時間：2023-08-20 14:39:20
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇勞務公司經營管理，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關鍵詞:勞務分包企業;經營管理;對策研究
中圖分類號:F27文獻標識碼:A
建筑勞務是指建筑勞動力的商品化形態,在建筑生產中具有不可替代的重要地位和作用。建筑勞務企業從2001年開始逐漸發展起來,為了維護農民工的合法權益,2003年全國開始清理拖欠工程款和農民工工資,這加速了建筑勞務分包企業的發展進程。
2001年建設部在《建筑業企業資質管理規定》中首次提出了勞務分包企業的概念。建設部將建筑施工企業劃分為施工總承包、專業承包和勞務分包3個層次。建筑業作為國民經濟支柱產業,產值規模呈現日益擴張態勢,同時建筑業對勞務作業人員的需求也與日俱增。
一、我國建筑勞務企業發展現狀
(一)勞務分包企業已成為建筑業企業的重要組成部分。從2001年提出勞務分包企業的概念至今,建筑勞務分包企業得到了極大的發展。據住房和城鄉建設部建筑市場監管司統計,到2002年底,全國建筑勞務分包企業數量已達7,500家之多。截至2007年底,全國具有資質的建筑施工企業總數約為11.9萬家,其中總承包企業43,802家,占總數的36.7%;專業承包企業60,033家,占總數的50.4%;勞務分包企業15,415家,占總數的12.9%,建筑業從業人數3,800多萬人。
數據表明,建筑勞務分包企業已經成為建筑業企業的重要組成部分,在推進建筑業的良性發展和解決農民工就業方面貢獻突出。建筑業歷來是我國的支柱型產業,同時也是勞動密集型產業,勞務分包企業的誕生細分了建筑業的市場,對于規范建筑業發展具有重要意義。由于勞務分包企業吸納了農民工進城人口的30%以上,有效地轉移了農村剩余勞動力,成為提高農民收入的有效途徑。
(二)勞務分包企業經營與管理的規范化發展。目前,建筑市場勞務隊伍的組織形式主要有三種:一是以獨立企業法人形式成立的勞務分包企業,提供勞務分包服務;二是施工總承包企業和專業承包企業自有的勞務作業班組;三是“包工頭”帶隊的零散用工。
勞務分包企業是三種類型當中的發展重點。成立專業的勞務分包企業,有助于建筑業的細化分工,同時也有利于建筑勞務市場的規范化管理和發展。就目前而言,施工總承包和專業承包企業自帶勞務隊的形式逐漸減少,這些企業已經把重心放在了施工管理層面上。而長期以來充斥勞務市場的“包工頭”帶隊的零散用工形式,由于其管理混亂、工程質量和安全難以保障,近年來隨著建筑市場的逐步規范也在逐漸萎縮,特別是在一些重點工程項目中,絕大多數都有正規勞務分包企業的參與。
二、我國建筑勞務分包企業經營與管理問題分析
(一)有組織、無保障。勞務分包企業的員工組織一般比較松散,承接到工程項目后就招聘工人,組成勞務隊開始展開工作,形成有組織的勞務隊伍。一旦勞務分包企業承接的項目沒有保障,隨時都有可能與工人解除勞務關系。這種組織松散的模式是勞務企業經營管理與發展的癥結所在。在施工總承包、專業承包、勞務分包三類建筑業企業中,只有勞務分包企業沒有形成與員工的固定合同關系,造成勞務工人的流動量非常大,一個工人這次是甲勞務企業的成員,下次可能就變成乙勞務企業的成員。在這種形式下,不管對于企業還是工人而言,都是沒有固定的組織保障的,因此企業的經營與管理也將異常艱難。
另外,勞務分包企業與工人簽訂的往往是短期或者無固定期限的勞動合同,由于企業只關注經濟利益,對于員工的人文和經濟關懷不足,工人的“五險一金”大多無從談起,同時員工的企業認同感非常薄弱,無法形成行業的凝聚力。
就施工現場而言,經常存在施工現場環境臟亂差、安全防護不到位、現場生活質量差等情況,農民工的人身、生活以及人文權益得不到有效保障。
(二)有企業、無管理。大多數勞務分包企業中,并沒有建立一套完備的管理制度,沒有固定成熟的管理班子建設,沒有立足長遠的戰略目標。經營管理常常沿用傳統的“關系管理模式”,企業領導很容易憑自己的主觀意識進行事務決策,缺乏科學性和有效監督,熟悉誰重用誰、喜歡誰重用誰,組織結構混亂,責權分配不明,一旦出現問題則相互推諉。
另外,企業資質是勞務分包企業區分于“包工頭”勞務隊的重要資源。然而,許多勞務分包企業不珍惜企業資質,使得勞務分包流于形式,勞務企業轉讓、出借資質證書以收取管理費名義允許他人以本單位名義承接工程的情況屢禁不止。一方面擾亂了勞務分包市場;另一方面也在隱形地削弱勞務分包企業的核心競爭力,長遠來看損害了勞務分包企業的利益。
(三)有員工、缺培訓。勞務企業的成員以進城農民工為主體,其文化素質和技術水平普遍較低,為使這些農民工轉化成職業的建筑業勞動者,往往需要對他們進行專業培訓,并且需要取得相應的上崗證書,譬如腳手架、升降機、爆破拆除分部分項工程均需要從業人員通過專業培訓獲得上崗證。然而,勞務分包企業為了減少經濟支出,不重視對員工的培訓,使得員工只能從事基本的體力勞動,或者憑經驗從事建筑業生產,造成勞務企業在建筑市場的競爭力十分低下。同時,由于從業人員的素質低下以及管理混亂,容易產生工程質量問題和安全隱患。
(四)缺乏長遠戰略眼光。部分勞務分包企業過于注重經濟利益,忽略企業核心競爭力的培育,缺乏企業長遠的發展戰略。勞務分包企業和總承包企業簽訂合同,通常總承包企業不是一次性支付勞務分包企業所有工程款,而是在施工過程中按工程進度付款。當總承包企業未按時支付工程款時,勞務分包企業便拖欠農民工工資。這樣不僅侵犯了農民工的權益,而且對企業本身的信譽和長期經營也帶來巨大的負面影響,對自身的發展不利。
三、我國建筑勞務分包企業經營與管理對策探討
(一)規范化發展,建立完善的管理及運營機制。目前,大部分勞務分包企業存在管理制度不規范、運營機制不順暢的問題,在實際操作中常常采用“人治”的管理模式,這種模式容易造成一系列的弊端,也無法適應企業的良性發展需求。因此,建立一套完備的管理機制和運營體系是勞務分包企業做大做強的首要條件,企業要發展,制度必須先行。在管理方面,應當充分引入市場競爭手段,真正做到能者居之,提供合理的發展空間。從業的規范化是勞務企業保持競爭力的基礎,如何在實際工程中不斷摸索,總結建立一套施工技術及管理的操作流程,并進行規范化處理,是勞務企業值得思考的問題。
(二)專業化發展,培育市場競爭力。眾所周知,建筑業市場是一個涵蓋面非常廣的行業,一個勞務分包企業不可能具有承接所有類型建筑工程的勞務工作,因此勞務分包企業應當在實踐中找準定位、揚長避短,在市場上逐漸確立自己的行業優勢,走專業化發展之路。如建筑工程勞務公司、裝飾裝修工程勞務公司、安裝工程勞務公司、市政工程勞務公司、園林綠化勞務公司等。各企業根據自身的條件和外界環境選擇適合自己的專業方向,走特色化經營之路。
(三)協同化發展,注重培訓,關愛務工人員。首先,應當保證施工現場的規范有序,提供合格的生活、居住條件,切實改善務工人員生產生活條件,豐富務工人員的精神文化生活;其次,應當健全各種保障制度,嚴格實行勞動合同制度,除必需的工傷、醫療保險外,有條件的情況下,勞務企業應當考慮為務工人員辦理基本社會保險,以穩定建筑業務工人員隊伍。
勞務分包企業應當履行責任,發揮自身優勢,積極組織務工人員技能培訓與鑒定,從源頭上重點開展務工人員的初級培訓,做到“先培訓、后輸出”。另外,可考慮對建筑勞務企業管理人員實行崗位培訓和持證上崗制度,培養工長等方面的管理人才。
(四)品牌化戰略,立足長遠,誠信經營。勞務分包企業的發展不能只關注目前的經濟效益,還應當立足長遠,制定適合自身發揮的戰略目標。企業經營不是一蹴而就的,而是要立足長遠,一步一步用心經營,用心管理。誠信是企業生存發展的根本,企業應牢牢樹立誠信經營的觀念。勞務分包企業一方面要對員工誠信,不拖欠員工工資,不做損害員工利益的事,不斷壯大自身隊伍;另一方面對總承包企業講求誠信,按時按質按量地完成合同規定的工程任務。勞務分包企業是以工程質量來打造自身的品牌,企業應在長期的生產經營中實施質量管理戰略,以利于樹立自身的品牌。
四、結語
總之,隨著建筑業的蓬勃發展和建筑市場的進一步細分,我國建筑勞務企業的發展面臨前所未有的發展機遇和挑戰。勞務分包企業必須反省自我,抓住有利時機,通過建立完善的現代管理體制、培育核心競爭力、專業化規范化發展等手段,完善勞務企業的經營與管理,建立一大批有實力的建筑勞務企業,為國民經濟建設和構建和諧社會貢獻力量。
(作者單位:重慶大學建設管理與房地產學院)
主要參考文獻:
[1]中國建筑業協會.我國建筑勞務分包和勞務企業發展現狀[J].建筑,2009.23.
關鍵詞：水電施工隊伍建設作業經理制
中圖分類號： TV 文獻標識碼： A
中國水電十一局是世界500強中國電力建設集團旗下的全資子公司，具有國家水利水電工程施工總承包特級資質，是一個以承建傳統水利樞紐工程為主，積極拓寬非水電和國際市場的大型國有企業。公司職能劃分自上而下由決策層、公司管理層、分局管理層和作業層組成。當前參與項目施工的作業層主要由一線職工、派遣勞務、外協隊伍三部分組成，但在工程施工過程中逐步暴露出各種各樣的問題，與公司提升整體管控能力，加強成本質量控制，努力建設質量效益型國際公司的目標要求有較大差距。作業層建設的根本問題，就是要建設經濟關系清晰的、認同公司企業文化的，與企業共進退、謀發展的“雙贏”施工隊伍。在推行作業層建設中應重新審視，與當前公司班組建設、四個一流職工隊伍建設的思路相結合，打造多種形式的可靠的作業層。筆者以為可以在公司或項目經理部內部推行作業經理制。
一、當前作業層與班組建設的困惑
1、項目施工作業層多依靠外協
當前體制下，公司、分局是兩級決策和管理層，項目經理部、綜加廠、拌和站、土建隊、風水隊、澆筑隊等班組隊則是剛性的作業層，是重大決策、管理制度、進度履約和成本控制的執行和落實者。項目法實施后，項目管理趨向扁平化，項目人員組成結構的變化與職能的細化，使管理重點更多地放在了經營結算和制度管理創新方面。同時由于規模擴大、施工任務的增多，客觀上要求我們必須借助和充分利用社會資源。各種外協施工隊伍成了工程項目施工的主力軍，制約著工程的進度，決定著工程的質量。隨之，也導致了公司自有作業層骨干人員培養意識淡化，職工動手能力弱化，而且由年長到年輕越來越弱。
2、班組建設的根基逐步薄弱，構建架子隊資源不足。
由于公司多年來不招工或者很少招工，班組作業層人員相對于規模的快速擴張很是不足，缺口越來越大。一方面大中專院校重基礎理論類教學忽視了技能教學，加大大中專畢業生在擇業應聘時，對藍領作業層職位無人問津，基本都補充到了管理技術或者行政后勤層面；另一方面一線作業骨干如中隊長、班組長的薪酬待遇與上層管理人員、項目班子之間差距很大，造成現有藍領作業層人員不安心本職工作流動性大，加之藍領作業人員通過技術提升至高級藍領之后，上升空間狹窄，大多千方百計、想法設法向白領轉移，所以一線作業層人員年齡結構老化。即使我們現在大力提倡構建架子隊作業模式，但基礎薄弱，資源相對不足的問題十分凸現。五分局中隊長班組長平均年齡近46歲，30歲以下大多是近年畢業的大中專畢業生，目前，企業和他們的共同認知不是在一線班組；30——40歲年齡段人員只占17%，存在明顯的高技能人才、攻堅作業隊斷層現象，當然五分局長期的施工作業期間實際執行的就是項目經理負責制下的作業隊，整體管控效果不錯。但長遠看，培養中隊長，班組長隊伍，提升作業層能力和薪資的任務刻不容緩。
3、勞務公司法律地位不清晰，責任不到位。
近幾年來，分局大量采用公司旗下勞務公司提供勞務派遣，意在防范經營管理和施工作業過程中的各類風險和法律糾紛。但運行幾年后問題也浮出水面。現狀是大部分勞務公司為公司在職職工注冊，勞務公司法人與公司之間的雇傭關系造成了法律地位不清晰，經濟關系不清晰，責任分擔不清晰。從形式上看似乎是轉嫁了用工的風險，但實質上各類風險仍然由企業承擔，各類事故依然由企業買單。久而久之，培養產生了一大批內部包工頭。勞務公司的管理不到位，勞務人員處于雙重管理狀況，兩邊都沒有歸屬感，給整體管控帶來較大的難度。
4、協作隊伍關鍵時候的管控沒有得力辦法。
雖然公司各項規章制度三令五申明令嚴禁，但是在協作隊伍管理方面仍然程度不同地存在“以包代管”的現象。而且在確保進度、質量控制、安全防范、成本管理等關鍵環節中沒有得力的制約辦法和對策，導致管控工作橫向到不了邊，縱向到不了底，執行力大打折扣。尤其是，在“大包”或“分包”的管理模式下，生產過程管理容易失控。協作隊伍在出現階段性虧損或工程關鍵節點時控制和脅迫我們，制約出現嚴重的不對等，最終使經營效益被侵蝕，企業效益得到損害。
二、嘗試推行作業經理制的思考
當前，對于公司來說，充分借助社會資源，規范使用勞務公司和協作隊伍，并逐漸強化對社會資源的培育和控制，是企業發展的必由之路。在合同標的超過1億元的一級項目中可嘗試推行作業經理制，增強項目管控力量，管好派遣勞務和協作隊伍，逐步走出一條強化管控的新路子。
1、推行作業經理制的主體思想
一級工程項目在過程控制和社會資源方面的管理思路要致力于效益最大化、風險最小化。效益最大化的途徑要從成本控制上下功夫，風險最小化的途徑要在組織架構上找辦法。不論是勞務分包還是工序分包，從制度完善和流程規范上再三推敲，不出現被協作隊伍制約的條件。如果不可避免，采取有效監督措施予以控制防范，將風險降到最低。在當前全面加強班組建設的形勢下，建立作業經理制度和作業層建設結合起來互相推動是個思路。
2、作業經理制的實行主旨
在標的額較大的項目管理序列中增設作業經理職務。對項目經理部作業層生產直接進行管理。重點是在生產組織中依據施工組織設計，解決資源配置與共享、動力激勵與行為約束。這個管理團隊與經理部目標一致，但職能有不同的側重點。對于工期、產值、質量、安全、文明施工及直接成本實施管理。對項目經營結果承擔部分責任，實施過程控制是其主要職能。項目部可對作業經理授予相應的權利，比如現場生產作業指揮權，對作業班組長的聘用權，作業區人員的調配權，獎金的分配權，作業區內資源的調配權，職工的嘉獎和處分建議權，對協作隊伍及員工的評價權等等。作業經理團隊由技術、安全質量、試驗、計量人員構成，管控的對象是作業面上的各專業分包、工序分包、勞務分包、架子隊及協作隊伍作業單元。作業經理層團隊成為項目生產過程管理的剛性結構。
3、作業經理制和傳統的班組長制的區別
傳統的作業中隊和班組是以分工為導向而構建的，著重強調的是同類工種和工作性質的相關性，同原來的隊、班制度相銜接。如木工班，鋼筋工班、吊裝班，電子工班、測量隊、運行班等，是剛性組織，是以完成上級分配的任務為工作目標，不兼有經營的職能。較大項目分作業區設作業經理，是以進度、質量、安全目標為導向建立的，同項目法施工相匹配，按照任務目標來組織作業區，配備作業經理，全面負責作業區的一切工作，具有一定經營的職能。
班組長與作業經理對比一覽表
類別 目標 權利 責任 待遇
班組長制 完成計劃安排的生產任務 職權小，僅有生產指揮權 責任小、生產任務目標完成 比工人稍高
作業經理制 結合節點目標，施工進度與工程效益兼顧并重 職權大，既有生產指揮權，還有行政管理權，如任免權、獎金分配權、建議權等 責任大，包括工期履約、質量控制、成本測算、環境保護、安全管控和員工思想教育等。 相當于項目副經理或小項目經理，薪酬介于項目副經理與科隊長之間
三、試行作業經理制的可能優勢
作業經理制作為施工企業一種新的管理模式，具有班組作業所不具備的突出優勢。
1、有效分擔責任和權利。作業經理制可以分擔項目部經理過于集中的權力、責任和壓力，對施工作業的管控力量大大加強。作業經理對作業區全面負責，實際上是一個第二層級分區“項目經理”，對該分區內的所有事項計劃統籌管理，可以使項目經理空出更加的時間和精力集中搞好整個項目的上下溝通協調、經營管理，處理好內外事務，項目職能部門可以更加專注于各自的職能。同時由于作業經理的分權，部分承擔了項目承包制中項目經理過于集權的弊端，共同來控制作業過程，可以對執行過程中存在的問題及時予以動態反饋和及時糾偏，確保執行落實不走樣。與此配合，項目部副經理的職位數可以同比適當減少。
2、有效解決上升通道狹窄問題。作業經理名稱富有時代感，容易被現在的年青人接受，同時在執行落實上級決策時擁有一定的權力和較大的自主空間，薪酬待遇介于項目班子成員與各科隊長之間，具有一定的職位吸引力。大中專畢業生或技校生通過個人的努力，具備一定的實際工作經驗、必備的技能后，可通過技能和綜合素質考評作為作業經理的后備人選。之后經過在作業經理職位上的鍛煉，不斷提高綜合管理能力，特別優秀者可以向項目副經理、項目經理方向發展。另外企業可以通過制度規定，要求項目經理提拔之前有一定的作業經理任職時間，避免出現理論與實踐的脫節。通過政策導向、薪酬待遇使作業經理成為人人向往的職位，吸引大批優秀人才加入其中，逐步提高作業經理的從業人員素質。
3、有效提高工程利潤空間。經過幾年的實施和培養，企業有了一批高素質的作業經理之后，由作業經理去自主選擇勞務工，并對勞務工進行自主管理，有效收回被“包工頭”侵蝕的利潤空間，這樣就有能力進一步提高勞務工的工資，雇用素質更高的勞務人員。
在持續規范推進廠務公開民主管理工作過程中，__公司不斷拓展民主管理工作內容與范圍，將公開管理內容延伸到了生產經營工作的方方面面，進一步和諧了勞動關系，推進了該公司整體工作的持續穩定發展。
迅捷化、細節化公開出效果。為切實發揮好廠務公開民主管理在協調勞動關系中的“穩定閥”作用，除了公開一貫常規內容外，該公司一方面是利用內部網站便捷方式，公開內容向領導干部、部室日常性、隨時性、項目生產各項細節、亮點工作等方面轉變，讓廣大員工隨時明曉公司工作動態、發展方向。將領導干部工作情況“曬”在員工面前，剖析領導干部每周在工作中都做了什么，做到了什么程度、下步怎樣計劃，讓廣大員工明了領導干部的工作實效，企業真實情況；另一方面是持續利用網上直通車、舉報箱，收集廣大員工對公司、對各領導干部的意見、建議和違紀違規事項舉報，開展領導與員工對話，聽取不同聲音，召開聯席會議，公正客觀做出決策，減少工作失誤，增強了廣大領導干部的責任意識。
多元參與展現新活力。為了讓廣大員工明企情、參企政、議企事、擔企難，扛企責，該公司不斷拓展民主參與內容，將工作內容不斷延伸到員工素質提升、親情管理、駐地建設、技術創新、幫扶、廢舊處理、項目各項管理微層面等內容上來，將民主管理工作觸角逐步延伸到了生產經營管理中的各重點領域，延伸到了施工過程。在此基礎上，突出精細管理，堅持抓早抓好，點面結合，務實民主參與，在責任落實上求細，使廠務公開民主管理工作煥發出了新的活力。
“這樣做很透明，我們放心。”這是基層員工的普遍心聲。針對敏感性和爭議頗多的勞務分包問題，該公司采取競標形式，由公司各部室、項目班子成員、管理人員、民管組成員組成的評判小組，給出攔標價，經綜合確認，評出綜合實力強，資質好的勞務隊伍參與勞務分包，從而避免了“一人說了算”的個別不良現象，堵塞了漏洞，強化了民主管理，深得廣大員工擁護。
多種方式夯實基礎。為夯實民主管理基礎工作，該公司建立了民主管理工作責任追究制，重點對基層各單位民主管理參與內容、形式、工作流程進行了解，查訪員工對廠務公開民主管理工作的滿意度，聽意見、找問題，對該項工作運行效果半年進行一次考核檢驗，追究責任，落實整改，切實增強了民主管理實效。
關鍵詞：勞務；材料；機械；變更及保險；技術；安全與質量
G219線新藏公路第五合同段是北新路橋公司承建的北起新疆葉城縣南至拉孜縣，阿里地區最為重要的物資運輸通道，是中印、中巴邊防線上的戰略交通要道和邊防補給生命線。第五合同段全長47KM，平均海拔4800米，施工環境差，征地拆遷量大等，項目部組織好精銳的人力、物力及機械設備資源，并通過全員的團結奮進、攻堅克難，于2012年12月22日順利通過交工驗收。本項目在重安全、搶工期、抓質量、降成本及打造優秀項目管理隊伍方面積累了一定經驗，現將經營管理中全面成本的控制的主要方法結合實際論述如下：
一、全面方案保障職工及勞務工的后勤生活，為三年奮戰打下堅實基礎；項目部為確保人員穩定提高生活質量，花大成本采購先進的進口冷藏車，保證職工吃上新鮮蔬菜；投入大量專業氧氣設備，做到車輛有氧氣瓶，駐地有制氧機；并即時提高了職工高原補貼標準，讓所有員工倍感鼓舞與榮耀。加之已有的高原培訓經驗和優秀的醫療保障，為路橋施工人力資源做足了準備，同時為每一位參加項目的職工和勞務工都購買了雙重社會保險，解除了顧之憂；為提前工期做了有效保障機制。
二、勞務施工采用有效的合同控制管理，結合項目自行施工部分路段，使勞務成本得以控制：本項目全線結構物多且地處高原而勞務單價偏高，故主要細目采用先用定額分析再結合施工測算的工時相對比，調整協商確定最合理的施工單價，既使勞務人員心服又有效控制了費用。同時合同談判時采用多家競爭機制，而施工難度大的細目中引用多年合作的勞務公司，保證質量的同時也節省的成本。對報價低的工程細目，項目部則組織技術及勞務力量自己施工，有效節省了管理費用及稅金。
三、主要材料冬儲配合淡季運輸方式及土產材料與試驗工作相結合方案，成功實現了保證質量的同時與降低材料成本兼顧：項目根據已有的施工經驗，利用瀝青冬期價格低及運輸淡季的特點采取瀝青及水穩料完全儲備模式，使原價及運輸成本極大節省；鋼材、水泥等主材的運輸，多采取本地運輸車輛在低價時購入運輸的方式，確保各項材料在溫度回暖開工前就已運輸儲備完畢；碎石料等土產材料，除業主指定的料場外，又在項目附近通過試驗多找料源，既保證質量又降低了運輸成本，同時工期得以保證。
四、在設備投入及綜合管理上的靈活性，保證了路面流水高效率高質量的施工：引用本公司北新恒聯攤鋪碾壓設備為主力；運輸車輛以常年奔赴高原一線的漢、藏族司機車輛為主，保證人員與設備的充足與完好且較平原地區投入富余30%；組織了24小時輪班的應急小車及司機排班制度保證設備配件損壞后的及時維修；為保障前后臺通訊，設衛星電話3部，并規定了嚴密的運輸車輛帶信制度；從而保證在科學嚴謹的組織管理下除大雪、洪水影響外路面攤鋪得以迅速；針對不斷驟變的環境氣候，項目實驗室人員及時調整溫度、油石比，始終已質量為核心積極降低生產成本。嚴密高效的路面設備使用管理，既搶奪了工期時間也降低了可觀的設備租賃費用，使路面配套設備的調運、使用、退場合理，做到機械零閑置。
五、生產的同時及時辦理工程變更及保險索賠，也為該項目實現利潤增光添彩。該項目在管理中注重施工與成本相結合，決不放過小的工程變更和客觀索賠因素，全線共批復變更8份403萬元，保險兩次86萬元。
六、用技術保質量，全力攻克施工任務。項目地處海拔4200米的昆侖高原，全年夜晚溫度低于0度。大部分結構物主體強度提升緩慢，一度成為嚴重困擾路基全面貫通的高寒施工難題。技術員在通過工地測量數據并試驗多種后期養生方法，根據具體地形采用相應低成本高效率的加溫全面展開養生作業，確保了包含全線最長大橋在內的所有結構物強度達標，為全面展開路面施工、突破工期奠定了堅實基礎。
在路面瀝青面層試驗、施工中，針對地質氣候情況，反復驗證調整配合比，并從各標段路面取樣做抽提試驗分析數據，在嚴控原材料質量的前提下，科學嚴密組織瀝青混凝土的生產、運輸、攤鋪、碾壓，確保了高原高寒環境下瀝青面層的壓實度和平整度達標。
各項措施及管理方法使47KM路面攤鋪迅速展開并推進。針對不斷驟變的環境氣候，項目實驗室人員全天候堅守一線及時調整溫度、油石比，始終已質量為核心積極降低生產成本。其中瀝青站和攤鋪機因幾次突發故障急需配件，均用最快的速度奔赴千里山路修繕設備，確保高原路不斷延續前進，最終于8月底順利貫通。
七、用安全促工作，全力追求利潤目標。項目專設兩名安全員、一輛專用安全工作指揮車，嚴格落實管段負責制、隱患排查工作，做到了“預防為主”。在防控高原病工作中，投入醫療建設，高薪聘請北疆知名心血管專家任職。成為能夠安住人心的紅柳灘“守護神”。故項目全線邊施工、邊通車，全年未發生傷人交通事故；且因平交道路面攤鋪、山洪淤泥造成的社會車輛擁堵均能在2小時內保通，成為了全線7個標段最暢通安全的項目，獲得了業主和社會的一致好評。確保了工程各項費用投入按照預期經營計劃嚴格控制，杜絕因質量安全問題造成返工修繕增加成本。
小結：該項目是北新路橋公司多年來承建的施工環境惡劣，但項目管理工作極為綜合全面的成功典范。以上所述的方法和措施，是確保工程進度提前一年完工，并搶奪出大量的利潤空間前提。可做為全面管理中的要點推行運用到各項目中。該項目實現施工產值2.5億，利潤總額3518萬元。在建項目中的良好經驗，一定要及時總結，組織內部交流機制或座談方式，來推廣、反饋、修正、完善、積累，從而有效避免在項目管理中出現錯誤和彎路，提高項目的全面成本管理意識及水平。
參考文獻：
[1]G219線新藏公路第五合同段施工圖紙、招標文件
20XX年是公司加快調整優化業務結構，謀求企業生存與持續經營的關鍵年，公司必須以創新的思維和改革的精神開展各項工作，20XX年主要工作目標是：控成本，降費用；抓安全，提效益；調業務，促轉型；保生存，謀持續經營；在多經改革及規范經營的環境下，尋求新的持續經營機遇，謀求新的生存經營方式。
一、經營目標管理
根據20XX年經營目標完成情況，考慮到多經改革、業務調整和成本上升等因素，20XX年各部門營業收入力爭完成××萬元，成本費用控制×××萬元，營業利潤力爭完成×××萬元。
各部門要緊緊咬定目標不放松，深挖潛力，苦練內功，提升服務功能，提高經營質量，確保順利完成20XX年各項經營管理目標。
二、牢固樹立安全理念，全力以赴打造本安環境
（一）公司的安全生產目標
不發生人身死亡和重傷事故，實現人身事故“零”的目標； 不發生特大、重大事故及主要設備嚴重損壞事故； 不發生惡性誤操作事故和人為責任的一般事故； 不發生同等及以上責任的重大交通事故；不發生環境污染事故及重大環保糾紛事件； 不發生職業健康危害事故。
（二）主要保障措施：
深化安全宣傳教育，從企業發展的大局出發，致力于安全文化建設。要從關心員工生命的高度出發，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的“內容”和“形式”上下功夫，以“有用”和“有效”為原則，尋求更加有效、實用的安全宣教形式，強化安全理念教育，不斷引導全公司員工擺正安全與生產的關系，固化“安全第一”的安全理念，積極營造我要安健環的良好氛圍。
強化安全監察力度，要進一步維護安全監察的剛度，以打造本質安全性企業為主線，建立高效完善的安全管理和控制體系，并抓好安全管理各項措施的落實，要俯下身子，盯在現場，把握關鍵環節，認真排查隱患，切實解決現場實際問題，做到安全生產指揮在現場，隱患排查發現在現場，整改措施落實在現場，確保生產現場安全監管不失控。
繼續深入開展創建優秀班組活動，夯實安全生產管理基礎，規范班組基礎管理，切實提高班組綜合管理水平和安健環管理績效。繼續做好班組的檢查與輔導工作，遵循“邊檢查、邊研究、邊整改、邊提高”的原則，對活動開展情況實時監督，確保各班組切實、有效開展創優活動。
三、以人為本，加強人才隊伍規劃與建設
（一）從戰略的高度加強人才隊伍規劃與建設
著眼長遠，立足當前，對公司現有人才結構進行全面調查分析，科學制訂適應公司持續經營的中長期人才隊伍整體規劃，在用好公司現有人才的基礎上重點培育和引進急需的新型專業人才，全面提高員工隊伍的整體素質，為提升公司核心競爭力和創新能力做好人才儲備。
以人為本加強人才管理。秉承“以人為本”的理念，從“尊重人才、激勵人才、培養人才、關心人才”出發，將“以人為本”的思想貫穿于人力資源管理和人才資源開發的全過程。除了貫徹落實公司現有績效管理政策外，要建立一整套“事業留人，感情留人，政策留人”的用人機制，通過學習上提供機會、工作上給予平臺、薪酬上公平回報、文化上情感關懷、生活上處處善待、政治上組織關愛等具體措施，穩定隊伍，留住骨干；敞開渠道，鼓勵員工積極為公司發展獻計獻策，調動他們的才干，發掘他們的潛能，只要有利于公司的發展壯大，有利于提高經濟效益，按貢獻大小給予不同的獎勵，充分發揮員工的主觀能動性和積極性，增強員工的歸屬感和成就感，促進人才成長為企業發展的主力軍；生活上要多關心員工，善待員工，盡力解決員工的后顧之憂，滿足員工物質文化生活需要，切實提高員工主體地位，讓員工真正感到企業的人文關懷，自覺為企業分憂、出力。
（二）創新勞動用工管理，探索勞動用工新模式
面對多經企業改革發展的新形勢、新任務、新要求，公司在用工理念和方式上都需要不斷創新，要在執行落實國家、省的有關法規政策以及集團公司用工管理要求的前提下，大膽探索符合實際的勞務用工的新途徑，積極研究勞務派遣、業務委外承包等經營方式，實現用工模式的新突破，以徹底解決員工的工齡及勞動合同等歷史問題，并達到用工精細化管理的目標。
一要縝密策劃，積極探索新的勞動用工方式。要著眼全局，以穩定為前提，著重以勞動力配置的靈活性、用工成本、用工風險、管理要求、勞動生產效率等要素為基點，積極探索與本公司發展戰略相適應的又符合精益管理方針的勞動用工方式，合理規劃勞務派遣員工、勞務工程承包員工和在冊員工的比例，逐步調整勞務用工結構，形成科學高效的勞動組織體系。
二要加強勞務用工精細管理。在業務轉型后，無論是采取勞務派遣還是業務委外承包方式，加強勞務用工精細管理，全面提升勞動生產效率都是必須的。首先公司要建立健全勞務公司、外來隊伍、外協單位考核體系，把勞務公司的用工規模、人員流動率、管理能力、隊伍技能結構等要素作為資質考核指標，嚴格把好準入關；增強對勞務公司的管控能力，實行末位淘汰制，消除勞務隊伍只顧完成任務、干活賺錢而放松管理的傾向，讓公司的各項業務質量處于可控狀態；其次要創新管理模式，改變過去“以包代管”的粗放管理模式，實行外包隊伍組織管理班組化和“班長負責制”，把管理任務落實到班組，落實到每位員工，將粗放式管理轉化為深層次的精度管理，不斷提高勞務用工綜合素質和生產效率，實現企業和員工和諧共贏，把勞務用工管理水平推上一個新臺階。
四、推進精細化財務管理
精細化財務管理是促進企業降本增盈的前提和保障。財務部門要以“細”為起點，增強市場主體意識，提高對精細化管理的認識，將精細化管理的思維貫徹到每項任務、每個流程，通過不斷深化財務管理手段和方式，優化財務核算，加快信息化進程，最終達到企業盈利最大化的目的。
完善財務組織體系，在原有的財務、會計、出納等崗位基礎上，用足現有人才，增設電算化管理人員、財務分析員、預算編制員等崗位，適當調整崗位模式，動員全部的財務人員投入精細化管理當中，細分目標、細分任務、細分流程，用精細化的控制、精細化的核算、精細化的分析，全面落實財務管理精細化。
完善內控體系。根據《企業內部控制基本規范》和集團公司多種經營監督管理的要求，圍繞企業相關管理制度及下達的主攻目標，按計劃增訂或修訂近年來的內控制度，出臺匹配的經營目標細化與考核、物資材料比價與采購、經濟業務核算與監督、目標成本核算與控制、固定資產建帳與盤活等管理制度，并深化實施，進一步完善內控體系，強化內部監督，徹底堵塞管理漏洞，促進經濟健康持續發展。
深化全面預算管理，健全涵蓋財務、股權、投融資、資產、人事、績效與薪酬管理等全方位的預算體系，并實行與績效掛鉤考核，確保公司整體目標的實現。重點要加強成本費用預算的精細化，為降本增效樹立標桿和尺度。從源頭開展成本目標控制，實行標桿管理、作業成本管理和責任成本管理，綜合考量各部門的業務量、收入、人數和資產等要素，認真編制成本分解計劃，著力從內部挖潛增效，制定成本費用定額，細化成本支出項目，減少不必要的浪費，將盈利水平提高到一個新臺階。財務部門要及時和生產、運輸、采購、維修等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差，將過去的固定預算發展成為滾動預算，確保預算目標的實現。
強化財務調控力度。針對目前存在的資金回籠困難、利潤空間壓縮、資金鏈和現金流嚴重吃緊等突出問題，加強對資本結構、資產質量以及現金流量的合理調控，使公司具有合理的資本結構、資產質量和充足的現金流量，保證公司的償債能力；加強與銀行等金融機構的溝通，改善融資方案，加強融資能力，增強公司參與市場競爭的總體實力。
五、審時度勢，適時調整戰略定位
20XX年是多經企業改革后全面規范運作的一年。
在當前嚴峻的經濟形勢下，國家對電力多經企業提出面向市場、減少關聯交易比例的改革要求，公司開始面臨新的競爭環境，脫離“遮陽傘”的保護接受市場的考驗，獨立承擔市場風險。公司必須擺正自身位置，加強外部政策和市場環境分析，認清多經改革后的形勢及任務，在充分挖掘內部市場的基礎上，依靠主業增強發展內力，利用自身優勢形成市場合力實現戰略謀變，模式突破，理性發展，把戰略重心調整為依法經營、規范管理，加快推進以市場化為導向的經營體制與機制變革，要讓市場在公司資源配置中發揮基礎性作用，實現多經企業持續經營。
機制變革的前提是觀念的變革，觀念變革的切入點應強調危機管理。因此各部門要摒棄“等靠要”思想，大力向員工灌輸企業所面臨的挑戰和危機，重新修編企業文化手冊，并將企業文化的宣傳、培訓納入年度教育培訓計劃，組織有關講座給員工特別是關鍵崗位、管理人員以市場意識教育，激發員工勇闖市場的信心和熱情。多經改革是必然的，主動適應實現持續經營才是硬道理，公司要以全面提升運營效率和發展能力為立足點，用積極的心態主動改革和迎接挑戰。
六、全面推行管理標準化生產精益化
“三流企業賣苦力，二流企業賣產品，一流企業賣專利，超一流企業賣標準”，公司要全面進軍社會市場，不在于生產設備等方面，而在于管理和生產方式，因此我們必須大力推行管理標準化，生產精益化。
（一）細化標準，量化考核，全力推進管理標準化。隨著各項管理要求的不斷提升，公司自成立以來制定的系列管理制度和標準出現了一些細節性漏洞，因此公司要根據國家現行政策法規、一體化管理手冊和公司的發展戰略及時完善和修訂與市場需求相適應的管理標準、技術標準、工作規程、作業指導書等，不斷提高制度執行的有效性；要強化計劃管理體系，科學編制和逐級細化日程作業、物料管理和勞動力配置三大主體計劃，加強生產過程的計劃控制，持續增強計劃執行力；要進一步明確各部門職責、崗位責任、履職標準，并量化考核，完善獎懲兌現、各有側重的績效考核和評價體系，實施全員考核，使標準化管理的觸角延伸到各個層次、各個工序、各個崗位、各個環節。
（二）高度重視生產精益化。一要生產技術精益化，各部門要以消除浪費、提高投資效益為重點，大力開展技能競賽、技術攻關和科技創新，廣泛征集合理化建議，對公司安全生產、經營管理、節能減排等方方面面存在的操作技術問題實施攻關，優化工藝流程，堅持“新技術，新工藝，新設備，新材料”的推廣應用，不斷提高公司整體技術水平和自主創新能力；二要現場管理精益化，要將生產現場管理關口前移、重心下移，強化5S可視化管理，推行PDCA閉環管理模式，注重全面質量和過程跟蹤管理，確保各項活動從事前謀劃、方案出臺到精準執行、嚴格考核、效果強化等整個生產流程精益化，做到事事有結果，件件有著落；嚴格按照工作票、工程聯系單組織生產，根據生產計劃制定具體施工方案和作業指導書，確保每個項目均有預算、有工藝文件、有質量標準、有原始憑證、有節點進度，做到“三按”：按圖紙、按工藝、按標準生產；三要生產成本精益化，大力推行預算定額管理和第三方審核把關，嚴格控制支出，采用作業成本法、成本倒算法等精益技術，消除一切“跑、冒、滴、漏”等浪費現象，以最優品質、最低成本和最高效率達到經濟、安全雙重效益最大化。
七、加大力度做好與股東及主業各部門的溝通工作
合規的前提下，想方設法爭取主業各方面的理解和支持，以主業為后盾搶占更多的外部市場份額，實現多經與主業共榮、共存、共贏。
（一）轉變觀念，主動改進服務方式。牢固樹立服務主業、支持主業發展就是支持自身發展的思想，貼近主業，加強與各部門信息溝通與工作交流，建立完善的溝通反饋渠道和機制，及時了解主業各經營環節的服務需求，積極有效地為主業發展排憂解難；定期走訪主業各部門，主動征求各部門意見，主動改進工作，強化管理和服務，提高內部市場的綜合滿意度和認知度；只有主業發展了、效益提高了、實力增強了，才能更好地為多經企業的持續經營發揮積極的推動和保障作用。
（二）加強聯系，規范治理。按照《公司法》和公司章程加強與股東的溝通交流和良性互動，認真履行投資回報義務，不斷完善運作機制，強化公司治理，推動科學決策，促進穩健經營，切實維護公司和股東的利益；
（三）積極主動，爭創收益。增強工作主動性，積極主動聯系，多方面積極協調溝通，充分發揮公司的綜合優勢與有效資源，在遵守集團公司有關規定的前提下設法承攬更多的業務和服務，延伸服務領域，增強自我發展能力，同時要切實做好各項業務收入的定期結算工作，提高結付率，保障企業持續經營。
八、加強黨建和思想政治工作，爭創新優勢
面對新形勢新挑戰，我們要堅持以科學發展觀為指導，不斷強化和改進企業黨建和思想政治工作，為推動企業持續經營提供保障支持，形成新優勢。
積極開展創先爭優活動，要把創先爭優工作作為全年黨建工作的主線，圍繞企業發展中心環節開展豐富多彩的系列活動，廣泛吸引員工群眾積極參與，通過創優爭先活動，致力于把支部建成堡壘，把黨員樹為旗幟，發揮好黨支部的凝心聚力和廣大黨員的先鋒模范作用；要充分發揮好思想政治工作在企業改革中的重要作用。以真誠的態度、細致的工作，及時化解員工的疑惑和憂慮，凝聚人心，共同前進。
重點強化員工執行力建設。執行力對企業整體戰略目標能否實現至關重要。今年我們將把提升執行力作為隊伍建設的重點來抓。進一步增強執行意識，引導廣大員工爭做執行決策、制度的宣傳者、落實者和帶動者。要依靠有效決策，夯實執行的基礎；依靠素質提升，增強執行的能力；依靠制度約束，加強對執行的考核，做到有令則行、有禁則止，求真務實把各項工作一抓到底，抓出成效。
地點：XX會議室
出席人：應出席公司全體職工共12人，實到11人，閆登文缺席，出席人分別為XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX。
主持人：XXX
記錄人：XXX
會議內容：總結2013年工作，安排部署2015年工作。
會議首先由雷總講話。雷總先宣布公司增加新員工一名，向琨，宣漢人。接著雷總作了重要講話。
一、回顧過去公司管理情況
雷總在總結公司管理情況時著重指出存在的不足問題，一是各管理人員自身專業學習抓得不緊，一年來究竟學習了什么，提高了什么心中無數。二是執行制度不夠嚴謹，沒有嚴格遵守上下班制度，保密、衛生、用電安全、檔案管理、印章使用、收費程序、辦公用品管理、會議人事等制度沒有落實下去。三是各管理人員個人總結寫得好，做得差，口是心非。四是去年開了三次會議，會議之后還是我行我素，沒有改進提高。雷總對加強公司管理提出了要求：一是公司原制度復印交予每人一份，必須嚴格遵守制度。二是要進行考試，重點考試辦公室、經營部、資料室、質安部、財務部等部門的工作職責。三是每個人都要對今后的工作提出問題，對今后的工作作出安排，對做好本職工作要表示決心。
二、講2013年年總會精神，提2015年工作要求
雷總指出2013年工作存在問題主要是部門之間銜接不夠，團隊精神不強。對2015年工作，雷總要求大家充滿活力和信心，部門之間必須對口銜接，要主動匯報，審簽后辦理，抓好管理。不準擔保，以公私辦，嚴格印章、合同管理，做好手續審查、財務支付等工作，不得以任何借口理由推卸責任。公司人平增加200元，公司范圍外業務創收額外信息費給經辦人0.1%-0.2%，做到區別對待，資料費500元以內提返50元，6500元返150元，大家抓好業務，促進業務發展。公司范圍內人情由公司統一送，不要私人出錢，生日補貼、工作餐按原標準執行。
三、單位人員調整
雷總宣布周能利任辦公室主任，林紅珍協助辦公室工作；向紅負責技術人員配置，資料室由向紅全權負責，XX、XX協助；XX負責財務工作，XX任出納，XX協助會計工作；XX全面負責經營部工作，XX協助經營部工作；閆登文負責質安部工作。
四、經營管理工作
雷總對經營管理工作作了布置安排，提出了工作要求。資質、人員和業績由辦公室編制成冊，便于了解資質、人員和業績情況，辦公室編制成冊工作包括長和公司在內，必須在30日前完成。鴻騰、鴻杏、長和、豪遠、億年五個公司都要以建筑為主，鴻騰、長和、鴻杏三公司以公投為主，豪遠、億年二公司以邀標、比選為主，正平勞務公司以勞務為主，按產值30%計算勞務費，按總額收1%管理費。比選和經營工作以表格形式簽字，出問題誰造成誰負責，資料由黃鑫審核。比選項目要認真審查，互相檢查，充分考慮風險，確保資料萬無一失，發現差錯和損失，責任由經營部負責。經營部要隨時掌握網上項目及公司比選情況，每天關注，了解項目情況，上報雷總定否。財務室黃小蓉按規定報賬入賬，該罰款的必須罰款，該獎勵的一定獎勵，做到專款專用。公司人員借款必須當月報銷，否則不發工資。辦公室接待來客要主動，管理對事不對人，切實做到以制度管人管事；處理不了的事要上報相關領導，工作不到位罰款200元，辦公室要加強考勤考核，每個人除兼職人員外都要考核，凡是違反考勤紀律的都要罰款，在工資中扣除。質安部、各項目部要加強巡查，檢查制度落實情況，要充分考慮各類風險，對造成不良行為，情節嚴重的人和事進行處罰，確保制度得到落實，各項工作規范有序。
五、加強學習
雷總要求大家加強學習，切實提高工作業務素質，促進經營業務發展。在學習中，一是要對公司存在的現狀進行探討，提出促進公司發展的意見和建議。二是要學習建筑業法律法規，學習其他公司先進成功經驗，提高業務水平，掌握投標風險，防范產生投標風險。三是總結過去工作中的得與失，發揚成績，改進不足，拓寬建筑業，促進建筑業發展。
六、努力奮斗
雷總要求大家振奮精神，努力奮斗，促進公司健康、持續發展。2015年要實現三大目標：一是新注冊三個公司，想方設法把三個公司推向市場，取得新的發展業績。二是鴻騰、鴻杏、長和三個公司年產值要達到3.5-4億元。三是提高職工素質，2015年是新起點的一年，希望大家努力奮斗，要有所改變，為公司發展貢獻力量。
雷總講話結束后，鄭總作了發言，他說：雷總對過去工作和2015年工作講得非常透徹，對雷總對自己過去工作的支持表示感謝。要對自己過去工作不足問題進行改正和努力，要做到明責、增壓、心細，明責要明確自己的責任和義務，改進不良之處，把責任和義務落實到位；增壓要變壓力為動力，增強工作積極性；心細要把工作做細，確保任務完成，確保工作質量。鄭總作了發言后，大家也作了發言，肯定和擁護雷總的講話，按雷總的要求，全面做好工作，提高工作效率和工作質量，實現2015年公司目標工作任務。
經營管理是企業永恒的主題。企業核心競爭力的提高有待于經營管理機制的創新，企業通過經營管理創新，形成新的動力源，以激發全員的積極性和創造性，為國有建筑施工企業的持續、健康、快速發展提供有力的保障。
1、經營機制創新，有利于激發企業活力
建筑業屬高度競爭的服務行業，根據十六大和中央經濟工作會議精神，積極推行以“國腿民進”優化產權為核心的國旗第二輪改革，將公有資產逐步從建筑企業中退出，引入民營資產或其他優良資產，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發企業活力的有效途徑。
改革股權結構，調整企業內部股金比例，提高經營者和經營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經營、管理、技術骨干持大股，把其利益與企業的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經營骨干集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善股權管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業資本，引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。
以產權制度改革為切入點，按照現代企業制度要求，進一步規范法人治理結構，嚴格規范企業內部運作，提高企業管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規定，建立一系列議事規則及監督機制，股東會、董事會、監事會、經理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協調運轉。股東會是建筑施工企業的最高權力機構，應充分行使其權力來決定重大問題，選舉產生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監事會的報告等。加強董事會建設，董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發揮董事會在制定發展戰略、中長期規劃、資本經營、內部組織結構調整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業的經營管理檔次；加強對董事會的監督、評估，提高董事會的決策功能。監事會是股東會領導下的公司監督機構，建全監督制度，強化監事會的功能，依法對董事、總經理及其他高級管理人員的經營、管理行為行使監督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。
國有施工企業改革創新的重心要放在激活機制上。當前國有施工企業仍不同程度地存在機構臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配制度改革，就要現從改革管理機構入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優選聘，分流人員，精簡機構。在慎重穩妥地清理不在崗人員的勞動關系的同時，進一步加大勞務作業層與企業的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經營、自我發展之路；全面理順勞動關系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經濟相適應的新型勞動關系，逐步松卸企業多年的包袱，促使企業輕裝上陣。
分配是激活企業經營機制的主要手段。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌，體現績效第一的原則，獎勤罰懶，獎優罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設計企業的薪酬體系，按照效率優先的原則，充分拉開分配差距，實行貢獻與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、股權期股、學習培訓等多種形式相結合的分配方式。
2、組織機制創新，可以增強企業發展動力
組織機制創新是保證企業持續發展的不竭動力。以調整組織機構和整合優勢為主線，著力在經營管理體制上改革創新，從而建立與市場化經營完全對接，并同施工企業相適應的科學的經營管理體制。
創新經營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結合，放開經營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務并存的經營權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風險抵押金，并對其加強監管的前提下，明確承包基數和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。
企業內部全面推行工作和經濟責任制，按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經濟責任制，并把指責目標細化，總經理與各部門分別簽訂目標管理責任書，以提高工作責任和工作效率。
不斷調整產業結構，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現有專業分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產權關系，明晰市場主體，整合企業資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業公司。對涉及企業產業布局及發展全局的，如對裝飾、市政、安裝、鋼構等經濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發展能力，從而在突出工程建筑這一傳統主業的同時，加快這些領域的發展，以提高企業抵御風險能力，全面提升企業綜合競爭實力。對企業發展影響不大，且體塊較小的，實行優惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業務骨干持大股放開搞活，減人增效。
強化主業，分流副業，主動適應市場，積極慎重地推行生活后勤系統的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會自主經營、自食其力，同時將企業有關職能與社會化管理對接。
3、管理制度創新，壯大企業經濟實力
創新管理制度，是企業提高經濟效益、夯實發展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業新的經營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業法律、法規，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經濟關系和管理關系，對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業發展新形勢的管理制度，確保企業各項工作有章可循、有規可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規章管事的良好氛圍，全面提升企業管理水平。
突出資金管理。強調資金管理在企業管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業的正常運行和整體效益。在企業內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統一調配、監督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調度使用，規范內部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統，對企業內部資金運行進行實時監控，動態管理，與規范化的資金流程管理接軌，從而優化資金投向結構，提高資金宏觀調控和整體運作能力。
深化成本管理。堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強項目成本的監管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發現問題進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監管審計，形成有效的檢查監督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。
落實項目管理。施工項目管理是企業效益的源泉、信譽的窗口，也是企業一切管理的落腳點。企業的管理重心應轉移到項目管理上，實行項目經理授權經營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經理考核獎懲辦法；強調過程控制，加強檢查監督，加大對項目部的運作控制及服務監督力度。總之，項目管理應以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經營和社會效益為最終目的，實現管理的科學化、規范化、專業化、制度化。
實行質量安全目標管理。健全完善質量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業的基礎管理有機結合起來，逐步解決兩張皮現象，進一步增強三大管理體系的系統性、針對性和有效性，提升企業管理水平。全面落實安全質量責任制，結合開展創優奪杯和創建文明標化工地活動，加強安全質量的監督考核。
加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監控，實行規范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因對方違約造成的損失，落實領導責任和工作責任，組織索賠。
嚴格聯營承包。實行分包聯營隊伍資格準入制度，加強對分包聯營隊伍的管理與控制，杜絕“一包代管”、“包而不管”現象，同時，收編經多年合作信譽良好、基礎扎實的聯營隊伍，擴大市場份額與整體競爭力。
關鍵詞：項目管理 工程 思考
1 人力資源的優化配置
要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。
2 向項目管理要效益的重要途徑
要根據項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務工，做到養在社會、用在企業，召之即來，揮之即去。施工企業應積極主動地同企業周邊地區的社會勞動力市場接上軌，同勞務公司或相關企業保持經常的聯系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。當前部分施工企業對外部勞務工的使用與管理，存在著一些不規范的現象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的勞務隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。有的項目經理對勞務隊伍重包輕管，以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理。
2.1 規范使用制度
堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業簽訂用工協議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納人勞務公司或相關企業，不得單獨對個人簽訂用工協議。
2.2 嚴格資質審查與分包
做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”。“兩嚴”，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業績等）。“三必須”，即：必須簽訂和履行規范合法的經濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。
2.3 加強動態管理
突出“兩個原則”，抓好“三個重點”。“兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現場代表、技術監督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業的信譽和形象。
3 加強工程項目管理的“核心”
多年來，不少施工企業一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？筆者認為主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下三方面的工作。
3.1 切實轉變觀念，強化成本意識
一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。
3.2 建立健全項目責任成本集約化管理體系
體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。
3.3 堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”
即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。
4 加強工程項目管理的保證
施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。
4.1 實行嚴格的審計監督制度
要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。
4.2 全面推行項目考核制度
要根據項目經營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。
4.3 搞好項目管理過程中的監督
落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務公開”，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用
