時間：2023-08-24 09:27:55
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展趨勢，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關鍵詞:商業(yè)銀行;零售業(yè)務;趨勢
銀行零售業(yè)務是商業(yè)銀行以客戶為中心戰(zhàn)略的集中體現(xiàn),已成為商業(yè)銀行提供差異化零距離服務的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創(chuàng)造核心競爭力的主要手段,是商業(yè)銀行利潤來源的重要組成部分和可持續(xù)發(fā)展的基礎及動力。國際經(jīng)驗充分表明,隨著商業(yè)銀行業(yè)務重心向零售業(yè)務的轉(zhuǎn)移,零售業(yè)務在銀行的利潤來源中已經(jīng)占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業(yè)銀行體制改革的深入,如何進一步加速我國商業(yè)銀行零售業(yè)務的發(fā)展,已經(jīng)成為我國金融界的現(xiàn)實課題。本文試從我國商業(yè)銀行零售業(yè)務的現(xiàn)狀進行分析,探索其發(fā)展趨勢。
一、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務的現(xiàn)狀
零售業(yè)務是商業(yè)銀行重要的利潤來源,零售業(yè)務收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢。國外銀行零售業(yè)務已有數(shù)百年的發(fā)展歷史,無論大中小商業(yè)銀行,無論全國性銀行還是地區(qū)性銀行,無論分業(yè)性銀行還是混業(yè)性銀行,沒有一家商業(yè)銀行不開展零售業(yè)務。比如美國的銀行業(yè),其零售業(yè)務的增長不僅表現(xiàn)在資產(chǎn)運用方面,在收益構成上也表現(xiàn)得相當突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業(yè)務,匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業(yè)務利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%①。但我國商業(yè)銀行零售業(yè)務近年剛剛興起,零售銀行、個人業(yè)務、貴賓理財、私人銀行、零售經(jīng)紀人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發(fā)展多年的老產(chǎn)品也被賦予更多的新意,網(wǎng)點柜臺、ATM、電話等服務渠道的作用也在發(fā)生重大變革。據(jù)統(tǒng)計,2005年上半年全國商業(yè)銀行零售業(yè)務利潤僅占商業(yè)銀行經(jīng)營利潤的25%左右。雖然我國商業(yè)銀行零售業(yè)務與發(fā)達國家相比,還有很大的差距,但經(jīng)過多年的發(fā)展,已經(jīng)形成了一定的規(guī)模,具有以下特征:
1.零售客戶的數(shù)量眾多,總體業(yè)務量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業(yè)銀行幾乎每家在國內(nèi)都有1億以上的客戶,每天都有超過千萬筆的個人業(yè)務。同數(shù)百萬的法人客戶的業(yè)務量相比,它的業(yè)務量是非常巨大的。一般來說,每個客戶享受的任何服務都是一樣的。當然,從道德層面來看,對客戶的服務應該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務的需求和產(chǎn)品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務,就無法讓客戶特別是優(yōu)質(zhì)客戶真正滿意。如果對客戶進行分析,細分客戶市場,通過一些渠道的改革,進行低成本、集約化服務,為客戶提供有差異的服務,才能保證零售業(yè)務完成巨額的業(yè)務量、滿足龐大客戶的需求。
2.零售客戶尚未形成規(guī)模經(jīng)濟,僅有較小的單體貢獻。相對公司和機構客戶,個人客戶的數(shù)量大、單體貢獻小,所以它需要規(guī)模經(jīng)濟,達到了一定的量才有收益。零售業(yè)務不能向批發(fā)業(yè)務一樣計算單筆業(yè)務收入,一筆筆地計算盈利水平,應該對利潤貢獻大的群體進行分析。根據(jù)客戶的貢獻進行市場細分,然后根據(jù)細分的市場來做經(jīng)營發(fā)展的規(guī)劃和重點,來提高整體的盈利水平。
3.零售業(yè)務各自為戰(zhàn),忽視流程觀念。國內(nèi)商業(yè)銀行不太重視流程。它的業(yè)務常常是按照部門來分割,所有的零售業(yè)務都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準信用卡),這幾張卡在不同時候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當一個客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個銀行的服務很好嗎?這樣對客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務,客戶的服務需求就得不到一個及時的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優(yōu)勢。
4.單渠道經(jīng)營為主,尚未全面形成多渠道的經(jīng)營模式。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現(xiàn)金交易到轉(zhuǎn)賬交易,從柜臺服務到離柜服務,從人人對話到人機對話。離柜業(yè)務,它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質(zhì)憑證,直接同網(wǎng)絡或者主機聯(lián)系進入到中后臺,一下子就辦完業(yè)務了。國外的商業(yè)銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網(wǎng)點的成本很高,它包括不同的區(qū)位、價格、規(guī)模,而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業(yè)銀行離柜交易量的絕對數(shù)和相對數(shù)逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國內(nèi)較大的商業(yè)銀行現(xiàn)在已經(jīng)非常明顯地在電子銀行方面享有優(yōu)勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業(yè)銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因為這樣的投資成本非常高昂,但是它會運用電子銀行這樣的方式。如果國內(nèi)商業(yè)銀行在電子銀行方面的優(yōu)勢能得到鞏固和發(fā)展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務中去,在未來的競爭中占有優(yōu)勢。
5.商業(yè)銀行零售業(yè)務產(chǎn)品單一、服務單一。存款成為客戶的一個主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業(yè)銀行內(nèi)部的引導方向也有問題。長期以來,商業(yè)銀行都以存款為主導,盡管這個口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結(jié)中非常難改變。商業(yè)銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進一步收縮,資金的價格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。
二、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務發(fā)展趨勢
國內(nèi)商業(yè)銀行要想在競爭中占領先機,一定要認真分析自身的優(yōu)勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現(xiàn)有資源,挖掘潛能,全面推進零售業(yè)務的升級。加快國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務的發(fā)展應該從以下幾方面入手:
1.統(tǒng)一思想認識,轉(zhuǎn)變營銷觀念。零售業(yè)務具有客戶數(shù)量多、風險低、業(yè)務分散等特點,可以很好地規(guī)避系統(tǒng)性風險。如果經(jīng)營得當,零售業(yè)務將是一種常青樹業(yè)務,可在不同的經(jīng)濟周期中持續(xù)增長。而且零售業(yè)務的盈利能力高、業(yè)務成本低、風險低,因而必將成為持續(xù)發(fā)展的主要盈利業(yè)務之一。商業(yè)銀行要充分認識零售業(yè)務的重要性和可行性,及時轉(zhuǎn)換經(jīng)營觀念,調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略,真正把零售業(yè)務當作主要業(yè)務來抓,將信貸投放由支持生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橹С稚a(chǎn)與消費并重,把服務對象由企業(yè)為主轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)與個人消費者并重,樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識,科學設計零售業(yè)務的運作模式及所采用的手段,使零售業(yè)務朝著健康、高效的軌道發(fā)展。
2.做好市場細分和品牌的規(guī)劃,真正樹立起客戶導向的理念。要重點關注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學生、青年職業(yè)人員等一些有較強增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應的品牌是電子產(chǎn)品,應該作為電子銀行重點發(fā)展的一類客戶群,對他們的品牌規(guī)劃將來應該成為代表科技與時尚、充滿進取精神的象征。而中高端客戶對應的品牌是理財產(chǎn)品,要為他們提供各種優(yōu)惠的待遇和綜合的理財服務,成為代表成功與財富、具有國內(nèi)領先地位的個人理財?shù)钠放啤Ψ浅８挥械目蛻艉妥罡叨说目蛻?要為他們提供高層次的尊貴理財服務,包括嘗試著在國內(nèi)率先推出私人銀行業(yè)務,提供各種資產(chǎn)管理、財產(chǎn)信托、稅務咨詢等服務。總的來說,對不同的客戶要有不同的經(jīng)營策略。因為優(yōu)質(zhì)的客戶,能提高銀行服務的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務,才能催動零售業(yè)務的發(fā)展壯大。
3.加強零售業(yè)務產(chǎn)品研究和開發(fā),滿足客戶多元化需求。經(jīng)驗表明,凡是在單一銀行使用的金融產(chǎn)品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業(yè)銀行要緊跟市場發(fā)展變化,及時完善零售產(chǎn)品研發(fā)體系,真正形成以客戶為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新機制,不斷挖掘新的贏利機會和業(yè)務增長點,強化產(chǎn)品創(chuàng)新形成的持續(xù)市場競爭力。一是改進現(xiàn)有服務品種,完善功能,使其適應市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業(yè)務品種、功能進行整合、完善。二是不斷開發(fā)新的金融產(chǎn)品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進銀行的零售業(yè)務產(chǎn)品類型的基礎上,結(jié)合本行實際,積極開發(fā)有市場潛力的金融產(chǎn)品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產(chǎn)品開發(fā)過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業(yè)務”,樹立安全、穩(wěn)健、優(yōu)質(zhì)的名牌形象,增強吸引力和親和力,以獲得真正忠實的客戶群。
4.整合業(yè)務流程,大力發(fā)展電子銀行,提高多渠道服務能力。從國外銀行為個人客戶提供金融服務的設施來看,電話銀行、網(wǎng)上銀行、個人財務管理軟件和可視電話大有取代傳統(tǒng)銀行分支機構之勢,銀行已經(jīng)大大改變了以往以機構網(wǎng)點為中心的個人服務形態(tài),不僅實現(xiàn)了不受時間、地理等限制的一天24小時、全年365天的全天候服務,而且大大降低了原來固定場所的運營成本,提高了自身的競爭能力。雖然近年來國內(nèi)商業(yè)銀行電子銀行業(yè)務發(fā)展迅速,但是這種渠道結(jié)構和同業(yè)比較還有較大差距,大量的客戶還沒有實現(xiàn)渠道遷移,電子銀行業(yè)務還有較大的提高空間。如美州銀行2004年全年電子銀行(ATM、網(wǎng)上銀行、電話銀行)交易筆數(shù)為21.6億,而營業(yè)網(wǎng)點交易筆數(shù)為10億,僅占全部交易筆數(shù)的31.6%,遠低于國內(nèi)商業(yè)銀行。我國商業(yè)銀行要與外資銀行相抗衡,也應盡快推動網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行和自助設備的全面發(fā)展,加快促進銀行卡和理財產(chǎn)品及電子銀行業(yè)務的整合營銷,著力發(fā)展個人網(wǎng)上銀行,為優(yōu)質(zhì)客戶提供更高更安全的網(wǎng)上銀行服務,從而不斷降低業(yè)務成本,分流柜臺壓力,將電子銀行渠道發(fā)展成為與營業(yè)網(wǎng)點同等重要的服務渠道,真正為個人優(yōu)質(zhì)客戶提供高效、快捷、安全、可靠的服務。
關鍵詞:商業(yè)銀行;零售業(yè)務;趨勢
銀行零售業(yè)務是商業(yè)銀行以客戶為中心戰(zhàn)略的集中體現(xiàn),已成為商業(yè)銀行提供差異化零距離服務的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創(chuàng)造核心競爭力的主要手段,是商業(yè)銀行利潤來源的重要組成部分和可持續(xù)發(fā)展的基礎及動力。國際經(jīng)驗充分表明,隨著商業(yè)銀行業(yè)務重心向零售業(yè)務的轉(zhuǎn)移,零售業(yè)務在銀行的利潤來源中已經(jīng)占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業(yè)銀行體制改革的深入,如何進一步加速我國商業(yè)銀行零售業(yè)務的發(fā)展,已經(jīng)成為我國金融界的現(xiàn)實課題。本文試從我國商業(yè)銀行零售業(yè)務的現(xiàn)狀進行分析,探索其發(fā)展趨勢。
一、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務的現(xiàn)狀
零售業(yè)務是商業(yè)銀行重要的利潤來源,零售業(yè)務收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢。國外銀行零售業(yè)務已有數(shù)百年的發(fā)展歷史,無論大中小商業(yè)銀行,無論全國性銀行還是地區(qū)性銀行,無論分業(yè)性銀行還是混業(yè)性銀行,沒有一家商業(yè)銀行不開展零售業(yè)務。比如美國的銀行業(yè),其零售業(yè)務的增長不僅表現(xiàn)在資產(chǎn)運用方面,在收益構成上也表現(xiàn)得相當突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業(yè)務,匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業(yè)務利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%①。但我國商業(yè)銀行零售業(yè)務近年剛剛興起,零售銀行、個人業(yè)務、貴賓理財、私人銀行、零售經(jīng)紀人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發(fā)展多年的老產(chǎn)品也被賦予更多的新意,網(wǎng)點柜臺、ATM、電話等服務渠道的作用也在發(fā)生重大變革。據(jù)統(tǒng)計,2005年上半年全國商業(yè)銀行零售業(yè)務利潤僅占商業(yè)銀行經(jīng)營利潤的25%左右。雖然我國商業(yè)銀行零售業(yè)務與發(fā)達國家相比,還有很大的差距,但經(jīng)過多年的發(fā)展,已經(jīng)形成了一定的規(guī)模,具有以下特征:
1.零售客戶的數(shù)量眾多,總體業(yè)務量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業(yè)銀行幾乎每家在國內(nèi)都有1億以上的客戶,每天都有超過千萬筆的個人業(yè)務。同數(shù)百萬的法人客戶的業(yè)務量相比,它的業(yè)務量是非常巨大的。一般來說,每個客戶享受的任何服務都是一樣的。當然,從道德層面來看,對客戶的服務應該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務的需求和產(chǎn)品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務,就無法讓客戶特別是優(yōu)質(zhì)客戶真正滿意。如果對客戶進行分析,細分客戶市場,通過一些渠道的改革,進行低成本、集約化服務,為客戶提供有差異的服務,才能保證零售業(yè)務完成巨額的業(yè)務量、滿足龐大客戶的需求。
2.零售客戶尚未形成規(guī)模經(jīng)濟,僅有較小的單體貢獻。相對公司和機構客戶,個人客戶的數(shù)量大、單體貢獻小,所以它需要規(guī)模經(jīng)濟,達到了一定的量才有收益。零售業(yè)務不能向批發(fā)業(yè)務一樣計算單筆業(yè)務收入,一筆筆地計算盈利水平,應該對利潤貢獻大的群體進行分析。根據(jù)客戶的貢獻進行市場細分,然后根據(jù)細分的市場來做經(jīng)營發(fā)展的規(guī)劃和重點,來提高整體的盈利水平。
3.零售業(yè)務各自為戰(zhàn),忽視流程觀念。國內(nèi)商業(yè)銀行不太重視流程。它的業(yè)務常常是按照部門來分割,所有的零售業(yè)務都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準信用卡),這幾張卡在不同時候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當一個客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個銀行的服務很好嗎?這樣對客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務,客戶的服務需求就得不到一個及時的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優(yōu)勢。
4.單渠道經(jīng)營為主,尚未全面形成多渠道的經(jīng)營模式。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現(xiàn)金交易到轉(zhuǎn)賬交易,從柜臺服務到離柜服務,從人人對話到人機對話。離柜業(yè)務,它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質(zhì)憑證,直接同網(wǎng)絡或者主機聯(lián)系進入到中后臺,一下子就辦完業(yè)務了。國外的商業(yè)銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網(wǎng)點的成本很高,它包括不同的區(qū)位、價格、規(guī)模,而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業(yè)銀行離柜交易量的絕對數(shù)和相對數(shù)逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國內(nèi)較大的商業(yè)銀行現(xiàn)在已經(jīng)非常明顯地在電子銀行方面享有優(yōu)勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業(yè)銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因為這樣的投資成本非常高昂,但是它會運用電子銀行這樣的方式。如果國內(nèi)商業(yè)銀行在電子銀行方面的優(yōu)勢能得到鞏固和發(fā)展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務中去,在未來的競爭中占有優(yōu)勢。
5.商業(yè)銀行零售業(yè)務產(chǎn)品單一、服務單一。存款成為客戶的一個主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業(yè)銀行內(nèi)部的引導方向也有問題。長期以來,商業(yè)銀行都以存款為主導,盡管這個口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結(jié)中非常難改變。商業(yè)銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進一步收縮,資金的價格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。
二、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務發(fā)展趨勢
國內(nèi)商業(yè)銀行要想在競爭中占領先機,一定要認真分析自身的優(yōu)勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現(xiàn)有資源,挖掘潛能,全面推進零售業(yè)務的升級。加快國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務的發(fā)展應該從以下幾方面入手:
1.統(tǒng)一思想認識,轉(zhuǎn)變營銷觀念。零售業(yè)務具有客戶數(shù)量多、風險低、業(yè)務分散等特點,可以很好地規(guī)避系統(tǒng)性風險。如果經(jīng)營得當,零售業(yè)務將是一種常青樹業(yè)務,可在不同的經(jīng)濟周期中持續(xù)增長。而且零售業(yè)務的盈利能力高、業(yè)務成本低、風險低,因而必將成為持續(xù)發(fā)展的主要盈利業(yè)務之一。商業(yè)銀行要充分認識零售業(yè)務的重要性和可行性,及時轉(zhuǎn)換經(jīng)營觀念,調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略,真正把零售業(yè)務當作主要業(yè)務來抓,將信貸投放由支持生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橹С稚a(chǎn)與消費并重,把服務對象由企業(yè)為主轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)與個人消費者并重,樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識,科學設計零售業(yè)務的運作模式及所采用的手段,使零售業(yè)務朝著健康、高效的軌道發(fā)展。
2.做好市場細分和品牌的規(guī)劃,真正樹立起客戶導向的理念。要重點關注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學生、青年職業(yè)人員等一些有較強增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應的品牌是電子產(chǎn)品,應該作為電子銀行重點發(fā)展的一類客戶群,對他們的品牌規(guī)劃將來應該成為代表科技與時尚、充滿進取精神的象征。而中高端客戶對應的品牌是理財產(chǎn)品,要為他們提供各種優(yōu)惠的待遇和綜合的理財服務,成為代表成功與財富、具有國內(nèi)領先地位的個人理財?shù)钠放啤Ψ浅８挥械目蛻艉妥罡叨说目蛻?要為他們提供高層次的尊貴理財服務,包括嘗試著在國內(nèi)率先推出私人銀行業(yè)務,提供各種資產(chǎn)管理、財產(chǎn)信托、稅務咨詢等服務。總的來說,對不同的客戶要有不同的經(jīng)營策略。因為優(yōu)質(zhì)的客戶,能提高銀行服務的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務,才能催動零售業(yè)務的發(fā)展壯大。
3.加強零售業(yè)務產(chǎn)品研究和開發(fā),滿足客戶多元化需求。經(jīng)驗表明,凡是在單一銀行使用的金融產(chǎn)品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業(yè)銀行要緊跟市場發(fā)展變化,及時完善零售產(chǎn)品研發(fā)體系,真正形成以客戶為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新機制,不斷挖掘新的贏利機會和業(yè)務增長點,強化產(chǎn)品創(chuàng)新形成的持續(xù)市場競爭力。一是改進現(xiàn)有服務品種,完善功能,使其適應市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業(yè)務品種、功能進行整合、完善。二是不斷開發(fā)新的金融產(chǎn)品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進銀行的零售業(yè)務產(chǎn)品類型的基礎上,結(jié)合本行實際,積極開發(fā)有市場潛力的金融產(chǎn)品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產(chǎn)品開發(fā)過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業(yè)務”,樹立安全、穩(wěn)健、優(yōu)質(zhì)的名牌形象,增強吸引力和親和力,以獲得真正忠實的客戶群。
4.整合業(yè)務流程,大力發(fā)展電子銀行,提高多渠道服務能力。從國外銀行為個人客戶提供金融服務的設施來看,電話銀行、網(wǎng)上銀行、個人財務管理軟件和可視電話大有取代傳統(tǒng)銀行分支機構之勢,銀行已經(jīng)大大改變了以往以機構網(wǎng)點為中心的個人服務形態(tài),不僅實現(xiàn)了不受時間、地理等限制的一天24小時、全年365天的全天候服務,而且大大降低了原來固定場所的運營成本,提高了自身的競爭能力。雖然近年來國內(nèi)商業(yè)銀行電子銀行業(yè)務發(fā)展迅速,但是這種渠道結(jié)構和同業(yè)比較還有較大差距,大量的客戶還沒有實現(xiàn)渠道遷移,電子銀行業(yè)務還有較大的提高空間。如美州銀行2004年全年電子銀行(ATM、網(wǎng)上銀行、電話銀行)交易筆數(shù)為21.6億,而營業(yè)網(wǎng)點交易筆數(shù)為10億,僅占全部交易筆數(shù)的31.6%,遠低于國內(nèi)商業(yè)銀行。我國商業(yè)銀行要與外資銀行相抗衡,也應盡快推動網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行和自助設備的全面發(fā)展,加快促進銀行卡和理財產(chǎn)品及電子銀行業(yè)務的整合營銷,著力發(fā)展個人網(wǎng)上銀行,為優(yōu)質(zhì)客戶提供更高更安全的網(wǎng)上銀行服務,從而不斷降低業(yè)務成本,分流柜臺壓力,將電子銀行渠道發(fā)展成為與營業(yè)網(wǎng)點同等重要的服務渠道,真正為個人優(yōu)質(zhì)客戶提供高效、快捷、安全、可靠的服務。
KEYWORLD:商業(yè)銀行;零售業(yè)務;趨勢
銀行零售業(yè)務是商業(yè)銀行以客戶為中心戰(zhàn)略的集中體現(xiàn),已成為商業(yè)銀行提供差異化零距離服務的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創(chuàng)造核心競爭力的主要手段,是商業(yè)銀行利潤來源的重要組成部分和可持續(xù)發(fā)展的基礎及動力。國際經(jīng)驗充分表明,隨著商業(yè)銀行業(yè)務重心向零售業(yè)務的轉(zhuǎn)移,零售業(yè)務在銀行的利潤來源中已經(jīng)占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業(yè)銀行體制改革的深入,如何進一步加速我國商業(yè)銀行零售業(yè)務的發(fā)展,已經(jīng)成為我國金融界的現(xiàn)實課題。本文試從我國商業(yè)銀行零售業(yè)務的現(xiàn)狀進行分析,探索其發(fā)展趨勢。
一、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務的現(xiàn)狀
零售業(yè)務是商業(yè)銀行重要的利潤來源,零售業(yè)務收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢。國外銀行零售業(yè)務已有數(shù)百年的發(fā)展歷史,無論大中小商業(yè)銀行,無論全國性銀行還是地區(qū)性銀行,無論分業(yè)性銀行還是混業(yè)性銀行,沒有一家商業(yè)銀行不開展零售業(yè)務。比如美國的銀行業(yè),其零售業(yè)務的增長不僅表現(xiàn)在資產(chǎn)運用方面,在收益構成上也表現(xiàn)得相當突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業(yè)務,匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業(yè)務利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%①。但我國商業(yè)銀行零售業(yè)務近年剛剛興起,零售銀行、個人業(yè)務、貴賓理財、私人銀行、零售經(jīng)紀人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發(fā)展多年的老產(chǎn)品也被賦予更多的新意,網(wǎng)點柜臺、ATM、電話等服務渠道的作用也在發(fā)生重大變革。據(jù)統(tǒng)計,2005年上半年全國商業(yè)銀行零售業(yè)務利潤僅占商業(yè)銀行經(jīng)營利潤的25%左右。雖然我國商業(yè)銀行零售業(yè)務與發(fā)達國家相比,還有很大的差距,但經(jīng)過多年的發(fā)展,已經(jīng)形成了一定的規(guī)模,具有以下特征:
1.零售客戶的數(shù)量眾多,總體業(yè)務量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業(yè)銀行幾乎每家在國內(nèi)都有1億以上的客戶,天天都有超過千萬筆的個人業(yè)務。同數(shù)百萬的法人客戶的業(yè)務量相比,它的業(yè)務量是非常巨大的。一般來說,每個客戶享受的任何服務都是一樣的。當然,從道德層面來看,對客戶的服務應該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務的需求和產(chǎn)品的要求都是不一樣的。假如一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務,就無法讓客戶非凡是優(yōu)質(zhì)客戶真正滿足。假如對客戶進行分析,細分客戶市場,通過一些渠道的改革,進行低成本、集約化服務,為客戶提供有差異的服務,才能保證零售業(yè)務完成巨額的業(yè)務量、滿足龐大客戶的需求。
2.零售客戶尚未形成規(guī)模經(jīng)濟,僅有較小的單體貢獻。相對公司和機構客戶,個人客戶的數(shù)量大、單體貢獻小,所以它需要規(guī)模經(jīng)濟,達到了一定的量才有收益。零售業(yè)務不能向批發(fā)業(yè)務一樣計算單筆業(yè)務收入,一筆筆地計算盈利水平,應該對利潤貢獻大的群體進行分析。根據(jù)客戶的貢獻進行市場細分,然后根據(jù)細分的市場來做經(jīng)營發(fā)展的規(guī)劃和重點,來提高整體的盈利水平。
3.零售業(yè)務各自為戰(zhàn),忽視流程觀念。國內(nèi)商業(yè)銀行不太重視流程。它的業(yè)務經(jīng)常是按照部門來分割,所有的零售業(yè)務都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準信用卡),這幾張卡在不同時候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當一個客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個銀行的服務很好嗎?這樣對客戶就不大輕易提供全面的、一站式的服務,客戶的服務需求就得不到一個及時的、便捷的滿足。但假如在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優(yōu)勢。
4.單渠道經(jīng)營為主,尚未全面形成多渠道的經(jīng)營模式。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現(xiàn)金交易到轉(zhuǎn)賬交易,從柜臺服務到離柜服務,從人人對話到人機對話。離柜業(yè)務,它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質(zhì)憑證,直接同網(wǎng)絡或者主機聯(lián)系進入到中后臺,一下子就辦完業(yè)務了。國外的商業(yè)銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網(wǎng)點的成本很高,它包括不同的區(qū)位、價格、規(guī)模,而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業(yè)銀行離柜交易量的絕對數(shù)和相對數(shù)逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國內(nèi)較大的商業(yè)銀行現(xiàn)在已經(jīng)非常明顯地在電子銀行方面享有優(yōu)勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業(yè)銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因為這樣的投資成本非常高昂,但是它會運用電子銀行這樣的方式。假如國內(nèi)商業(yè)銀行在電子銀行方面的優(yōu)勢能得到鞏固和發(fā)展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務中去,在未來的競爭中占有優(yōu)勢。
5.商業(yè)銀行零售業(yè)務產(chǎn)品單一、服務單一。存款成為客戶的一個主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業(yè)銀行內(nèi)部的引導方向也有問題。長期以來,商業(yè)銀行都以存款為主導,盡管這個口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結(jié)中非常難改變。商業(yè)銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。假如貸款利差進一步收縮,資金的價格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。
二、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務發(fā)展趨勢
國內(nèi)商業(yè)銀行要想在競爭中占領先機,一定要認真分析自身的優(yōu)勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現(xiàn)有資源,挖掘潛能,全面推進零售業(yè)務的升級。加快國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務的發(fā)展應該從以下幾方面入手:
1.統(tǒng)一思想熟悉,轉(zhuǎn)變營銷觀念。零售業(yè)務具有客戶數(shù)量多、風險低、業(yè)務分散等特點,可以很好地規(guī)避系統(tǒng)性風險。假如經(jīng)營得當,零售業(yè)務將是一種常青樹業(yè)務,可在不同的經(jīng)濟周期中持續(xù)增長。而且零售業(yè)務的盈利能力高、業(yè)務成本低、風險低,因而必將成為持續(xù)發(fā)展的主要盈利業(yè)務之一。商業(yè)銀行要充分熟悉零售業(yè)務的重要性和可行性,及時轉(zhuǎn)換經(jīng)營觀念,調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略,真正把零售業(yè)務當作主要業(yè)務來抓,將信貸投放由支持生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橹С稚a(chǎn)與消費并重,把服務對象由企業(yè)為主轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)與個人消費者并重,樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識,科學設計零售業(yè)務的運作模式及所采用的手段,使零售業(yè)務朝著健康、高效的軌道發(fā)展。2.做好市場細分和品牌的規(guī)劃,真正樹立起客戶導向的理念。要重點關注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學生、青年職業(yè)人員等一些有較強增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應的品牌是電子產(chǎn)品,應該作為電子銀行重點發(fā)展的一類客戶群,對他們的品牌規(guī)劃將來應該成為代表科技與時尚、布滿進取精神的象征。而中高端客戶對應的品牌是理財產(chǎn)品,要為他們提供各種優(yōu)惠的待遇和綜合的理財服務,成為代表成功與財富、具有國內(nèi)領先地位的個人理財?shù)钠放啤Ψ浅８挥械目蛻艉妥罡叨说目蛻?要為他們提供高層次的尊貴理財服務,包括嘗試著在國內(nèi)率先推出私人銀行業(yè)務,提供各種資產(chǎn)治理、財產(chǎn)信托、稅務咨詢等服務。總的來說,對不同的客戶要有不同的經(jīng)營策略。因為優(yōu)質(zhì)的客戶,能提高銀行服務的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務,才能催動零售業(yè)務的發(fā)展壯大。
3.加強零售業(yè)務產(chǎn)品研究和開發(fā),滿足客戶多元化需求。經(jīng)驗表明,凡是在單一銀行使用的金融產(chǎn)品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業(yè)銀行要緊跟市場發(fā)展變化,及時完善零售產(chǎn)品研發(fā)體系,真正形成以客戶為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新機制,不斷挖掘新的贏利機會和業(yè)務增長點,強化產(chǎn)品創(chuàng)新形成的持續(xù)市場競爭力。一是改進現(xiàn)有服務品種,完善功能,使其適應市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業(yè)務品種、功能進行整合、完善。二是不斷開發(fā)新的金融產(chǎn)品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進銀行的零售業(yè)務產(chǎn)品類型的基礎上,結(jié)合本行實際,積極開發(fā)有市場潛力的金融產(chǎn)品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產(chǎn)品開發(fā)過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業(yè)務”,樹立安全、穩(wěn)健、優(yōu)質(zhì)的名牌形象,增強吸引力和親和力,以獲得真正忠實的客戶群。
4.整合業(yè)務流程,大力發(fā)展電子銀行,提高多渠道服務能力。從國外銀行為個人客戶提供金融服務的設施來看,電話銀行、網(wǎng)上銀行、個人財務治理軟件和可視電話大有取代傳統(tǒng)銀行分支機構之勢,銀行已經(jīng)大大改變了以往以機構網(wǎng)點為中心的個人服務形態(tài),不僅實現(xiàn)了不受時間、地理等限制的一天24小時、全年365天的全天候服務,而且大大降低了原來固定場所的運營成本,提高了自身的競爭能力。雖然近年來國內(nèi)商業(yè)銀行電子銀行業(yè)務發(fā)展迅速,但是這種渠道結(jié)構和同業(yè)比較還有較大差距,大量的客戶還沒有實現(xiàn)渠道遷移,電子銀行業(yè)務還有較大的提高空間。如美州銀行2004年全年電子銀行(ATM、網(wǎng)上銀行、電話銀行)交易筆數(shù)為21.6億,而營業(yè)網(wǎng)點交易筆數(shù)為10億,僅占全部交易筆數(shù)的31.6%,遠低于國內(nèi)商業(yè)銀行。我國商業(yè)銀行要與外資銀行相抗衡,也應盡快推動網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行和自助設備的全面發(fā)展,加快促進銀行卡和理財產(chǎn)品及電子銀行業(yè)務的整合營銷,著力發(fā)展個人網(wǎng)上銀行,為優(yōu)質(zhì)客戶提供更高更安全的網(wǎng)上銀行服務,從而不斷降低業(yè)務成本,分流柜臺壓力,將電子銀行渠道發(fā)展成為與營業(yè)網(wǎng)點同等重要的服務渠道,真正為個人優(yōu)質(zhì)客戶提供高效、快捷、安全、可靠的服務。
關鍵詞：商業(yè)銀行 理財產(chǎn)品 發(fā)展趨勢
一、國內(nèi)理財業(yè)務市場現(xiàn)狀
自2004年監(jiān)管部門頒布《商業(yè)銀行個人理財業(yè)務管理暫行辦法》以來，國內(nèi)商業(yè)銀行理財業(yè)務迅速發(fā)展，成為商業(yè)銀行一項重要的新興業(yè)務。2011年上半年銀行理財產(chǎn)品發(fā)行數(shù)量達到10239款，與2010年同期相比增加101.95%；發(fā)行規(guī)模達8.51萬億元，超過了去年全年的7.05萬億元，呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長。
根據(jù)“十二五”規(guī)劃，到2015年，我國居民收入預期年均增長7%以上，人均GDP有望達到4萬元左右，中等收入群體占比將持續(xù)擴大，理財業(yè)務潛在受眾將更加豐富。同時，在實際利率水平偏低的情況下，居民的投資理財意愿也在不斷加強，根據(jù)人民銀行公布的季度儲戶問卷調(diào)查報告顯示，自2010年4季度以來，城鎮(zhèn)居民中“偏好投資”的人群比例已逐步超過了“偏好儲蓄”的人群比例，理財正在居民資產(chǎn)配置中不斷提升占比。在各方因素的共同作用下，我國商業(yè)銀行理財業(yè)務未來的發(fā)展空間非常廣闊，未來的理財市場仍將是一個高速發(fā)展的市場。
二、商業(yè)銀行理財業(yè)務發(fā)展趨勢分析
（一）市場監(jiān)管日益加強，保證業(yè)務健康持續(xù)發(fā)展
2011年上半年以來，中國銀監(jiān)會陸續(xù)了“規(guī)范銀信理財合作”、“理財產(chǎn)品銷售管理辦法”等與銀行理財業(yè)務相關的規(guī)范性文件，未來監(jiān)管部門對商業(yè)銀行理財業(yè)務的監(jiān)管力度仍將不斷加強。主要原因在于：一是理財業(yè)務風險控制機制相對復雜，理財資金的投向不斷多元化，客戶面臨的投資風險往往比傳統(tǒng)的信貸業(yè)務風險更大。二是對商業(yè)銀行包含理財業(yè)務在內(nèi)的表外業(yè)務進行監(jiān)管是今后國際金融監(jiān)管的重要發(fā)展趨勢。新巴塞爾協(xié)議第二支柱補充建議要求商業(yè)銀行將所有表外實體所承擔的風險納入資本評估的范圍，國內(nèi)監(jiān)管部門已經(jīng)出臺相關文件，要求商業(yè)銀行將之前的銀信理財合作業(yè)務中所有表外資產(chǎn)在兩年內(nèi)全部轉(zhuǎn)入表內(nèi)，并按150%的撥備覆蓋率計提撥備。這些監(jiān)管措施的實施從源頭上保證了理財市場能夠平穩(wěn)有序健康的發(fā)展。
（二）從產(chǎn)品推介到財富管理，回歸理財業(yè)務本質(zhì)
理財業(yè)務的本質(zhì)是商業(yè)銀行金融業(yè)務的延伸，是為客戶提供財富管理的服務，它應該根據(jù)客戶的需求及財務狀況來為客戶制定長遠的財富管理策略并協(xié)助實施。從國際成熟經(jīng)驗來看，財富管理往往是覆蓋一個人生命周期的不同階段，而目前國內(nèi)銀行理財業(yè)務主要還是局限在產(chǎn)品開發(fā)和推介環(huán)節(jié)，組織網(wǎng)點渠道進行產(chǎn)品介紹、宣傳及銷售工作，顧問服務發(fā)展相對緩慢。在未來的發(fā)展中，商業(yè)銀行面對同業(yè)競爭的關鍵在于提升服務的內(nèi)涵。各家商業(yè)銀行應強化自身全面金融服務的優(yōu)勢，全方位地提升服務水平，以分析客戶需求為導向進行理財產(chǎn)品設計，抓住服務重點，凸顯財富管理的服務內(nèi)涵。
（三）以客戶為中心，塑造理財服務品牌
理財產(chǎn)品和商品一樣，通過打造品牌可以有效區(qū)分同類產(chǎn)品，在投資者中形成一定的品牌偏好。但目前各商業(yè)銀行對理財品牌建設普遍缺乏較為系統(tǒng)的定位和整體策劃，理財品牌和企業(yè)文化缺乏較為深度的結(jié)合，各個理財品牌之間的關聯(lián)性也不強，缺乏內(nèi)在邏輯聯(lián)系，不利于理財品牌整體形象的塑造。商業(yè)銀行理財品牌建設主要是平鋪展開，在一級品牌之下缺乏子品牌開發(fā)，大多沒有形成樹狀品牌梯次，在一級理財品牌既定的情況下，理財品牌缺乏縱深變化，品牌形象顯得較為單一。
未來各商業(yè)銀行品牌建設可著力于企業(yè)價值和品牌價值相互帶動，塑造商業(yè)銀行的整體品牌形象，同時需更加突出以客戶為中心的戰(zhàn)略。品牌的選擇以至名稱的確定都應該考慮投資者的偏好，形成品牌體系，根據(jù)理財產(chǎn)品特色進行其他子品牌系列開發(fā)，并為產(chǎn)品創(chuàng)新預留充分的品牌擴充空間。
（四）培養(yǎng)專業(yè)團隊，提供個性化服務
專業(yè)化人才是銀行理財業(yè)務發(fā)展的前提。未來商業(yè)銀行理財市場競爭的加劇，為客戶理財提供了更多選擇。一家銀行想在金融理財領域始終保持領先地位，歸根到底還是要靠優(yōu)秀的專業(yè)團隊。通過打造專業(yè)的理財產(chǎn)品設計、運營隊伍，依靠理財經(jīng)理的專業(yè)優(yōu)勢，主動為客戶提供優(yōu)質(zhì)的個性化服務，正成為商業(yè)銀行吸引理財客戶的重要手段。未來國內(nèi)商業(yè)銀行也將會不斷吸納和培養(yǎng)產(chǎn)品研發(fā)、銷售團隊，為擴大理財市場份額提供專業(yè)化支撐。
（五）研發(fā)差異化產(chǎn)品，避免無序競爭
理財業(yè)務發(fā)展初期，商業(yè)銀行理財業(yè)務的主要發(fā)展都集中在發(fā)行數(shù)量及發(fā)行規(guī)模的擴張方面，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象明顯。隨著競爭的加劇，產(chǎn)品差異化的發(fā)展步伐將越來越快。一是產(chǎn)品期限設計日趨靈活，長短期限搭配產(chǎn)品、無固定期限產(chǎn)品被不斷研發(fā)并推向市場。二是產(chǎn)品結(jié)構設計更趨于精細化，累進收益型產(chǎn)品、收益率分級產(chǎn)品、結(jié)構化投資產(chǎn)品日益增多。三是投向多元化，盡管信貸類資產(chǎn)從長期看來仍然會是理財投資的領域，但隨著銀信合作相關文件的規(guī)范，其占比必將逐漸減少，更多的理財資金將參與到資本市場的資金運作之中。四是中長期理財產(chǎn)品將逐漸浮出水面。目前市場上理財產(chǎn)品多為中短期產(chǎn)品，未來隨著養(yǎng)老、教育兩大產(chǎn)業(yè)的重要性日益提升，基金模式運作的中長期理財產(chǎn)品將逐漸增多，充分滿足居民養(yǎng)老、教育的資金需求。
（六）細分服務渠道，培養(yǎng)理財客戶
目前商業(yè)銀行理財在服務渠道的劃分上不甚明朗，多數(shù)還是依靠產(chǎn)品起點金額來簡單加以區(qū)分。隨著市場競爭的深化，商業(yè)銀行可將理財市場的客戶分為三個主要類型，一是普通客戶，隨著電子渠道客戶覆蓋面的不斷增長，更多的普通客戶可以通過便捷的方式參與到理財產(chǎn)品市場之中。二是中端客戶，商業(yè)銀行可通過財富管理中心等專門的渠道為此類較高資產(chǎn)凈值的客戶提供專業(yè)理財服務。三是高端客戶，商業(yè)銀行可通過私人銀行渠道為其提供“一對一”個性化理財產(chǎn)品定制服務。
（七）整合各類金融機構理財產(chǎn)品，組建綜合理財業(yè)務平臺
1、證券公司的理財業(yè)務
證券公司的資產(chǎn)管理業(yè)務包括：定向資產(chǎn)管理業(yè)務、集合資產(chǎn)管理業(yè)務和專項資產(chǎn)管理業(yè)務。定向資產(chǎn)管理業(yè)務主要面向單一客戶；集合資產(chǎn)管理業(yè)務則是面向多個客戶，分為限定性集合計劃和非限定性集合計劃；專項資產(chǎn)管理業(yè)務專指證券公司為客戶辦理特定目的的專項資產(chǎn)管理業(yè)務。
2、信托公司的理財業(yè)務
自從2002年上海愛建信托的上海外環(huán)隧道項目集合資金信托作為全國第一只集合資金信托計劃開始發(fā)售以來，信托理財業(yè)務得到了長足的發(fā)展。信托公司可以開展資金信托和財產(chǎn)信托業(yè)務，目前較為活躍的是集合資金信托業(yè)務。信托計劃只能對特定客戶銷售，信托計劃的資金實行保管制，非現(xiàn)金類信托財產(chǎn)可約定第三方保管。
3、基金公司的理財業(yè)務
基金管理公司的資產(chǎn)管理業(yè)務包括公募基金管理和特定資產(chǎn)管理業(yè)務，其中，專戶理財業(yè)務又分為一對一和一對多專戶理財。目前，所有基金管理公司均可以從事公募基金管理業(yè)務，部分符合條件的基金管理公司同時還可以開展專戶理財業(yè)務。
4、保險公司的理財業(yè)務
在投資范圍上，保險公司理財產(chǎn)品可以投資于債券、基金、股票等金融工具，投資范圍較為廣泛。
銀行理財與這四類理財產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢明顯。從已經(jīng)發(fā)行的理財產(chǎn)品看，幾乎都是這幾類投資產(chǎn)品的組合，雖然不同理財機構的側(cè)重不同，但還是有很強的相似性，而且期限安排上有趨同性。近年來，隨著競爭的日趨激烈，各類理財機構在開拓理財產(chǎn)品時會過多地倚重營銷手段，忽視了對業(yè)務本身的多樣化、專業(yè)化追求以及理財業(yè)務以客戶需求為導向的根本。
綜上四方面，未來的理財業(yè)務市場上，各類金融機構應該回歸客戶需求的本質(zhì)，各類產(chǎn)品可以在期限、投向、收益分配方式等各方面形成良好的結(jié)合關系。從具體操作層面來說，商業(yè)銀行可充分利用自身的網(wǎng)絡渠道及業(yè)務規(guī)模優(yōu)勢，牽頭組建綜合理財業(yè)務平臺，引入各類金融機構，在不同的時期、為不同的客戶，根據(jù)其不同的投資偏好及需求，匹配不同的產(chǎn)品，將綜合理財業(yè)務平臺不斷做大做強。
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③吳燕雁. 我國商業(yè)銀行理財業(yè)務現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢淺析[J]．北京:現(xiàn)代商業(yè)，2010（5）
④黃劍平，胡敏．論商業(yè)銀行理財產(chǎn)品未來發(fā)展趨勢[J]．現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010（19）
當前，國有銀行改革尚難到位，外資銀行立足未穩(wěn)，在加入世界貿(mào)易組織、持續(xù)高速增長、金融監(jiān)管有效性提高的大背景下，股份制商業(yè)銀行（以下簡稱股份制銀行）有可能進入一個長達數(shù)年的黃金發(fā)展時期。能否抓住機遇，迅速做大做強，實現(xiàn)高質(zhì)量、跨越式發(fā)展，對每家股份制銀行都是一個嚴峻的考驗。為此，必須把握未來發(fā)展脈絡，盡早制定的發(fā)展戰(zhàn)略。
本文以此為目標，對未來幾年股份制銀行的發(fā)展方向進行了前瞻。其中有些趨勢已經(jīng)相當明朗，并開始付諸實踐；有些則僅端倪初現(xiàn)，仍不清晰。我們所要做的，是以新的角度審視這些趨勢，并從實踐的角度，提出一些供同業(yè)的思路，以期對推動股份制銀行改革發(fā)展有所裨益。
趨勢之一：實施國際化改造
股份制銀行在發(fā)展初期是以國有銀行為參照系，在后來的發(fā)展中逐漸形成了一些自己的經(jīng)營特色。與國有銀行相比，在體制、機制、文化、理念和管理諸方面都形成了一定優(yōu)勢。
然而，當融進國際競爭的大潮后，與國際一流銀行相比，不得不承認，差距還非常之大。若希望在與外資銀行的較量中不落下風，并在國內(nèi)同業(yè)競爭中取得領先地位，就必須“取法乎上”，按照國際一流商業(yè)銀行的標準和規(guī)范，對自身的管理體制、經(jīng)營理念、風險控制、激勵機制、創(chuàng)新能力以及人力資源開發(fā)與管理等進行有計劃的全面改造。
國際化改造的重點是引進外資和盡快提高經(jīng)營管理水平，逐步建成具有或接近國際經(jīng)營管理水平的化商業(yè)銀行。具體措施包括：
1.吸引外資入股。當前，各股份制銀行都在公開的或秘密的然而都是緊鑼密鼓地尋找外資合作伙伴，希望盡快引進國際知名商業(yè)銀行入股，吸引國際基金管理公司和世界知名加盟，爭取與最佳的國際銀行集團結(jié)盟。從外資的角度看，他們進入市場，靠設立分支機構是一種緩慢而高成本的發(fā)展策略，通過參股股份制銀行，利用現(xiàn)有的、員工和客戶群體，可以很快實現(xiàn)盈利，并且投入少，也容易得到監(jiān)管當局的批準和支持。加之股份制銀行的包袱輕，分支機構主要集中在發(fā)達的中心城市，客戶資源優(yōu)良，與外資銀行的市場定位基本吻合。雙方合作，可以減少中資銀行的競爭對手，降低競爭程度，盡快融人中國市場。從股份制銀行角度看，則可利用外資銀行雄厚的資本、豐富的市場經(jīng)驗、先進的經(jīng)營理念，以及既有的技術和金融產(chǎn)品，優(yōu)化資本結(jié)構，迅速提高自己的競爭力，因此，雙方利益相近，“興趣”相投，一拍即合。所以，不難預測，未來5—10年，所有的股份制銀行都可能成為中外合資銀行，而外資所占比例也將呈不斷升高之勢，甚至不排除有一天，外資銀行對部分股份制銀行取得控股地位。
2.經(jīng)營管理模式與國際接軌。，華夏銀行已聘請畢馬威師事務所對自身經(jīng)營管理進行了全面診斷，并針對與國際一流銀行存在的差距，擬引進設計一套完整的經(jīng)營理念和管理體制，移植和嫁接國外成功的決策體系、風險控制體系、信息化建設體系和人力資源管理模式，以建立能充分適應完全開放的金融市場環(huán)境的經(jīng)營管理體制。其他各行同樣都把國際一流銀行的模式和經(jīng)驗作為盡快縮小與外資銀行差距的必由之路。
3.實施“引進來、送出去”的國際化人才工程。如聘請國際知名的銀行專家擔任獨立董事、高級管理和技術人員，引進有國外金融從業(yè)經(jīng)驗的優(yōu)秀海外留學人員；將員工選派國外學習深造，以及接受國際金融組織和國際化大銀行的技術援助和項目輔導等。
4.在國外設立分支機構。要想實現(xiàn)國際化，就必須敢于主動進入國際市場。從長遠目標看，股份制銀行的發(fā)展方向無疑會是全球化銀行，通過開拓國內(nèi)、國外兩個市場，擴展盈利空間，做到兩條腿走路。但是，從近中期看，還會繼續(xù)把主戰(zhàn)場放在國內(nèi)，積極應對日趨激烈的國內(nèi)競爭。因為股份制銀行在國外知名度低，實力弱，國際競爭的經(jīng)驗不足，競爭力不強。所以，在走出國門時應采取謹慎的政策。并且，短期內(nèi)的主要目的不是盈利，而是以此為窗口，了解國際同業(yè)的最新發(fā)展趨勢，以利于國內(nèi)參考，并積累海外發(fā)展的經(jīng)驗。目前，股份制銀行都在積極創(chuàng)造條件，準備在國外特別是歐美設立辦事處和分行，打開通往世界的“窗口”，而登陸香港則無疑是個必經(jīng)的“橋頭堡”，中信、光大、招商均在香港設立了分支機構，以此作為海外發(fā)展戰(zhàn)略的跳板。
5.開展業(yè)務合作。加強與國外銀行業(yè)的相互業(yè)務，與國外銀行建立戰(zhàn)略同盟關系等是中外銀行業(yè)合作的重要形式。
值得注意的是，在實施國際化改造戰(zhàn)略時，也要充分考慮中國國情、自身實際、經(jīng)濟金融體制和體制以及傳統(tǒng)文化背景等因素，做到國際化改造與本土化相結(jié)合，辦出自己的特色，避免水土不服。
趨勢之二：向事業(yè)部制過渡
在法人治理結(jié)構日趨完善的條件下，與國際一流銀行接軌的關鍵是管理體制——特別是組織架構的改革。
近年來，股份制銀行的組織結(jié)構進行了較大規(guī)模的改革，與傳統(tǒng)的以內(nèi)部管理為目的的設置方式發(fā)生了明顯的變化。突出特點是強調(diào)營銷理念，并按這一邏輯，根據(jù)客戶對象設置業(yè)務部門，如公司金融部門、個人金融部門、國際業(yè)務部門等，體現(xiàn)了以營銷為中心的企業(yè)文化。
但是，目前的組織架構仍以塊塊管理為核心，采取了功能型組織以及分散的區(qū)域性責任和控制模式。其基本特征包括：采取總行—分行—支行三級管理模式，每個管理層面的部門設置按照職能塊劃分，同時，上下級行之間實行部門對口管理；總行對分行的管理主要通過制定和下達政策的方式進行；分行在業(yè)務和管理上具有很強的自主性，分行行長直接向總行行長匯報；分支行是利潤中心，營銷職能分散在各家支行；實行授權管理，只有超越權限的業(yè)務才需上級行批準，或直接由上級行統(tǒng)一經(jīng)營等。
客觀地講，實行塊塊管理，一方面是沿襲傳統(tǒng)國有銀行模式的結(jié)果，另一方面，也確實是在現(xiàn)階段內(nèi)外部環(huán)境下的一種合理選擇。它適應了以下特定的約束條件：技術落后，通信手段不發(fā)達；金融產(chǎn)品單一，市場差異程度較小；缺乏總行統(tǒng)一的、完善的管理信息系統(tǒng)；企業(yè)信息失真現(xiàn)象普遍，報表虛假，資料不全，可信程度低，只能主要依靠直接觀察和經(jīng)驗判斷風險；產(chǎn)品和服務存在同質(zhì)性，不是以差異化的產(chǎn)品作為競爭手段，而主要依靠關系營銷；在技術條件上，從總行無法做到對業(yè)務流程和具體人員的科學的績效考核，必須依靠分支行就近管理和考核，以及總行經(jīng)營力量薄弱，專業(yè)人才缺乏，還沒有條件做到標準化、程序化、工廠化經(jīng)營等。實行這種管理模式，有利于根據(jù)各地不同的情況，迅速準確地作出反應；有利于調(diào)動分支行經(jīng)營的積極性；有利于爭取地方支持，促進業(yè)務在當?shù)氐陌l(fā)展；有利于發(fā)揮分支行職員能夠隨時與顧客交流，熟悉客戶情況的優(yōu)勢；同時，可以較清晰地分清各級行的責任，也使得總行對分支行的考核相對簡便有效。因此，它的長期存在和發(fā)展具有一定必然性、合理性。
但是，這僅是一種適應經(jīng)濟金融不發(fā)達和管理手段相對落后情況下的模式，存在著顯而易見的缺陷。主要表現(xiàn)就是不能實現(xiàn)集約化管理和規(guī)模效應，不能適應高度競爭和金融自由化環(huán)境下的創(chuàng)新要求。同時，分散的管理在風險控制方面也暴露出明顯不足。這是形成我國銀行業(yè)低效率、高風險的重要原因之一。
所以，這種管理模式在大多數(shù)發(fā)達國家已被放棄，而代之以“條條管理”的事業(yè)部制。這種體制下，不僅在職能線上進行有效集中管理，而且在業(yè)務線上也實行集中管理。其業(yè)務系統(tǒng)一般分為零售業(yè)務和批發(fā)業(yè)務兩條線，每條線又有許多具體的細分。一個業(yè)務部門就是一條戰(zhàn)線，每條戰(zhàn)線，都既有市場營銷部門，又有后勤支持部門和風險管理部門，既管負債，又管資產(chǎn)。在這種架構內(nèi)，所有運行都真正貫徹了以客戶為中心的原則，客戶經(jīng)理圍著客戶轉(zhuǎn)，為客戶提供全面的橫向服務；產(chǎn)品經(jīng)理圍著客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)，根據(jù)客戶經(jīng)理要求提供縱向服務；全行支持系統(tǒng)圍著產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)，做到資源共享。部門內(nèi)匯聚了主要的業(yè)務專業(yè)人才，分工細，專業(yè)強。集中管理的優(yōu)勢體現(xiàn)在，可以提高效率、控制風險、降低成本、統(tǒng)一形象，最大限度地滿足客戶需要，集中力量加快金融創(chuàng)新，取得競爭優(yōu)勢。可見，這是一種更高級的管理模式。
可以肯定的是，事業(yè)部制將成為未來股份制銀行主流的組織架構模式，這將是大勢所趨。較理想的框架設計是：
1.建立以首席營運官、首席信息官、首席財務官為管理核心的事業(yè)部制管理架構；
2.總行管理部門高度精簡，將銀行管理部門重新組合，成立銀行管理中心，行使集中管理的職能；
3.按批發(fā)業(yè)務和零售業(yè)務重組業(yè)務系統(tǒng)，作為利潤中心，同時，整合人力資源、營銷管理等主要職能部門，進行集中管理；
4.完善支持保障系統(tǒng)，將信息技術、人力資源、開發(fā)、后勤保障等部門作為事業(yè)部制的堅強后盾；
5.總行對分支機構的管理和控制通過部門來實現(xiàn)，分行的主要職責是開拓市場、吸收客戶、服務客戶，嚴格按照總行制定的戰(zhàn)略目標和業(yè)務發(fā)展規(guī)劃開展業(yè)務；
6.注意發(fā)揮分支行的地方優(yōu)勢。由塊塊管理轉(zhuǎn)向條條管理，并不是削弱分支行的權利，搞“削藩”。恰恰相反，分支行由于職能更加明確和單純，反而更能集中精力開展營銷和為客戶服務。
然而，必須清醒地認識到，這一變革將是一個漸進的過程，至少在短期內(nèi)，尚不具備充分的條件。因此，各股份制銀行應根據(jù)自己的特點，選擇不同的過渡方案。并且，將在建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、完善管理信息系統(tǒng)等方面有所作為，逐步集中后臺管理職能，并適當集中一部分前臺營銷職能，為最終轉(zhuǎn)向事業(yè)部制積累經(jīng)驗，創(chuàng)造條件。
趨勢之三：資本補充渠道正常化
資本金不足是制約股份制銀行快速擴張的最大瓶頸。它使銀行喪失了很多發(fā)展機遇。不僅設立分支機構遇到困難，正常業(yè)務發(fā)展也受到，受監(jiān)管政策約束，甚至不得不萎縮資產(chǎn)業(yè)務，以削足適履，滿足資本充足率的要求。
股份制銀行的資本金補充渠道目前只兩個：一是增資擴股，其數(shù)量有限，且程序復雜，操作難度大；二是上市融資。借助資本市場，形成一個源源不斷的正常的資本補充渠道。世界上幾乎所有的大銀行都是上市公司，銀行股在任何發(fā)達的股票市場都占很大比重，成為穩(wěn)定股市、提升股市品質(zhì)的重要因素，是標準的藍籌股。正是由于商業(yè)銀行和資本市場的共同需要，近年來我國商業(yè)銀行上市熱不斷升溫。繼深發(fā)展、浦發(fā)銀行、民生銀行、招商銀行成功上市后，華夏銀行等也紛紛提出上市申請。
但上市必須符合嚴格的標準。并非任何一家股份制銀行都符合上市的條件。上市之前，必須解決好一系列的：1、公司治理結(jié)構問題。若不上市，這一問題并不顯得那么迫切，而要上市，完善治理結(jié)構就成了前提條件；2、不良貸款問題。不符合上市規(guī)定的不良貸款率最低標準，不能上市。如何在短時間內(nèi)將不良貸款降下來，是擬上市銀行首先要解決的問題；3、提取貸款風險準備金問題。上市公司必須實行“五級分類”標準，并按監(jiān)管要求的比例提取風險準備金。按這一要求，可能要把所有的歷年積累填進去，甚至形成凈資產(chǎn)減值，銀行股東不僅無法分紅，還要繼續(xù)注入資金。這是股份制銀行上市最難逾越的門檻，更是國有商業(yè)銀行上市難以逾越的門檻。此外，還有資本金充足率問題、三年連續(xù)盈利問題、與自辦實體脫鉤問題、股東關聯(lián)貸款的清理問題、風險集中度問題等等。每個問題的解決都不輕松。上市的過程也是整改的過程，越過上市“門檻”，既是迫使自己深化改革的過程，也是實現(xiàn)銀行經(jīng)營管理水平升級的過程。
除國內(nèi)A股市場外，一些股份制銀行還把眼光盯在國外上市上，明確提出要在香港、紐約、倫敦等地上市的目標。特別是香港股市是概念股票海外上市的聚集地，也理所當然地成為銀行海外上市的首選。
海外上市不僅可拓寬資本補充渠道，克服國內(nèi)市場容量太小的缺陷，而且，股東的國際化，也有利于鞏固其在海外的客戶基礎，把銀行全面推向國內(nèi)、國外兩個市場，對于股份制銀行的海外戰(zhàn)略作用甚巨。同時，海外上市標準更嚴，要求更高，將強制股份制銀行與國際接軌，對推動銀行改革意義重大。
除了兩個市場上市外，另一個可能的趨勢是，符合條件的股份制銀行還將被允許通過發(fā)行長期債券方式補充附屬資本。同時，禁止職工持股的限制也有可能突破。因為只有鼓勵員工持股，才能更有利于把利益與員工利益捆在一起，與此有關的員工持股計劃、限制性股票、股票期權等長期激勵措施才能得以大行其道。這在發(fā)達國家已成為推動企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展進而推動增長的重要措施。
趨勢之四：向金融控股公司演變
關于分業(yè)和混業(yè)的爭論由來已久。大部分股份制銀行都經(jīng)歷過由混業(yè)經(jīng)營向分業(yè)經(jīng)營的演變。由于混業(yè)帶來的嚴重的金融秩序混亂，1993年底，我國提出了“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管”的原則，1997年再次強調(diào)，并進行了整頓，形成了現(xiàn)在的格局。
分業(yè)經(jīng)營對于穩(wěn)定金融形勢、化解金融風險產(chǎn)生了積極的作用。但也造成銀行的經(jīng)營范圍過于狹窄，限制了金融創(chuàng)新，降低了銀行盈利能力和消化不良資產(chǎn)的能力，使之在與外資銀行的競爭中處于不利地位。
在英、日、美等國相繼放棄分業(yè)經(jīng)營、走向混業(yè)經(jīng)營之后，國內(nèi)要求混業(yè)經(jīng)營的呼聲再次高漲。但無論從金融業(yè)的資質(zhì)，還是金融監(jiān)管水平看，至少在短時間內(nèi)，尚不具備混業(yè)經(jīng)營的條件。匆忙推行混業(yè)經(jīng)營很可能重蹈“一放就亂”的覆轍。只能在堅持“分業(yè)經(jīng)營，分業(yè)管理”的前提下，采取一種漸變策略。
現(xiàn)在，界、監(jiān)管當局和銀行業(yè)普遍認為，金融控股公司是比較可行的折衷形式。大部分股份制銀行都提出要走“金融控股集團”的路子。其最基本的目標有三：一是實現(xiàn)范圍經(jīng)濟效益，拓寬銀行盈利空間，增強抗風險能力；二是滿足客戶多元化金融需求，提高銀行競爭力；三是利用控股公司“資本放大器”的功能，控制更大規(guī)模的資產(chǎn)，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。因此，在不久的將來，有可能會允許“集團混業(yè)、法人分業(yè)”的金融控股公司成立，并成為主導性的金融組織形式。
事實上，金融控股公司在我國由來已久，既有“中信模式”、“光大模式”，也有實業(yè)資本參股金融業(yè)的“山東電力模式”，但這還不是規(guī)范意義上的金融控股公司。未來的金融控股公司將采取一種更規(guī)范的形式。
1.金融控股公司的模式問題。應以純粹的金融控股公司為理想模式，下屬銀行、證券、信托、期貨等金融業(yè)經(jīng)營子公司，各子公司都是獨立法人，經(jīng)營不同的金融業(yè)務，分別受不同行業(yè)的監(jiān)管部門監(jiān)管。金融控股公司不再進行實業(yè)投資。
2.母公司與子公司的關系問題。對于金融控股公司來說，必須解決母子公司的關系問題。母公司的主要功能是監(jiān)督管理，負責制定集團的發(fā)展戰(zhàn)略，建立統(tǒng)一的信息處理中心，設計跨行業(yè)的金融高級產(chǎn)品。它不從事具體的金融業(yè)務，但具有投資功能，負責收購、兼并、轉(zhuǎn)讓以及管理子公司的股權變動，對子公司則采取委派管理層等方式進行控制。子公司是一級法人，可以獨立開展業(yè)務，但是重大人事、財務、收益、投資、風險監(jiān)督等事宜要受母公司控制。
3.單一銀行向金融控股公司的過渡問題。從單一銀行向金融控股公司過渡，首先要解決控股公司的資本金來源問題。可行的途徑可能是將銀行的資本金直接轉(zhuǎn)化為控股公司的資本金，原來銀行的股東全部升格為控股公司的股東，注冊成立金融控股集團公司，然后由總公司控股銀行公司。開始可以僅擁有一家銀行公司，待條件成熟后，再通過自行組建或收購方式進入證券、保險等領域，實現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營。
4.“防火墻”與溝通管道問題。為保證實行嚴格的“分業(yè)經(jīng)營，分業(yè)管理”，我們傾向于在子公司之間、各類金融業(yè)務之間分別設立一道制度性“防火墻”，以防范子公司之間違規(guī)經(jīng)營，控制關聯(lián)交易，防范金融風險。在此前提下，還要解決各子公司之間正常的溝通管道，既過濾風險，又發(fā)揮集團的作用，避免自縛手腳。否則，控股公司就失去了意義。這些管道包括：①符合法規(guī)政策要求的正常資金往來與交易；②利用統(tǒng)一的營業(yè)；③相互推薦客戶；④開發(fā)具有適當交叉功能的金融創(chuàng)新產(chǎn)品；⑤在允許范圍內(nèi)的信息共享等等。這些管道的存在并不“分業(yè)經(jīng)營”，但又架起了一座由分業(yè)向混業(yè)過渡的橋梁。隨著監(jiān)管能力的提高和經(jīng)營行為的規(guī)范，這些管道會越來越寬，直至最終實現(xiàn)完全意義上的混業(yè)經(jīng)營。監(jiān)管當局要做的是對這些管道進行設計和加以定性，確定在每一階段，應放寬到什么程度。
5.監(jiān)管當局的合作問題。在金融控股公司制度下，各子公司要受不同的行業(yè)監(jiān)管，這無疑增加了監(jiān)管的難度，為防止監(jiān)管當局各自為政，出現(xiàn)監(jiān)管真空，必須建立監(jiān)管當局之間的協(xié)調(diào)機構，進行監(jiān)管合作，并建立信息共享機制，采取一些聯(lián)合監(jiān)管行動。同時，積極創(chuàng)造條件，以便在實現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營后，形成統(tǒng)一的監(jiān)管體制。
然而，即便將來政策上允許混業(yè)經(jīng)營和金融控股公司存在，對一家具體的股份制銀行來說，也不宜采取“同時出擊，全面介入”的策略。不能為混業(yè)而混業(yè)，一切必須以安全和賺錢為前提。從英國等國家的混業(yè)經(jīng)營實踐看，由于商業(yè)銀行與投資銀行業(yè)的經(jīng)營文化不同，存在不兼容問題，結(jié)果導致經(jīng)營失敗，最后，被迫退出投資銀行業(yè)，而把重點放在國內(nèi)零售銀行業(yè)上。他們成功的經(jīng)驗是，要集中精力形成自己的優(yōu)勢領域，采取戰(zhàn)略聯(lián)盟比進入自己不熟悉的領域更為有效和安全。這一點值得國內(nèi)銀行業(yè)借鑒。
趨勢之五：以購并實現(xiàn)低成本擴張
銀行業(yè)發(fā)展不外乎縱向擴張和橫向擴張兩種形式。要實現(xiàn)跨躍式發(fā)展，購并重組乃是捷徑之一。實踐證明，世界上絕大部分“超級銀行”都是通過資本運作和購并重組發(fā)展起來的。
我國銀行業(yè)以往的購并重組許多是行政型購并，以防范金融風險為目的，有的甚至是“拉郎配”，效果不理想。
直到2000年國家允許股份制銀行收購城市信用社后，才開始出現(xiàn)真正市場化的收購行為。之后，中國人民銀行在其確定的股份制銀行改革發(fā)展與監(jiān)管目標中，提出鼓勵包括股份制銀行在內(nèi)的中小金融機構按市場原則，通過聯(lián)合、兼并、重組和業(yè)務聯(lián)合，多種途徑發(fā)展壯大。至此，銀行購并的政策障礙才得以清除。
與行政型購并不同的是，市場化購并是經(jīng)濟主體之間的自愿行為，必須遵循“平等自愿、互惠互利、公平公正、市場化運作”的原則。因此，往往采取“優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合”的方式。
究竟是選擇設立分支機構的方式還是選擇購并的方式實現(xiàn)外延擴張，這要因行、因時、因?qū)ο蠖耍簿褪菍嵤虑笫牵唧w情況具體。決策的依據(jù)則是進行成本與收益的比較，看何者更符合自己的發(fā)展戰(zhàn)略，何者的成本收益比較高。總體而言，股份制銀行要在短期內(nèi)快速擴張，購并重組是一條重要途徑。
可以預期，未來的金融機構購并將頻率更快、范圍更廣、規(guī)模更大、形式更多，將主要表現(xiàn)在：
1.收購業(yè)績優(yōu)良的城市商業(yè)銀行和城市信用社。特別是股份制銀行購并城市商行有可能成為最普遍的形式。這是由于城市商業(yè)銀行一般規(guī)模不大，受資金、技術、地域等限制制約了市場競爭力，在未來激烈的競爭中將處于劣勢，迫切需要與機制更新、實力更強的股份制銀行合作。而且，其規(guī)模大小也與股份制銀行的購買能力相吻合，兩者具有明顯的互補性。因此，有可能成為股份制銀行未來購并對象的首選。
2.跨行業(yè)收購。即由以股份制銀行為核心的金融控股公司收購、兼并保險、證券等非銀行金融機構。
3.股份制銀行之間的合并。在奉行“大即是美”的，銀行業(yè)集中程度越來越高，為了迅速壯大規(guī)模，股份制銀行之間有可能也基于共同目的走到一起。這樣一夜之間就會實現(xiàn)規(guī)模的成倍擴張，迅速在市場競爭中取得優(yōu)勢。
在購并形式上也將越來越呈現(xiàn)多樣性。如全資現(xiàn)金收購、控股收購、股權互換等等。而收購重組后，可根據(jù)情況采取成立子公司、控股銀行、成立分支機構以及在同城市設有機構時的吸收整編等多種靈活的形式。
目前，除了已進行的收購規(guī)模較小的城市信用社外，我們還沒有更多的案例可循。因此，我們無法準確預測可能會遇到的問題。但是，仍然可以肯定，購并重組將帶來一系列前所未有的新課題。這些問題包括：
1.購并審批程序問題。由于金融業(yè)購并尚缺乏經(jīng)驗，監(jiān)管當局采取了比較謹慎的態(tài)度，審批程序視同于設立分支機構，復雜而時間漫長，這對購并雙方的經(jīng)營都會構成一些影響。而國外的購并審批主要側(cè)重于看是否會構成壟斷，影響自由競爭。只要不構成壟斷，批準程序非常快捷。因此，應制定統(tǒng)一的金融機構收購兼并條例，簡化程序，依法審批。
2.資本金問題。現(xiàn)在的辦法是按照新設立機構的方式，要求按被并購機構的等級，撥付實收資本金。分行級至少一個億，異地支行5000萬元，這對購并的積極性造成了一定影響。特別是對于全國性銀行之間的購并，按這一辦法將無法進行。對此，能否采取更靈活的政策，是一個值得的問題。
3.購并價格的確定問題。由于被并購對象大多不是上市公司，因此，企業(yè)的價值很難判斷。現(xiàn)在一般采取凈資產(chǎn)收購方式。經(jīng)過清產(chǎn)核資和資產(chǎn)評估，確定被收購企業(yè)的凈資產(chǎn)，然后按五級分類提足風險準備金后，收購價格。這對收購單位來說是一種最劃算的方式，因為按這一標準，被收購企業(yè)凈資產(chǎn)大大縮水，甚至會出現(xiàn)負值。然而，在實際中往往會遇到被收購單位股東的反對。而在西方國家，企業(yè)的價格則主要看盈利能力，根據(jù)對企業(yè)盈利前景的估計，經(jīng)協(xié)商達成一致價格。常用的定價包括市場法和收益現(xiàn)值法，預計這些方法在今后規(guī)范的購并活動中都可能出現(xiàn)。
4.人員處置安排問題。這是購并中比較棘手的難題。一般來說，如果被購并企業(yè)人員較少，素質(zhì)較高，采取成建制接收方式即可，但被購并企業(yè)往往存在冗員，不得不采取裁員方式，這時，若處置不當就會影響購并的成敗。西方國家銀行在購并時，支付價款中相當部分用于支付員工遣散費，對此可資借鑒。
5.地方政府利益問題。在我國，一個非常特殊的情況是，地方政府往往是城市商業(yè)銀行和城市信用社的大股東，收購往往要觸及其既得利益，不僅影響收益和稅收，而且，地方政府還擁有很強的控制權和干預貸款等“隱性利益”，所以，與國外不同的是，地方政府在購并過程中將作為談判一方，起到至關重要的作用，其態(tài)度往往具有決定性。如何給其適當?shù)难a償，征得其同意，并繼續(xù)對新成立的分支機構給予支持，是收購銀行必須解決的現(xiàn)實問題。
6.企業(yè)文化的磨合問題。購并與設立分支機構不同，雙方都有自己的經(jīng)營理念和企業(yè)文化，如何整合兩者的企業(yè)文化，減少兩種文化之間的沖突和磨擦，是決定購并后效果優(yōu)劣的關鍵所在。
關鍵詞：中小企業(yè)金融服務；動態(tài)演進；后發(fā)優(yōu)勢；城商行
中圖分類號：F830 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2012）05-0056-04
一、中小企業(yè)需求的變化助推商業(yè)銀行金融服務創(chuàng)新
施米克勒（Schmookler，1996）指出，需求的變化是影響金融服務創(chuàng)新的最重要因素。中小企業(yè)的快速成長以及企業(yè)財富的積累為商業(yè)銀行中小企業(yè)金融服務提供了發(fā)展機遇，不斷提升的、多樣化的金融服務需求則對商業(yè)銀行的中小企業(yè)金融服務提出了更高要求。
中小企業(yè)金融服務需求不再僅僅滿足于一般企業(yè)貸款或個人貸款，日常經(jīng)營產(chǎn)生的閑置資金的保值增值，成為中小企業(yè)資金管理及投資理財業(yè)務的重要關注點；風險已經(jīng)成為中小企業(yè)日常業(yè)務處理中不可或缺的一部分，包括人壽保險、財產(chǎn)保險等在內(nèi)的保險服務成為中小企業(yè)及其股東、董事等相關人員的重要服務需求；企業(yè)日常信用交易中產(chǎn)生的應收賬款、商業(yè)票據(jù)的管理服務，以及企業(yè)賬款核對、未償還賬款提示、票據(jù)處理等收賬服務成為商業(yè)銀行發(fā)展中小企業(yè)金融服務的又一重要方向；同時，創(chuàng)新產(chǎn)品功能，為中小企業(yè)融資節(jié)省財務成本是商業(yè)銀行進一步完善中小企業(yè)融資服務的重要著力點。此外，更加便利的立體結(jié)算渠道服務、更加人性化的信息咨詢及財務顧問服務、以及針對中小企業(yè)上市需求的投資銀行服務等，都將成為商業(yè)銀行中小企業(yè)金融服務升級與轉(zhuǎn)型的重要方向。
二、基于動態(tài)演進及后發(fā)優(yōu)勢視角的城商行金融服務創(chuàng)新分析
（一）城商行中小企業(yè)金融服務創(chuàng)新的外部推動力：大型商業(yè)銀行的先發(fā)優(yōu)勢
費力姆和懷特（Frame和White，2004）的研究表明，金融服務創(chuàng)新的成功取決于能否比競爭對手更好地滿足顧客需求。國有銀行及股份制商業(yè)銀行憑借其國際化的經(jīng)營視角，人力資源、信息及科技資源等先發(fā)優(yōu)勢已經(jīng)在中小企業(yè)綜合金融服務發(fā)展上取得一定成就，而國內(nèi)部分領先城市商業(yè)銀行也在模仿創(chuàng)新中向綜合化中小企業(yè)金融服務商發(fā)展。大型商業(yè)銀行的發(fā)展軌跡、領先城商行的發(fā)展趨勢成為其他城市商業(yè)銀行中小企業(yè)金融服務轉(zhuǎn)型的重要推動力。提供信貸服務這種單一金融服務不但無法滿足中小企業(yè)多樣化的金融服務需求，而且在客戶維持與爭取上將處于被動地位。大型商業(yè)銀行中小企業(yè)營銷將在很大程度上侵蝕城商行的優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)客戶，而且其多樣化的金融服務在更好地滿足中小企業(yè)金融需求的同時還將大大提升中小企業(yè)客戶的忠誠度。
（二）城商行中小企業(yè)金融服務發(fā)展研判：動態(tài)演進的銀行業(yè)金融服務變革分析
銀行業(yè)金融服務的變革以其獨特的魔力影響著城市商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的諸多領域，而對其服務變革的分析也強烈地改變了關于城市商業(yè)銀行增長途徑、發(fā)展戰(zhàn)略、政策制訂等方面的思維方式。當前公司銀行金融服務正在從過去為企業(yè)提供基本的存貸款及支付結(jié)算業(yè)務，向整合傳統(tǒng)服務，以現(xiàn)金管理為代表的高級財務管理服務，及基于資本市場的投資、融資、證券承銷等新型業(yè)務轉(zhuǎn)變。如何充分利用銀行業(yè)金融服務演進帶來的巨大挑戰(zhàn)和契機，把握金融服務技術趕超的機會窗口，是擺在我國眾多中小城商行面前的關鍵問題。銀行業(yè)金融服務的動態(tài)演進，正在強烈地影響著城商行金融服務技術趕超的模式和成功的可能性。
（三）城商行中小企業(yè)金融服務創(chuàng)新的可能性：后發(fā)優(yōu)勢
國家發(fā)展動態(tài)演進中的后發(fā)優(yōu)勢理論為我們提供了一個分析框架。韋爾默朗（Vermeulen，2005）指出，在競爭對手產(chǎn)品和服務的基礎上進行改進和優(yōu)化的、差異極微的產(chǎn)品形式成為新金融服務擴散的主要形式。而金融服務的無形性及其力求簡便易用的特征，使金融服務較易被模仿（何德旭、張雪蘭，2009）。中小城商行可以利用大型商業(yè)銀行業(yè)已建立起來的金融服務技術、管理模式和市場經(jīng)驗，更快地改進金融服務投入要素的質(zhì)量和促進金融服務效率的提升，在減少“試錯”成本的有利條件下，實現(xiàn)中小企業(yè)金融服務的趕超。
總結(jié)眾多金融服務創(chuàng)新的理論與實踐，再結(jié)合城商行資源稟賦，我們認為，國內(nèi)城商行現(xiàn)階段的中小企業(yè)金融服務創(chuàng)新宜以模仿式金融服務趕超為主。通過學習中小企業(yè)金融服務技術領先者（前文指出的大型商業(yè)銀行、領先城商行）的創(chuàng)新思想和創(chuàng)新行為，汲取其成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，通過引進或購買領先者的金融服務技術，再加以消化、吸收，結(jié)合自身資源稟賦及區(qū)域經(jīng)濟和中小企業(yè)發(fā)展實際，進行改進完善，最終推出適合區(qū)域中小企業(yè)發(fā)展需要的創(chuàng)新金融服務，滿足區(qū)域中小企業(yè)不斷演進、提升的金融服務需求。
（四）“跟隨型”為主向兼具“領先型”創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變：定標——比超
然而，模仿式金融創(chuàng)新僅僅是中小城商行金融服務或產(chǎn)品體系完善的初級階段，其最終目的在于通過對已有金融服務和產(chǎn)品的消化、吸收，在提升自身金融服務和產(chǎn)品研發(fā)設計能力的基礎上，實現(xiàn)由“跟隨型”為主向兼具“領先型”創(chuàng)新的金融服務和產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)變。通過向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學習，進行重新思考和改進經(jīng)營實踐，從而創(chuàng)造自己的最佳經(jīng)營實踐，這便是在模仿創(chuàng)新基礎上的再創(chuàng)新，從而實現(xiàn)趕超競爭對手的競爭目的。
作為國內(nèi)目前最具創(chuàng)新活力的股份制商業(yè)銀行，招商銀行在金融服務及產(chǎn)品的創(chuàng)新方面極具這種發(fā)展特征，這種循序漸進而又不失敢為人先的創(chuàng)新戰(zhàn)略，也使其成為國內(nèi)零售業(yè)務最具競爭力的商業(yè)銀行之一。其在“一卡通”業(yè)務上的定標——比超，為其零售業(yè)務的發(fā)展打下了堅實的基礎，通過融合更多金融服務元素、金融服務概念及對客戶價值的挖掘，招行“一卡通”實現(xiàn)了“二次創(chuàng)新”，從而確定了其在國內(nèi)商業(yè)銀行個人金融服務的領先地位。
三、城商行中小企業(yè)金融服務創(chuàng)新的著力點及趨勢分析
（一）起點：開發(fā)挖掘客戶價值
對客戶需求及價值的挖掘是金融服務及產(chǎn)品開發(fā)的起點。服務概念的開發(fā)，是對顧客服務需求的描述及通過相應有形或無形的金融服務或“產(chǎn)品包”的設計來滿足顧客需求過程的總和（王，2009）。只有充分感知中小企業(yè)金融服務需求，才能創(chuàng)造出比競爭對手更好的滿足客戶需求的金融服務和產(chǎn)品。同時，中小企業(yè)客戶對金融服務需求的滿足是建立在包括核心服務及支持性金融服務兩類服務的基礎上的，而且需要注意的是，處于不同成長周期的中小企業(yè)客戶所需滿足的核心金融服務也是不同的。能否充分認識到這些，決定了商業(yè)銀行中小企業(yè)金融服務及產(chǎn)品開發(fā)與推廣的實效。
有限的資源稟賦及分類牌照監(jiān)管政策，決定了國內(nèi)中小城商行即使充分認識到中小企業(yè)金融服務需求也無法提供所有的核心服務及支持。特別是監(jiān)管政策的人為約束，一定程度上造就了未來國內(nèi)城商行金融服務發(fā)展的“馬太效應”。以北京銀行為代表的國內(nèi)領先城商行豐富的資源稟賦、多樣化的金融牌照，將造就一批向綜合化中小企業(yè)金融服務提供商方向發(fā)展的城商行；而國內(nèi)大多數(shù)城商行有限的資源稟賦及金融牌照決定了集中資源投入某一項核心金融服務和產(chǎn)品、某幾項支持性金融服務和產(chǎn)品的發(fā)展模式。當然，這種趨向集中化、專業(yè)化的發(fā)展模式也在一定程度上為其集中資源進行金融服務創(chuàng)新提供了契機，以泰隆銀行、稠州銀行等為代表的中小城商行在中小企業(yè)金融服務上的深耕細作，為其商業(yè)模式的完善提供了良好的發(fā)展基礎。
因此，在一定的時期內(nèi)無法改變自身資源稟賦及監(jiān)管政策的發(fā)展環(huán)境下，通過集中金融服務領域、集中細分市場的專業(yè)化金融服務創(chuàng)新同樣能夠打造出精品商業(yè)銀行。國內(nèi)140多家城商行不可能都走北京銀行、上海銀行等領先城商行的發(fā)展道路，而以泰隆、洛陽等為代表的精品城商行的金融服務和產(chǎn)品創(chuàng)新之道則是學習的榜樣。
（二）策略：打造立體化創(chuàng)新途徑
1. 立足擔保方式的金融服務創(chuàng)新策略。過去，中小企業(yè)抵押擔保難成為中小企業(yè)融資的制約因素，而這也造就了國內(nèi)城商行立足擔保方式的融資創(chuàng)新實踐：包括動產(chǎn)質(zhì)押、存貨質(zhì)押及應收賬款質(zhì)押等貸款擔保方式創(chuàng)新盤活了中小企業(yè)的存貨、應收賬款等流動資產(chǎn)，為其融資提供了新途徑；而專利權、商標權等知識產(chǎn)權的質(zhì)押則進一步解決了包括科技型企業(yè)、文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)等特殊行業(yè)中小企業(yè)的融資難題，在一定程度上有力地支持了這些具有戰(zhàn)略發(fā)展意義的新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。此外，引進孟加拉國民銀行小額貸款中的聯(lián)保聯(lián)貸模式，則使基于社會資本及信任網(wǎng)絡的貸款模式成為國內(nèi)眾多城商行批量式開發(fā)中小企業(yè)客戶、進一步簡化貸款擔保方式的重要實踐，也進一步豐富了中小企業(yè)貸款擔保方式。這種立足于中小企業(yè)實際融資需求及中小企業(yè)自身資源稟賦的信貸服務及產(chǎn)品創(chuàng)新，在一定時期內(nèi)為國內(nèi)城商行大規(guī)模推進中小企業(yè)金融服務、踐行城商行服務中小企業(yè)的業(yè)務和市場定位提供了良好發(fā)展機遇。
2. 立足中小企業(yè)成長周期打造綜合金融服務方案的創(chuàng)新策略。然而，立足擔保方式單方面的金融服務及產(chǎn)品創(chuàng)新并不能完全滿足中小企業(yè)的金融服務需求，圍繞成長周期打造中小企業(yè)成長金融服務方案將成為未來金融服務及產(chǎn)品創(chuàng)新的又一重要策略。以國內(nèi)處于領先地位的城商行北京銀行為例，該行所打造的在國內(nèi)具有相當知名度的中小企業(yè)成長融資方案“小巨人”核心基本產(chǎn)品包，就是這一策略的典型代表。
“小巨人”核心基本產(chǎn)品包包括“創(chuàng)融通”、“及時予”、“騰飛寶”三種，內(nèi)含近40種金融服務和產(chǎn)品，全面滿足處于創(chuàng)業(yè)、成長、快速發(fā)展等不同時期的中小企業(yè)的融資需求。充分體現(xiàn)了立足中小企業(yè)客戶成長周期的產(chǎn)品設計特點，體現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新“以客戶為中心”的設計理念：“創(chuàng)融通”系列產(chǎn)品面向創(chuàng)業(yè)初期的中小企業(yè)，提供包括貸款、保函、銀行承兌匯票等多種融資產(chǎn)品；“及時予”系列產(chǎn)品則面向處于成長成熟階段、具有良好發(fā)展前景的中小型企業(yè)，提供包括擔保公司保證、房屋抵押、知識產(chǎn)權質(zhì)押、信用等多樣化擔保方式的融資服務；而“騰飛寶”系列產(chǎn)品則更上一層，面向快速成長的中小型企業(yè)提供包括財務融資顧問、債務重組、上市財務顧問和并購貸款、中小企業(yè)短期融資券及集合票據(jù)等升級專屬性產(chǎn)品服務。但是，正如前面分析所指出的那樣，國內(nèi)140多家城商行不可能都象北京銀行這樣提供如此多樣化的金融服務及產(chǎn)品，因此，結(jié)合自身資源稟賦的金融產(chǎn)品開發(fā)，是城商行中小企業(yè)金融服務及產(chǎn)品創(chuàng)新過程中始終需要緊緊把握的要點。
3. 立足特色行業(yè)開發(fā)集群金融服務方案的創(chuàng)新策略。產(chǎn)業(yè)集群是金融服務可持續(xù)發(fā)展的重要外部環(huán)境，通過細分市場、發(fā)展集群產(chǎn)業(yè)金融服務是國內(nèi)城商行特色化建設的重要途徑。集群行業(yè)金融服務方案的開發(fā)不但能帶動集群客戶營銷，而且可以充分調(diào)動銀行內(nèi)部各個條線資源，在協(xié)調(diào)組織的統(tǒng)領下，最大化地利用行內(nèi)優(yōu)質(zhì)資源為客戶提供最為優(yōu)質(zhì)的金融服務和產(chǎn)品。
立足集群行業(yè)的金融服務開發(fā)具有以下優(yōu)點：一是通過專業(yè)團隊批量開發(fā)集群客戶可以有效整合集群客戶金融服務需求；二是集群行業(yè)金融服務開發(fā)還能夠有效分攤金融服務及產(chǎn)品開發(fā)成本，實現(xiàn)金融服務開發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟；三是集群行業(yè)金融服務的開發(fā)還能夠通過多元化的信息渠道、風險的集中控制及專業(yè)化管理實現(xiàn)金融服務及產(chǎn)品開發(fā)風險的有效管控。
國內(nèi)部分股份制商業(yè)銀行在集群行業(yè)金融服務及產(chǎn)品的開發(fā)上處于領先地位：以民生銀行為例，董事長董文標提出“小微企業(yè)金融服務2.0課題”，意在通過開發(fā)專業(yè)化（具有行業(yè)特點的）金融服務及產(chǎn)品滿足集群行業(yè)客戶金融服務需求，從而實現(xiàn)批量式客戶開發(fā)與營銷，實現(xiàn)特色化發(fā)展，與之相配套的便是其在廈門、福州、泉州廣布專業(yè)（特色）支行的管理模式變革。
4. 立足功能創(chuàng)新及結(jié)構性授信的金融服務創(chuàng)新策略。為客戶節(jié)省財務費用、交易成本是商業(yè)銀行中小企業(yè)金融服務質(zhì)量提升的重要切入點。隨著股份制銀行及其他大型商業(yè)銀行深入介入中小企業(yè)金融業(yè)務，市場競爭日趨白熱化，國內(nèi)城市商業(yè)銀行應重視對關乎中小企業(yè)客戶貸款申請便利、還款便利、節(jié)省利息費用等功能性方面的服務創(chuàng)新，打造更加適合小企業(yè)“短、頻、快”資金需求特點的金融服務和產(chǎn)品。
同時，還要注重金融服務和產(chǎn)品的靈活搭配，能夠根據(jù)客戶實際需求安排金融服務方案，切實“以客戶為中心”，滿足客戶靈活多樣的金融服務及產(chǎn)品需求。處于不同發(fā)展階段的中小企業(yè)客戶具有不同的金融服務需求特點，因此，中小企業(yè)金融服務應該根據(jù)客戶的經(jīng)營特點及金融需求進行動態(tài)搭配。發(fā)展結(jié)構性授信服務成為城商行把握客戶動態(tài)需求的重要應對措施，并根據(jù)客戶業(yè)務發(fā)展特點及客戶自身資源稟賦進行動態(tài)調(diào)整，確保為中小企業(yè)客戶提供有效的金融服務。
（三）總結(jié)
中小企業(yè)金融服務及產(chǎn)品的創(chuàng)新，是國內(nèi)城商行應對金融脫媒及大型商業(yè)銀行競爭的重要發(fā)展戰(zhàn)略。基于動態(tài)演進及后發(fā)優(yōu)勢視角的分析表明，國內(nèi)城商行可以通過模仿創(chuàng)新、定標比超的競爭策略實現(xiàn)金融服務及產(chǎn)品體系的豐富與完善。以中小企業(yè)金融服務概念的開發(fā)及客戶價值的挖掘為起點，立足擔保方式創(chuàng)新、中小企業(yè)成長周期、集群行業(yè)金融服務方案開發(fā)，注重中小企業(yè)金融服務功能性開發(fā)及結(jié)構授信方案的開發(fā)策略滿足中小企業(yè)更加多樣化、更加高級的金融服務及產(chǎn)品需求，將成為未來我國城市商業(yè)銀行中小企業(yè)金融服務及產(chǎn)品發(fā)展的重要趨勢。
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論文關鍵詞：東營市商業(yè)銀行，國際業(yè)務，區(qū)域經(jīng)濟
一、引言
國際業(yè)務是現(xiàn)代商業(yè)銀行獲取中間業(yè)務利潤和向國外拓展營銷的重要手段，對改善銀行的資產(chǎn)負債結(jié)構、有效增加銀行利潤、提高銀行的市場競爭力具有重要影響。特別是在我國利率市場化改革逐步推進、傳統(tǒng)存貸利差不斷縮小的背景下，大力發(fā)展國際業(yè)務對于改善銀行收入結(jié)構、推進銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具有現(xiàn)實意義，是銀行迎接國際經(jīng)濟金融一體化挑戰(zhàn)、進一步發(fā)展壯大的必然選擇。東營市處于“黃河三角洲高效生態(tài)經(jīng)濟區(qū)”和“山東半島藍色經(jīng)濟區(qū)”雙重國家戰(zhàn)略疊加地區(qū)，這一大背景為東營市商業(yè)銀行發(fā)展國際業(yè)務提供了歷史機遇和市場源泉。抓住這一歷史契機，加快國際業(yè)務的發(fā)展，更好地滿足客戶特別是高端客戶不斷增長的金融服務需求，不僅能夠帶動東營市商業(yè)銀行人民幣業(yè)務的創(chuàng)新和發(fā)展，更有利于該行調(diào)整客戶結(jié)構、控制金融風險、創(chuàng)造新的業(yè)務發(fā)展空間和利潤增長點，從而使其在激烈的行業(yè)競爭中立于不敗之地。
二、東營市商業(yè)銀行國際業(yè)務經(jīng)營現(xiàn)狀及問題
（一）東營市商業(yè)銀行國際業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀
東營市商業(yè)銀行是于2005年9月掛牌成立的地方性股份制商業(yè)銀行。盡管成立時間不長，但發(fā)展勢頭強勁。截至2010年末，全行資產(chǎn)總額達到221.01億元，各項存款188.17億元，各項貸款130.7億元，全年累計實現(xiàn)經(jīng)營利潤5.19億元，資本利潤率和資產(chǎn)利潤率分別達到29.13%和1.70%，不良貸款率0.66%。各項綜合指標體系在山東省城商行系統(tǒng)中名列前茅區(qū)域經(jīng)濟，經(jīng)營指標體系位居全國同質(zhì)同類銀行前列，先后獲得多種榮譽稱號,更在2010年被評為“2010年度最佳中小企業(yè)服務銀行”。
2007年7月，東營市商業(yè)銀行經(jīng)中國人民銀行批準成立國際業(yè)務部并對外營業(yè)。經(jīng)過四年的發(fā)展，其國際業(yè)務的開展不斷完善，積累了大量經(jīng)驗。目前，該行的國際業(yè)務主要經(jīng)營范圍包括：外匯存款、外匯貸款、外匯匯款、國際結(jié)算、外匯票據(jù)的承兌及貼現(xiàn)、同業(yè)外匯拆借、外匯擔保（融資性擔保除外）、結(jié)售匯、代客外匯買賣業(yè)務以及經(jīng)批準的其他外匯業(yè)務等cssci期刊目錄。其國際業(yè)務的主要指標包括：國際結(jié)算量、外匯存款、外匯貸款、結(jié)售匯、外匯利潤、中間業(yè)務收入等。這些指標的完成情況可以基本反映出一家銀行國際業(yè)務的發(fā)展水平，其中國際結(jié)算量和外匯利潤這兩個指標是國際業(yè)務的基礎性指標，能基本反映出一家銀行國際業(yè)務在當?shù)赝瑯I(yè)中的競爭地位。
表1 2008-2010年東營市商業(yè)銀行國際業(yè)務主要指標完成情況
主要業(yè)務指標
2008年
2009年
2010年
國際結(jié)算量（億美元）
1.92
2.75
6.2
中間業(yè)務收入（萬元）
413
481
1041
資金存放利息收入（萬美元）
5
7
2
外匯存款（萬美元）
897
913
1814
外匯利潤總額（萬元）
481
841
1376
外匯貸款（萬美元）
1010
994
1015
對外貿(mào)易融資額（萬美元）
62
一、商業(yè)銀行把投資銀行的業(yè)務發(fā)展作為商業(yè)銀行發(fā)展的重要戰(zhàn)略
中國改革開放的力度越來越大，外資不斷涌入市場，金融市場的競爭將會更加的激烈，商業(yè)銀行的利潤不可避免的被擠占和壓縮。為了開拓新的市場，尋求更大的發(fā)展空間，擴大銀行的利潤，開展新的銀行業(yè)務，開發(fā)新的投資產(chǎn)品將是商業(yè)銀行的主要發(fā)展趨勢。而在當前，商業(yè)銀行的投資銀行的業(yè)務將會是銀行發(fā)展的首選項目。商業(yè)銀行之所以著重發(fā)展投資銀行業(yè)務，是基于以下幾個原因。第一，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的利潤來源被資本市場嚴重擠壓，如：證券市場分流商業(yè)銀行的存款，使得商業(yè)銀行的存款項目有萎縮的傾向，商業(yè)銀行的利潤嚴重下降；第二，金融機構改革的趨勢使得商業(yè)銀行不得不進行轉(zhuǎn)型，以應對不斷變化的市場環(huán)境。因此，中國商業(yè)銀行的發(fā)展會把投資銀行的業(yè)務作為商業(yè)銀行發(fā)展的重要戰(zhàn)略。
二、投資銀行業(yè)務的結(jié)構將會發(fā)生變化
在商業(yè)銀行的發(fā)展過程中，傳統(tǒng)業(yè)務和投資銀行業(yè)務相互補充，共同成為商業(yè)銀行盈利的重要來源，并且已經(jīng)逐步發(fā)展成商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢。商業(yè)銀行的投資銀行業(yè)務在開拓和發(fā)展過程中，品種不斷增多，覆蓋的領域也不斷拓展。原有的商業(yè)銀行的投資銀行業(yè)務主要是一些債券品種，隨著金融市場的競爭不斷加劇，投資銀行的業(yè)務逐步拓展到企業(yè)債券、一些金融機構債券甚至拓展到政府債券。除了承銷對象的不斷拓展，新興投資銀行業(yè)務也不斷發(fā)展，在商業(yè)銀行中所占的比重也不斷加大，商業(yè)銀行的投資銀行的業(yè)務產(chǎn)品線更加多樣。
商業(yè)銀行的投資銀行業(yè)務除了傳統(tǒng)的債券承銷、兼并收購、財務顧問、項目融資等方面外，商業(yè)銀行可嘗試開展以下幾種業(yè)務：第一，基金管理，目前，基金已經(jīng)發(fā)展成為金融支柱產(chǎn)業(yè)之一，商業(yè)銀行投資基金主要是通過向投資者發(fā)行股票或者收益券，將分散的資金匯集成較大的基金，再對基金加以運作，從中獲益；第二，資產(chǎn)證券，這是一種新型的融資方式，發(fā)行的證券多為票據(jù)、和優(yōu)先股票等形式，獲利主要是來源于債務人所付的本金和利息；第三，金融創(chuàng)新，分為三種：期貨、期權、調(diào)期；第四，風險投資，主要是對一些新興公司進行資金融通。對于一部分風險較高的投行業(yè)務，商業(yè)銀行完全可以建立較為完備的風險預警機制和處理機制，對可能存在的風險進行及時的預警、規(guī)避和解決。
三、商業(yè)銀行的客戶服務策略將進一步轉(zhuǎn)變
銀行和客戶之間是賴以共存的戰(zhàn)略伙伴關系，沒有客戶，就意味著銀行沒有發(fā)展前途。因此，決不能把客戶資源當成一次性的消費品。所以商業(yè)銀行必須充分重視客戶資源的重要性，善于開拓客戶價值。
因此，在銀行的發(fā)展過程中，必須建立和完善與客戶的對話機制，充分尊重每一個客戶的個性化需求，真正地把每一個客戶當成上帝，為他們量身打造一站式服務，一攬子的解決方案。這樣不僅幫助客戶創(chuàng)造了價值，而且也有利于促進銀行進行資源整合，拓寬銀行的投資銀行業(yè)務的發(fā)展。從目前的銀行發(fā)展現(xiàn)狀來看，很多銀行已經(jīng)意識到為客戶提供一站式服務的重要性，在為客戶帶來便利的同時，也大大的促進了銀行業(yè)務的發(fā)展壯大。但是，現(xiàn)在這種一站式的服務覆蓋的人群還比較少，今后的發(fā)展必將朝著這樣的方向繼續(xù)前進。
四、內(nèi)部制度建設更加規(guī)范，人才隊伍不斷壯大
不同于以往的傳統(tǒng)銀行業(yè)務，投資銀行業(yè)務的發(fā)展是新興產(chǎn)業(yè)，雖然現(xiàn)在的發(fā)展已經(jīng)取得了很大的成績，但是它其中的一些業(yè)務流程和管理制度尚有不健全之處，人才隊伍建設還存在著一定的問題，在一定程度上導致投行業(yè)務的混亂。商業(yè)銀行的投資銀行的業(yè)務發(fā)展離不開銀行的內(nèi)部管理，要想不斷拓展投資銀行的業(yè)務，就必須加快建設和完善更加規(guī)范的投資銀行的業(yè)務流程，加強人才隊伍建設，提高他們的專業(yè)素質(zhì)能力，打造一支致力于投資銀行業(yè)務發(fā)展的隊伍。
