時間：2023-08-20 14:39:07
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關鍵詞：建筑企業 質量管理經營方法 成本控制
Abstract: the construction enterprises in the market economy, want remain invincible and expand, must in the construction market show the image of enterprises, pay attention to ideological idea promotion, construction quality management, management methods, the control of project cost.
Key words: construction enterprise quality management cost control
中圖分類號：F253文獻標識碼： A 文章編號：
一、從思想理念上講
每個企業都會在經營活動中形成自己特有的理想、信念和價值觀念。在建筑市場上，建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大小；也決定著投標企業中標率的高低；同時也決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業，面對眾多的競爭對手，在作業流程中能融入應變能力的企業，才能立于不敗之地。
管理大師杜拉克說：“當前社會不是一場技術，也不是一場軟件、速度的革命，而是一場觀念上的革命。”大凡成功的企業家，他們在自己的領域里都是贏家，這些贏家在管理上都有一種很突出的精神，這種精神就是尊重人的精神。尊重知識，尊重人才是新時代的價值觀。任何一個企業要取得成功，都離不開全體員工的勤奮努力。要把企業的目標同員工的個人目標緊密聯系在一起，使員工能夠發現自己所從事工作的樂趣和價值，能夠從工作中獲得滿足感，從而熱愛自己的企業。
二、從項目施工質量管理上講
走質量效益型道路的經營戰略己被廣泛采用，建筑市場的競爭己轉化為工程質量的競爭。而工程質量形成于施工項目，是公司的窗口，因此抓工程質量必須從施工項目抓起。而項目質量管理是公司質量管理的基礎，也是公司深化管理的一項重要內容。
1、抓項目質量管理必須覆蓋所有的工程項目
優質工程是公司市場競爭取勝的法寶，公司為維護自身的形象，必須重視質量管理，提高整體質量水平。確保質量體系覆蓋從工程開工到竣工驗收的全過程，保證項目質量目標的實現。
2、抓項目質量必須實行目標管理：一是要滿足與業主簽訂的合同要求，二是滿足公司質量計劃的要求。比如有的工程項目與業主簽訂的合同質量等級為優良，而公司為滿足市場需要確定其為創市、省、部級優質工程或創“魯班獎”工程，那么該工程的最終質量目標就應定在創市、省、部級優質工程或創“魯班獎”工程上，按照這個質量目標進行全面質量管理設計，公司應該與其簽訂《目標責任書》，把質量總目標進行層層分解，定出每一個分部、分項工程的質量目標。然后針對每個分項工程的技術要求和施工的難易程度，結合施工人員的技術水平和施工經驗，確定質量管理和監控重點。在每個分項工程施工前，寫出詳細的書面交底和質量保證措施，召集施工主要負責人及技術、質量管理人員和參加施工的所有人員進行交底，做到人人目標明確、職責清楚。對于新技術、新材料、新工藝和施工經驗不足的分項工程，還應事先對人員進行培訓。在各分項工程全面施工前，首先組織技術熟練的操作工人進行典型施工，典型施工后及時總結，確認能達到質量目標和規范設計要求時，組織施工班組全體人員進行現場觀摩，使各班組有直觀的質量標準，進一步向班組做較深層次的技術交底，從而達到質量預控，一次成優。
3、抓項目質量注重細節：在施工中往往是多工種、全方位交叉作業，管理難度大。細部施工階段的施工質量，對實現項目總質量目標是至關重要的。所謂“細部處理”是一種習慣說法，它包含兩層意思：“細部”一般是指大面積施工以外的細小部位、各分項工程的接合點，不同材料、不同做法的交接處。合理安排交叉作業，一是要合理安排工序，解決好各分項工程施工的先后順序，不影響施工質量；二是要合理安排時間和空間，保證各分項工程必要的技術問題；三是要合理安排人力以保證工期。成品保護在細部處理施工階段甚為重要，要在一開始就制定措施、落實責任，做好有利于成品保護的交叉作業安排，防止相互破壞或污染，減少翻修或返工損失，確保工程質量目標的實現。
三、從經營方法上講
要全面搜集信息，信息及時、準確、來源可靠。
1、利用計算機應用技術，掌握一般經營預測、決策、控制的方法。
2、經營工作中的預算合同人員應做到“三多”，即“多看、多問、多思考”。“多看”，就是要多看工程的施工組織方案、施工工藝流程、現場的實際情況。 “多問”，就是對于預算中不常遇到的較邊緣的工程問題，或是自己經驗不足的問題不匆忙作定論，要向現場的工程師進行咨詢。“多思考”，定額不可能囊括市場，由于新工藝、新材料的不斷涌現，工程現場的特殊情況都使得子目組價、項目組價仍為目前造價中不可避免的工作。
四、從項目工程最高管理者來講
1、 項目經理是對工程項目管理全面負責的最高管理者，是工程項目管理的中心，在整個項目工程管理活動中占有舉足輕重的地位。他的每一個思路，每一項決策，一言一行都會影響到整個項目工程的成敗。因此，這就要求現代施工項目經理首先要具備過硬的政治素質和很強的法律意識。同時還應具有正確的企業經營理念，具有創新和改革意識，有強烈的事業心和社會責任感及敬業精神。
2、 項目經理應具有一定深度的專業技術知識。
3、 項目經理應具有相當廣度的專業管理知識和管理技能。工程項目管理涉及的方面很廣，這就要求項目經理對決策理論、經濟管理等管理技術有較全面的了解，才能在項目管理中得心應手，靈活自如地運用各種管理方法和管理技能來解決和處理項目工程日常管理工作，保證工程項目順利地實施。
4、 項目經理應具有高超的領導藝術、良好的組織管理和協調能力。項目經理對項目的一切管理，歸根到底是對人的管理。項目經理既要把從各部門抽調來組成項目班子的人員團結好，帶領他們圓滿地實現項目目標，又要遇到企業內外的人際關系，既要與外部環境的人打交道，又要與內部人員處理好關系。只有協調好各方面的關系，才能調動項目各方的積極性。沒有高超的領導藝術、良好的組織管理和協調能力而只會埋頭苦干是不能勝任的。
五、實現項目成本控制
1、建立成本責任制，完善成本控制運行機制
（1）健全成本責任制。成本控制與經濟責任制相互補充，成本控制是建立健全企業內部經濟責任制的主要條件，而企業內部經濟責任制，又是保證成本控制有效實施的重要保證，落實成本責任制是項目成本進行有效控制的關鍵。
（2）建立完善項目成本控制制度。在施工生產過程中，為了有效地控制施工費用的支出，防止損失和浪費，對施工各項費用應分別建立有效的控制制度。
（3）提高全員成本意識，以效益引導分配是落實成本責任，提高全員成本意識的重要手段。 2、實行對企業成本影響因素的全過程控制
（1）項目部應對項目目標成本進行分解，落實項目各級人員的成本責任和獎罰辦法，并與項目各級人員簽訂成本目標責任合同，提高項目各級人員的成本意識，以動員全員參與項目的成本控制。
（2）加強勞動工資管理，特別是加強勞務隊伍的管理。
（3）加強物資管理，降低材料消耗。
（4）加強設備管理，提高完好率，利用率和裝備效益。
（5）加強質量管理。
“善之巡環”是YKK集團創始人吉田忠雄確立的企業精神，YKK集團把它奉為企業經營的根本出發點。這個日文詞對應的漢語是“善的循環”，YKK在其中文網站上的解讀是：“不為他人利益著想，則企業自身也不可能發展繁榮”以及“唯有考慮他人利益，才有自身的繁榮”。
上世紀60年代末，YKK株式會社首先在中國香港建造了生產基地，90年代初期，YKK株式會社意識到中國內地市場的發展潛力，在非常認真地進行調研后，1992年，YKK株式會社在上海成立拉鏈工廠，成為最早在中國內地建立生產工廠的日本企業之一。1999年，YKKA P（建材事業）在內地設廠。20 05年，“YKK”商標被中國工商總局商標局認定為“中國馳名商標”。
YKK憑借其扎實的商品開發能力，獨到的生產體系在世界各地保證了產品的優秀品質，享有很高的聲譽。目前，YKK品牌的產品在世界各地被廣泛認知。因此，很多中國品牌管理者都顯示出對YKK品牌建設和管理之道的濃厚興趣。
YKK是如何成功的如何獲得了如此強大的競爭優勢？中國企業能不能從YKK發展的歷程中獲得一些有益的信息和經驗？近日，在北京清華大學充滿學術氛圍的丙所會議室里，本刊記者采訪了日本YKK AP株式會社董事俁野隆先生。
《卓越理財》：您能先簡單地介紹一下YKK株式會社的發展歷程嗎
俁野隆：YKK株式會社的歷史可以追溯到上個世紀30年代中期。1934年，YKK的創始人――“拉鏈大王”吉田忠雄創辦了專門生產和銷售拉鏈的3S公司，這是YKK株式會社的前身。1946年，吉田忠雄將3S公司改名為吉田工業株式會社，簡稱“YKK”。從那時到現在，YKK株式會社作為一家國際性的企業，將鏈扣事業和建材事業作為兩個中心，在包括日本本土在內的70多個國家和地區開展企業活動。
《卓越理財》YKK這樣強大的品牌形象是怎樣建立和維護的呢
俁野隆：YKK的品牌，最開始依靠的是不斷提高產品質量來完成品牌的原始積累，之后依靠技術創新迅速提升品牌形象，再到通過重大事件、環保活動、社會公益活動對品牌形象的強化，最終形成了內涵豐富的品牌形象。
《卓越理財》：在金融危機的沖擊下，貴公司將采取哪些措施應對危機？
俁野隆：全球金融危機下，YKK也一定會受到一些影響。YKK集團有“善之巡環”的企業精神。它體現的基本理念就是“不為他人利益著想，則企業自身不可能發展繁榮”和“始終堅持以客戶利益為最大優先的創業者精神”。如果能夠以客戶利益最大化為先，進而回報客戶、回饋整個社會的話，就能帶來相互的繁榮并且為整個社會做出貢獻。進一步說就能反映在YKK集團的利益上。而且YKK一向以公正為紐帶，以技術研究開發創新為核心，連接社會、員工、顧客、商品和經營等7個領域，不斷提高產品質量，實現更高的企業價值，相信能夠戰勝風起云涌的金融危機。
《卓越理財》：做為跨國企業如何處理與子公司所雇用當地員工的關系？
俁野隆：YKK公司在世界各地，都擁有一支熱情的員工隊伍。對于新進員工，公司都會安排詳細周全的入職培訓，讓員工充分了解企業以及企業的文化、精神，使企業文化的培養和認同，貫穿在員工日常工作的每一個環節中。在“善之巡環”的精神中，優秀的人才是企業精神繼續和長久維持的重要保障。因此，為確保公司內部優秀人才的穩定發展，激發員工的工作積極性，YKK公司都會結合公司所在地的具體情況(人文、地域、民族等不同情況)，專心致力于符合地方特點的人事制度，并不斷地進行改進和完善。在YKK各地的公司中，每一位職員都有明確的職責范圍，公司根據員工工作的職責大小、個人能力、工作成果、市場因素等建立激勵性極強的報酬體系，同時導入具有信服性和透明性的績效評估制度。公正、公平、透明的制度成為了YKK公司在激烈的社會競爭中脫穎而出的必備因素。員工對這種人事制度也高度認可。
《卓越理財》：在YKK經營的過程中，您如何平衡員工和客戶的利益？如果員工和客戶的利益發生了沖突，您會怎么做？
俁野隆：在企業的生存發展和利益分配方面，我們有“利潤三分法”的經營方針。簡稱“三三原則”，既主張辦企業必須賺錢，多多益善，但不可獨吞，而要三等分，就是消費者、有關企業和自己三者分享。不為別人得利著想，就不會有自己的繁榮。這樣，“善之巡環”理論就在一種“我為人人”的企業文化中得以發展，從而為YKK公司創造了一種平等、和諧、互利互惠的公關氣氛，使YKK拉鏈在永不停頓的進取中獲勝。如果，客戶和員工利益發生了沖突，我們會按照“三三”原則，再根據現實情況去處理、解決問題。
《卓越理財》您是否可以給中國企業以及企業家一些建議？
俁野隆：中國是一個有著2000多年文明歷史的大國，有很多智慧和優秀的思想家和著作，我建議中國企業家不妨以史為鑒，多看一些歷史典籍來拓寬經營企業的思路，比如，孔子和學生子貢的對話，《論語》等等都是很好的！
《卓越理財》您是如何分配自己的財產的？您的理財渠道有哪些？
俁野隆：我的工作比較忙，但家庭還是第一位的，所以首先要努力工作，擁有自己的房子，隨著孩子越來越大，我也在考慮我和妻子自己的退休規劃。也希望孩子們能自力更生，去追求自己的生活，不依靠我和妻子的遺產生活。日本人的理財觀都比較保守，我自己的財產都是交由銀行來打理的。
中圖分類號：F426.61
文獻標志碼：A
文章編號：1000-8772-（2015）02-0011-02
我國工業經濟經歷了從計劃經濟轉型到市場經濟過程,在這個過程中解決了不少問題, 比如市場的分類和建立、物流渠道、調解機制和中介服務等。電力勘測設計行業在這個時期也經歷了一個從計劃到市場的過渡過程，勘測設計已經從賣方市場轉變到為買方市場。
電力勘測設計市場在大發展時期很難完全走向市場化,一些設計單位仍然處于等活的狀態, 其中一些部門甚至一直是上級電力公司分配設計工程的情況。但隨著當前設計市場的低迷，這樣的局面已經很難保持了，在供小于求的情況下，許多電力勘測設計行業加入到設計市場的競爭中來。那么為了保持盈利，電力勘測設計企業應該怎么做呢？
電力勘測設計企業在當前的市場經濟條件下，要適應市場，保持盈利，作者認為可以在企業內外兩方面參考下面兩點措施建議。
一、建立適應當前市場經濟的薪酬分配機制
電力勘測設計企業要加強內功修煉，除了改變原來傳統的管理方式，完善設計程序，提高工效外，要進行薪酬分配的改革。
隨著行業改革的不斷深入，勘測設計單位逐漸由原來 的“純”事業單位轉為“自主經營、自負營虧”的企業化管理性質的“半”事業單位。勘測設計單位有一個共同的特點：它們都是知識密集型單位，而且其核心競爭力就是技術人才。但是，目前勘測設計單位面臨著一個普遍的問題就是員工頻繁流失。技術員工流失的原因，主要是受行業內外部市場環境的變化，其傳統的薪酬管理模式已經顯示出較大的不適應性。因此，加強薪酬管理是當前勘測設計單位長足發展所面臨的一個重要課題。
薪酬管理是現代人力資源管理的重要組成部分。在員工心目中，薪酬不僅是勞動所得，它在一定程度上代表著員工的自身價值，代表單位對員工工作的認同。由此看來，勘測設計行業的發展需要建立一支素質一流、結構合理、具有競爭力的員工隊伍，而最重要的保障環節就是建立起對外具有競爭力、吸引力，對內具有公平性和激勵性的薪酬制度。
1. 薪酬設計的原則
薪酬設計的原則一是戰略原則。設計薪酬時必須從戰略的角度進行分析，必須體現單位中長期發展戰略的要求。要與國家發展戰略和交通建設規劃結合起來。二是公平原則。這是薪酬設計的最主要原則。薪酬設計要透明、公正、公平，讓單位內部員工認可。三是競爭原則。薪酬水平在市場上要有競爭力，力爭不低于全國同行業、同地區分配標準，能夠吸引和留住所需人才。尤其在一些關鍵人才的薪酬標準上應當等于或高于市場平均水平和競爭對手水平。四是激勵原則。要根據員工的能力和貢獻大小適當拉開收入差距，以充分調動積極性，激發核心管理人和技術骨干的工作積極性。五是合法原則。合法是建立在遵守國家相關政策、法律法規尤其稅法是決不可違反的，必須嚴格遵守。
2. 建立薪酬分層管理
薪酬分層管理設想根據工作內容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，將崗位分為：管理、技術、后勤服務三大類。對于設計院領導層宜采用年薪制，由月基薪和年終風險收入組成，其績效考核指標包括單位的年產值、資金回收率、利潤率、中標率、精品項目個數、客戶滿意度等。對專業技術人員采用績效工資制，由基本工資、項目獎金、年終效益獎和福利等組成，其績效指標除產值指標外，還包括設計質量、技術創新數量、論文的數量和后期服務質量等。對后勤服務人員宜采用崗位工資制，由基本工資、月績效工資、年終效益獎金以及福利等組成，績效指標主要是崗位職責履行情況，包括計劃工作完成率、工作態度、內部滿意度等方面。無論是何種崗位的人員，都應結合工作要求，使每個員工都能承擔起職務工作責任，重在貫徹公平與效率的基本原則，使通過職務工作顯示出才干與業績的人員獲得更高報酬。
二、積極拓展海外市場
電力勘測設計單位要走出去，受我國電力行業結構調整的影響，近年來新開工建設規模呈逐年下降態勢，國內電力設計行業生產能力過剩的局面凸顯，行業競爭加劇。對此電力勘測設計行業要將目光投向海外，拓展市場空間，做國際總承包項目，尋找企業發展新的增長極。
1. 在境外市場尋求機遇
國內市場競爭加劇，電力行業建設企業尋求出路的時候，整個電力行業要注意到，隨著全球經濟復蘇帶來的潛在發展空間為企業提供了難得的發展機遇。境外市場中，亞洲、非洲等地區的發展中國家對基礎設施建設存在剛性需求；東歐、拉美等新興市場的潛力較大。而隨著金融危機的影響，國際承包商普遍調整經營戰略，中國企業憑借自身優勢進行項目合作的機會增大。同時，與國內電力行業工程總承包開展比較薄弱的情況不同，國外電力工程總承包市場的成熟度較好，工程建設很多采用總承包模式，市場前景廣闊。
2. 合作提升“雙贏”砝碼
勘測設計單位要進一步提高與窗口單位及發電集團開展戰略合作的質量和水平，加強與窗口公司和高端客戶群的密切合作和交流。比如緊密合作中國機械設備工程股份有限公司、深圳能源集團、哈爾濱電站工程有限責任公司等重點窗口單位舉辦技術合作交流會等活動，在海外電力市場開發過程中各方應緊密合作，充分利用各自的優勢，選定目標市場，進行重點開發，形成強有力的競爭力，以獲得更大的市場份額，實現雙贏。同時，需加強對目標市場的前瞻性研究，對重點技術課題進行重點開發、共同擁有知識產權，形成核心競爭力。交流與研討，更密切了合作關系。
3. 以客戶為本提供高效服務
為服務好客戶，設計行業在“走出去”項目成功經驗的基礎上，使用并總結出一套行之有效的生產組織方式。比如：同一個國家項目開發和執行盡量采用同一個生產、經營團隊；經營豐富的老員工和年輕員工在同一個項目上采用雙主設人制度；在外部技術方案評審和重要會議之前，請所有參建過以往該國家項目的設計人和工代一起參與院內評審和討論；注重對項目所在國家各方面情況的總結，包括建筑材料、風土人情等資料；收集國外標準，并采用“走出去、請進來”的方法消化、吸收并用于具體工程，使之轉化為生產力。
在項目實施過程中，注重利用技術手段，為客戶提供高效服務。比如，在項目執行過程中，優質的工代服務是確保設計意圖正確實施的重要措施，也是控制工程工期和造價的重要環節。除了采用常規的工代現場服務、現場巡查等方式外，還利用信息化手段，采用遠程視頻實現院內和國外現場的及時溝通，指導問題的處理。
4. 發揮以設計為龍頭的總包優勢
通過設計優化，降低了工程造價成本。通過運用三維設計手段，精細化設計，消除碰撞、優化管道，使采購與供貨一次到位；在滿足合同與強條的基礎上，優化設計，節約了總承包商成本。通過將設計部納入項目部管理，在土建施工圖出版前，設計與項目組矩陣集中；將設計作為采購的全過程技術支持；推行精細化三維設計與項目材料采購管理軟件融合使用等介入，實現設計與采購深度交叉融合。同時通過設計與調試的深度交叉工作，開展項目系統運行說明書的相關工作，適應項目進入調試階段的要求。
現場項目管理方面，可以將設計工代納入項目現場部的統一管理，編制工地服務計劃，將主要專業主設人派往工地做設計工代參與現場項目管理，及時解決設計方案與施工過程中出現的問題，保證施工符合設計技術要求，同時便于設計人員熟悉施工工藝，促進設計水平的提高。
5. 多途徑有效控制風險
風險是影響海外項目成敗的關鍵因素之一。為了將風險降低到最低，要建立一套比較全面的海外項目風險控制體系。在國外市場調查中，通過各種有效途徑了解、掌握工程建設原材料市場的價格漲跌幅度和趨勢，當地的人工價格水平、在項目報價時規避風險；重視國外工程項目信息收集、篩選，了解當地金融、法律、工程建設規范要求和勞工政策；積極與國內一些有國外市場開發和項目實施經驗的單位溝通，吸取經驗和教訓；咨詢駐外使館商務參贊，了解項目所在國的各種環境影響因素；在前期項目開展過程中，認真聽取律師的反饋意見；積極與銀行、外貿公司等相關單位聯系，聽取他們的建議；同時，還認真聽取院內設計部門涉外項目經驗人員的意見，做到充分利用各方資源，降低項目風險。
三、結語
電力勘測設計市場是不斷變化的，所以電力勘測設計企業要與時俱進，不能拘泥于傳統的設計模式，要不斷調整經營思路，做出最適合當前市場形勢的改革，才是當前市場經濟條件下電力勘測設計企業的經營之道。
參考文獻：
[1] 金喜在. 當代中國市場經濟理論與實踐[M]. 北京: 科學出版社,2010.
絕大多數企業都曾經在某個時刻感受過沖力。沖力給人的感覺就是企業做的每件事情都可以不費吹灰之力獲得成功，就好像受到順風的推動，企業提高效率并由此實現卓越增長。
有些企業堅持不懈地抓住沖力，但絕大多數企業沒有堅持下去。慢慢地，這股順風就不知不覺地改變方向，最后徹底消失，整個過程甚至根本沒人察覺到。企業的業績仍在增長，只是增長的速度和效率都不如從前。每個人都在竭盡全力地工作，但工作的進展卻非常緩慢。這種情景你是否覺得似曾相識？
這樣下去你早晚要付出代價。假設你和一位資深分析師見面，你的企業的最大投資人對這位分析師的意見非常重視。你認為自己的企業目前非常安全，畢竟你比競爭對手做得更好。但目光銳利的分析師一針見血地指出：“你沒什么值得驕傲的。沒錯，你的企業增長適度，但遠未達到卓越的水平。投資你的企業比較安全，僅此而已。所以，我可能建議我的母親買你們的股票，但前提是她愿意接受只有1%的漲幅。我們認為你目前的增長全憑苦干，而只以苦干取勝的難度也在日益增大。你的企業缺乏沖力，也就是缺乏進攻的銳氣。”
這樣的分析結果總有一天會讓你的企業遠離輝煌。于是下次你召開會議的時候，你沒有祝賀大家完成目標，你希望得到更多。你告訴大家：“是的，我們的業績是在增長，但這還不夠，我們要找到增長的沖力在哪里？我們何時才能實現卓越？如果利用現有的資源，我們何時才能創造進攻的沖力？”與會者都在看自己的文件，這時有人站起來問你：“你有什么好辦法呢？”你想說什么呢？
是什么原因阻礙了企業實現卓越增長
拉萊克希望回答這樣一個問題：如何才能找到不斷實現卓越增長的方法？拉萊克對卓越的定義是超過預期：是讓你從競爭中脫穎而出的增長率。在一些高科技市場，這個增長率可能要達到60%。而在其他市場6%可能就已經讓你鶴立雞群了，因為市場的平均增長率只有3%或4%。拉萊克所指的是讓你遙遙領先于競爭對手的增長率。拉萊克撰寫此書的目的就是告訴你如何獲得必要的牽引力，以確保你的努力不會付諸東流，也就是說確保你的努力能夠獲得具體的回報。
畢竟絕大多數企業都在竭盡全力推動增長，它們選擇的是硬干的方式。提高利潤率的措施經常會減少營業收入，而推動收入增長的方法需要的投資可能會拖累利潤率。這就好比一只腳起跑的時候，另一只腳卻陷入淤泥中。既保持良好的資產負債表又不至于精疲力竭是非常困難的：看來你唯一能做的就是不斷前進。企業不斷地增加營銷投資來拉動銷售，不斷地催促員工提高生產率，纏著供應商與合伙人達成更優惠的交易。但不斷地向前走非常辛苦，不但會讓你筋疲力盡，而且還會把你的資源攪得亂七八糟。
拉萊克認為“可以通過更好的方式來推動企業增長”。拉萊克早先的研究結果顯示，業績遠勝于競爭對手的企業具有一些共同的特征。這些企業的表現說明，在某些條件下，企業可以通過更有效率的方式實現增長。它們異乎尋常的高增長表明，增長背后有一股看不見的推沖力。這股力量似乎在推動企業自動地前進而無須消耗太多的資源，它們輕輕松松、自然而然地以極高的效率實現了增長。由于它們消耗的資源比其他企業少得多，所以它們可以提高增長速度。似乎有股力量在推動它們增長。拉萊克不斷地探索這股力量到底是什么，以及這些受到推動的企業是如何獲得這種力量的。
當拉萊克發現如果有沖力推動企業取得成功，這些企業相對的營銷支出就會減少時，這個問題的答案就浮出了水面。傳統的看法是“營銷花錢的目的是賺錢”，但拉萊克的感覺是，受沖力推動的企業實現了卓越的增長，但用于營銷的支出卻比那些推崇傳統的“花大力氣營銷”的企業要少。
為證明自己的假設，拉萊克調查了營銷投資對大型老牌企業實現長期增長所起的作用。具體做法是對全球最大的1000家知名企業的行為和表現進行研究。這些企業成立的時間介于1985年至2004年。拉萊克對這些企業的營銷行為進行跟蹤調查，觀察營銷行為的改變對于企業銷售收入、凈利潤和股價的影響。調查結果令人震驚。
苦干型、墨守型和激進型企業的營銷之道
根據營銷行為的不同，拉萊克把這些企業分成三類：苦干型、墨守型和激進型。因為拉萊克希望了解極端營銷行為造成的影響，所以他按照25%、50%和25%的比例劃分這三類企業。為了簡單起見，拉萊克用抽樣中數量最多的消費品與服務公司進行闡釋。
苦干型指的是以傳統方式努力推動業務的企業，它們通過大力追加營銷投資來拉動銷售。根據拉萊克所列排名，這類企業中25%的企業在過去20年中的廣告比率漲幅最大，廣告比平均值增長了3%。
另外就是墨守型企業，這個類型的企業在拉萊克的研究對象中占據了半壁江山，它們的廣告比率在過去的20年中基本沒變。這類居中的企業滿足于過去的營銷行為，沒有采取任何激烈的措施。
剩下的25%為激進型企業。這類企業你可以說它果斷，也可以說它莽撞，反正恰好與苦干型相反，它們在削減自己的營銷支出，在過去的20年里，廣告比率比平均值下降了4%。而在它們削減營銷支出的同時，苦干型企業的營銷支出卻有3%的漲幅。換句話說，激進型企業的營銷支出比競爭對手減少了7%。
鑒于營銷手段是多數企業用來驅動增長的有力武器之一，這種做法的確值得引起重視。這些被人們稱為先鋒的反傳統企業是發現了其他推動增長之道？還是因為自己的魯莽而在競爭中落后于人呢？
拉萊克預料到這三種戰略行為會對企業創造股東價值產生影響，但令他始料未及的是影響的力度之大。
拉萊克將20年來這三類企業股東價值百分點的變化與在此期間道瓊斯指數的變化進行了比對，結果發現營銷支出保持不變不是可行之道：墨守型企業的股東價值下降了28%，在道瓊斯指數的平均增長中僅占72%。
正如多數分析師所預料的，與營銷支出保持不變的墨守型企業相比，廣告支出漲幅最大的企業創造的股東價值要大得多。苦干型企業創造的股東價值恰好與道瓊斯指數的漲幅相當，從而證明了積極推動營銷的傳統方式對于增加股東價值仍然有著重要的作用。
但傳統分析沒有預料到的是激進型企業的表現。在過去的20年里它們的廣告支出與銷售收入雖然有所下降，但在沖力的推動下創造的股東價值仍然比道瓊斯指數高出80%。想想看，高出80%呢！
鑒于墨守型企業明顯受到惰性的限制，可以暫且撇開其不談。從股東價值的增長來看，苦干型與激進型企業之間的差別在于“良好”與“優秀”。這兩類企業戰略行為的差別首先體現在激進型企業的營業收入上。假如以苦干型企業的業績為參照，過去20年來激進型企業的收入增長了93%，漲幅幾乎是苦干型企業的兩倍多。激進型企業在削減廣告費用的情況下營業收入顯著增長。而且請注意：這個數字不是與業績不佳的企業相比，而是與道瓊斯指數增長相當的企業做比較得出的。
再來比較這兩類企業的利潤率增長情況，拉萊克發現激進型企業的表現也要搶眼得多，它們的平均利潤增長率比苦干型企業高58%。利潤率漲幅高出58%已經是極為出色的成績了，但這個差別與兩者營業收入增長的差別相比不過是小巫見大巫。雖然苦干型企業的營業收入漲幅比激進型企業要遜色得多，而且它們還在不斷地增加營銷支出，但它們還是想方設法收回了一些失地：它們與激進型企業之間的利潤增長差距不像拉萊克預期的嚴重。那么它們是如何做到這一點的呢？
它們的做法就是削減其他成本，特別是削減制造和研發成本。成本降低再加上效率提高足以彌補營銷支出與營業收入比的上漲，并得以縮小一些自己與激進型企業在營業收入上的巨大差距。雖然苦干型企業在這一點上有所彌補，但由此可以看出這兩類企業誰更受投資者和人才的青睞。股市也表明：激進型企業的股價漲幅比苦干型企業高出80%，這個數字比兩者在利潤增長率上的差距要明顯得多。
歸根結底，大力增加營銷投資加上削減其他成本固然可以推動增長，但激進型企業的卓越成績說明了一點：企業可以采用更有創意、更聰明的方式來獲得更高的增長。
很顯然，只是單純地降低廣告比率還不夠，直接削減廣告費用肯定會導致增長放緩。拉萊克的研究表明，受沖力推動的激進型企業其實增加了它們總的營銷支出。但盡管營銷預算上漲，這部分支出與其所帶來的收入的比例卻在降低。也就是說，由于激進型企業的收入增長迅猛，它們的廣告比率在支出增加的情況下反而有所下降。
面對日益激烈的競爭，營銷資源的價格不可避免地會上漲。但假如企業希望在持續獲利的情況下保持增長，就必須以有效的方式投入這部分支出。與苦干型企業相比，激進型企業增加的營銷支出更見成效：它們在降低廣告比率的情況下獲得了巨大的收入增長，從而提高了自己的利潤率。
問題在于：如何改善營銷投資的效率？卓越的營銷是解決問題的關鍵所在，但單憑卓越的營銷方案還不夠。激進型企業的營銷投資效率高是因為它們開辟了推動增長的蹊徑：利用沖力效應。它們創造了大力推動企業有機增長的條件：沖力推動式增長。
拉萊克調查了幾家激進型企業，有銀行，也有軸承制造商，完全來自不同的領域，但它們的共同點是：推動其在成功道路上不斷前進的是智慧，而不是“肌肉”或金錢。它們就是受沖力推動而增長的企業。
沖力推動型企業：
以更加有效的方式實現卓越增長
初看之下拉萊克的研究結論與人們的直覺相反，但其實這是非常合乎邏輯的。在大多數情況下，企業增加營銷投資是為了彌補某些方面的不足，比如產品質量欠佳、新產品研發不力、增長前景堪憂或者總體缺乏創意等。
遭遇以上問題的企業為了彌補自己的不足，大力增加營銷資源以攻占沒有把握的市場。而要為昂貴的營銷方案買單，這些企業又必須采取更多的補救措施，被迫削減運營和研發等成本，但其實這些成本對于增加產品的吸引力非常重要。這種行為最后導致資源耗盡，企業由內而外遭到重創。這種類型的企業永遠無法建立起沖力，它們屬于沖力缺乏型企業。
激進型企業的杰出表現證明，企業可以選擇其他增長方式。這些依靠沖力推動實現增長的企業無須拼命地加大營銷力度，因為它們已經建立起可以提高效率的沖力。它們獲得的不是高于平均值的增長，而是極為卓越的增長。它們的卓越體現在兩個方面：不僅增長率更高，而且也更加有效。
沖力推動型企業的成功秘訣：
深層次挖掘客戶需求
沃爾瑪（Wal-Mart）與豐田（Toyota）是兩類企業的代表。它們所屬的行業不同，來自不同的國家，擁有不同的文化。但它們曾同時位列全球15大最富有的企業，而且是各自行業的領頭羊。更重要的是，它們都是依靠創造沖力來實現增長。雖然現在其中的一家已失去了增長沖力，但另一家依舊一枝獨秀。
■沃爾瑪：沖力并不自動存在
山姆?沃爾頓（Sam Walton）創立沃爾瑪的時候事事以顧客為中心。這種以顧客為中心的做法幫助沃爾瑪實現了卓越增長，并且在它成為行業中堅力量之后還連續多年推動其實現增長。不論沃爾瑪目前面臨著多少挑戰，它都是依靠沖力推動增長的企業。
山姆?沃爾頓了解零售業，但他主要的資產是他了解顧客。他的優勢在于：善于聆聽顧客的意見并注意觀察他們的行為，他懂得他們的需求。當他開始創業的時候，他把重點放在某一類特殊的顧客身上，即與自己的背景相似，來自美國南方鄉村地區的顧客。
正是秉持著以顧客為中心的態度，沃爾頓意識到鄉村小城鎮蘊含的潛力。當1962年沃爾瑪開張的時候，人們普遍認為大型零售商店在人口少于10萬的小城鎮是無法存活的。然而沃爾頓卻抓住機遇，故意把門店開在沒有大型競爭對手的小城鎮。
沃爾頓明白小城鎮的顧客會重視他提供的產品和服務，他們會喜歡在本地購物，而無須長途跋涉到大城鎮去。他還意識到這些顧客的價值比表面上看起來更大，雖然他們的錢包不如大城市的購物者鼓脹，但由于缺少競爭，沃爾瑪可以從他們的錢包里掏出更多的錢。更加廉價的門面和勞動力成本，再加上沒有競爭對手……這些都表明沃爾瑪的顧客帶來的利潤更加豐厚。
這些有利因素讓沃爾瑪獲得了構建沖力所需要的牽引力。隨著新門店不斷落地開花，沃爾瑪也在不斷改善自己的經營，包括改善客戶服務、供應鏈和供應商關系，最終獲得了采購的規模效應，從而實現了“每日低價”的口號并贏得了更多的沖力。
“每日低價”的口號與傳統的零售業促銷正好相反，傳統的促銷方式是以低價吸引顧客，希望顧客最終購買更加昂貴的產品。在沃爾瑪誕生以前描述這種零售促銷方式的經典語句是“以小利換肥肉”。這里的小利其實是誘餌，肥肉則反映了商家的傲慢以及對顧客的欺騙。這種促銷方式好比獵捕野鴨，以獵人用陷阱誘捕野鴨的方式來吸引顧客。
而沃爾瑪的“每日低價”則把零售商與顧客之間的關系完全顛倒過來。它沒有把顧客當成被誘捕的野鴨，而是與他們建立起生機勃勃的合作關系。讓沃爾瑪的對手感到不快的是，他們無法理解“每日低價”表面上只是個促銷口號，但其實卻表達了一種強烈的情感價值：信任。這種不易察覺的情感價值深受顧客認同。幾十年來正是顧客的信任推動著沃爾瑪持續增長。
不幸的是，增長的沖力并不是自動存在的。有人認為沃爾瑪后來對成功的核心驅動因素，包括對員工的尊重、與當地社區及供應商的關系等，不如早期那樣重視，所以它開始喪失增長的沖力。這種沖力是動態存在的：假如你不去著意培養，它就會逐漸消逝。但只要你持續關注并培養這種沖力，你將獲得巨大的回報，它能幫助你登上全球第一的位置。
■豐田汽車：與顧客的自我意識建立聯系
2007年5月，當被問及豐田能否成為全球汽車行業老大的時候，豐田總裁渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）根本不愿意浪費時間去嘲笑競爭對手。他說：“我覺得我們沒必要去關心其他公司怎樣，我們必須竭盡全力去滿足全球客戶的需求。我們還有很多工作要做。”他的話反映出豐田對客戶至上的堅信不疑，也揭示了豐田得以全面掌握客戶各種細微需求，乃至最終獲得優異業績的原因。
此外，這也說明不能簡單地把豐田的成功僅僅歸因于精益生產。善于有效地從業務中攫取價值只是基礎。驅動豐田增長的是創造無可匹敵的新價值的能力。豐田成功的秘訣是把自己與顧客的自我意識完全聯系起來，它的產品不僅僅是單純的貨物，而是完美地體現出豐田無與倫比的價值。以普銳斯（Prius）為例，這種款車對于注重環保的城市駕車族具有令人難以抗拒的誘惑，它可以減少碳排放，適合城市道路駕駛，同時兼具時尚外形。它不僅僅是一輛車，而是一種價值宣言。雷克薩斯（Lexus）則面向完全不同的市場提供完全不同的價值，但如果你是它的目標客戶，你也會覺得這些價值是難以抗拒的。
而美國汽車廠商則是苦干型企業受到束縛的最佳詮釋。它們竭盡全力提高效率，但盡管它們現在更加精益求精，卻沒有變得更加適應市場。它們力求通過巨額的廣告宣傳加上大力促銷來拉動銷售額，同時以大幅折扣來降低庫存，從而達到驅動營業收入增長的目的。它們之所以重金投入，是希望彌補自己的產品未能真正滿足客戶需求的不足。
而豐田卻借助沖力這股東風，成為全球規模最大、利潤最豐厚的汽車廠商。豐田的成功源自各種不同的因素，但最基本的要素是深層次挖掘客戶的需求。豐田證明自己可以不斷推出性能可靠、工藝完美無瑕的產品。一旦建成了這個核心平臺，它就繼續創新，生產出不僅只是汽車的產品，譬如普銳斯和雷克薩斯系列─這兩種車型都與駕車者產生了情感共鳴，與他們的自我形象和理想聯系在一起，普銳斯的優點是環保，雷克薩斯是豪華與身份的象征。
制定沖力戰略：
先創造機會，再抓住機會
拉萊克花費數年時間潛心研究大多數普通企業與少數真正獲得卓越成就的企業之間的差異。研究結果表明，營銷壓力的增加會推動企業利潤大幅增長。苦干型企業在20年的時間里獲得了良好的業績，股東價值的增長與道瓊斯指數的平均漲幅相當。但誰不想在可能的情況下獲得更好的結果呢？激進型企業的收入增長率比苦干型企業高出93%。這種增長才能讓企業在競爭中脫穎而出，才能讓所有利益相關者的價值大幅增加。
1.社會綠色發展趨勢解讀
隨著自然環境的破壞，土壤沙漠化、河流污染、空氣霧霾等等問題的出現，我們的生存環境已經不再是“從小事做起”就能夠改善，節約用紙、節約用水、綠色出行已然不能阻止環境日益惡化的腳步。在這樣的背景下，企業的日常生產、經營必須“綠色化”，企業對綠色的解讀與企業的發展息息相關。也就是說，若想實現可持續發展，必然要求降低環境負擔或是使之穩定在可承受水平。[1]
1.1?l展新能源汽車是環境和汽車產業的迫切需求
與傳統汽車相比，每輛電動車二氧化碳排量將減少52%。由于汽車行業的二氧化碳排放量占我國總體二氧化碳排放量的16%左右，2020年，到假設純電動車占汽車保有量的10%，那么電動車的替換將使整個汽車行業的二氧化碳排放量減少9%，從而，汽車業的二氧化碳排放量的減少將導致我國二氧化碳整體排放量減少1.5%。隨著世界環境保護和可持續發展運動的深入，綠色浪潮將更為猛烈并席卷全球。從“綠色食品”到“綠色用品”，從“生態玩具”到“生態時裝”，從“綠色汽車”到“生態住宅，”這一切都顯示著綠色產品在未來將具有很強的吸引力和競爭力，是世界商品發展的潮流。[2]
1.2 推進風電行業發展
風能取之不盡，沒有原料成本。風力發電1億千瓦時，可節約3萬噸標煤，減少約9萬噸二氧化碳的排放，節約淡水20多萬立方米。當然對于一些學者認為隨著風力發電場的增加，可能會對自然風速產生影響，使其流動速度變慢，成為全球變暖的問題之一，也是需要企業綜合考慮的。
1.3 海綿城市是未來環境治理發展的必然方向
海綿城市是指具有良好吸水、蓄水、凈水、釋水功能的城市體，指城市能夠像海綿一樣，在適應環境變化和應對自然災害等方面具有良好的“彈性”。對傳統城市建設模式，可有效提高城市排水系統的標準，緩減城市內澇的壓力。海綿城市建設涉及包括生態修復、園林綠化、綠色建材、管網建設與運營、智慧城市與物聯網技術、污水污泥處理等多個行業。
2. 東方園林的綠色發展過程
2.1 盆景：一個起點
眾所周知，東方園林是從一盆盆的盆景起步的。從對盆景的銷售，到對苗圃的生產，與綠色植物的結緣，以及它所帶來的商機，奠定了企業的發展基礎，也暗示了企業的發展方向一定與綠有關。
伴隨著房地產市場的發展，以及“買房子就是買環境”的觀念在社會上形成，園林產業得以迅速發展。而東方園林也很敏銳地抓住了這個發展機會，對于當時的東方園林來說，什么是綠色戰略，以及企業以后的發展方向，仍然都處于探索時期。
2.2 公園：一個目標
隨著業務發展方向的轉變，企業將現階段的“綠色”體現在城市中一座座供人們休閑娛樂的公園中，不僅重視人們視覺、觸覺上的感受，也開始融入了生態的概念，這也是之后一系列環保理念產生的萌芽。
100個城市建立100座公園，這時的綠色還是有形的綠色，是我們可以看到的喬木、灌木、草坪等等，在美化城市的同時，也成了人們業余時間主要的活動場所。在園林綠化建設過程中，企業的設計、工程部門已經開始考慮環境問題，無主觀意識地形成了綠色的概念。
2.3河流：一種責任
水是生命之源，在園林綠化業務發展成熟之后，企業發現公園建的再美，公園中的湖水不干凈，公園也不會漂亮。城市發展的再好，母親河被污染了，城市也不宜居。對于各地區的流域治理是所有環保企業都應行動起來的，不僅僅是商人對于企業發展的眼光，更多的是如何為后代留下可以賴以生存的家園。
綠色也不再是我們眼中看到的綠，而是一種無形的象征，環境修復、環境保護、生態宜居等，都是綠色的體現。水活了，城市就活了；水活了，景觀才能亮。建設可持續發展的生態城市，需要將綠色的觀念融入每一個城市建設的項目中。
2.4地球：一種使命
不要忘了，沒有地球母親的滋養，我們這些人類子女根本不知何去何從。沒有地球母親的健康，我們根本無法奢談未來。土壤荒漠化、水污染、大氣污染，我們已經付出了太多的代價。
2015年年會上，何巧女董事長提出了“心系地球”的使命，把企業的戰略發展與保護環境緊緊地聯系在了一起。環境問題是全世界都在關注的問題，但是身體力行是另一個問題。作為一個從園林到環保的企業，東方園林積極參與到改善人居環境的建設中，帶領并呼吁更多的同行企業投身于這片事業。
企業的格局在提高，與其說是企業戰略市場布局在擴大，更確切地說是企業家有對大自然的情懷，以及對美好環境回饋的想法。
3.東方園林業務的綠色戰略
在多年的企業經營中，東方園林形成了園林企業共性與自身特色結合的綠色戰略。對企業來說，這是一種經營方向，也是企業所要追求的核心價值；對社會來說，企業希望可以做出更多除了商業之外的貢獻，為造福后代盡自己的全力。
3.1建設、治理雙管齊下
如何在現階段建設過程中，不對自然環境造成二次傷害，是所有企業都需要慎重考慮的。
東方園林最初做景觀，發現公園及周邊的水源污染嚴重。于是，東方園林開始做水污染的處理、水生態修復，但隨后又發現，水污染的核心原因在于環保問題。為了解決系列問題，東方園林擴展了公司的業務領域，但隨即發現，國土生態問題越來越多，東方園林解決問題的責任感越來越強。這就是東方園林“心系地球”使命的初心。
作為在大自然環境中施工建設的園林環保企業，東方園林提出建設與治理并行的方式，雙管齊下。低影響開發建設、生態治理，新建設項目須以綠色環保為前提，已破壞的項目須以生態治理為向導，在未來的時間里，用行動還世界一片綠色。
3.2水利、水生態、水景觀三位一體
東方園林創新性提出以水資源管理、水污染治理及水生態修復、水景觀建設為核心的“三位一體”生態綜合治理理念。涉及水安全、水資源、水環境、水生態、水景觀、水文化、水產業7大方面，從治水、凈水到水資源的可持續利用、水景觀打造的系統性思考及作業模式。
東方園林以全方位解決中國生態問題為己任，聚焦水環境治理，布局全生態產業鏈，主營業務從景觀建設全面升級為生態環保產業，在技術層面上促進水資源、水環境、水景觀“三位一體”海綿城市建設理念落地，合理進行水系、水體規劃，對河流湖泊等水系的連通、疏浚、清淤及防洪排澇等一系列工程提出綜合解決方案；運用三位一體技術集成優勢系統布局水污染處理設施，全面解決雨洪調蓄、雨水徑流量大、合流制溢流污染嚴重、河湖及河道水質惡化、黑臭水體、水生態修復等一系列問題，
力圖“讓中國的河流清澈而美麗”。
在項目開發建設初期，整體進行規劃、梳理，以景觀、水利、水生態三位一體相結合的方式，對項目進行分析。水資源管理及水環境治理，實現水利、城建、環保等不同涉水部門的協同聯動，水利、生態、環保跨專業融合和一體化管理，實現城市綜合水管理。以景觀統籌，水資源、水環境相結合，構建項目的生態系統。
3.3企業使命，綠動未來
東方園林構建了一個大生態商業平臺，包含四大集團。以治理城市黑臭水體為主營業務的環境集團，企業愿景是在200座城市，讓200條河流清澈而美麗，并且專注于鄉村水務，讓污水不再污染中國的鄉村。還構建了以解決危廢為主的環保集團，目標是遏制中國污染最危險的源頭，“讓種出來的糧食可以放心吃”。產業集團以“守護最美風景”為使命，根植全域旅游， 打造休閑運動新生活。田園度假集團首創“田園綜合體模式”，打造最美生態田園。另外還創新性地建立了金融中心，保障四大集團的快速發展。
東方園林不僅僅關心企業的成功，更關心整個地球和大自然。心系地球，為大自然療傷，這是企業的最終使命。心系地球，為大自然療傷，這是二次創業的東方園林的使命，更是一個環保企業對未來中國生態最大的期許。
東方園林董事長何巧女作為阿拉善SEE環境產業聯盟暨公益基金的重要推動者，她表示：“我們期待，通過多種多樣的方式，在聯盟內部形成化學反應，共同組建一個環境產業的大商業平臺和大技術平臺。同時組建一個大公益平臺，并通過公益聯盟基金的方式來實現。只有我們在一起，才是一個無比美好的開始，一個種子萌芽的契機；只有我們在一起，我們才能不再孤單，相互扶持，相互鼓勵；只有我們一起，我才敢說，許諾地球一個更美好的未來！”
4. 結束語
毋庸置疑，國家為了應對這場經濟危機，提出了諸多的促經濟、保增長的措施，包括4萬億的內需拉動計劃，包括放開銀行貸款等等，雖然也起到了一定的效果，區域經濟也呈現出企穩向好的趨勢，但全球經濟的低迷與徘徊，仍然會影響著中國的經濟，影響著中國的企業，這當中，也包括眾多的快消品企業。其實，影響當前中國經濟的，除了這場經濟危機之外，還有經濟高速發展下的通貨膨脹，它們都在影響著中國的快速消費品企業。因此，隨著一些拉動內需的措施逐漸減弱，原材料價格的左右搖擺，飄忽不定，2010及其以后，也許是中國快消品企業真正要面臨的困局及危機。
那么，后經濟危機條件下，快消品企業應該如何應對呢？
打造完整產業價值鏈。城門失火，殃及池魚。經濟危機的沖擊，涉及到快消品行業的每一個環節，牽一發而動全身，優化和整合效率較高的產業供應價值鏈，將是順利過冬的關鍵。未來市場的競爭，將是一條價值鏈與另一條價值鏈的競爭。筆者曾為雙匯在全國巡回給經銷商和營銷人員講課，感受到雙匯的成功其實就是價值鏈整合的成功，其不僅構建了一條完整的上下游供應價值鏈，包括原材料、包裝等，而且還包括下游的一些環節，比如專賣店、龐大的物流系統等等，這有效地抗擊了外界的負面干擾，讓雙匯在危機重重的情況下，2009年，依然突破了400億元銷售大關，并且，全國市場大面積產品缺貨，銷售形勢一片大好。無獨有偶，在2009年12月底，筆者應邀給一家山東的企業講課，讓筆者想不到的是，這次培訓的竟然是該廠家的供應商，這次培訓的主題就是“合作、共贏”，除此之外，這家企業還列出了新的一年，企業計劃要采購的原材料及其數量，幫助上游供應商合理安排生產計劃，從而打造完整的企業價值鏈，最終讓多方受益。
制定清晰的產品戰略。所謂制定清晰的產品戰略，其實，包括三個含義：一是必須關注產品質量，那種靠缺斤短兩、投機取巧而運作市場注定是死路一條，質量第一不能僅僅作為一種華而不實的企業口號；二是目標市場定位。任何一個產品都不可能滿足所有的消費者，你必須根據企業與產品的實際狀況，合理產品定位——是高、是中還是低？瞄準你的核心顧客群，要做到專業、專注，大而全只能讓你毫無競爭力而言；三是合理產品線下的巧掙錢。后經濟危機條件下，作為門檻不高的快消品行業，掙錢將會越來越難，在這種情況下，企業必須要劃分產品線，學會通過一些小產品，來合理彌補產品利潤。在這里，我們可以打一個比方，一輛價值10萬元左右的經濟型轎車也許廠家賺錢不多，但買了后，你會發現，你還要繼續投入很多錢才能滿足自己的面子心理或者喜好，比如，你要用3M太陽膜，你要將坐墊換成真皮的，你還要鋪原裝地墊，你還要裝導航及DVD整套系統，你還要拋光和打蠟等等，你會經常光顧4S店，你才會發現，這后續的投入猶如無底洞，而這恰恰也許就是廠家的賺錢之道，我的主打產品——整車可以少賺錢，甚至不賺錢，但我的小產品，那些零部件及其服務，卻價格高昂，這其實有點象“引君入甕”，一旦買了產品，后邊的事情順理成章，根本由不得你。這其實是一種高超的營銷策略與手段。作為企業，主打產品可以充當規模分攤成本之目的，更好地去參與市場競爭，而企業不妨采取迂回策略，通過搭售小產品，或者推廣一些配套新產品等方式，來巧妙而合理的賺錢。
制定切合實際的目標。經濟危機條件下，有效的目標制定至關重要。它不僅代表企業的發展戰略，而且還代表了企業的團隊穩定甚至人心向背。如果企業戰略收縮，大幅縮減企業目標，那就意味著企業需要壓縮規模，裁減人員，這顯然不是政府和企業所需要的。但是，如果不顧實際地盲目要量，要增長率，那就有可能會“拔苗助長”，并在高壓目標的態勢下，而讓企業團隊雖奮力一搏，但目標難達，從而嚴重挫傷員工士氣，造成人心思變，人心渙散，而這才是一個企業最可怕的。信心貴過黃金，經濟危機條件下，企業必須制定切合企業及市場實際的增長目標，穩步發展，不可不顧市場實際盲目追求高增長，這對于企業安然過冬意義重大。筆者08年底給武漢某日化企業集團講課時，了解到該企業嚴格限制銷售增長率，規定區域銷售不能高于企業下達的銷售增長比率，并進行嚴格考核，這讓一些大區總監哭笑不得，與一般的企業要求高增長可謂是背道而馳，但這看似不經意的一個市場戰略，卻體現出了一個企業的高瞻遠矚，也不得不讓其他的快消品企業深思與反省。
技術至上。這場經濟危機，對沿海的外向型企業打擊最大，同時，也讓他們有了一個徹底反思的空間，那就是單純依靠勞動密集型作為自己的核心成本優勢是靠不住的，按照經濟微笑曲線原理，在所有的利潤分配環節中，制造環節利潤是最低的，而技術與營銷，無疑是利潤分配的高峰，因此，作為國內的快速消費品行業，不要再拿人力成本的優勢作為自己沾沾自喜的籌碼，只有擁有自己的核心技術，從勞動密集型到技術密集型轉變，企業才能如虎添翼。當然，在這里，還需要說明一點，那就是技術創新，企業要從單純的模仿誤區中跳將出來，那種靠“高精度”模仿、假冒而打“擦邊球”的行為，注定行而不遠，行而不久。筆者十年前，就曾看到過一些“康帥傅”等仿冒產品，但時至今日，這些仿冒企業依然沒有做強、做大，為何？缺乏自己的核心技術。同時，消費者的眼睛是雪亮的，購買心理日漸成熟，單純地靠模仿，靠參假，只能會讓自己走向沒落。同時，隨著國家法律的日漸完善，以及消費者的日漸理性，缺乏自己的核心技術，將讓自己沒有充足的利潤空間支撐自己發展。因此，只有技術的，才是核心的，才會讓一個企業擁有做大的資本。
品牌為先。品牌的價值到底有多大，看看這次經濟危機中倒下去的缺乏自身品牌的企業就知道了，那些代工企業之所以慘遭被棄的命運，之所以出現西方天黑，東方灰暗的現象，根本原因就在于這些企業由于沒有自己的品牌，而無法主宰自己的命運，因此，經歷這次經濟危機的中國企業應該清醒了，靠吃別人“殘羹冷炙”是注定走不遠，走不久的，中國的企業要想走出去，要想成為世界的企業，就必須打造自己的品牌。海爾為何能夠走出國門，走向世界，海爾為何能夠在多個國家建立自己的生產基地，將產品銷往世界各地，那是因為海爾已經打造了世界級的品牌，在此基礎上，無論海爾走到哪里，它都是一面鮮紅的旗幟，指引企業縱橫捭闔，所向披靡。因此，中國的企業，尤其是快速消費品行業，必須要打造自己強大的品牌力量，只有品牌的，才是民族的。快速消費品企業必須要擯棄原來那種靠低質、低價而打價格戰的做法，只有建立以品牌、服務為核心的附加價值，打造差異化的品牌及產品概念，樹立專業化的形象，才能給消費者帶來越來越多的安全感。比如，提到王老吉，它就是涼茶的代名詞，提到康師傅，它是紅燒牛肉面的代名詞，可口可樂，它是可樂的代名詞，香奈兒，它是奢侈品的代名詞等等，只有打造專業化，或者差異化的品牌形象，企業才能從同質化的紅海走向差異化的藍海。
高筑墻、緩稱王。不要以為經濟危機已經過去，企業就可以放浪形骸，而歌舞升平了；不要以為經濟危機離自己漸去漸遠，而可以高枕無憂了；更不要以為經濟危機下，哀鴻一片，而可以為所欲為了，沒有危機才是最大的危機，也才是真正的危機，作為企業，必須要繃緊危機的弦。在經濟危機下，會有一些中小企業由于資金鏈的斷裂，而面臨缺血、斷血的狀況，不要以為這是好的收購機會，“不是金剛鉆，就不要輕易攬瓷器活”，投機性質的盲目擴張，只會給企業帶來災難。五谷道場也許是一個很好的品牌，其超前的運作，曾讓業界刮目，可今天呢？過于擴張也許滿足了自己的虛榮心，可資金的捉襟見肘，又讓自己成為了別人的棋子，到后來，還不是被中糧收購，這就叫螳螂捕蟬，黃雀在后。類似的例子在國際上也有。20世紀70年代以后，日本經濟進入了穩定的高速發展期，歐美經濟由于受到石油危機等因素的影響，遭到沉重的打擊，而日本卻順利地進行了產業調整，其工業產品在國際上的競爭力空前提高，出口大幅增加，1985年，日本已取代美國成為世界上最大的債權國。此后，日本的企業空前的狂熱，不僅洛克菲勒中心大廈成為了日本的囊中之物，而且，索尼還買下了哥倫比亞公司，連美國人都驚呼日本人是在“購買美國”，但結果如何呢？ “泡沫經濟”的破滅使美國成為最后的贏家，而日本遭受重創。因此，在這一輪經濟危機當中，本土企業當保持清醒，要高筑墻，緩稱王，要先生存的好，再說發展的好，先構筑自己的技術、渠道等壁壘，有效地屏蔽競爭對手，減少危機給自己帶來的消極影響，更多地去夯實企業與市場根基，而后，再去圖謀更大的發展。
關鍵詞：營改增；企業；稅負變化；稅收籌劃
中圖分類號：F810.42 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-000-01
前言
當前，我國正處于市場經濟的重要轉型期，企業生存壓力逐日加大，實施營改增有利于改變企業稅負普遍過重的現狀，提高企業的市場競爭力，促進企業轉型發展。但是，企業應對不力的話，稅負可能反而增加，給企業的生存和發展帶來沉重壓力。如何順應時展形勢，牢牢抓住營改增的有利契機，實施稅務籌劃方案，在變革中謀求發展，是企業需要面對和解決的問題。
一、營改增的改革背景
營改增是指將征收營業稅的應稅項目改為征收增值稅。2012年開始，我國在部分城市的部分行業開始了營改增試點，2013年把試點擴展到全國，之后試點行業逐漸增加，2016年5月1日起全面推開營業稅改增值稅試點。據統計，2012年到2016年4月間，我國試點營改增已累計減稅5000多億元。與營業稅相比，增值稅只是對產品或服務的增值部分進行征稅，避免了重復納稅。實施營改增可促進我國財稅體制改革，總體降低企業賦稅，實現結構性減稅的主要目標，并實現第二、三產業的有機融合，為產業發展帶來新的動力。
二、營改增背景下企業的稅負變化
實施營改增意味著企業必須從正規供應商處采購原材料，才能得到抵扣，這有利于規范企業經營行為，推動行業的優勝劣汰。I改增改變了重復征稅、無法抵扣、無法退稅的弊端，上游供應商繳納增值稅后，下游企業所需繳納的增值稅金為銷項稅減去進項稅，避免了重復納稅，稅收負擔得以大大減輕。營改增的全面實施可促進企業加大固定資產投資力度，不斷更新技術和設備，這將推動企業不斷轉型升級。當然，實施營改增對企業也有著不利影響。營業稅適用稅率一般為3%、5%，而增值稅是3%、6%、11%、13%、17%幾檔稅率，無疑增加了納稅成本，因此企業必須從供應商處取得足夠的增值稅發票，這為采購和財務管理增加了難度。另一方面，實施營改增對企業會計核算要求更高，難度更大，且納稅申報更為復雜，短時間內企業往往難以適應統一的稅收政策。而且，在稅制調整期間，稅務部門會加大對營業稅的清理與追繳力度，從實際情況來看，2016年前7個月我國營業稅執行數為1219億元，同比暴增30倍，其中5-7月的營業稅合計高達1160億元，這極大地加重了企業的稅負。
三、營改增背景下企業的應對之道
1.提高會計核算管理水平
營改增的總體減稅規模高達1.1萬億，這是我國政府實現減稅降負的大手筆。企業應積極做好營改增的應對工作，對財稅人員加強業務技能培養，并構建健全的納稅規章體系，讓財稅人員能夠迅速適應新稅改環境及相關業務流程，為企業開展納稅業務提供保障。企業必須改革計價模式，完善會計核算內容，設置相應的會計核算科目，使各稅收款項能夠清晰明確。在賬務處理方面，要完善整個處理流程，注意與之前收入及成本費用記賬核算的區別，通過準確核算各類稅額、編制財務報表來全面提升會計核算水平，要及時對進項稅進行認證和抵扣，嚴格按照會計核算程序開展稅務籌劃，以保證納稅活動的合法性，盡可能降低會計核算系統不健全、進項稅無法抵扣所帶來的不必要損失。
2.加強供應商及發票管理
企業在經營活動中必須認識到采集和開具增值稅專用發票的重要性，只有取得真實、合法的進項稅發票，才具備抵扣銷項稅金的條件。企業應對原材料供應商進行認真、全面、系統的篩查，與實力強、信譽好的企業加強合作，確保能夠取得符合規定的增值稅專用發票，以擴大進項稅可抵扣范圍，增加增值稅進項稅的抵扣額，最終減少稅負壓力。向外開具發票的時候，企業應當制定嚴格的規章和流程，保障整個過程和形式的規范性。企業要改變傳統發票管理模式，大力推行電子發票，在發票申請、認購等環節進行網上認證，這樣可極大程度地節約管理成本，大幅度提高了辦事效率。在日常生產經營管理過程中，企業要確保所購進物資的合同流、發票流、現金流相符，實現“三流合一”。
3.主動開展稅收籌劃工作
在全面實施營改增的背景下，企業要想提高經營效益，就必須主動做好稅收籌劃工作。企業可制定完善的固定資產購進計劃，充分發揮所購入固定資產在增值稅抵扣環節的作用，適當購入自動化機械設備，從而增加進項稅抵扣，控制人工勞務支出，提高生產效率，從總體上降低稅負。在采購管理工作中，企業可采取集中采購或批量采購的方法，以增大對供應商的話語權，確保高質低價，還能保證獲得增值稅專用發票。企業在簽訂合同與取得增值稅專用發票時應當注重時效性，盡快取得進項稅發票，盡量延遲開出銷售發票，從而增加現金流量，最大限度地減少核算期間內稅負不均衡的現象。隨著我國“營改增”的推進，企業應將優勢資源集中投入到主營業務當中，并把非核心業務外包出去，從而優化成本費用結構，提高資源配置效率，最大限度地發展優勢項目。這樣既能節省人工費用的開支，又能獲得增值稅專用發票，切實減輕經營負擔。財務人員應該努力提高自身的業務水平，同時與主管稅務機關密切溝通，及時掌握增值稅最新稅收政策和動態，爭取稅收優惠，為企業的稅收籌劃工作出力獻策。企業在經營活動中要做到依法納稅、合理避稅，必要時可向專業的稅務籌劃人員尋求幫助，獲得最有效的稅務籌劃方案，從而最大程度地享受“營改增”所帶來的好處。
四、結語
營改增是是我國一項重要的稅制改革措施，也是供給側結構性改革的重頭戲。經濟新常態下，市場環境日益復雜化，企業應順應時展形勢，密切關注政策及行業動態，抓住稅制改革帶來的機遇，充分落實基礎財務工作，加強供應商及發票管理，同時增強稅收籌劃的意識，有效運用稅收籌劃政策優化成本結構，以消減營改增的不利影響，實現效益性增長的目標。
參考文獻：
·《愛情魔戒》·《財神咒》
·《隱面人》·《求愛記》
進入新世紀，經濟全球化和信息化使市場競爭環境、發展模式和活動空間等發生了深刻變化，供應鏈管理的課題變得越來越重要。
一整條供應鏈主要包括研發、制造、銷售和服務四個部分。但不管采用哪種方式發展，企業都必然面臨很多困難。最主要的就是，如何讓自己的系統和架構隨時隨地緊跟快速變化的業務需求而改變。
對成長企業而言，市場的任何一個變化，都能在第一時間內得到創新業務決策的響應，是至關重要的。因此企業要能夠主動應對變化，創新成長，而不僅僅是被動地適應市場。具體到供應鏈管理方面，就是如何在快速應對變化和降低成本這兩個方面為企業提供最大的幫助。
杰克韋爾奇說過，“如果你的企業在供應鏈上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭。”雖然目前國內還缺少供應鏈管理的專業人員，但在市場競爭日益激烈的今天，越來越多的企業家已經開始明白，自己的企業要成功，不單自己要好，上下游的合作伙伴都要好。
從物流企業角度來講，供應鏈是從物流上游、中游、下游業務模式鏈條的關系。從企業管理角度來講，實際上有一個很明確的鏈條關系，也有上游、中游和下游之間的關系。
在物流業的供應鏈上，和其他企業也是一樣，在生產、制造等方面都涉及到供應鏈的問題。在物流行業里面這一點區分是比較明顯的，上游段是對生產企業的原材料進入到成品的批發、銷售。我們做的這塊是末端，即最后配送的環節，中間還有一層，就是現在比如航空公司、鐵路，還有一些運輸公司都是做的中間段。
每個企業都面臨競爭環境和行業內外強有力的競爭對手。面對國外的競爭對手要有三種心態：第一不要害怕它，第二不要詛咒它，第三就是一定要戰勝它。之所以把它當成競爭對手，肯定有一點強于你，你要發現強于你的是哪一點。一開始我們把聯邦快遞當成對手，后來發現人家是國外的，跟人家差得太遠了，后來到國內找，就跟比賽一樣，找跟自己同一水平的競爭對手。
如果想做大就需要外包。縱觀世界強，它們很明確哪些方面是公司的專業核心，如果是自己非專業業務一定會外包出去，只做自己專業的那一部分。成長企業的供應鏈管理，從原料采購到消費者，在這個過程當中，有些可以外包出去，經過專業化的分工，這樣反而可以降低成本。同時加強管理和控制。這樣在整個供應鏈當中就會做得比較清晰，也能做好。
企業一般關注的是，我采購的原材料能夠支持我的生產，我生產出來的產品能夠很快地供應給市場，不會造成一些占地，這些是我們考慮的問題。
在年我們參加一個企業的物流系統的變革，剛開始我們對它整個業務流程做了審計，我們發現一天產品的庫存大概有天，這個企業一年銷售額是個億，天占用⒌個億，資金成本很大，另外管理成本也非常大，而且風險也非常大。另外一個方面，整個原材料的庫存更加離譜，多天。有些原材料因為產品更新換代非常快，已經過時不能再用了。從生產制造來講，沒有辦法按照訂單生產，都是按照計劃生產的。銷售渠道是做得比較好的，直接由它的經營部面向終端，但是難免造成貨物積壓。
