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[關(guān)鍵詞] 石油物資采購 標準化管理
一、標準化管理在物資采購中的地位和作用
1.標準化是指導(dǎo)、協(xié)調(diào)物資采購運行的重要手段
物資采購管理設(shè)計到很多環(huán)節(jié),這些環(huán)節(jié)包括生產(chǎn),技術(shù)和管理。環(huán)環(huán)相扣,形成一條完整的供應(yīng)鏈,在這個供應(yīng)鏈中,出現(xiàn)任何一個環(huán)節(jié)上的疏漏,必將影響到整體上的效果。這就要求要有相應(yīng)的標準來銜接和約束各個環(huán)節(jié)。在技術(shù)標準中的產(chǎn)品標準為判斷產(chǎn)品質(zhì)量提供了具體的依據(jù),工作標準和管理標準,例如ISO9000質(zhì)量管理體系,保證了企業(yè)管理的先進性,使物資采購的各個環(huán)節(jié)處于可控制的范圍之內(nèi),以求相互監(jiān)督、相互制約的管理機制。并力求做到資源互補,信息共享,節(jié)約人力物力和財力。
2. 標準化管理是物資采購保證最佳經(jīng)濟效益的技術(shù)支撐
在市場競爭中,品牌效應(yīng)至關(guān)重要。品牌從何而來?先進的標準化管理模式是品牌樹立的源泉。依靠標準化管理來打造市場的例子很多,我們知道,最近的海爾入選了世界品牌實驗室評選的“世界最具影響力的100個品牌”,海爾能夠入選,歸根結(jié)底是因為其先進的標準化管理技術(shù)體系的確立以及其在經(jīng)營理念上的持續(xù)創(chuàng)新。
目前,我國石油行業(yè)的三大集團公司都在準備建立現(xiàn)代物流體系。石油物資采購的標準化管理是建立現(xiàn)代物流體系的主要內(nèi)容。石油企業(yè)采用先進的物資采購模式可以有效的凈化采購渠道。而標準化管理模式,能夠確保物資采購更加的有序,規(guī)范和科學(xué),可以使企業(yè)的物資采購不論在在服務(wù)資糧,產(chǎn)品質(zhì)量,還是在企業(yè)的運行效率上都得到質(zhì)的提高。在此基礎(chǔ)上將一些規(guī)模大,實力強,管理科學(xué),誠信度高的供應(yīng)商變成供應(yīng)鏈上的一個環(huán)節(jié),把石油物資采購提升到戰(zhàn)略位置,有效利用在現(xiàn)代物流高速、便捷以及低成本的優(yōu)勢,使物流企業(yè)獲的經(jīng)濟效益最大化。
二、物資采購標準化管理存在的不足和誤區(qū)
1.產(chǎn)品標準缺乏針對性和有效的評價方法
(1)影響石油開采的因素是多方面的,包括地層、成礦條件、區(qū)塊等。一些產(chǎn)品在不同油田、區(qū)塊的使用效果是不同的,有些甚至是沒有效果的。例如緩蝕劑等油田化學(xué)產(chǎn)品。生產(chǎn)型標準時現(xiàn)在大多數(shù)的供應(yīng)商通用的產(chǎn)品標準,這種標準不具有針對性,這就增加了采購的難度,使產(chǎn)品的使用效果大大降低。
(2)部分標準與產(chǎn)品的銜接出現(xiàn)問題。盡管物資采購實施標準化管理,由供應(yīng)商提品執(zhí)行標準文本,檢測報告等技術(shù)性資料,但是問題依然存在:第一,相當(dāng)部分的產(chǎn)品無法追溯其產(chǎn)品標準(如汽車配件等);第二,標準的適用上存在一定問題,也就是說提供的標準,并不是最適合的執(zhí)行標準;第三,企業(yè)標準的技術(shù)指標的先進性難以判斷,有些企業(yè)制定的企業(yè)標準明顯的低于當(dāng)前的行業(yè)推薦標準,這就打了折扣,使產(chǎn)品的質(zhì)量要求大大降低,無形中增加了物資采購審核標準的難度。以上三種情況表明,物資采購標準化管理中缺乏有效的標準水平的評價手段和有效的管理辦法。
(3)產(chǎn)品執(zhí)行標準與IS09000質(zhì)量管理體系標準混淆不清
某些供應(yīng)商把ISO9000標準和產(chǎn)品執(zhí)行標準劃等號,認為只要通過了ISO9000質(zhì)量管理體系標準認證,該企業(yè)提供的產(chǎn)品就符合了標準化管理的要求。實際上,產(chǎn)品執(zhí)行標準時技術(shù)標準。是物資采購、入庫驗收、發(fā)放使用中進行質(zhì)量控制的依據(jù)。而ISO9000質(zhì)量管理體系標準的意圖主要在于幫助企業(yè)建立質(zhì)量管理體系,提高質(zhì)量管理水平,在此基礎(chǔ)上提升質(zhì)量水平,并不斷地改進。如果對供應(yīng)商的產(chǎn)品標準缺乏系統(tǒng)的管理,那么ISO9000實際上就變成了形式上的標準,但是不認真執(zhí)行ISO9000管理標準,物資的技術(shù)標準就會沒有考核力度,使工作中的服務(wù)質(zhì)量出現(xiàn)偏差。
2.標準化管理缺乏系統(tǒng)的監(jiān)督制約機制
(1) 產(chǎn)品執(zhí)行標準缺乏動態(tài)的監(jiān)督和管理。有些產(chǎn)品的產(chǎn)品標準已經(jīng)修訂、廢止或者新的標準已經(jīng)開始執(zhí)行,而供應(yīng)商卻還在沿用以往的老的標準,對于其產(chǎn)品的執(zhí)行標準的動態(tài)變化,供應(yīng)商往往非常模糊。對于物資采購來說,如果不及時的掌握產(chǎn)品標準的最新動態(tài)并及時的貫徹,必將為以后的工作施加壓力,導(dǎo)致采購物資的質(zhì)量難以保障,甚至?xí)l(fā)生采購物資質(zhì)量事故的嚴重后果。
(2)在物資采購的實際過程中,標準化管理也存在著一些問題,重檢查輕知道、重現(xiàn)象輕分析,發(fā)現(xiàn)問題卻不采取根治措施,在管理上存在懈怠的心理。
三、物資采購標準化管理中可嘗試的舉措
1. 結(jié)合油田具體情況嘗試開展產(chǎn)品標準水平確認
結(jié)合油田的實際情況,對于進入油田物資市場的產(chǎn)品標準進行標準水平的確認,對指標香米的完備性、指標水平的合理性以及是否能夠滿足油田生產(chǎn)和經(jīng)營的需要警醒綜合的評價,這是保證物資采購質(zhì)量的行之有效的辦法。在這一過程中,標準化管理部門組建標準確認評委團,根據(jù)標準的專業(yè)性來懸著評委人員。凡是采購物資執(zhí)行的是國家標準的,審查產(chǎn)品與標準的匹配性;凡是執(zhí)行企業(yè)標準的,由標準化管理部門組織專家一同會審,來審核產(chǎn)品的技術(shù)指標,可操作性以及其對應(yīng)標準的適用性。在企業(yè)標準的技術(shù)指標存在差異的情況下,實施的原則是就高不就低,在供應(yīng)商的選擇上,適用的原則是選擇指標高的標準。
2.完善標準體系,加強供應(yīng)商管理,提高企業(yè)應(yīng)對能力
要保證標準化作用的有效發(fā)揮,必須采用完整的標準體系才能由點到面,全面系統(tǒng)的規(guī)范物資采購,這就要求產(chǎn)品技術(shù)標準的日趨完善,管理體系的日漸成熟,以江漢油田為例,近幾年其物資供應(yīng)系統(tǒng)先后制定了《物資供應(yīng)服務(wù)質(zhì)量規(guī)范》、《物資市場供應(yīng)商績效評估與分級評定管理辦法》等一系列的標準加以對物資采購進行規(guī)范和管理,對供應(yīng)商采用ABC分級,對采購行為進行了明確的界定,可控度大幅度提高,從而形成了,渠道暢通,陽光操作,優(yōu)勝劣汰的長效機制。
近年來,漢江油田在對油田的物資供應(yīng)商進行資質(zhì)審核時,將通過ISO9000,API認證的供應(yīng)商最為優(yōu)先考慮的對象。并在招標中優(yōu)先邀請資質(zhì)過硬的供應(yīng)商。實踐證明,這些供應(yīng)商不論在質(zhì)量、價格還是在售后、誠信度等方面都更為嚴謹,雙方的合作關(guān)系是建立在共贏的基礎(chǔ)之上的,這正切實的符合了標準化的宗旨,達到了供需雙方一致的滿意度。
3.審核標準的顧客滿意度,加強標準長效監(jiān)管
很多供應(yīng)商的產(chǎn)品標準只是用來作為產(chǎn)品出廠是否合格的依據(jù),并沒有真正的替顧客考慮。為了提高標準的實用性,一方面,必須加大在標準審核上投入的精力,使標準兼具科學(xué)性和預(yù)見性,力求提高標準的審核水平,在標準中增加顧客滿意度這個評價指標。另外,重視對標準的時效性的清理,對物資采購按品種分類,建立完整的標準信息庫,保持數(shù)據(jù)的持續(xù)更新,確保采購物資產(chǎn)品標準的先進性,做到相關(guān)部門的標準配置合理,采用專人妥善保管的措施,使標準的作廢于代替處于可控狀態(tài),并做到信息共享,資源共享,為標準的查詢、指導(dǎo)等配套服務(wù)提供快捷的方式。
4.提高全員的標準化意識,深入貫徹落實標準的實施監(jiān)督
(1)加強標準的復(fù)審力度,保持國家和行業(yè)標準的動態(tài)更新。使物流企業(yè)中的物資嚴格遵循最新標準的入庫、驗收、發(fā)放等各流。嚴格的對企業(yè)標準執(zhí)行三年一復(fù)審,確保使用標準的先進性,此外,對國家強制認證的產(chǎn)品要加大監(jiān)管力度。
(2)加強對物資采購部門進行標準指導(dǎo)。加強采購業(yè)務(wù)人員自身的素質(zhì)提升和專業(yè)素養(yǎng),同時對標準化知識進行大力的貫徹和加強對業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)和管理,建立獎懲結(jié)合的機制,增強相關(guān)工作人員的專業(yè)化意識,普及標準化知識,最終使采購業(yè)務(wù)人員熟知標準,自覺地執(zhí)行標準,規(guī)范采購行為,提升標準管理化水平。
(3)加大對采購合同的技術(shù)標準審核。標準是簽訂合同的依據(jù),其適用性是和合同中的技術(shù)標準一一對應(yīng)的,因此要定期的抽檢,對于檢查中查出的不適用的標準積極整改。督促廠商及時提供配套標準,對于無法提供最新標準的供應(yīng)商要采取取消采購品種范圍、暫停業(yè)務(wù)往來等措施,必要時可以終止合作關(guān)系。
四、小結(jié)
物流采購標準化管理工作任重而道遠,如何確保采購物資的規(guī)范有序及先進性,滿意用戶,服務(wù)油田以適應(yīng)新形勢?“授之以魚,不如授之以漁”,只有對物資采購建立一套行之有效的標準化管理模式,并評價其實施的有效性,持續(xù)改進,才能有效凈化物資采購渠道,節(jié)約采購成本,提高采購質(zhì)量,從而建立物流企業(yè)與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系,確保采購物資的先進性及合理性。
參考文獻:
[1] 薄傳華:我國石油石化企業(yè)物資采購工作中存在的問題與對策. 經(jīng)濟問題. 2003. 5
關(guān)鍵詞：油田企業(yè)；物資采購；標準化管理
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01
2012年以來，在總部領(lǐng)導(dǎo)和各專業(yè)處室的大力關(guān)心和支持下，中原油田分公司認真落實集團公司和中原油田“三化”工作的總體部署，針對中原油氣田勘探開發(fā)以及生產(chǎn)物資消耗的特點，在學(xué)習(xí)借鑒其他兄弟企業(yè)采購標準化先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，通過完善工作機制，夯實基礎(chǔ)工作，規(guī)范業(yè)務(wù)運行，物資標準化采購工作取得較好進展。
一、中原油田物資采購標準化管理工作的推進情況
1.標準化協(xié)作聯(lián)動工作機制不斷完善
出臺《中原油田標準化設(shè)計、模塊化建設(shè)、標準化采購工作管理辦法》（中油局基建〔2013〕31號），成立由油田主要領(lǐng)導(dǎo)為組長的“三化”工作領(lǐng)導(dǎo)小組，明確了中原油田“十二五”和“十三五”的“三化”工作總體目標、重點工作和保障措施，規(guī)范了各部門職責(zé)分工。同時，供應(yīng)處制定了《物資采購標準化實施方案》，從物資需求標準化、采購標準化和管理標準化三個方面，對標準化采購年度工作做了全面安排和具體部署。
2.石油專用和生產(chǎn)通用物資需求標準化工作全面展開
實施供應(yīng)品牌整合，推行一般通用物資需求標準化。近年來，對油田生產(chǎn)所需通用常耗物資，我們積極與質(zhì)量優(yōu)良的名優(yōu)大廠開展合作，特別是對一些用戶認可、使用周期長、產(chǎn)品質(zhì)量好的物資品種，在設(shè)備材料技術(shù)選型和配置中，積極向裝備、技術(shù)、設(shè)計部門推薦進行標準化定型，穩(wěn)定了供貨渠道，實現(xiàn)了標準化采購。
3.改擴建工程項目標準化采購工作穩(wěn)步推進
在油田各類油氣水生產(chǎn)地面系統(tǒng)改擴建項目以及增儲上產(chǎn)科研生產(chǎn)項目中，物資供應(yīng)處嚴格按照標準化協(xié)作聯(lián)動工作機制要求，充分發(fā)揮管理職能作用，會同技術(shù)、設(shè)計、工程等部門積極推進標準化設(shè)計、模塊化建設(shè)、標準化采購工作，為各類項目早建成、早投產(chǎn)、早見效提供了有力保障。
4.物資采購技術(shù)標準得到有效執(zhí)行
對總部已編制頒布采購技術(shù)標準、技術(shù)規(guī)范或條件的物資，加強需求計劃提報的審核把關(guān)，嚴格按照標準實施采購；對油田設(shè)計部門的注水井場單井管線、油氣井單井管線、計量站和集氣站標準化設(shè)計，并強化了標準化設(shè)計結(jié)果在需求計劃提報和采購環(huán)節(jié)的執(zhí)行；對油田采購物資涉及的國家標準、行業(yè)標準、企業(yè)標準以及總部物資采購技術(shù)條件標準、油田技術(shù)選型標準進行了梳理，保證了產(chǎn)品技術(shù)標準采集與執(zhí)行的準確性、一致性。
二、物資采購標準化管理工作中存在的問題及建議
1.人員素質(zhì)能力問題
標準化是一項技術(shù)性高、專業(yè)性強、涉及面廣的工作，然而，現(xiàn)在物資系統(tǒng)從事標準化工作的，大多是兼職人員且未經(jīng)專業(yè)培訓(xùn)，專業(yè)技術(shù)知識缺乏，特別是對物資采購技術(shù)條件標準編制的相關(guān)知識更是匱乏，每項標準的制訂只能依靠其他部門的專業(yè)技術(shù)或設(shè)計人員，審核把關(guān)更無從談起，建議總部加強這方面的業(yè)務(wù)或知識培訓(xùn)。
2.標準化采購?fù)七M中配套資金問題
中原油田的三大油氣生產(chǎn)基地之中，普光氣田起點較高，基本達到了標準化要求；內(nèi)蒙探區(qū)尚處于勘探階段，基本上沒有產(chǎn)能建設(shè)項目；中原油田標準化采購工作的重心是東濮老區(qū)、所涉及設(shè)備機型多、服役年限長、生產(chǎn)廠多，配件不通用，要達到標準化采購標準，需要資金扶持，加快老設(shè)備的淘汰步伐。
3.集團化采購物資推進標準化的問題
標準化采購自2012年開始推進以來，目前部分企業(yè)自采物資可由各企業(yè)組織實施，并已初步達到需求標準化，但隨著標準化工作逐漸的深入，特別是對一些集團化采購物資品種的標準化工作，由企業(yè)物資供應(yīng)部門來推進，由于受職能定位和部門能力等影響，存在一定的困難和限制，面臨的阻力和壓力較大，需要發(fā)揮總部職能和協(xié)調(diào)的優(yōu)勢，統(tǒng)一組織實施和推進。
三、物資采購標準化管理推進中需要注意的問題
1.強化內(nèi)部組織與領(lǐng)導(dǎo)
加強標準化采購工作組織領(lǐng)導(dǎo)，完善專題會議制度和監(jiān)督檢查機制，研究討論標準化推進工作和實施過程中存在的問題，制定工作方案，確保標準化采購工作有效實施。
2.進一步完善標準化采購協(xié)同工作機制
積極發(fā)揮油田各職能、技術(shù)部門優(yōu)勢，以重點工程項目為主線，繼續(xù)規(guī)范開展技術(shù)評審工作，進一步提高物資標準化采購水平。例如：2014年，重點做好10萬噸/年CO2回收裝置、胡慶及劉莊油田邊緣區(qū)塊注水配套完善、采油一廠一區(qū)‘三化’示范工程以及采油六廠馬廠、采油五廠六區(qū)數(shù)字化改造等項目，按照標準化采購要求對重要、關(guān)鍵物資做好標準化選型及技術(shù)評審。
3.轉(zhuǎn)換ERP系統(tǒng)內(nèi)物料編碼
依托總部物料分類和物料描述模版的優(yōu)化調(diào)整契機，對ERP系統(tǒng)內(nèi)物料編碼進行系統(tǒng)轉(zhuǎn)換，進一步提高物料編碼的規(guī)范化和標準化程度，從源頭推進物資需求標準化。通過對物料編碼模板的調(diào)整，對現(xiàn)有企業(yè)自采物資從需求源頭進行規(guī)范，特別是將社會化產(chǎn)品（如電腦耗材、日用電器等）納入2014年標準化采購工作。
4.嚴格執(zhí)行相關(guān)標準，加強培訓(xùn)
嚴格執(zhí)行中國石化物資裝備部已的物資采購技術(shù)標準文件，加大標準的培訓(xùn)和宣貫力度，強化對采購技術(shù)標準執(zhí)行情況的監(jiān)督和檢查。
5.進一步規(guī)范招標采購行為
實現(xiàn)招標六統(tǒng)一（統(tǒng)一管理制度、統(tǒng)一業(yè)務(wù)操作平臺、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一招標文件、統(tǒng)一評標辦法、統(tǒng)一評標專家?guī)欤贫ā段镔Y采購招標管理實施細則》，指導(dǎo)油田物資標準化采購。
四、總結(jié)
綜上所述，中原油田分公司在物資采購標準化管理工作取得了一定的成績，但是現(xiàn)階段存在的各方面問題也是不容忽視，今后必須加強有針對性的管理改革。另外，中原油田分公司還應(yīng)結(jié)合集團的長期發(fā)展戰(zhàn)略與管理改革目標，逐步對物資采購標準化管理工作進行調(diào)整，以適應(yīng)整體發(fā)展需求，切實保障工作的全面推進。
參考文獻：
[1]陳鷗.淺談改進石油企業(yè)物資采購標準化管理的措施[J].中國石油和化工標準與質(zhì)量，2012（05）：37-38.
[2]蔣文賢，林捷.以精細化管理為抓手降低企業(yè)物資采購成本[J].經(jīng)營管理者，2014，（06）：101-102.
【關(guān)鍵詞】標準化管理 物資采購
當(dāng)今世界經(jīng)濟一體化浪潮不斷推進，標準化采購在市場經(jīng)濟中的重要性越來越深入到各個行業(yè)。對于石油化工行業(yè)來說，將不同需求盡可能的標準化，減少非標設(shè)計和選型，實現(xiàn)從設(shè)計、采購，到生產(chǎn)、檢維修、儲備等全流程的簡約化和標準化，可以達到提高整個企業(yè)運行效率、降低生產(chǎn)建設(shè)總成本的根本目標。
一、標準化采購的意義
目前，在石油化工行業(yè)內(nèi)，由于部分企業(yè)裝置的設(shè)計選型標準化程度低、改擴建變換標準等多種原因，造成設(shè)備材料選型差異大，設(shè)備材料“萬國牌”問題突出。少數(shù)企業(yè)片面追求本單位裝置設(shè)備配置的最優(yōu)化，設(shè)計單位對同類裝置設(shè)備材料的設(shè)計選型不統(tǒng)一，導(dǎo)致企業(yè)間同類型的裝置、設(shè)備各不相同，不僅加大了設(shè)備管理和維護的難度，增加了儲備資金占用規(guī)模，而且降低了企業(yè)整體運行效率，集團化經(jīng)營優(yōu)勢沒有充分發(fā)揮。而在一些先進企業(yè)，標準化采購已經(jīng)卓有成效。在臺塑，所有的設(shè)備材料，包括鉛筆都是標準化的，如地板磚只有2種尺寸、2種顏色，共4種規(guī)格，不論在哪個國家的工廠、哪個辦公樓，都是標準的規(guī)格。
物資采購標準化管理是進一步規(guī)范管理、整合資源，增強市場影響力的重要抓手。通過實施設(shè)計標準化及采購標準化可以有效的凈化采購渠道，確保物資采購更加的有序、規(guī)范和科學(xué)，使企業(yè)的物資采購不論在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，還是在企業(yè)的運行效率上都得到質(zhì)的提高。
（一）可實現(xiàn)集中采購
利用標準化設(shè)計平臺將各企業(yè)的采購物資匯總集中，形成批量、長期和穩(wěn)定的需求態(tài)勢，使有限、分散的采購人力及采購資源形成合力，能共同應(yīng)對市場變化。充分利用“大市場”的資源，吸引了更多有實力的供應(yīng)商參與競爭，不僅能爭取到優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量，還可得到優(yōu)惠的價格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
（二）可縮短采購周期
工程建設(shè)實行標準化設(shè)計，能有效縮短項目建設(shè)的論證、設(shè)計和前期準備周期；采購部門根據(jù)標準化設(shè)計文件，可提前采購和縮短采購周期，從根本上改變傳統(tǒng)的采購模式，全面提升生產(chǎn)保障能力。
（三）可降低各種成本費用
標準化采購使管理難度降低，管理人員減少和管理費用下降；使操作人員調(diào)配更為方便，便于統(tǒng)籌安排，現(xiàn)場維護人員減少和生產(chǎn)運行成本降低；利用批量優(yōu)勢及與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，可以有效降低采購成本；使物資在不同企業(yè)之間的流動性增強，為集中儲備、區(qū)域聯(lián)合儲備建立了基礎(chǔ)，可以有效降低企業(yè)儲備規(guī)模和資金占用。
（四）可提高采購過程透明度
標準化采購從制度上解決了定型權(quán)、計劃權(quán)、采購權(quán)、使用權(quán)的分離問題，明確了各部門之間的分工，進一步規(guī)范了采購行為。按照標準化流程進行運作，既減少了發(fā)生人為干預(yù)和暗箱操作的可能性，又提高了采購過程的透明度，有效防止了腐敗滋生問題。
二、標準化采購的實施建議
標準化采購是物資定型化、規(guī)范化、規(guī)模化和市場化采購的集合，是對統(tǒng)一信息平臺、統(tǒng)一供應(yīng)商管理、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一庫存和標準管理的深刻理解與升華，也是降低采購成本、保證質(zhì)量和規(guī)避風(fēng)險的有效途徑。標準化建設(shè)要按照統(tǒng)一、簡化、最優(yōu)化的原則，逐步實現(xiàn)物資供應(yīng)管理的流程化和規(guī)范化。
（一）制度體系標準化
成立企業(yè)內(nèi)標準化采購管理部門，對已有的物資供應(yīng)管理制度進行全面修訂、完善和優(yōu)化，實現(xiàn)規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程、采購策略、績效考核體系、物料編碼、業(yè)務(wù)操作信息平臺的標準化，將主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點固化到信息系統(tǒng)，確保物資采購業(yè)務(wù)在統(tǒng)一標準化的平臺上規(guī)范運行。
（二）采購模式標準化
對于物資供應(yīng)工作來說，居于第一位的就是設(shè)計標準化。特別是對于石油石化企業(yè)，需要工程設(shè)計部門結(jié)合各個項目建設(shè)中已有的成功工藝技術(shù)模式，總結(jié)提煉形成統(tǒng)一工藝流程、統(tǒng)一平面布局、統(tǒng)一模塊劃分、統(tǒng)一安裝尺寸、統(tǒng)一規(guī)格型號、統(tǒng)一配套標準的一套通用的、系列化的、規(guī)范的設(shè)計文件。在標準化設(shè)計的基礎(chǔ)上，對企業(yè)所需物資在保證設(shè)備材料質(zhì)量可靠、運行安全的前提下，組織各方面專家進行廣泛調(diào)查、研究和技術(shù)交流，根據(jù)功能、規(guī)模和工藝技術(shù)要求，實行統(tǒng)一訂貨標準、統(tǒng)一規(guī)格型號、統(tǒng)一技術(shù)參數(shù)、統(tǒng)一外形尺寸的設(shè)備選型方式。
（三）采購管理標準化
1.建立標準化需求計劃管理模式。采購需求是制定采購計劃的基礎(chǔ)和前提，通過采購需求標準化、制度化，強制規(guī)范各類采購項目的需求內(nèi)容，可以大大避免球，減少技術(shù)上的過分靈活。德國巴斯夫公司強調(diào)“誰提報需求計劃，誰負責(zé)需求標準化”，設(shè)備、技術(shù)、生產(chǎn)、工程等部門是需求標準化的決策者和主導(dǎo)者，供應(yīng)部門是推動者和協(xié)助者。因此，應(yīng)由設(shè)計單位提出標準化設(shè)計材料清單，并會同各需求單位、物資供應(yīng)等部門進行集中會審，由物資供應(yīng)部門建立標準化數(shù)據(jù)庫，統(tǒng)一實施集中采購。
2.建立標準化采購方式。對于企業(yè)內(nèi)技術(shù)要求相對統(tǒng)一、有長期穩(wěn)定需求、能形成一定采購批量的物資，形成框架協(xié)議并采取招標采購方式；對于采購時間、采購量不確定、供應(yīng)渠道多、市場競爭充分的物資采取詢比價采購方式；對于個別標準化程度高、有一定采購批量、市場競爭充分的物資采取動態(tài)競價采購方式；對專利技術(shù)、獨有技術(shù)物資，國內(nèi)其他競爭廠商無法滿足工期要求的物資，采取獨家采購方式。
3.建立標準化供應(yīng)商管理體系。標準化工作尤其需要供應(yīng)商的參與，供應(yīng)商只有通過提供標準化的設(shè)備和部件，剔除非標設(shè)備和部件，才能提升設(shè)備和部件的通用性，實現(xiàn)采購的規(guī)模化，降低雙方的運營成本。要建立標準化供應(yīng)商評價體系，加大供應(yīng)商資質(zhì)審查力度，著力優(yōu)化供應(yīng)商資源結(jié)構(gòu)，全面實施長期戰(zhàn)略聯(lián)盟架構(gòu)，實現(xiàn)供應(yīng)商信息的全面集成和廣泛共享，切實增強資源獲取能力和供應(yīng)商風(fēng)險控制能力。
4.建立標準化定價機制。積極組織市場調(diào)研，有針對性地進行市場資源分析、價格行情分析及供需關(guān)系分析，努力增強市場風(fēng)險掌控能力。全面推進采購物資成本分析工作，建立價格數(shù)據(jù)庫，并在網(wǎng)上進行公告，形成目錄價格，進一步提高控制采購成本的能力。
5.建立標準化倉儲物流體系。以標準化管理和數(shù)字化建設(shè)為動力，優(yōu)化倉儲布局，全面推進標準化庫房建設(shè)，使庫房布局更加科學(xué)合理，物流效率進一步提高。在堅持規(guī)范化、標準化的同時，利用現(xiàn)代化信息技術(shù)，配套數(shù)字化自動化建設(shè)，實現(xiàn)動態(tài)數(shù)據(jù)實時采集，現(xiàn)場作業(yè)過程實時監(jiān)控，提高工作效率，提升物流管理水平。
目前，在石油化工行業(yè)內(nèi)，物流采購標準化管理工作正在有序推進，任重道遠，責(zé)任重大。在未來的進程中，要借鑒吸納國際、國內(nèi)知名企業(yè)的先進經(jīng)驗，逐步建立一套行之有效的標準化采購模式。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：服務(wù)采購；全面控制；體系建設(shè)；精細化管理
中圖分類號：F23
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2013）09-0116-03
當(dāng)前，由于涉及面廣泛，國際和國內(nèi)對服務(wù)采購尚沒有準確的界定，有的采用排除和歸納法，將其定義為“組織對除貨物和工程以外的其他企業(yè)需求對象進行獲取的過程”。本文將服務(wù)采購歸納為“組織對技術(shù)研發(fā)、技術(shù)服務(wù)、專業(yè)咨詢，工程設(shè)計、工程施工、工程監(jiān)理，以及具有一定執(zhí)行周期的維修、維護保障，會議、培訓(xùn)、物業(yè)管理和其他服務(wù)的獲取過程”。
與貨物和工程物資采購相比，服務(wù)采購的標的具有無形性、無法存儲性、易變性、生產(chǎn)過程復(fù)雜等屬性。因此，服務(wù)采購具有難以控制其多大程度上能滿足采購需求，難以確定服務(wù)范圍和要求，以及難以控制服務(wù)提供的進度和風(fēng)險等特點。
采購管理不僅從根本上影響著企業(yè)的經(jīng)營成本，更是關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)營質(zhì)量。當(dāng)前，以采購服務(wù)為主的單位如科研機構(gòu)，采購管理工作相對于核心業(yè)務(wù)在其工作體系中往往處于非常末端的從屬地位，整體力量薄弱，而生產(chǎn)性企業(yè)又以采購貨物和物資產(chǎn)品為主，對服務(wù)采購?fù)凑肇浳锖臀镔Y采購模式進行管理，這些都不利于有效開展服務(wù)采購管理，充分發(fā)揮采購的價值貢獻。筆者希望通過此文探索如何將全面控制工作與服務(wù)采購管理有機結(jié)合起來，通過加強服務(wù)采購全面控制來提升采購管理水平，更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。
1服務(wù)采購全面控制的內(nèi)涵
法國著名管理實踐家、管理學(xué)家法約爾（H.Fayol）提出管理包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大職能，其他其它專家也有將管理職能歸納為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等四大職能，不管是“五大職能說”還是“四大職能說”，控制均是其中的一個重要方面，足見其在管理中的重要地位，本文中的“全面控制”即以提高效能為中心，實行全員工、全過程、全方位的“大控制”。“全員工”即企業(yè)或組織中主管采購工作的領(lǐng)導(dǎo)、采購需求單位和采購管理部門參與服務(wù)采購的全體員工；“全過程”即貫穿采購需求提出、需求設(shè)計、可行性論證、立項審批、招評標、談判簽約、合同執(zhí)行、成果驗收、服務(wù)后評價等環(huán)節(jié)的采購全生命周期；“全方位”即以費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險控制和績效管理等為核心，控制工作覆蓋服務(wù)采購活動的所有重要方面。
2全面控制在服務(wù)采購中應(yīng)用的措施
2.1提高對服務(wù)采購全面控制的認識
2.1.1實現(xiàn)采購管理理念創(chuàng)新
第一，以科研單位為例，要改變以往只重視科研管理而忽視經(jīng)營管理和采購管理的觀念，在企業(yè)管理中賦予采購管理關(guān)系自身發(fā)展和核心競爭力提升的重要地位；第二，要充分發(fā)揮科研單位特長，努力把“嚴、慎、細、實”的科研精神融入采購管理的各方面，追求卓越，一絲不茍；第三，要樹立“以控制為導(dǎo)向”、“系統(tǒng)化運作”和“精細化管理”等理念，開展全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的采購控制精細化管理，實現(xiàn)采購工作科學(xué)化、規(guī)范化、程序化。
2.1.2實現(xiàn)采購管理組織機構(gòu)創(chuàng)新
服務(wù)采購單位可以充分考慮自身人力資源結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，建立與自身實際相適應(yīng)的采購管理組織機構(gòu)。筆者所在單位在成立單位采購委員會的基礎(chǔ)上，將采購管理、費用控制和法律管理三項職能通過商務(wù)合同管理部門融為一體，而不像其它單位分別設(shè)立采辦部、費控部和法律部，從而可以促進相關(guān)工作的有效統(tǒng)一，尤其是實現(xiàn)現(xiàn)實中經(jīng)常“對立”的采購職能與法律管理職能的融合，在提高效能和風(fēng)險控制等方面獲取“1+1>2”的效果；此外，專門組建常設(shè)的采購控制工作組，將采購需求單位人員納入到采購全過程控制工作中，增強控制效果。
2.2開展以全面控制為導(dǎo)向的服務(wù)采購管理體系建設(shè)
2.2.1采購管理體系建設(shè)
服務(wù)采購單位應(yīng)緊緊圍繞充分挖掘內(nèi)部潛力，有效利用外部資源；規(guī)范采購行為，降低采購成本；增強風(fēng)險控制能力，提高采購綜合效能等目標，通過分類、整合采購管理工作內(nèi)容，積極開展涵蓋采辦立項管理、招評標管理、合同管理、供應(yīng)商管理、采辦控制等內(nèi)容的采購管理體系建設(shè)，不斷提升服務(wù)采購管理水平，提高采購管理貢獻價值。
2.2.2采購控制體系建設(shè)
在服務(wù)采購管理過程中，尤其要突出“控制”的導(dǎo)向作用，使全面監(jiān)督和全面控制成為采購管理的重要內(nèi)容和手段，在采購控制內(nèi)容、控制程序、人員隊伍建設(shè)、垂直管理和橫向溝通協(xié)作、評價考核等方面形成一套完整的運作體系。采購控制體系應(yīng)成為采購管理體系的重要子體系，并以費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險控制和激勵管理等控制為工作重點，采購管理體系其它子體系的各項工作均應(yīng)以控制子體系的各項控制為導(dǎo)向。
2.2.3管理制度體系建設(shè)
全面控制的順利實施需要與之相適應(yīng)的制度體系作為后盾，服務(wù)采購單位可積極開展內(nèi)控制度體系建設(shè)，重點按照“制度、管理辦法、實施細則”三級開展結(jié)構(gòu)清晰、層次分明、表意明確的“采購管理內(nèi)控制度體系建設(shè)”，有條件的單位可積極開展與采購管理密切相關(guān)的“法律管理內(nèi)控制度體系建設(shè)”，為全面控制在服務(wù)采購管理中的應(yīng)用奠定堅實的制度基礎(chǔ)。筆者所在單位通過采購管理和法律管理兩個內(nèi)控制度體系建設(shè)，將原有的6項采購管理規(guī)章制度豐富、細化為了3項基本制度、12項管理辦法、9項實施細則共24項采購管理核心管理規(guī)定，大大增強了管理規(guī)定的清晰度和可操作性，增強了使用效果。
2.3全面控制在服務(wù)采購中的具體應(yīng)用措施
2.3.1積極開展費用控制精細化管理
（1）建立和完善采購標準價格體系。
標準價格體系的建立對指導(dǎo)采購合理定價具有重要作用，服務(wù)采購單位可以通過統(tǒng)計分析以往合同成交數(shù)據(jù)和橫向?qū)Ρ仁袌鰞r格來建立標準價格參考體系，有條件的單位還可以組織編寫各類服務(wù)價格的《定額標準》。例如，筆者所在單位按內(nèi)陸和沿海地域劃分，制定公司、事業(yè)單位、高校的高中初級人員標準人工費率；按二維、三維、疊前、疊后技術(shù)要求分別建立地震資料處理、解釋和處理解釋一體化的每公里（平方公里）標準綜合單價；同時，編制了涵蓋海洋工程設(shè)計、海洋工程預(yù)制、海洋工程涂覆、物探采集與勘察、鉆井、完井、修井機費用等費用定額的《海上油（氣）田工程建設(shè)施工定額》標準。依據(jù)標準價格參考體系和《定額標準》控制預(yù)算的編制，并進行合同價格談判，可有理有據(jù)地遏制供應(yīng)商的虛報高價，促進采購成本的降低。
（2）設(shè)置招標率紅線，嚴格控制單一開源采購。
通過嚴格控制單一來源采購，逐步提高邀請招標等競標方式采購的比例，可以很好地促進價格競爭。筆者所在單位對各所屬單位的服務(wù)采購招標率設(shè)定最低值限制，并將其納入到各單位的質(zhì)量目標和績效考核指標中，促進通過競標方式采購的項目比例得到了大幅提升，很好地發(fā)揮了市場化價格競爭機制的作用。
（3）實施“年度協(xié)議”采購。
對于一年內(nèi)多次合作的供應(yīng)商，服務(wù)采購單位可以像貨物采購一樣，推行技術(shù)服務(wù)“采購年度協(xié)議”計劃，這樣一般既可以“穩(wěn)定委托關(guān)系、簡化委托流程”，又可以取得一定比例的服務(wù)價格優(yōu)惠，并且與供應(yīng)商建立互利共贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系，有利于促進供應(yīng)商按時保質(zhì)保量完成委托任務(wù)，間接促進采購成本的降低。
（4）實施同類專題聯(lián)合集中采購。
對于在各個項目中均會發(fā)生的同類服務(wù)采購可采用聯(lián)合集中采購模式，筆者所在單位近年探索實施了“大區(qū)域、多項目、同專題”技術(shù)服務(wù)合并集中采購的采購模式，例如“某區(qū)域油氣田聯(lián)合開發(fā)前期研究”項目將以往多個油氣田開發(fā)項目均采購的工程地質(zhì)和工程物探調(diào)查、海洋環(huán)境質(zhì)量現(xiàn)狀調(diào)查、地震安全性評價等同類專題合并采購，相對以往同類專題通過不同項目分別采購，可有效降低動復(fù)員、差旅等重復(fù)支出的成本，獲取可觀的規(guī)模效益。
（5）積極開展采購需求標準化設(shè)計。
采購需求設(shè)計是采購費用控制的源頭，服務(wù)采購應(yīng)充分利用標準化的簡化原理，積極開展采購需求標準化設(shè)計。例如，通過開展海上平臺、組塊、生活樓、模塊鉆機標準化設(shè)計，在海上油氣田開發(fā)工程設(shè)計階段可以采購統(tǒng)一的設(shè)計服務(wù)，進而采購統(tǒng)一規(guī)格、統(tǒng)一型式的鋼材、設(shè)施等物資，既可獲得大量規(guī)模化采購效益、簡化后期建造和管理，又可大大降低采購管理工作量，節(jié)約采購管理成本。
2.3.2積極開展進度控制精細化管理
（1）加強采購全過程進度監(jiān)督。
技術(shù)研發(fā)具有高度的不確定性，供應(yīng)商供貨周期也具有高度的不確定性，因此作為服務(wù)采購方尤其是科研單位可采取多項措施主動開展進度控制工作來保證采購成果質(zhì)量。第一，組建采購監(jiān)督管理工作組，形成采購管理部門、采購需求單位、項目組三層采購監(jiān)控體系，開展從立項、招評標、簽約到合同執(zhí)行、驗收、付款“采購全生命周期”的進度控制工作；第二，建立采購進度動態(tài)跟蹤和定期通報制度，對逾期項目進行催辦，對即將到期項目進行督辦；第三，通過提醒（預(yù)警）與警示并舉、績效考核管理等激勵手段確保進度控制效果。
（2）加強采購進度控制。
為加強招評標和合同簽約環(huán)節(jié)的采購進度控制，可以通過《采購計劃進度控制表》，在采購立項通過審批后即確定商務(wù)負責(zé)人嚴格限時完成發(fā)標、收標、評標、談判、合同評審等各環(huán)節(jié)采購工作，并根據(jù)需要縮短收標等環(huán)節(jié)用時，促進采購效率的提高。
2.3.3質(zhì)量控制精細化管理
（1）采購管理納入質(zhì)量管理體系。
質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的生命線，筆者所在單位在國內(nèi)石油業(yè)界最早將勘探研究、開發(fā)設(shè)計和技術(shù)研發(fā)等全線產(chǎn)品一次性納入ISO9001質(zhì)量管理體系并通過認證，形成了具有海洋石油特色的科研質(zhì)量管理體系。為加強服務(wù)采購成果質(zhì)量控制，采購管理工作也按照相關(guān)標準要求被納入了質(zhì)量管理體系中，通過開展采購管理自身質(zhì)量控制，避免因為采購不科學(xué)、不規(guī)范而影響采購產(chǎn)品質(zhì)量。
（2）加強采購技術(shù)指標和技術(shù)標準建設(shè)。
技術(shù)指標和技術(shù)標準是技術(shù)類服務(wù)采購成果質(zhì)量的重要保證。在采購中，對于沒有國家標準、行業(yè)標準和企業(yè)標準可遵照的，在招標文件中必須列明具體、詳細的技術(shù)指標，明確質(zhì)量控制措施；對有標準可循的，例如在工程勘察、工程設(shè)計等領(lǐng)域可建立技術(shù)和商務(wù)人員聯(lián)合比對、篩選、審核技術(shù)標準和工作標準的機制；此外，應(yīng)積極組織開展標準體系建設(shè)，嚴格按標準進行采購、按標準進行檢查和驗收，保證采購產(chǎn)品質(zhì)量符合要求。
（3）加強對供應(yīng)商標準化管理。
以筆者所在單位為例，作為石油科研單位，我單位供應(yīng)商中各類公司質(zhì)量管理水平參差不齊、高校老師或具有高校背景的公司占很大比例，我單位通過建立標準化的供應(yīng)商考核、評價等管理機制，實現(xiàn)對供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)、規(guī)范管理；并通過加強對供應(yīng)商工作監(jiān)督，促進供應(yīng)商建立標準化工作體系，做到高度重視標準、嚴格執(zhí)行標準，甚至主動改進標準，提供更優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
2.3.4積極開展風(fēng)險控制精細化管理
（1）采購法律風(fēng)險審查。
經(jīng)濟合同具有重要法律地位，有條件的服務(wù)采購單位應(yīng)設(shè)置專職法律人員，并可將法律管理工作納入服務(wù)采購管理總體框架中，確立以采購文件、經(jīng)濟合同及相關(guān)規(guī)章制度法律審核為核心的采購法律風(fēng)險控制機制，力爭實現(xiàn)采購法律審核百分之百覆蓋，有效規(guī)避采購法律風(fēng)險。
（2）內(nèi)部風(fēng)險控制管理。
服務(wù)采購單位應(yīng)建立規(guī)范的供應(yīng)商數(shù)據(jù)管理、合同簽訂、合同驗收、應(yīng)付賬款、合同變更等采購流程及風(fēng)險控制點，持續(xù)開展采購內(nèi)控流程和控制點實質(zhì)性測試和符合性測試工作，識別可能存在的實質(zhì)性漏洞和待改進的一般性缺陷，有效地規(guī)避采購運行程序風(fēng)險。
3全面控制在服務(wù)采購中應(yīng)用效果
實踐證明，通過在服務(wù)采購管理中開展全面控制工作，可以有效降低采購成本、提高采購效率和服務(wù)質(zhì)量、增強風(fēng)險防控能力和促進企業(yè)核心競爭力的提高。
3.1有效降低采購成本，創(chuàng)造顯著經(jīng)濟效益
2012年，筆者所在單位通過預(yù)算控制精細化管理和合同定價控制精細化管理，直接節(jié)省采購資金5600多萬元，通過實施技術(shù)服務(wù)“采購年度協(xié)議”計劃取得近2500萬元價格優(yōu)惠，合計直接節(jié)資8100多萬元，2010年至2012年三年累計直接節(jié)資達1.96億元。
通過“大區(qū)域、多項目、同專題”技術(shù)服務(wù)合并集中采購，單某區(qū)域聯(lián)合開發(fā)一個項目的前期研究階段即可在采購工程服務(wù)時節(jié)省裝備動復(fù)原費用1880萬元，節(jié)省其它服務(wù)采購資金482.93萬元；此外，我國每年在海上建設(shè)大量的油氣開發(fā)平臺、生活樓、組塊，一般通過標準化設(shè)計，采購與第一座相同的第二座及之后的每座生活樓的設(shè)計服務(wù)可大幅節(jié)省40%至60%的采購費用。可見，通過在采購需求設(shè)計階段加強費用控制，可直接節(jié)省顯著的采購成本。
3.2有效縮短采購周期，創(chuàng)造寶貴時間價值
通過加強服務(wù)采購全面控制，不僅可以大幅提升采購及時率，還可以大大縮短采購周期和合同執(zhí)行周期，使獲得的成果更早地投入使用，獲取寶貴的時間價值，進而轉(zhuǎn)化為可觀的經(jīng)濟效益和搶占競爭至高點。
例如，2010年以來，通過開展采購控制，筆者所在單位在采購任務(wù)量大幅攀升而未增加采購管理人員的情況下，采購立項和合同驗收及時率均大幅提高了40%多，避免了采購逾期對項目正常運行帶來的不利影響；又如，隨著進度控制理念的強化，采購項目立項審批周期2011年大幅縮短至7.8天，2012年進一步縮短為5.7天，其它環(huán)節(jié)執(zhí)行周期也大幅縮短，為油氣田早日投產(chǎn)開發(fā)贏取了寶貴的時間資源。
3.3促進采購成果質(zhì)量的提高
通過開展采購方式控制，提高競爭性采購比例，增強了供應(yīng)商之間的相互競爭，促使供應(yīng)商提供更優(yōu)質(zhì)的技術(shù)成果；通過合同執(zhí)行全過程開展質(zhì)量控制、進度控制和風(fēng)險控制等精細化管理，推動了供應(yīng)商與采購方之間的深入技術(shù)溝通和相互協(xié)作，促進了采購成果質(zhì)量的提高。
3.4提升采購風(fēng)險防控能力
通過實施全員工、全過程、全方位的采購全面控制，可有效地防范供應(yīng)風(fēng)險、操作風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險和法律風(fēng)險，將各種采購風(fēng)險減少到最小，為企業(yè)既高速又健康穩(wěn)定發(fā)展提供有力的保證。
3.5促進科研生產(chǎn)核心競爭力的提高
以全面控制為導(dǎo)向的服務(wù)采購管理立足于在控制外委比例、充分挖掘內(nèi)部潛力的基礎(chǔ)上，有效地利用外部優(yōu)質(zhì)資源，使其更好更快地轉(zhuǎn)化為自有技術(shù)、促進自身水平的提升；立足于更加有效地使用采購資金，更大程度地提高采購成果質(zhì)量，獲取質(zhì)優(yōu)價廉的技術(shù)研發(fā)服務(wù)；立足于縮短采購和合同執(zhí)行周期、提升采購效率，創(chuàng)造寶貴時間價值；立足于提升采購管理水平和企業(yè)經(jīng)營管理軟實力，很好地促進了科研生產(chǎn)核心競爭力的提高。
參考文獻
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省物資供應(yīng)公司接受物資部的業(yè)務(wù)管理，承擔(dān)委托范圍內(nèi)物資供應(yīng)服務(wù)工作。其主要職責(zé)是:負責(zé)公司需求物資的催交催運、配送倉儲、移交驗收、現(xiàn)場服務(wù)等工作;負責(zé)與物資需求部門、單位核對物資調(diào)撥接收情況，開展物資核算工作，配合物資結(jié)算工作;負責(zé)公司倉儲配送網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，庫存物資和應(yīng)急儲備物資的日常管理，定期編制儲備情況報表報送有關(guān)部門;負責(zé)辦理所轄倉庫倉儲物資的出入庫手續(xù)和庫存儲備物資的配送。
2電力公司物資管理具體內(nèi)容分類
1)物資整體計劃管理。物資計劃管理是通過建立全面和全過程物資計劃管控機制，以固定資產(chǎn)投資計劃、綜合計劃和財務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，對物資需求部門申報的物資需求計劃進行匯總、分析和庫存資源利用，編制物資采購計劃，提高物資采購效率，保證物資計劃準確執(zhí)行。
2)物資采購管理。物資采購管理包括了:招投標管理、合同管理、供應(yīng)商管理、采購資金管理、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督管理以及配送和驗收管理等。物資采購管理是物資管理的重要內(nèi)容，在物資采購管理當(dāng)中，應(yīng)該按照統(tǒng)一、全面、高效的原則，加強物資采購管理。要利用好采購資金，加強對供應(yīng)商的管理，避免資金的浪費。
3)物資采購后的管理。物資采購后要進入倉儲和使用階段，這個階段的管理主要包括了倉儲管理、廢舊物資報廢管理、應(yīng)急物資管理。其中倉儲管理要做到按照“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一作業(yè)”和“統(tǒng)一管理、屬地作業(yè)”的原則，建設(shè)以虛擬倉庫為信息中心，區(qū)域庫為樞紐、周轉(zhuǎn)庫為支撐的兩級倉儲網(wǎng)絡(luò)。廢舊物資處置管理包括可再利用舊物資的倉儲保管和報廢物資處置管理等。報廢物資處置實行“統(tǒng)一管理、集中處置”的原則，由省物資供應(yīng)公司統(tǒng)一組織。應(yīng)急物資管理遵循“統(tǒng)籌管理、科學(xué)分布、綜合儲備、統(tǒng)一調(diào)配、實時信息”的原則。物資部是應(yīng)急物資采購的歸口管理部門，物資供應(yīng)公司是應(yīng)急物資配送、儲備的具體實施單位。
4)物資標準化及信息化管理、檔案管理物資標準化管理是指依據(jù)公司技術(shù)標準和標準化建設(shè)成果，統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范，統(tǒng)一產(chǎn)品標準，推進物資采購標準化管理工作。物資信息化管理包括物資管理過程中的信息采集、信息交換、信息共享、信息查詢、信息處理、分析決策等內(nèi)容。物資集約化管理信息系統(tǒng)以ERP系統(tǒng)、電子商務(wù)平臺為基礎(chǔ)，結(jié)合專業(yè)分析工具，實現(xiàn)物資管理信息共享，強化物資管理流程標準化，為公司物資集約化管理提供信息技術(shù)支持。物資檔案資料管理包括物資計劃、采購、合同、配送、驗收、結(jié)算、倉儲、廢舊物資處置等全過程資料的收集、整理、歸檔、保存。
3電力物資管理考核與評價
物資(招投標)監(jiān)察為物資(招投標)專業(yè)內(nèi)部監(jiān)察，遵循“統(tǒng)一部署、分級實施、全程監(jiān)察、及時反饋”的原則，監(jiān)察事項包括物資供應(yīng)鏈管理及非物資招標采購相關(guān)業(yè)務(wù)。物資監(jiān)察采用日常監(jiān)察、專項監(jiān)察、定期監(jiān)察三種方式，及時發(fā)現(xiàn)物資管理存在的問題并反饋監(jiān)察對象，提出整改建議，督促問題整改，完善防范措施。物資管理考核主要通過公司同業(yè)對標和企業(yè)負責(zé)人業(yè)績考核等方式實施。
4結(jié)語
[關(guān)鍵詞]物資采購；對標；采購管理
[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 050
國務(wù)院國資委決定自2015年起，從中央企業(yè)采購管理體制、采購管理機制、集中采購、招標規(guī)范管理、供應(yīng)商管理、采購管理基礎(chǔ)工作6個方面，全面開展采購管理提升對標工作。雖然經(jīng)過多年探索，中國石化集團建立了集中統(tǒng)一、科學(xué)理性、公開透明的采購管理體系，保障了生產(chǎn)建設(shè)物資的安全、及時、經(jīng)濟供應(yīng)，但對照國務(wù)院國資委提出的采購管理專項提升對標指標，還有相當(dāng)大的提升空間。
1 選擇正確的對標目標
國資委將物資采購過程中包含的物資采購管理體制等6個內(nèi)容按照每一個評價標準分列為三個層級，分別是先進水平、良好水平、達標水平，并對每一個層級都列出了詳細的評價內(nèi)容。中石化集團為進一步提高物資采購管理水平，結(jié)合本企業(yè)實際情況，最終確定要立足先進水平，使物資采購管理工作走在中央企業(yè)前列。
先進水平是評價要素中最高層級，主要內(nèi)容包括：一是要鞏固完善集中統(tǒng)一的物資采購管理體制；二是建立運行高效、風(fēng)險可控的采購業(yè)務(wù)運行機制，公開采購率達到85%以上；三是集團化采購規(guī)模、質(zhì)量和效率顯著提升，集團化采購率達到85%以上；四是規(guī)范招標，依法招標，項目招標率100%，電子招標率達到80%以上；五是供應(yīng)商動態(tài)量化考核率達到95%以上，質(zhì)量管控覆蓋率達到90%以上；六是信息系統(tǒng)功能完備，全面集成，電子化采購水平居中央企業(yè)領(lǐng)先水平，網(wǎng)上采購率達到95%以上。
2 不斷完善物資采購管理體制
堅持一個整體，集團上下全面實施“歸口管理，集中采購，統(tǒng)一儲備，統(tǒng)一結(jié)算”，形成科學(xué)合理的物資采購管理體制。油田企業(yè)、煉化企業(yè)、專業(yè)公司繼續(xù)鞏固集中統(tǒng)一的物資采購管理體制；科研院所、銷售企業(yè)必須理順物資采購管理體制，加快推進歸口管理；涉外企業(yè)要加快海外物資采購歸口管理，進一步研究制定中石化海外物資采購管理制度流程，推進海外項目電子化采購，整合海外物資供應(yīng)商資源，強化海外物資采購監(jiān)督。
3 理順物資采購運行機制
3. 1 建立科學(xué)高效的采購業(yè)務(wù)運行機制
建立管理制度、業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)三位一體的標準化采購管理制度體系，將制度流程固化到信息系統(tǒng)，讓崗位人員剛性執(zhí)行，規(guī)范采購行為，公開采購率達到85%以上。堅決實施采購專業(yè)化分工流程化操作，按照采購業(yè)務(wù)決策、執(zhí)行、監(jiān)督相分離，采購過程分段制衡、自動糾偏的要求，將供應(yīng)商選擇權(quán)、價格確定權(quán)與貨款支付申請權(quán)分置，實行不相容崗位的分離，加強各采購環(huán)節(jié)間相互監(jiān)督制衡。
3. 2 建立重大風(fēng)險防控機制
以采購業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，分析內(nèi)外部環(huán)境，全面梳理和識別各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險，明確責(zé)任崗位。對風(fēng)險的重要程度進行評估，對其發(fā)生的可能性和影響程度進行分析，評估各項風(fēng)險等級。針對存在風(fēng)險的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)，結(jié)合現(xiàn)行管理制度完善風(fēng)險應(yīng)對措施，確定風(fēng)險監(jiān)控指標，提高風(fēng)險防范能力。推進風(fēng)險管理、內(nèi)控管理融入日常采購業(yè)務(wù)，加強內(nèi)控管理體系建設(shè)，通過內(nèi)控檢查與考核，動態(tài)評估各類應(yīng)對措施的有效性，跟蹤監(jiān)控指標變化，做好風(fēng)險預(yù)警和應(yīng)對。
3. 3 構(gòu)建先進的采購管理績效考核體系
首先要明確指標，根據(jù)不同板塊，不同規(guī)模，不同企業(yè)性質(zhì)特點，按照量化、促進、引導(dǎo)、提升的原則，合理設(shè)計績效考核指標。其次要科學(xué)考核，要運用大量數(shù)據(jù)、云計算等手段，構(gòu)建科學(xué)的績效考核模型，建立信息化績效考核體系，實現(xiàn)數(shù)據(jù)存儲、采集和績效考核電子化。最后要持續(xù)提升，開展績效指標的橫向?qū)伺c縱向?qū)φ眨赋龆贪澹页雎浜螅槍π灾贫ǜ倪M措施，不斷提升管理水平。
3. 4 大力推進公開采購
不僅要依法公開招標采購，應(yīng)招必招，而且依規(guī)主動開展公開招標采購，能招盡招，依法必須招標項目招標率100%。堅持公開詢價采購，推行公開競價采購，積極開展開門采購，在采購活動中，邀請生產(chǎn)、工程、設(shè)備、技術(shù)、審計、監(jiān)察、法律等部門及用戶參與采購策略研究、供應(yīng)商現(xiàn)場考察、重大合同商務(wù)談判、過程控制等關(guān)鍵采購環(huán)節(jié)，建立相關(guān)部門共同參與采購過程的開門采購機制。
4 全面推進規(guī)范招標
4. 1 大力推進招標工作標準化
制度流程標準化，在集團公司物資采購招標投標管理委員會指導(dǎo)下，建立健全招標采購管理制度流程，在實際操作中持續(xù)優(yōu)化完善，不斷規(guī)范招標管理。招標操作標準化，招標人和招標機構(gòu)必須嚴格執(zhí)行招標工作標準化的制度和流程，規(guī)范招標公告和招標文件，認真進行資格預(yù)審，按程序組織開評標，不斷規(guī)范招標操作。
4. 2 全面推進招標工作電子化
建立和使用電子招標平臺，招標采購實現(xiàn)全過程電子化操作，在網(wǎng)上完成公告、標書下載、招標、專家抽取、開標、評標、定標等招標操作。招標過程要公平公正，公開透明，記錄在案，永久追溯。電子招標率達到80%以上。
4. 3 加大招標管理工作力度
一要強化招標意識。認真遵守國家招標投標法律法規(guī)與集團公司有關(guān)規(guī)定要求，積極創(chuàng)造條件推進招標采購，不斷擴大集團化采購與企業(yè)自行采購物資招標比例，招標采購率達到70%。二要防控招標風(fēng)險。規(guī)范招標委托，提高招標方案編制質(zhì)量，科學(xué)設(shè)定評標標準及淘汰原則，避免高價低質(zhì)資源中標。三要加強招標監(jiān)督。完善招標監(jiān)督機制，通過在線監(jiān)控、現(xiàn)場檢查、效能監(jiān)察等方式對招標工作進行全方位監(jiān)督，規(guī)范招標采購。
5 加強供應(yīng)商管理與合作
5. 1 建立健全供應(yīng)商管理體系
適應(yīng)集團公司大力推進公開招標采購的需要，修訂完善供應(yīng)商管理制度，并固化到供應(yīng)商管理系統(tǒng)，實現(xiàn)供應(yīng)商管理制度化、制度流程化、流程信息化。有序敞開供應(yīng)商服務(wù)大門，將資格預(yù)審與資格后審相結(jié)合，優(yōu)化供應(yīng)商現(xiàn)場審查標準和流程，引導(dǎo)優(yōu)秀供應(yīng)商主動參與采購，最大限度滿足采購需要。
5. 2 優(yōu)化完善供應(yīng)商動態(tài)量化考核
一是優(yōu)化現(xiàn)有供應(yīng)商動態(tài)量化考核指標體系，結(jié)合供應(yīng)商整體實力指標和履約情況指標，科學(xué)反映供應(yīng)商的整體績效。供應(yīng)商動態(tài)量化考核率達到95%以上。二是優(yōu)化考核方式，企業(yè)物資供應(yīng)部門、使用部門，對供應(yīng)商整體實力和供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨、服務(wù)、性價比進行實時評價，提高用戶滿意度。三是根據(jù)對供應(yīng)商動態(tài)量化考評結(jié)果，實施供應(yīng)商星級管理，動態(tài)調(diào)整供應(yīng)商星級級別。
5. 3 加強采購質(zhì)量管理
一是建立采購質(zhì)量管理體系，設(shè)立機構(gòu)，配備人員，添置設(shè)備，建立制度流程，規(guī)范質(zhì)量管理。二是加強供應(yīng)商質(zhì)量控制，從供應(yīng)商原材料質(zhì)量、生產(chǎn)質(zhì)量、管理質(zhì)量等方面加強質(zhì)量控制，延伸管理供應(yīng)商的供應(yīng)商。三是要加強質(zhì)量考核，按照安全供應(yīng)、及時供應(yīng)、經(jīng)濟供應(yīng)的理念，全生命周期加強質(zhì)量考核，確保采購質(zhì)量管控覆蓋90%以上。
6 提高集團化采購比例和質(zhì)量
關(guān)鍵詞：汽車企業(yè)；零部件采購；供應(yīng)商；采購理念；成本控制；關(guān)系管理；采購規(guī)劃
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）26-0132-02
隨著我國社會發(fā)展的進步，汽車企業(yè)競爭也越來越激烈，汽車企業(yè)開始逐漸加強自身成本的控制，降低自身企業(yè)汽車的成本，以圖在激烈的市場經(jīng)濟中占據(jù)一席之地，因此企業(yè)零部件采購的優(yōu)化管理呈現(xiàn)越來越大的重要性。
1 當(dāng)前汽車企業(yè)零部件采購存在的問題分析
1.1 傳統(tǒng)的采購理念阻礙了企業(yè)發(fā)展
傳統(tǒng)汽車零部件采購理念存在市場信息不靈、庫存量大、資金占用多、庫存風(fēng)險大的不足，經(jīng)常可能出現(xiàn)供不應(yīng)求，影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行或者庫存積壓、成本居高不下，降低企業(yè)的經(jīng)濟效益。
但大部分汽車企業(yè)零部件采購管理層普遍沒有意識到新型采購的積極意義，仍然秉持傳統(tǒng)采購理念，缺乏長期的戰(zhàn)略期望，這在采購隊伍的建設(shè)、采購制度的建立、采購目標管理、成本控制、供應(yīng)商關(guān)系管理等方面顯露出諸多問題。
1.2 采購部門管理制度不合理
整個采購團隊結(jié)構(gòu)不合理，并被至上而下灌輸了傳統(tǒng)采購理念，并且管理層對于采購部門的過度約束與控制導(dǎo)致采購人員缺乏主動性，采購職能被弱化，不能充分發(fā)揮其作用，使整個部門的工作效率不高。
現(xiàn)在的采購制度不完善，存在一定的隨意性，管理層基于短期利益的考慮，采購管理方針會經(jīng)常性地變化，使管理制度缺乏嚴謹度和執(zhí)行力度。這一方面會影響采購工作的順利展開，另一方面會增加內(nèi)耗，不利于公司日常工作的正常運轉(zhuǎn)和阻礙公司的正常發(fā)展。
1.3 采購成本控制的忽視
在汽車企業(yè)采購成本控制中，目前主要考慮采購的硬性成本指標及短期采購成本，沒有引進對綜合成本的考慮，主要在對汽車零部件供應(yīng)商壓價、降低運輸成本和保管成本方面著重進行控制，許多隱性的成本并沒有被注意到，如供應(yīng)商選擇成本、缺貨成本、技術(shù)創(chuàng)新成本等。比較典型的實例就是“突發(fā)緊急采購”，這要比正常的采購付出更高的代價。
1.4 汽車企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理缺乏
供應(yīng)商關(guān)系管理是一種促使企業(yè)與其供應(yīng)商從傳統(tǒng)交易關(guān)系或普通合作關(guān)系轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的管理過程，它能夠使企業(yè)有效利用現(xiàn)有合作關(guān)系資源，創(chuàng)造戰(zhàn)略性優(yōu)勢并獲得較好的財務(wù)績效。首先，一般汽車企業(yè)不夠注重供應(yīng)商利益，仍以傳統(tǒng)買賣關(guān)系為主。公司與供應(yīng)商之間的合作仍然停留在傳統(tǒng)買賣關(guān)系層面，即使在合作之初希望能與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，但在實際過程中，公司的行為往往只停留在短期的目標上面，努力的方向也是如何提高自己的利益，而不是改善自己的工作，實現(xiàn)雙贏。其次，汽車企業(yè)供應(yīng)商激勵不夠明顯，管理粗放。部分汽車企業(yè)的供應(yīng)商評價只限于供應(yīng)材料和備件大于一定數(shù)額的供應(yīng)商或潛在供應(yīng)商及列為戰(zhàn)略合作伙伴、一般合作伙伴的供應(yīng)商，而對業(yè)務(wù)量小的供應(yīng)商幾乎沒有涉及，這包括少數(shù)的瓶頸物資的供應(yīng)商。很明顯，這限制了有簡單關(guān)系供應(yīng)商的供應(yīng)積極性、能動性的發(fā)揮，不利于物資采購的優(yōu)化。
2 汽車企業(yè)零部件采購優(yōu)化管理策略探究
2.1 轉(zhuǎn)變思想，深化汽車企業(yè)零部件采購管理
隨著市場競爭的加劇，汽車企業(yè)越來越傾向于培養(yǎng)和增強自身的核心競爭力，并具備了一定的競爭優(yōu)勢。在企業(yè)加速自身流程優(yōu)化、成本節(jié)約、效率提高的同時，越來越多的汽車企業(yè)把管理的范圍從企業(yè)自身的資源，擴展到了外部資源及供需合作關(guān)系為基礎(chǔ)形成的整條供應(yīng)鏈上，把汽車企業(yè)零部件采購管理效能與資源利用效率進一步提高，樹立新的汽車企業(yè)零部件采購管理，將零部件采購管理作為管理的新重點和核心任務(wù)。
2.2 推行汽車企業(yè)零部件標準化采購
汽車企業(yè)可以進一步推進采購物資標準化。完善和創(chuàng)新物資標準化體系，提高物資標準化、專業(yè)化的程度，進行集中采購、規(guī)模采購、規(guī)范采購，同時建立高效的物資采購體系。對于常規(guī)性的采購可以根據(jù)年初的安排進行相應(yīng)的采購活動，進而從源頭上縮短采購周期。對于非常規(guī)的采購計劃，可以指定大致的企業(yè)零部件采購規(guī)劃，從而保證汽車企業(yè)零部件供應(yīng)的順暢，維持企業(yè)健康的運營，提高汽車企業(yè)核心競爭力。
2.3 優(yōu)化采購核心流程，提高效率，降低成本
目前大部分汽車零部件采購中并沒有將采購工作進行程序化和規(guī)范化，采購工作比較分散，采購人員憑借以往數(shù)據(jù)決定當(dāng)期采購數(shù)量，這就造成了采購效率不高的現(xiàn)象。為了加強汽車企業(yè)內(nèi)部管理，汽車企業(yè)零部件采購應(yīng)該建立許多采購制度及審批手續(xù)。采購人員從收到采購申請到采購定單完成，需要經(jīng)過采購申請審批、采購訂單分配、采購訂單審批、供應(yīng)商送貨、驗收和付款等多個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都協(xié)調(diào)管理、統(tǒng)一運作，這樣使大量的時間在傳遞文件、審核簽字的等待中節(jié)省出來。同時為了避免部門之間容易發(fā)生利益沖突，提高效率，降低企業(yè)運行成本，要優(yōu)化采購核心流程，提高效率降低成本，將一些不必要的過程給省去，減少企業(yè)中資源的消耗。
2.4 科學(xué)合理定位供應(yīng)商，維持零部件供應(yīng)商關(guān)系
面對供應(yīng)商關(guān)系管理不合理，缺乏重點和針對性，我們應(yīng)該進行分類管理，一般采用分類模塊法將供應(yīng)商分類，從供應(yīng)市場狀況和對企業(yè)的重要程度兩個方面進行。伙伴型供應(yīng)商是供需雙方之間的業(yè)務(wù)對彼此都非常重要，這是企業(yè)與供應(yīng)商之間達成的最高層次的合作關(guān)系，是我們必須重點發(fā)展的目標；對企業(yè)很重要，而對供應(yīng)商來講無關(guān)緊要的我們稱之為重點商業(yè)性供應(yīng)商，對這類供應(yīng)商應(yīng)注意改進和提高；采購業(yè)務(wù)對企業(yè)不很重要，對供應(yīng)商非常重要，這類供應(yīng)商稱之為優(yōu)先型供應(yīng)商，這是對企業(yè)有利的，而且對于這樣的供應(yīng)商關(guān)系無須大力管理，維持正常的合作即可；對于雙方都不重要的，即為普通型商業(yè)供應(yīng)商，一般是零星采購業(yè)務(wù)、非重要物資采購業(yè)務(wù)或一次性采購業(yè)務(wù)，這樣的供應(yīng)商可以隨時退出及更換。
3 結(jié)語
總之，當(dāng)前汽車企業(yè)零部件采購管理中存在諸多問題，對于汽車企業(yè)零部件采購管理的優(yōu)化，是當(dāng)前汽車企業(yè)提高競爭力的關(guān)鍵之所在。
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【關(guān)鍵詞】采購 供應(yīng)鏈 采購功能 體制
一，傳統(tǒng)采購管理局限性
（一）采購工作的地位與作用未被正確定位。采購活動作為企業(yè)最大的資金流出口和最大的供應(yīng)資源輸入口在傳統(tǒng)的采購管理中缺乏應(yīng)有的重視，沒有意識到采購對企業(yè)運營的重大影響。造成采購理念滯后、采購手段落后、采購運行不規(guī)范等一系列問題。
（二）需求管理對采購的決定性作用被忽視。采購工作由需求驅(qū)動，需求計劃的及時性、準確性、標準化程度都對采購工作具有重大影響，需求管理水平在很大程度上決定了采購管理水平，但是傳統(tǒng)的采購管理中，企業(yè)對物資需求的研究和優(yōu)化不夠，采部門缺乏對需求的管理控制能力。
（三）采購方與供應(yīng)商之間處于對立競爭狀態(tài)。在傳統(tǒng)的采購過程中采購方為了能夠從多個競爭性的供應(yīng)商中選擇價格最低的供應(yīng)商，則會有選擇的保留部分需求信息，從而增加了采購管理的不確定性，使得采購方和供應(yīng)商之間的關(guān)系處于動蕩不穩(wěn)定狀態(tài)。
（四）采購的業(yè)務(wù)操作成分多，管理控制成分少，而且采購管理局限于對業(yè)務(wù)操作的控制。
二，采購供應(yīng)鏈管理概述
（一）采購供應(yīng)鏈管理是以采購產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點、定價和訂貨過程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，并通過招投標方式實現(xiàn)企業(yè)采購。
（二）采購供應(yīng)鏈的基本元素
1，采購方。在采購供應(yīng)鏈中采購方是鏈接需求方和供應(yīng)商的紐帶，處于采購供應(yīng)鏈的中心位置。
2，需求方。需求方指采購方提報物資或服務(wù)的需用計劃，并將獲取的物資或服務(wù)投入生產(chǎn)建設(shè)過程中使用的需用單位。在采購供應(yīng)鏈中需求方式企業(yè)內(nèi)部的組成因素，處于采購供應(yīng)鏈的下游。
3，供應(yīng)商。指向采購方提品或服務(wù)等使用價值，是供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)參與市場競爭可以借力的重要外部資源，處于采購供應(yīng)鏈的上游
（三）各元素之間的關(guān)系
采購供應(yīng)鏈各基本元素之間運轉(zhuǎn)著大量的信息流、物流和資金流，三者之間的關(guān)系如下圖所示1-1
圖1-1
三，采購供應(yīng)鏈管理理念
（一）采購理念，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，應(yīng)遵循“性能價格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低”的采購理念。強調(diào)性能價格比最優(yōu)，就是既不過分強調(diào)質(zhì)量性能而造成使用功能浪費和成本上升，也不忽略質(zhì)量功能而片面追求價格最低，追求的是性能與價格的最佳匹配；全生命周期總成本最低要求計算所采購的物品或服務(wù)的使用壽命、運行維護費用、備件替代成本和儲備資金占用、物流運輸、能耗、技術(shù)進步等全生命周期成本因素，追求的是通過采購促進企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)去全生命周期的總成本最低，而不只是當(dāng)期采購價格最低。
（二）供應(yīng)理念。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物資供應(yīng)工作，應(yīng)當(dāng)以安全供應(yīng)第一、及時供應(yīng)第二、經(jīng)濟供應(yīng)第三為理念；
（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解決隨意性問題，傳統(tǒng)的采購管理缺乏規(guī)范性和可復(fù)制性，供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理秉承了制度化、流程化、標準化、電子化和公開化的管理理念。
四，采購供應(yīng)鏈的合理構(gòu)建
（一）提升采購功能定位。
為了構(gòu)建合理的采購供應(yīng)鏈，采供的功能定位不再是單純的尋源功能，也不單單是統(tǒng)合內(nèi)部資源的功能，而是整合企業(yè)內(nèi)外部資源的戰(zhàn)略功能、防控風(fēng)險的管理功能和控制成本的運營工功能，具體措施如下：1，從企業(yè)采購管理體制和運行機制入手，整合企業(yè)內(nèi)部采購采購管理資源，實施歸口管理、集中采購、統(tǒng)一購備。2，將采購工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗規(guī)律，將不同時點不同空間的需求進行標準化整合，形成批量采購優(yōu)勢，提升資源獲取能力和市場議價能力。3，將采購工作向后延伸至供應(yīng)商，通過嚴格供應(yīng)商管理，整合供應(yīng)商資源，將實力弱、業(yè)績差的供應(yīng)商拒之門外，與實力雄厚、行業(yè)領(lǐng)先、業(yè)績優(yōu)良的供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，通過培育戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商群體，建立穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)資源基地。
（二）理順采購管理體制。理順采購管理體制可以從以下四方面入手：1，歸口管理，就是企業(yè)最高層由一位領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌采購工作，由一個職能部門統(tǒng)一負責(zé)采購管理和集中采購，實行采購業(yè)務(wù)職能與采購管理職能有機結(jié)合。2，集中采購，就是企業(yè)內(nèi)部各單位物資需求統(tǒng)一由一個采購職能部門負責(zé)集中采購。3，統(tǒng)一儲備，就是由企業(yè)集中采購部門會同各生產(chǎn)建設(shè)單位對采購的物資實施集中儲備和統(tǒng)一調(diào)度，企業(yè)其他部門和生產(chǎn)建設(shè)單位不再另行設(shè)庫儲備。4，統(tǒng)一結(jié)算，就是采購資金有企業(yè)財務(wù)部門統(tǒng)一管理，采購部門統(tǒng)一使用。
（三）優(yōu)化供應(yīng)物流體系。通過對采購供應(yīng)鏈上物流資源進行整合和優(yōu)化配置，減少處于停滯狀態(tài)的物資資源，減少滯留時間，加快流轉(zhuǎn)速度，準點到達需求方，進而驅(qū)動采購供應(yīng)鏈順暢運行。
（四）全面推進采購管理信息化。采購供應(yīng)鏈上的各種信息的準確性和真實性、傳遞速度、共享程度、整合利用水平，決定了采購供應(yīng)鏈能否構(gòu)建和穩(wěn)定高效地運行下去。
