時間：2023-08-04 09:19:12
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【關鍵詞】通信工程 項目化管理 對策
一、引言
通訊設備制造業普遍存在原材料庫存壓力大，物料周轉率低的現象，對于發展日益迅速、競爭日趨激烈的通訊設備制造業如何在供應鏈條件下實現庫存控制的優化，成為各大通訊設備制造企業亟待解決的問題。優質高效的硬件設備是確保地鐵通信正常經營的前提條件，設備的維護保養工作是地鐵通信經營的重要環節，直接關系到為運營商提供的系統服務質量，影響到地鐵的收益。因此，A通訊公司通過其合理的業務項目化管理流程，追求以最小的資源投入和最佳的配置模式實現綜合效益的最優化，是我們需要盡快探索和解決的問題。
二、A通信公司業務項目化流程管理的重要意義
隨著中國經濟的不斷發展和科學技術水平的不算提高，對于完善通信公司業務管理流程的要求也逐步提高，我們在對通信公司在進行日常管理中，如何利用先進和科學的管理辦法對于通信公司的好壞就顯得更外重要，不僅涉及到通信公司各個部門能否有效的取得聯系開展相關工作，還關系到通訊公司的各項資源能否合理最大限度的開合和利用，充分發揮其價值，實現資源的優化配置。因此，基于上述的種種原因，A通訊公司高度重視業務項目化管理流程對于通信工程的重要性，也就是只有實施了科學的項目管理流程，才能實現通信工程和具體的項目的有效實施。
三、實施A通信公司業務項目化流程管理的思路和對策
（一）做好前期準備工作
在建設地鐵網絡過程中，尤其是建設的初期，能否做好相關基礎性工作，對于網絡的搭建及使用及其重要。首先，應該有總部或上級單位做好省市地鐵集成通訊網絡規模和覆蓋范圍的調查工作，并通過研究和設計合理的通訊網絡的規模，然后下級部門或單位根據總部或上級單位的指導進行網絡覆蓋和規模的具體設計與規劃。在規劃和設計的過程中，一定要高度重視建設的確的地形、地貌、氣候及重點客戶所在的區域和數量，只有充分考慮到上述因素，才能合理的規劃網絡底層基站的數量、類型及位置，最后將設計和規劃的結果反饋給上級單位和總部，由上級單位統一進行通訊設備的采購，合理的優化資源配置及應用。
（二）合理安排計劃，確保設備建設工作順利完成
在前期的設計規劃及調查結束后，需要立即聯系地鐵集成通訊生產廠商和施工有關部門，根據所在施工地點的設計院提供開發勘測報告，并由此完成具體地鐵集成通訊的配套設備的安裝。一般來說，施工計劃有通訊運營商、施工大為及通訊設備生產廠商三者共同來決定整個項目的安裝進度，地鐵集成通訊生產廠商和施工單位如何合理的分配各自的工作范圍和工作量，并與通信供應商密切聯系，不斷調整，實時處理突況。
（三）地鐵集成通訊設備優化及維護
伴隨著基站調試工作的進行，地鐵集成通訊設備優化工作可進行同步實施。在建立設備初期，主要進行的是單站優化工作。此部分工作一般由通信公司的網優部門和通信廠商的優化部門協同完成。
（四）應用科學工具合理管理和控制工作
在建設和完成項目的流程中，用充分利用各種項目的管理工具，使得項目化流程管理工作能夠順利的開展。我們可以使用網絡計劃技術、甘特圖、工作分解結構、里程碑計劃、責任矩陣等，科學合理的安排各項工作，統籌進行安全管理、人力資源管理、施工范圍管理、進度管理、質量和風險等相關工作。尤其是要注重項目流程化工作的質量，有條不紊的抓好各項基礎設備的安裝和通訊工程的建設工作。
（五）建立通信項目評價及后評價管理規范和體系
項目績效評估是保障通信工程項目管理實施的有效手段，一方面可以保證項目評價和后評價所需數據的及時采集、歸檔，以確保數據的完整準確性；另一方面可以保證項目后評價結果能夠及時有效地反饋到相關職能部門，以便及時調整相關決策，積極有效地發揮項目后維護和評價的作用，從而進一步改進和完善項目管理方法。
四、結束語
通過分析A通信公司項目化管理流程的詳細步驟及相關各部門的分工協作，如果能夠合理的運用通訊工程項目化管理施工辦法嚴格按照文中闡述的步驟執行，不僅可以有效的驗證上一個項目工程建設部門工程的完成情況，還可以確保本部門能夠按照既定的標準完成工作，確保通訊工程建設的質量。通過分析A通信公司項目化管理流程及完成情況，相信A通信公司的項目化管理流程對于其他通信公司的相關工作也會有一定的參考意義。
參考文獻：
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關鍵詞：流程管理；動態聯盟；ISO9004；質量管理模型；
作者簡介：周福新(1992-)，男，碩士研究生，研究方向：工程與項目管理，工程建設管理；E-mail：zhfxbjtu@sina.com
過去十幾年一直是我國建筑業快速發展的黃金期，在激烈的市場競爭中，一些市場頑疾也逐步顯現，其中建筑質量問題尤為突出。近年來發生的杭州地鐵坍塌事故、上海景苑花園的樓倒倒事故、奉化樓房坍塌事故，不斷觸碰著人們脆弱的神經，也時時提醒著人們建筑工程質量管理的重要性。從現代工程的發展特征來看：大型化、復雜化、專業化趨勢明顯加強，這些工程在促進人類社會文明進步的同時，也給工程質量管理工作帶來了前所未有的挑戰。在這樣的背景下，對已有質量管理理論進行總結與升華，從新的視角審視工程質量管理問題，已成為工程管理領域無法逃避的話題。
從目前建筑工程項目質量管理實踐與發展現狀來看，建筑工程質量管理領域存在的問題，一是質量管理體系建設的標準化程度低，尚且沒有形成全行業的通用化質量管理模板；二是質量管理體系的符合性較差，照搬照套企業質量管理程序的情況嚴重，與工程項目的實際質量管理情況嚴重不符；三是質量管理體系的系統性薄弱，各項目參建單位之間缺乏有效的溝通機制，項目質量管理目標難以統一化。顯然，這些問題反映了我國建筑工程項目質量管理理論在體系建設、體系運行、組織保障等方面存在的缺陷，這不僅影響了我國工程項目質量管理水平的整體提升，同時也影響了我國建筑企業在國際建筑市場的競爭力。基于此，本文將從流程管理的視角入手，借鑒生產性企業流程管理的成功經驗，結合現代質量管理領域應用廣泛的ISO9004和動態聯盟思想，從系統的角度構建基于流程化的建筑工程項目質量管理運行模型，與此同時，利用流程軟件分析質量管理工作流程的控制要點，最終利用常用的質量管理分析軟件進行流程運行問題的診斷，從而促進一個動態的項目質量管理的循環上升過程。最終希望為中國建筑企業在工程項目質量管理體系建設與管理思路方面提供借鑒與參考。
1流程管理理論的應用與發展
流程管理是一種管理過程和系統化方法，以規范化地構造卓越業務流程為核心，以持續提高組織績效為目的，本身包涵著豐富的工具和技術，其關鍵詞是流程、規范化、持續化、系統化[1]。流程管理的應用范圍廣泛，社會組織的高效運行離不開一個合理的、高效的流程體系。
1.1流程管理在質量管理領域的應用
在質量管理領域，流程管理的思想并不是一個新鮮事物，早在20世紀70年代，在生產性企業的質量管理與控制中就已廣泛地采用了流程化的思想進行產品的質量控制。伴隨著產業化革命與現代信息技術的飛速發展，流程管理在質量管理領域中的應用也逐漸科技化、理論化。從以前的流程控制逐漸轉移到流程的改造上，把已有的產品生產流程中無法造成產品價值增值的流程剔除，取而代之的是更加新穎、更加適應顧客需要的產品生產流程。在這一過程中，誕生了流程業務重組思想(BPR)，這一思想的產生是流程管理技術發展史上的一次重大飛躍，最早提出與研究這一思想的是Hammer等人，但是，這一思想在企業的產品生產管理與控制中的執行效果并沒有像質量管理專家預期的那樣成功，高達70%的失敗率使得專家們不得不對其中的問題進行深入的研究與探討。張志剛等[1]從現代的項目質量管理視角認為，其失敗的主要原因：一是在流程改造的過程中人的因素無法有效剔除；二是該思想缺乏有效的理論支撐，在運行過程中，往往與經驗主義者的思維相碰撞，這影響了其的推廣與實施。進入21世紀以來，流程管理以企業流程管理系統BPMS為支撐，通過自動化技術對工作流程的實施過程進行有效控制，在保證產品質量實現的同時，將“人”的因素在流程化質量控制中的影響降到了最低，這使得流程管理在生產性企業的產品生產過程中大行其道。截至到目前，80%以上的產品生產企業都采用了流程管理作為本企業產品質量控制的重要手段[3]，可以預見，未來流程管理在質量管理中的應用將更加廣泛。
1.2流程管理與工程項目質量管理的關系
長期以來，由于標準化、規范化的質量管理制度所帶來的施工成本的增加；加之過去十幾年建筑市場的粗獷式發展方式，以投標價格作為衡量工程施工方的主要參考指標，這些因素促使著施工單位逐漸養成了以團隊長期的施工經驗作為質量管理的主要依據，顯然，這是不科學的。縱觀近年來發生的幾起重大工程質量事故，無不是因為質量管理流程出現了問題而導致的。曾輝等[4]認為，流程管理能夠促進項目績效的提升，改善項目的質量管理能力，分散工程質量管理過程可能發生的風險事件。由此可見流程管理對工程項目管理尤其是質量管理的價值增值過程是不可估量的。熊瑛等[5]基于ISO9004分析了目前常見的“大企業病”問題，認為將流程管理有效的融入到目前主流的智能管理中，是提高質量管理水平的關鍵。劉揚[6]將精益質量管理思想與流程管理相結合，構建了基于流程化的精益質量管理體系，并利用流程框圖的形式詳細描述了操作說明，論證了利用流程化思想為指導建立質量管理體系的可能性與科學性。
從流程管理在質量體系建立的總體研究與應用現狀來看，雖然目前針對項目的流程化質量管理研究與應用實踐還相對較少，但是通過對目前已有研究成果的總結可以得出兩方面結論，一是將流程管理思想應用到工程項目質量管理領域是可行的，能夠促進項目工作流程的價值增值，產生巨大的經濟效益；二是流程化管理的思想在工程質量管理領域隨著現代項目的復雜化與大型化而逐漸成為行業發展與進行質量管理的新趨勢。通過對大型建設工程項目質量管理實踐情況的調研可以發現，已有的大型化、國際化施工企業對工程項目的質量管理工作正逐步向流程化、標準化的方向靠攏，但是從實際的管理與運行狀況來看，仍然存在著許多困難，在理論上的研究仍然需要進一步深化。
2流程化工程項目質量體系構建
2.1構建基礎
項目的復雜性、一次性等特點決定了進行流程化工程項目質量管理體系的構建，必須站在已有的質量管理與項目管理理論的基礎上，通過對已有成熟理論的引進、消化、吸收、創新，結合目前制約建筑工程項目質量管理水平整體提升的瓶頸性問題，進行針對性的質量體系構建。
2.1.1理論基礎——ISO9004質量體系
ISO9004質量管理體系是ISO9000標準族的核心標準之一，與ISO9000質量體系相比，ISO9004更加強調質量與業績的持續改進。從其與流程管理的關系來看，ISO9004質量管理體系是流程管理思想應用到質量管理領域的典型代表，也是目前質量管理專家深入研究與探討的重點。一般來講，ISO9004質量管理體系是以過程為基礎的質量管理體系的擴展模式，以組織持續成功的管理，戰略和方針，資源管理，過程管理，監視、測量、分析和評審，改進創新與學習6個過程構成的循環系統為基礎，強調平衡組織中所有相關方的需求與希望，為組織在復雜的、要求越來越高的和不斷變化的環境中獲取持續的成功提供操作指南。雖然目前ISO9004質量管理是針對組織質量管理而進行設計的，但是從嚴格意義上講，項目也是組織的一種類型，因而將ISO9004質量管理體系應用到項目的質量管理體系構建上是具有一定的科學基礎。
2.1.2組織基礎——動態聯盟思想
動態聯盟(DynamicAlliance)是指兩個或兩個以上的企業或者特定事業部和職能部門，為實現某種共同的目標，通過協議或聯合組織等方式而結成的一種網絡式的聯合體[7]，在建設項目中，動態聯盟的核心思想是在優化與重組項目建設業務流程，選擇聯盟成員，設計或調整系統組織結構與耦合方式，確保項目動態聯盟組織的敏捷性、柔性和管理效率，從而提高項目的運行效率[8]。在工程項目的質量運行中引入動態聯盟的組織形式，以建設單位為主導，由設計單位、監理單位、承包商、材料/設備供應商、政府部門以及其他所有參與項目的單位和部門，通過一定方式形成一個虛擬的網絡化組織。在項目聯盟中，各參與方之間都是一種平等的組織關系，而不是傳統組織模式下上下級或領導與被領導的關系，這有利于消除傳統建設項目質量管理過程中的溝通壁壘，將項目各個參建單位的質量管理目標統一化、協調化，有利于促進建筑工程項目特別是大型工程項目質量管理水平的提高。
2.2流程化質量管理體系運行模型構建
根據上述對建筑工程質量管理領域存在問題的分析以及針對目前項目質量管理領域前沿知識的研究可以發現，通過將基于動態聯盟思想的系統化方法與基于ISO9004的流程化質量管理思想相結合，可以有效地解決目前建筑工程質量管理領域存在的問題，基于此，本文構建了基于流程化項目質量管理運行模型如圖1所示。從圖中可以看出，該模型主要由兩個方面組成，一是組織保障，二是流程化質量體系運行。
在組織保障方面，從系統的角度出發，參照動態聯盟的思想，項目參建各方在基于WBS任務分解的基礎上訂立合作契約，成立一個由建設單位主導的質量管理虛擬聯盟，以這個虛擬聯盟作為項目質量管理的溝通、協調平臺，力圖最大程度消除傳統質量管理模式項目各方之間存在的利益壁壘。在聯盟成立初始，項目參建各方共同協商形成一致的聯盟運行章程，制定項目目標體系與責任體系，各參建單位以聯盟制定的質量管理文件為綱領，細化分解，從自身的角度出發研究質量管理流程的具體實施策略。
在流程化質量體系運行方面，通過對質量管理密切相關的流程進行分類，從質量意識、質量行為、實體質量的3個維度對建筑工程質量管理運行進行深入的研究。在此基礎上，對流程化質量體系的運行情況進行反饋，由動態聯盟組織質量管理專家對流程化質量體系運行過程中產生的問題進行診斷與分析，制定改進計劃方案。一方面可以及時發現建筑工程項目質量管理過程中的薄弱環節，避免不必要的損失，達到持續改進的目的；另一方面，又可以促進質量管理經驗的不斷轉化，促進質量管理水平的不斷提高。
3流程化質量管理體系運行與控制分析
在企業管理過程中，一般可以將流程劃分為作業性工作流程與管理性工作流程兩大類。但是與傳統流程分類不同的是在工程項目質量管理領域，對于管理性工作流程，根據流程持續時間的不同，又可進一步將其分為過程性與驗證性兩種工作流程。顯然，這3種流程的有序運行是流程化質量管理模型的核心。
3.1作業性工作流程質量管理框圖
建筑工程項目作業性流程主要是指在工程施工過程中持續時間長、技術條件復雜、對整個項目的質量影響較大的工作流程，該部分流程是建筑工程項目質量管理工作控制的重點，也是難點。因此，對本類流程通過規范化的工作程序設計(見圖2)，在不斷促進工程質量提高的同時，有利于進一步提高工程項目管理的效率。
從圖2可以看出，由項目各方在項目正式開工之前建立的動態聯盟將作為各方進行建筑工程項目質量管理的協調溝通機制，由其制定作業性工作流程的標準化施工程序，各單位在充分理解的基礎上，建立各自對于作業性流程管理的責任與管理體系，在單位內部之間，設計單位給予施工單位足夠充分的指導，監理單位和建設單位對施工過程進行全方位的監督，最終由聯盟對項目各方的作業性流程質量管理情況進行考核，運用傳統的質量分析方法，如魚刺圖、雷達圖等進行流程運行問題的診斷與分析，在識別關鍵問題的基礎上，進行質量改進方案的制定與動態調整，其具體表現在于施工方案的不斷優化與實體工程項目質量的不斷提高。
3.2過程性工作流程質量管理框圖
過程性管理工作流程是管理性工作流程的一種，與作業性流程最大的區別在于其是一種制度、一種文化的制定與實施的過程。這種軟性的管理要求就造成了過程性管理工作流程在運行中的一些特點。一方面，在聯盟對管理性流程制定的綱領指導下，各單位應該明確各管理性流程的工作節點，從而建立相應的責任矩陣制度，通過自評價與聯盟監督評價兩種方式，不斷查找管理性流程在運行中的薄弱環節，通過不斷地總結與深化，對工程項目質量管理過程中出現的問題進行動態的調整與更新，這樣的更新有利于將工程項目建設過程中形成的施工經驗制度化、理論化，從而促進建設工程項目質量管理水平提升的制度保障。同時，各個聯盟成員之間并不是孤立存在的，建設單位應在聯盟的統一指導下，對施工、監理、設計單位針對質量管理工作流程進行有效的指導與監督，保證施工、監理、設計單位因各自的項目利益而影響到整個項目的質量管理工作，造成不必要的管理工作搭接，影響項目的質量管理效率與水平的直接提升。具體如圖3所示。
3.3驗證性工作流程的質量管理框圖
驗證性工作流程，顧名思義，其強調的是對已完作業性流程的一種檢查與驗收，是工程質量管理工作中最終的考核環節。因此在識別驗證性工作流程關鍵工作節點的基礎上，構建合理化的驗證性工作流程框圖(見圖4)，從而有效的指導驗證性工作流程的運行，保證聯盟對項目的質量管理實施效果做出客觀、公正的評價，保證項目質量管理經驗的有效總結與推廣。
在驗證性流程框圖中，雖然從整體上看其仍然是一個動態的循環結構，通過循環來促進驗證性工作流管理狀況的不斷優化。但是在具體的操作程序上，與過程性工作流程實施不同的是，驗證性流程需要在政府主管部門的監督指導下進行。通過多方合作與監督機制，來保障驗證性流程的實施效果。
4企業建立流程化管理的建議
基于流程化的建筑工程項目質量管理體系研究，從全新的視角審視了目前工程項目質量管理領域存在的問題，將流程化思想與動態聯盟思想應用到工程質量管理領域，體現了一定的先進性，但是在工程項目建立流程化項目質量管理體系過程中，還應遵循如下建議：
(1)加強對質量管理流程的分析。基于流程再造的思想不斷優化流程的價值增值過程，將流程化思想植根到具體的項目工作流程中去。本文在研究的過程中，針對流程化質量管理的模型與整體思路進行了深入的研究，然而，在建設工程項目質量管理的過程中，各個單位仍然需要針對具體的工作任務利用WBS技術進行分解[9]，對具體的工作流程建立相應的保障制度，從而確保項目質量管理上下的一致性與協同性。
(2)構建基于項目各方的信息化質量管理平臺。目前的項目質量管理工作特別是大型工程項目質量管理，具有涉及單位多、流程關系復雜，管理幅度大等特點，建立一個項目參建各方都能進入的信息系統，可以有效地促進各參建方通過信息平臺傳遞項目質量管理資料，從而降低項目質量管理的溝通成本，促進管理效率的提高。
(3)加強運行結果控制。質量管理大師JamesHarrington曾經說沒有控制就沒有提高，基于流程化的項目質量管理工作的根本目的在于不斷提高項目的質量管理水平。因此，在項目的質量管理過程中，聯盟應組織專門的評價考核小組就流程運行過程中的關鍵問題進行及時的診斷，分析項目質量管理工作流程在運行中存在的問題，最終借助雷達圖、魚刺圖等分析工具進行結果的運行控制，從而保證質量持續改進過程的實現。
關鍵詞：流程化視角；建筑工程；項目質量；管理
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.11.105
0 前言
在建筑工程施工管理中質量管理屬于重中之重，不僅關乎著企業自身的發展，同時也與人民的生命財產安全密切相關，目前在社會經濟的作用下，我國的建筑工程得到了突飛猛進的發展，同時在規模上也呈逐漸擴張的趨勢，進而也就對質量提出了更多更高的要求，可以說是對建筑企業的挑戰。基于此，尋求有效積極地管理手段保證工程項目的質量具有重要的意義。下面我們將從流程化的視角提出加強建筑工程項目質量管理的對策，現報道如下。
1 建筑工程項目質量管理的重要性
建筑企業的發展與人民的生命財產安全都取決于工程質量的好與壞，因此，在建筑施工過程中必須對各個環節嚴格把控。基于施工過程具有相對復雜型，且影響因素較多，如管理制度、施工技術、施工工藝、水文環境、建筑材料、圖紙設計及其施工設備等，與此同時還與維修服務、施工活動、交工驗收等密切相關，基于此，要想保證建筑工程質量，就必須加強各個環節與過程的管理，將各種因素的質量提高，這樣才能實現企業的長久發展和健康發展。
2 流程化質量管理的方法
2.1 作業性工作流程質量管理
這里主要是指工程施工中對整個項目質量影響大、技術條件復雜、持續時間長的工作流程，并且這也是建筑工程項目質量管理難點與重點。因此，在實施管理前可設計規范化的工作程序，以此來將工程質量于工程項目管理效率提升。具體的做法是將動態聯盟建立于項目正式開工之前，并以此作為建筑工程項目質量管理溝通、協調機制，同時依據作業性工作流程制定標準化施工程序，使各個單位均全面詳細的了解，之后將各自的管理體系和作業性流程管理責任建立，同時監理單位對施工單位加強監督，設計單位對施工單位加強指導，之后考核評估各方作業性流程質量管理，將相關問題找出，同時對管理方案進行動態調整和改進，從而不斷提升工程項目質量和優化施工方案。
2.2 驗證性工作流程質量管理
主要是對完工作業的驗收和檢查，這也是保證工程質量的重要環節之一。因此必須明確重要的工作流程關鍵工作節點，進而以此為依據將驗證性工作流程合理化構建，進而對驗證性工作流程的運行做出有效的指導，保證質量管理評價的公正與客觀。基于驗證性流程具有動態循環的特點，因此可借助管理不斷優化，并且在管理中加強政府主管部門的監督指導，以多方監督和合作機制保障驗證性流程的成效。
2.3 過程性工作流程質量管理
該過程是一種文化、一種制度制定與實施的過程，在運行中過程性管理工作流程的特點主要表現為以下幾個方面：一是以管理性流程相關綱領為依據，使各單位將管理性流程的工作節點明確，并將相應的責任矩陣制度建立，同時以聯盟監督評價與自我評價的形式查找運行中管理性流程的薄弱點，進而對其不斷深化總結并優化，并且動態的調整與更新工程項目質量管理中的問題，從而實現工程項目建設的理論化、制度化管理，為工程項目質量管理提供有效的制度保障。在施工過程中，設計單位、建立和施工單位各個單位并非獨立存在的，因此必須對其進行有效的質量管理工作流程指導與監督，這樣才能保障整個項目的質量管理不受設計單位、監理單位和施工單位的影響，從而直接提升項目的質量管理水平和效率。
3 建立流程化管理的建議
一是對質量管理流程加強分析。由于建筑工程項目質量管理流程是一個不斷改進和優化的過程，因此可在項目工作流程中植入流程化思想植。同時各個單位在建設工程項目質量管理中還要以WBS 技術分解具體的工作任務，并針對相應的工作流程制定相應的保障制度，以此來實現項目質量管理的協同性與一致性。二是對運行結果加強控制。控制建筑工程項目質量是提升建筑工程項目質量的關鍵性因素，并且以上我們也提出了以流程化項目質量管理來促進項目質量管理水平的提升，因此我們必須重視聯盟應組織考核小組對流程化項目質量管理的評價，并且針對關鍵問題進行診斷和查找，對存在的相關問題進行具體分析，并通過分析工具（如魚刺圖、雷達圖）進行結果的運行控制，推進質量管理過程的不斷改進。三是構建信息化質量管理平臺。目前我國的建筑項目規模在不斷地拓展，并且大型工程項目也越來越多，而項目質量管理工作也因為流程關系復雜和涉及單位多顯得更加復雜，這樣就大大提升了建筑工程項目質量管理的難度，因此我們可以將一個項目信息系統建立，使參建各方都能進入，并以該平臺為契機實現信息資源的傳遞和共享，以此來將項目質量管理的溝通成本降低，同時也大大提升建筑工程項目質量管理的效率。
4 結語
在目前的建筑工程項目質量管理中流程化的項目質量管理具有先進性和新穎性，它是在參建單位的共同努力下構建的統一質量管理體系，這樣不僅能夠將不同單位間的質量溝通壁壘消除，同時還能夠將高效的溝通協調機制建立，實現動態化、規范化的工作流程質量管理，并且該過程具有循環性的特點，有助于項目質量管理工作的最大化改進與優化，從而將項目的質量管理水平從整體上提升，進而推進我國建筑事業和建筑企業的健康持續性發展，并帶動國民經濟的發展。
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1、工作流管理系統
為了實施對業務過程的工作流管理，需要相應軟件系統的支撐，這種軟件系統可稱為工作流管理系統。工作流管理系統的定義是：“工作流管理系統是一個軟件系統，它完成工作流的定義和管理，并按照在計算機中預先定義好的工作流邏輯推進工作流實例的執行。”
一般而言，工作流管理系統應包含如圖1所示的三個組成部分： ①定義建模；②運行控制；③運行交互。
傳統工作流管理系統的運作原理如下：相應的工作流過程定義對每個新的事例予以實例化，即為每個事例創建一個新的工作流實例。基于相應的工作流過程定義，工作流引擎計算對于該事例應激活哪些活動。 針對每個被激活的活動，將生成一個工作項并放入每個具有相應角色的用戶的“工作夾”。 用戶從其工作夾中選擇工作項，并開始執行相應的活動等。盡管一個工作項可以出現在多個用戶的工作夾中，但只有一個用戶執行相應的活動。 當一個工作項被選中后，工作流管理系統將啟動相關的應用程序并監控相應活動的執行結果。需要指出，用戶只能看到在其工作夾中的工作項，并且當選擇一個工作項時也只能獲知與執行相應活動有關的信息[2～4 ] 。
2、基于事例處理的工程項目工作流管理的概念
工程項目可以看作是一項任務，有許多過程和活動構成，但與制造業等工業部門不同的是，工程建設過程具有高度的復雜性，而這種復雜性又可以在總體上分為弱結構化和變動性兩個方面。正如同大約90%的工程建設信息是非結構化的文檔信息，工程建設中絕大多數處理過程屬于非結構化或弱結構化的工作過程。 對于這些非結構化或弱結構化過程的支持，根本無法采用傳統的工作流管理技術。同時，工程建設領域也存在一些諸如設計變更、工程索賠以及招標采購等具備較高結構化程度的管理過程。這些管理過程盡管數量較少，但具有相當的重要性，有研究指出85 %的建設問題和過程有關而和產品沒有太大關系，因此如何實現工程建設過程的管理工作流自動化仍然有著重要的意義。 但必須注意到，由于這些管理工作流具有一定程度的變動性，嚴重依賴于固定的事先過程定義的傳統工作流管理技術，無法對其提供有效的支持。事實上，許多研究人員都指出：由于缺乏靈活性，傳統的工作流管理技術在工程實踐中經常以失敗告終。
傳統的工作流管理技術之所以缺乏靈活性，其關鍵原因在于路徑是驅動工作流的唯一機制，即工作是基于預先固定的因果關系從一個工作夾流轉到另一個工作夾。因此，所導致的過程模型或者過于簡單或者過于復雜和非透明。 針對以上原因，近年來一些學者提出了所謂的事例處理系統（case－handling system），倡導一個根本性的思想轉變：工作流的驅動不是通過預先確定的路徑，而是應該通過事例。傳統的工作流管理技術側重于在一個工作流過程中“應該做什么”，而事例處理技術則側重于為了取得業務目標“可以做什么”。作為一種新的工作流管理方法，事例處理技術為支持靈活的、知識密集的業務過程提供了新的可能性。事實上，事例處理原則的應用已經在荷蘭一家名為海杰曼斯的大型建設公司的一些項目中獲得了巨大的成功。
簡單而言，事例是工作流過程的一個實例，是工作流參與人員所需處理的對象。 在工程建設領域，事例可以是一個具體的設計變更過程、一個具體的工程索賠過程以及一個具體的招標采購過程等。如果將事例看作是通過執行工作流過程所制造的產品（建設管理過程的產品是信息），則真正驅動工作流過程的是產品的特征。 通過關注產品的特征，可以將傳統的面向“推”的路徑（從一個工作夾到另一個工作夾） 轉變為面向“拉”的機制（以關于一個事例的數據對象為中心） .為了進一步說明基于事例處理的工作流管理方法，通過統一建模語言（UML） 提出其相應的對象模型（圖2）。
3、基于事例處理的工程項目工作流管理的過程定義
對于基于事例處理的工程項目工作流管理而言，同樣需要進行過程定義。 傳統的建設過程被認為是彼此分裂，在沒有應用信息系統時，信息呈孤立狀態，形成了“信息孤島”；在信息系統應用后形成了一定的工作流；但是還需要應用過程管理思想對信息系統的工作流進行集成和優化，即在利用流程再造（BPR）工具進行業務過程重組和優化的基礎上描述工程項目工作流的過程邏輯。過程定義所產生的過程模型是整個工作流管理系統的基礎。許多工作流管理系統的開發平臺均提供可視化的過程建模工具，使得用戶能夠以直觀的方式對實際的業務過程進行建模，而且所建立的過程模型可以直接得到系統的支持。過程建模的方法有活動網絡圖、有向圖、Integration definition method（ IDEF3） 以及Petri網等等，其中的Petri網過程建模方法近年來最為學術界所重視[5 ，6 ] .
以下采用簡化Petri 網模型對任務管理過程予以建模。 在一般性的任務管理過程中，團隊領導首先要求團隊的某個成員完成一個任務。該團隊成員基于自身能力和各種約束條件檢查任務要求，然后發送一個答復給團隊領導。如果該團隊成員認為無法完成該任務，則團隊領導需要物色其他合適的團隊成員。如果該團隊成員確認有能力完成該任務，則團隊領導對任務進行詳細描述，并將其發送給該團隊成員。當該團隊成員對任務的詳細描述不理解時，他可以提出詢問，直到該任務被理解并被實施。對于團隊成員所提交的任務結果，團隊領導將其與原來的任務狀況說明相比較。如果認可，則提交工作成果。否則，團隊領導將任務重新退回給該團隊成員（圖3）。
4、基于事例處理的工作流管理系統的體系結構
通過上節的分析，圖4給出了基于事例處理的工作流管理系統的體系結構，該體系結構與工作流管理聯盟所提出的參考模型基本一致[7].系統的邏輯設計包括過程定義、用戶的角色分配、數據處理設計、表單定義、事例的授權與分配等方面。 工作流執行服務中的工作流引擎是整個系統的核心，主要負責工作流過程實例的執行、事例活動的狀態控制、用戶事例列表的維護以及對外部資源的訪問等工作。管理監控工具對運行過程中過程實例的狀態進行監控與管理。工作流引擎通過，可以訪問過程數據、用戶信息和文檔信息等數據庫資源。客戶端應用程序為用戶提供一種手段，以處理過程實例運行過程中需要人工干預的任務。而被調用的應用程序是指工作流執行服務在過程實例的運行過程中所調用并對應用數據進行處理的外部應用程序（比如文檔管理模塊） .圖中的幾個WAPI （workflow applicationpicture interface） 依賴于確定的開發平臺。根據該體系結構，可以通過Lotus Domino/ Notes 中的Flow2 Mark 工作流開發平臺來予以實施。
5、案例
圖5 給出了基于事例處理的工程項目工作流管理系統的界面。 在工作區域的上部窗口是當前正在執行或查看的流程，其中可能包含子流程。下部左邊的窗口相應顯示當前流程中的活動和子流程。下部右邊的窗口則是與當前流程所相關的表單、文檔等信息。從圖中可以看出，系統當前流程為“某設計方案的變更”，其中包含一個“登記某設計方案的變更要求”的子流程和“修改某設計方案”、“審核新的設計方案”、“歸檔并分發”三項活動。對于該界面，需要說明的是： ①活動和子流程的狀態可以是待辦、在辦、已辦、略過以及重做等等，比如張三（假設為設計方人員） 對于審核新的設計方案不具有執行角色，因而對該活動可以略過； ②所打開的表單應標明哪些是強制數據、哪些是限制數據，比如設計方案審核表單中的“同意與否”應為必須填寫的強制數據。
當然，殼- 核結構模型也有它的不足之處，主要體現在以下2 個方面：
（1） 殼- 核結構的定義還不是十分精確，因此需要開發人員精心地去劃分系統層次，并在開發過程中摸索，總結經驗。這會增加些額外的工作，尤其是剛開始的時候。
（2） 殼- 核結構模型的目的是為那些與外界聯系復雜的信息系統提供簡化其系統結構的途徑，因而對于那些相對孤立、簡單的系統，運用殼- 核結構就有點得不償失了。
無論如何，從系統設計開始就考慮與其他系統的協作，而不僅僅是功能的可擴展，可以體現真正意上的開放系統。 平臺是否一致并不重要，信息技術的發展可提供足夠技術去實現異構系統的協作。可以想象遵循某種原則來實現系統間協作，以致構成極富彈性的信息系統體系，應比遵循某種技術標準來實現系統的集成要靈活很多。
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流程管理作為一種先進的管理手段，已經得到了企業管理界的廣泛認同。流程管理的核心是流程，而流程管理是以規范化流程構造為中心，通過流程將工作任務布置到流程中的各個部門和崗位，并通過績效體系實施考核，將壓力和激勵成功地傳導到企業的各個層次，使員工都能明確自己的崗位職責，并持續提高業務績效的一種系統性管理方法。控制是流程管理的重要目的之一，內部控制一個重要思想就是基于一定環境和系統下對風險的管理過程。隨著企業管理幅度與深度的不斷加深、企業自動化水平的不斷提高，內部控制已經與流程管理緊密地結合在一起，流程管理也成為企業控制的基礎。作為企業規范化管理的重要工具，它通過將企業的信息和業務按照流程來管理，為各信息和業務設置流轉步驟來強化企業的內部控制。因此，企業管理者必須通過將單純的內控文件管理工作變成更具全局意義的企業流程管理，在加強內部控制的同時，持續實現企業業務流程的改進與提高。
作為施工企業，其產品主要是工程項目，施工生產具有流動性和單件性的特點，施工生產周期長，消耗大，施工生產受自然條件影響較大，生產具有不均衡性和波動性，項目施工環境非常不穩定，項目施工過程中也存在著過多的不確定性因素，在這樣的環境中很難執行一套固定不變的、僵化的工作流程。同時工程項目施工過程中也經常涉及到與來自外部的各種單位發生關系，這些單位各有各的工作方式、方法和企業文化，如業主、設計單位、監理單位、供應商等，除非與它們建立了伙伴關系并達成高度一致，否則它們通常是不會遵守其他企業所制定的工作規定。基于施工企業的特點，加強工程項目內部控制顯得尤其重要，如何制訂一套符合工程項目內部控制特點的流程并予以執行是當前施工企業面臨的重要課題，也是施工企業精細化管理的要求。
二、內部審計控制流程管理的要求
工程項目從中標開始至驗收，一般需要涉及到設計部門、采購部門、財務部門、預算部門等，項目進行的過程就是一個合同履行的過程，也是流程被執行的過程。在這個過程中，項目經理對整個合同履行流程的計劃、執行、控制和收尾直接負責，是流程的負責人。但工程項目的特殊性決定了不能完全采用普通流程管理的方法，工程項目流程管理具體有以下要求：
(一)管理性工作與實施性工作的區分 工程項目中的工作內容，除了如施工方案制訂和施工圖紙設計這些實施性工作外。項目經理部還必須完成其它相關的行政和管理性工作，如分包結算、材料采購、機構租賃、合同管理等。管理性工作是項目經理部中具有共性的工作，是經常和重復性發生的工作，對這樣的管理性工作，必須加大規范和精細化管理的力度，減少管理的任意性和粗放性，這是內部控制的重點，也是流程管理所要解決的問題。
(二)分級流程描述與流程責任確定 項目經理部在實施項目過程中，面臨著大量跨單位、部門、專業的協調問題。如業主、設計、監理、分包商和供應商之間跨單位的工作界面，工程、預算、財務、物資和機械等跨部門之間的工作界面，這些界面關系的處理是項目能否取得成功的關鍵。通過分級流程描述和流程責任確定可以很好地解決項目運營中跨部門和崗位的工作協同與控制問題。
三、流程管理在工程項目內部審計控制中的應用
工程項目流程控制主要包括兩方面，一是設計工程項目沒有建立的流程，強化控制手段；二是對現有流程的執行進行嚴格控制。控制流程設計的步驟如下：第一，初步建立控制流程。梳理工程項目業務流程、定義流程，對每項經濟業務的初始點和終點都作出描述，并將相關環節串起來形成流程關系。第二，分級描述并確定控制點。確定找出哪些是重要業務活動，流程中的所有環節必須明確內容及其控制目標和標準，且這些標準必須是可以量化的。由于每個流程會涉及到很多環節、部門，所以每個流程中和各個環節都要有一一的任務描述，即對流程的說明。第三，內部控制體系建立。經過相關部門的人員確認，哪些流程屬于內部控制范圍，存在哪些控制風險，形成完整的內部流程控制體系。根據工程項目的業務特點，單個控制流程的必須要包括三個方面的內容：一是流程圖，描述業務流程關系和所經過的從起點到終點的崗位，并標明哪一個環節有風險點和控制點；二是流程描述，對所有崗位環節的任務(做什么、怎么做、什么時間完成等)進行描述；三是風險描述與控制文檔。以工程項目中最見的分包結算與付款控制流程的建立來舉例說明：
(一)初步建立分包結算與付款流程圖 具體如圖1所示。
(二)相關責任、崗位、風險控制點的描述 不相容職務和崗位：分包成本預算的編制與審批；詢價和確定勞務分包商；分包合同的訂立和執行；分包工程驗收與結算；結算與審批；付款審批與付款執行。主要的風險點和控制點：分包成本預算的編制與審批；分包商的選擇與審批；合同的訂立、更改、復核及執行控制；工程驗收和結算控制；應付款的入賬和付款控制。風險控制目標：所有的分包行為都有責任成本預算；成本預算的編制合理合規，充分滿足項目成本控制目標；勞務分包商的選擇要在資信審查的基礎上力求項目成本控制目標的最大實現；分包合同的訂立合理合規，最大程度防范經營風險；現場簽證與過程結算及時；應付款的管理與付款程序符合公司規定，避免現金損失。相關支持性內控制度和文檔：相關部門崗位職責；責任成本管理辦法；分包合同管理辦法；物資管理辦法；資金管理辦法；相關的文檔，如合格分包商名冊、合同范本、結算單、材料核銷單、資金審批單等。
(三)確認相關內容，形成完整的控制體系并予以執行 依據以上方法，還可以建立貨幣資金管理控制流程、采購與付款流程、存貨管理流程、固定資產管理流程、成本費用管理、建筑產品銷售和收款、計算機信息系統、安全質量管理流程、工期進度管理流程、環境管理流程、人力資源管理流程等各方面的控制體系。在實際實施過程中還可以根據實際情況進行修改補充和完善，有條件的話，對已經成熟的工作流程還可以借助信息化管理，不僅可以促成企業管理文化的改變，而且可以顯著提升管理績效。
四、流程管理在工程項目內部審計控制中應注意的問題
(一)項目管理制度不能代替控制流程 制度與流程是相互補充的，與流程相比，制度是以約束性和控制性為導向的，通常沒有做到明顯的授權，流程在可執行性上優于制度。制度所描述的通常是應該怎么做、必須怎么做的問題，對應該由誰來做、哪個部門或崗位來做通常沒有具體的規定；而流程除了通過流程圖描述部門和崗位之間的上下游關系之外，對于整個流程活動也有非常具體而全面的描述，流程具有更強的可執行性和持續改進性。
【關鍵詞】工程；項目；概預算；流程；要點
隨著油田的發展，企業施工項目也越來越多，而工程造價對于施工項目的效益起到了決定性作用。工工程造價包含著施工費、施工管理、施工材料等方面，而這些因素決定了施工造價的成本和最終效益。經調查研究證實，實施施工中，工程造價更注重承包造價，材料造價變更和結算。而對于決策階段和設計階段、施工階段的造價管理產生忽略，這種做法不能使項目的工程造價得到合理的控制，雖有一點成效，但不能從根本上有效的控制，所以施工造價要考慮主動介入，考慮全面性。工程項目的預算管理控制應堅持“主動介入全程控制”理念，使工程造價在整個過程中，都能得到合理、科學、有效的控制，才能確保工程項目總體目標的實現，才能取得較好的經濟效益。
1 工程項目建設程序
工程項目建設程序就是指建設項目從醞釀、提出、決策、設計、施工到竣工驗收整個過程中各項工作的先后次序。它是對工程項目建設經驗的科學總結，是客觀存在的經濟規律的正確反映。
2 工程項目建設程序的內容
2.1前期準備階段：包括編報、審批項目建議書、設計任務書（可行性研究報告）、設計文件。
2.1.1項目建議書：項目建議書是建設單位擬進行建設的項目，供上級主管部門選擇并確定是否進行下一步工作。
2.1.2可行性研究：運用多種研究成果對建設項目投資決策前進行的技術經濟論證，即可行性研究。通過多方案比較，提出評價意見，推薦最佳方案。它為決定建設項目能否成立和為審批計劃任務書提供依據，從而減少項目決策的盲目性，是建設項目的確定具有切實的科學型。
2.1.3編制計劃任務書，選定建設地點：確定建設項目和建設方案的基本文件，是對可行性研究推薦的最佳方案的確認，也是編制設計文件的主要依據。建設單位在可行性研究的基礎上，選擇經濟效益最好的方案編制計劃任務書。
2.1.4編制設計文件：設計文件是安排建設項目和組織施工的主要依據。建設單位持批準的設計任務書和規劃部門核發的設計條件通知單，即可進行招標或委托取得設計證書的設計單位進行設計。
2.1.5建設準備：開工前要對建設項目所需要的主要設備和特殊材料申請訂貨，并組織大型專用設備預安排和施工準備、提出開工報告等。
2.1.6組織施工：按照計劃、設計文件的規定，編制施工組織設計，進行施工，將建設項目的設計變成可供人們進行生產和生活活動的建筑物、構筑物等固定資產。施工階段一般包括土建、給排水、采暖通風、電器照明、動力配電、工業管道以及設備安裝等工程項目。
2.1.7生產準備：建設項目竣工之前，在全面施工的同時，建設單位要做投產前的各項生產準備工作，以保證及時投產，并盡快達到生產能力。因此，生產準備工作是充分發揮投資效果的重要一環。
2.1.8竣工驗收：凡列入固定資產投資計劃的建設項目或單項工程，按照批準的設計文件所規定的內容和要求全部建成，具備投產和使用條件，不論新建、改建、擴建和遷建性質，都要及時組織驗收，并辦理固定資產交付使用的轉帳手續。
3 工程招標與投標的概念
3.1招標
建設單位把擬建的工程項目有自己或委托設計單位、咨詢顧問單位，估算出擬建工程所需資金，既頂出工程的標底，以這個標底去邀請數家合乎資格的施工企業來投標，并用標價的經濟手段來選擇施工單位，這個過程叫做招標。
3.2投標
當招標單位發出招標邀請通知后，凡愿意按招標條件承建工程，且合乎資格者，均可對工程進行標價計算，并附上施工組織設計、工期及保證工程質量措施說明等，向招標單位投標函――這一過程稱為投標。實踐中最為普遍且可以規范化的就是施工招標。
4 建設預算的分類和作用
4.1投資估算：投資估算主要根據投資估算指標、概算指標、類似工程預（決）算資料，按指數算法、系數法、單位產品投資指標法、平方米造價估算法、單位體積估算法等方法進行編制。
4.2設計概算：是指在初步設計階段，由設計單位根據初步設計或擴大設計圖紙、概算定額或概算指標、各項費用定額或取費標準、建設地區的自然、經濟技術條件和設備預算價格等資料，預先計算和確定建設項目從籌建到竣工驗收、交付使用的全部建設費用的文件。
4.3施工圖預算：指在施工圖設計階段，當工程設計完成后，在單位工程開工前，施工單位根據施工圖計算的工程量、施工組織設計和國家規定的現行工程預算定額、單位估價表及各項費用的取費標準、工程材料預算價格、建設地區的自然、經濟技術條件等資料，進行計算和確定單位工程或單項工程建設費用的文件。
4.4施工預算：在施工圖預算的控制下，施工隊伍根據施工圖計算的分項工程量，施工定額（包括勞動定額、材料和機械臺班消耗定額）、單位工程施工組織設計或分部（項）工程施工過程設計和降低工程成本技術組織措施等資料，通過工料分析，計算和確定完成一個單位工程或其中的分部（項）工程所需的人工、材料、機械臺班消耗量及其相應費用的經濟文件。
4.5工程結算：施工企業根據施工過程中現場實際情況的記錄、設計變更通知書、現場工程更改簽證、預算定額、材料預算價格、和各項費用標準等資料，在概算范圍內和施工圖預算的基礎上，按規定編制的向建設單位辦理結算工程價款，取得收入，用以補償施工過程中的資金耗費，確定施工盈虧的經濟文件。
關鍵詞：國際電站工程；總承包項目；項目管理；項目物流管理；關鍵環節
中圖分類號：F252 文獻標識碼：A
目前，作為國際電站工程的主流機組類型——300MW和600MW等級的燃煤機組，我國出口機組的設備質量和產品性能已達到西方著名廠商的水平，并且我國廠商的制造能力和產品價格更具優勢。因此，我國的電站工程總承包商具有較強的市場競爭力，占有較大的國際電站工程項目的市場分額。然而，隨著越來越多國外工程項目的深入推進，項目物流能力不足的問題日顯突出，物流計劃、運輸方式、包裝、大件運輸等環節出現的管理不規范，監管不到位，運作體系低效等問題已成為影響項目的進度目標、質量目標和成本目標順利實現的重要因素，也一直是困擾總包商的棘手難題。本文從項目物流管理的關鍵環節出發，就如何提升工程項目物流管理進行探討。
1 國際工程物流的定義和特點
1.1 國際工程物流的定義
國際工程物流一般指跨國境的大型工程項目執行過程所產生的物流活動，包括所有物資（設備、安裝材料，施工機具和生活用品）的物流計劃、運輸、包裝、倉儲、起重裝卸，以及報關、報檢和保險等全程物流活動。
1.2 國際工程物流的特點
（1）供貨廠家達百家之眾，分布地域廣泛，貨源組織難度大。
（2）項目進度的計劃性強，發貨進度的時效性高，發運進度管理難度大。發貨進度應根據現場安裝進度進行，并且受制于廠家制造進度和船期計劃的制約。
（3）發運貨物種類繁多，外形、重量和尺寸各異，單一設備（如鍋爐，電除塵磨煤機等）的分批發運是常態，這種變化會造成貨物品名和海關HS編碼認定的差異，而貨物是否需要商檢，以及貨物出口退稅率的多少是由海關申報HS編碼決定的。因此，報關、報檢技術要求高。
（4）貨物破損風險大，貨物包裝要求高。國際物流要經過近十次的裝卸作業和船艙內的一定堆碼，容易出現貨物破損情況。
（5）存在一定數量的大件設備和少數超大件設備，而大件運輸計劃、大件運輸方案和大件運輸實施應給予足夠關注。
（6）物流運作的環節多，接口界面多，潛在風險高。需協調供貨廠家、港區、貨代、船公司、海關、商檢、國外海關、運輸公司和業主，任何環節出問題就可能影響整個物流供應鏈的運作效率。
（7）國際工程物流的國外目的地多是一次性的，可利用的現有物流資源有限，可借鑒的物流運作經驗幾乎為零，完全依靠物流人員的精心策劃、組織、運作和監管。
2 如何提升工程物流管理的幾個關鍵環節
2.1 物流計劃和進度管理
2.1.1 項目計劃和發運計劃的制定
總承包合同生效后，總包商應根據項目的總工期和項目里程碑計劃，組織編制施工現場的二級網絡計劃、現場貨物需求計劃、采購計劃和發運計劃，以及與供貨廠家相關的制造計劃、檢驗計劃和交貨計劃，它們共同構成項目計劃體系。發運計劃是項目計劃承前啟后的紐帶，其中：
（1）項目的總工期和項目里程碑計劃是目標進度，具有剛性，應無條件執行；
（2）施工現場的二級網絡計劃、現場貨物需求計劃是本源性計劃，是其它計劃的細化依據，它可調節的余地有限；
（3）項目發運計劃應根據現場貨物需求計劃制定，并結合物流特性，如發運批次、批次運量、運輸周期和大件設備，還要特別關注關鍵路線的重要設備和訂貨周期長的關鍵設備的最早交貨時點。項目發運計劃的內容包括：發運批次，發運時間（月份），批次發運的主要設備名稱，有無大件設備和裝卸口岸等；
（4）供貨廠家的制造計劃、質量檢驗計劃和交貨計劃應滿足發運計劃要求，當然，制定發運計劃時要兼顧重點設備采購訂單的最早交貨期。
2.1.2 物流計劃的實施
發運計劃通過項目審批后成為物流計劃實施的依據。物流計劃的核心是發運計劃，包括貨物集港計劃、船期計劃，以及后續中轉倒運計劃等等。每批次發運前，物流人員應提前（至少提前1個月）向所有供方了解待發貨物的狀態，監督廠家按計劃完成出廠準備工作，并收集初步箱單，落實具體的交貨日期。如果發現廠家交貨困難，進行協調催交；根據貨量向貨代訂艙，落實船期和艙位；跟蹤船期動態和廠家的交貨狀態，安排貨物集港和裝船發運和后續物流環節。
物流計劃的成功實施有賴于廠家交貨計劃和船期靠泊計劃兩者的匹配。實踐要求，廠家的交貨時間應稍早于發運計劃，船期靠泊時間可稍晚于發運計劃，做到“貨等船”。但為避免船期過度延誤，應把船舶靠港時間作為考核承運人的重要指標。
2.1.3 物流計劃的變更
項目執行過程中常常出現不可遇見的變故造成原來的物流計劃無法執行，無法執行的計劃應按照計劃變更的程度和性質，經過一定流程進行修正或變更。
（1）因業主原因或不可抗力原因造成項目工期重新計算，修正的項目計劃經項目部正式批準后，物流計劃應作相應調整。
（2）若廠家制造進度無法滿足發運計劃，如果該設備處于關鍵路線，必將影響現場安裝進度，則必須運用各種手段，例如，要求廠家趕工，安排最恰當的船期，或采取其它運輸方式進行緊急運輸；如果不是關鍵路線的設備推遲交貨，且征得總包商提前同意，物流人員可以作適當調整，但調整幅度不宜過大。
（3）如船期延誤，物流計劃不作調整，但這種延誤被視為承運人的服務失效。
2.1.4 物流進度管理
物流進度管理的基本思路是以發運計劃為主要目標，“催貨與調船”兩手抓；重點是“保發運”，特別是保證關鍵路線的設備盡早發運，船期安排以關鍵設備交貨時間為重要考量，特殊情形下可安排緊急發運；條件許可時，盡量安排經濟批次貨量進行集中發運，以降低物流成本；如果現場進度明顯滯后，應及時調整物流計劃甚至制造計劃，避免無謂的庫存和倉儲壓力。
2.2 運輸方式的統籌管理
大多數國外工地與我國沒有直接的陸路通道，必須經過海運。所以，國際工程物流項目的運輸方式分為海運和空運兩種方式；而海運又可以細分為集裝箱運輸和散貨運輸兩種方式。這里，我們不討論國外內陸段的運輸方式（不外乎公路、水陸或鐵路）。
2.2.1 海運散貨
散貨運輸是國際工程項目最重要的運輸方式。由于工程物資具有貨量大，超限貨物多，發運時效性強等特點，恰好與散貨方式的優勢相匹配，即能夠集中發運和裝載超限貨物。但散貨方式也有明顯的不足，例如，貨物要經受一定的裝卸和堆碼作業，貨物容易破損；項目前期或后期的批次貨量少，發運時間無法控制；散貨船期波動較大等。
2.2.2 海運集裝箱
作為散貨方式的補充，集裝箱方式在國際工程物流中越來越受到重視，總包商開始有計劃、有選擇地安排部分適箱貨物通過集裝箱進行運輸。集裝箱運輸具有以下優點：
（1）因集裝箱具有堅固、密閉的特定，可以有效防止惡劣天氣和周圍環境對箱內貨物的損害，同時有效地避免貨物在運輸過程中以及多次裝卸作業過程的貨物損壞，有效地減少貨損貨差。特別適合外形規則的精密、貴重、易損設備。
（2）集裝箱班輪頻次高，且集裝箱班輪船期固定，特別適合項目前期或后期，小批量貨物的及時發運。
（3）采用集裝箱運輸，可以適當節省貨物包裝材料和包裝費用。
但集裝箱方式也有以下不足：①集裝箱受限于自身的外形尺寸和載荷，大量的超限貨物或外形不規則的貨物無法裝運；②因集裝箱的內容積和有效載荷是固定的，從經濟性角度，只有那些體積重量比值較高（俗稱泡貨），達到高裝載率的貨物才適合裝集裝箱；③受航線集裝箱數量限制，每批能夠發運的貨量較小。因此，在項目發運高峰期間，集裝箱方式無法替代散貨方式。
2.2.3 空運
與海運方式相比，空運的速度優勢非常顯著，但價格劣勢也極為突出。據多個項目運輸費用統計比較，盡管不同航線，不同，不同貨物有差異，空運價格大約是海運價格的50～100倍。基于電站總承包項目幾十萬立方噸級別的總貨量，控制空運量是控制運輸成本重要手段。空運是緊急運輸，是計劃外事件（如貨物破損，貨物漏訂、漏發）造成的物流應急處理手段。該物資必須是直接用于工程關鍵路線，缺貨將會造成工程停滯，影響工程進度，即可以預料的缺貨成本要遠大于空運成本，可以說，此時“時間就是效益”。
總之，因應情勢變化，靈活使用各種運輸方式是實現項目管理目標的重要途徑之一。當項目的成本管理、進度管理和質量管理三者目標出現沖突時，只有統籌管理、合理使用各種運輸方式，才能實現工程項目的最大利益。
2.3 包裝和貨損管理
國際工程項目采取的基本運輸方式是海運，因此，貨物包裝應滿足海運要求。一般情況下，貨物從國內制造廠開始， 一直到國外項目現場，中間至少經過“五裝五卸”的吊卸作業，也要經受船艙內貨物間適度的相互堆碼、擠壓，因此，國際貨物運輸過程容易出現貨物破損。出口包裝的質量是運輸質量的物質基礎，也是工程質量的重要組成。
2.3.1 明確包裝要求，規范包裝監管
包裝條款一般在對外主合同里描述不多，通常強調應滿足海運要求。但作為總包商的采購合同應對包裝要求進行進一步明確，以避免設備供方或為了節約包裝成本，降低包裝質量，或因為缺乏包裝經驗，制作出的包裝物有缺陷。此外，加強包裝監管，規范包裝管理流程，根據不同供貨廠家的包裝實際，針對性地實行包裝方案審查制度和包裝實物檢查放行制度。具體做法如下：
（1）明確不同設備類型、設備或部件的具體包裝方式，嚴格控制捆裝和裸裝方式；
（2）木箱包裝嚴格按照國家標準（GB/T7284），但禁止使用花格木箱；
（3）目前，其它包裝方式沒有明確統一的國家出口標準，總包商應根據包裝設計和海運實踐，科學、合理地制定其它包裝方式的包裝結構、包裝材料和包裝工藝的總體要求，實現包裝的保護和防護功能，以及滿足方便裝卸和適度堆碼的國際物流作業要求；
（4）供貨廠家根據總包商的總體要求，制定包裝方案和細則規定，必要時，總包商對廠家的包裝設計方案進行審查。原則上，所有設備經過包裝檢查放行后，才準許集港發運。
2.3.2 分析貨損原因，厘清責任主體
（1）包裝不善引起的貨物破損。由于出口貨物需經過海運堆碼、多次裝卸以及內陸運輸等作業環節，如果包裝物本身存在問題極易造成貨物破損，而明顯的包裝不善是產品缺陷，這種貨損應由設備供方承擔。
（2）儲運不當造成的貨物破損。儲運過程中的裝卸、堆碼和綁扎等環節的不當作業也極可能造成貨損，這種過失責任造成的貨損應由承運人承擔。由于從工廠至工地的全程運輸可能分包給多個不同的承運人，要重視承運人間貨物交接的清點檢查，及時發現貨損的責任區間和責任主體，有利于將來的貨損處理。
（3）因自然災害、意外事故和一般外來原因造成的貨損。國際運輸是一個高風險的行業，風險責任主體應按慣例投保貨物運輸“一切險”，轉移可能的潛在風險。
2.3.3 貨損的處理途徑
如果發生貨損事故，總包商應第一時間通知保險公司，并提交相應資料進行理賠。保險公司理賠后，根據造成貨損的成因向有關責任方進行追償，如成因復雜，可以請第三方檢驗公司進行鑒定。
2.4 大件運輸管理
無論是300MW等級，還是600MW等級的電站項目，主變壓器、鍋爐汽包和發電機定子等單件重量均超過200噸的設備，無論按什么標準都劃分為大件設備。鑒于大件設備發運的作業難度，風險程度，以及物流成本和發運節點進度等因素，大件運輸能否順利進行直接關乎項目的成本、質量和進度目標的能否實現。因此，大件設備運輸一直是物流運作的特殊環節，需進行特殊安排：
（1）超大件設備重量、外形尺寸和大件運輸方案建議是對外投標時應考慮的因素，對外報價必須充分考慮國外內陸段的超大件運輸的作業難度和費用估算；
（2）超大件設備分包必須選擇專業的大件運輸（或工程物流）公司，重點考察公司資質、業績、規模、機具、信譽和技術方案；
（3）大件運輸實施前，必須經過大件運輸路勘、方案編制、方案評審和方案審批流程；
（4）大件運輸方案的內容包括：運輸路線的選擇（道路、橋梁和河道情況分析比較），運輸方式的選擇，運輸機具的選擇和組織，轉運吊裝方案，臨時加固方案和清障措施方案，還可能包括建議的發運時間窗口等；
（5）大件運輸應按照經審批的運輸方案進行實施，如果因外界因素造成方案需要作較大修訂，在不降低運輸安全性的前提下，由分包單位的技術負責人簽字后變更執行。
3 結束語
工程物流管理是項目管理和物流管理的跨學科交融，需要良好的計劃管理、系統管理和目標管理。規范工程物流管理，提高工程物流運作效率，既是保障工程項目順利進行的必然要求，也是我國總包商能力建設的重要內容。
參考文獻：
[1] 王諾. 工程物流學導論[M]. 北京：化學工業出版社，2007.
Abstract： With the continuous development of society and the increasing competition pressure， the enterprise profit space is smaller， so the logistics cost management of engineering project becomes more and more important. Now， there are still some disadvantages in the international engineering logistics cost management， which lead to the high cost of enterprise， and directly affect the development and survival of enterprises. Aimed at the current disadvantages of logistics management， this paper puts forward the corresponding measures to provide reference for logistics management for the future enterprises.
關鍵詞： 國際；工程項目；物流成本；管理
Key words： international；engineering project；logistics cost；management
中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）31-0024-03
0 引言
在市場化競爭激烈的今天，企業是否能夠在競爭中生存下來，關鍵就在于他是否能夠為社會提供工期最優、質量最合理、價格最公道的產品，物流管理中最重要的就是成本管理，成本是物流的核心，在物流的運輸中在運輸中我們應該要以提高運輸質量，節約運輸成本為主要目標。我們在對國際工程項目物流進行管理時應該從全方位進行入手，只有將各個環節的因素都考慮到，才能夠保證國際項目物流能夠順利有效的進行實施。成本管理涉及到很多個環節，有庫存成本、材料成本、管理成本、設備成本等。
1 國際工程物流成本管理
1.1 物流管理和國際物流
物流就是指物資的流通過程，就是指物品由供貨地向需求地轉移的過程中產生的包裝、裝卸、包裝、運輸、流通、加工以及配送等與以上活動香瓜的信息活動的一個匯總的系統，它主要是在物流管理的理論指導下來進行具體的操作的行為。物流管理是指在社會生產過程中主要是以物資的流動為主要依據，對物流進行管理，讓物流活動能夠以最佳的效果，在這個過程中，我們在追求高效率、低成本和高效的經濟的同時也要保證物流能夠及時準確安全的服務模式。國際物流主要是指在生產和消費兩個活動中涉及到了兩個或者是以上的國家，由于空間和時間上的距離而對物資采取了國際性的物理性轉移活動。所以說，物流在國際貿易中占有非常重要的作用，國際貿易主要就會通過物流來實現的。國際物流是現在國際領域所不可缺失的一個環節。
1.2 物流成本管理
物流的核心問題就是成本的管理，它在成本管理中是最為重要的。成本的管理主要分為以下幾個部分：第一點是對物流中的各個環節進行管理，主要是包括運輸以及儲存等各個環節的管理。第二是對物流信息中的各個環節進行管理，主要是包括對于信息、人員、財產、方法、設備等等的管理。第三是對物流的各個活動中的智能進行控制管理，主要是包括對于質量的把關、對于物流計劃的制定以及對于技術的管理等。在這一系列的物流的管理的環節中，對物流制定合理的計劃是非常重要的，物流的計劃能夠保證物流的順利進行，它是保證物流順利的前提，它在整個物流活動起到領導者、引路者的作用。出了物流計劃之外，運輸也是一個非常重要的條件之一，在運輸的過程中不僅僅要保證物資的安全和質量，還要在運輸中根據物資選擇最佳的運輸方式，在運輸中我們應該以提高運輸質量，節約運輸成本為主要目標。
1.3 前期施工策劃中物流成本
在現代物流管理中，前期策劃是非常重要的，項目的前期策劃主要是指我們通過收集、調查、研究資料。在充分的了解到這些信息時針對所做的項目制定的決策。在國際工程項目物流管理的前期進行物流成本策劃，可以保障之后的工作方向能夠更加明確。
2 工程項目物流成本管理主要存在的問題
目前有很大一部分的企業對于物流成本的管理都是粗放型管理模式進行管理，粗放型的管理模式管理效果可想而知，效果差，對于成本的控制達不到預期的結果，企業施工時項目成本高主要體現在以下幾個方面：
2.1 在物流成本中庫存成本高
在工程項目物流成本管理中，庫存的成本高，材料的儲存一般主要是包括建設倉儲設施的費用、對設備進行搬運裝卸的費用，維修設備的費用等等，為了能夠保證足夠的供給，企業在建設倉庫時會留出一部分的冗余庫存，這樣就導致了冗余庫存浪費的現象，導致庫存的周轉比較緩慢。而且在后期的項目中剩余的冗庫存無法被利用，堆放在倉庫中的冗余庫存無法利用，導致在倉庫中常年占用倉庫，占用資金，使庫存的成本增加。
2.2 在物流成本中材料的成本高
在施工時所需要的材料費在整個項目中占的比例是最大的，大多數的企業在施工時對于材料的用量計算不夠精確，對于材料的購買把關不夠嚴，導致材料的數量和質量都會產生比較大的誤差。在進行材料購買時，采購的價格不透明，材料的采購導致成本的損失比較嚴重，有些材料需要運輸的時間比較長，增加了材料的成本。有些材料長期在施工現場堆放，經過成了的不斷碾壓，導致材料的損失，造成了材料的浪費現象，導致成本的增加。
2.3 在物流成本中管理成本高
很多的施工企業對于成本的管理核算缺乏規范化，沒有建立完善的成本核算系統。有些工程項目缺乏成本控制的必要環節，對于成本的管理沒有計劃和預測，對于管理的開支費用都是由領導說了算數，非常的隨意，對于成本控制的質量不高，導致管理的成本過高。
2.4 在物流成本管理中設備的成本高
目前大部分的企業機械設備的費用高，機械設備的成本能夠占到一個企業的總成本的百分之十到百分之二十左右，大部分的企業都存在著機械設備管理不善的現象，機械設備在施工中不斷的出故障，狀況比較差，這主要是由于在平時的維護中養護不足導致的，這一現象導致施工設備的利用率不高，大部分的企業聘用的臨時工沒有進過嚴格的培訓考核就直接上崗作業，非正常的操作導致機械出現了損壞的現象，嚴重影響了工作的進度，很多的企業為了能夠保證施工的不間斷，沒有計算好設備的購置以及租賃成本，盲目的購置一些機器，導致機器的閑置，閑置的機器的購買導致了出現嚴重浪費成本的現象，由于購買的機器折舊率過于低，在施工中機械的費用又支出了一筆不小的成本，造成在工程項目中成本虧損現象比較嚴重。
3 工程項目物流管理成本控制的措施
3.1 庫存成本高的措施
在工程項目物流成本管理中，庫存的成本高，我們應該建立完善的物流管理模式，提高倉庫信息化水平，利用現代化的科學手段，對物資的庫存進行科學有效的分類管理，對于倉庫的材料實行限額管理，根據自身的經濟條件建立適合自己的訂貨模式，降低應急成本，降低材料儲存成本，不斷將倉儲的服務質量提升。在施工的時候不僅僅要滿足現場的需要，還應該減少倉儲的數量，將庫存的倉儲時間減少，減少二次、三次轉運的現象，杜絕庫存的物資在公司內部的各個倉庫之間相互轉移，達到在最短的時間將物資直接從生產地供應，減少各個倉庫之間和中間商之間的過渡運轉的現象，加快庫存資金的周轉，降低成本費用。
3.2 材料成本高的措施
材料費在施工的過程中占的成本是很大的，在總的成本中能夠占到百分之六十到百分之七十。所以說降低材料的成本的潛力是非常大的，降低材料的費用我們主要做好的措施應該有做好材料的采購的計劃，主要包括的數量采購的時間以及采購的品種等，盡量減少倉儲現象，避免出現用料不盡，垃圾堆里出黃金的現象，在進行材料采購時，應該增強他的采購透明度，節約采購時的成本，對材料的采購、運輸、收發以及保管等工作應該盡量減少各個環節的損耗，對于現象的材料進行合理的堆放，減少和避免在搬運安放材料環節產生的損耗，對于材料進場一定要做好嚴格的驗收和控制制度，對于材料的配給一定要根據合理的損耗分配給施工的團隊，對于節約材料的給予獎勵，對于浪費材料的現象要采取罰款或者是減扣材料費。這樣的獎罰措施才能夠促進施工團隊最合理的使用材料，減少在材料成本上的損失。
在選擇采購渠道時應該考察多家廠家，考察多個廠家的產品的質量、產品的包裝以及各個廠家的競爭力，在進行考察時，一個企業的管理水平怎么樣是可以看出來的，在進行選擇時要從企業的信用度、基本情況、品牌的打造、區域市場宣傳、信息的管理、管理培訓、運營模式、售后服務等多個方面進行考察。
3.3 管理成本控制措施
對于成本的管理控制我們主要是通過對于管理機構進行精簡來實現的，對于管理層次與管理幅度進行管理，業務管理部門的費用實行節約的承包責任制來實行，在此同時只要是涉及到管理的部門的項目的分賬一定要清晰，要將“不受益，少負擔，不擔責誰受益，誰擔責，誰受益的原則落實到實處。施工項目的財務人員應該把資料的收集和整理工作做好，正確的計算出工程管理的成本。在此同時按照原本的預算考核責任制的要求，根據各個部分對于工程的實際成本的分析找出預算成本與實際成本出現偏差的原因，并且將這些原因及時的反饋到管理部門，積極的采取防止偏差的措施，防止在國際工程物流成本管理中出現成本過高的現象。
3.4 設備成本管控控制
在設備成本的管理方面，主要管理的方面就是要加強管理的力度以及加強自己企業機械設備的使用。在選擇設備時一定要慎重，合理地利用自己的機械設備，提高機械設備的使用率和完好率，在挑選機器時，最好是挑選能夠一機多用的設備，不僅能夠加快施工的進度、增加產量，還能夠降低設備的綜合費用，在對設備進行使用和維護時，一定要盡量做到人和機器的固定，把機器的使用落實到位，對機器進行定期的保養，機器的駕駛員和操作員要經過特定的培訓之后還能夠上崗就業，保證機械設備能夠安全合理的使用，對于機械設備建立檔案進行管理，定期對機械設備進行維護。
在國際工程物流管理中，我們應該從各個方面入手，控制好各個方面的成本管理，減少各個倉庫之間和中間商之間的過渡運轉的現象，加快庫存資金的周轉，降低成本費用。對于節約材料的給予獎勵，對于浪費材料的現象要采取罰款或者是減扣材料費。減少在材料成本上的損失，防止在國際工程物流成本管理中出現成本過高的現象。對于機械設備建立檔案進行管理，定期對機械設備進行維護。比如說沃爾瑪，沃爾瑪在進行物流運輸時有時是空運，有時是船運還有的是陸運。在中國沃爾瑪大部分采用的是陸運，因為陸運可以節約成本，在貨車的選擇上盡量選擇大的車，車廂內有效的進行安排，可以有助于節約成本。但是在這期間，保障貨車的安全才是最好的節約成本。沃爾瑪對車輛采用的都是全球定位系統，可以將汽車到達的時間精確到小時，這樣可以提高效率，有助于降低成本。目前沃爾瑪超市作為目前超市競爭行業中最大的贏家，沃爾瑪超市有85%以上的貨都是依靠集中配送的，而一般的連鎖企業僅僅只有50%的集中配送率。沃爾瑪在配送成本上占銷售額的2%，這個配送額是競爭對手的50%，沃爾瑪在集中配送中占據很大的優勢。
4 結論
隨著經濟的不斷發展，企業都根據自己的實際情況，可以結合沃爾瑪的成功經驗，適當的引進先進的技術，通過信息化的管理來配合物流的配送。我們在對國際工程項目物流進行管理時應該從全方位進行入手，只有將各個環節的因素都考慮到，才能夠保證國際項目物流能夠順利有效的進行實施，并別要按照指定的措施嚴格的執行、監管部門要對整個工程項目進行監管，最終不斷提高國際工程項目物流管理的水平。
參考文獻：
[1]羅虹.項目管理理論在國家重大科技標準專項管理中的應用[J].世界標準化與質量管理，2005（09）.
