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關鍵詞：電力員工 薪點績效 供電公司
電力員工薪酬體系改革的主要目的是為了合理拉開員工收入差距，增加工資浮動部分比例，改進傳統的粗放以及固化的工資制度，確保員工的工資能夠與企業經濟效益、崗位以及個人績效相結合，實現薪酬分配的公平合理，發揮出薪酬的保障以及激勵功能。電力員工薪點績效考核的方法在一定程度上滿足了工資分配制度公平、合理的需求，但是也具有一定的局限性，需要予以關注。
1.薪點績效考核方法的原理以及制度內容
薪點績效考核方法實施的基礎是薪點工資制，所謂薪點也就是企業進行工資分配的最小價值單位，薪點值等于企業年度工資總額與總點數的比值。員工的收入等于薪點值與崗位點數的乘積。例如某崗位的薪點為350點，薪點值大小為2元，則月收入為700元。薪點反映的理念是同一崗位的員工具有不同的價值，體現不同的業績水平和不同職業發展等級的員工的勞動差別。薪點數的大小與崗位種類、資格等級、業績、學歷等因素有關。實行薪點績效考核方法，需要重視四個方面的內容：首先，必須建立與企業自身情況相符合，并且與現代企業制度相一致的工資分配體制。薪點績效考核改變了傳統的按勞分配的做法，同時兼顧公平和公正，增加了浮動工資的比重，將職工的工資與企業經濟效益掛鉤，確保了企業效益與個人業績的有效結合[1]。其次，量化崗位職責，將薪酬體系與績效考核完美結合。薪點工資分配制度的實行是以績效考核為主要依據的，重視員工的個人貢獻，將績效考核落實到位，以點數對員工的職責進行量化，對工資進行重新分配，保證分配的合理性。再者，約束員工的行為。對于員工最有效的激勵方法就是確保分配的公平。薪點績效考核方法結合多勞多得以及收入憑貢獻的原則，大大激發了員工的工作積極性，幫助企業增加各種效益。最后，改變管理者的角色。要促進員工與管理者之間的溝通，強化管理者的現代管理意識，同時要加強企業負責人與企業職工的雙向交流，共同監督考核者，確保考核的公平、公正、公開。
2.電力員工有效實施薪點績效考核方法的措施
2.1確定合理的考核內容，完善考核組織
首先，要確定合理的考核內容。對電力員工采取薪點績效考核的方法，核心內容是依據員工的崗位以及具體工作做到因事、因時、因地、因人來進行激勵，激勵的效果必然會受到考核內容的影響，因此考核內容必須合理，要堅持“以人文本”的激勵原則。在制定薪點績效考核內容時，應當梳理供電崗位的所有工作，對工作進行有效的分類，同時聽取電力員工的真實想法，了解起到關鍵的激勵因素。召開全體員工會議，將具有可量化特征的工作歸入到考核范圍中，對于量化難度大的工作應當降低考核強度，提高績效考核的操作性[2]。其次，要完善考核組織。激勵員工積極工作的方法很多，但是薪酬是其中最為關鍵的方法之一。所以做到公開、公平以及公正是確保績效考核發揮作用的關鍵，而最有效的策略就是讓員工共同參與到考核中。在成立員工績效考核機構時，應當給予電力員工一定的席位，讓電力人員出現在績效考核小組以及監督小組中，參與者可以通過選拔的形式產生，或者定期輪換。
2.2健全考核制度，嚴格執行考核
完善健全的績效考核制度是保證電力員工薪點績效考核工作順利進行的前提，這樣才能保證績效考核有章法可循。薪酬制度應當體現出透明性、參與性以及民主性，員工可以針對疑惑提出自己的觀點，這樣才能及時將誤會以及猜疑化解。績效考核一方面要將崗位差異體現出來，另一方面還要體現出工作績效，結合崗位與績效，并使二者與薪酬分配有效鏈接。要結合員工在一定階段內的工作表現，評定績效等級，對薪點進行適當的調整，讓員工看到工資分配與他們的工作績效是緊密聯系的。同時，薪酬制度并非永久不變的，必須依據工作的變動及時進行相應的調整。當考核內容已經明確，考核組織已經健全，考核制度完善之后，就必須嚴格執行。首先，要對電力員工進行針對性的培訓，要讓每一位員工了解薪點績效考核的內容，指導自己應當怎樣做。其次，考核結構應當堅持日常工作考核化、考核工作日常化的原則，對員工的各項工作進行監督以及考核，并且認真記錄，填寫考核報表，定期將內容進行匯總。監督小組以及考核小組審核考核結果并且簽字確認后需要公布，提高考核的透明度。
3.電力員工薪點績效考核方法的局限性以及改善建議
3.1薪點績效考核方法的局限性
首先，從適用性上看，薪點績效考核方法在工作性質復雜的崗位中適應性較低，比如電力企業管理崗位，這些崗位必須采取其他形式的工作制度。其次，從工資制度的設計上看，筆者了解到在執行薪點績效時并沒有體現出個人收入與企業經濟效益的特點。與員工工資分配掛鉤的經濟效益在實際中被工資總額以及獎勵工資所代替，所以員工的實際工資并不會因為企業效益而發生實質改變，因此也降低了薪點績效考核方法的激勵作用[3]。薪點績效考核堅持勞動價位的市場導向，所以這種方法只關注到了員工當前的工作績效，并未考慮員工的歷史貢獻。薪點績效工資制度關注員工的工作績效，關注員工的技能以及工作量等，但是由于部分員工隨著時間的推移年齡、身體等都發生了變化，所以也容易因此而成為低崗位的勞動者，這樣就忽略了老員工對企業做出的突出貢獻。
3.2改善薪點績效考核方法局限性的建議
首先，對于普通的電力員工要執行薪點績效考核方法，但是對于工作內容復雜的管理和技術人員則應當采用等級工資制度。其次，要深化產權制度改革，推進公司體制，構建出完善的法人治理結構，將薪點績效考核真正的與企業經濟效益掛鉤。企業在進行改革時，要使用多種方式以及手段，根據不同的要求，將產權制度改革到相應的程度，確定薪點績效薪酬體制能與企業的經濟效益真正掛鉤的形式與途徑。也只有真正的工效掛鉤機制，才能將薪點績效考核方法的真正作用發揮出來，使供電企業的經濟效益與電力員工的收入有機結合，激勵員工的工作積極性。再者，要正確對待并解決老員工的歷史貢獻問題。不論執行任何形式的工資制度，都應當看到由于崗位變動等因素造成的歷史貢獻問題，一方面可以融入輔助工資進行彌補，另一方面實施檔案工資制度來體現老員工的歷史貢獻。在執行時，可以考慮老員工的實際工資發放水平，制定出一條基線，當采用薪點績效考核法得出的工資水平低于這條基線時，通過檔案工資對老員工的工資進行彌補，使其達到基線水平。最后，要建立配套的改革機制。一是要將薪點績效考核工資制度的實施與電力企業的人事以及勞動制度改革有效結合，對企業基層員工隊伍的組成結構進行調整，確保各個崗位的設置要合理，對各個崗位的職責要明確。確定合理的崗位職數，實行“競爭上崗”、“嚴格考核”、“動態淘汰”的運行機制。二是要采取科學有效的手段對崗位進行評測。崗位評測的基礎是勞動條件、勞動量、勞動強度、勞動責任以及勞動技能，將不同崗位在電力企業中的貢獻以及地位合理評價，通過崗位的貢獻以及責任拉開收入差距，留住優秀的人才，獎勵優秀工作者，懲罰工作懈怠者[4]。同時，也要根據崗位的不同制定出不同的績效考核方法，確保薪點績效考核的有效性。三是要將薪點績效考核與電力員工培訓有機結合。培訓可采取“請進來，送出去”的方式，對電力員工進行專業的培訓。與此同時，應當充分發揮出電力學校的資源優勢，將其作為電力系統的人才庫，為電力系統的用人提供支持。
4.結語
總而言之，電力企業針對員工實施薪點績效考核制度是發展的趨勢，該方法關注到了職工的崗位、勞動量、績效以及個人能力等因素，體現出了公平、公正的工資分配制度，同時還適當拉開收入差距，調動了員工的工作積極性，也能夠推動電力企業經濟效益的提升。
參考文獻：
[1]李家林.中小企業績效考核量化管理[M].化學工業出版社，2011，（1）：73-74.
[2]李永勤.崗位薪點工資制的成功實踐[M].中國煤炭工業，2008，（4）：89-90.
員工工作積極性的高低將直接影響到企業發展，而油田企業員工工作積極性并不高，通過研究發現，這主要與油田企業員工績效考核存在問題有關，影響了績效考核作用的發揮，所以，就要研究做好員工績效考核的對策。
二、員工績效考核含義與作用
（一）含義
績效考核就是企業聯系組織戰略而制定的，為保證組織目標順利完成而開展全面動態考核體系，它所體現的不僅是企業的管理思想，更是一種可評估的操作方法，在這一過程中不僅包括一致性目標，還包括主觀考核以及客觀考核等多中內容[1]。
（二）作用
要了解員工績效考核的作用就需要從三方面入手：首先，員工方面。通過績效考核，員工不僅可以了解自己在工作中哪些行為是正確的，哪些是無用的，在績效考核的作用下，員工也可以知道自己還存在哪些不足，哪些需要改進，這樣就可以有針對性的學習，讓自己達到既定要求。同時，績效考核還可以調動員工工作積極性，讓員工為實現自己的目標而努力。其次，管理者角度講，通過績效考核，管理者也可以了解員工的工作情況，針對其工作中的不足，采取合理解決措施，增強員工的工作能力，管理者也能掌握導致員工績效較差的原因，有有針對性的幫助員工。最后，企業方面，良好的績效考核機制與是與員工個人相聯系的，通過績效考核可以激勵員工，做好人才培養，村加強企業管理，提高企業經濟效益，促進企業進一步發展[2]。
二、油田企業員工績效考核現狀
（一）缺乏指導作用的融入
盡管油田企業存在績效考核機制，但卻存在崗位職責不清晰的情況，難以發揮績效考核的作用，考核結果也差強人意。很多油田企業在落實績效考核中就是讓人力資源部門制定一些表格，然后讓員工填寫表格，此外并沒有任何工作，這樣不僅不能讓員工了解自己的工作職責，還打擊了工作積極性高員工的工作熱情。
（二）缺乏與各個部門之間的聯系
考核結果難以真實反映員工績效情況，如負責運輸油的工作人員過于依賴綜采隊，而綜采隊又存在依賴綜掘隊的情況，如果在考核中缺乏彈性考核與動態考核，就會影響很多員工的工作積極性，進而造成部門協調能力差，也會讓本位主義占據上風，這些都是績效考核能力不足所造成的[3]。
（三）考核標準缺乏科學性
考核標準缺乏科學性主要體現在標準帶有較強的主觀性，與工作實際聯系少，標準過于單一等，也正是由于這些因素的存在，導致考核缺乏科學性，經常根據主觀意識進行判斷，所以也就導致考核標準缺乏科學性。
三、油田企業做好員工績效考核的對策
（一）考核原則
要做好員工績效考核工作，就要堅持以下幾項原則：第一，公開民主原則，在制定考核標準的過程中，應注意聽取職工意見，保證所制定的考核內容與標準可以讓員工信服。在考核開始以前，應讓所有員工了解考核措施，在考核完成以后，也要給予員工必要的解釋機會，只有這樣才能讓考核工作發揮應有意義，獲得員工認可，員工也會信服這種考核方式，對企業管理工作更加支持。第二，堅持實用原則與可操作原則。在制定績效考核標準的過程中一定中注重實用性，確保考核可以發揮一定作用，做到公平合理，滿足大眾實際需求。第三，堅持多角度原則。在利用員工績效考核的過程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個層次員工的意見匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現。
（二）考核指標體系
對于油田企業員工績效考核體系來說，是一項較為系統的工程，由于考核目的與對象并不相同，也就決定了考核指標體系也就不同，所以在實際工作中，應聯系實際情況制定科學合理的績效考核體系，保證考核作用良好，同時做好崗位分析，確定好各個崗位的職責，只有這樣才能發揮績效考核的作用。
（三）考核指標
對于考核指標的確定，離不開權重層次分析法的應用，如果目標較多，無法給主精準的權重，可以先對目標進行分析，并利用相關軟件完成數值計算，進而獲得考核指標權重。所以，在制定考核指標時應將權重層次分析法應用進來，真正做好考核工作。
（四）不同考核主體指標的權重
為強化公平性原則，就要給與實際相符的數據較大的權重，對于與實際相差較大的數據給予小權重，這樣的做法也是與人們實際心理是一致的。所以，在這一過程中，就會做好考核主體打分，通過依賴決策數據的方式，將權重與決策數據等聯系在一起，這樣也可以促進考核結果的公平性與合理性，進而滿足員工的需求，真正實現公平合理的績效考核。
關鍵詞:知識員工;績效特征;考核方法
中圖分類號:F24
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)17-0158-02
在知識經濟時代,知識員工是將自身知識資本轉化成企業增值資本的主力軍,是企業長期發展的支柱。企業要想在競爭中立于不敗之地,必須對知識員工進行有效管理,注重知識員工的績效特征,采用合理的考核方法,激勵他們將“知本”轉化成“資本”,對企業發展發揮積極作用。
1 知識員工的分類
美國管理大師彼得?德魯克在1956年指出:“知識員工是那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人。”隨著知識經濟時代的到來,知識員工指大多數白領,如管理人員、專業技術人員等,他們工作內容涉及管理咨詢、科技研發、設計銷售、法律金融等多領域。
知識員工重要特質是追求獨立自主,崇尚個性和多樣化,富有創新精神。與普通員工相比,知識員工的需求具有顯著特點:(1)知識員工追求工作獨立性和自主性;(2)知識員工要求不斷的學習和自我發展;(3)知識員工具有較強的流動性;(4)知識員工具有自我價值實現的需求。
基于知識員工的含義和特點,對知識員工的分類采用兩個維度――職業轉換的“柔性”和工作的非程序化程度,職業轉換的“柔性”將知識員工分為管理類和技術類員工,工作的非程序化程度將知識員工分為程序性和非程序性員工,從而形成四類知識員工(如圖一):第一類是技術類非程序性知識員工,如基礎研究、應用研究人員;第二類是管理類非程序性知識員工,如中高層管理人員;第三類是管理類程序性知識員工,如基層管理人員;第四類是技術類程序性知識員工,如如醫生、會計師、律師。
2 知識員工的績效特征
2.1 績效結構
對于績效的認識,有的學者認為績效是一種行為,有的認為是結果,但是更容易被大家接受的含義是對績效較寬泛的界定:結果(做什么)+行為(如何做)=高績效。換而言之,績效是結果與行為的統一體。
關于績效的結構,本文采用Borman & Motowidlo的二維績效模型,即績效包括任務績效和關系績效兩方面,其中,任務績效指所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為;關系績效指自發是行為或非特定的工作熟練有關的行為。二位學者之后的研究表明:知識、經驗能有效地預測任務績效,人格能較好地預測關系績效。
2.2 知識員工的績效特征
績效特征是指員工績效在某些屬性上的顯著差異。通常普通員工的績效特征差異性不大,其工作過程可以觀察、績效指標可以量化、工作成效即時顯現、個體工作成果容易分割。
相比之下,知識員工的績效特征,從關系績效角度來說,大五人格能較好的預測,包括外傾性、神經質或情緒穩定性、開放性、隨和性、盡責性五個方面;從任務績效的角度來看,知識員工的績效特征主要有以下五點:(1)具有創造性,知識型員工主要從事思維性活動,導致勞動過程是無形的,使績效創造過程難以監控,考核指標難以量化,結果難以測量。(2)工作成效具有時滯性,主要是指人們對知識員工工作成果價值的認識一般有一個過程,特別是對于研究人員的重大發現,如果當下評價其研究成果其實是不準確的,這也是諾貝爾獎頒獎出錯極少和公正性很高的重要原因。(3)具有團隊性,個體工作成果難以分割,由于知識員工的工作成果多是團隊共同勞動的結晶,因此要分割每個人的工作成果是不現實的。(4)工作內容具有很強的專業性,諸如高級管理人員、專業技術人員、科技研發人員、法律金融者等都需要具備專業資格。(5)具有風險性,是指知識員工績效結果的取得具有不確定性,如技術研發人員的研發成功率最高也就達到15%,外部市場環境的變化往往導致高層管理者的決策失誤等。
3 知識員工考核方法選擇的策略
對知識員工進行績效考核,首先要了解考核流程,企業應先制定績效考核計劃,然后按照考核計劃的安排,確定考核標準和考核方法,而后實施考核、收集數據,最后對考核結果進行分析評價,無異議后將考核結果運用于人力資源管理的各個環節,然后執行下一個績效考核計劃。
在考核流程中,最關鍵的步驟是確定考核標準和考核方法,現在常用的考核方法主要是從考核內容上出發,如傳統的簡單排序法、配對比較法、強制分布法,關注員工特征的因素考核法和行為錨定法,還有時下比較流行的目標管理法、平衡計分卡。除了考核內容角度,還有其他角度的績效考核方法,如從考評者的角度有90度考核(直接上級考評)和360度考核(直接上級―自我―同事―下屬―客戶評價相結合)或者是專家評價法和非專家評價法;從考評對象的角度有團隊考核法(指既對團隊整體也對團隊中個體進行績效評價,其中團隊績效評價結果在最終的個人績效評價結果中所占的比重較大)和個體考核法(僅對員工個體進行考評);從考評周期角度有短期考核和長期考核。
根據知識員工的績效特征,選擇合適的考核方法主要有以下幾點建議:
第一,根據知識員工工作內容具有較強的專業性績效特征,針對知識員工的考核方法應當采用同行評價法。因為外行很難對知識員工的工作內容進行科學客觀的評價,但是應當避免文人相輕的偏差,同行評價時要客觀、實事求是。
第二,根據知識員工績效的創造性和風險性,針對知識員工的考核方法應結果考核和過程考核相結合。知識員工的績效創造過程難以衡量,就應當考核其創造的結果,但是考慮到結果的取得具有風險性,所以考核時需要引入風險評估機制,預測風險大小,對于風險較大但有意義的創造性知識工作,即使結果失敗但創造性過程被執行了,其績效考核結果也應視為合格。
第三,根據知識員工績效的時滯性和團隊性,針對知識員工的考核方法應選擇長期考核和團隊考核。人們對知識員工工作成果價值的認識一般有一個過程,所以要想客觀公正的評判知識員工的工作成效必須要選擇長期考核,不應只看短期效益;另外,知識員工工作成果難以分割,所以要側重團隊單元的考核,而且應當注重尊重業務權威、相互信任、相互協作、知識共享的團隊建設。
4 結束語
知識經濟時代,知識員工是企業發展的支撐力量,由于其與普通員工具有不同的績效特征,所以企業應當根據不同類別的知識員工,制定有效的績效評估標準,選擇適合的考核方法,使績效考核有助于提高知識員工績效產出,增強對組織的忠誠度,真正發揮他們的積極作用,為企業發展做出巨大貢獻。
參考文獻
[1]付亞和,許玉林.績效管理[M].上海:復旦大學出版社,2003.
[2]Borman W. C, Motowidlo S. J. Task Performance and Contextual Performance: The Meaning for Personnel Selection Research [J]. Human Performance, 1997,10,(2).
一、我國企業員工績效考核體系的現狀
企業的重要目標之一就是追求良好的工作績效，它不但能充分調動員工的工作積極性，提高工作能力與業務素質，更能推動企業業務的可持續發展。因此，建立一套科學、有效、合理、公正的績效考核體系非常重要。由于我國大多數企業目前普遍推行的績效考核手段，仍以傳統的考核方式為主，科學性、系統性不強，具有較大的主觀性和盲目性，從而造成考核結果的較大偏差。考核結果的不準確使得企業缺乏可靠的激勵依據，從而導致激勵出現偏差，在很大程度上挫傷了管理者和員工的積極性，造成了組織效率的低下及企業目標實現的困難。因此建立和完善科學合理的績效考核體系是企業人力資源開發與管理的當務之急。
從現有研究文獻和企業管理實踐來看，現行績效考核體系的常見缺陷主要有:缺乏明確的考核標準和客觀的衡量尺度，考核結果不為廣大員工認可;考核方法的設計不科學，缺乏可操作性;考核結果與員工報酬、升遷的聯系不緊密;考核缺乏反饋制度，或者反饋只是流于形式;考核方法得出的結果和材料不規范。其中關注重點是績效考核體系本身及其運行過程中存在的問題，主要包括員工對現有考核體系的態度、關鍵指標的確定及其權重、考核主體的選擇與素質要求等問題。
二、研究方法及思路
本文主要試圖通過案例研究來對樣本企業現有的績效考核體系進行分析與探討，并提出如何改進該企業現有績效考核體系。在研究過程中使用了多種統計分析方法，主要有：描述性統計分析、相關系數分析、主成分分析、層次分析法。其中相關系數分析主要用來分析原有考核方法的信度及各變量之間的相關關系；主成分分析法一方面用來將企業績效考核表上原有的考核準則予以簡化，另一方面是為了避免指標間相互依存關系所導致的計分加重情形的出現，從而建立獨立性更強的綜合考核指標；層次分析法主要用來確定各考核指標及準則更為合理的權重。研究中的所有數據均來自于樣本公司的年度考核數據，并使用統計分析軟件SPSS10.0來進行分析處理。
在研究過程中，首先運用描述性統計分析對搜集的資料予以整理，并通過使用主成分分析法來對M公司的年度考核資料的分析，來簡化原有的各項考核準則，構建出新的綜合考核指標，然后再利用層次分析法，主要通過問卷分析的形式，將新的綜合考核指標和原有的考核準則同時列入到問卷中，并對該公司的員工進行問卷調查，以得到公司所有員工對考核指標權重重新分配的觀點，并根據調查分析的結果，重新擬定各指標的權重分配，以作為今后績效考核的基礎。同時在研究過程中主要使用相關系數來了解考核方法的信度和效度，以保證整個研究的科學性。
三、研究結果分析
樣本企業M公司是一家屬于廣電領域的高科技公司。公司在完成有關人力資源變革后發現許多員工對整個變革并不滿意。分析后發現原因在于原有的績效考核制度沒有大的變動，每個人實際績效與最終所得報酬并無直接關系。由于績效考核所提供的信息并不能反映實際的情況，所以據此所得的結果很難使員工滿意。因此，為了很好地配合M公司的人力資源變革，首先需要對考核制度的運行現狀進行分析，找出其中存在的問題，從而提供較為客觀、能真正反映員工實際績效的考核信息。
1.原有考核結果的相關分析。在相關分析中主要利用該公司歷史時期的考核記錄，對數據進行有關離散程度、考核方法的信度及有效性進行分析。首先從考核結果的離散程度來看，各類員工的評議結果的最大值和最小值之間差距很小，反映不出員工之間實際績效的差距。其次，對考核結果的信度分析主要利用重測信度進行分析。通過隨機抽樣的結果來看，高層管理者對中層人員考核結果間具有很高的相關性，說明考核者的態度比較一致，其結果的可靠性較高。但中層人員對基層員工所作的評議，普遍達不到顯著相關，其結果的可靠性較低。第三，考核結果的有效性分析。從抽樣結果分析來看，雖然考核者的打分結果都非常集中，但彼此之間的相關系數卻不大。說明考核不但存在寬大心理誤差，且對被考核者的認識并不一致。因此，認為不能真實反映被考核者的表現。第四，考核結果的方差分析。據此判別考核者在對考核標準的把握上是否存在差異。結果發現考核者對考核標準的把握存在顯著性差異。
2.原有考核指標的主成分分析。本部分的分析主要選取了某部門的考核記錄作為數據來源，采用了主成分分析的方法來分析該部門成員的考核記錄，以考察原主要考核指標（原考核體系主要有紀律性、出勤率、素質提高、工作改進、工作業績、協作交往、創造性、合作精神八個指標）設置的合理性。在研究中規定用累積貢獻度大于0.75來決定主成分的個數，經數據分析后得到4個因子。其中第一主成分代表了紀律性及出勤率兩項準則；第二主成分則涵蓋了協作交往與合作精神兩項準則的變異；第三主成分表達了工作改進及創造性兩項準則；第四主成分則代表了素質提高與工作業績。
根據各主成分的內在含義，可分別為其命名:代表紀律性和出勤率的第一主成分稱為紀律指標;考核協作交往和合作精神的第二主成分稱為人際關系指標;表達工作改進及創造性的稱為創造能力指標;代表素質提高與工作業績的稱為自我開發指標。
3.層次分析問卷及結果分析。從上面的分析可知，原有考核體系的八項主要考核指標因部分具有高度的相關性，因此將其合并為四個指標。合并后指標權重的分配采用層次分析法來確定。根據主成分分析法得到的四項綜合指標及原八項主要考核指標形成關系設計成問卷模式，然后將該問卷發放至各部門填寫，其主要目的在于取得所有人員對各考核指標權重分配的看法。
從原始數據分析來看，僅崗位類別一項在權重分配上存在差異，各崗位從業人員都認為人際關系指標和自我開發指標均比紀律指標和創造能力指標更重要。但是在具體分配權重時，管理崗位人員認為這兩項指標的重要程度明顯要高于其他兩類人員。進一步的分析發現人際關系指標與自我開發指標權重值中明顯差異是來自于工作業績和協作交往，而創造能力與紀律指標部分，則是由于工作改進與出勤率兩項指標的權重值差異所形成的。為更深入地了解產生這種差異的原因，根據問卷情況選取部分人員進行了深度訪談。訪談后發現，由于在去年人員的出勤率和工作改進方面表現均不盡如人意，公司為改變這種狀況，制定了與此相關的獎懲制度，從而使得工程技術人員和其他人員直覺上認為公司相當重視此兩項指標,所以填寫問卷時此兩項所占比重較大。而對管理人員而言,由于獎懲制度的實施，有效地改善了出勤和工作改進情況，因此,他們認為，未來管理的重點應當放在協作交往和工作業績方面。
從上面的分析可以看出，管理崗位人員所提出的權重分配可視為一領先指標，而其他兩類崗位人員所填寫的權重分配則為過去管理的結果(落后指標）。因此,在最終確定權重分配時應采用管理崗位權重值的平均值為主，其他兩類崗位的平均權重值可作為參考。
四、研究結論
從以上的分析中可以明顯地發現在M公司原有的績效考核體系及其執行過程中主要存在以下問題。
1.指標體系問題較多。考核指標是考核內容或考核標準的操作化的表現形式，它應當包括考核要素和要素定義。而在M公司的考核表中則只有考核要素而無要素定義，且原指標間存在相關性，從而導致考核者對同一考核對象的評定相差甚遠的結果。從前面的分析中也可以看出，由于沒有明確的標志，無論是考核方法的信度還是其有效性都不能令人滿意。
2.考核培訓缺乏。在正式考核實施前，一般要對所有執行考核的人進行考核業務培訓。但在M公司，盡管公司上層也比較重視績效考核，但每次考核時并沒有對相應的人員進行培訓，加以原有制度的缺陷及主觀上的原因，使得考核工作越來越招致更多員工的反對。
3.信息反饋不足。對考核結果給予反饋是整個考核體系中的一個重要環節。可增強員工對考核系統的公平感,了解自己有待改進的績效領域。盡管M公司也有結果反饋,但主管與員工之間很少就績效問題進行溝通，員工從結果中也得不到有價值的信息,無益于個人績效的改進和提高。
五、建議
經過整體分析結果可知，為實現公司的組織發展目標，從人力資源管理的角度來看，M公司的績效考核中有以下幾項應進行適當的調整。
1.績效考核指標的確定包括其權重的分配應與公司階段性任務目標一致。指標本身及其權重應能很好地向員工傳達公司的相關信息。
2.績效考核辦法確定后，在績效考核的期初應廣為宣傳，以便所有人員都能了解考核的內容、要求及公司的目標。
3.要定期檢查考核項目及其權重，根據環境的變化及時地進行相應的調整。
4.原有的八項主要績效考核準則中，存在高度的相關性，不是獨立的考核準則。根據本研究的結果，可將其簡化為四項指標作為其考核準則。
5.根據各類人員的崗位特點，設置關鍵業績指標。并對各指標進行明確定義。
6.加強部門主管的績效反饋面談技能培訓，通過有效的反饋溝通進一步改進和提升員工的績效水平。
參考文獻:
[1]謝寶國等:基于兩種理念績效考核指標的設定[J].中國人力資源開發,2004,（4）:72～74
1 崗位任職要求
1.1 崗位分類
（1）礦級管理崗位
總經理、副總經理、總工程師、副總工程師、各區區長。
（2）中層管理崗位
各部門科長、副科長、主任、副主任、隊長、副隊長、項目經理等。
（3）一般管理崗位
科室人員（職能科室科員、行政科室干事）生產輔助隊組帶班長、技術員、材料員、檔案管理人員、會計、保管等。
（4）特殊工種
采掘機司機、井下電氣工、安全檢查工、瓦斯檢查工、安全O測監控工、爆破工、抽放工、探水工、主提升司機。
（5）特有工種
各隊組除特殊工種之外的技術工人，包括（采煤工、支護工、液壓支架工、輸送機操作工、液壓泵工、礦山排水工、礦山火藥庫工、鋼纜皮帶操作工、礦井軌道工、煤礦搬運工、把鉤工、礦井防塵工）等。
1.2 各崗位任職要求
（1）總經理
大專以上學歷，15年以上工作經歷，從事中層以上領導工作8年以上且業績突出，采礦工程及企業管理業務精通，有很強管理、溝通、協調和處理重大事件的決策能力。
（2）副總經理、各區區長：
大專以上學歷，10年以上工作經歷，從事中層以上領導工作6年以上且業績突出，安全技術業務精通，有較強管理和組織能力，有較強的責任心、進取心。
（3）總工程師、副總工程師
大專以上學歷，10年以上相應專業工作經驗，具有國家認可的相應技術職稱，業務精通，具有處理較大技術和安全問題的能力，責任心強，工作細致，敬業，誠實守信。
（4）正、副科隊長，正、副主任
職能部門的正、副科隊長（主任）從事本行業工作在五年以上，具有相應的工作經驗可破格聘用必須具備中專或相當于中專以上學歷，有與其所任職務專業對口的初、中級技術職稱及從事相應業務五年以上的工作經歷，具有處理本職責范圍內業務技術及安全問題的能力，能保守企業的機密，維護企業的利益。
對學歷無特別要求的行政、后勤科長（主任），應具有相應三年以上的工作經驗，良好的協調和溝通能力和公關能力。能上下溝通，與群眾及同事和睦相處。
（5）項目經理
必須具備采礦工程系列初級以上技術職稱。具有國家認可的資格證書。具有五年以上礦建安全管理經驗，具備擔任專業施工管理的能力。
（6）一般管理人員
職能科室工作人員必須具備涉煤中專以上學歷，或三年以上的本職工作經歷，行政科室人員必須具備大專以上學歷。
生產輔助隊組帶班長必須具備涉煤中專以上學歷，或五年以上相關工作經歷，技術員必須具備煤炭相關專業大專以上學歷。
會計、保管必須具備與其工作崗位對口的資質證書，有從事本職工作三年以上的工作經歷，且具有相應的工作能力。材料員、檔案管理人員必須參加工作三年以上工作經歷，能勝任相應工作。
（7）特殊工種工人
必須具備與其工作崗位對口的特種作業人上崗證，有從事本職能工作兩年以上的工作經歷，具有擔任本職能工作的技能。
（8）特有工種工人
具有勞動技能和工作經驗，吃苦耐勞愛崗敬業，工作認真、細心，服從分配。身體健康，并在公司花名冊注冊，由公司勞動資料科歸檔保存。凡工作崗位具有重要環境影響和重大職業健康安全風險的人員應具有環境和職業健康安全管理和處理事件的能力。
2 入職體檢要求
2.1 基本體檢項目
身高、體重、血壓、心率、呼吸等。
血常規檢查：血液常規18項檢查：紅細胞、白細胞、血紅蛋白、血小板等。
尿常規檢查：尿常規8或10項檢查：尿糖，尿酮體，尿蛋白，尿白細胞、紅細胞等。
肝功能：谷丙轉氨酶AlT。
腎功能：尿素氮、肌酐。
血糖檢查：空腹血糖檢查。
乙型肝炎：乙肝表面抗原。
EKG檢查：靜態心電圖。
X光檢查：胸透。
超聲波檢查：腹部B超檢查（肝臟、膽囊、脾臟、腎臟）。
內科：心、肺、肝、脾。
外科：皮膚、脊柱、四肢、關節、淺表淋巴結等。
眼科：視力、外眼、色覺檢查。
耳鼻喉科：聽力，嗅覺。
2.2 入職體檢要求
（1）煤礦招聘的所有新員工需年滿22周歲――55周歲，體檢合格者方可入職，且無傳染病史，無精神病史。
（2）煤礦招聘的井下一線生產崗位人員除體檢合格外，還需要參加塵肺病、肺氣腫、塵緣性支氣管炎、慢性阻塞性等肺部疾患、癲癇病、神經性病史、耳聾、心臟病、煤塵或油過敏、風濕、高血壓、糖尿病、肝病、腎病等方面的檢查，體檢合格者方可入職，體檢費用由煤礦承擔，體檢結果由煤礦辦公室負責保存。參加體檢的人員履職期約定為半年，履職期未滿離職的，按未履職期限承擔體檢費用，并在離職工資中扣除。
3 面試問題匯總
（1）為什么會選擇煤炭行業？
（2）煤炭行業的工作環境差你能堅持下來嗎？
（3）煤炭是高危行業，你的家人同意嗎？
（4）怎樣現場處理井下安全事故中的傷員？
（5）怎樣排查煤礦安全隱患？
（6）礦井發生火災的主要原因及處理辦法？
（7）煤礦井下發生災害后該如何處理？
（8）如何做好煤礦瓦斯監測監控系統的報警處理？
（9）談談煤礦安全生產工作堅誠信的重要性。
（10）發生頂板事故的主要原因有哪些？
（11）安全事故調查的原則和要求是什么？
（12）什么樣的人視為安全的人？
（13）煤礦安全生產管理制度主要有哪些？
（14）如何處理煤礦的頂、底板的軟巖支護？
（15）如何搞好煤礦瓦斯治理？
（16）如何建立煤炭安全投入資金的保障機制？
（17）什么樣的人不適合在煤礦工作？
（18）哪些因素能引發煤礦水災事故？
4 勞動合同問題匯總
（1）對于所有通過面試的職工，進行如下核實，以避免發生勞動合同方面的糾紛：
（2）員工是否在本單位簽過10年以上的勞動合同？
（3）與本單位簽過勞動合同的員工是否離職超過三年？
（4）在試用期內，本單位是否可以無條件的解除勞動合同？
（5）員工拒絕和本單位簽訂勞動合同，該怎么辦？
（6）員工發生工傷事故，該如何申請工傷認定？
（7）發現員工可能患有職業病，該怎么辦？
5 培訓
對于所有新入職員工，通過宏觀和微觀同時進行培訓，主要采取：
（1）講授法。培訓師根據不同的崗位要求，適度的調整課程進度與難度，利用當面講授的方法，達到視覺與聽覺的雙重效果。
（2）研討法。通過制定明確的培訓目標，并根據課程設計提高新入職院的實際工作能力，并在培訓中將入職的新員工分為若干個學習小組，每個小組就每個學習任務進行研究討論，實現學習與工作的高度融合。
（3）情景模擬法。使新入職的員工模擬實地的工作環境，通過角色扮演對新入職員工可能出現的一些不規范動作進行實地糾正，抵消了日常工作中的危險性。
（4）案例教學法。培訓師作為引導者的角色，引導新入職員工進行討論，適當的對不合適的工作內容進行補充，培養新入職員工主動學習和分析的能力。
6 一帶一的指導方式
（1）當企業的某崗位有新進員工時，應由該崗位所在部門負責人，根據崗位情況從本部門骨干中確定符合任職條件的導師，報公司人力資源部；
（2）人力資源部對導師任職資格進行確認，由人力資源部確定的相關人員對導師進行培訓，讓導師了解公司新員工導師制度的規定和工作方法；
（3）企業采用一帶一、一幫一、一教一的職工技能技術培訓方式，全體新入職員工通過簽訂了“師徒協議”。師傅采用引導式、點撥式、啟發式、帶動式、和灌輸式等多種手把手教得培訓方式，因人備課，因地施教，帶領徒弟現場講解，現場示范、現場操作，多途徑傳各種授技能技術，從而更好的帶出作風頑強、素質過硬、技術精湛的職工隊伍。
（4）輔導期滿后，由導師所在部門負責人及人力資源部對導師工作績效進行考核，將考核結果與導師獎金掛鉤，導師工作角色結束。
7 新員工考核驗
工作一個月后，對全體新入職員工進行考核和驗收工作，要求考核標準要做到細化、量化、科學合理、便于操作：
關鍵詞】績效考核 科室主任 護士長 關鍵考核指標【摘 要】目的：建立臨床業務管理崗位科主任、護士長績效考核指標體系，促進醫院戰略發展和持續改進。方法：通過問卷調查和專家訪談法統計了考核指標、考核周期等數據，再利用聚類分析確定考核指標類別，確立績效考核指標體系。結果：初步建立了以工作量為基礎的，以醫院戰略為目標的，涵蓋了醫療、科研、教學的臨床業務管理崗位績效考核體系。結論：建立科主任、護士長績效考核體系，不僅可以作為薪酬的參考，還可以引導相關人員的行為，加大業務管理力度，使醫院在臨床、護理、管理等工作方面持續改進，推進醫院快速發展。
Research on standard and methods of hospital clinical service management staff performance assessment /BAI Yongping, WEI Lei, FANG Mengmeng, GU Yuzhi// Chinese Hospitals. -2015,19(8):4-8【Key words】performance assessment, department director, head nurse, KPI
【Abstract】Objective: To establish a performance evaluation system for department directors and head nurses who are in charge of clinical service
and administration to promote the development of hospital strategy and continuous improvement. Methods: Evaluation indexes, scope and assessmentcycle were collected by questionnaire and expert interview. Clustering analysis was used to determine the categories of assessment indicators andthe evaluation index system. Results: The performance appraisal system, based on workload, scientific research and teaching of department head,head nurse and administrative director is established initially. Conclusion: Establishing specialized performance assessment system for departmentdirectors and head nurses who are in charge of clinical service and administration can not only give reference on compensation, but also guide thebehavior of relevant person to achieve the continuous improvement of hospital in clinical, nursing and promote rapid development of hospital.
Author’s address：China- Japan Friendship Hospital, Yinghua East Street, Chaoyang District, Beijing, 100029, PRC
醫院間的競爭和發展更多的與技術、質量、人才密切相關，醫院中層干部是醫院各項事業發展的骨干力量，對醫院發展起著重要的作用，其個人品德、工作態度、工作能力、工作業績，既決定著所在科室發展，又影響著醫院持續、穩定、健康的發展。醫院的臨床科室、護理單元等業務管理崗位的員工，即科主任、護士長，不僅要在相應的領域學識和技術上有一定的造詣，還要善于管理科室，因此，如何科學、合理、有效地對科主任、護士長進行績效考核成為醫院管理的重要問題。針對臨床業務管理崗位構建一套科學、規范、有效的績效評價體系，依靠績效考核評價，帶動和促進臨床、護理、管理等各項工作持續改進，從而使醫院快速發展。
1 科主任、護士長崗位績效考核存在的不足
1 . 1 缺乏系統的考核指標和明確的考核方法
科主任、護士長考核工作往往以德、能、勤、績、廉的個人述職為基礎，醫院做出階段性評價，考核內容比較寬泛，對于科主任和護士長的績效考核指標缺乏有針對性、個性化的考核內容，績效考核結果并不是在客觀評價的基礎上產生，而更多的是靠主觀的印象和感覺。
1 . 2 科主任、護士長的績效考核缺少個人專業績效考核和部門績效權重
科主任、護士長既是專業技術人員，又是科室的管理人員，因此考核應包括個人績效和部門績效兩個部分，目前個人考核與整個部門績效考核權重沒有標準，大部分是以部門績效考核結果作為對部門負責人的考核結果使用[1]。
1.3 績效考核結果反饋不及時考核是確定工作成績的有效管理方法，同時考核也是發現并及時分析問題，解決問題的途徑[2]。但目前考核結果溝通和反饋不及時，導致考核發現的問題不能及時糾正，不利于考核結果的使用，降低考核工作的成效，達不到以考核促進績效改進與提高的目的[3]。
基于以上原因，本次課題研究了臨床業務管理崗位考核評價的結構，確定科主任、護士長的績效考核中對團隊管理考核結果與個人履行業務職責結果的比例（權重），提出科主任、護士長考核指標體系的建議[4]。
2 研究對象與方法
2.1 問卷調查本次調查在33所三級甲等醫院進行，為保證指標的合理性、代表性和適用性，所選取的33所醫院包括綜合性醫院、專科醫院、中醫醫院。調查對象包括管理專家、臨床醫療醫技科室負責人和其他管理人員共529人，地區涵蓋北京、上海、安徽、廣西、山東、陜西、山西、四川、浙江、重慶、廣東11個省市。調查對象分布比較均勻，基本包括了人口密集、醫療水平相對發達的地區，因此調查結果具有較高的參考價值。
2.2 專家訪談
課題組就研究中的相關問題對長期從事醫院管理工作、有豐富經驗的專家進行了集體訪談和個人訪談，包括醫院人力資源管理部門負責人和從事績效考核工作管理人員，受訪對象共92人，他們對科主任、護士長和管理部門負責人的考核指標、考核范圍、考核周期提出了建議。
2.3 統計分析
在對考核指標的重要程度進行分類時，使用聚類分析的方法，將問卷調查的數據分類到不同的類別。根據專家組的咨詢意見，將考核指標分為一類指標、二類指標、三類指標。一類指標是績效考核的核心指標，在對團隊的考核中應予以重點考核；二類指標是指考核的一般性指標，可以根據醫院工作，選取適合的指標進行考核；三類指標為考核參考性指標。
3 研究結果
3 . 1 臨床業務管理崗位主要工作權重分析
科主任、護士長的績效考核應當包括臨床業務管理績效考核和個人專業技術工作績效考核兩個部分：（1）正副科主任的績效考核兩部分內容所占的權重經調查問卷及專家討論，建議擔任科主任職務的員工應以科室管理的考核結果為重點，團隊管理績效考核與個人專業技術工作考核的比例應為6∶4；對副職考核的重點放在其主管的業務管理工作業績上[ 5 ]。（2）護士長的績效考核兩部分內容所占的權重經問卷調查及專家討論，建議團隊管理績效考核與個人專業技術工作考核的比例也應為6∶4。
3 . 2 科主任、護士長績效考核指標體系的構建
績效考核指標構建的原則：（1）針對性原則。績效考核考慮到科主任、護士長工作特性，所在部門科室特點，以及個人專業技術職務等方面來選擇考核的指標。考核指標應力求清晰、明確、具體，讓考核者與被考核者能夠準確理解。（2）精煉性原則。績效考核指標應避免面面俱到，同時注意考核指標相互間的協調和關聯，通過抓住關鍵業績指標的考核，實現醫院整體戰略目標。（3）科學性原則。指標體系的科學性是保證績效評價結果公平合理、準確的基礎，因此考核指標要定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，避免偏高或偏低，同時應具有時效性。（4）導向性原則。績效評價作為醫院管理的一個重要手段，有重要的導向作用，通過客觀公正的績效評價，可以有助于強化管理意識，提高內涵建設，實施科學管理。
3 . 3 科主任考核評價體系的建立方法
為了使考核指標體系更加科學合理，同時進一步明確科主任的考核指標體系，鑒于臨床和醫技科室的專業特色有所不同，對臨床科室、醫技科室、藥學科室的科室管理績效評價指標體系分別進行了設計[6]。
3 . 3 . 1 科主任考核體系要素確立的依據及各項指標。本研究通過問卷調查和專家訪談的方法，確立考核評價指標體系模型。研究使用的調查問卷，臨床科室考核的一級指標共有10項，二級指標50項，每項指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷進行統計，并依據考核指標均值、方差，使用聚類分析方法，將指標分為三類，分別對應關鍵指標、一般性指標、參考性指標[7]，見表1。
使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：聚類分析第1類指標包含了工作數量、工作效率、學科發展和人才培養等一級指標中的10個二級指標； 聚類分析第2 類指標包含了科室文化、人均門診、平均住院日等一級指標中的19個二級指標；聚類分析第3類指標包含了科室文化建設、醫療服務、工作數量、工作質量、工作效率、工作效益、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的21個二級指標。3 . 3 . 2 醫技科室主任績效評價體系指標。通過調查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調查問卷中醫技科室考核的一級指標共有9 項， 每項分為若干二級指標， 共涉及38個指標，每項指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷結果進行統計，見表2。
使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：聚類分析第1類的指標，包含了醫療服務、工作質量等一級指標中的6個二級指標。聚類分析第2類的指標，包含了科室文化建設、工作數量、工作效率等一級指標中的17個二級指標；聚類分析第3類的指標包含了科室文化建設、醫療服務、工作數量、工作質量、工作效率、工作效益、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的15個二級指標。
3 . 4 藥劑科主任績效評價體系要素確立的依據及各項指標藥劑科雖然也是醫技科室的范疇，但是其指標有一定的特殊性，所以將藥劑科的績效評價體系單獨進行了設立。藥劑科室的調查問卷一級指標分為9 類， 共3 8 個二級指標，經調查問卷統計，每個二級指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷結果進行統計，見表3。
使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：聚類分析第1類指標包含了醫療服務和工作質量兩個一級指標中的4個二級指標；聚類分析第2類指標包含了科室文化建設、醫療服務、工作數量、工作質量、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的17個二級指標；聚類分析第3類指標包含了工作效率、科研、教學、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的17個二級指標。
3 . 5 護士長考核體系要素確立的依據及各項指標
通過調查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調查問卷中臨床科室考核的一級指標共有10項，通過每項分為若干二級指標，共涉及5 0 個指標， 每項指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷進行統計，見表4。
根據上述描述統計分值，使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類、二類指標、三類指標：聚類分析為第1類的指標，包括患者滿意率、危重患者護理質量合理率2個二級指標；聚類分析第2類的指標，包含文化建設、護理服務、工作數量、工作質量、工作效率、學科建設和人才培養、執行力等一級指標中的32個二級指標；聚類分析第3類的指標包含科研、教學、執行力等一級指標中的12個二級指標。
4 討論
4 . 1 各醫療機構結合醫院實際選定考核指標
科主任、護士長是醫院執行戰略的主體，起到承上啟下的關鍵作用，醫療機構可參考本課題研究中給出的關鍵考核指標和分類建議，結合醫院的實際選定考核指標。確定關鍵指標后，指標權重的確定可以采取經驗分析權數法和因子分析權數法等方法[8]。
4.2 科學確定考核指標的目標值因管理工作的特殊性，對科主任、護士長采取目標任務考核的方法是切實可行的[9]。關鍵考核指標選定后，需與相關管理崗位確定目標值，目標值的確定一般選取近三年工作的平均值。根據目標值的完成率或同期增長率作為考核結果確定的基礎[10]。
4.3 合理確定考核周期科主任、護士長的績效考核的周期以年度考核為主，對部分關鍵考核指標可以根據實際落實到月度和季度的考核。根據考核的結果發放年度或季度總體績效或作為調整下一年度或季度績效的依據。
4.4 重視考核結果的應用和反饋績效考核的結果除了作為薪酬分配的依據外，還應注重科主任、護士長績效的提升，醫院建立一套完善的績效考核數據的實時反饋體系尤為重要。科主任、護士長履行專業技術職務的情況，依據各衛生專業技術崗位績效考核指標進行考核。
參考文獻
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[關鍵詞] 公立醫院 年度考核 方法改進
我國公立醫院年度考核的指導思想一直沿用1994年國家人事部印發的《事業單位工作人員考核暫行規定》，各省市各部門雖根據本地本部門的實際情況制定了相應的考核辦法，但隨著我國公立醫院改革的不斷深入，原有的考核體系已難以適應形勢的發展要求，迫切需要改進現有的考核辦法。
1 目前公立醫院年度考核主要存在的問題
1.1 現行考核辦法難以適應形勢需要，削弱了考核的權威性
2009年，國務院《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》指出：“改革人事制度，完善分配激勵機制，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性。”
然而，現行的考核辦法主要從德、能、勤、績等方面對醫院的工作人員進行考核，考核難以體現醫務人員的工作量，更沒有把服務質量作為考核的指標，醫務人員的實際績效難以得到準確衡量。
另外，由于上級主管部門對醫院年度考核的優秀比例做了明確規定，醫院通常按照這一比例對全院各科室的年度優秀也做了同樣的規定，這樣每個科室的優秀比例都一致，使得有些表現優秀的員工，由于比例的限制而沒有評上，而有些并不優秀的員工最后卻評上了優秀。
第三，由于考核結果與醫務人員的職稱晉升有關，一些表現并不優秀的人員，由于專業技術職稱晉升的需要，科室出于照顧為其評上優秀，這樣年度考核就有可能流于形式，并未發揮其應有的作用，違背了“公開、平等、競爭、擇優”的考核原則，難以對醫務人員做出客觀、公正的評價，導致考核的權威性遭到削弱。
1.2考核結果區分度不大
現行公立醫院考核辦法由于定性指標較多，少有量化指標，使得考核結果區分度不大。通常情況下，由于醫院科室設置多、職工類別多、人員多，醫院人事部門沒有時間和精力參與對各科室人員的考核，一般將考核的權利下放至科室，由本科室年資較高的職工組成考核小組對科室人員進行考核。這種考核形式容易出現“一團和氣”，考評者充當“老好人”等現象，往往出現科室所有人的考核分數都集中在某個分數段，考核結果區分度不大，真正優秀的人才難以脫穎而出。
1.3 采用定性考核，主觀性過強
《事業單位工作人員考核暫行規定》對德、能、勤、績做了概念性的規定，由于我國事業單位類別多，而且分屬于各級政府的各個部門，國家人事部不可能為如此多類別的事業單位制定出有針對性的考核辦法。另外，《暫行規定》采用的是定性考核的方法，定性考核雖簡便易行，但科學性、準確性較差。由于缺乏客觀具體的量化考核標準，完全憑著考評者的經驗、印象和感覺對考核對象進行評價，容易產生主觀隨意性。
2 考核結果偏離實際的原因分析
2.1 醫院人事制度改革滯后
改革開放以來，我國逐步由原來的計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制轉軌。但政府對公立醫院的監管以及醫院內部的運行機制卻大多沿用計劃經濟時期的管理手段，年度考核也不例外。公立醫院屬事業單位，考核辦法的指導性意見由政府部門制定，導致事業單位的年度考核深受公務員考核的影響，無法制定出符合醫院實際情況的考核辦法。有相當一部分公立醫院不論什么專業，什么層次的人員都在使用統一的考核標準，難以反映不同崗位不同人員的真實表現。
2.2 權責不對等，部分考評者對考評不負責任
權責一致原則，是指一個組織中的管理者所擁有的權力應當與其所承擔的責任相適應，權利正確行使的前提是使權利行使人承擔對等的責任，并使之受到有效的監督。年度考核作為醫院各類人員晉職、晉級、獎勵、續聘的主要依據，由于人事考核的敏感性，考核往往采取匿名的方式，考評者對于考核的結果難以負起責任，于是在實踐中這種不受監督的權利難免影響了考核的質量。
3 提高考核質量的辦法
3.1 探索采用新的考核方法
我國企業特別是大型企業已經意識到，計劃經濟時代的人事管理已難以適應激烈的市場競爭，人事管理逐步向人力資源管理轉變，在績效考核的過程中也采用了一些較為有效的考核辦法。
3.1.1 360度考評方法
又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同級、下級和客戶（包括內部客戶和外部客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。
公立醫院現行的對職能科室工作人員的考核，主要以上級和同事的考核為主，沒有考慮臨床一線的醫務人員對職能科室工作人員的評價，使得職能科室工作人員難以全面認識自身工作存在的問題。而360度考核正好能較好地克服現有考核辦法的缺點，它考慮了客戶的評價，對于職能科室工作人員來講，醫務人員就是他們的服務對象，就是他們的客戶。360度考評方法可以改變目前醫院存在的醫務人員對職能科室工作人員的訴求難以通過正式的渠道傳遞的問題。
3.1.2 關鍵績效指標法
其核心是從眾多的績效考評指標中提取重要性和關鍵性指標，它是檢驗并促進宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評方法。關鍵績效指標法對組織具有較高的要求，目前我國公立醫院還不適宜采用此種考評方法，但它可以為我們制定考核指標體系提供一種思路。
對一個人的考察是多方面的，但現實情況卻不可能要求面面俱到。因此，在考核時要根據不同類別人員設定出較有針對性的考核指標，提取該類別崗位關鍵性的、能切實反映其履職情況的指標。
3.2 重視崗位分析，建立與崗位職責緊密聯系的考核指標和標準體系
年度考核能否達到預期的目標，很關鍵一點在于考核的指標和標準是否具有客觀性和可操作性。而要做到這一點，崗位分析是關鍵，只有明確了崗位的信息，才能設計出科學的考核指標和標準體系。
崗位分析是醫院人力資源管理的基礎，是對醫院各類崗位的性質、任務、職責，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析與研究，并由此制訂崗位規范和工作說明書的過程。崗位分析之后形成的崗位說明書對制定考核指標和標準打下了良好的基礎，只有建立起與崗位職責緊密聯系的考核指標和標準體系，年度考核才具有針對性和有效性。
3.3 對考評者進行培訓
年度考核是一項較為復雜的工作，考評者必須熟悉考核方法、考核規定以及操作程序，這樣才能保證考核的有效實施。將年度考核權限下放至科室的做法，由于考評者都是由本科室人員組成，這些考評者一定程度上行使著醫院賦予他們人事考核的權限，而這些考評者大多是醫院的衛生專業技術人員，他們對考核辦法的理解以及職業習慣使得他們容易按照自己對考核辦法的理解來進行考評，這樣難免出現考核偏差，降低了考核的準確性。因此，對考評者進行培訓是一項重要的工作。
3.4 提高醫院的數據統計水平
公立醫院的年度考核多在工作較為繁忙的年底開展，涉及全院每個職工，且人員類別多，年度考核需要在較短時間內完成，工作量大、時間緊。由于定量考核內容具體，標準明確，在一定程度上減少了隨意性，提高了準確性。但是，定量考核比較復雜，評價工作需要一定的技術性，對統計數據依賴性較高。因此，年度考核若要采用定量考核，統計數據的準確性顯尤為重要，醫院統計部門要為考核提供及時準確的數據，以保證考核的有效實施。
參考文獻：
魏蒙 新疆克拉瑪依市人力資源和社會保障局主任科員
摘要：隨著時代的發展與科技的創新，市場的發展注定了在各行業戰略目標的改變中發揮了主導作用。對于國家單位而言，其發展也將會給其他部門和機構帶來更多的借鑒和影響。而綜合型的人才是目前很多企業在市場競爭所需求的重要資源，國家單位也不例外。當然，為了保證人才的整體素質的提升，僅僅依靠篩選是遠遠不夠的，國家單位更需要將眼光進行轉變，即著重于對在職人員整體素質進行提升。本文主要從行政執法類公務員日常考核的問題入手，提出一些具體的解決措施。
關鍵詞 ：公務員日常考核 行政執法類 研究 探索
公務員，即是通過國家統一考核，在國家單位進行任職的專門人員，而考核的制度需通過國家行政機關進行規定，此外，按照職能進行劃分，可劃分為綜合管理、行政執法以及專業技術等幾種類型。而筆者主要是探討考核對象為行政執法方面的公務員考核。一般來說，行政執法公務員的工作機構主要涉及到公安、工商、海關、質檢、藥監、環保等多個基層領域，他們的職能除了執法以外，還需要在工作中體現出服務性，但是提升他們的素質僅僅靠單一的培訓是遠遠不夠的，通常還需配合科學的考核。筆者將通過本文，就行政執法類公務員日常考核方法展開分析和探究。
一、行政執法類公務員日常考核需解決的問題
1.定性定量無法兩全，考核缺乏平衡性。一般來說，對于行政執法人員的考核往往需要通過德、能、勤、績、廉五個不同的角度，同時還將考核按照特點劃分為定性以及定量兩類。而對于基層工作的執法人員，考核主要以定性為主，即考評者往往通過模糊的印象進行主觀意識評估，而對于定量思想卻幾乎沒有體現，僅僅是在績效考核方面稍有涉及，從而導致考核缺乏科學標準，評價客觀、精準以及公信力不足，整體把控缺乏平衡。
2.監督缺乏平等客觀，考核過于形式化。對于目前很多行政執法人員的考核而言，考核者通常都是本部門的領導，甚至直屬上級，這種考核帶來的弊端主要可以體現在兩個方面，其一，考核缺乏科學性，由于領導的考核往往是從感性、印象出發，對于人員的考核會受到彼此關系等外在因素影響，同時考核缺乏技術科學性，造成考核結果無法帶來更強的公信力。其二，考核缺乏平等性，特別是領導對于“自己人”的考核，往往會出現“睜一只眼閉一只眼”、“走個過場”等情況，從而導致整個考核趨于形式化、功利化，失去了其原本的意義和價值。
3.平時考核重視不足，“臨時抱佛腳”屢見不鮮。對于目前行政執法公務員考核而言，主要存在的問題還在于目前一些行政單位對于他們考核的重視度不足，尤其是在平時考核方面，而一般考核多數集中在季度末、年終等固定時間，從而導致很多人員會出現“平日隨意，考前突擊”的“臨時抱佛腳”現象，不但讓考核成了一項毫無意義的任務，對于考核標準的科學制定也是十分不便的。
4.考核結果利用不妥，結果利用率低下。對于目前一些行政執法職位的日常考核，其考核結果往往被用于一些用處較少的方面，例如人員的個人職稱、先進評級、獎金的多少等等，雖然這些都屬于激勵機制，但是隨著津貼補貼等相關政策出臺后，獎金的發放來源也受到了一定的限制，而在培訓機遇、崗位選擇、崗位競爭方面卻嚴重缺乏運用，對于考核未來的發展也是極其不利的。
二、行政執法類公務員日常考核原則
1.持續性。日常考核工作與年終考核還是存在諸多的不同，其中兩者表現的最大差異在于持續性，首先對于年終考核而言，雖然也是一個明確的目標，但是由于達成目標需要較長的時間，所以對于大部分公務員的約束力和激勵效果都比較弱；而日常考核則最大程度體現了對公務員工作的持續影響力，所以持續性也應當是行政執法類公務員日常考核工作開展需要體現的原則。
2.目標性。對于日常考核來說，并不僅僅是為了對公務員日常工作的監督和行為的約束，它同樣也需要體現出行政單位一個長遠的戰略目標，即整體公務員素質的提升、工作效率的提升以及自身的發展，所以對于日常考核工作開展時，相關監督管理人員還需要在考核中體現出行政單位的目標，而不僅僅是“為了考核而考核，為了應付而考核”。
3.科學性。雖然日常考核工作開展比較頻繁，但是并不代表其無法達到與年終考核相提并論，相反對于相關的考核監督人員而言，更需在日常考核中體現出科學考核、正規考核的理念，即考核時需要考慮考核的內容、考核的標準以及考核的方法，同時需要簡化考核的流程，調整考核的難度，從而保證日常考核既能夠消耗考核人員、公務員較少的工作時間，又能體現出考核的效果和難度。
三、行政執法類公務員日常考核的方法
1.完善日常考核體系。對于行政執法公務員的日常考核而言，要想真正達到考核的目的，就需要完善日常考核的相關體系，主要可以通過以下幾個方面進行入手，其一，強化日常考核標準，即對于目前日常考核的標準，將依照《公務員考核規定（試行）》進行調整，并將考核的側重點體現在日常行政執法任務完成情況，階段工作目標達成情況以及日常工作出勤率；其二，加快責任代入，提升人員素質。對于平時考核而言，也需要體現出工作人員的責任，即可以通過整個體系代入日常工作職責要求、任務目標要求、工作量要求以及工作效率要求，保證考核過程中嚴格按照這些關鍵要求進行考核，從而體現出公務員對于自身日常工作的負責程度；其三優化考核標準，即保證標準的高低適度，同時還需要保證考核的標準與工作息息相關，需要通過一定的時間和努力才能達成，從而保證公務員能夠獲得一個明確的目標，保證“敢做，肯做，堅持做”的積極思想形成，達到激勵效果。
2.調整考核相關手段。對于考核來說，其目標除了幫助行政單位了解各個公務員的能力素質以外，還可以保證對公務員產生一定的工作激勵和約束效果，對于行政單位內部也能形成一股良好的作風，特別是對于以往“不愿做，懶得做”的現象，也能起到監督和改善的效用。即如派出所對于執法人員的考核，通過績效作為主要的依據，考核方面重點突出工作的執行和完成情況，以達到約束作用，同時考核結果卻與工資掛鉤，保證執法警員的工作熱情得到激發，甚至出現良好的競爭工作風氣，由此可見考核手段的重要性。而對于日常考核而言，則可通過多種方法開展，以達到對于一個公務員的全面評估。即像在日常評估考核時，可以通過計算機進行考核管控，而管控的數據則是來源于日常的出勤、表現、工作問題等各個方面的評估統計，這種考核管理的好處在于其具有時效性和精確性；對于行政執法類工作的日常考核，還需要進行定期、不定期的檢查監督，同時進行相應的記錄，記錄包含人員的日常工作情況及問題，同時保證全方面的評估，并且每項評估需要列出相關的評估依據。例如：江蘇省人力資源和社會保障廳就于2012年1月實行了行政執法人員考核，考核主要將考評、獎懲和任職晉升結合。同時運用激勵措施，通過典型示范、評優評先、表彰獎勵等手段調動各方積極性，然后通過案卷評查、向行政相對人發放評議意見表，而通過幾年的落實實施，對于公務員的素質提升已經初見成效，也大大提升了整個部門的工作效率。
總而言之，人才是任何行業構成的基礎，而其能力和素質也將為國家單位帶來巨大的影響。為了能有效提升國家單位公務員的素質水平，相關單位首先需要從思想理念去改變他們，然后通過手段去約束、引導和激勵他們。而通過日常考核，可以在長期、穩定的條件下去強化公務員的工作能力，端正他們的工作作風和工作態度，同時進行有效激勵，最終讓日常考核推動整個單位快速發展，也為其在市場競爭中獲得更多資源優勢。
參考文獻
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