進入新領域之初，企業還不大可能迅速站穩腳跟，也不大可能迅速取得高額回報以平衡新領域的風險，企業在開始進行多元化投資時，需要原有業務提供雄厚實力和穩定保障來支持。多元化實際上是在專業化的基礎上發展起來的，多元化經營必須以專業化生產為基礎，它不是對專業化的簡單否定，而是改變了專業化實現的形式，是專業化的發展，是更高層次專業化的體現。我國很多企業多元化投資失敗就是沒有處理好多元化和專業化的關系。
2、進入新領域的資金、人才、管理經驗和技術力量必須有保障。企業在進行多元化投資時，必須有多元化領域內相應經營管理和技術等方面的支撐，多元化投資才能成功，否則，就可能受阻。企業進行多元化投資，不僅要把原有產業形成的競爭優勢和戰略資產運用到新領域，產生協同效應，而且需要擁有新領域的知識技術、管理經驗等。如企業不熟悉新進入的產業，多元化投資存在著很大的風險，這樣的多元化投資是不容易成功的。
二、多元化投資目標行業選擇的依據
多元化投資目標行業選擇的依據是企業的戰略資產及其特征而不是相關或投資收益率高的經營業務范圍。根據目標行業與現有產業的關系，可將多元化投資分為相關多元化投資和不相關多元化投資。相關多元化是建立在市場、營銷渠道、生產技術、采購、人才等方面的共享，想借助于支柱企業帶動相關產業，從而減少進入的壁壘。不相關多元化是建立在品牌、商譽等方面的共享，通過多元化降低風險，或尋求更好的發展機會。我國很多企業在進行相關多元化投資時，目標行業選擇的依據是相關的經營業務，而在進行不相關多元化投資時，目標行業選擇的依據是預期投資收益率高的經營業務。這種多元化投資目標行業選擇的出發點是錯誤的。多元化投資是希望通過協同效應來實現價值最大化，目標行業選擇的一個基本標準是多種經營業務之間是否能夠分享或轉移企業有形與無形的戰略資產，重點是戰略資產及其特征而不是經營業務，到戰略資產能有效發揮的領域去選擇企業的目標行業及具體的產品市場。在實踐中，企業經常會將戰略資產概念與經營業務概念相混淆，從而導致多元化經營誤入歧途。經營業務的分析并不涉及到企業深層次的關于能否給企業帶來高額利潤的經營能力、戰略資產及其相互關聯程度的分析。
三、多元化投資決策的根本依托
多元化投資決策的根本依托是核心競爭能力。即使企業擁有了所需的全部戰略資產和能力并對其實現了有效配置，但多元化經營仍有可能失敗，根本的原因在于，通過多元化投資而進入新的產業之后，企業還將在這一產業中與已有競爭對手展開激烈的競爭；而為了在競爭中取勝，企業不得不創造出新的、具有惟一性的特有資產和能力，并由此而獲得在新產業領域經營的新競爭優勢。如果競爭對手能夠在新的產業領域很快地模仿該公司的活動，或者在市場上便宜地購買所需的戰略資產，或者能夠發現更有效的替代物，那么該公司的競爭優勢將是短暫的，由此其多元化經營也可能會失敗，這就要求企業多元化投資后要形成核心競爭能力。核心競爭能力是企業具有的開發獨特產品、獨特技術、獨特營銷的能力，它通過產品和服務，給消費者帶來獨特的價值效益，是其他企業難以模仿的能力。
企業多元化投資決策除了上述問題外，多元化投資決策還應正確確定企業的主導產業。企業實行多元化經營，絕不是要搞自成體系的“大而全”、“小而全”，而且也不可能對其所發展的投資領域一視同仁，搞平均主義。多元化經營的企業應有自己的主業，將更多的資本投向主導產業，保證投資目標明確、重點突出。總之，多元化投資決策時對這些問題的關注將有助于多元化投資的成功，使多元化經營真正成為企業未來成長的有效手段。
參考文獻
[1] 倪寧軍.從海爾和春蘭的比較看企業的多元化戰略[J].南京師大學報，2000，（5）.
[2] 郝旭光.多元化經營的幾個問題[J].管理世界，2000，（2）.
[摘要] 本文研究了企業多元化經營的科學含義，創建了一個二元作用定性模型來論證企業發展到一定階段多元化經營的必然性，研究了現代企業虛擬經營的背景、含義以及企業深化、培育核心能力與開展虛擬經營之間的本質聯系，考察了多元化成功與失敗的眾多企業案例。當代多元化經營成功的企業大多是基于核心能力的戰略相關多元化，而虛擬經營也是核心能力培育、深化的產物，借助于基于核心能力的虛擬經營以實現相關多元化發展，是企業多元化的一條新途徑，相對于傳統多元化而言，它更具競爭優勢。
[關鍵詞] 相關多元化,異質多元化,核心能力,虛擬經營
一、多元化的科學含義
美國第一個以數量分析為基礎研究企業多元化經營問題的學者戈特(Gort)指出，多元化是指企業產品的市場異質性(Heterogeneity)，他強調的市場異質性不同于同一產品的細微差別化。因此，可以給企業多元化下這樣的定義，即指企業的產品或服務跨一個以上產業的經營方式或成長行為。多元化有靜態和動態兩種含義，前者指企業經營業務分布于多個產業的狀態，強調的是一種經營方式；后者指一種進入新的產業的行為，即成長行為(尹義省，1999)。
魯姆特(Rumelt)根據經營活動的相關性把公司分為四種類型：①單一業務公司(Single Business)，即95％以上的經營收入來自單一產品或服務；②主導業務公司(Dominant Business)，即 70％～95％的經營收入來自主導產品或服務；③相關業務公司(Related Business)，即主導產品或服務收入的比例低于70％，同時與其他業務相關，業務相關性主要是指企業的各項業務活動在產品組合、技術、工藝、顧客等方面的關聯程度；④不相關業務公司(Unrelated Business)，即主導產品或服務收入的比例低于70％，而且沒有大量的相關業務領域。
許多人都知道多元化是指企業跨不同產業經營，然而對不同產業的含義卻缺乏科學、準確的認識。目前，國際普遍采用美國統計署開發出來的標準產業分類(Standard Industry Classification，簡稱 SIC)來劃分企業所從事的產業范圍，SIC結構具有層次性、層次相關性、同質性等特征，因此利用SIC分類方法劃分企業經營業務的種類，研究企業多元化經營狀況最為科學與規范。SIC結構如圖1所示。其中英文字母、兩位數、三位數、四位數分別表示門類、大類、中類、小類。通過分析SIC結構，可以結論如下：隨著從門類到小類的逐步細分，產業在產品、技術或市場上的相關性越來越強。在同一四位數SIC產業內，可認為是市場同質的，若企業在同一四位數SIC產業內經營，則視為沒有多元化經營行為；如果企業跨不同四位數SIC產業經營，則存在多元化行為，跨SIC四位數產業數目越多，各產業距離越遠，其多元化總體程度也越高。按照SIC科學分析方法，魯姆特的后三類企業其實都是多元化企業。我們還可以把多元化經營從總體上劃分為兩類：相關多元化與異質多元化，相關多元化是指企業經營的各個產品領域在產品組合、技術、工藝、顧客等方面具有較強的相似性與關聯性，比如目標顧客相同，生產工藝相似，核心技術一致等等；異質多元化是指企業經營的各個產品領域在產品組合、技術、工藝、目標顧客等方面具有較大的差異和距離。
圖1 SIC結構圖
二、多元化的必然性——二元作用模型
分析企業多元化概念的準確含義，結合實際可以發現，現實中稍具規模的企業很多都存在多元化經營行為，多元化其實是一種很普遍的經營實踐，所不同的只是多元化相關與異質的差異程度。之所以如此普遍，是由于存在推力和拉力二元力量促成企業發展到一定階段將開展多元化經營。其中推力來自于企業內部動機與外部壓力兩個方面，拉力主要存在于企業重組可產生的經營協同效應，如圖2模型所示。其中，內部推力為：①價值最大化地利用富裕資源；②避免單一產品、行業壽命周期風險；③分散單一產品、行業技術、市場風險；④企業內部管理者追求擴張；⑤通過多元化追求對市場的控制地位。外部推力為：①競爭對手多元化對市場均衡的威脅；②資本市場、市場中介的發育成熟。
圖2 企業多元化的二元作用模型
通過兼并重組實現多元化可以產生許多有利效應，這構成了企業多元化的主要拉動力量。從短期來看，兼并重組可以實現財務上的協同效應，如通過合理的會計處理，享受稅收方面的收益；可以低價獲得資產和關鍵生產要素，以利于企業長遠的發展。從長期來看，通過兼并重組而走多元化的發展路子，可以產生經營上的協同效應，實現一定的規模經濟與范圍經濟，如營銷協同效應、生產協同效應、研發協同效應、投資協同效應、管理協同效應等等。
正是由于推力和拉力兩個方面的作用力量，決定了多元化將是企業發展到一定階段的必然選擇，企業將由單一業務企業演變為一定程度的多元化。1965～1969年美國企業掀起了其歷史上第三次兼并重組狂潮，這次兼并重組的主要目的就是實現多元化發展(主要是異質多元化)。據統計， 1949年進入美國《財富》500強的企業，到1970年大部分都成為多元化企業；德國從二次世界大戰后到1970年，前100家最大工業企業中，多元化企業的數目達到了一半以上；英、法、日、韓等國也出現過類似的情況。還可以參考一下美國《財富》500強企業的情況，1949年美國《財富》500強中，單項業務企業、主導產品企業、相關聯多元化企業和無關聯多元化企業所占的比例分別為28％、 38．7％、29．2％、2．9％，而1996情，這個比例已經演變為6％、14％、59％、21％。
關鍵詞:多元化經營;品牌管理;品牌延伸
醫藥產業是技術密集型和資源密集型產業，經營風險較大，許多醫藥企業出于多種動機選擇了多元化經營。多元化經營應該依托企業的核心競爭力[[I]，現代企業的核心競爭力已越來越多地和品牌競爭力聯系在一起。隨著醫藥產品同質化的加劇，企業必須以品牌為差異化突破口才能在市場中占領高地。本文以核心競爭力為著眼點，探索多元化經營醫藥企業的品牌管理策略，以期為醫藥企業提供借鑒。
1多元化經營和品牌管理的概念
1. 1多元化經營概述 20世紀60年代以來，多元化經營逐漸成為風靡全球的經營戰略。多元化經營的概念經數十年的發展至今，可以概括為企業同時經營兩種或兩種以上的產品或勞務的戰略及成長行為。常用的多元化經營的分類是由Wrigley在1970年提出的:單一型、主導型、相關型和非相關型。單一型即專業化經營;主導型指企業以某一經營為主，向主導經營的上游下游產業進行延伸;相關型多元化是指企業以經營品種在有形或無形的資源如技術、市場等方面的相關性而進行多元化經營;非關聯型指企業多個經營業務或領域間沒有直接的相關性。
1.2品牌管理概述 品牌就一般意義而言，是指商標尤其是注冊商標或商標加產品名稱，具有為消費者提供值得購買的使用價值和產品附加值的功能。常用的評價品牌的維度分別是品牌知名度、品牌美譽度、品牌忠誠度。品牌延伸就是企業借助消費者對品牌已有的認識，將品牌用于新的產品上，縮短新產品被消費者接受的時間。
2多元化戰略下的品牌管理 我國許多醫藥企業缺乏長遠的品牌建設眼光，甚至連上海醫藥這樣的大型醫藥企業集團也存在重產品品牌、輕企業品牌、品牌與市場地位不協調等問題。企業品牌和產品品牌的建設必需同步重視，多元化經營的企業經營產品較多，要處理好主副品牌之間、各子品牌之間的關系。
2.1堅實的企業品牌是前提 堅實的企業品牌是企業整體品牌建設的前提。企業品牌多以企業名稱加特殊的圖形作為商標，是企業理念、產品品質、信譽等企業整體形象的反應。企業品牌和產品品牌是一對互相依附的共同體，企業品牌的知名度、美譽度越高，其產品就越容易被客戶接受;而具有良好美譽度、知名度的產品品牌，又能加強和鞏固企業的品牌形象。雖然產品品牌不一定要有企業品牌作支撐，但是，如果一個品牌能夠建立在一個優秀的企業品牌之上進行推廣，顯然會贏得更多的市場優勢。醫藥企業需要通過推廣有強競爭力和影響力的品牌產品來加快企業品牌的沉淀，經過長久的積累，企業品牌和產品品牌之間才能形成相得益彰、相互促進的雙贏態勢。輝瑞、默克等大型國際醫藥企業都曾發生過因個別產品副作用大或質量問題而被召回的事件，但卻都沒有對企業經營產生根本性的沖擊，表明堅實的企業品牌能夠使企業在市場事件面前立于不敗之地。
2.2建立全面的品牌管理理念 我國醫藥企業經營品牌的手段比較單一，許多企業都以短期利潤為目標，采用改劑量、改包裝、廣告戰、價宣傳有違主副品牌戰略的初衷，不利于主品牌的鞏固加強。 醫藥企業在向保健品、化妝品多元化進軍的過程中，應找到核心產品和新進人領域的有效銜接點，才能圍繞企業的核心競爭力使品牌在新領域的成長中起到事半功倍的作用。“云南白藥”;是有著很高市場美譽度的老字號中藥品牌，企業根據云南白藥止血、抗炎的優越功效，構建出“止血護齒”;的牙膏產品特性，成功地延伸了產品和企業品牌，并使得企業的核心價值更加豐富。“片仔病”;是活血化痕、消腫定痛的藥品，其高效、優質的作用使“片仔疲”;品牌享譽海內外，其進人日化領域打造出“皇后牌”;片仔病化妝品系列，輔之以宮廷美容傳奇故事，以祛斑排毒、消除座瘡的作用為市場契合點，這就和成熟品牌“片仔瘸”;的核心價值緊密相連，很快在日化市場就占領了一席之地。
[關鍵詞]鐵路系統；多元化經營；模式
[中圖分類號]F274
[文獻標識碼]A
[文章編號]1005－6432(2011)19－0136－01
1 多元化經營模式理論概述
1.1多元化經營分類
第一，同心多元化經營戰略，也稱集中多元化經營戰略。指企業利用原有的生產技術條件，制造與原產品用途不同的新產品。如汽車制造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。同心多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。第二，水平多元化經營戰略，也稱為橫向多元化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，后生產收割機賣給農民，以后再生產農用化學品，仍然賣給農民。水平多元化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。第三，垂直多元化經營戰略，也稱為縱向多元化經營戰略。垂直多元化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。一般而言，后向一體化多角經營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向一體化多角經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。第四，整體多元化經營戰略，也稱混合式多元化經營戰略指企業向與原產品、技術、市場無關的經營范圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業務是電訊，后擴展經營旅館業。整體多元化經營需要充足的資金和其他資源，故為實力雄厚的大公司所采用。
1.2多元化經營的特點
首先，多元化是企業的一種經營方式和成長模式；其次，多元化是企業能力與市場機會的一種組合。并且多元化有靜態和動態兩種含義，前者指一種企業經營業務分布于多個產業的狀態，強調的是一種經營方式；后者指一種進入新的產業的行為，即成長行為。所以，公司多元化戰略是公司在現有經營狀態下增加市場或行業差異性的產品或產業的一種經營戰略和成長方式。多元化經營屬于公司層的戰略，是公司成長到一定階段的必然產物。
1.3多元化經營的意義
①分散風險，提高經營安全性。商業循環的起伏、市場行情的變化、競爭局勢的演變，都直接影響企業的生存和發展。例如，生產耐用消費品的企業兼營收益較穩定的食品加工業，以分散風險、增強適應外部環境的應變能力。②有利于企業向前景好的新興行業轉移。由于新技術革命的影響，陸續產生了一些高技術新興產業。企業實行多元化經營，在原基礎上向新興產業擴展，一方面可減輕原市場的競爭壓力，另一方面可逐步從增長較慢、收益率低的行業向收益率高的行業轉移。③有利于促進企業原業務的發展。不少行業有互相促進的作用。通過多元化經營，擴展服務項目，往往可以達到促進原業務發展的作用。
2 鐵路系統實施多元化經營模式的優劣勢分析
2.1鐵路系統實施多元化經營模式的優勢
鐵路系統作為關系國計民生的行業，其收入是由國家統一規定的，利潤有限，因此，鐵路系統大力發展多元化經營模式，是其發展的最優選擇。可以看到，對目前已經走多元化經營道路的鐵路系統來說，批發業、零售業的營業收入已經占到了全鐵路局銷售額的85％以上，大大地增加了鐵路系統的贏利能力。另外，鐵路行業有淡季和旺季的現象，如果發展多元經營模式，則可充分的利用資源，不會造成淡季時的資源浪費，分散了風險。
2.2鐵路系統實施多元化經營模式的劣勢
所有的經營模式都有優勢和劣勢的兩面性，鐵路系統在運用多元經營模式時，同樣也會遇到很多問題。例如多行業的經營，由于企業內部沒有相應的投資經驗，經營能力可能不佳。另外，會使企業投入大量的人力、物力去管理與運營，如果經營不善，有可能拖累整個企業。
3 鐵路系統多元化經營模式的建立
3.1堅定發展多元化經營的戰略思想，確立鐵路多元化經營的戰略地位
從以上對鐵路系統實施多元化經營模式的優劣勢比較中，我們可以堅定的選擇鐵路系統應該實行多元化經營模式。多元化經營模式可以給企業帶來新的發展機會，增加企業的贏利，所以鐵路系統堅定發展多元化經營的戰略思想，確立多元化經營的戰略地位。只有企業確定了戰略地位，這樣在經營管理中才能制定相應的工作內容，才能將多元化經營落到實處。
3.2理順現有管理體制，還原鐵路多元化經營中真正的企業地位
多元化經營并不是越雜越好，還是應該圍繞鐵路系統這個主業，確定鐵路系統這個主體鐵路地位。我們在選擇多元化經營范圍的時候，要充分利用主體優勢，選擇適合鐵路系統發展的行業。并且應理順現有的管理體制，將多元化經營管理融合入企業整體的管理中，只有這樣才能夠將多元化經營模式發揮出其應有的優勢。
3.3重組調整產業結構，實現鐵路多元化經營的做大做強
多元化經營模式下有很多種產業，則必須要重整產業結構。鐵路系統應面向國內外市場，拓展經營領域，大力興辦實業。各鐵路企業要根據本單位實際情況，以運輸、倉儲、商貿、旅游、廣告、飲食、集裝箱運輸、房地產、采礦、建材和外經、外貿、外運等鐵路的優勢產業的重點，積極興辦實業，努力扶持高新技術產業發展，逐步形成產業結構合理、經濟效益顯著的鐵路多種經營體系。另外，要發揮運輸優勢，促進實業發展。鐵路運輸企業在保證國家指令性任務和重點物資運輸的前提下，對開展多種經營業務所需的運力，要積極支持，給予安排。
3.4完善法人治理結構，提高鐵路多元化經營適應市場的能力
對多元化經營的鐵路系統要按照現代企業制度的基本要求，界定其產權，明確投資主體的出資者權益、多經企業的法人財產權。新辦多元化經營的鐵路系統應按現代企業制度規范組建，已有多元化經營的鐵路系統也要逐步按現代企業制度改組。鐵路企業及其投資創立的獨立核算的多元化經營主體都是獨立的企業法人。二者都應獨立核算，如實反映經營狀況，不得互相轉移收入，擠列成本。這樣可以提高多元化經營主體適應市場的能力。
3.5變革人員管理制度，構建鐵路多元化經營人力資源管理的新格局
多元化經營的鐵路系統要建立適應市場經濟的用人制度。對分流人員應擇優聘用；對符合條件的路內專業人員可按規定的報批、聘任程序由企業自行聘任；對企業需要的少量具有特殊技能的人才，可對外招聘，經上級部門批準后予以錄用。為適應企業的發展和經營業務的需要，合理確定人員管理制度。
關鍵詞:房地產企業；多元化經營；財務風險
一、引言
隨著我國20世紀70年代改革開放戰略的實施，房地產行業初具雛形，到80年代，房地產行業才正式步入歷史舞臺。從2003—2015年這十幾年的發展是中國房地產發展的黃金時期，房地產行業是支撐中國經濟發展的一個重要支點。2015年后，由于之前開發商瘋狂建房，樓市供過于求，政府出臺了“限購限貸、限售限價”等一系列調控政策去庫存。面臨房地產行業增速放緩的現狀，房地產商不得不另求出路，多元化概念的出現與房地產行業的不景氣一拍即合，大多數房地產公司為了避免“把雞蛋放在一個籃子里”紛紛實施多元化戰略，以分散經營風險，尋找新的經濟增長點。
二、企業多元化經營中財務風險相關概念
(一)企業多元化經營概念
多元化經營概念的提出最早可追溯到1957年，美國學者安索夫在《多元化戰略》中對企業的多元化經營進行了研究。他對多元化進行了分類，多元化戰略分為水平型、垂直型、同心圓型及混合型四類。隨著時代的發展，后來的學者在其基礎上對多元化經營的研究也隨之更加豐富和深入，20世紀50年代Penrose提出多元化的資源剩余理論，之后，生命周期理論和風險分散理論也隨之誕生。目前，學者對多元化經營的認知歸為兩類，一類認為多元化會給企業帶來積極效應，另一類則認為多元化會給企業帶來負面影響。本文的分析基于后者的角度，試圖說明多元化經營過程中存在的弊端，并以此追根溯源解決多元化帶來的問題。
(二)多元化財務風險相關理論
1.財務風險定義。財務風險的定義有廣義和狹義之分:廣義的定義是指企業的資本結構不同而影響企業支付本息能力的風險，狹義的定義是指企業在籌資、投資、運營等各項財務活動過程中，由于各種不可控或難以預料的因素導致的蒙受經濟損失的可能性。本文站狹義的財務風險角度對恒大多元化經營進行分析探討。2.多元化經營財務風險形成機理。本文提及的形成機理有兩個，一是范圍經濟理論，范圍經濟概念是由美國學者Teece、Panzar等在20世紀80年代初提出并首次使用的，范圍經濟是指企業通過擴大經營范圍，增加產品種類，生產兩種或兩種以上的產品而引起的單位成本的降低。然而，企業在達到范圍經濟后也會導致一系列的問題，就財務風險角度來看，多元化經營會導致企業資金流緊張，資金運轉效率低下，如果企業通過負債的形式來進行多元化擴張，就進一步加大企業的償債壓力使財務杠桿失衡，另一方面，多元化經營領域選址不當也會造成投資風險，多元化進軍陌生領域，很可能面臨投資成本有去無回的狀況。二是投資組合理論，依據投資組合理論，企業實施多元化經營可以分散經營風險，多元化在分散企業資源的同時也隨之平均了企業的綜合風險。但事實上，多元化經營面臨較大風險，企業進行非相關多元化、跨界經營等會造成公司資源的浪費，削弱公司核心競爭力，這些都為公司的財務風險埋下了隱患。
三、房地產行業多元化情況
房地產行業是國民經濟的支柱產業之一，作為新興的產業，其產業鏈長、關聯度大，能帶動上下游多個產業的發展，對我國經濟的發展起著舉足輕重的作用。近年來，由于國家政策等因素的影響，房地產企業多元化趨勢明顯增強。房地產多元化是時展的趨勢，早在2010年前后，就有房企提出多元化轉型，2016年隨著恒大地產改名恒大集團，在房產界掀起了一股改名浪潮。據克而瑞研究中心的數據統計，2018年中國百強房企中97%布局了產業多元化戰略，據中房網統計，2019年房企500強榜單中，Toop30的企業都進行了多元化布局。房地產企業多元化能分散企業的經營風險，據中商情報網訊，雖在疫情的強壓下，2020年房地產行業很快在下半年出現回暖趨勢，根據國家統計局中商產業研究院數據顯示，從2020年6月開始，房地產企業開發投資同比增速連續6個月維持正值，2020年1－11月份全國房地產開發投資129492億元，同比增長6.8%。克而瑞研究中心指出，多元化對企業能力有很高的要求，多元化要求企業有足夠的財力、人力和物力的支持，大多數二三梯隊的房企發展多元化難以達到預期的效果，反而削弱了原有產業的核心競爭力，造成資源浪費、經營混亂等不良后果。2020年以來，銀保監系統對房地產金融領域加強監管，8月，中國住建部聯合央行召開座談會，提出房地產行業的“三道紅線”融資監管新規，新規的實施使得大多數房企融資門檻提高。據貝殼研究院數據顯示，2020年房企償債規模約9154億元，同比增長28.7%，2021年房企到期債務規模預計達到12448億元，同比增長36%。不斷攀升的償債壓力使得房地產業的財務風險不斷加大。房地產多元化經營資金需求大，投資回收期長導致其財務杠桿不斷增高，研究房地產多元化的財務風險對穩定國民經濟具有一定的意義。
四、恒大多元化經營財務風險分析
恒大自上市之初就積極進行多元化的戰略布局。恒大集團以房地產業為主，其涉足的產業還包括文化、旅游、保險、健康、體育、農牧、醫療、銀行及高科技行業。下面將從籌資風險、投資風險、流動性風險三個方面對恒大多元化的財務風險展開分析。
(一)籌資風險分析
籌資風險產生于企業籌資時面臨的還本付息壓力及償債期限限制，具體指房地產企業為了自身經營而借貸資金最終可能遭受損失的風險。償債能力分析是判斷企業是否存在籌資風險的一個重要方面，本文選取以下幾個指標分析公司償債能力。房地產行業流動比率為2，速動比率1是比較合適的，恒大作為主營房地產業務的企業，從表1可以看出，從2016—2020年其流動比率、速動比率均未達到行業標準，從資產負債率來看，也一直維持在較高水平，說明公司借債較多，從以上分析可以得出恒大集團償債能力較弱，籌資風險較大的結論。恒大集團的籌資風險主要問題在于籌資規模大和籌資方式比較單一。多元化需要大量資本投入，其次，新業務增長較為緩慢，很難在短時間內產生正的現金流，需要不斷補充資金。公司主要通過負債的方式籌集資金，早期的資金供應大部分來自銀行借款，高額的本金和負債利息的償還增加了公司的償債壓力，此外，公司還通過私募融資的方式籌集資金累計約15億美元，而私募融資成本更加高昂，這對于恒大集團的籌資風險無疑是雪上加霜。
(二)投資風險分析
投資風險是指企業投入資金后可能產生的對企業經營和財務等的不利影響，評價投資風險的指標一般以企業盈利能力和發展能力為主。隨著多元化戰略的實施，集團的銷售凈利率呈整體下滑趨勢，尤其到了2019年銷售凈利率只有7.02%，總資產凈利率也僅僅只有0.85%，從2016年到2020年，無論是從銷售凈利率、總資產凈利率，還是股東權益凈利率來看，其走勢大體都呈下滑趨勢。這說明了恒大集團資金使用效率低下，投資存在問題。恒大集團投資風險主要是濫用資金、盲目投資問題引發的，其盲目的多元化領域的選址，導致其投資項目質量較低。恒大實行非相關多元化，其多元化的觸角伸入不相關的陌生領域，其發展的多元化產業環境適應能力和市場生存能力明顯不足。礦泉水領域的恒大冰泉，3年巨虧40億元，最后被迫低價轉手，黯然離場;再看恒大糧油、恒制品業務也無力經營，慘淡收場。恒大像風一樣進入快消產業，又像風一樣快速撤退，這說明了恒大集團在多元化行業領域的選擇上出現了錯誤，其行業定位不夠精準，市場分析把握不到位。
(三)流動性風險分析
流動性風險是指企業現金流入與流出在時間上不一致所形成的風險。本文分別從經營活動、投資活動、籌資活動近幾年的產生的現金流來進行分析。從2016年到2020年公司的經營活動現金流量凈值5年中有3年出現負值，且金額較大，說明恒大集團自身的主營業務活動并沒有帶來充足的現金流，另外，投資活動產生的現金流凈值也是一直處于負值狀態，說明恒大多元化經營所需的資金并不能夠通過經營活動產生的現金流量來進行補充，只能通過外部的融資渠道獲取資金投資。公司2016—2020年現金流量自身造血能力不足，投資活動并不能帶來資金補充，故恒大多元化進程只能靠籌資活動產生的現金流來維持，依靠大量的借款來滿足資金需求，增加了公司的償債壓力，無疑會增加公司的流動性風險;另外，實施多元化戰略的企業初期可能面臨運營不善，管理不當的局面而不能產生正的現金流，作為恒大集團主營業務的房地產業務本身就需要大量的資金投入，且收款較慢，資金流動性本來就弱，加上恒大集團自身的現金流不能滿足多元化的資金需求，就造成了流動性風險進一步增加。綜上所述，可以看出恒大集團財務風險隱患重重。首先，多元化需要充足的資金供應，但主要通過發債籌集資金，集團的融資渠道較窄。其次，其發展較多非相關多元化業務，多元化跨界經營容易出現發展目標不明確的問題，很難為企業帶來正面效應。再次，多元化業務的發展在短期內很難為企業帶來正的現金流，集團風險預警機制不健全。
五、思考與啟發
在對恒大集團2016—2020年的相關指標進行數據分析后，得出恒大實施多元化戰略過程中，其籌資風險、投資風險以及流動性風險都明顯增加的結論。恒大集團作為房地產行業的領軍企業，其多元化道路如此艱辛，不免引起筆者對房地產企業多元化經營的擔憂，本文通過研究恒大集團多元化經營得出以下幾點啟示:一是強化資金管控，拓寬融資渠道。房地產多元化企業建立一套完整的生產經營資金體系尤為重要，對企業未來生產以及發展過程中的現金流的范圍和數量進行科學合理地預測，提高資金使用效率。房地產企業管理層應注重融資渠道的多元化，在利用內部融資的基礎上增加應付賬款和預收賬款的利用來減輕公司的融資需求，降低償債壓力。另外，企業進行權益融資可降低債務融資到期還本付息的壓力。多元化經營的房企在非相關行業的多元化擴張中引入戰略投資者，不僅可以緩解公司的資金供應不足問題，還可以依靠戰略投資者在該投資領域豐富的管理經驗和先進技術提升多元化經營的績效，實現多元化戰略的目標。二是優化投資領域，合理規劃投資。多元化房企在追求多元化的數量和速度的同時應當注重多元化質量和可行性，著重投入相關產業和前景廣闊的產業，對投資領域的把關一定要嚴密而慎重，在對投資領域充分了解的基礎上分析投資的優勢和劣勢，樹立原有業務與新業務互為補充、協同發展的基本方向。另外，建立靈活的經營退出機制有助于企業合理規劃投資，靈活的退出不僅能夠幫助企業及時止損，還為企業發現一片新的“藍海”提供了機遇。三是建立風險預警系統。多元化經營涉足領域較為廣泛，要想很好地控制風險，必須建立一套整體層面的全方位的風險監管體系。首先，企業應該制定整體層面的風險監管計劃，觀察公司整體層面的現金流入和流出動向并分析可能導致風險的因素。其次，企業應設立一個專門的風險監控部門，由該部門對集團整體的風險進行監控，協助各子企業盡量在內部解決相關風險問題，不讓風險事件影響到別的子企業，實現風險的有效隔離。
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關鍵詞:多元化經營戰略 核心競爭力 風險規避 范圍經濟
一、多元化經營的含義
多元化經營這一概念是二十世紀五十年代被提出來的，它指的是企業為了能夠擁有更強的競爭力，獲得更高的經濟效益而開辟多個經營領域，這些領域可以是相關，也可以是不相關的。我國的企業受到國家經濟體制的影響，正面臨著戰略選擇的問題，如何創造企業的核心競爭力進而達到持續盈利的目的成為擺在我們面前亟待解決的問題。雖然近幾年越來越多的企業采取了多元化經營的戰略，但并不是所有的企業都能獲得成功。只有那些能將各個具有競爭優勢的要素進行合理有機組合的企業，才能最終形成自身的優勢。如果不考慮多元化經營所需要的運營環境以及企業自身的規模，一味的跟隨別人的腳步走，后果是不堪設想的。例如湖北省著名的“猴王集團”破產案。
猴王集團旗下的企業多達84家，自1994年6月公司創建以來，進行了大量的投資擴展，最后因為無序的擴張導致資金周轉不靈，無法償還高息借貸，最終宣布破產。名噪一時的“猴王集團”就這樣草草的落幕了，它的失敗就是脫離了實際進行多元化發展的必然結果。
二、促使企業進行多元化經營的因素
多元化也可以看作是企業成長的結果，如果企業能夠正確的實施多元化經營的戰略，是可以促進自身的發展的。多元化經營戰略的優勢主要有以下幾點：
(一)企業可以擴大市場利用機會，增加利潤
利潤就是企業運營的源動力，在企業成長的過程中，逐漸的會不滿足于現有業務所帶來得的利潤，因此便會拓展其他的業務。此外，產業結構不是一成不變的，它會隨著經營發展的過程而有所改變，這時候往往會有一批高利潤行業涌現出來，并且對社會資源更加具有吸引力，這就促使企業開始進行多元化經營。
(二)企業的發展過程也是資源和能力的積累過程
企業自身的能力是分散在企業方方面面的，像是生產、營銷以及管理等等。有些發展能力快的環節會漸漸的被其他環節所限制，浪費了很多資源，久而久之便形成了“木桶效應”。這時候，施行多元化經營戰略才能對企業所具有的資源進行充分的利用。
三、多元化經營戰略的優勢
(一)行業的戰略性轉移
隨著社會的發展，企業生產的產品會經過發展、繁盛到最終的衰退期，社會上對產品的需求一旦停滯，企業就不能再發展下去了。因此，企業想要躲開“衰亡期”就必須要進行多元化經營。
(二)范圍經濟
企業在進行多元化經營時，各個行業之間可以在某些地方互助互補，相較于單一經營來說，這種情況下會獲得更多的利潤。通過大量的投資，一些多行業共同發展的優勢就顯現出來了，并且，企業也可以從中獲得更多的經驗和教訓，如果能夠把這些經驗很好的應用在企業發展的過程中，對企業的長期發展是很有利的。
(三)增強對市場的把握能力
企業的多元化經營形式主要有兩種：橫向并購以及縱向發展。橫向并購指的就是收購同行業競爭者的產業，將多產業進行并購重組，減少競爭壓力，擴大市場資源。而縱向發展就是指將那些可以增強企業壟斷性的行業并購過來，最終形成從生產到銷售的產業鏈，減少陳本的消耗，擴大利潤。
(四)分散風險
股市上有一句經常被引用的諺語：“不要把雞蛋放在一個籃子里”，就是說不要把全部資金都投資在同一個股票上，這樣所面臨的風險會很大，覆巢之下無完卵。這句話對于企業的多元化經營來說也非常適用。企業在進行單一化經營的時候，往往會因為市場的變動以及技術更新換代等因素使企業面臨的經營風險增大，這時候，多元化經營戰略可以將風險進行分散，是有效的規避風險的措施。這是因為，在進行一個新領域的開發時，要創建新的生產力，組建相應的管理體系，這是需要大量的時間以及資金的，風險成本很高。但是通過并購就完全不一樣了，并購可以有效緩解資金周轉的壓力，降低經營風險。
四、多元化經營需要的特征
多元化經營的形式主要有市場拓展多元化、產品拓展多元化以及聯合多元化。通常情況系，我們是以企業經營行業的數量以及規模作為衡量企業多元化的程度。下面以美國通用電氣公司為例，分析它多元化經營戰略成功的原因。
美國通用電氣（GE）公司實在1878年由愛迪生創立的。具有超過了一個世紀的發展歷史，可以說，市場上的任何變動以及風險，它都經歷過了。但是GE公司并沒有衰退反而成為了全球最有競爭優勢的企業，是如今國際上最大的企業之一，發展勢頭很好。究其原因就是因為它采用了多元化經營的發展戰略。起初，GE公司是由電燈拍起家的，現如今，公司的產品已經擴展到了醫療、電力、金融、傳播以及國防等多種領域。到70年代為止，GE公司旗下已經擁有了350個子行業。在多元化這一戰略的指導下，公司取得了巨大的成功，但與此同時，也遇到了一些問題。這么龐大的企業體系是需要巨大的財力作為支撐的。一旦遇到經濟危機或者其他狀況的時候，公司就會因為資金周轉不靈而出現不堪設想的后果。1981年，GE的新董事長韋爾奇著手進行了一些列的改革，對管理體系進行創新，樹立了自己的企業文化，引入技術，聘用人才等一些列舉措，最終使這個龐大的企業恢復了正常的運行，并使得決策執行的靈敏度高、執行能力強。
從GE公司成功的實例上看，我們可以總結出這樣一個經驗：企業要想生存，要想保持旺盛的生命里以適應日漸激烈的競爭，就必須要不斷的改變，領導層要有預見能力，能夠從整體上進行部署和調整，要從多個點上鑄就自身的競爭優勢。
五、中國企業多元化經營戰略的情況
(一)我國企業多元化經營戰略的對策
[關鍵詞]企業 核心競爭力 多元化經營
一、相關概念
（1）多元化經營
多元化經營最早是由美國學者安索夫于1957年在《哈佛商業評論》上提出的，他指出“多元化是用新的產品去開發新的市場，多元化經營主要是針對企業的產品數量而言”。這種定義現在看來是不準確的，因為產品高度相關的企業和產品高度不相關的企業，即使兩者的產品種類數量相同但兩者的多元化程度肯定是不同的。1959年彭羅斯在《企業成長理論》中提出“多元化是企業在原有產品生產的前提下擴展其生產活動，開發新產品的生產。企業最終產品的增加，垂直一體化的增加都屬于企業的多元化”。他的理論彌補了安索夫的不足，但是卻將企業一體化和多元化混為一談。隨著多元化理論的不斷完善和發展。多元化經營出現了以下的定義：多元化經營是企業為了獲得最大的經營效益或為了進行長期的經營，通過發開具有潛力的產品，合并其他的企業，從而豐富其產業結構的經營模式，是企業為了謀求發展的一種長期戰略規劃。
多元化經營可以分為：相關多元化經營和非相關多元化經營。當公司超過30%的收入來自非主導業務且業務之間有某種聯系時，該公司采取的就是相關多元化經營，他強調的是協同經營，也就是范圍經濟。企業可以通過行業之間的相關性，實現資源互補，從而降低產品成本，以獲取更大的效益。不相關多元化經營是指企業進入與現有業務行業沒有明顯相關性的行業。相對于相關多元化經營，不相關多元化經營更強調資金上的協同。公司通過內部或外部投資，通過財務上的協調實現優化配置，從而節約成本。
（2）企業核心競爭力和多元化經營的關系
企業核心競爭力最早是在1990年由普拉哈拉德和哈默爾提出的，他們認為“企業核心競爭力是一種學識，是企業長期積累可以增加企業競爭力的學識”。現在，學術界普遍將企業的核心競爭力定義為：企業長期形成并且融入企業內部，從而來支撐企業的競爭優勢。核心競爭力有很多表現形式，如技術壁壘、管理方法、資金保障、顧客忠誠度等相關資源。
企業的核心競爭力和多元化經營之間是相互辯證的。基于企業的核心競爭力有助于發展多元化經營。企業的核心競爭力是企業進行多元化經營的基礎，同時多元化經營也會影響到企業的核心競爭力。首先多元化經營的成敗對于企業的核心競爭力具有反作用，當進行多元化經營的企業在一個行業取得成功時，往往會提升企業的核心競爭力，促使企業繼續維持其產業優勢；反之則會削弱企業的核心競爭力，使企業喪失原有的競爭優勢。其次多元化經營可以不斷地完善和發展企業的核心競爭力。企業的核心競爭力是企業在長期經營中形成的。多元化經營往往會給企業帶來更多經濟，技術，管理等相關的優勢，并逐漸演變成為企業的核心競爭力。
二、企業進行多元化經營的原因
（1）分散風險的需求
單一化經營很容易受到國家宏觀調控等外界因素的影響，風險較高。而多元化經營的企業可以將經營資源分散到不同行業中，當企業一個相關行業受到政府市場的風險影響遭遇經營虧損時，企業可通過其他行業盈利來彌補相關行業的虧損，從而使企業受到的整體風險降到最低。
（2）成長發展的需求
多元化經營是企業成長的主要途徑之一。企業可以利用其核心競爭力來通過多元化經營繼續創造價值。企業在單一化經營時，市場的成長空間有限，所以通過多元化經營來開拓企業相關市場，多元化經營可以使企業有更多的市場力量，從而憑借其規模在不同的經營領域占有優勢。
三、企業多元化經營面臨的挑戰
（1）多元化的經營會導致企業經營成本的增加。相對于單一的專業化經營，多元化經營更需要企業在技術，管理，資金等資源上付出大量的成本。企業的資源是有限的，如果不能合理的配置資源，盲目的進行多元化經營，勢必會對企業的運營帶來巨大的風險，甚至導致企業因資金等問題破產倒閉。
（2）多元化的經營一定程度上容易使企業做出錯誤的戰略決策。企業在進行多元化經營時，對于某些剛涉足的新型行業不太熟悉，所以在這種情況下，企業做出的戰略決策很容易出現錯誤。許多企業由于抵擋不住市場的誘惑，在其主導產業尚未成熟時，就盲目的將主要資源用于其他的行業，嚴重違背了企業的成長規律，使得企業的主導行業地位沒有得到鞏固，降低了市場競爭力，而涉足的新行業也沒有在市場上站住腳。企業過快的進入多個行業會使資金分配緊張，資本結構惡化，埋下重大隱患。
（3）企業的多元化經營勢必帶來企業管理難度的增加從而導致企業管理質量的降低。企業在并購擴張拓展新興行業時，相對于原先企業固有的經營行業企業有著成熟的管理模式，可隨著經營的多元化，企業的行業分支日益增多，而原有的管理模式并不能勝任現有的企業結構以致企業在進行內部管理時要從新洗牌，從而帶來眾多不便，致使管理質量大幅度降低。
四、企業多元化經營的優勢
（1）內部資源的共享
企業在基于其核心競爭力進行多元化經營時，企業的資源往往具有很強的共享性，企業主導行業的競爭力，可以在其他相關行業進行共享，從而使核心競爭力延伸組合到不同的領域。多元化經營可以充分利用企業的內部優勢，相比單一的專業化經營，多元化經營相當于在一個企業之內同時經營著多個專業化經營的企業。對于相關多元化經營的企業來說。企業可以充分利用其資金、技術、管理等相關優勢，合理配置資源提高資源的利用效率。各個經營業務之間的相互協調，大大節約了企業管理生產等方面的成本，從而能夠獲得更高的投資收益。
（2）規避風險
多元化經營可以有效的規避或者減少企業的經營風險，單一的專業化經營，很容易受到外部市場經濟、政府宏觀政策等的不利影響，從而造成整個企業的虧損。但通過多元化經營，企業可以把其資金技術等相關資源分散到不同的行業經營。這樣就可以避免企業過于依賴某一行業，當企業在某一經營行業遭遇危機時，可以通過其他行業的盈利來彌補這一行業的虧損，提高企業抵御風險的能力。
（3）獲取新的核心技能
企業在進行多元化經營時，各個相關行業都是在企業核心競爭力的基礎上發展的，在其取得相關行業的核心競爭力的同時，使得資源共享企業的核心競爭力在各個相關行業都進行有效的利用和開發，企業在相關領域更能獲得與原有核心競爭力有較高融合力的新的核心技能。
五、基于企業核心競爭力的多元化經營策略
（1）充分認知企業自身的核心競爭力
企業自身所有擁有的資源要素在一定的時期是有限的，所以企業核心競爭力影響的范圍也是有限的。企業在進行多元化經營策略時必然要認真分析其核心競爭力所在，對自身的核心競爭力有充分的了解。企業原有產業所建立的核心競爭力是企業進行多元化經營的基礎，如果企業不認清其競爭優勢而盲目的開發新產業，必然會削弱或分散企業的核心競爭力，從而弱化企業主導產業的核心競爭力，給企業帶來不必要的隱患。
（2）加強多元化經營行業的相關性
企業在基于其核心競爭力進行多元化經營時，多元化經營行業的相關性往往決定了企業競爭力的強弱。企業各個經營行業相關程度越高，企業內部的協調性也就越好，企業可以運用原有主導產業的管理經驗來管理相關產業，各個行業之間的資源可以共享，使得企業各個行業之間的業務單元可以彼此連接，大大節約經營成本，提高企業的整體競爭力。
（3）合理分配企業內部資源
進行多元化經營的企業，如何在多元化業務單元中分配企業的資源、建立合理的業務資源組合是企業在制定戰略規劃時應首先考慮的問題。資源合理分配的核心是對企業核心競爭力的深刻把握，首先要對企業內部產業情況做出合理的分析，常用的方法有波士頓矩陣、GE矩陣和產品市場發展矩陣等。企業可以針對不同的經營情況運用不同的分析方法制定出適合自己的資源分布途徑。
（4）建立行之有效的管理模式
實行多元化經營策略的企業應注重其管理模式的發展，相對于專一化經營，多元化經營需要更高的管理水平，這一點對于不相關多元化經營企業尤為重要。大部分企業往往只在一個產業有管理經驗，當涉足到其他行業時，企業原有的管理手段已經不能適應企業先行的經營結構，企業必須開發出一套新的管理方案。合理的管理方案可以有效協調各個行業之間的經營，避免企業因為經營問題而發生內部管理沖突。合理的管理模式可以有效的配置內部資源，大大節約企業的生產運營成本。總之，隨著企業多元化經營的發展，企業的管理手段也應該適應其變化而不斷地發展，以企業的核心競爭力為基礎，合理的配置企業內部資源，建立一套能夠充分發揮企業相關行業競爭力的管理模式，從而促進企業核心競爭力的發展。
（5）合理把握多元化經營的時機
企業在進行戰略規劃的同時應清晰的把握當前市場的趨勢，把握多元化經營的時機，對企業的經營范圍做出一個合理的剖析，發現多元化經營相關行業的機遇，并基于企業核心競爭力做出合理的戰略規劃。
（6）深刻洞悉國家政策
企業在市場經營中，其經營狀況往往會受到國家政策和市場經濟的影響，企業在進行多元化經營策略時，應充分考慮到外部因素的影響，如企業將要進入的行業是否有政府相關的宏觀調控政策，其對企業的經營有著什么樣的影響等，提高企業對國家政策的把握能力對于企業的戰略規劃有著非常重要的意義。
六、結語
通過以上的分析得出，企業在進行多元化經營策略時必然要基于企業的核心競爭力。企業的核心競爭力決定了企業能否進行多元化經營和經營范圍。在建立合理的戰略規劃時，以原有的核心競爭力為中心，實現資源共享來提高企業相關產業的市場競爭力，從而促進企業整體核心競爭力的提升。
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