時間：2023-08-25 09:09:29
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關鍵詞：新形勢；電力物資；采購管理
中圖分類號：F407文獻標識碼： A
引言
在新形勢下，傳統的電力物資采購管理方法和內容已經不能適應企業新的發展要求，需要企業的管理部門采取有效的措施進行改革和創新。例如，企業在實施物資采購管理的過程中可以應用新的管理模式，利用先進的信息技術等，保證物資采購的合理性。目前我國電力物資采購管理中存在一定的問題，需要采取有效的措施進行創新，才能適應新形勢下的管理要求。
一、物資采購管理的概述
1、物資采購管理
物資采購是指選擇并購買各種所需物資的過程，包括生產原材料、燃料、設備、電器等。采購成本直接關乎企業利益，所以在保證物資質量的前提下，應盡量減少采購費用，降低企業成本。加上物資價格受市場影響較大，如果成本過高，會增加企業經濟負擔。這就要求制定嚴密的計劃，加強對整個采購過程的組織管理，即物資采購管理，綜合物資品質、類型、獲取渠道、購置程序、配套設施等因素加以考慮，確保企業各項工作能夠正常開展。
2、電力物資管理的現狀
電力物資管理包含了電力企業的一般管理活動中，組織與計劃、實施與控制等重要環節。近年來，我國電力企業中的電力物資管理工作取得了很大的進步，在對提高電力產品的質量、降低生產成本中都起到了關鍵性作用。電力物資管理在管理方式以及實施手段中，都取得了可觀的成績。但就我國目前電力企業發展來說，電力資源管理還存在著一些問題，電力物資管理仍舊有很大的提升空間[1]。
二、新形勢下電力物資采購管理中存在的問題
1.供應商管理機制不夠完善
供應商的選擇在電力物資管理中是關鍵所在，而現階段電力物資管理中，在詢價這一環節時，由于沒有建立對供應商的管理制度，對供應商沒有完整的評價標準體系，不能對供應商實行有效的監督，使電力物資管理工作中存在了很多紕漏。基于沒有一套完善的相應管制與監督體系，導致不能與供應商建立一個長期、穩定的合作關系。按照標準規定來看，在物資采購中，至少應該選擇三個或三個以上的供應商來進行比較、分析，選擇性價比最高的一個，但由于對供應商不規范的管理，在采購詢價中，很難做到這一點，而是直接的向任意一家供應商做了交易。在缺乏管理機制的情況下，沒有完善的發展計劃、沒有可以長期合作的伙伴，對供應商無法做到信息的整體評價，這種形式與制度上的不完善，導致經常出現供應商產品有質量問題，售后服務不到位的現象。
2、物資管理的不合理分配
物資管理的不合理分配主要體現在采購上，首先，沒有統一的采購流程，很多部門，以各種借口毫無秩序的進行采購，對物資管理工作中帶來混亂；在物資儲存工作中，對物資的名稱、物資的儲備數量，沒有完整、正確的信息數據記載；對于緊急物資與長期不需要的物資，沒有明確歸類標注，這樣在急需使用的物資調配中，浪費了大量的人力、物力的同時，還會對嚴重事故造成影響。
3、傳統采購管理模式的不足
電力物資采購管理的程序包括很多不同的內容，例如，采購計劃的提出―采購計劃的下達―詢價采購―入庫驗收―結算等。但是，傳統的電力物資采購管理模式屬于人為性的隨意采購，采購人員占主要的因素。例如，采購人員在實際的采購過程中，可以自己決定或者按照企業的指定選擇購買產品的商家和產品的價格，具有較大的隨意性。而且，大部分企業的物資采購都應用一事一議性招標。換一種說法就是，電力企業在物資采購管理中，如果需要的物資用量較大，就會臨時組織招標。這種招標方式存在較大的弊端，不僅不能實現全過程的競價采購，還不能保證采購產品的質量，會造成企業中發生腐敗現象[2]。
三、新形勢下電力物資采購管理的創新策略探究
1、引入新的采購管理模式
針對上述中所指的物資采購管理模式中存在的弊端，需要企業對物資采購管理模式進行創新。例如，某企業在實施電力物資采購管理的過程中，應用了計算機系統進行管理，通過網絡間的競標，獲取物資的供應權。這種管理模式具有獨特的特點和作用，可在一定的程度上消除傳統物資采購中出現的問題。新的物資采購管理模式主要包括物資管理、物資招標和物資供應中心。不同的中心機構發揮了不同的作用。例如，物資招標中心主要負責在計算機網絡中錄入電力物資采購計劃，并且通過網絡實現對物資采購信息的及時，統計采購物資，并且對供應商進行評價。物資的管理和供應中心主要是負責對電力物資采購計劃進行審核，核對電力物資的庫存，按照企業招標中心的采購結果實現對合同的簽訂，在電力物資入庫前進行驗收和結算，最后進行倉儲保管和物資的發放。
這種物資采購管理模式的應用不僅可以在企業的管理中建立完善的采購管理機構，還建立了科學的物資采購管理信息系統，可以實現對企業整個電力物資采購管理環節的全部覆蓋，降低了企業物資采購的成本，有效的保證了采購產品的質量。
2、加強對供應商的管理力度
對供應商問題的處理上，應以減少多余供應商為主，從而選擇能夠建立長期合作關系的伙伴，達到互信互利的共贏局面。對供應商應從多方面綜合條件進行審閱，一方面從質量、價格、供貨速度等來進行評估，另一方面對售后服務以及后期能否持續改進等方面來進行評估。管理力度的加強，能夠簡化采購程序，減少調配時間，對供方的裝備費用也能減低很多；在運輸工作上，提升了運輸的速度，一定程度上避免了庫存積壓，降低了流動資金成本[3]。
3、規范電力企業的庫存管理
電力企業的物資管理，以提高企業的效益、效率為最終目的。首先，在購置、儲備物資之前，要明確掌握其需求數量，盡量避免出現大批物資囤積，資金凍結的現象。庫存管理上要注意的問題包括對次要物品以及主件備品的存儲和管理，如斷路器、鍋爐管等大型機械設備，都具有易磨損、易腐蝕的特點，在這方面物資的管理上要特殊注意；對于次要的物品以及一次性物資的庫存量，要根據長年以來消耗的數據統計來進行預測，這些在當地消費市場中易購買的物資，不存儲或少許存儲。
4、建立應急物資的管理體系
應急物資管理在整個電力企業中起著十分重要的作用，它包括以預警程序、預案系統、組織體系在內全套程序，在等級事件劃分和應急處置手段下，配合應急協調機制以及保障體系，在第一時間內解決問題。應急物資管理是突發事件發生情況下對政府、對人們的一個基本保障。電力物資管理工作中，應在現有的相關應急管理法的基礎之上，對突發事件進行系統的、全面的劃分，將突發事件按種類、級別分別進行歸類，在對不同種類、級別的突發事件的處理上進行有針對性的分析，總結出有針對性的具體方案，實現物資管理的利益最大化。
5、以先進技術手段推動管理
隨著科學技術的快速發展，各種高端、先進的技術已廣泛應用在各企業之中。信息化管理的運用在新形勢下電力物資管理起著推動的作用。努力提升信息化管理水平，提高電力物資管理的質量。努力實現信息化的全面覆蓋，讓信息化管理手段貫穿于整個物資管理工作中，新技術的應運，對經濟效益與工作效率的提高起到了促進作用。同時，信息化手段能夠對物資管理進行有效的控制。綜上所述，實現信息化手段管理，運用科學的技術手段，對電力物資管理快速發展奠定了重要基礎。
6、對物資需求進行分析并加強管理
在目前來說，項目所需要的物資規格以及生產量的分析都是依賴于人工分析的方式，大多是靠工作人員的個人經驗。所以在財務預算以及物資規劃、綜合計劃等機制方面還需要進一步予以完善。目前，很多電力企業都已經開始著手于物資管理工作，并實現了物資屬性分類管理，即依照物資的大、中、小等類別進行劃分管理，但是這種管理制度依舊存在漏洞，無法依照物資用途以及物流屬性和物資的價值進行管理。所以，在物資生產需求分析與管理的過程中，需要構建起根據物資重要程度(ABC類)、物資的項目用途(搶修、大修、工程建設)、物流屬性(流速、流量、需求程度、需求響應時間、采購提前時間)、物資需求的事件屬性(大型生產項目、農網改造項目等)、物資需求的時間屬性和空間屬性等形成的多體系分類管理制度。詳細的講，就是在電力物資的生產計劃控制過程中，要做好對應的需求預測工作，通過對電力物資不同用途以及在不同用途之間的時間、空間屬性，通用性等方面進行分析，構建起對應的需求預測模型。
結束語
綜上所述，要實現企業的快速和良好發展，物資采購和管理是必不可少的條件，在企業的運行和發展中具有重要的作用。針對企業電力物資采購中出現的問題，根據傳統電力物資采購管理模式的弊端，引進新型物資采購管理模式，可以在一定程度上消除問題的發生，提高物資采購管理水平，適應企業在新形勢中的發展需要，促進企業的發展。
參考文獻：
[1]鐘華.基于電力物資采購成本控制的研究[J].財經界(學術版),2013（10）:57+59.
關鍵詞：物資管理 采購 熱電廠 日常運營
隨著世界能源基礎的逐步惡化，非可再生資源儲量急劇下降，全球性資源結構矛盾正威脅著每一個國家、地區的能源供應安全。我國能源結構中，火電占據著主要的地位，雖然近幾年來水電、風力發電、核電等新能源也不斷加入國家能源網絡之中，但是，火電仍舊占據著最為重要的位置。而無論是熱電供暖還是火力發電，其對于基礎燃煤的需求量都十分巨大，熱電企業承擔著地區性熱能供暖以及電力支持的重要任務，對于改善人居環境，保障工業經濟的正常發展意義重大，因而當前我國大部分熱電企業都負債經營，這也是國家強制調控的結果。要改善熱電企業運營虧損的局面，減低生產成本，提高其管理效率，那么最優的措施便是從內部物資的調配管理做起，加強對物資采購各個環節的監管，如此才能杜絕采購過程中的浪費行為，提高所采購物資的質量，最終實現電廠的高效運營。
一、物資采購管理對熱電廠運營的重要性
在國家基礎建設中，電力建設以及熱能供暖都與人民的生活息息相關，并且直接關系到國家經濟能否正常運行。我國熱電廠的正常運營是建立在充足的物資保障基礎上的，物資的足額、高品質供應對于電廠的日常運營意義重大，而物資采購作為熱電廠物資管理重要內容，直接影響到電廠物資的質量。
1.物資采購決定了熱電廠所需物資的供應能力，是熱電廠運營決策的基礎。物資采購計劃能夠從全局的角度對電廠內部季度以及年度所需物資、突發性急需物資等進行總的調度，在物資管理過程中，與物資的購置、運輸、檢查、存儲等環節息息相關。物資采購是否順利將決定了物資庫存的多少，電廠管理者在進行經營決策時必須依賴物資的采購量以及采購能力，并根據物資的配比水平和庫存水平來對物資進行總的分配，電廠內的物資供求必須根據部門采購能力的限度來決定。如燃煤市場采購、儀表器件市場采購等，采購的過程就是電廠物資供求的過程，它直接決定廠內物資的整體供求能力。
2.物資采購管理關系到物資的質量與數量，對電廠的正常經營與生產活動起著重要的作用。熱電廠物資的采購并非僅僅只是下訂單、確認收貨等程序而已，它還需要對所需物資進行市場化勘驗，并根據電廠年度管理目標以及財務預算來進行采購。在采購過程中要對所購置物資的數量、質量進行嚴格的檢查，足額的物資數量關系到各部門的需求是否能得到滿足，對于保障熱電廠各部門正常運營生產至關重要。同時，物資采購的質量也是影響熱電廠生產安全的重要指標。
3.物資采購與熱電廠各部門生產關系聯系十分密切，物資采購的合理性能夠降低熱電廠的生產成本，減少開支，提高經濟效益。熱電廠物資采購必須根據廠內物資管理部門的計劃以及財務預算來執行，同時還需要與后勤部門、監管部門、生產部門等保持較為密切的聯系，以便隨時調整物資采購的數量以及種類，滿足內部生產所需。同時，物資采購部門根據內部需求，在市場中執行采購程序以及低成本高效益的目標，以招標、談判等方式來尋找價格與質量最優化的合作單位，以市場來合理配置資源，降低電廠采購成本，從而提高電廠的經濟效益。
二、物資采購管理全過程控制措施
物資采購對于熱電廠的高效運營具有重要的影響，要打開熱電廠市場運營僵化的局面，我們可以從物資采購管理方面來采取措施，提高電廠的運營效率。
1.做好物資采購事前控制工作。熱電廠的正常運營是建立在良性的物資采購管理基礎上的，要做好物資采購管理工作，我們可以采取如下措施：
（1）做好內部需求調研。熱電廠的物資采購管理必須根據內部的實際需求來決定，而其運營決策也需要根據庫存物資量來制定，因此，在進行物資采購管理以及運營決策之前，必須做好內部調研，了解廠內各部門的物資現狀以及設備使用狀況。同時，加大對庫存量的查驗，做到對廠內物資了然于胸。熱電廠決策部門要徹底開展物資設備調查，根據實際狀況數據編寫物資庫存調查報告，并且編制物資采購計劃書。
（2）做好物資市場調研。（3）做好采購組織結構建設。
【關鍵詞】計劃采購 優化 降低成本 策略
【中圖分類號】F253.7 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672-5158（2012）11-0404-01
引言
現代化企業的發展要在激烈的市場競爭中占據一席之地，就必須在企業人力資源管理、財政管理和采購成本管理中做足文章，首先從降低企業發展成本出發，只有這樣，才能實現企業低成本，高利潤的優化發展發展目標，實現企業健康快速向前發展。在市場經濟不斷變化發展中，現代化企業的采購管理日顯其重要性，—般的采購方式無法適應企業戰略性發展的需要。企業應該從戰略高度人手，從采購方面實現優化管理，從而降低企業發展的基本財政成本，為企業的核心競爭力打造堅實的經濟基礎。
從企業本身的發展需要出發，經濟成本的降低更有利于企業在競爭中的戰略地位的鞏固。那么。采購就成為企業降低成本的首要環節。比如企業生產材料的購入，基本生產設備的購入等等，都離不開采購這一環節，采購環節的優化管理，就有利于降低企業經濟成本的投入，從而為企業提供更好的經濟基礎，為企業的市場競爭創造更好更優厚的發展條件。
一、現在企業發展中采購的現狀
當前，企業在進行采購時，企業中負責采購的相關部門經理人員在通常情況下往往喜歡以個人的偏好選擇商品質量低劣，商品價格低的物資供應商進行合作。這樣，在大量商品購進的同時相關采購人員可以從供貨商處拿到相當數量的回扣；從邊緣供應商處購貨，但他們的質量、可靠性和交貨表現都不是太好；從要價稍低的遠距離供應商那里購貨，尤其當運費不計人貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應商處購貨；從那些由于技術和系統投資不足而享有較低的間接費用的供應商處購貨；從只擁有有限工程和技術資源的供應商處購貨等等。這些做法可能會降低購價（購價是用于衡量采購業績的量度），但卻會致使企業在現行的采購方式進行時，發生高額的成本。執行這些作業的資源成本被隱藏在大量的問接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因（如材料費用、直接人工和機器工時）分配給產品，從而不能正確管理產品成本。
從企業生產的本質來說，上述的采購形式容易是購進的大量設備在質量上和售后服務上產生很難解決的后患問題，這在有形的低成本采購中產生了無形的高成本采購，給企業的發展埋下了降低生產效率而持續降低利潤的無窮隱患。
上述晴況表明，在采購方面看的不僅僅是價格單方面的問題，在對采購經理的看法和工作表現也不僅僅以初級價格成本的高低來進行衡量，最好的供應商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。在購買的材料方面不僅要看到價格的優勢，還要從產品質量和售后服務等各方面來綜合考量，企業與每個供應商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和售后服務等其他與購買相關的戰略成本。從一個“理想的供應商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應商，所有的與“理想供應商”相關的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發生許多其他的成本。
采購本來就是具有很強的務實性商業行為，要使計劃采購實現采購中的優化管理，達到企業和供應合作商的互利共贏的發展目標，就應該徹底拋棄傳統采購模式。傳統的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；三是供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作；四是響應用戶需求能力遲鈍；五是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、合賤求貴、合近求遠；六是生產部門與采購部門脫節，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業采購管理存在的問題，必須與供應商建立戰略合作模式，用雙贏采購的原則指導企業采購實踐，實現計劃采購的管理優化目標。
二、如何實現優化采購管理的采購策略
（一）計劃采購戰略的實施
優化采購目標：運用先進的現代化信息系統來實現管理手段，并對采購進行監管。以具備高素質的采購職工人員為基本因素，參照國際上先進的采購管理水平，實現集中采購、同步采購、實現雙贏等為戰略的多種采購手段，在產品開發、質量、價格、物流四個方面實現最佳采購供應鏈，用產品開發能力、質量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現企業的效益最大化。
（二）建立采購總成本模型
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存維護成本等。
在計劃采購總成本建模中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心A品類，考慮這類材料采購的數量、需求、規格、定價、供應商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應商名單，對供應商進行調查。通過深入分析原材料的供應市場，全面收集供應商的數據信息，初步擬定原材料的供應商名單，并通過數據分析，檢驗、調整和比較行業采購成本數據和績效表現水平，并在此基礎上制訂采購策略。總成本建模是計劃采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰略到簡化設計、改善供應商的成本和降低采購成本奠定了基礎。
（三）建立和維持與供應商的長期合作關系
計劃采購的一個基本思想就是采購和供應雙方共同努力尋找節省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅動要素可以使共同的努力集中在某些關鍵的環節。創建采購戰略，就是與供應商一道來對未來的發展做出規劃，并為在雙方的關系發展創造長期價值而努力。
1 供應鏈環境下企業采購管理發展趨勢
1.1 企業內部采購管理的集中化與職能化 企業隨著自身發展規模的擴大，逐漸通過集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使企業在采購環節中處于有利地位；為了便于企業對自身主體資源的優化，完善對供應商的管理，采購的集中化趨勢也成為必然。
過去，很多企業的采購部門是隸屬于生產部門的，現在越來越多的企業將采購部門從生產部門中獨立出來，并發揮著日益重要的作用。滿足供應、降低庫存、節約資金、質量管理等也逐步作為了采購管理的目標。同時采購目標的實現還需要依靠全面的需求分析、采購計劃、資金占用計劃，形成采購供應戰略，管理好戰略供應資源和供應商資源。采購已逐漸成為供應鏈管理中強有力的一環，使得生產計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成一個總成本最低、反應迅速、物流最快、響應市場要求的靈敏鏈條。企業要戰勝對手，過去強調技術、產品，現在要依靠市場宣傳、國際化和結盟，企業自身的單打獨斗是難以成功的。只有通過聯合供應鏈上每個成員的力量，形成一條成本低、服務好、柔性高的價值鏈才能在激烈的市場環境中取得長久的勝利。這樣，采購部門自然就成為了企業與鏈條上其他企業連接的紐帶，也成為了核心競爭力的一部分。
1.2 企業與上游供應商關系的轉變 企業采購管理遵循質量、成本、交付、服務并重的原則，其中供應商開發和管理是企業采購管理的核心。企業采購管理發展的過程就是企業與供應商之間關系逐步完善的過程，從普通的買賣關系向長期戰略合作關系轉變。
傳統模式中采購管理集中體現為交易管理，供需之間是臨時、短期的合作關系，甚至是競爭關系，重視價格、交貨日期等條件，企業圍繞采購訂單與供應商進行討價還價；隨著對大量訂單的經驗總結，加之管理技能的提高，管理人員逐步意識到集中采購的必要性以及對供應商管理的重要性。供應商開始充當合格供貨商的角色，企業開始通過與供應商簽訂一定時間的采購合同，建立較為長期的競爭合作關系；在供應鏈理念得到發展后，企業通過與上游供應商建立戰略合作關系，通過供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）等方式分享庫存數據，有效降低庫存成本，共同為降低庫存積壓成本而作出努力。并且企業開始逐步重視供貨商的先期參與并嘗試運用供貨商的專業知識以及經驗來共同設計開發新產品，達到降低成本和加速產品上市時間的目的。與此同時企業為了在風云莫測的市場競爭中獲取優勢地位，逐步增強自身的核心競爭力，采取將非核心業務外包的方式，與供應商實現戰略聯盟合作的趨勢日益明顯。雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境，建立長遠、雙贏的供需伙伴關系。
1.3 訂單驅動企業采購 在供應鏈管理的環境下，代替傳統采購活動中為了及時補充庫存而采購，來自下游消費者的訂單成為了企業采購活動的驅動力，采購部門也通過了解生產部門的生產計劃、物料需求計劃和生產進度來制定采購計劃。即需求訂單驅動制造訂單，進而驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。訂單驅動式采購是企業保證準時生產（JIT）順利進行的基礎，將使得采購原材料跳過采購部門、倉儲部門直接抵達制造部門，通過減少非增值活動從而減少采購成本費用與庫存積壓。同時采取全面質量管理嚴格保證采購品質量。
1.4 基于供應鏈的采購流程增值 為了降低采購風險，傳統的采購管理工作流程通常需要多個不同的職能部門共同完成。這種繁雜的工作流程存在著兩個方面的明顯不足：一是不同部門間的本位主義、信息不能順暢流動導致內耗增加，從而導致企業內部經營成本提高；二是采購審批環節過多引起采購管理工作效率低下。隨著信息化技術的日漸成熟，管理審批流程的速度不斷提高，從而有效地提升了采購效率并降低了企業的采購成本。企業可以借助供應鏈管理的戰略合作關系，利用信息技術幫助上游供應商提高原材料質量、改善成本結構、提高供貨效率，從而縮短交貨周期。
2 基于供應鏈的企業采購管理策略
2.1 采購的職能優化 在供應鏈條件下，采購職能需要轉變過去單純的購買行為得到全面的拓展和優化。具體措施可以體現在科學合理地設置采購結構，完善采購準則和流程，提高采購人員的素質和能力，充分利用電子和信息技術。①科學合理地設置采購結構。企業需根據自身的發展和行業特點的需要，打破傳統觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業可以利用互聯網在全球范圍內尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現效益的最大化。②確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業規范采購行為的基礎。沒有完善的采購準則，必然導致企業內部采購活動的混亂。企業需要日常采購中吸取經驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監督。③提高采購人員的素質。優秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協調、決策層等方面的基本技能。企業要建立跨職能的采購團隊，一批高素質的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續培訓。④采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在 企業實施，很大程度上決定于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業的創新精神，先進的采購模式很難在企業實施。21世紀作為電子的時代，信息技術的應用已經成為現代采購的一種基本工具。企業可利用電子載體，實現與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執行。其中電子采購正是以信息技術的迅猛發展為契機興起的，通過B2B電子的應用，拋開過去傳統的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優化供應鏈重要環節，實現成本的降低及效率的大幅提高。
2.2 改善供應商管理
2.2.1 選擇合適的供應商 在供應鏈條件下，供需雙方不再是為了單方面的獲利，而是選擇戰略合作伙伴，是加強供應鏈管理、降低供應鏈風險的重要環節。特別對核心部件的質量、價格、交貨期、服務的保證有著重要意義。因而為提高采購品整體質量的同時降低采購總成本，企業首先需要根據采購物資的價值和重要性程度對采購物資進行分類，并進一步完成供應商的細分。針對戰略型物資要求供應商能夠保持較高的競爭力，因而企業最好選擇戰略性供應商；對于一般型物資則只需要選擇普通的合格供應商。企業可以通過了解供應企業的管理情況、質量保證體系、生產經營狀況、財務信用等方面對供應商進行初步考察；進而組建評選小組對供應商的經營狀況、技術能力、生產能力、管理能力等方面進行評估；在設定評審項目權重的基礎上完成供應商評定，以此作為供應商選擇的參考依據。
2.2.2 建立完善的供應商管理體系 ①供應商的分層次管理。為進一步實施供應聯盟采購打基礎，企業可以運用ABC發對現有的供應商實施分等級管理，以此激勵供應商不斷增強實力，不斷提升管理水平。企業可以將所有供應商按照采購金額從大到小的順利排列，亦或是按照采購品重要性排列，通過對采購品的分析歸類，實現對供應商的分層管理。采購人員應把更多的精力花在對企業生產經營影響較大的A類供應商上。重點關注其交貨能力、質量水平價格水平、技術能力、售后服務等方面。并定期對供應商予以重新評估，考慮更換不合要求的供應商。②供應商管理信息化。供應鏈中合作伙伴間的信息分享情況決定了供應鏈管理的效益，基于供應鏈的信息管理是為了壓縮流程時間，協調合作伙伴間的關系，促進關鍵信息的同步共享。在供應鏈管理的環境下，企業實施采購與供應商管理的信息化，利用信息技術對信息進行匯集、整理、傳輸與反饋，采用EDI、Internet等手段實現供應鏈分布數據庫信息集成，實現采購訂單、庫存控制等重要信息的共享，增強企業與供應商之間的互動，提高采購的柔性。③供應商激勵。供應商激勵是企業為維持長期、良好的合作伙伴關系需采取的必要措施。根據企業在供應商選擇時所設立的主要指標，企業對供應商的合作效果及業績進行客觀、公正、科學的評價。通過給予其技術指導、價格折扣以及柔性合同等方式進行激勵，由此促使供應商體會到雙贏機制好處的同時不斷地進行改進。
2.3 建立與完善采購信息管理系統 供應鏈管理涉及采購、運輸、庫存管理等從供應商到客戶的整個過程，隨著環節的增加，企業對于整個鏈條的管理就變得更加復雜，信息反饋的及時性就成為了供應鏈成功運行的保證，完善的采購信息系統也是供應鏈高效運轉的關鍵支撐條件。對于大型的制造企業來說，其可以通過完善各制造廠及上游供應商的基本數據，在庫存點或物流中心建立數據庫，并建立信息管理長效機制等一系列措施構建起企業的采購信息管理系統，使得系統能及時準確地了解供應商的經營情況并反映企業原材料的供需狀況，并把下游的消費者需求及時反映給采購及生產部門。
3 結論
采購是企業物資管理的源頭，也是企業成本管理中的關鍵環節。了解供應鏈環境下，企業采購管理的發展趨勢并針對性地采取有效措施，加強建筑企業采購管理，不僅可以穩步提高企業的物資管理水平，加強成本控制，增加企業利潤，更保證了生產經營活動的順利進行，提高企業的經濟效益與社會效益。
參考文獻：
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[2]陳啟杰，齊菲.供應商選擇研究述評[J].外國經濟與管理，2009，5.
關鍵詞：供應鏈；石油企業；采購策略
【分類號】：F274；F426.22
1. 前言
我國加入 WTO 后，國內石油石化行業呈現漸次放開的局面，國外的石油巨頭通過合作開發、開采、加工及銷售等方式，加快進入中國市場的步伐。面對國內及國外企業的競爭，提高企業競爭力成為石油企業生存和發展的關鍵。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制。從采購原材料開始制成中間產品以及最終產品， 最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，零售商，直到最終用戶練成一個整體的功能網鏈結構模式。 采購已經成為企業經營的一個核心環節，是獲取利潤的重要來源，在企業的產品開發，質量保證，供應鏈管理及經營管理中起著極其重要的作用，從供應的角度來說， 采購是整體供應鏈的 “上游控制” 主導力量， 其管理水平的高低直接影響著石油企業的經濟效益和競爭力。
2. 采購管理在供應鏈管理中占據重要地位
采購管理是供應鏈管理中重要的一環。哈里森認為：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和產成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。”隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理的目的在于追求效率，降低成木，提高對顧客需求的反應速度。在整個供應鏈條上，采購處于制造廠商與供應商連接的界而，溝通生產需求與物資供應的聯系。一般來說，生產型的企業通常要用銷售額的40%-70%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到本企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業最終產品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況，只有通過企業內部之間以及與外部的采購協同作業，供應鏈系統方可準時響應用戶的需求，同
時降低庫存成本。采購管理也是對供應鏈上下游企業之間的原材料和半成品供給過程的管理。采購管理的目標要做到五個恰當：在恰當的時間，恰當的地點，以恰當的數量，恰當的質量，提供恰當的物品。因此，在供應鏈集成環境下，選擇供應商，與重要的供應商建立起長期合作的戰略聯盟關系，至關重要。通過與供應商共同管理業務過程和共享信息，提高供應商的應變能力，并與供應商在質量提高、成木降低及新產品開發計劃上緊密合作，從而提高采購的柔性和市場響應能力，實現供應鏈企業的同步化運作，建立起新的供需合作模式，是采購管理目標實現的必要條件。而采購管理目標實現的結果也是衡量一個供應鏈好與不好的重要指標。所以說采購管理目標實現的過程也是提高供應鏈效率，降低供應鏈運營成木，提高投資回報率的過程。
3. 供應鏈管理下石油企業的采購策略
3.1 實行合理的采購流程管理
在流程管理方面，充分關注了企業采購流程管理，加強生產計劃、物料需求計劃和采購之間的協調運作。加強核心采購流程的設計，降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預算編制流程為例，如果沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養，就會導致大量的常規采購變成突發性的臨時采購，使生產成本大幅上升
3.2 科學制定供應商量化評價指標體系
選擇良好的供應商， 首先要對供應商進行評價。而制定供應商的量化評價指標體系， 分析降低供應商數量的方法和可行性， 一般將供應商數量維持在 2- 3 家， 以確保其穩定供貨。通過與供應商簽訂長期供貨標準合同可以縮短內部的采購流程時間， 從而部分達到縮短采購周期的目的， 還可以實現及時供貨和零庫存的目標。
3.3 與核心供應商建立戰略聯盟
供應鏈管理的原則是追求穩定、長期的關系， 所以企業需要在對供應商進行合理的評價后與核心供應商建立戰略聯盟， 對戰略聯盟的對象和方式進行可行性分析， 并建立相應的原則和目標。戰略聯盟需要供求雙方高層的決策，需要彼此之間相互開放成本結構， 發展戰略， 技術， 產品， 使得雙方都受益， 在價值鏈上的各環節建立起穩定、長期、互惠、互動的關系。企業和企業之間的關系是動態的， 不是固定不變的， 伙伴供應商是建立在雙贏基礎上的， 他們是達到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供應商關系對于改善整個供應鏈的運營效率具有舉足輕重的作用。成功的企業經營戰略要求企業具有審視整個供應鏈流程和結構的能力， 并仔細研究什么是有效的什么需要改進， 什么樣的供應商才是供應鏈體系所需要的。戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙， 為實現準時化采購創造了條件， 也為降低采購成本， 提高供應鏈競爭力提供了基礎。
與核心供應商建立戰略聯盟關系的步驟一般為：采購關鍵因素分析供應商的選擇供應商的評價與業績考核，優勝劣汰確立戰略聯盟關系風險防范供應商業績的持續改善。
3.4根據不同類型采購物資確定采購合理的周期
制造商應根據不同環境， 分析影響采購周期的主要因素，提出相應的縮短采購周期的方案建議， 對訂貨周期在系統中加以維護， 并作為評價供應商的一項重要指標。操作業務員在做訂單計劃安排時考慮所負責的交貨周期， 與供應商建立比較長期的關系。另外， 當一個企業需要外購的物料很多時， 就更必須探討如何針對不同的外購物料采取不同的采購策略。對于不同類的物資采取不同的采購策略， 避免單一采購策略所帶來的資金浪費和生產瓶頸。
3.5 以“雙贏”的態度看待合作伙伴和供應鏈的相互作用
供應鏈環境下的采購模式對供應和采購雙方是典型的“雙贏”，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。
3.6 實行精益化庫存管理
JIT的零庫存是供應鏈管理中一個重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的時候，按需要的量生產所需的產品或提供服務”。石油企業依靠供應商、配送中心等其他企業的密切配合，或依靠這些企業的庫存來實現自身庫存管理的精益化。
4. 結束語
石油企業作為我國重要的石油生產部門，其采購在勘探、生產和制造過程起著重要作用。在供應市場不斷變化的今天，通過在供應鏈管理下的采購及供應商的管理策略，有利于石油企業在整個供應鏈的核心管理地位的建立，有效降低采購風險和成本，保障石油生產的順利進行。
參考文獻：
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關鍵詞 行政事業單位 集中采購 預算管理 策略
近年來，雖然集中采購正在向著規模性和區域性的方向不斷發展，但是其自身還是存在著很多不能忽視的問題。這些問題中，尤以預算管理問題最為突出。行政事業單位在進行集中采購時，如果不能夠對財政預算進行很好的管理，就會影響到行政任務的完成以及事業計劃的落實。本文通過對集中采購的預算管理問題進行介紹，詳細的介紹了預算管理的策略，在一定程度上，本文具有參考價值。
一、在集中采購的預算管理中存在的問題
（一）在對其的認識存在問題
目前對于大多數的行政事業單位來說，對集中采購的政策都沒有一個全面的了解。因此在制定集中采購的預算時常常會發生各種各樣的情況，如漏報等。此外，對于集中采購的預算編制缺乏重視。這就導致了在預算時一些本該屬于集中采購的項目在采購時沒有進行集中采購。另外，很多行政事業單位在“預算編制對于集中采購的作用”問題上認識不足，輕預算、重采購的現行時有發生。此外，因為有些部門認為集中采購會侵害自己的利益，故其對預算的積極性不高。
（二）其在管理方面存在的問題
在行政事業單位內，因為各級財務管理的狀況不同，所以導致了不能夠統一確定集中采購的預算標準和預算范圍。這種情況使集中采購存在著很強的隨意性。此外，在很多行政事業單位中，長期實行的是分散采購管理習慣，對集中采購的采購程序不適應，造成了在執行集中采購時出現了預算與執行分家的情況。
（三）其在執行方面存在的問題
在集中采購的預算制度執行方面，由于對預算的重要性的認識不足，采購單位在采購時往往會不按照預算進行采購，隨意的提高采購品的檔次增加采購品的數量，致使預算不能夠有效地執行。山東某市的一行政事業單位在對其臺式電腦等辦公設施進行集中采購時，沒有按照采購的預算嚴格進行采購，忽視實際需要，隨意提高采購的標準與檔次，導致了資源的嚴重浪費。這樣的行為為該單位造成了大量的損失，其采購負責人也得到了相應的懲罰。
（四）其在預算方面存在的問題
在很多行政事業單位中，集中采購的預算和部門預算之間缺乏同步編制，致使二者脫節，即部門上報的預算金額與集中采購的預算金額有很大的出入。這種情況造成了預算在執行時缺少相應的資金保證。此外，在對集中采購進行預算時，不以實際的市場價作為參考依據，而是人為的選定一個整數來進行估算，致使有的采購項目不符和國家規定或者是單位根本無力采購。
二、行政事業單位集中采購的預算管理的策略
（一）嚴格按照采購預算進行采購
行政事業單位的集中采購工作的基礎是采購預算。采購預算具有一定的嚴肅性，因此，我們不但要維護采購預算的嚴肅性，還要嚴格按照采購預算來進行采購。財政部門所批復的采購預算對采購品名稱，采購資金的來源以及采購所需要的實際金額等都作出了明確的規定，在采購時，如果不按照預算來執行就會出現無預算采購或者超預算采購的情況。因此，在采購時候，要嚴格按照預算進行采購，使采購預算的作用可以正常發揮。2011年安徽省某單位制定了《行政事業單位辦公用紙集中采購管理辦法》。該辦法對辦公用紙集中采購的相關問題作出了明確規定：擇優選擇供應商；嚴格按照預算進行采購，杜絕超出預算等情況。該管理辦法的出臺，有效地保障了集中采購能夠按照預算進行，使采購能夠更好按照預算進行。
（二）建立完善采購預算編制制度
行政事業單位在對集中采購進行預算時，要嚴格遵守政府采購的預算編制原則：1、以部門的預算為基礎。2、在進行預算編制時，要體現國家的相關政策和方針，根據行政工作的實際需要實事求是的完成預算編制。3、要遵循實用性原則。不可盲目的追求超前，也要避免因對發展情況的考慮不足造成項目使用的落后。4、要遵循可靠性原則，預算在經過批準之后，就不能夠輕易的做出調整。5、遵循完整性原則，單位在編制預算時，必須要完整全面的反映各項收入與支出情況。6、遵循統一性原則，在編制預算時，要按照國家的相關規定，進行統一編制。除了做到以上幾點之外，行政事業單位還要完善預算的審核制度。
（三）強化采購預算的執行
行政事業單位除了要完善預算編制制度外，還應該根據采購的實際情況制定相應的預算編制執行規章或制度，使采購行為更加規范，符合采購預算的要求，有效地杜絕出現實際采購所用金額超出預算，或是出現采購的配置不符合實際需要等情況。此外嚴格按照預算來執行采購，還能夠有效的節約資金。云南省昆明市某單位在2012年上半年的集中采購工作中，認真依據采購預算執行采購，共辦理了239項采購業務，涉及采購金額為3，804萬元，實際花費3，618萬元，節約了186萬元的采購資金，節約率為4.89%。通過這一事例，我們可以發現，強化采購預算的執行不僅可以保證集中采購順利完成，同時還能夠有效的節約資金，因此，行政事業單位在進行集中采購時，要加強對成代購預算的執行，杜絕出現采購超支等情況。
（四）強化對采購預算的內控制度
要強化行政事業單位對采購預算的內控制度，就必須要健全關于采購預算的規章制度以及組織管理機構；實現采購執行與預算分離，使編制預算的部門專管預算，采購部門專管采購；加強對預算和資金使用的控制，加強對項目決策的控制；預算單位的相關部門應該加強對集中采購預算管理的檢查和監督，保證集中采購的預算可以健康的發展下去。
關鍵詞：供應鏈管理；建筑工程項目；物料；采購策略
隨著經濟的發展和社會的進步，未來建筑業必須要適應新的生產管理模式。市場的需求呼喚有限的資源提供可持續發展的的建筑產品。擴大內需政策拉動諸如能源、交通、原材料、通訊和城市基礎設施及城鎮居民住宅等工程建設項目，其中建筑材料采購成本將占整個建設工程成本的70%左右，如此大的利潤空間蘊藏著極大的資源配置、減少物耗、降低成本和節約等潛力，建筑企業必須通過掌握與控制建筑物資采購成本、選擇、對比及管理好采購方面的各個環節，達到整個建筑物流項目的盈利而不是虧損。因此，合理的采購管理模式和采購方案是建筑企業實施供應鏈管理的基礎，既保證物資的合格，又提高了建筑物質量。
1.建筑工程項目實施供應鏈管理具備的優勢條件
1.1 有利于形成較為完善的物資集散管理機制。建立“集中采購、統一結算、直達配送”的物流運作模式，為建立企業現代物流體系打下了良好的基礎。也對規范建筑物料采購、供應管理行為、降低采購成本起到了重要作用。
1.2有利于培養與造就了一支懂業務、會管理的、技術過硬的物資人才隊伍。經過多年的工作實踐積累，特別是在市場經濟激烈競爭的洗禮和鍛煉中，建筑施工企業已形成了一支經驗豐富、業務和思想素質比較高的物資供應隊伍，為實現與創建現代物流體系提供了人才和智力支持。
1.3有利于集中資源優勢和批量采購優勢。在長期的采購、供應貨源的活動中，與國內的設備、材料供應商等建立了友好合作關系，形成了穩定的貨源基地。另外，建筑工程項目采購資金、儲備資金實行集中管理，具有良好的資金支付能力。
1.4有利于具備一定的倉儲配送設施。建筑企業擁有的倉儲、運輸、配送服務等儲運設施以及送貨線路，為開展現代物流業務提供了良好條件和硬件基礎。
2.基于供應鏈的建筑材料采購管理模式
建筑工程需要有高質量的施工組織管理和材料組織管理。在整個建筑工程項目管理中，嚴格而有效的材料組織工作，特別是主要原材料的采購工作是確保工程質量和竣工的關鍵。所以，實行原材料的供應鏈采購與傳統的采購方式相結合原則。
2.1實行訂單采購而不是為庫存采購，積攢物資
在供應鏈管理模式下，采購活動以建筑工程項目訂單驅動方式進行，工程訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供貨商。在這種訂單馭動模式下整條供應鏈可準確照應客戶需求，降低庫存成本，提高原材料物流速度和庫存周轉率。
2.2實行從單一采購管理向外部資源管理與需求轉換
在傳統的采購模式中，供貨商對工程采購需求不能及時響應，產品質量控制多為事后把關，不能在線控制，這些不足以使供應鏈節點企業實現同步運作。而建筑工程實施供應鏈采購管理能有效利用企業外部資源，推動企業從內部資源集成走向外部資源集成。
2.3 實行從一般售賣關系向戰略協作伙伴關系發展與提升
供應鏈管理模式下買賣雙方不是簡單的買賣關系，而是一條利益鏈的上游企業與下游企業的戰略合作伙伴關系。在傳統的采購模式中，供應商與建筑工程企業之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題。供應鏈管理下施工企業與主要供應商之間是一種戰略合作伙伴關系，共享信息資源、共同承擔風險和獲利，它是一種相互依存的共生關系。企業合作伙伴之間以信任與合作為基礎，通過共同努力解決問題，實現同一目標，這種關系的著眼點是長期性、穩定性和戰略性。供需雙方都能較清楚地知道物資流、資金流、信息流的流向和趨勢，可以更好地相互協調，降低成本，減少各環節的延遲時間。
3.供應鏈管理下的建筑工程項目采購組織結構整合與重組
3.1獨立的采購部門
建筑施工企業應根據市場競爭的需要和自身發展的情況，重新設計和調整企業的采購組織，使采購組織設置更完善和合理，提高企業運作效率。如：繼續延用分散的采購組織結構，各項目經理對其采購后果負責，但將采購職能從物資機電部分離出來，成立獨立的采購部，部門經理直接向項目經理匯報。將服務型物資的采購從辦公室劃分出來，由采購部門負責。采購的主要職能也隨之發生根本性轉變。其主要職能是：
（1）負責所有物資的采購，包括生產型物資、資本型物資，以及保證日常辦公需要的各種服務型物資。
（2）制定采購制度、采購計劃，設計合理的采購業務流程。
（3）控制和保證采購流程的實施，保證采購質量和交貨周期能夠滿足公司生產和市場的需要。
（4）選擇和管理供應商，控制并保證采購價格優勢。
3.2采購部門的崗位設置
建筑施工企業生產所需的材料種類多，專業性強，因此，可根據采購的物品類別設置采購人員。具體可分為主要材料、輔助材料、消耗性材料、辦公設備和零部件四個部分，不同的材料由不同的采購人員進行購買。
4.采購業務流程重新創建
（1）改變過去任何單據都要經過項目經理批準的程序，根據采購物品的不同設定采購審批權限。把采購次數少、但價值高的物品，交給項目經理負責審批，反之將采購次數頻繁、但價值不高的物品，交給采購部門主管審批，同時，也留給基層采購人員一定的采購權限。這可以與采購成本控制中的ABC分類保持一致。
引言
作為國家的重要基礎產業、先導產業，鐵路工程建設是一項十分復雜的系統工程，具有投資規模大、施工周期長的特點，鐵路工程建設項目所涉及的物資也具有數量大、品種多、質量高的要求。物資是構成工程成本的主體，作為物資管理中處于中心地位的物資采購管理,就是工程項目質量和效益的源頭，必須加以嚴格控制。在鐵路工程領域應用并推廣物資集中采購模式，通過對主要物資進行統一集中采購，可以有效提高鐵路工程建設投資效益，保證物資采購質量、工程建設質量與進度，大大促進鐵路建設項目的順利進行。然而，由于物資集中采購管理工作的流程較長，工作繁雜，任何環節的管理不善，都可能造成無法挽回的后果。供應商管理是物資集中采購工作中的重要環節，是將物資集中采購由計劃轉為實施的承接，而如何更好的選擇、評價、監督與激勵供應商，便成為物資集中采購成功實施的前提與保障。
1 供應商管理在物資集中采購工作中的重要作用
只有不斷加強、優化供應商管理，與供應商建立良好的合作關系，才能促進物資集中采購工作的順利開展。具體而言，供應商管理在物資集中采購工作中的重要作用主要體現在以下三個方面：
1．1 有利于大幅度降低物資采購成本
物資集中采購是通過集合與統一企業內部各種物資采購需求，形成一個大的采購計劃或采購訂單，并進行統一集中的供應商管理、采購價格管理、采購招投標管理等進行綜合地績效考察、詢價比較、擇擾采購，再通過統一的采購、庫存、結算控制等，以最大化地利用采購規模優勢，實現提升采購工作效率、降低采購成本的目的。鐵路項目中物資成本占整個建設工程項目成本的60%左右，選擇好的供應商，直接從廠家采購或者從一級商采購，可以有效降低物資的流通環節，降低流通成本，另外，優質供應商資金實力雄厚，可以減少物資采購過程中的資金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物資集中采購中，通過供應商選擇管理，經公開競爭、評審確定后選定的供應商的整體實力強，控制產品成本能力高，從而有利于大幅度地降低物資采購成本。
1.2 有利于大大提高物資采購質量
質量管理是從供應商這個源頭開始的，如果供應商提供的物資質量能得到 100%的保證，那么公司就可以降低因供應商原因造成的質量問題而產生的質量成本。因此，物資采購可以通過供應商這一源頭把好質量關，對供應商實行準入制度，并加強對供應商的考評與監督。如實時對供應商提供的產品質量、服務進行追蹤，及時收集使用單位的意見，并結合日常掌握的情況，對列入合格供方名單的供應商重新審核驗證，淘汰不合格供應商。通過供應商管理，可實現對供應商服務質量和采購物料質量的控制，有利于大大提高物資采購質量。
1.3 有利于凈化鐵路物資采購市場環境
通過對供應商的優化管理，準入供應商獲得了鐵路企業穩定的采購市場，為供應商的發展奠定了良好合作前景。此外，通過對供應商的監督與激勵，有利于讓供應商專注于質量和服務的提高，并能夠按照規范的市場行為進行交易，降低了不正當交易發生的可能性。由此可知，在物資集中采購管理中，通過對對供應商的選擇、考評、監督與激勵等一系列管理工作, 將實現對供應商群體的重新整合與洗盤，無疑將對鐵路企業整個物資采購環境起到了較好的凈化作用。
加強供應商管理，有助于更好地進行物資集中采購工作。然而，目前鐵路工程物資集中采購的供應商管理現狀并不樂觀，雖然供應商數量較大，但仍存在供應商供應質量差、響應慢、與供應商之間的關系不穩定等問題，一定程度造成了物資集中采購成本高、效率低、物資質量不穩定的后果。下面，我結合多年的工作經驗和公司物資集中采購實際，探討優化鐵路工程物資集中采購供應商管理的主要策略，以提升供應商管理水平。
2 合理選擇供應商
供應商的選擇就是從眾多類型相同的潛在的供應商中，選出能夠最大程度的保證物資成本與質量滿足項目要求過程。由于鐵路工程對所需物資的技術標準、質量、交貨期要求相對較高，所以供應商一旦選定，公司就須與供應商建立長期、穩定合作關系，而供應商是否具有優質的供貨質量，直接影響到鐵路工程的穩定性、連續性和經濟效益，所以供應商的選擇至關重要。然而，目前公司的供應商隊伍良莠不齊，從而無法充分發揮物資集中采購的優勢，并易導致不良的連鎖反應。因此，要做好集中物資采購工作的第一步，就是要有計劃、有步驟地科學合理地選擇供應商，重新評估現有的供應商，實行淘汰機制，增加優秀的供應商，使采購活動獲得實質性響應，實現物資集中采購工作的高效進行。
目前，公司建立了有效地供應商選擇的標準體系、方法，經多因素、多部門的綜合考核與評價，列為物資合格供方后，方可予以采購。不過，為了降低采購成本，且最大程度地保證物資質量滿足鐵路物資部門的需要，在物資采購選擇供應商時，應遵循以下三個原則：一是競爭性原則，即集中物資采購選擇供應商應通過競爭性采購實現，因為大批量的采購訂單可吸引全國范圍內的優秀的供應商，有利于最大程度地選出滿意的供應商，獲得質量和成本的最優；二是路徑最優原則，由于鐵路集中采購的物資需求輻射全國，在選擇供應商時應考慮到配送運輸的成本，路徑的最優化以便降低運輸費用、及時供貨、便利的服務支持和快速反應，從而能夠有效降低成本；三是專業化原則，即將采購的物資與鐵路工程建設專業結合考慮，考慮供應商在鐵路物資供應方面的專業技術優勢，可以大大提高采購管理的效率，降低物資供應中的質量、運輸等風險。
3 完善供應商績效考評體系
通過合理的選擇供應商，可獲得較為滿意的、具有綜合實力的供應商，從而大大降低了供應商管理風險，并為后期的管理打下較好的基礎，有力地保證了鐵路工程的順利推進。不過，供應商是否認真地執行其各項職能，則最終體現于供應商績效水平的高低。因此，物資采購過程中必須對已經通過認證的、正在提供服務的供應商的績效進行有效的考評，以監測和了解供應商的表現。通過績效考評，可再一次地對供應商進行優勝劣汰，并可根據績效考評結果，進行適當激勵，或與供應商溝通其不足并予以改進，從而得以不斷提升物資集中采購管理的工作效率。
3.1 制定適用的績效評估指標
只有制定適用的供應商績效考評指標，才能使績效評估做到公平公正，使評估工作有法可依。具體而言，應堅持公平、公正、公開原則、定量原則、成本性原則和可操作性原則，分別對業務技術指標（如價格、質量、付款周期、交貨周期、服務、經營業績等，考核的是供應商的管理水平、經營業績）、商業信譽指標（合同履行情況、有無違規違紀記錄等，考核的是供應商是否信守合同，并且能做到無論是買方市場，還是賣方市場情況下都能遵守商業道德）等考核指標給出相應的分值，同時根據物資產品類別、金額、影響大小、供應風險等來設定指標權重，計算加權分，并得出評估分。
3.2 充分運用績效考評結果
如何充分運用績效考評結果極其重要的，考評了但應用不充分，則考評的價值就未完整體現。因此，應充分運用績效考評結果，一是可實現對供應商的分級管理（如A、B、C、D四個級別，對應為優秀、良好、合格、不合格），并根據供應商級別的不同，在信息交流、技術支持、質量控制、入場檢驗、采購份額、付款方式等方面都實施不同的管理，其中D級供應商應從《公司物資合格供方名單》中剔除；二是通過對供應商績效考評得分的排序，得出供應商的排名順序，而公司則可針對A級與B級供應商的需求加大激勵力度，如可以優先付款，以提高其對公司的滿意度與忠誠度，結成重點長期合作與培養的戰略伙伴；三是由于績效考評結果在一定程度上客觀反映了供應商的某些方面的成功與不足，所以公司應針對其中的不足對供應商提出相應的整改建議，以助于建立起和諧穩固的供應商群體。
4 建立有效的供應商監督機制與激勵機制
由于公司供應商的數量較大，績效考評工作較為繁瑣，通常以年度為周期，可能無法及時發現、了解供應商情況。因此，為了防止出現供應風險，提升供應商素質，應建立有效的供應商監督機制與激勵機制，以日常檢查與定期考核為手段，適時適度地監督與激勵供應商，以做好鐵路工程物資供應商的后續監管，做到獎罰分明，以促進促進物資采購部門與供應商之間形成良好的合作關系，提高優質供應商進入鐵路工程物資采購市場的積極性。
4.1 建立有效的供應商監督機制
在與供應商實際合作的過程中，難免會有某些供應商出現質量或服務上的問題。因此，為了確保物資集中采購工作順利開展，必須建立有效的供應商監督機制，以約束供應商的不良行為。具體措施如下：
4.1.1 利用合同實施監督
采購合同是采供雙方簽訂的基本法律文書，是項目部和供應商對雙方在采供活動中的權利義務達成的書面協議，具有法律效力。因此，公司可利用采購合同的約束力，對供應商進行有效的監督，在具體設計合同條款時，要充分考慮采供過程中可能出現的意外情況，如產品成本控制不力、交貨不及時、產品質量等存在的問題和缺陷等，在合同中要明確此類情況出現時的處理方式及雙方的責任和風險。在實際中體現就是一定要按照公司合同示范文本簽訂采購合同，以規避各種風險。
4.1.2 建立市場監督小組
只有增強對供應商的實時監督，并采取相應的懲罰手段，才能真正及時、有效地規避供應商風險。因此，公司應建立供應商市場監督小組，并制定相應的供應商管理條例，以做到依法監督、依法執行，從而既讓供應商不敢輕易違規，亦可以嚴格保護供應商利益。在成員方面，市場監督小組成員應包括公司、項目部物資成員以及各地優秀的供應商，以共同監督市場狀況；在職責方面，主要是根據各種渠道的投訴，對供應商資質、物資質量、服務等各種違規現象進行調查取證；三是在確定違規事實后，將采取快速落實，嚴肅處理的態度，對違規的供應商進行處罰，輕則處于罰金，重則取消供應商資格。總之，供應商市場監督小組應做明確供應商的權力與責任，做到責權匹配，責任到人，追責有據。
4.2 建立有效的供應商激勵機制
通過監督，可增強供應商的危機感，而激勵則可以增強供應商的積極性。因此，為了保證采供雙方的利益，實現共贏結果的局面，必須建立有效的供應商激勵機制，以維持良好的供應關系。具體措施如下：
4.2.1 加強與供應商合作關系
鐵路工程物資采供雙方的合作關系的起始階段僅僅是供應商關系管理的開始階段，物資集中采購過程中重要的是在供應商關系管理過程中，與供應商關系的維護、改進和發展伙伴關系。鐵路工程物資采供雙方的合作伙伴關系，不僅可以加深相互了解，解決采供過程中出現的各種問題，而且也會使供應商相信與單位長期合作的可行性，尤其在其選擇一些影響雙方合作關系的不利行為時，會充分考慮到其行為會對其長期利益造成的損害，從而減少這種有害選擇的機會成本。因此，應加強與供應商的合作關系，具體可可根據績效考評結果，將供應商分為短期目標型、長期目標型、滲透型等，建立相應的合作關系，使供應商管理有層次、有重點。
短期目標型供應商（C級）是指建立在短期合同上，適用進行臨時資源供應的供應商，僅建立一般合作關系，保持信息聯系即可。
長期目標型供應商（B級）是指采供雙方為了共同的利益，建立起良好的合作關系的供應商。與其合作關系，應確定供應商的總體策略，引人淘汰機制，簽署框架協議，從長遠利益出發，相互配合，不斷改進產品質量與服務質量，共同降低成本。
滲透型供應商（A級）是指在長期目標型基礎上發展起來，將對方視為自己企業延伸的供應商，建立戰略合作伙伴關系，以獲得更好品質、更緊密的伙伴關系和更低的成本等更多的支持。比如，中鐵股份有限公司與中國石油天然氣股份有限公司簽署了《戰略合作框架協議》，旨在將股份公司系統內石化產品的需求優勢與中石油的資源優勢有機地結合起來，實現以市場換資源。為進一步深化股份公司與資源企業的戰略合作關系，實現施工生產用石化產品的集采專供，中鐵物貿有限責任公司成立了“中石油鐵工油品銷售有限公司”，以統一石化產品供應渠道，確保供應質量與數量，切實降低采購供應成本。
當然，在與供應商建立某種合作關系之后，這種合作關系還要根據鐵路工程需求的變化進行相應地調整和變化，如果一旦發現某個供應商在生產、經營、質量、服務等環節出現問題，應及時調整供應商合作關系戰略。
4.2.2 采取有效的激勵方式
為了提升供應商對公司的滿意度與忠誠度，應采用有效的激勵方式激勵供應商，相當于授之以“漁”，而非授之以“魚”，從而有利于建設穩定高效的供應商渠道，提高物資集中采購績效。例如對公司的部分信息與供應商進行共享，從而建立起優質高效的信息溝通機制，有利于及時反饋質量信息，互通生產信息，共享市場信息，傳遞成本價格信息，通過信息的準時、準確傳遞，使雙方成為利益共同體，實現供應商與企業之間的系統化、集成化運作。
結語
根據《鐵路“十二五”規劃》可知，我國鐵路建設仍處于大規模發展時期，而鐵路工程的特點也決定了其采用物資集中采購的優越性。供應商是為鐵路工程建設項目提供原料、設備及其他資源的企業，若要保證鐵路工程的順利完成，就必須有一批可靠的供應商為其提供必需的物資供應。因此，要做好物資集中采購管理工作，就必須建立一個穩定可靠的供應商隊伍，并通過不斷優化供應商管理策略，與供應商建立良好的合作關系，以利于大幅度降低物資采購成本，提高物資采購質量，并最終利于大大提高鐵路工程建設投資效益。具體而言，物資集中采購中在優化供應商管理時，應從合理選擇供應商、完善供應商績效考評體系、建立有效的供應商監督機制與激勵機制等三個方面出發，實行優勝劣汰，獎罰并重，以使準入供應商整體實力得到提高，并建立質量好、價格低、服務優、信譽佳的供應商隊伍，滿足企業日益發展中對物資集中采購的需求，促使物資集中采購管理工作的高效運行。
參考文獻：
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