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論文摘要:多元化發展戰略當前很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。本文首先介紹了多元化經營戰略的三種類型,并對建筑企業多元化經營的意義進行了闡述,最后對建筑企業多元化經營的途徑進行了探討。
0 引言
隨著我國市場經濟的迅速發展和全球化進程的進一步加快,市場需求往往瞬息萬變,這也推動著企業經營結構的變化,許多企業為了開拓新的利潤來源或者規避經營單一所帶來的市場風險而進入到其他領域發展,這一經營戰略可以稱為多元化發展戰略。多元化發展戰略當前在很多大型企業尤其是跨國公司得到了普遍的運用,是很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。當前,國內許多企業也開始嘗試進行多元化經營,如海爾公司,并取得了非常不錯的效果。
對建筑企業而言,隨著建筑業競爭日益激烈,施工項目利潤也非常微薄,企業發展存在著困難,因此多元化經營對建筑企業具有更重要的意義,建設部也將“經營多元化”作為發展振興建筑業的基本方針。但事實上非常多企業多元化經營未能夠取得預期的效果,很多建筑企業的多元化經營往往是“利益投機”,缺乏長期的規劃,必然導致規模比較小,而且層次比較低,這種短期投機行為自然無法實現多元化經營對企業發展帶來的強大推動力。
1 多元化發展戰略的類型
對多元化戰略的分類存在著好幾種方式,但比較主流的是按企業將要進入的領域與當前的經營領域的相關程度劃分,按這種方式劃分的多元化戰略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。
1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業在現有的技術基礎上開發新產品,新產品與現有技術具有協同關系。橫向多元化的特點是企業開發的新產品與原來的產品的基本用途會不一樣,但產品之間有較強的技術關聯性,即協同關系。如建筑企業進入建筑材料領域等。
1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化,垂直多元化按照發展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業沿著企業業務輸出的方向延伸發展,即發展企業業務價值鏈的下游。如建筑企業進入房地產業就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化,即企業沿著企業業務輸入的方向延伸發展,即發展企業業務價值鏈的上游。如建筑企業開辦預制構件加工廠。
1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關聯多元化,是指企業進入與現有的產品、技術等毫無關聯的領域,混合多元化經營需要企業具有雄厚的實力,對于一般的建筑企業而言,不宜采用混合多元化經營戰略。
2 建筑企業多元化經營的意義
2.1 提升企業盈利能力 建筑業屬于勞動力密集型產業,尤其對吸納農村剩余勞動力的重要產業之一。但隨著建筑業的不斷發展,建筑企業數目眾多,行業競爭越來越激烈,而且當前招投標中采用經評審的最低價中標的辦法,導致當前建筑業企業利潤率低下,對企業的長期發展造成不利的影響。因此,建筑企業采取多元化經營戰略,尋找與行業相關性比較強而利潤空間又比較大的投資機會,如進入目前發展勢頭良好的房地產業等產業,為企業找到新的利潤點,推動企業的長期健康發展。
2.2 降低企業金融風險 眾所周知,建設項目產品相比一般的工業產品而言,具有投入大、周期長的特點,尤其是大型的工程項目,甚至需要數以億計的資金和數年的建設,雖然建設項目的資金并不用建筑企業提供,但作為買方市場的建筑業,業主占據主導地位,因此建筑企業往往需要為項目進行墊資,這為建筑企業帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業采取多元化經營戰略之后,資金的來源也必將多元化,企業的資金會更穩定,使企業的金融風險得到有效的控制。如建筑企業若在房地產業發展順利,可以為企業帶來豐厚的利潤,使企業主營業務得到巨大的資金支持,企業發展自然可期。
2.3 充分利用相關資源 國有建筑企業在進行工程項目建設的過程中也積累豐富的資源。一方面,經過長期發展,企業項目機構眾多,人力資源豐富;另一方面,在為各行各業的業主服務的同時,也與他們建立了良好的業務關系,而且在建設過程中,建筑企業往往還需要與政府相關部門、銀行等金融機構保持良好的關系,這些都為企業進行多元化經營打下了堅實的基礎,企業若采取多元化發展戰略,就可以有效利用這些資源,將資源效用最大化。
3 實施多元化經營的途徑
3.1 改革企業制度,創新經營機制 雖然我國目前已經實行社會主義市場經濟體制,但對于非常多的國有建筑企業來講,還殘留著計劃經濟體制形成的市場條形分割的舊有思維,企業缺乏開拓思維,只考慮在本行業的生存和發展,排斥進入新的行業和市場。因此,國有建筑企業若要采取多元化經營戰略,首先需要從自身出發,為企業樹立多元化發展的理念,并對企業進行有效的改革,使之適應多元化經營發展的需要。如對培養和引進人才時不能僅僅局限于傳統的行業以保持人才的多樣化。此外,建立現代企業制度,建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系,使企業建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制,這樣國有建筑企業多元化經營戰略才有基本保障。
3.2 以技術為先導,走產業化發展道路 當前已有不少國有建筑企業采用多元化發展戰略,但部分企業經營過程中不但沒有為企業帶來可觀的利潤,反而對企業主營業務造成了負面影響。總的來看,許多建筑企業往往存在著過度依附主業發展的思路,造成了多元化發展道路越走越窄,最終又回歸單一產業經營體制。因此,建筑企業在進行多元化經營之前,首先需要進行充分的市場調研,并對企業本身進行可觀詳細的分析,以市場為先導,基于企業自身良好的技術條件,選擇具有良好發展遠景的領域發展。只有這樣,多元化經營才能夠為企業的發展真正提供支持。
3.3 培育企業核心競爭力,多元化和主業協調發展 企業的核心能力是企業成長中最有力、最主要的驅動力。國有建筑企業在實施多元化經營的過程中,必須堅持以主業為核心、多元化發展與主業協調發展的原則。因為多元化經營也帶來了企業資金的投入和資源的大量分散,這也是許多規模一般的建筑企業貿然投入到其他行業而遭遇失敗的重要原因。因此,多元化經營的核心仍然是主營產業,只有主業在本行業具備了競爭優勢,企業才有可能擁有多元化經營所要求的資源。而保證企業在行業的競爭優勢就需要企業培育自己的核心競爭力,進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產業滲透發展,等待時機成熟后,最終跨行業產業發展。海爾就是著名的例子,海爾集團首先在白色家電行業具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力,從而在行業內建立起了巨大的競爭優勢,在此基礎上,集團勇于開拓,積極進取,繼而向黑色家電、信息產業等行業發展并取得了巨大的成功,為現在的全球化經營奠定了堅實的基礎。
4 結語
機遇總是與危機并存,企業在進行多元化經營時需要注意產業選擇的層次性和關聯度、新產業的進入退出壁壘、人才的培養和引進等問題,要綜合考慮多元化經營的風險,并采取切實可行的措施來規避和轉移潛在的風險,使企業能夠長期穩定的發展。
參考文獻:
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【關鍵詞】工程項目；質量管理；質量經營
一、質量經營是建筑工程企業發展的必然趨勢
現代質量管理不僅僅關注產品本身，把質量的內涵從產品品質擴展到企業的全部活動。除了滿足顧客對產品品質方面的要求外，還包括使顧客對企業的管理具有滿意感，對企業產生信任。質量經營是以質量為核心的企業經營模式，把滿足顧客要求作為企業經營的出發點和最終目標，把所有與質量相關的因素納入企業經營的范圍，企業質量經營的目的就是找到質量相關因素的最佳結合點。它的內涵以企業經營活動為對象，著眼于企業質量，通過企業質量來保證產品質量，而不僅僅以產品為對象，著眼于產品質量。質量經營把企業經營活動作為一個整體，企業的所有活動包括質量的、技術的、生產的等都是企業經營過程的組成部分，靠質量樹信譽，靠信譽拓市場，靠市場增效益，靠效益求發展，是企業生存和發展的生命鏈。對企業來說，把質量管理作為企業管理的重點，走質量效益型經營發展之路，是目前工程界企業經營發展的方向。基于此情況下，承包商應該加強質量經營戰略，通過企業質量經營戰略來建立一個讓顧客滿意的企業。目前，建筑工程企業包括監理咨詢公司，如何建立以質量戰略為主導的經營方針，如何圍繞這一方針開展全面的質量經營活動，是企業和企業管理者急需解決的關鍵性課題，而且這也是事關企業長期發展的問題。
二、企業質量經營戰略的初步探討
（1）企業質量經營的戰略目標企業經營管理者在確定企業經營目標時，首先要讓顧客完全滿意，只有讓顧客完全滿意，市場最大化才有可能長期實現，才能實現利潤和價值最大化；其次是讓員工得益，員工，包括經營管理者和全體勞動者，它們是企業創造新價值的主體，沒有企業員工的努力參與，企業的任何經營目標都很難實現，企業經營的結果給他們一定回報，讓員工獲得盡可能多的薪俸及獎勵，讓他們受益，員工才能與企業共同發展。（2）企業質量經營戰略的核心是企業的可持續發展質量經營內涵本身要求企業經營與企業、顧客、社會三者長期協調發展，既要發展又要持續，實現經濟增長有效、資產環境穩定、人際環境公平。企業通過人力資源開發，發展繼續教育，提高員工素質，夯實質量經營的“全員”基礎，為長遠的發展培養、儲備人才，從人才與知識培養上獲取質量效益，最終實現企業的可持續發展。（3）企業質量經營戰略的根本是質量文化建設企業質量文化的培育作為質量戰略的根本，涉及企業中每一個部門和每一個人，涉及經營管理尤其是質量管理的所有方面。它通過建立共有的信念和價值觀，來形成無形的、非正式的和不成文的質量行為準則，使員工自覺接受準則的規范和約束，依照質量價值觀的指導進行自我調節、管理和控制。對于廣大建筑企業來說，無論是從當前的質量實際出發，還是從轉換企業經營機制、適應經濟的發展需要考慮，都迫切需要重視和大力建設企業質量文化，以其自身的質量文化為基礎制定企業的質量戰略。（4）企業質量經營的途徑是市場導向企業要有自己明確的市場定位，這不僅包括以顧客和顧客需求為關注焦點，還應包括了解市場對手的競爭意識，做到“知己知彼”的競爭狀態。把握市場導向的操作程序：通過市場調研，明確顧客明示的、隱含的需求和期望；了解競爭對手情況和實力；準確把握市場趨勢；從最初的設想到最終顧客的作用，都從質量的角度計劃和運作。高層管理者要更加關注如何從戰略層面上加強質量經營，系統的將企業的整個經營管理系統，與不斷增長的顧客期望和社會發展的要求結合起來，以獲得持久的成功。企業的競爭，實質就是產品質量和經營質量的競爭，是人對質量認知、踐行的競爭。企業以質量管理為中心，以經營效益為目的，建立實用、精簡、節約和高效的經營管理體系。經營的目標要逐步完成向以質量為核心促進效益目標的經營管理機制的過渡，實現管理的創新，逐步形成有自己特色的質量管理模式，強調過程方法和系統方法，以及持續的質量改進。
總之，知識經濟時代每一個企業都面臨著嚴峻的挑戰和良好的機遇，企業要生存和發展就必須盡快實現經濟體制和增長方式的轉換，反映在質量經營戰略上，為了適應知識經濟的要求，企業必須著力培育以“質量第一、顧客第一”的經營理念為核心的質量文化，通過技術創新和管理創新，增強企業活力和競爭力，這是知識經濟時代企業質量經營戰略的基本特征。
參考文獻
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關鍵詞:建筑企業;發展戰略;戰略管理
建筑業企業競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭,企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰,并在競爭中獲勝,求得長期持續發展的一種戰略。
一、當前國內建筑企業戰略思維的失誤
1.沒弄清戰略的實質
當前各大建企公布的戰略十分相似,同質化嚴重:一般都是強調要維持與穩定主業,再搞多元化,搞房地產。戰略同質化實際效果是這些企業沒有戰略。企業發展戰略最重要的作用是建立差異化和獨特的核心競爭力,找到客戶選擇你的理由。企業想做什么往往不是戰略,不做什么很可能就是好的戰略,從這個意義講,戰略就是放棄。戰略思維要從客戶和市場出發而不是從企業自身出發。你能做什么不重要,客戶將如何選擇很重要。中國大型建企戰略趨同導致市場無法選擇,從而將陷入更嚴重的惡性競爭。不是在規避風險而是在加大企業風險
很多建企因為近年的項目利潤空間不斷下降,房地產暴利誘惑難擋,轉移資源進行多元化,進入上下游行列多元化。考慮的出發點就是為了規避當前的建筑主業虧損風險。以為建筑業薄利或虧損換用其他產業塊來補,這在邏輯上存在嚴重的缺陷。上下游產業鏈整合在企業一定階段是一種優勢戰略,但是對大多數國內建企來講時機尚未成熟,而規避風險作用更小。因此當前中國建企的多元化戰略實質,不是在規避主業風險而只是在逃避企業發展戰略內部變革的壓力和困難。戰略焦點失誤
大部分建企的戰略思維的焦點是在外部,而不是聚焦企業內部找問題。對當前的經營困境,希望政府采取措施提高標價。另一種主流方法,尋找行業外的暴利機會,哪里有暴利去哪里。這樣將焦點聚焦在政府救援和外部暴利機會的抓取是戰略上的典型機會主義,與企業發展戰略的可持續無關,與企業的競爭力無關。
二、建筑企業的經營發展戰略
1.競爭型企業發展戰略
(1)成本領先戰略。成本領先戰略是以較低的生產經營成本或費用獲勝,宗旨在于通過為企業建立低成本優勢,從而謀求成本領先地位,應付企業面對的各種競爭力量。
(2)差異化戰略。差異化戰略核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的,從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務,為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位,有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊,使企業生產經營處于主動地位。
(3)集中戰略。集中戰略即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式,為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此發展戰略。穩定型企業發展戰略
企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略,其特點是企業滿足于已有的經濟成果,只追求與過去相同或相近的目標,今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同,這種戰略的風險較小。緊縮型企業發展戰略
企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略,其核心是想辦法主動撤退,爭取平穩渡過危機,伺機采取其他企業發展戰略。緊縮型企業發展戰略分為3種類型,即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。
(1)轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地,但還有挽救和值得挽救經營事業所實施的一種企業發展戰略。
(2)撤退戰略。這種戰略能保存企業實力,等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有:出賣部分資產,削減支出,削減廣告和促銷費用;加強庫存控制,削減一部分管理人員,撤退出一些市場目標,將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難,預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后,企業就應采用放棄戰略。
(3)清理戰略。又稱清算戰略,即企業由于無力清償債務,通過出售或轉讓企業的全部資產,以償還債務或停止全部經營業務,而宣告業務生命結束的企業發展戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種,前者一般由股東決定,后者需要法律決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策,所以通常情況下是所有企業發展戰略失敗時采用的一種戰略,在毫無希望再恢復正常經營時,早期清理比被迫破產好。
三、培養建筑企業的核心競爭力
所謂核心競爭力,就是企業長期形成的,蘊涵于企業內質中的,企業獨具的,支撐企業過去、現在和未來的競爭優勢,并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業主意圖的能力,即理解標書的能力;企業的信譽和品牌;服務的能力。項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力,通過對已有資源的集成來實現。服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿,而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的,因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。服務創新能力還意味著通過靈活的工作流程,保證迅速轉型以開發新的市場。
1.勇于接受同行業的挑戰
在建筑市場上,建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大小,也決定著投標企業中標率的高低,同時決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業,面對眾多的競爭對手,從心理上要樹立敢于戰勝對手取得勝利的信心。要樹立志在必得的信心和勇氣。有敢于打大仗的信心,也要有敢于接受失敗的勇氣和精神。人才是企業發展的決定因素
企業的發展離不開人才的作用,人才的培養是企業發展壯大的根本保障。在人才的培養上,形成階梯狀的人才梯隊;在配置上形成部門間的側重安排,做到“人盡其才,才為我用”。企業經營部門的人員配置應該是最強的。對強與弱檢驗的標準應該是能夠適應當前和今后企業生存發展的需要。所謂強與弱,筆者認為主要是指人員專業配備合理,既有建筑經濟方面的人才、又有工程施工方面的人才;既有土建工程的人才,又有其他專業的人才。經營人員需要的知識是多方面的,即與建設工程相關的法律法規、行業管理規定、市場經營、社會公共關系、心理學、計算機應用、建筑經濟、工程施工技術、質量管理規定等等。面對知識信息飛速發展的今天,時代要求我們要不斷學習掌握新的知識,促使我們適應市場經濟發展的需要。完善管理經營理念
(1)全面搜集信息。當今世界是信息時代,我們要善于收集信息、甄別信息的真偽。在瞬息萬變的市場面前,要有處變不驚和隨時應變的能力。而掌握的信息越多,企業的決策就越準確,企業的應對就越快速。因此,樹立信息時代的正確經營觀對企業的發展起至關重要的作用。
(2)及時把握機遇。及時發現工程發包的信息來源、及時報名參加投標活動、及時利用一切條件宣傳自己企業的實力形象、及時總結自己的以及別人的中標和參與開標活動的資料,從中找出可以借鑒的東西,不能放過一切可以利用的機遇。
(3)學會利用計算機應用技術,掌握數據庫的一般知識、預測分析的一般方法、電子信息搜集傳輸打印的應用技巧和網絡技術運用。在管理上運用計算機技術分析收集的信息,整合各部門的資源,提高效率和準確率以達到最佳狀態。
(4)在實際經營活動中,要善于學習。加入WTO后,全新的經營理念、不同的價值觀念對人的沖擊、陌生的競爭環境和企業經營管理方式接踵而至,要求企業要善于學習、消化新的知識,才能適應全新的環境要求。這就要求企業在經營過程中善于及時總結經營經驗,學習和掌握一般經營預測、決策、控制的方法。加強企業文化建設
企業文化建設決定著一個企業的內涵和發展潛力。在市場國際化的未來,大企業之間的競爭必然是理念之爭、品牌之爭。建筑企業品牌不只是一群產品,而是企業的精良管理、技術創新,是企業的競爭實力,企業在市場上的公眾認同形象。由于加入WTO之后,要與國際老牌勁旅在世界市場上比高低,企業必須牢固樹立“誠信為本”和“追求效益最大化”的經營理念,并將之轉化為企業文化,轉化為商機,堅定不移地走品牌發展之路。總之,企業的生存發展不是一朝一夕之事,而環境的變化也不是一成不變的。在復雜的環境中,建筑企業需要不斷地分析環境的變化,認清形勢、認清自己,及時地把握機會,彌補不足,適應市場的變化,進行合理的變革,才能不斷增強實力,把握未來。
參考文獻:
【關鍵詞】民營企業；人才隊伍；經營理念；企業文化
前言
改革開放以來，我國建筑產業作為國民經濟重要的生產及消耗產業，在生產力轉化與經濟持續性增長、增加社會就業崗位特別是推動農村勞動力轉移、促進城鄉科學化發展、增強人民群眾適應性居住等方面做出了突出貢獻。在中央大力倡導推動建筑行業發展的背景下，建筑行業得到迅速發展，根據我國統計部門的統計數據，至2011年底我國建筑產業的整體份額連續二十年超過國民生產總值（gdp）的6%，儼然成為我國市場經濟發展的重要支柱產業。然而我國建筑企業在成長過程中長期處于高能耗、低利潤的運行狀態，資本原始積累的周期不斷拉長，已經嚴重影響了建筑產業的可持續發展速度，怎樣對建筑企業的經營與發展模式改革，實現建筑企業經濟效益的持續性增長，是一項值得深入研究的課題。
1.現時代建筑企業現狀及前景
1.1企業負擔沉重，開支巨大
建筑企業屬于技術密集及勞動密集型企業，日常專業化施工設備、機械、儀器配備齊全，人員辦公及生活設施開支繁多，市場拓展及經營費用不斷提高，加上較高的賦稅，使企業負擔不斷加重。且隨著國家宏觀調控政策的落實和建筑市場的規范要求，這些問題將日益突出。人工費的漲價、管理費的增加、建筑新規范新技術的推廣、市場競爭的加劇都將影響企業的生存和合理利潤的實現，所謂“一開門就欠賬”是建筑企業負責人常常感嘆的一句話。這些突出問題的糾結不是輕而易舉能得到解決的，它將伴隨著建筑企業成長和尋找出路。
1.2建筑市場環境艱苦，市場風險加大
近幾年，建筑行業的市場競爭非常激烈，基本上處于僧多粥少狀態，市場的高度開放、信息的無障礙傳遞、價格的公開透明，加上招標要求的提高，招標條件的不斷攀升，使有競爭力的專業化建筑企業之間展開了白熱化的競爭。企業為了生存和占領市場，不得不讓利和接受招標方苛刻的條件，很多應該由招標人承擔的風險轉嫁到建筑企業身上，比如：總價格包干、無簽證工程、設計變更增加不予調整合同價、不可抗力級別提高等。雖然市場競爭形勢的日益艱苦，但加速了建筑企業的成長和優勝劣汰，無疑對市場大環境是支持和促進的。
1.3管理模式制約企業發展速度
目前，民營建筑企業大多沿用傳統的家族式管理模式，高層及重要崗位集權明顯，企業內部關系網交織、裙帶關系嚴重，分配不均衡，企業制度貫徹中存在不公允現象，日常管理人情大過制度，管理水平落后、操作疏漏多，這將從很大程度上降低了員工的工作熱情，加上獎懲制度形同虛設，干好干壞一個樣，使得一些有能力員工的工作積極主動性調動不起來，久而久之，容易形成做一天和尚撞一天鐘的局面，給企業造成潛在的浪費和危機。
2.現時代建筑企業經營戰略
2.1成本控制戰略
成本控制經營戰略主要是通過科學的手段，合理配置各種資源，尋找市場性價比高的合作體一同經營生產，實現費用與成本的經濟節約及利益最大化，其目的是提高企業競爭力，使企業資本增值，為可持續發展奠定基礎。
2.2差異化戰略
建筑企業差異化經營戰略主要是以形成專業施工特色和企業技術特色為核心，構建本企業技術及經濟專長，提供專、高、深、精的建筑技術服務予社會，提升企業在行業及市場的地位，從而有效抵抗市場競爭的風險，達到建筑企業在市場經營活動中永立不敗。
2.3全方位管理戰略
全方位系統管理戰略主要是運用現代企業管理理論和方法，對人、材、機高消耗且勞動強度大、安全風險大的建筑企業從最基層深入管理，以保障企業健康良性運轉及做大做強。
3.實現現時代建筑企業經營戰略的措施
3.1敢于正視建筑行業的競爭與挑戰
建筑企業承接施工項目的多少和中標價格的高低在某種程度上反映了市場競爭程度的高低，為此，建筑企業面對嚴峻的市場競爭環境要樹立必勝的信念，要有海納百川、自強不息的奮斗精神，要做
好勝不驕敗不餒的心理準備，在與強者的較量中壯大自己，不斷總結，不斷前行。
3.2創新企業經營管理機制，開拓發展思路
眾所周知，凡是成功企業都具備規范的企業經營管理制度，并且隨著時間的推移管理制度也在不斷優化與創新，以保證制度的質量和時效性。在日常的經營管理活動中，現代專業化建筑企業要善于學習、總結與反饋，善于創新及引進先進的經營理念與價值觀，并運用其解決問題和經營管理企業，只有站在這樣的平臺上，才可以與先進并肩、與國際接軌。
3.3加強建筑企業內部硬件和軟件的建設
資產、流動資金、機械設備等是建筑業的硬件實力，人脈、人才、技術力量、社會信譽等是建筑企業的軟件實力，企業應二者兼顧，共同發展。一些民營建筑企業經營領導者因有絕對的決策及控制權，在打造企業軟硬件方面舍得下功夫和花費用，購置國際上一流的施工設備、廣泛的國內外學術技術研討交流、承接政府重點工程、網羅飽學之士及資深專業人才，創優品名品、樹企業形象，在成就企業與人才的同時促進了技術的進步和發展，經濟效益和社會效益空前巨大。
3.4加強建筑企業管理團隊建設
隨著建筑企業由勞動密集型向技術密集型的轉變，建筑企業對高素質、高技能的復合型人才需求不斷增加。對此建筑施工企業要健全團隊培養機制，將技能培訓、團隊協作作為員工福利，積極發揮“傳幫帶”的優良傳統，根據承接的施工項目來構建項目經理部，直接向項目經理授權，由項目經理擔任該項目的第一責任人。其次，建筑企業要加強管理團隊的創新培訓，將一線的工作崗位作為教育培訓的主陣地。
3.5加強企業文化建設
建筑企業的文化建設往往決定著企業的發展方向與內涵潛力，建筑企業之間的競爭必然從技術競爭轉化為品牌競爭、理念競爭。建筑企業的品牌并不是憑空捏造，是建筑企業在管理以及技術創新領域的真實寫照，也是建筑企業在建筑行業競爭實力以及公眾形象的反映，建筑企業應當樹立“立足誠信”、“效益最大化”的企業理念，并將其轉化為企業商機，從而走上品牌發展的成功之路。
結束語：
總之，隨著建筑行業的快速發展，企業之間的競爭必然會更加激烈，對此建筑企業做好技術升級準備，加強企業軟硬件建設，提高施工企業的生產效率，在創造優良建筑工程項目的同時打造自己的企業品牌，堅持技術創新、管理創新，建立以建筑企業為核心專業化經營戰略體系，并制定科學合理的措施，增加在創新技術方面的資金投人，更好地建立企業經營管理機制，實現經濟效益快速增長。
參考文獻
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建筑企業的經營管理模式與建筑行業及社會發展之間存在著密切聯系，建筑企業經營管理模式落后將直接影響著其在整個建筑行業中的地位，隨之會出現各種經營管理模式風險，而這些風險很可能就會危及到整個建筑企業的生存與發展。具體來講，建筑企業經營管理模式風險主要體現在以下幾方面：一是投標風險，該風險包含了投標過程中的全部成本,低價中標造成的建筑企業壓力,該風險主要是由于建筑企業成本控制意識不強造成的，同時還會擾亂整個建筑市場競爭環境；二是財務風險，因為建筑企業承擔的建筑施工項目都需要投入較多的資金，而且回收的周期也比較長，這樣難免會出現資金不到位的情況，導致正常施工項目因此而不能正常運行。因此，建筑企業要提前避免資金問題造成的銀行利息負擔、壞賬風險等問題；三是合同履約風險，部分建筑施工合同存在著不公平現象，導致建筑企業在施工中墊資情況的出現，使得建筑企業承擔著較大的建筑負擔，極易出現建筑工程項目管理風險。
2建筑企業經營管理模式創新策略
基于上述關于建筑施工企業管理模式風險的分析，我們認為有必要加快建筑企業經營管理模式的創新。尤其是在我國建筑市場競爭越來越激烈的條件下，建筑企業若想在競爭中取得優勢，就必然要克服目前建筑企業經營管理模式風險，僅僅抓住創新的契機，立足內外環境，明確市場定位，揚長避短地制定出適合自身長期發展的經營戰略。
2.1建筑企業經營管理思想創新
計劃經濟體制下建筑企業單純生產的觀念已經不能適應當前社會發展的實際需求，部分企業在這種思想觀念的束縛下，不積極改革創新，導致其在經營管理中不能順應當前社會主義市場經濟的客觀要求，經濟效益明顯下降，企業缺乏發展后勁。因此，為能進一步滿足市場經濟條件下對建筑施工企業提出的客觀要求，建筑施工企業經營管理模式要主動擺脫計劃經濟體制的束縛，堅持以改革為發展，以市場為導向，以經濟效益為中心加強自身成本意識、風險意識與效益意識，從管理思想上實現根本性的創新。
2.2建筑企業經營管理內容創新
在社會主義市場經濟環境下，建筑企業經營管理的內涵是十分復雜的，既包含了建筑企業內部財務管理、施工管理、生產技術管理、勞動人事管理，又包含了建筑企業的經營戰略、理念、決策以及市場分析預測等。因此，如何做好市場經濟條件下建筑企業經營管理內容的創新也是目前建筑企業經營管理模式創新的重要方面。具體來講，建筑企業經營管理內容的創新主要涉及三方面：一是建筑企業經營管理應當從單一的生產管理實現向復合企業經營的轉變，把企業作為市場的一個“細胞”，放在整個市場體系中進行管理、操作和運營；二是建筑企業要能夠準確、全面的捕捉瞬息萬變的市場信息，掌握市場同行的經營情況、技術實力及競爭水平等，關注國家在建筑行業中推出的一些新的政策及規章制度等，實現對建筑領域各種信息的有效把控；三是建筑企業管理者要將價值流放在中心地位，實現由實物形態為中心的管理轉變為以創新價值形態為中心的經營，創新經營管理對象，全面把握企業經營活動全過程中的資金、成本、利潤情況。
2.3建筑企業經營管理制度創新
管理制度是對建筑企業內部不同部門進行有序管理的重要制度，具有強有力的約束性效力。建筑企業經營管理制度的科學合理性是從根本上保障企業內部組織有效運作的重要條件，對于規范經營管理過程中相關人員行為具有重要作用。建筑企業經營管理制度的創新主要是在企業內部管理中引進市場機制，建立起一個能夠把企業各種形態的資本和生產要素有機結合運作，效益最大化的良性發展企業管理機制，將企業收益與員工收入、責任成本管理等內容有機結合起來，激發員工工作熱情，并利用員工的工作積極性為企業創造更多的收益，強化其在建筑行業的競爭地位。
2.4建筑企業經營管理體制創新
在社會主義市場經濟條件下，建筑施工企業要想在市場中取得競爭優勢，就要適應市場經濟的要求，堅持以改革創新的精神來對待企業的未來發展，把管理和改革緊密結合起來，建立全新的企業經營管理體制，實現建筑施工企業管理體制的創新。從建筑企業的性質及經營內容來看，其經營管理體制的創新要把握好企業層次、項目層次及勞務層次三者的定位，即處理好公司總部、項目經理部以及施工隊伍三者之間的關系。以公司總部為代表的企業管理層與以項目經理部為代表的項目管理層之間既有不同，又有差異。二者的相同之處在于其大目標都屬于企業管理范疇，都必須遵循市場經濟規律，都以促進建筑企業的自主經營為主要目的，自我發展，自我約束，自負盈虧；其差異之處則主要體現在層次、主體、管理方法和管理手段等方面，企業層主要通過建立和完善企業規章制度和運行機制來實現管理，對項目的管理進行宏觀調控，而項目管理則是一個直接的具體的管理過程，承擔著合理配置各種施工中的生產要素的責任。所以，建筑施工企業管理體制創新要確定和處理好這三個層次之間的關系。
3結論
關鍵詞：專業化公司；經營發展；對策
中圖分類號：F27
文獻標志碼：A
文章編號：1000-8772（2012）09-0106-01
1正確的目標市場定位是實施專業化經營，提升核心競爭力的基礎
目標市場定位是根據企業產業和產品發展方向，確定企業核心產業、產品，進行企業內部資源整合，選擇核心競爭力的基礎，是企業經營戰略的核心內容。企業核心競爭力是提高價值的競爭能力，是稀有的競爭能力和難以模仿和學習的競爭能力。選擇企業核心競爭力是企業戰略策劃的前提，有了正確的目標市場定位，明確的發展戰略，是企業實行專業化戰略成功的基礎。泰安天元設備安裝有限責任公司把目標市場定位為綜掘機的制作、安裝、維修及礦山大型設備的安裝撤除，努力打造自己專業化技術優勢，提升核心競爭力。
2實施項目管理是提升企業核心競爭力的根本途徑
項目管理作為現代化的管理方法，體現了建筑企業生產方式和社會化管理需要，工程項目管理是施工企業管理的基礎，效益的源泉。可以說抓住了項目管理就抓住了施工企業經營管理的“牛鼻子”，抓住了綱。結合天元安裝公司實踐看，項目管理好壞直接影響企業的生存發展，多年來公司的成績都與項目管理息息相關，尤其是近幾年來公司積極推行項目經理負責制、項目經理承包經營責任制等行之有效的激勵和約束制度，進一步提高了項目管理水平，保證了公司經營目標的實現。
3積極推進產權制度改革，建立現代企業制度是提升企業核心競爭力的關鍵環節
隨著世界經濟一體化，行業市場壁壘減少，國內市場國際化，市場競爭必然日趨激烈，面對新的機遇和挑戰，本來“僧多粥少”的工程建筑市場上，又進來了一批“本領極高”的“洋僧人”。國有大型設備安裝及建筑企業面臨的已不單單是機制靈活的民營企業，而是有集民營的靈活機制、外企的品牌、國企的人才等諸多優勢于一身的新的競爭對象，因此國有大型設備安裝及建筑企業必須走專業化戰略。通過精干主業、分流輔業和輔業改制來提升企業核心競爭力。
4開發人力資源，培養專有技術人才是實施專業化管理的根本保證
在我國市場經濟迅速發展和全球一體化進程中，企業不僅要保證施工任務的完成，保證建筑產品質量，還要承擔很多的技術研究開發工作。為了推行專業化發展戰略，為了面對未來的市場需求，必須盡可能提高職工的學習層次，調整員工的知識結構。培養具有國際意識、市場服務意識、技術創新精神的高素質、復合型人才，從整體上提高職工隊伍的知識技能水平。
5培育發展專有技術是實施專業化戰略的根本核心
關鍵詞：企業管理；企業運營；戰略決策
中圖分類號：C29 文獻標識碼： A
建筑企業的經營活動是為了獲得商業利益，當前市場競爭逐漸激烈，企業在經營中不僅需要投入資本和勞動力，還需要采取科學的手段提高建筑企業競爭力，實現企業利益最大化，分析和研究企業的運營管理，有助于提高企業的管理水平，促進企業的發展。
一、運營戰略決策
運營戰略是指企業根據選定的市場和產品特點進行有關決策的規劃、程序等。運營戰略的作用就是在一定的區域內獲取最大的優勢支持企業的經營戰略。企業運營戰略可以范圍總成本領先戰略、差異化戰略以及目標極具戰略等。總成本領先戰略是指企業在某個領域內使得自己的生產成本低于對手，進而獲得市場上領先的戰略地位，主要是得到價格競爭優勢。企業在總成本戰略目標下就有一定的規模優勢、產量大的優點，企業在采用總成本領先戰略中要求企業能夠嚴格控制費用，最大限度的減小研究陳本，為了達到這目標需要高度重視管理，雖然在管理中也不能忽視質量以及服務，但是低成本企業仍然能夠獲取高效益。
差異化戰略要求企業的競爭特色與運營系統相匹配，在差異化戰略中需要注意成本因素。企業在應用差異化戰略管理中需要保證各部門相互努力，保證自身生產產品的單個方面或者是幾個方面與其他企業的產品有明顯的優勢，如產品功能、質量、品牌等。差異化戰略在使用中需要加大投入產品設計和研發，雖然相應地提高了產品的成本，但是顧客也比較樂意接受較高的價格，這些彌補了成本略施，當前不少的企業都開始采用同差異化管理，提高產品質量。
目標積聚戰略是一種細分市場戰略，這種戰略目標的前提條件是企業能夠以更高的效果為市場的特殊顧客提供服務，一般采用目標聚聚戰略管理的企業也具有超越同行企業企業的發展潛力。企業在采用目標積聚戰略管理中一般會將自己的經歷集中在某個領域中。這些公司可以采用低成本戰略，也能夠僅僅采用差異化戰略，采用低成本戰略中，將資源進行細分。大部分的服務企業的經營活動就是提供的服務，因此在制定服務運營戰略中需要以顧客為核心，確定競爭重點，為用戶提供良好的服務。需要指出的是這些運營戰略都能夠使用在制造業以及服務業，提高企業競爭力。
二、運營戰略在建筑企業管理中的重要作用
運營戰略在建筑企業發展中有非常重要的作用，采用運營戰略來進行管理，就是確定長遠目標實現資源的合理分配，建筑企業運營戰略的內容包括了施工項目設計、管理等。在運營戰略目標的指導下，建筑企業需要合理使用自己的資源進行運營，并不斷實現戰略性計劃。運營戰略的決策過程包括兩個步驟，需要先確定運營系統的功能目標的決策，然后再開展運營系統結構的決策。運營戰略在建筑企業管理的應用中必須切合實際情況，不能過高的追求不可實現的目標，根據建筑企業的自身情況確定戰略目標，合理匹配市場銷售能力和建筑企業的資源，依照企業戰略目標管理的形式和內容，可以將戰略目標分為不同的層次。
1、運營戰略管理的層次和協調分析
戰略目標與建筑企業戰略有非常重要的關系，建筑企業目標影響著企業未來經營方向的決策和定位，在具體應用中，企業需要先確定自身向市場提供何種產品和服務，在為市場提品中采用的何種生產方式、生產規模等，這些都對建筑企業的定位至關重要。建筑企業戰略目標對生產經營系統的設計決策，戰略目標需要確定如何設計高效率的生產運作管理系統，合理配置現有的建筑企業資源，并做出如何利用生產管理組織管理。戰略目標也是建筑企業經營戰略決策，是在運營系統構造相對比較完善的功能，為建筑企業運營管理提供決策信息。
戰略目標在建筑企業管理中包括三個功能領域，如市場管理、運營管理以及財務管理等， 這些功能領域的地位都是相同的。市場營銷從具體的管理職能來進行分析主要開拓市場，負責市場銷售。運營管理在具體的職能中主要擔負內部的管理，將建筑企業生產需要的原材料等轉化為服務，投入到市場中。財務管理主要負責建筑企業的資金管理，合理進行資金的使用，這三種功能都是相互聯系的，共同構成建筑企業的管理系統。
2、建筑企業運營戰略的定位
建筑企業的戰略目標定位對企業的發展是至關重要的，決定了建筑企業盈利能力，因此需要謹慎對待公司的戰略地位，企業的戰略目標只有制定合理，才能有效地提高建筑企業的競爭優勢，提高競爭地位。影響建筑企業競爭力主要包括施工質量、施工進度、施工成本等
因素，運營管理的基本任務就是如何在高生產效率下提高施工質量，確保建筑工程整體質量，并在此基礎上還需要注意施工成本控制，在保證施工質量的基礎上縮短施工周期。當前建筑企業在市場競爭壓力逐漸加大，競爭點不僅包括了施工質量、施工速度，還包括了建筑企業的施工服務等，因此建筑企業在運營策略的定位中需要及時改變內容，提高運營戰略的效果。
在評估建筑企業運營戰略中，需要首先考慮運營管理的有效性，一般認為建筑企業各種決策共同決定建筑企業形成的競爭力，但是建筑企業的流程以及戰略目標等并不是一致的，也會因為市場的變化而出現變動，因此流程管理是提高建筑企業運營戰略管理的重要方式，分析建筑企業的運營歷史，可以看到流程管理在產業化中與技術等息息相關，建筑企業在發展中需要不斷推進各種新的管理哲學，科學管理提高建筑企業競爭力。
三、結束語
綜上所述，本文先簡單分析運營戰略決策相關知識，重點分析運營戰略決策在企業管理中的應用。企業想要在激烈的競爭中提高自身的競爭實力，就必須采用相應的企業經營戰略，迎合市場發展需求，促進企業的發展。
參考文獻：
[1] Christina Hepner Brodie.以"客戶之聲"制定運營戰略[J].上海國資，2010，（4）：61-62.
【關鍵詞】建筑企業；經營管理；創新
隨著市場經濟的發展,建筑施工企業面臨著激烈的市場競爭,企業能否在市場競爭中立于不敗之地,關鍵在于建筑施工企業能否為社會提供質量高,工期短,造價低的建筑產品。經營管理水平高低是企業的核心競爭力的重要組成部分,要提高企業的經營管理水平,就必須通過不斷改革和完善經營管理模式,逐步提高企業核心競爭力,為建筑施工企業的持續、健康、快速發展提供有力的保障。
1 建筑企業經營管理特點
1.1 在管理體制方面。
健全和完善企業規章制度,堅持遵約守信,強化合同管理,強化施工現場管理,突出質量管理,加大科技投入,強化設備管理,嚴肅紀律,從嚴治散。
1.2 在企業計劃方面。
建筑企業的計劃包括兩類:一類是企業為對象編制的經營計劃或生產經營計劃;一類是以工程項目為對象編制的工程進度計劃。這兩類計劃關系密切,一般計劃較長的前一類計劃應由后一類計劃去落實,而后一類計劃則以前一類計劃為編制依據。
1.3 在預算體制方面。
施工產品的價格有其特殊的確定方法,需要按每個工程的特點和組成個別編制其預算文件,作為投標報價的基礎或結算的依據。增強核算意識,提高成本管理水平。
1.4 在資金占用方面。
施工生產周期長,占用資金較多。在計量支付方面有其特定的要求。
2 建筑企業經營管理中存在的問題
2.1 經營模式
目前,多數建筑企業仍屬于勞務密集、粗放式和外延式發展模式。即產出的提高基本上依靠增加各種資源的投入來提高,建筑業總產值與從業人員數量的變化趨勢呈正比關系,在某種程度上說明,總產值的增加是靠從業人員數量的增加來實現的。另一方面,說明技術因素在建筑生產中的作用未能實現。這種發展受有限資源的限制,并且與國外先進企業在不增加或少增加資源投入的前提下主要依靠科技進步獲得更高的產出的內涵式發展相比,存在很大的差距。建筑企業重視生產經營、重視投人、忽視產出,重視產值、忽視效益的狀況還相當普遍。
2.2 組織結構
由于長期以來受地方保護主義、行業壟斷的影響,市場尚未形成真正公開、公平、公正的競爭環境。國有建筑企業大而全、中而全,規模相當、業務雷同。我國建筑企業自成體系、各自封閉的發展模式,普遍存在的機構臃腫、職責不清、人力資源浪費等問題,不僅造成相應的基礎技術工作、技術裝備、人才培訓等方面的重復建設,還造成我國建筑企業“大而不強、小而不專”的局面。大企業難以與國外大承包商相抗衡,小企業少有專業的特色。
2.3 管理水平
我國大部分建筑企業工程管理水平較低,其中,質量管理、成本管理仍屬于粗放型管理。企業在施工生產中隨意性強,未形成制度化、程序化、標準化的管理模式;在管理上缺乏先進、實用的手段,基于網絡的信息管理技術還比較空白。
2.4 人員力量
我國建筑從業人員素質參差不齊。在生產一線的人員主要是來自農村的剩余勞動力。受自身文化水平限制,加上企業對人員的崗前培訓缺乏系統性和普遍性,造成人員素質普遍不高。企業的競爭歸根到底是人才的競爭,人才的競爭歸根到底是職業化的較量。建立起職業化的經營管理隊伍、專業化的技術人才隊伍、技能化的操作工人隊伍,已成為建筑企業的現實選擇。
3 建筑施工企業經營管理的創新發展思考
目前全國建筑市場競爭激烈,建筑施工企業步履維艱,企業要想在激烈的競爭中掌握主動,克服目前經營管理中存在的弊病,關鍵是緊緊抓住改革創新這根主線,牢牢把握經營管理機制中的關鍵環節,立足內外環境、結合其組織特點、明確市場定位、揚長避短地制定出適合自身長期發展的經營戰略,以提高效率和效益為目標,堅持企業制度創新,管理創新,追求不斷發展。經營管理的創新要堅持以下幾點。
3.1 經營戰略創新
項目施工管理不斷創新的關鍵是企業高層管理者的重視,提高經費的投入,加大人才的培養、引進和凝聚,切實加強創新意識,以創新的思維方式對企業進行管理,即以市場的需求為出發點,深刻認識項目施工管理創新的緊迫性、重要性、艱巨性和長期性,建筑施工企業應將項目施工管理的創新放在企業發展戰略的高度來定位并將創新工作落到實處。特別是各級領導必須牢固樹立堅持做大做強主業的思想不動搖的經營戰略理念,高度重視經營開發工作,要在企業范圍內加大經營開發力度和優化配置經營管理班子和經營隊伍。在經營管理方面要做到三要:一要關注國內外的政治經濟形勢、市場趨勢,不斷調整和完善本企業的經營發展戰略。二要把經營開發工作和資本運營,多元經營工作有效的結合起來,形成主業精,多元經營為第二支柱產業的發展趨勢。三要重視發揮技術創新和人才效應在經營開發中的作用。
3.2 管理制度創新
管理制度是規范企業內部各部門、各單位有序運行、步調一致的制度和方法。科學的管理制度,是企業內部各類組織和人員有效運作的根本保證。管理制度創新的核心就是要把市場機制引入到企業內部管理中來。使公司的收益、項目部的收入及全體員工(包括項目經理)的收入同責任成本管理制度緊密掛鉤。這就將施工企業面臨的市場競爭壓力最終化為每個員工追求經濟效益的內在動力,建立起一個能夠把企業各種形態的資本和生產要素有機結合運作,爭取獲得最大綜合效益的良性發展的企業管理機制。
3.3 管理體制創新
建筑施工企業要適應市場經濟的要求,必須以改革的精神對待企業管理,把管理和改革緊密結合起來,建立全新的企業經營管理體制,實現管理體制的轉變創新。
作為施工企業,項目管理體制的改革和創新是重頭戲,必須把握住企業層次、項目層次和勞務作業層次三者的定位和關系。公司總部為經營決策層,項目經理部為施工管理層,施工隊伍為勞務作業層。企業管理層次與項目管理層次既有共同之處也有不同之處。共同之處是二者大目標都屬于企業管理范疇,企業管理和項目管理都是為了促進自主經營,自我發展,自負盈虧,自我約束,二者都必須遵循市場經濟規律。不同之處主要是層次、主體、管理方法和管理手段的不同。企業層次對項目的管理主要是一種宏觀的調控,是通過建立和完善企業規章制度和運行機制來實現管理……而項目管理則是對一個施工項目實施計劃、組織、控制、指揮和協調,是對項目實施過程中各種生產要素的合理配置,是一個直接的具體的管理過程。因此,確定和處理好上述三個層次以及項目經理與法人代表之間的關系,是施工企業實現管理體制創新的一個關鍵問題。
建筑施工企業只有建立科學的項目管理體系,努力創新,規范項目管理行為,強化監督約束機制,加快人力資源開發,才能使得項目始終處于有序、高效規范的運行狀態,實現項目效益的最大化,贏得良好的社會信譽,從而夯實企業的發展根基。
參考文獻
