時間：2023-08-20 14:39:06
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【關鍵詞】項目管理；成本控制；建筑施工；特點
前言
隨著我國經濟體制改革進一步深化,建筑施工企業已全面實行改制,企業將全面走向市場,并在市場中競爭,這使企業更靈活自主,也將承擔更大的風險。建筑施工企業的生存和發展,靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務,并通過對項目組織實施,由此帶來可觀的經濟效益和社會效益。那么實施建設好每一個施工項目,在保證質量、安全的前提下,節約成本投入,創造出滿意的經濟利潤,并使其最大化,將是建設完成好每個施工項目的關鍵,也是施工企業生存的根本,同時也是為贏得更廣闊的市場提供有利的條件和前提。換一角度看,就是說,施工項目成本管理就越顯重要,成本管理成為施工項目管理的核心內容。實際上,質量管理、進度管理、資源管理、安全管理等,無不與其息息相關,在每一項管理內容的每一個過程中,成本都無不伸出無形的手,在制約、影響、推動或阻滯著各項專業管理活動,并且與管理的結果產生直接的關系。故就此,談談在施工過程中如何做好施工項目管理和成本控制有其現實意義。
1 施工項目管理
施工項目管理是市場化的管理,市場是施工項目管理的環境和條件;企業是市場的主體,又是市場的基本經濟細胞;施工企業的主體又是由眾多的工程項目單元組成的,工程項目是施工企業生產要素的集結地,是企業管理水平的體現和來源,直接維系和制約著企業的發展。施工企業只有把管理的基點放在項目管理上,通過加強項目管理,實現項目合同目標,進行項目成本控制,提高工程投資效益,才能達到最終提高企業綜合經濟效益的目的,求得全方位的社會信譽,從而獲得更為廣闊的企業自身生存、發展的空間。
1.1 施工項目管理內容和特點
施工項目管理的內容是研究如何以高效益地實現項目目標為目的,以項目經理負責制為基礎,對項目按照其內在邏輯規律進行有效地計劃、組織、協調和控制,以適應內部及外部環境并組織高效益的施工,使生產要素優化組合、合理配置,保證施工生產的均衡性,利用現代化的管理技術和手段,以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現所要求的質量、所規定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。項目管理的對象是項目,由于項目是一次性的,故項目管理需要用系統工程的觀念、理論和方法進行管理,具有全面性、科學性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標,項目的目標界定了項目管理的主要內容是“三控制二管理一協調”,即進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協調。施工項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金,這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性,是一種相互結合的立體多維的關系,這就說明項目是具有系統性的施工,施工項目管理是具有系統管理的特點的。加強施工項目管理,必須對施工項目的生產要素詳細分析,認真研究并強化其管理。
1.2 項目管理的施工系統
項目管理的施工系統包括技術、社會、經濟3個分系統,這三者是施工項目系統的3個不同的側面,三者密切相關、相互作用、相互影響。
1.2.1 技術系統技術系統是3個分系統的核心,因為施工項目管理的最終目的是向業主交付低成本高質量的工程產品。施工活動關鍵是技術性活動,只有采取先進的技術措施,才能做到低投入高產出,并創造優質產品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術系統的重要內容。
1.2.2 社會系統施工項目是由人來操作的,故必然產生人與人之間的聯系,即為社會系統。
1.2.3 經濟系統經濟系統是項目管理施工系統的關鍵分系統,是“目標分系統”之一。工程施工是一種生產活動過程,同時也是經濟活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機”及資金,投入太多會造成浪費,投入不足又會影響施工進度與工程質量。
經濟系統是與技術系統、社會系統相伴隨而發生的,是一個投入和產出的系統。施工過程中的每個環節都要進行投入產出分析,搞好責任成本管理,對所有資源要素按時間節奏進行動態優化組合,以保證以最低的投入獲得最大的產生,也就是說,工程項目在施工生產過程中的每一環節就要進行項目成本控制,成本核算過程與施工生產過程同步進行,在時間上保持一致,這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性,才能真正做好項目成本控制。
2 項目成本管理及控制
項目成本控制,指在項目成本的形成過程中,對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支,進行指導、監督、調節和限制,及時糾正將要發生和已經發生的偏差,把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內,保證成本目標的實現。施工項目成本控制的目的在于降低項目成本,提高經濟效益。
2.1 項目成本管理及控制的條件與內容
2.1.1 項目成本管理及控制的條件
項目成本管理,就是對在完成一個項目過程中可產生的成本費用支出,有組織、有系統地進行預測、計劃、實施、核算、分析等一系列的科學管理工作。故其條件如下。
（1）首先要求企業管理層、項目管理層和勞務作業層的人員必須具有經濟觀念、效益觀念、成本觀念。其中主要是施工工期不超過合同工期,施工質量達到合同要求,施工成本不超過中標價格。一切工作都應以此為出發點,要具有強烈的“成本意識”。
（2）確定項目成本目標和以項目經理為首的目標控制體系。項目成本目標要從時間上來確定,包括有事前目標即預測成本、計劃成本;有事中成本目標,即勞務作業層成本目標;還有事后成本目標,即分部分項、單位工程成本。由企業確定項目經理部的目標成本,項目經理部通過編制施工預算確定計劃目標成本,進行目標成本分解,編制“目標成本控制措施表”,將分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求,落實到成本控制的責任者。
（3）建立項目管理實施規劃制度。在接受“項目管理目標責任書”的基礎上,通過對項目管理的全面、系統、完整地策劃,形成一份規劃文件。該“實施規劃”是在開工之前由項目經理主持編制的,旨在指導施工項目實施階段的管理,該文件應具有較強的實施性和現實性,對項目經理部的項目管理具有指導作用。
2.1.2 項目成本管理主要內容
施工項目經理部在項目施工過程中,對所發生的各種成本信息,通過有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工項目系統內各種要素,按照一定的目標運行,使施工項目的實際成本能夠控制在預定的計劃成本范圍內。
（1）成本預測根據成本信息和項目具體情況對成本水平和發展趨勢的估計。其實質是施工以前對成本進行估算,作用為: ①選擇成本方案、加強薄弱環節控制、克服盲目性、提高預見性; ②是成本決策與計劃的依據。采用的方法有因素分析、對照分析。
（2）成本計劃以貨幣形式編制的書面方案,內容有生產費用、成本水平、成本降低率、措施和規劃,包括開工到竣工必需的施工成本,是成本管理責任制、成本控制和核算的基礎。
（3）成本控制是計算實際成本和計劃(目標)成本之間的差異,貫穿于投標階段到竣工驗收全過程,包括事先、事中(過程) 、事后控制。
（4）成本核算包括歸集規定開支范圍的施工費用,計算實際發生額,計算總成本、單位成本,其結果是成本預測、計劃、控制、分析和考核的依據。
（5）成本分析是在成本形成過程中對項目成本評價和總結,分析方法有比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。
（6）成本考核是在施工項目完成后,將實際值與成本計劃進行對比,是評定業績的依據。而成本預測、計劃、控制、核算、考核、分析是加強工程成本管理的重要6大環節,這些環節是互為條件、互相制約的。成本預測和計劃為成本控制與核算提供要求和目標;成本控制和核算為成本考核和分析提供依據;成本分析和考核的結果,反饋給成本預測與計劃環節,作為下一階段預測和計劃的參考,以一個環節推動一個環節式的方法不斷加強成本管理工作。
2.2 項目成本控制原則
施工項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時,必須遵循以下基本原則。
2.2.1 成本最低化原則施工項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,促進不斷降低施工項目成本,以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時,應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力,使可能性變為現實;另一方面要從實際出發,制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
2.2.2 全面成本控制原則全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容,包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等,應防止成本控制人人有責,人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行,既不能疏漏,又不能時緊時松,應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
2.2.3 動態控制原則施工項目是一次性的,成本控制應強調項目的中間控制,即動態控制,因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制作好準備;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,即使發生了糾差,也已來不及糾正。
2.2.4 目標管理原則目標管理的內容包括:目標的設定和分解,目標的責任到位和執行,檢查目標的執行結果,評價目標和修正目標,形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環,即PDCA循環。
2.2.5 責、權、利相結合的原則在項目施工過程中,項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時,享有成本控制的權力,同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評,實行有獎有罰。
2.3 項目成本控制措施
工程項目在施工過程中,影響成本的因素很多,從投標報價開始,直到工程項目施工合同終止的全過程中,都要進行成本控制。控制項目成本的措施歸納起來有4大方面:組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施。
2.3.1 組織措施是其他各類措施的前提和保障。為了保證施工項目成本計劃的貫徹執行,必須建立和健全項目成本管理機構,明確項目成本責任制,把控制成本的責任分解,落實到項目管理班子全體成員,使工程項目形成一個群管成網、責任成線、責任分明、分工合理的項目成本管理機制,并編制成本控制計劃和工作流程圖。
2.3.2 技術措施從技術措施來看,首先項目經理部應提出多個技術方案,對技術方案進行技術經濟分析,選擇先進的、經濟合理的施工方案,以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。其次在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。然后嚴把質量關,杜絕返工現象,縮短驗收時間,節省費用開支。
2.3.3 經濟措施項目部應組織人員編制資金使用計劃,確定、分解施工成本管理目標,并對目標進行風險分析并制定防范性對策,在施工過程中加強項目管理,通過偏差分析和施工成本預測發現潛在問題,主動控制,采取預防措施。從經濟措施來看,必須對以施工預算為基礎的計劃成本不斷地與項目的預算成本、實際成本進行比較分析,嚴格審核各項費用的支出,減少開支,相應地建立成本責任制,落實到人,獎罰兌現與經濟利益掛鉤。
2.3.4 合同措施包括合同談判,修訂合同條款,處理合同執行中的索賠問題,防止和處理業主與分包商之間的索賠。
2.4 施工項目成本控制
施工項目成本控制可采用技術、經濟、組織、合同措施控制法、指標偏差對比控制法。指標偏差對比控制法即在施工過程中,對項目完成工作的預算成本、計劃成本和實際成本的狀況隨時提供情報,對發生的問題及早發出警報,并提出改進意見,使施工項目嚴格地沿著預定的計劃和成本目標前進,這種方法稱從優成本控制法。其過程如下。
2.4.1 尋找偏差
施工項目成本指標偏差有3個:計劃偏差、目標偏差和實際偏差。此3種偏差的計算如下:
實際偏差=實際成本 - 預算成本;
計劃偏差=預算成本 - 計劃成本;
目標偏差=實際成本 - 計劃成本。
故在項目施工過程中,定期地計算上述3種偏差,并以目標偏差為目的進行控制。
2.4.2 分析偏差的原因
造成成本偏差的原因很多,不同的施工項目、不同的地點、不同的時間出現的差異也不完全相同。一般來說,有以下幾方面原因: ①設計變更; ②資源供應; ③價格變動; ④現場條件; ⑤氣候條件; ⑥定額和預算的誤差; ⑦質量和安全事故; ③管理水平。
此外,成本控制還可采用各種成本分析的表格,對人工費、設備費、材料費、合同費和管理費進行統計、匯總、分析、編制成本分析表,通過成本分析表,找出成本差異,做出控制決策,制定改善成本控制措施。
2.5 成本分析考核
可采用對比分析法、連環代替法和差額計算法進行考核,并將成本分析的結果形成文件。企業對項目經理部在實施該施工項目時的成本管理進行考核,項目經理部則對項目內部各崗位及各作業隊進行成本管理考核。考核內容應包括計劃目標成本完成情況及成本管理工作業績。
關鍵詞：基建設施；建設工程；項目管理。
面對國家加快基礎設施建設、加強工程質量管理的歷史機遇，施工企業如何搶占大市場、實現大發展，筆者認為最根本的措施是全面加強工程項目管理，扎扎實實地提高質量效益水平，依靠一流的質量和速度，贏得信譽，擴展市場。
一、牢固確立充分利用市場資源，集中優勢打短促突擊殲滅戰的指導思想
市場是社會資源配置的基礎，市場競爭實質上也是資源配置利用能力的較量。在新的發展機遇面前，要實現高速度建設、高質量取勝，必須面向市場，配置資源，武裝自己，發展自己。既要向市場要任務、要資金、要設備、要物資，也要向市場要人才、耍信息、要技術、要產權。要堅持"知識化競爭、高層次公關、專家型投標、精兵強將干活"的策略，依靠科學和知識、智慧和意志、汗水與真誠、質量與信譽，占領市場，擴大份額，在進一步鞏固現有施工領域的基礎上，全力以赴擴大工程經營成果，千方百計構筑以國家重點投資項目為依托的經營大格局。
平攤兵力、分散資源不可能創造高速度；小別、鬧、墨守陳規不可能謀求大發展；等、靠、要更是坐以待斃。要加快，就必須短促突擊，集中優勢打殲滅戰；要發展，就必須提高效率，縮短工期，加速項目循環。只有堅持摒棄占項目、養隊伍、均資源、拖時間的陋習；徹底杜絕四面出擊、到處告急的現象發生；統籌安排，精心組織，速戰速決，出奇制勝，才能夠贏得時間，爭取主動。
二、全面推行精干高效的管理體制和運行機制
權責明確、層次清晰的管理體制；政令暢通、規范有序的運行機制；素質過硬、優勢突出的作業隊伍是干好在建工程，提高市場競爭能力的必要前提。
在管理模式的設定上，要堅持以下幾個原則：一是精干高效、均衡適度的原則，在不留管-理真空和責任死角的前提下，盡可能地壓縮機構，裁減人員，提倡一人多崗，一專多能；二是鏈條清晰、一桿到底的原則，構筑起一個權責分明、統一協調的豎向垂直指揮系統，避免層次重疊、剝皮過重、扯皮過多的現象，確保企業戰略意圖和項目責任目標能夠全面落實，貫徹到底；三是職工擇業，服從市場的原則，破除崗位和技能不分，安置與配置不清的傳統觀念，變企業安置為市場配置，在強化基礎技能培訓的基礎上，做到市場需要什么就要去干什么，就要會干什么，就要干好什么，絕不允許以工種(專業)不對口拒絕就業或包工隊干活，內部職工放假歇業的情況發生。
在項目的組織管理上，要形成一套嚴格的規章制度和科學的操作規程。堅持嚴格標準、公開競爭、擇優上崗，抓好項目經理的優選配置；堅持精干高效、動態配置、有序運行，規范項目管理運行機制；堅持綜合測算、分級負責、合同約束，強化項目管理效益責任制；堅持制度化管理、系統化控制、標準化作業，加強項目施工管理。扎扎實實地把企業的項目管理提高到一個新水平。
在作業層建設上，要充分利用國家加快基礎設施建設，大型工程增多的有利時機，盡快配置必要的設備、設施、迅速組建與企業資質主營兼營項目相配套的專業化施工作業隊。公開競爭，優選隊長、副隊長，加快培育領工員、技師、高級技師、特殊工種和缺門專業技術人才，培養能攻善戰、技術熟練、裝備先進的骨干作業隊伍。
三、努力營造快速、優質、豐產、低耗的決戰氛圍
高起點進入，高速度建設的決戰姿態；干一項工程，樹一座豐碑的質量意識；高效益產出、低成本投入的創業理念是當前施工企業抓住新機遇，實現大發展的最佳戰略選擇。
快速，就是要堅持爭分奪秒．快速突破、快速轉場、快出效益的原則。工程一旦中標，就要快速安排部署，快速集結隊伍，快速調配資源，快速準備、快速建設、快速流動，通過科學的組織管理，依靠科技進步，創造一流的建設速度，擴展速度效應，搶時間、搶工期、搶市場、爭效益。
優質，就是要認真貫徹執行ISO9000標準，全面加強質量管理。通過完善和落實技術交底制度、培訓上崗制度、樣板引路制度、施工掛牌制度、過程三檢制度、質量否決制度、文件記錄制度和成品保護制度。按制度管理，按標準作業，按規落施工，一次成優，依靠一流的工程質量，擴展信譽，擴大份額。
豐產，就是改變企業廣種薄收或只種不收的現象，下大力氣提高單位面積的產量。不能只單純追求量的擴張，重要的是轉變經濟增長的質量和方式，切實提高產值收益率。
低耗，就是要從源頭抓起，從點滴做起，精打細算，精耕細作，減少浪費，降低消耗，努力降低工程成本，提高經濟效益。
四、廣泛掀起學邯鋼、抓成本、增效益的施工熱潮
市場競爭，效益為本。要想在激烈的競爭中占高枝，爭魁首、至關重要的是緊緊抓住成本這個"牛鼻子"不放手，抓住效益這個中心不動搖，抓住成本否決這個關鍵不留情，這是邯鋼經驗的精髓，也是加快積累和發展的關鍵。施工企業只有真學真抓，才能真出成果。
一是建立科學的成本目標體系。即堅持以施工工序、操作工藝、規范標準為依據，建立科學的成本費用模式；以數量、效率、質量為主線，建立成本價值指標體系；以工程項目和隊、班組為對象，建立成本責任體系。并區別不同情況及時修訂各種消耗定額標準，做到支出有尺度、消耗有標準、考核有依據。
二是完善基本管理制度。包括領導制度、科目負責制度、經濟活動分析制度和責任考核制度。抓住大頭降成本，點滴人手抓節約，多頭審查把關，依約結算付款，千方百計收錢。
三是強化基礎工作。主要是定額管理工作，成本費用支出的有關標準、計量工作，工程隊及班組的核算工作，專業人員的配備、培訓工作，以及責任制為核心的專項管理工作。
五、全力構筑黨政工團共同圍繞中心工作，發揮優勢，臺力攻堅的項目管理新格局
搶占大市場，實現大發展，既是施工企業當前最大的政治，也是首當其沖的中心工作。企業黨政領導應該把工作重心放在承攬工程任務上，放在抓好在建工程的管理上，放在加速發展的戰略目標上。認清形勢，把握大局，振奮精神，堅定信心，從企業生存發展的高度，充分認識其重大意義，明確自己肩負的歷史使命和責任。各級指揮員要靠前指揮，精心組織，化解矛盾，解決問題，重點優化資源配置，加強管理控制，推進科學進步，搞好協調督促和保障服務。黨群系統要充分發揮思想政治工作優勢，深入發動群眾，掀起施工。在會戰中培養、考核干部。著力抓好黨員創崗建區活動、社會主義勞動競賽活動和青年突擊隊活動。特別要圍繞重點工程，深入開展"五比"勞動競賽；圍繞難點、攻堅工程開展突擊賽、攻堅賽；圍繞管理和技術中的薄弱環節，開展合理化建議活動和技術攻關，組織職工開展技術革新、發明創造，把勞動競賽引向深入。開創黨政工團齊心協力，發揮各自優勢，帶領職工攻堅克險，拚搏奉獻，決戰決勝，加快發展的新局面。
六、不斷抓好基地建設，充分調動廣大職工積極性和創造性的永恒主題
加強基地建設，既是各級領導干部應盡的責任和義務，也是增強企業凝聚力和戰斗力的基礎工程。分散、流動、艱苦是施工企業的基本特點，越是困難，越是條件艱苦，越是大干快上，就越需要關心職工疾苦，改善職工文化教育和生活條件，妥善解決職工群眾的醫、食、住、行。在新的歷史機遇下尤其要把加強基地建設作為企業全面建設的永恒主題，因地制宜，常抓不懈，常建常新，持之以恒。
一是抓好基地基礎設施建設。既要繼續貫徹企業、項目、工程隊多級投入的原則，確保基地基本需要；也要就地取材，勤儉持家，管好、用好器材設施，減少費用開支。
關鍵詞:市政工程；成本控制；管理方法
1 市政工程項目成本控制存在的主要問題
1.1項目管理體制有待進一步完善
在工程項目管理上，項目經理部還普遍存在“異化”、“固化”或“分公司化”的現象，對于工程項目分散、外埠工程較多的企業，公司對項目管理有時失控，使成本缺乏真實性和時效性。另外，項目經理部的經濟責任制還需進一步完善，現行的責任成本缺乏科學性和可操作性，沒有很好地將責權利三者結合起來，出現成本虧損無人負責，成本降低不敢重獎的現象，不利于調動項目的積極性。
1.2項目管理人員經濟觀念不強
目前，我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本控制是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。事實上，市政施工企業的員工成本意識普遍不高。
1.3生產要素市場不能適應需要
項目管理中生產要素基本上由內外兩個市場組成。勞動力市場普遍工種以外部為主，技術復雜工種以內部為主；材料市場主要材料以內部為主，一般材料以外部為主；機械設備基本以內部為主，特殊的設備輔以外部租賃。公司對內部市場實行宏觀控制，因此內部市場缺乏競爭性，存有依附性。外部市場受社會不正之風影響，缺乏規范性，致使效益外流，企業難以控制。
1.4合同管理還未完全規范和法制化
一方面，合同條款自身不夠嚴密，實施過程中合同雙方對合同條款的理解不一，影響工程順利進行；另一方面，執行合同的各方對合同的法律性認識不足，有法不依。如業主拖欠工程款，不按合同及時支付，施工單位不得不通過回扣等手段獲得工程款，由此也造成了建筑行業中行賄較為嚴重的局面，同時也增加了工程投資成本。
2 工程目標成本管理方法
2.1編制成本計劃、確定目標成本
成本計劃的編制、目標成本的確定是進行成本控制的前提有了目標成本，就有了評價和判斷工作效果和效率的尺度，從而在組織整個項目工程建設全過程中都能對各項費用的發生加以監督、限制和引導，從分析各項費用的使用效果來衡量其支出的合理性，克服浪費現象，達到目標成本。成本計劃的主要內容有人工計劃產值、核算成本、目標成本和目標利潤目標成本又包括：人工費、材料費、機械費、其他直接費和間接費。目標成本=預算成本-目標利潤，目標利潤的確定：項目總的目標利潤是由公司總部根據合同簽訂的效益情況進行評估，按照施工組織設計中對各種資源的配置需求進行詳細測算而確定，項目部以此作為本項目總的目標利潤，然后根據總體網絡計劃和施工生產計劃進行細化，從而確定項目的年、季、月目標利潤。
2.2目標成本的分解
在分解工程目標成本的過程中，要結合本單位的實際和項目成本構成情況，科學細致地分解成若干小指標，既要縱向落實到生產領域，即將其劃分為料、工、費等指標分解到施工處、作業隊和個人，又要橫向落實到經營管理的各個環節，即技術、計財、物資、施工、質保等責任部門，形成大指標統駕小指標，小指標保證大指標的保證體系，以便于成本執行情況控制和核算，做到全員參與，全過程、全方位控制成本
2.3各項成本費用控制措施及過程監督
項目工程成本主要分為：人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費用五大項。為保目標成本的完成，要針對五大項成本費用分別制定具體的控制措施，各項措施要落實到項目相關職能部門和責任人員，具體可以從以下幾方面把關。
人工費由項目勞資部門負責，控制措施有：(1)進一步細化麓工任務，使之落實到班組、崗點，協調各專業工種比例，盡量做到作業人員任務飽滿，不窩工。(2)落實具體承包方案，承包方案要求做到透明合理。(3)分配與效益緊密掛鉤，在作業層完成任務的同時，根據其目標成本的節超，要按一定的比例進行獎懲。
材料費：由項目供應部門負責，控制措施有：(1)自購材料嚴格執行限價采購，項目供應部門將市場詢價資料報項目經理部及財務部門備案，并以計算機進行管理。(2)工程用材料嚴格執行限額領料辦法，由項目預算部門根據施工計劃來編制限額領料單，供應部門依此作為材料發放的依據，超限額領料供應部門有權拒絕發放，特殊情況由項目主管領導批準。(3)周轉材料實行有償租用，因管理不善造成丟失或浪費由責任人員照價賠償。
機械費：由項目施工部門負責，控制措施有：主要有對大型吊車、運輸車輛控制使用，要根據施工現場的實際情況，進行合理和優化調配，充分提高其利用效率，對于電焊機等施工機具，實行有償租賃。
其他直接費用：由項目的相關部門負責，控制措施有：(1)施工補助嚴格按照公司總部規定的標準發放。(2)工具用具建立租用庫，實行包干制度，按規定發放租用券，超支自負，節約獎勵。(3)現場施工用水、電、氣費用盡量完善計量手段，杜絕長明燈長流水現象。(4)生產、生活用臨時設施按公司總部規定限額控制使用。(5)盡可能回收和利用廢棄建筑材料，國內在這方面的經驗正逐步成熟。
間接費用：控制措施有：(1)嚴格控制現場管理人員總數，實行定編定員，劃清職責，一人多崗，一崗多職，減少管理層次，管理人員總數控制在職工人數的15以內；(2)一些可控費用如辦公用品、電話費、差旅費等等實行包干辦法，節超自負。
2.4成本核算
成本核算也是成本控制的重要部分，通過成本核算才能真正體現項目工程的效益情況。為了使成本核算做到真實準確，主要應做以下二方面的工作：
（1）正確確定工程量
施工企業成本報表一般以月報為主，所以首先要求項目統計部門按照作業層所完成的實物量，嚴格依據《統計法》的規定進行統計。作為合同以外的設計變更．現場簽證等也要同步統計，然后由項目預算部門對完成產值進行預算費用的分解，從而確定完成產值的預算成舉。
（2）制定規范、統一的項目成本核算辦法
工程項目的成本核算過程較為繁雜，其工作涉及合同核算、材料管理、勞動定額、機城工具管理等，因此，必須制定規范、統一的核算辦法，具體內窖分為：會計科目的設置及其使用辦法。報告的種類及填制方法，輔助臺帳的種類及其記錄方法；同時，項目相關部門應提供的報表有：材料消耗統計表、機械臺班費用統計表等。這樣，項目財務人員就有章可循，使得成本報表真實準確，為分析考核提供可靠的依據。
2.5成本的分析
目標成本的定期分析是成本目標管理的最后環節。進行成本定期分析可以檢查企業某時期成本完成情況，找出產品成本升降的原因，以利于指導下期的成本目標管理工作，通過目標成本的考核，可以分清責任，準確評價各部門的工作，起到鼓勵先進鞭策落后的作用。
目標成本的分析主要是將實際成本與目標成本進行比較，不僅要研究總目標成本與實際成本的差異，還要研究各過程、各環節、各項目的成本差異通過分析揭示這些差異產生的主觀和客觀原因，找出成本升降的關鍵環節，掌握成本變動規律，有針對性的采取措施，消滅不利差異，增加有利差異，修訂原來的目標成本以保證目標成本的先進可行。
非經營性城市基礎設施的建設不僅為公民的生產生活提供相關服務，還是政府行使職能的重要措施之一，此外非經營性城市基礎設施項目的建設對經濟發展也起到推動作用。因此，最近幾年政府加大了非經營性城市基礎設施項目的建設力度。但長期以來，我國非經營性城市基礎設施項目建設管理采用“建設、管理、使用”一體化的模式，卻暴露出了不少弊端，如項目資源浪費嚴重、建設效率低、建設管理水平低下、投資失控等現象時有發生。為了提高政府投資項目的經濟效益和社會效益，我國政府在非經營性城市基礎設施項目管理中采用了代建制。本文在非經營性城市基礎設施概念的基礎上，以非經營性城市基礎設施項目為研究對象，通過借鑒經營性城市基礎設施工程項目管理采用代建制模式，并通過成熟度模型分析代建制模式下的項目管理實施的現狀，對非經營性城市基礎設施項目代建制的管理成熟度進行評價。
1.非經營性城市基礎設施工程項目管理模式分析
1.1非經營性城市基礎設施工程項目概述
城市基礎設施是指能為城市公民提供公共生產和公共生活的工程設施，它是城市賴以生產及發展的一般基礎條件。按照城市基礎設施工程項目提供的實物產品和公共服務的性質，可以將城市基礎設施工程項目劃分為經營性城市基礎設施工程項目、非經營性城市基礎設施工程項目。本文主要對非經營性城市基礎設施工程項目這一類基礎設施進行概述。
非經營性城市基礎設施工程項目屬于公共物品，公共物品在消費過程中表現出的非競爭性和非排他性，使得資源配置效率低下，造成非經營性城市基礎設施供應上的市場失靈。因為市場無法完全提供城市公民所需要的非經營性城市基礎設施，這就要求政府對非經營性城市基礎設施在供應上參與和干預。為了滿足公民對生產生活的需求，政府會直接出資提供非經營性城市基礎設施。當然，隨著社會發展，市場完善，以及私人資本參與力度的加大，也就是說非經營性城市基礎設施項目消費會存在介于公共消費與私人消費之間，它的范圍是變化并且逐步縮小的。
1.2非經營性城市基礎設施工程項目常用管理模式分析
在現階段對于非經營性城市基礎設施工程項目的實際管理過程中，我國對于非經營性城市基礎設施工程項目常用的管理模式如下：
1.2.1工程建設指揮部模式
工程建設指揮部是我國計劃體制下，大中型基本建設項目管理所采用的一種基本組織形式。它是由建設單位、設計單位、施工單位、項目所在地從各級政府相關部門抽調一些工作人員組建成臨時的建設工程項目管理機構，待工程項目竣工后，指揮部的人員都回到初始工作崗位，撤銷項目機構。
1.2.2基建處模式
基建處是單位內部負責基礎設施建設的部門。它主要的工作內容：負責單位的土地管理和使用；制定總體規劃；制定基本建設的發展規劃；負責基礎設施的建設；對工程進行全方位管理；負責組織招投標等。因此，基建處模式具有“建設、管理、使用”三者合一的特點。
1.2.3項目法人責任制模式
項目法人責任制是指建設項目由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產經營、償還債務和資產的保值增值實行全過程負責的一種項目管理模式。
雖然上述三種管理模式具有各自的優勢，但是這三種管理模式都體現出建設單位與使用單位一體化的現象，即使用單位充當著建設單位的角色，在投資過程中缺乏對成本控制的監督，從而使得投資成本不能得到有效地控制；此外，由于此類項目管理機構的特點基本都是臨時性，其絕大部分相關工作人員也是臨時抽調而來，他們對臨時機構所賦予給他們的崗位缺乏責任感，從而出現責任不清的現象，進而導致項目管理效率的低下。
1.3代建制模式分析
基于在上述傳統管理模式的劣勢現象中，代建制就是在這種情況下作為對非經營性政府投資項目而言的一種新型管理模式產生和發展起來的。代建制起源于美國的建設經理制（CM），它是通過與我國項目建設實踐結合而產生出的一種非經營性政府投資項目的管理模式。從2004年七月我國明確提出“對非經營性政府投資項目加快推行代建制”，直至今日我國絕大部分省市都推行了代建制，部分地區并已取得了寶貴經驗。
根據國家發改委起草、國務院原則通過的《投資體制改革的決定》，代建制是指政府通過招標的方式，選擇專業化的項目管理單位，即代建單位，負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。代建制管理模式最大的特色，即在代建制管理模式中建設單位、代建單位，使用單位通過經濟合同確定三者關系，建設單位的職責有了新的劃分，它不再是唯一的業主。由于在代建制模式中，代建單位要對項目的設計和施工進行負責，以及對項目成本、工期、質量進行控制，因此代建單位在建設期間扮演著建設單位的角色，這使得代建單位不再局限于所謂咨詢顧問的角色。這種管理模式對解決我國非經營性政府投資項目建設過程中出現的“建設、管理、使用”三者合一，投資成本失控，項目管理效率低下等現象起到了很大的作用。所以，代建制模式是一種更適合于非經營性政府投資項目的管理模式。
2.建立非經營性城市基礎設施項目代建制的管理成熟度模型
2.1項目管理成熟度概念介紹
項目管理成熟度所要表達的是一個組織（通常指一個企業）具有的按照預定目標和條件成功地、可靠地實施項目的能力。換句話說，項目管理成熟度應該指的是項目管理過程的成熟程度。
項目管理成熟度模型是在項目管理過程成熟度概念的基礎上演化而來。根據以往項目管理實踐所積累的經驗得出，項目的管理過程對項目的成功或者失敗有很大程度的影響，因此研究者們提出了項目管理過程成熟度模型的概念，該模型主要用來評估整個項目管理過程的測量、控制、管理和有效的程度，從而發現存在的問題并提出相應的解決辦法。
2.2非經營性城市基礎設施項目管理成熟度模型的構建
目前，檢測項目管理成熟度模型總數超過了30種。其中，以CMM模型OPM3模型、K-PMMM模型、FMS-PMMM模型等最為有名，這些模型都是以定性或者定量檢測為基礎。本文對于非經營性城市基礎設施項目管理成熟度的檢測，是在參考以往學者在代建制模式下對經營性城市基礎設施項目管理成熟度模型的探索與研究， 即：在OPM3 成熟度模型的基礎上，擬采用定量測量方法構建一個三維的項目管理成熟度模型，并使用“風玫瑰圖”的計算方法測量研究對象的成熟度等級。
2.2.1構建非經營性城市基礎設施項目管理成熟度模型的維度
本文基于非經營性城市基礎設施項目所構建的一個項目管理成熟度模型的三維結構，如下圖1所示。
圖中維度1為項目管理九要素，這八要素在不同的角度對整個項目構成了全面的管理，這八要素分別為：合同管理要素、質量控制要素、進度控制要素、成本控制要素、風險控制要素、安全與環境管理要素、全過程信息管理與協調要素、保修期管理要素。維度2為項目管理全壽命周期階段，全壽命周期階段共分為五個階段：決策、設計、施工、使用、以及維修保養階段。維度3是項目成熟度等級。項目管理成熟度總共分為五個等級，具體的描述如表所示。其中等級 1 混亂級是最低級別，該級別的顯著特征是企業開始意識到項目管理對于企業競爭力的提升作用，但是對于項目管理還處于無序狀態；當組織管理成熟度在等級2時，組織已建立初步的項目管理過程，但整體的項目管理水平依舊較低，該級別為簡單級；處于成熟度等級 3 時，組織對項目管理具有高度的關注，且管理過程有嚴格得規范界定，該級別可稱作規范級；處在等級 4 的成熟度水平，企業能夠掌握控制項目管理的各種要素，可稱該級別為精益級，此時企業集成能力得到極大的提高。循序漸進到最高級別的項目管理成熟度等級 5，該級別的顯著特征是企業的項目綜合管理已經形成比較完善的體系，需要保持優化，所以該級別也叫做保優級。
2.2.2構建代建制下非經營性城市基礎設施項目管理成熟度模型
該模型是在定量的基礎上，用動態的視角測量評估對象所處的項目管理成熟度等級。模型的基本思路如下：首先設定成熟度等級與評估值的對應關系，接下來設定評估的角度和相應的指標體系，然后對所評估對象在這些指標上的測量值進行計算，最后根據這些測量值得出評估對象所處的項目管理成熟度等級。本模型選取上述三個維度中的維度二，即對項目管理全壽命周期階段進行測評。
步驟1中，成熟度等級與成熟度評估值的關系如下表所示：
步驟2中，參考以往項目管理成熟度模型評價指標體系的設立方法，本模型的評價指標體系分為三個等級：第一指標體系是對評估對象在全壽命周期各個階段的項目管理成熟度指標進行評估；第二級指標體系是對第一級指標體系進行細化；第三級指標體系則是對第二級指標體系的細化，它具有可操作性。
步驟3中，通過風玫瑰圖中所表現出的最小陰影面積來得到項目成熟度評估值，其中風玫瑰圖的做法在實例中進行闡述。
當一級指標的項目為偶數2n時，按升序對所有評估值進行排列得到a1，a2，…，a2n。
則成熟度評估值=
當一級指標的項目為奇數2n+1時，按升序對所有評估值進行排列得到a1，a2，…，a2n+1。
則成熟度評估值=
步驟4中，將步驟3得出的項目管理成熟度評估值與步驟1所設立的成熟等級進行對比，確定項目成熟度等級。
3.代建制模式下管理成熟度模型在博物館項目中的應用
3.1項目背景介紹
博物館是一個國家的文化符號，承載著一個國家的文化精髓，加強博物館建設，對于傳承中華文明，傳播科學知識，促進經濟社會和諧發展，提高民眾生活品質，具有重要而深遠的意義。博物館的性質決定了它屬于公共物品，因為博物館可以供社會全體成員共同享用，能夠滿足社會不同層次中公民的需求，且在消費過程中表現出非競爭性和非排他性，所以博物館是非經營性城市基礎設施。現某市預建一座歷史博物館，該項目占地面積60000平方米，建筑面積50800平方米，文物庫區面積7500平方米，展廳面積10500平方米。該市代建辦承接該博物館工程項目的建設，這種模式就是典型的事業單位代建制管理模式。
3.2具體應用過程概述
本文選取博物館工程項目作研究對象，對本項目的全壽命周期五個階段設置評分標準對成熟度分別進行測量。因為各階段的測算步驟基本相同，所以只選取施工階段的測量過程做詳細論述。先將第一級指標體系分為 12 項要素：開發管理要素、質量控制要素、進度控制要素、成本控制要素、風險管理要素、財務管理要素、安全與環境管理要素、信息管理與協調要素、綜合管理要素、采購管理要素、合同管理要素、后期管理要素，接下來通過調查問卷使受訪者評估各個生命周期階段上述 12 項要素在各個壽命周期的重要程度。本文實例分析采用問卷調查的方法取得相關研究數據，根據評分標準對本工程的12位技術工作人員和項目管理人員發放調查問卷。回收調查問卷12份，回收率百分之百。其中委托方項目管理人員4人，代建單位技術人員及項目管理人員共5人，代建單位一般工作人員3人。本模型一級指標的篩選標準以平均值 4.0 做基準，選取大于 4.0 的作為一級指標，結果如表2所示。
由于五個階段的測量步驟基本相同，因此本文僅選取施工階段的測量過程做出詳細說明。結果如表3所示。
根據表中的評分結果再結合第三章中所介紹的計算公式，可以得出博物館工程在施工階段的一級指標評分結果。按照施工階段使用的方法原理，通過調查問卷獲取數據，運用風玫瑰圖的思想并結合相關公式就可以算出其余壽命周期階段的項目管理成熟度評估值。由于本文篇幅的原因，具體的實證過程及調查所得數據不再一一詳細說明，僅指出最后所求得的每個生命周期階段的一級指標評估值。
將壽命周期各個階段的一級指標評分結果按照第三章中風玫瑰圖的思想和所列的計算公式就可以得到項目管理在個生命周期階段的成熟度評估值，具體結果如表5所示：
將上述所求得的五個階段項目管理成熟度評估值按照風玫瑰圖的思想求得整個項目的成熟度評估值為4.47。根據成熟度等級與成熟度評估值的對應關系，可以認為該項目整體的成熟度屬于第四等級――控制級。
4.結語
通過實證分析和計算得出本文實證研究所選取的博物館工程項目項目管理成熟度處于控制級，雖然這個結果與調查問卷的對象大部分和代建公司有關，但結果在一定程度上說明了該工程的項目管理能力比較優秀。
此外，本文須承認的是僅僅根據一個項目的成熟度等級來斷定代建制模式到底可行與否具有一定的片面性，但是該項目的成熟度等級在某種意義上還是說明了代建制并非不適應于博物館項目，至少目前我們可以認為在博物館工程項目中采用代建制是值得繼續嘗試的。并且在未來我們還可以繼續研究基于代建制的其它非經營性城市基礎設施項目的管理成熟度。 [科]
【參考文獻】
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關鍵詞 行政事業單位 預算項目支出 績效管理
一、前言
預算項目支出，是指在基本的預算支出以外，針對特定的項目工作或發展目標而安排的預算專項資金支出。而預算項目支出績效管理是以績效管理為手段，以實施結果為導向，以績效提高為目標，對預算項目資金實施全過程管理，以控制并節約項目資金，最大化完成項目目標。如何確保預算項目資金使用的經濟性、效率性和效果性，是行政事業單位在現代社會必須面對且亟待解決的問題。
二、行政事業單位開展預算項目支出績效管理的意義
長期以來，行政事業單位關注預算項目資金的分配，卻往往忽視了資金的使用效率和效果，而預算項目支出績效管理有利于改變傳統觀念，為行政事業單位引進先進的管理理念和方法，增強員工的財政效益意識；預算項目支出績效管理有利于行政事業單位完善預算管理工作，提高預算編報的科學性、合理性，凸顯預算執行的規范性、嚴肅性，及時發現項目預算支出中存在的問題，并隨時動態調整和糾正，以不斷提高預算管理水平；預算項目支出績效管理有利于行政事業單位提高財務管理水平，提高單位財政資源的分配效率和財政資金的使用效益；對預算項目資金的使用效益進行客觀評價，有利于提高財政開支的透明度，減少政府公共項目投資的盲目性，從根本上遏制腐敗現象的發生。此外，還有利于促進公共資源的科學合理配置，推動財政體制改革的順利進行，進一步保障和改善民生。
三、當前行政事業單位預算項目支出績效管理的問題
行政事業單位往往存在著重投入輕績效管理的思想，對項目支出資金只進行例行審計，忽略了預算項目支出績效管理的目的是財政的公共性，這不利于公共資源的合理配置和政府公信力的提升。
（一）管理制度不健全
我國在績效管理方面執行的依據，主要有《財政支出績效評價管理暫行辦法》、《財政部關于推進預算績效管理的指導意見》、《預算績效管理工作規劃》以及各地方制定的制度，不過具體操作辦法還比較少，各地尚未統一。很多行政事業單位的預算項目支出績效管理制度不健全、操作性不強、管理不到位，績效管理管理體系還有待完善。
（二）績效管理不科學
部分行政事業單位不按規定用途使用預算項目資金，擅自擠占、挪用項目經費，變更項目支出內容、擴大開支范圍等現象時有發生。績效管理辦法中缺少過程監控環節，有的過程監控流于形式，不能起到指導作用，忽視了財政資金對社會公共事業的促進及補償作用。
（三）評價指標待完善
績效評價是績效管理最重要的組成部分，績效評價體系包括對評價主體和評價指標兩方面。目前評價主體比較單一，評價指標的設計欠缺科學性、合理性，有的評價指標過于框架化，有的評價指標操作性不強，有的注重產出指標而忽略了效益指標等，這些因素都導致了評價報告的質量不高。
（四）績效考核待落實
一些行政事業單位缺乏一套科學的預算項目支出績效管理考核機制，導致預算項目支出管理效率低，對財政資金的使用狀況掌握不全面，甚至造成財政資金的浪費。而且已完成項目的績效評價對其他項目起不到參考和導向作用，無法達到財政支出的預期目標。
四、行政事業單位開展預算項目支出績效管理的對策
（一）建立預算項目支出績效管理體系
行政事業單位要加強對預算項目支出績效管理的認識，把“用錢必問效、問效必問責、問責效為先”的績效管理理念，滲透到每一項工作、每一個部門、每一個人，并在此基礎上制定科學合理的績效管理目標，建立健全預算項目支出績效管理體系，明確績效管理責任和分工。《新預算法》中規定“預算要遵循績效原則”，這在財政支出中首次以法律形式確定了績效管理的地位，但落實到實踐中，還有許多具體的績效管理辦法需要補充。各地區、各單位、各部門要結合自身特點，制定出切合實際的績效管理規章制度、實施方案、操作細則、評價指標、考核機制等，不斷推進預算項目支出績效管理的工作創新、制度創新和方法創新。
（二）加強項目支出績效管理過程控制
行政事業單位要實施全面預算管理和內部管理控制，把績效目標作為預算資金安排、實施和管理的重要依據，來提高預算編制的科學性和合理性，確保預算的執行力和規范性。加強事前、事中、事后的全過程管理，并根據預算執行情況及時調整目標，以最大化發揮出項目資金的效益。行政事業單位要建立績效管理運行監控機制，在資金使用過程中開展過程控制，做到動態實時控制，發現問題及時糾正，保證績效目標的實現。過程控制還要與預算執行密切銜接，有效利用信息管理系統，定期對信息進行數據采集與核實、量化與分析，對績效目標完成程度進行評價、對資金使用效益進行預測。此外，對于形成的績效評價報告要與部門決算緊密銜接，以真正實現績效管理的全過程監控。
（三）完善項目支出績效管理評價體系
在編制項目預算的階段，不但要科學合理地安排資金，還要完善項目支出績效管理指標評價體系。其中，指標內容包含成本指標、效率指標、業績指標、效益指標、環保指標等，首先設定幾個大項的指標，再設定細化、詳實的指標，并設置指標的權值。其次要注意共性指標和個性指標相結合、定性指標和定量指標相結合、短期利益和長遠利益相結合、經濟利益和社會效益相結合，確保指標的全面性、合理性、科學性以及可操作性，全面落實財政支出的經濟性、效益性、效率性。利用績效評價指標可以判斷每一項資金的金額及去向、每一項成本及費用、產生的效益及社會影響，使項目支出績效管理有據可依。
（四）健全項目支出績效管理考核機制
行政事業單位要不斷完善預算項目支出績效管理的考核評價體系，建立績效自評、重點評價相結合的評價機制，要求各相關部門先自評，然后圍繞財務管理工作的重點進行評價，最后結合考核結果進行總體評價，實現評價方式民主化、評價主體多元化、考核機制科學化。在考核評價結束之后，要公開考核評價結果，同時合理運用績效考核評價結果，進行公開獎勵和處罰，并把績效考核評價結果作為下一年度預算的依據。此外，還要堅持績效管理公開化、透明化，將績效評價結果，特別是涉及民生項目的績效評價結果依法向社會公開，接受社會監督，在提高財政資金使用效率的同時，從源頭上預防腐敗，保證財政支出對公共事業的補償和促進作用。
五、結語
預算績效管理是財政資金管理的方向，行政事業單位只有開展預算項目支出績效管理，才能有效提高預算項目資金的使用效率和效益，才能更好地適應公共財政改革，與時展的步伐相契合。為此，行政事業單位要引入科學的績效評價方法，合理設置績效評價指標體系，完善預算項目支出績效管理體系和考核評價體系，加強績效管理的動態控制，以提升公共資金使用效率，推動預算績效管理的改革與發展創新。
（作者單位為安徽省廬江縣教育局）
參考文獻
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項目教學法倉儲與配送管理課程改革
最近幾年，物流產業已經變成我國經濟建設過程中發展最為迅猛、活躍的行業之一，很多高職院校中物流管理專業的學生都發生了供不應求的情況。對于高職院校物流專業的學生來講，倉儲與配送管理課程是其重要的專業科目之一，那么，怎樣依照因勢利導的標準，表現課程較強的實踐性特征，提高教學質量，為社會培養更多專業人才就成為了當前高職院校教學工作者們深入思考的問題，以下簡要就其相關內容進行論述，僅供參考。
一、現今高職物流管理專業教學過程中存在的不足
（一）教學系統定為模糊
對于高職院校的專業課程教學來講，不僅應關注教學中的基礎性，同時也應重視職業教學的專業性。但是，許多高職院校物流管理專業的課程在進行教學時，僅僅關注理論知識、系統知識的講解，過于重視基礎課程，而專業課仍延續傳統的教學模式，無法表現出特有的專業性。最近幾年，盡管一些高職學校仿照國外先進的經驗，對教學模式及內容進行了改進，增加了實踐操作，卻由于受到教學資源等禁錮，依舊無法與教學計劃的標準相吻合。
（二）理論知識同實際操作分離
在高職院校課程時間設定標準中，理論知識的講解時間與實際操作時間的比例應為4：6，然而，由于一些高職院校物流專業理論知識的薄弱，沒有對物流的相關內容進行后續研究，知識講解時間嚴重侵占了實際操作的時間，從而造成學生理論知識同實際操作分離的情況，無法真正在現實操作中靈活應用相關知識。另外，由于教學資源的禁錮，教師在講解課程是大多采用口頭講述的方法，學生僅能依靠傾聽與想象體會知識點。
（三）培養人才的目標缺乏明確的定位
高職學校培養物流管理人才的教學目標應依據市場發展要求與當地的特點進行確定。然而，一些高職學校卻將人才培養的目標設定的過于廣泛，并沒有深入研究學生應該掌握哪些相關技能，未來可以從事哪些崗位工作等內容。
二、創建“倉儲與配送管理”課程的教學系統
高職院校的物流管理專業是面向企業中的物流部門或物流單位而設定的，用于培養專業的從事物流行業的人員的基礎知識與技能，從而使從業人員能夠應用專業技術應對現實生活中發生的情況，提高物流行業的服務質量，促進企業發展。
以現今物流專業的市場需求來看，我國很多物流企業仍處在倉儲及運輸層面，規模較大的物流企業配送技術相對較好。“倉儲與配送管理”課程是物流管理專業的一門專業基礎課，共68課時。教師在進行課程講解時應細致的對教學系統進行規劃，從而使學生更好的適應社會的發展與需求。例如：廣西省工商職業技術學校就針對當地的發展特點制定了以下的教學系統：其一，學生能夠準確掌握倉儲及配送管理的相關定義，基礎理論，熟悉運輸單、理貨單、貨物搬運及堆放管理、裝箱及集裝配載管理等內容，清楚倉儲及配送現存的設備、技術與將來發展的方向。幫助學生樹立現代物流管理的觀念，為以后的知識學習奠定扎實基礎；其二，鍛煉學生單獨處理與分析事情的才能，團隊合作的本領，口頭及書面書寫的表述能力等。當出現具體的倉儲和配送問題以后，可以盡快創建切實可行的操作預案，包含：倉庫的分區、現場的指揮、設備的調控、總結報告等，同時具有實施一系列操作的能力；其三，樹立學生自主學習，不斷提高自己的意識及學習興趣。此過程以講解理論知識為主要內容，輔助實踐知識，從而培養學生的學習興趣，在未來的工作中，能夠不斷學習相關知識，完善自身成長。
三、“倉儲與配送管理”課程項目教學法的改革措施
（一）以工作過程為導向設計課程內容
教師在課程講解以前，應依據倉儲及配送單位崗位的需求來制定課程內容，安排授課順序，同時將培養職業能力作為教學任務，設計教學知識點，具體包含：工具材料的使用、專業技能的考核、實際操作等。教師不僅應讓學生了解操作方法，同時還應使學生明確這樣操作的原因。同時，進行知識拓展，讓學生探索怎樣改進操作流程可以增強工作質量，提升工作效率等。以工作過程為導向進行課程內容設計時，應嚴格參照工作的任務，沖破以往教學內容的禁錮，重視實踐操作課程。同時，教師還應結合教學資源進行授課，例如：教學案例、多媒體、模擬練習、資料庫、在線監測等，從而提高學生的學習興趣，擴充教學資源的儲備。
（二）利用案例教學方式進行項目教學法
高職院校的教師在講解“倉儲與配送管理”課程時，可以利用案例教學的方法，將學生劃分成若干小組，分別制定方案，提高教學質量。例如：在教材“倉庫布局規劃”課程中，教師可以先為學生設定一個具體的倉庫，讓學生針對其進行規劃，同時講明原由。采用提問的形式進行考核。教師應根據學生本身的能力及水平設定具有針對性的問題，讓學生結合知識點進行回答，可以采用制定某個同學作答或小組選派代表回答的方法，然后教師再根據學生回答的情況進行指導與評分。另外，教師也可以應用模擬演講、辯論會、案例分析、實踐操作、策劃設計等多種方式對學生進行考核，從而幫助學生明確自身對知識的掌握程度，促進學生完善自身發展。
四、總結
總而言之，對于高職院校的物流管理專業來講，“倉儲與配送管理”課程是其專業基礎科目之一，對學生的未來學習及工作都有關鍵的作用。引進項目教學方法有助于沖破以往“學科式”的教學禁錮，創建以增強學生能力為目標的教學體系，從而幫助學生靈活掌握商品的加工操作及管理、商品的配送、倉儲管理等技能，提高教學質量與效率，為社會提供符合發展需求的人才。
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【關鍵詞】繼續教育 培訓管理 項目化思考
【中圖分類號】G64 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2016）36-0187-02
教育與人們的思想聯系密切，社會工作發生新的變化，教育也要隨之變化，我們經歷的教育從小學到大學，教學的內容和形式上各具特點，中小學的教育更看重知識面的拓展，高中教育是文科和理科的專業化學習，大學后方向確定專業化內容也被確定了，并通過對該領域的深層次研究，讓人們今后從事相關研究。繼續教育是在大學生學習生涯結束后從事的專業化再教育工作，通過再教育豐富人們的工作內容定位，并針對某一問題做細致深入研究。
一、管理項目概述繼續教育的實施特點
1.管理項目概述
管理項目與社會發展同步前行，且社會的發展很多項目在建設的前期、周期和后期都需要專門的人員以及團體做組織、溝通和協調，目的是保障活動的順利開展。社會發展進程中，企事業單位和政府機關也開始沿用管理項目的理念，改革管理內容，建立系統化的管理理念，成立專門管理部門。由此可見，管理工作已經充斥到整個市場內，新的歷史發展時期管理項目已經占有一席之地，為提升管理項目工作的新意，就應在管理中做好項目構思，進而提升管理項目的競爭能力。創新工作的開展不僅要以基礎知識累計為前提，更要在發展中不斷的補充知識，繼續學習深化現有的知識，更新原有舊知識系統，以期在研究學習中突破管理項目的困境。
2.繼續教育實施特點
（1）滿足新知識學習
繼續教育實施中，管理人員需要考慮培訓內容的時代性，即要滿足與時俱進的要求，培訓內容最好集中新技術和新理念，目前很多高層次人才對于基礎知識有牢固的掌握，因而成就的管理知識不適宜在繼續教育活動中推行，若沿用傳統的教學內容不但會浪費時間，更容易局限人才思維能力。新知識培訓時，需結合市場技術信息的更新換代要求，研討部分領域的新課題，結合新知識內容，更新市場信息及時，并且對市場中的某一領域話題做研究和討論，以學習者的基礎技能為基礎的吸收前提，轉化研究方案，拓展現有知識。
（2）適應短期高效培訓
繼續教育培訓過程中，要求被教育者了解行業內的各項細則，且要求其有較好的的接受能力，探究某一個領域專業知識的時候要先疏通這一領域內的專業知識，專業知識被疏通以后高端人才就能在此過程中做工作探索。其實實際工作中不需要太長時間開展再教育活動，只需要固定好科技的研究和考察方向即可，在探討創新知識體系的同時，要在新知識和新技術的應用中適應培訓要求。
二、繼續教育培訓管理的問題
1.監督不到位 管理落后
繼續教育管理機構主要通過“窗口”面向社會，故為教育工作的陽光單位，故此在組織繼續教育的時候要滿足教育的高質量和嚴規范要求，讓教育適應市場需求，且傳授出的知識能應用在實際工作中。但，目前部分教育機構沒能重視繼續教育，并將其視為教育活動的附屬產品，不能將繼續教育工作看成教育活動的首要任務，導致教育機構或者教育培訓管理部門在工作過程中存在死角，不能時時監督管理工作的推行和實施。
2.教學方式單一 師資力量薄弱
部分教育機構將教學關注點集中在正常教學任務擬定上，忽略繼續教育在教學機構中的地位，導致從事繼續教育的工作人員流動性大，得到的晉升機會也很少，所以工作處于不穩定狀態。另外，部分教育機構的繼續教育管理模式中，招收的教師標準和流程都不能保障公開和透明，這就導致參與培訓的教師師資力量偏薄弱。甚至部分機構在繼續教育過程中，還沿用傳統的集中式教學模式，培訓者被動的聽教師傳授知識，但是知識內容和新穎度沒有變化，其實傳統的灌輸學習方式已經不適應教學規律，導致繼續教育模式單一，內容枯燥，發展性差。
三、繼續教育項目管理可行性措施
1.樹立項目管理思想
管理的思想決定管理的手段和方式，在繼續教育培訓工作推行進程中，由于項目管理充當管理的基礎也是管理的核心要素。故此，要精準的解讀項目管理內涵后，結合繼續教育的培訓工作特點和規律，制定行之有效的管理方法。在此繼續教育的培訓領導要樹立項目化管理思想，研究項目管理中的內涵或者實施要素和實施方法，并將各類管理要素都集中的使用在繼續教育的培訓管理中，滿足繼續教育的項目化管理要求。
2.制定項目管理規劃
繼續教育培訓是由多個培訓項目共同開設起來的，為讓項目管理規劃周密性好，就要求各個部門集中人力、物力和設備優勢開展資源的協調和優化，并進行動態化管理，讓繼續教育培訓工作在管理中順利推進下去。為讓培訓更為高效，分解結構的方式細化工作任務是比較可取的方法，任務分解后要根據邏輯關系制定管理規程。
3.確立項目管理激勵制度
繼續教育發展中具有廣闊的市場前景，為有效調動項目成員的工作積極性，應設立項目鼓勵政策，主要是鼓勵那些在項目執行過程中能夠主動積極完成工作，恪守職責的工作人員，保障繼續教育工作高效完成的前提下，更要給予部分獎勵。
四、結語
繼續教育是新時期人才培養的主要發展方向，借助于管理項目化的應用，建立系統化教育管理模式，滿足行業發展的規范化和科學化要求，讓高端人才可以繼續接受新的系統知識，更新原有知識系統，管理項目中的教育資金，創新培養人才，通過新知識、技術、手段的運用，豐富人們的視野和思維，把累積的知識全部轉換為先進的工作技能，帶動社會的長足發展。
參考文獻：
關鍵詞：項目經理 培養模式
目前，在全球最發達國家的政府部門、公司和軍工企業機構中，項目管理已成為其運作的中心模式，以項目管理為中心已經成為企業提高核心競爭力的有效手段。在西方發達國家，由于項目管理受到廣泛重視，項目管理專業人才（即project management professional，簡稱PMP.在中國，一般稱為項目經理 ）供不應求，取得項目管理專業學位已經成為繼工商管理碩士學位之后的又一熱點。
但是，在我國進行的一些調查研究也發現，目前我國項目失敗的比例非常之高，有不少破產的或陷入困境的企業則大多是由于失敗的項目所導致的，而使許多企業項目失敗的原因往往主要歸結于項目經理在項目管理方面出了問題，因此，這一方面說明項目管理在我國存在著巨大的需求和市場潛力，另一方面也告訴我們，我國還缺乏從事項目管理的人才，企業需要一大批了解市場、懂經營、會管理的項目經理。
項目管理是針對項目的特點而形成的一種管理方式，其管理對象是項目，是一項動態性很強的任務。隨著時代的變遷，項目管理經歷了從傳統到現代的發展過程。項目經理的任務也相應發生了變化，對項目經理的要求也越來越高。傳統的項目經理通常只是一個技術方面的專家和任務執行者，而現代項目經理不僅要掌握系統的項目管理知識，還要具有用各種管理工具來進行計劃和控制的專業技術能力，以及經營管理等其他多方面能力。因此，培養和造就一大批合格的、優秀的項目經理，是企業一項長期的、戰略性的任務。筆者就項目經理的培養模式談談一些粗淺的看法。
選好項目經理
項目經理是項目管理的最高責任者和組織者，其地位和作用決定了項目經理應具備較高的思想和業務素質。因此，選好項目經理是培養項目經理的一項重要工作。應挑選什么樣的人作為項目經理的候選人呢？筆者認為，候選項目經理至少應具備如下的基本素質：
要有強烈的事業心和責任感
一個項目經理應責無旁貸對社會負責，對企業負責，對工程負責，對項目成員負責。這就需要有強烈的事業心和責任感，有一種忘我的奉獻精神，把自己最大的潛力、智慧、能力全部調動起來，投入到工作中去。
要有超前的創新意識
創新是項目管理的靈魂。一個項目經理如果沒有強烈的創新意識，項目管理就不會有創新。所謂創新，一要敢創，二要求新。敢創，就是別人干過的項目要爭取比他們干得更好，誰也沒有干過的項目要敢予承擔，而且要干好。求新，就是項目管理的思維方式要獨特，項目管理的方法手段要科學，最終形成項目管理的新思想、拿出項目管理的新辦法、干出新成果。
要具有一定的領導能力和協調、溝通能力
項目經理應能對整個項目的運行狀況進行協調，把企業所有部門或專業有機地結合起來。同時，能不斷尋求最好的管理辦法，最大限度地改善、調整工作方法，加強項目團隊建設，多與項目成員溝通，增強項目團隊的凝聚力，調動每一位項目成員的積極性，群策群力，共同完成項目的總體目標。
要有項目所屬學科（專業）基礎知識及相關技術經驗或項目管理、法律等知識
作為項目經理，需具備項目所屬學科或專業的基礎知識，拓展與項目相關的經濟、法律方面的知識，熟悉與完成項目所需的技術、技能。同時，還必須了解現代項目管理的知識體系，掌握項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理的知識。
要有顧大局、識大體的胸懷和堅持為人民服務的宗旨
項目經理要站在對企業負責和對項目負責相統一的高度上來認識處理問題。要清楚自己所管理的項目在企業中的地位和作用，努力或超額實現企業對項目的期望值。當個人利益同企業的利益，同項目成員的利益發生矛盾時，要無條件地服從人民的利益，服從大多數項目成員的利益。
要有健康的體魄、充沛的精力
由于項目的一次性、限制性等特點，項目經理常常要超負荷工作，因此，只有年富力強，具有健康的體魄的項目經理才能保持充沛的精力和旺盛的意志投入到項目管理工作之中。
加強崗位培訓
由于項目管理應用領域的擴展和各種知識、技能、手段以及技術在項目管理中的運用，要求項目經理能勝任更為復雜的工作，參與到需求確定、項目選擇、項目計劃直至項目收尾的全過程，在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位管理，因此，對具備項目經理基本素質的人員需要進行項目經理崗位培訓，以達到項目經理所需的能力，優質地完成全部工作，實現項目目標。
筆者認為項目經理的崗位培訓要采取如下方式：
在項目管理實踐中“傳幫帶”
在由老項目經理承擔的項目中，配備1～2名候選項目經理，在項目管理中充當老項目經理的助手，跟著老項目經理學習項目管理技術；或者規定由候選項目經理作為項目的第二承擔人，以便在老項目經理的幫助下，促使候選項目經理盡快獨立承擔項目。
短期集中組織學習現代項目管理知識
在挑選出一批候選項目經理后，集中一段時間，脫產到高校或有關機構學習現代項目管理知識，對現代項目管理有系統的感性認識。
在項目與項目之間開展交流活動
企業內部的各個項目之間，定期或不定期地開展有關項目管理的方法、技能和技術的交流。通過交流，及時吸取失敗的教訓和學習成功的經驗，促使候選項目經理快速成長。
經常開展項目內部的團隊活動
經常進行項目內部的團隊活動，一方面可以在團隊活動中創造出一種開放和自信的氣氛，建立彼此之間的信任，及時解決項目工作中產生的各種沖突，增加項目成員之間的凝聚力；另一方面，又可以進行信息和情感上的溝通，對項目的近期工作情況進行總結，提出問題，分析問題，集思廣益，共同解決問題，提高候選項目經理解決實際問題的能力。
掌握系統知識
由于項目涉及的專業領域十分寬廣，而項目經理無法成為所有專業領域的專家，因此，不能要求項目經理精通所有的專業領域。但是，作為項目管理的領導者，項目經理應該掌握現代項目管理知識體系，尤其是應該掌握由美國項目管理學會（即PMI：Project Management Institute）開發的項目管理知識體系（即PMBOK：Project Management Body of Knowledge）。同時，還應該掌握與項目管理有關的管理、法律、經濟知識和與完成項目相關的專業知識。
上世紀80年代以來，建設部、電力部、化工部、煤炭部等相繼開展了承包商項目經理和監理工程師培訓，不少高校也開出了項目管理的課程。為了不斷地提高項目經理的知識水平，筆者認為應該用“兩條腿”走路的方式，即一是在企業或者相關協會舉辦短期的項目經理在崗培訓，提高項目經理的思想水平和基本的項目管理基礎知識；二是在高等學校設立項目管理學科（專業）點，分別招收攻讀項目管理專業學位（學士、碩士、博士）的本科學生和研究生，系統地講授項目管理的各門課程。獲得相應學位以后，再規定必須在企業從事項目管理工作一定的年限，然后通過資格考試，給予不同級別的項目經理的資格認證。
借鑒國際經驗
上世紀50年代已把項目管理作為一種重要管理手段的西方發達國家，項目管理已初步形成了學科和行業，應用領域也已從建筑、國防、航天等少數幾個行業擴展到電子、通訊、計算機、軟件開發、制藥業、金融業等行業乃至政府機關。分別成立于1969年的美國項目管理學會（PMI）和1975年的國際項目管理協會（即IPMA：International Project Management Association）非常重視項目管理專業人才的培養和資格認定。這兩個組織每年（或每兩年）都進行很多行業性和學術性的活動，尤其是IPMA，還提供范圍廣泛的產品和服務，包括項目管理的研究和發展、項目管理專業人員的培訓和教育。
為了使更多的項目經理得到培養和獲得資質證書，筆者認為，我們應當在借鑒、吸收國際經驗的基礎上，擬訂我國的項目管理實施準則，提升我國現有的項目管理知識水平，建立全國項目經理培訓網絡，在高校設置項目管理專業，培養高、中級項目經理，推行項目經理職業化，積極開展項目管理學科的國內外交流、研討和理論方法研究，爭取在項目管理理論和方法上有所突破和創新。
制定激勵約束機制
為激發項目經理開拓、創新的敬業精神，增強項目經理對企業、對項目的責任感和使命感，促使項目經理不斷成長，并確保項目取得最佳經濟效益，企業必須建立一套激勵和約束項目經理的機制。
激勵和約束是一個共生體，有激勵就要有約束，沒有約束的激勵不能起到激勵的功效。因此，對項目經理的約束，可以確保激勵項目經理的效果，促使項目經理快速成長。
健全考核評估體系
全面、公正、客觀、科學地考評項目經理的工作，分析失誤的原因與成功的經驗，從而給予正確的評價，以便鼓勵項目經理繼續不斷進取，督促后進，是培養項目經理的重要一環。如何判斷項目經理在項目管理過程中做出了成績，能否實現對項目經理的激勵和約束，企業還必須建立和健全針對項目經理的績效評估體系。
制定項目經理的績效評估指標體系，要本著有利于促進企業發展和充分調動項目成員積極性和培養德才兼備的項目經理的原則。筆者認為，在制定項目經理的績效評估指標體系時，一定要考慮如下幾點：
全面性。項目經理是企業的基層管理者，因此考核指標體系的制定應從企業的經營效果出發，要從項目總體成效，時間管理成效，團隊管理成效，工作關系處理成效四個方面綜合考慮，才可能對項目經理的工作成績做出全面而客觀的評價，并最終起到對項目經理的激勵和約束作用。
動態性。考核指標體系的定量標準應考慮項目從開工到完工驗收的整個過程，既重視結果又重視過程，與項目的控制進程結合起來。因此，指標體系的定量標準既要符合各分項項目的綜合指標，又要符合整體項目的綜合指標。
激勵性。考核的目的是激勵項目經理提高管理水平，鼓勵項目經理在項目管理工作中把企業利益放在第一位，同時能夠充分提高項目經理的積極性。因此，在制定考核指標的定量標準時要認真考慮項目團隊和項目經理的需求，使考核指標具有能激勵項目成員和項目經理的作用。
可操作性。考核指標體系的定量標準從標準設置到定量的測定，在實際操作中應做到明確、簡單，對不同企業甚至不同項目的項目經理均可施行。
參考資料：
1.劉國靖，“以項目管理為中心打造企業核心競爭力”，管理工程學報，2000
