時(shí)間：2023-08-01 09:22:36
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 建設(shè) 管理
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為工程項(xiàng)目管理的主體，其工作積極性的高低決定項(xiàng)目的最終實(shí)施結(jié)果，高效優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)能保證項(xiàng)目的圓滿完成。因此，管理者必須要重視項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與管理。
工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是由項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員組成。項(xiàng)目經(jīng)理因其角色重要性，必須具備一定的管理才能和專業(yè)技能，在管理工作中才能樹立一定的威信，通過團(tuán)結(jié)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全體成員來創(chuàng)造有張有弛的和諧氛圍，利用激勵(lì)措施來激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員潛能，注重團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般要經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期5個(gè)階段。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的每一階段都有一定的特點(diǎn)，管理者會(huì)遇到各種各樣的問題。例如在初創(chuàng)期，團(tuán)隊(duì)成員甄選不嚴(yán)導(dǎo)致崗位與人員不匹配，而影響工程的順利進(jìn)展，磨合期的溝通不暢，以及激勵(lì)措施不完善等方面都直接影響工程的順利完成。因此，管理者要熟悉團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程，分析團(tuán)隊(duì)成員的性格及個(gè)人特長(zhǎng)，并尋求適合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理方式，才能建設(shè)一支核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
下面我們來分析工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的方法和途徑。
一、合理組建團(tuán)隊(duì)成員
工程項(xiàng)目管理任務(wù)復(fù)雜，需要團(tuán)隊(duì)成員之間密切配合。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建時(shí)要慎重考慮，管理人員過多不但不利于工作，反而會(huì)增加溝通難度。團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量要和工作量相匹配，同時(shí)也要因崗擇人。例如，項(xiàng)目經(jīng)理選擇上要考慮指導(dǎo)型或社會(huì)活動(dòng)型的人，技術(shù)員、質(zhì)量員、安全員應(yīng)選擇理智型人員，在工程進(jìn)展中，成員之間互助互補(bǔ)，充分發(fā)揮個(gè)人工作能力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
二、營(yíng)造和諧氛圍
工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由于其臨時(shí)性、目標(biāo)性強(qiáng)的特點(diǎn)，在工作開展中必須要注重團(tuán)隊(duì)精神，和諧的工作氛圍能大大提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率。團(tuán)隊(duì)成員因共同的目標(biāo)和價(jià)值觀而走到一起，在項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)下，大家相互平等、信任、依賴，為共同目標(biāo)而努力奮斗。
三、建立高效的溝通機(jī)制
有效的溝通機(jī)制是確保團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障。在團(tuán)隊(duì)組建之后，項(xiàng)目經(jīng)理就必須思考繪制工作過程中的溝通網(wǎng)絡(luò)圖，盡早創(chuàng)造機(jī)會(huì)促進(jìn)雙向溝通來解決問題，同時(shí)還可以加深隊(duì)員之間的了解及友誼，也培養(yǎng)了隊(duì)員之間相互協(xié)作的精神。項(xiàng)目部要定期召開例會(huì)讓大家了解彼此的工作，加強(qiáng)溝通。此外，還可以不定期地組織休閑活動(dòng)如聚餐等加深彼此了解。
四、巧妙利用沖突管理
隨著工程的開展，各種問題不斷出現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)問題的看法及處理方式有所不同而引起沖突，項(xiàng)目經(jīng)理能恰當(dāng)?shù)靥幚砗脹_突，能激發(fā)討論澄清觀念、發(fā)掘思路、多提建設(shè)性的意見和建議，活躍氣氛，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)建設(shè)。如果處理不當(dāng)，它將會(huì)影響成員溝通，阻礙成員配合，降低互相信任度，對(duì)項(xiàng)目開展有不利的影響。因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)提前制訂工程項(xiàng)目沖突管理流程，考慮問題沖突的原因及解決方案，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員注重集體榮譽(yù)感。
五、建立績(jī)效考核機(jī)制
項(xiàng)目人員的績(jī)效管理是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵。為了對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn)行指導(dǎo)、管理、考核、獎(jiǎng)勵(lì)，必須要建立合理的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核體系。考核在堅(jiān)持公平、公正、公開的原則下，依據(jù)團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目中的貢獻(xiàn)大小，對(duì)其進(jìn)行業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)金分配，這大大提高了團(tuán)隊(duì)成員的工作效率。科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制是激勵(lì)措施實(shí)施的重要依據(jù)。
六、建立激勵(lì)機(jī)制
在科學(xué)的績(jī)效考核制度基礎(chǔ)上，采取合理的激勵(lì)措施能大大提高團(tuán)隊(duì)成員工作效率。人員激勵(lì)是對(duì)項(xiàng)目成員工作成績(jī)的認(rèn)可，可以讓項(xiàng)目成員認(rèn)識(shí)到自己工作的價(jià)值，從而激發(fā)項(xiàng)目成員的工作積極性和主動(dòng)性。對(duì)成員的激勵(lì)有精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)兩種形式，精神激勵(lì)通常可以采用口頭表揚(yáng)、書面表揚(yáng)、增加信任感、授權(quán)等加以實(shí)現(xiàn)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的形式有給予獎(jiǎng)金、提高福利、外出培訓(xùn)、旅游等方式。
關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；管理中；團(tuán)隊(duì)建設(shè)
1?引言
隨著工程項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，要想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地就必須加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，充分發(fā)揮工程項(xiàng)目成員的能動(dòng)性和潛能，以飽滿的激情和認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作狀態(tài)參與到工程項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施中去。就必須搞好工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的三個(gè)層面,即：經(jīng)營(yíng)管理層、專業(yè)技術(shù)層、施工作業(yè)層。對(duì)于工程項(xiàng)目管理來說，歸根結(jié)蒂是以人為根本，把人作為生產(chǎn)力第一要素。因此選擇項(xiàng)目經(jīng)理、組建項(xiàng)目班子、合理配備各專業(yè)人員，做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理工作這是極為重要的工作。
2?工程項(xiàng)目管理中團(tuán)隊(duì)建設(shè)暴露的問題
當(dāng)下，在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中越來越注重團(tuán)隊(duì)這一概念。這與傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)相比發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)型的職能組織結(jié)構(gòu)，被劃分成一個(gè)個(gè)職能部門或一層層的層級(jí)部門。而在項(xiàng)目式的組織形式中，團(tuán)隊(duì)是最基礎(chǔ)的組織形式，為了完成組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，按照工作的流程和類別形成了一系列的團(tuán)隊(duì)。但由于這種組織結(jié)構(gòu)形式在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中還算是個(gè)新的概念，發(fā)展還不成熟，所以還存在以下一些問題：
2.1?觀念轉(zhuǎn)型不到位
認(rèn)為團(tuán)隊(duì)等于一個(gè)群體或集團(tuán)，這是一個(gè)概念的誤區(qū)，其實(shí)團(tuán)隊(duì)并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的群體，而是群體中的一個(gè)特殊體。群體是指兩個(gè)或者更多的員工以一種方式相互作用，一名成員的行為和（或）業(yè)績(jī)受到另一個(gè)成員的行為和（或）業(yè)績(jī)的影響。分有正式群體和非正式群體。而團(tuán)隊(duì)是正式群體中任務(wù)群體的一種特殊類型。是由實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)的兩個(gè)或者更多的個(gè)體組成）。而在建筑工程項(xiàng)目管理中的團(tuán)隊(duì)又是一種跨功能（職能）的復(fù)雜團(tuán)隊(duì)。其具有自身的特殊性。
2.2?內(nèi)部缺乏信任
完成一個(gè)共同的目的，其組織內(nèi)部人員必然要求相互信任，每一個(gè)持久的關(guān)系都需要一定程度的信任。團(tuán)隊(duì)成員彼此之間應(yīng)當(dāng)是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競(jìng)爭(zhēng)，使得團(tuán)隊(duì)成員相互隱藏自己的弱點(diǎn)和錯(cuò)誤，不愿意給別人提出建設(shè)性的反饋意見，這就是缺乏信任的表現(xiàn)，這些在建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中都是應(yīng)當(dāng)盡量避免和嚴(yán)格控制的，如果不能有效的控制，即使團(tuán)隊(duì)得以建立，其效率也不可能達(dá)到滿意的效果。
2.3?溝通渠道不暢
溝通是信息在傳送者和接受者之間進(jìn)行交換的過程，從組織行為學(xué)來講，信息溝通是指人們之間的信息交換，從而達(dá)到人們相互了解，相互認(rèn)識(shí)，相互影響的過程。指人與人之間的信息的傳遞。其目的是通過各種表現(xiàn)形式讓接收者理解信息的含義。而目前在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中，噪聲很多，致使組織信息交流不暢、甚至出現(xiàn)沖突，卻將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設(shè)法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。但這只是一種片面錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。
3?工程項(xiàng)目管理中團(tuán)隊(duì)建設(shè)的出路與對(duì)策
在建設(shè)項(xiàng)目的工程施工時(shí)，首先要考慮到對(duì)人的因素的控制，因?yàn)槿耸鞘┕み^程的主體，工程質(zhì)量的形成受到所有參加工程項(xiàng)目施工的工程技術(shù)干部、操作人員、服務(wù)人員共同作用，他們是形成工程質(zhì)量的主要因素。
3.1?努力提高團(tuán)隊(duì)的整體質(zhì)量意識(shí)
施工人員應(yīng)當(dāng)樹中五大觀念即質(zhì)量第一的觀念、預(yù)控為主的觀念、為用戶服務(wù)的觀念、用數(shù)據(jù)說話的觀念以及社會(huì)效益、企業(yè)效益（質(zhì)量、成本、工期相結(jié)合）綜合效益觀念。
3.2?加強(qiáng)提高團(tuán)隊(duì)中人的素質(zhì)
領(lǐng)導(dǎo)層、技術(shù)人員素質(zhì)高，決策能力就強(qiáng)，就有較強(qiáng)的質(zhì)量規(guī)劃、目標(biāo)管理、施工組織和技術(shù)指導(dǎo)、質(zhì)量檢查的能力；管理制度完善，技術(shù)措施得力，工程質(zhì)量就高。操作人員應(yīng)有精湛的技術(shù)技能、一絲不茍的工作作風(fēng)，嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)程的法制觀念；服務(wù)人員應(yīng)做好技術(shù)和生活服務(wù)，以出色的工作質(zhì)量，間接地保征工程質(zhì)量。提高人的素質(zhì)，可以依靠質(zhì)量教育、精神和物質(zhì)激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合，也可以靠培訓(xùn)和優(yōu)選，進(jìn)行崗位技術(shù)練兵。
3.3?逐步建立積極向上的文化氛圍
任何一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，其項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的努力都有著密不可分的聯(lián)系。因此，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造公平向上、敬業(yè)創(chuàng)新的文化氛圍就顯得非常重要。項(xiàng)目的文化氛圍有賴于項(xiàng)目經(jīng)理在日常的言行和具體的管理中倡導(dǎo)。一個(gè)好的文化氛圍，每個(gè)成員都能感覺到被尊重，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里大家公平競(jìng)爭(zhēng)，大家一起學(xué)習(xí)，遇到困難大家勇于面對(duì)，努力客服。
3.4?樹立一個(gè)有威信的領(lǐng)導(dǎo)
有威信的項(xiàng)目經(jīng)理，能團(tuán)結(jié)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全體成員，激發(fā)出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的潛能，能使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有凝聚力、核心競(jìng)爭(zhēng)力。項(xiàng)目經(jīng)理的威信會(huì)在項(xiàng)目即將出現(xiàn)混亂的時(shí)候起到很大的作用。企業(yè)的授權(quán)是項(xiàng)目經(jīng)理威信建立的必和首要條件。項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的能力和魅力是威信建立的基石，扎實(shí)的專業(yè)能力與豐富的與人溝通、解決沖突等管理經(jīng)驗(yàn)同等重要。項(xiàng)目經(jīng)理要有良好的個(gè)人修養(yǎng)、道德品質(zhì)是必須的。建立和培養(yǎng)共同的愛好也有利于個(gè)人威信的培養(yǎng)。
3.5?充分分工協(xié)作且明確責(zé)權(quán)利
有了高素質(zhì)的核心人選，這只是有了成功的基礎(chǔ)，還必須以規(guī)章制度的形式將各種任務(wù)明確分工，把責(zé)任、權(quán)力和利益落實(shí)到各部門負(fù)責(zé)人，并自始至終地給予他們充分的信任和尊重，使他們能夠在明確授權(quán)的范圍內(nèi)充分發(fā)揮和展現(xiàn)自己的聰明才智和工作水平。這一點(diǎn)，正如搭建高樓大廈的框架結(jié)構(gòu)。切忌分工不明確。責(zé)權(quán)利不清楚，以至于各部門相互推諉，更忌凡事請(qǐng)示或越級(jí)請(qǐng)示，人人不負(fù)責(zé)任或無法負(fù)責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理千萬不能事必躬親。眉毛胡子一把抓，整天糾纏于蠅頭小事之中。最重要的是要保證和監(jiān)督各部門能做好他們?cè)撟龅氖隆?/p>
4?結(jié)束語
總之，工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為了適應(yīng)項(xiàng)目的有效實(shí)施，而建立的一組相互聯(lián)系的同心協(xié)力地進(jìn)行工作，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)團(tuán)隊(duì)。建筑企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地就必須加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，充分發(fā)揮工程項(xiàng)目成員的能動(dòng)性和潛能，以飽滿的激情和認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作狀態(tài)參與到工程項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施中去。就必須搞好工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的三個(gè)層面,即：經(jīng)營(yíng)管理層、專業(yè)技術(shù)層、施工作業(yè)層。只有精細(xì)化打造團(tuán)隊(duì)、科學(xué)管理，才能真正取得實(shí)效。
參考文獻(xiàn)：
[1] 劉勇. 工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的探索與實(shí)踐[J]，管理觀察，2011年第2期
關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；團(tuán)隊(duì)建設(shè)；團(tuán)隊(duì)原則；建設(shè)周期
中圖分類號(hào):F407.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
團(tuán)隊(duì)建設(shè)是影響工程項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素，其重要性也越來越被管理者重視。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也成為對(duì)承包商、服務(wù)商評(píng)價(jià)的一個(gè)重要指標(biāo)。精品項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的寶貴財(cái)富，也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源。工程項(xiàng)目的單件性決定了工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的多樣性，但還是有一定的規(guī)律。
1 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)必須在公司統(tǒng)一的體系、制度指導(dǎo)下進(jìn)行
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是公司的團(tuán)隊(duì)，必須遵守公司的項(xiàng)目管理制度。統(tǒng)一的制度、體系就有利于發(fā)現(xiàn)團(tuán)體建設(shè)的規(guī)律，把一些片段的、不連續(xù)的、少數(shù)人的經(jīng)驗(yàn)傳承下來，不斷豐富、更新、完善企業(yè)的項(xiàng)目管理和制度體系，從而更好的指導(dǎo)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。我們不愿看到：隨著項(xiàng)目經(jīng)理的離任，優(yōu)秀的團(tuán)體慢慢失去競(jìng)爭(zhēng)力。
2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力來自和諧
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和諧是指項(xiàng)目、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目管理機(jī)制三者之間的和諧。工程項(xiàng)目復(fù)雜，很難預(yù)先將各項(xiàng)責(zé)任清晰無誤的分配給每個(gè)崗位，也不可能預(yù)先將所有崗位間的關(guān)系準(zhǔn)確的表示清楚，任何體系、制度都不可能代替項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間和諧的人際關(guān)系。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員必須能夠互相支持和共同承擔(dān)責(zé)任。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間要具備互補(bǔ)的技能，互補(bǔ)的性格也是必不可少的。指導(dǎo)型或社會(huì)活動(dòng)型的人是項(xiàng)目經(jīng)理比較好的人選，技術(shù)員、質(zhì)量員、安全員應(yīng)是理智型，施工員可以是合作性或社會(huì)活動(dòng)性的。一個(gè)成員性格多樣的團(tuán)隊(duì)帶來管理上更多的麻煩。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員必須明白：性格無優(yōu)劣之分，懂得如何適應(yīng)和欣賞其他性格類型的人，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就會(huì)減少彼此之間的隔閡和排斥。
采用何種項(xiàng)目管理機(jī)制也是十分重要的。只有采取與工程項(xiàng)目、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員特點(diǎn)相和諧的管理體系、制度、方法，才能讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的能力發(fā)揮出來，并激發(fā)他們的能動(dòng)性。
3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要有一個(gè)有威信的領(lǐng)導(dǎo)
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人威信也是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵因素，這是管理雙重屬性和中國的傳統(tǒng)文化決定的。有威信的項(xiàng)目經(jīng)理，能團(tuán)結(jié)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全體成員，激發(fā)出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的潛能，能使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有凝聚力、核心競(jìng)爭(zhēng)力。項(xiàng)目經(jīng)理的威信會(huì)在項(xiàng)目即將出現(xiàn)混亂的時(shí)候起到很大的作用。
企業(yè)的授權(quán)是項(xiàng)目經(jīng)理威信建立的必要、首要條件。項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的能力和魅力是威信建立的基石，扎實(shí)的專業(yè)能力與豐富的與人溝通、解決沖突等管理經(jīng)驗(yàn)同等重要。項(xiàng)目經(jīng)理要有良好的個(gè)人修養(yǎng)、道德品質(zhì)是必須的。建立和培養(yǎng)共同的愛好也有利于個(gè)人威信的培養(yǎng)。
4 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要有系統(tǒng)的績(jī)效管理
工程項(xiàng)目績(jī)效是工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)運(yùn)行的過程狀態(tài)及工程實(shí)體的狀況總合。績(jī)效管理就是確定項(xiàng)目績(jī)效的測(cè)量方法并予以評(píng)價(jià)。我們要盡量準(zhǔn)確的測(cè)量項(xiàng)目管理活動(dòng)的績(jī)效，以便為了更好地完善管理體系、制度。績(jī)效評(píng)價(jià)管理的重點(diǎn)放在工程項(xiàng)目管理本身，而不是單純?yōu)榱巳藛T評(píng)價(jià)。先改善工程項(xiàng)目管理體系，再改善人。因?yàn)楦淖兞讼到y(tǒng)，也就改變了人的行為，而改變了人的行為，卻未必能夠改變系統(tǒng)。
5 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量適當(dāng)、能力與任務(wù)匹配
工程項(xiàng)目管理是復(fù)雜的，需要密切協(xié)作的任務(wù)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理人員過多并不能更好的完成工作，還會(huì)產(chǎn)生更多的工作，溝通的難度也會(huì)增加。因此，應(yīng)當(dāng)劃分崗位小組、適當(dāng)增加管理層次、簡(jiǎn)化流程。減少人員的另一個(gè)途徑就是增加一些復(fù)合型人才，他們能力高超、精力充沛、一人多崗。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員數(shù)量、能力要和工作量匹配，就要求制定項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)有適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性，這樣會(huì)產(chǎn)生正面的激勵(lì)效果。工作量遠(yuǎn)大于能力，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)產(chǎn)生焦慮情緒，牢騷滿腹，甚至放棄努力；反之，則會(huì)產(chǎn)生無聊的情緒，就會(huì)人浮于事，無所事事，無聊、自負(fù)。
綜上，真正的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就是少數(shù)有互補(bǔ)技能，愿意為了共同的有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目目標(biāo)而相互承擔(dān)責(zé)任的人們，按照一定的體系、制度、方法組成的有凝聚力的群體。
6 團(tuán)隊(duì)建設(shè)周期
團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，受企業(yè)性質(zhì)、人員構(gòu)成、工程項(xiàng)目特點(diǎn)等各方面因素的影響。一般要經(jīng)歷形成期、成長(zhǎng)期、成熟期、成果期、結(jié)束期。
6.1形成期
工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的初次組建階段為形成期，這個(gè)階段基本上處于工程項(xiàng)目的準(zhǔn)備期，他們均帶著對(duì)項(xiàng)目成果和個(gè)人的期望走到一起。這時(shí)，明確的項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目原則、體系、制度、方法為大家所關(guān)注和接受是非常關(guān)鍵的。另外要使項(xiàng)目成員從心理上融入團(tuán)隊(duì)是十分重要的。項(xiàng)目管理風(fēng)格要注意參與和集權(quán)的結(jié)合，一方面鼓勵(lì)大家積極參與。另一方面，要盡快地形成統(tǒng)一的項(xiàng)目規(guī)劃文件。要盡快度過這個(gè)時(shí)期，不能在人來人往中開始工程項(xiàng)目主體的施工。
6.2 成長(zhǎng)期
成長(zhǎng)期處于基礎(chǔ)施工剛開始階段，真正的工作開始時(shí)會(huì)遇到各種問題，成員在短暫的禮貌之后開始了沖突。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目的原則、體系、方法產(chǎn)生不同的理解。這時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員必須多溝通、多于他人協(xié)作、多提建設(shè)性的意見和建議。項(xiàng)目經(jīng)理要同時(shí)利用集權(quán)、參與和授權(quán)的三種管理風(fēng)格，首先鼓勵(lì)大家溝通和交流，提出不同建議，在充分交流的基礎(chǔ)上堅(jiān)持項(xiàng)目的管理原則、體系、方法。同時(shí)有意識(shí)授權(quán)那些認(rèn)同項(xiàng)目原則的人，這樣不僅激勵(lì)了這些人員，也會(huì)使他們能夠幫助你爭(zhēng)取更多的人支持。這一切都要按照項(xiàng)目的管理原則、體系、方法進(jìn)行。這個(gè)時(shí)期，項(xiàng)目主要成員要保持穩(wěn)定，否則會(huì)在吵吵鬧鬧中度過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的全部生命周期。
6.3成熟期
成長(zhǎng)期安全度過后就會(huì)到成熟期。工程項(xiàng)目的施工步入正規(guī)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間沖突得到緩解，溝通和協(xié)作的必要性得到廣泛認(rèn)可，自覺的遵守項(xiàng)目各項(xiàng)制度。授權(quán)的比重明顯增加，大家都能按計(jì)劃完成各項(xiàng)任務(wù)。
6.4 成果期
成果期處于施工的主體到裝飾階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力形成，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員以團(tuán)隊(duì)為榮。這個(gè)階段仍以授權(quán)為主，在成長(zhǎng)期、成果期項(xiàng)目人員比較穩(wěn)定，要注意項(xiàng)目核心成員的思想狀態(tài)，因?yàn)樗麄兊碾x去可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生較大的影響。
6.5結(jié)束期
沒有度過成長(zhǎng)期的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必然會(huì)結(jié)束。步入成果期的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要認(rèn)真總結(jié)，豐富公司項(xiàng)目管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)；準(zhǔn)備迎接新的項(xiàng)目。無論項(xiàng)目經(jīng)理還是成員都要熟悉團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程、團(tuán)隊(duì)成員的性格特點(diǎn)，并尋求適合項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)的管理方式，只有這樣，才能建設(shè)成一支有核心競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
參考文獻(xiàn)：
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[關(guān)鍵詞]電力工程 項(xiàng)目管理全過程 全要素
一、引言
電力工程項(xiàng)目管理工作是通過一個(gè)專門的臨時(shí)性的柔性組織在項(xiàng)目的決策、策劃、審批、設(shè)計(jì)、采購、招標(biāo)、施工、試運(yùn)行、交付使用等階段進(jìn)行“成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全管理、合同管理、信息管理、與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)”,即“三控三管一協(xié)調(diào)”。通過對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制,在有限的資源約束下,以實(shí)現(xiàn)從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束全過程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化過程。
二、電力項(xiàng)目管理現(xiàn)狀
當(dāng)前,在我國電力工程項(xiàng)目領(lǐng)域常用的管理模式有以下幾種方式:監(jiān)理模式、三方管理模式、CM模式、EPC模式、PMC模式,各種模式均有種種優(yōu)點(diǎn)同時(shí)亦兼具方方面面缺陷。在我們不斷地探索總結(jié)下,項(xiàng)目管理的方法不斷地在完善,國家也頒布了一系列相關(guān)保障法律法規(guī),項(xiàng)目管理的理論和實(shí)踐也隨著社會(huì)的進(jìn)步在不斷地發(fā)展和健全。項(xiàng)目全過程管理、全要素管理理念隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷深入,深刻的影響和促進(jìn)了電力工程項(xiàng)目的管理水平的不斷提高。
由于我國的實(shí)際情況,在項(xiàng)目管理方面我們并不能完全照搬國外的一些先進(jìn)的管理模式,項(xiàng)目的前期工作時(shí)間較長(zhǎng),從而除業(yè)主以外其余的無論是項(xiàng)目管理公司、等均無法做到全過程、全要素的項(xiàng)目管理。盡管國家已經(jīng)意識(shí)到這種不能使專業(yè)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全過程、全要素項(xiàng)目管理的弊端,而開始針對(duì)項(xiàng)目前期工作進(jìn)行批復(fù)工作,即通過所謂的“路條”進(jìn)行對(duì)項(xiàng)目建設(shè)工作進(jìn)行管理,以促使業(yè)主對(duì)項(xiàng)目整體建設(shè)過程進(jìn)行較高層次的管理控制。但是短期內(nèi)依然會(huì)有不健全的地方需要我們進(jìn)行深層次的探討。
三、目前項(xiàng)目管理的常用的管理模式及缺點(diǎn)分析
根據(jù)目前國家的相關(guān)法律法規(guī),我們?cè)陧?xiàng)目管理過程中所利用最多的就是三方管理模式,即業(yè)主分別與設(shè)計(jì)承包商、施工承包商、供應(yīng)商簽訂承包合同,同時(shí)聘請(qǐng)監(jiān)理單位承擔(dān)工程咨詢?nèi)蝿?wù)。
三方管理模式以業(yè)主為關(guān)鍵點(diǎn),充分體現(xiàn)了業(yè)主的權(quán)利,但是由于業(yè)主并非專業(yè)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì),在諸多方面有著不可避免的劣勢(shì),進(jìn)而有可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成重大損失。而監(jiān)理負(fù)責(zé)制亦具有諸多不可避免的缺陷,其介入項(xiàng)目管理的階段過晚,不能實(shí)現(xiàn)真正的全過程管理;目前監(jiān)理單位只注重對(duì)質(zhì)量的監(jiān)督,而忽視對(duì)投資和進(jìn)度的管理,不能稱之為全過程、全要素管理。
四、揚(yáng)長(zhǎng)避短實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的全過程、全要素管理
我們應(yīng)根據(jù)現(xiàn)狀對(duì)三方管理模式進(jìn)行修正,摒棄其缺點(diǎn),發(fā)揮其長(zhǎng)處,使之更加適應(yīng)實(shí)際,并逐步的提高對(duì)項(xiàng)目管理進(jìn)行全過程、全要素管理的理念,由此筆者提出以下幾點(diǎn)應(yīng)該注意的方面。
(一)塑造優(yōu)秀的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。首先要選好項(xiàng)目經(jīng)理。從個(gè)人素質(zhì)、溝通能力、解決問題的能力、管理創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)與管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一方面對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行綜合考察任用。其次組建優(yōu)秀的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)建設(shè)是保證項(xiàng)目順利實(shí)施的前提條件之一,優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)建設(shè)不僅有利于當(dāng)前項(xiàng)目建設(shè),也有利于組織過程資產(chǎn)的積累和建立核心競(jìng)爭(zhēng)力。正確運(yùn)用激勵(lì)制度,是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員得到肯定。
(二)重視項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制,一般而言,工程設(shè)計(jì)優(yōu)化大約影響項(xiàng)目總投資10%～15%的效益。所以,必須通過各種方法,加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)部門的有效監(jiān)控,才能有效地對(duì)項(xiàng)目造價(jià)進(jìn)行控制。我們必須采用國家的相關(guān)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作,合理地利用資源,充分考慮使用、施工、生產(chǎn)和維修要求,保證質(zhì)量,以降低投資、縮短工期。運(yùn)用價(jià)值工程的原理,使項(xiàng)目建設(shè)以最低的總成本,可靠地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的必要功能。正確處理好項(xiàng)目建設(shè)過程中成本與功能、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系,使設(shè)計(jì)與投資形成有機(jī)的整體,克服相互脫節(jié)的狀態(tài),使項(xiàng)目的功能和成本處于最佳配置狀態(tài)。同時(shí)嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更,對(duì)于不可避免的變更,應(yīng)盡量提前實(shí)現(xiàn),盡可能地把設(shè)計(jì)變更控制在設(shè)計(jì)初期。
(三)由于分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)用較高,因而要做好分析比較,研究分項(xiàng)工程的數(shù)目,選定最優(yōu)結(jié)合點(diǎn)。通過合理的分項(xiàng)工程的劃分,使項(xiàng)目資源得到合理的調(diào)配,項(xiàng)目建設(shè)各團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)配合,提高工程建設(shè)效率,減少相互制約的情況發(fā)生。
(四)電力工程項(xiàng)目管理與建設(shè)監(jiān)理的融合,在建設(shè)監(jiān)理制度的某些環(huán)節(jié),監(jiān)理介人較少,在部分環(huán)節(jié)的控制上有名無實(shí),形成建設(shè)監(jiān)理的弱勢(shì)部分,如設(shè)計(jì)階段的管理,施工階段的投資、進(jìn)度控制,合同管理和組織協(xié)調(diào)等。業(yè)主項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該利用參與項(xiàng)目前期工作的優(yōu)勢(shì),或?qū)ΡO(jiān)理的工作進(jìn)行指導(dǎo)。隨著項(xiàng)目管理工作的逐步深化,項(xiàng)目管理在這些環(huán)節(jié)上的特殊管理能力和操作水平將得以體現(xiàn),轉(zhuǎn)而成為項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)部分。
(五)施工階段的造價(jià)控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制是建設(shè)監(jiān)理的優(yōu)勢(shì),業(yè)主項(xiàng)目管理段對(duì)這部分的介入應(yīng)慎重,取代監(jiān)理是非常不明智的選擇。對(duì)監(jiān)理工作過多干涉只能導(dǎo)致職責(zé)和權(quán)力的交叉重疊,影響監(jiān)理現(xiàn)場(chǎng)開展工作,挫傷監(jiān)理的工作積極性,使監(jiān)理工作流于形式。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)建設(shè)監(jiān)理的質(zhì)量控制進(jìn)行宏觀管理,以合同和組織手段支持監(jiān)理的正常工作,以建設(shè)監(jiān)理的成熟系統(tǒng)保證設(shè)計(jì)和規(guī)范的落實(shí),實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理和建設(shè)監(jiān)理的融合和相互促進(jìn)。
五、結(jié)語
如何積極地提高項(xiàng)目管理水平,使電力項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)全過程、全要素管理,是非常重要的,我們需要在實(shí)踐中不斷分析總結(jié),并采用多種方法、手段來進(jìn)一步提高其管理觀念,進(jìn)而最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益,將是目前急需我們進(jìn)一步進(jìn)行研究和探討的。
參考文獻(xiàn):
[1]陳駿.電力工程項(xiàng)目管理模式初探.科技資訊,2009;30
關(guān)鍵詞：大跨度 項(xiàng)目管理
工程建設(shè)項(xiàng)目管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的管理工作，對(duì)于大型企業(yè)來說，涉及的面很快，對(duì)于這種地點(diǎn)跨度大、項(xiàng)目類別多的項(xiàng)目管理，需要從整體面進(jìn)行考慮，發(fā)揮公司的企業(yè)文化和管理特點(diǎn)，按照公司的管理制度和工作流程按部就班開展各項(xiàng)工作；同時(shí)，管理人員對(duì)于管理的內(nèi)容和思路有著足夠的了解，充分發(fā)揮績(jī)效考核作用，才能夠切實(shí)提升工程建設(shè)項(xiàng)目管理的整體水平。因此，對(duì)于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)提出了更高的要求。
1 大跨度項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理存在的常見問題
1.1項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)權(quán)責(zé)機(jī)制存在的問題
（1）權(quán)利與責(zé)任不夠明晰
權(quán)力與責(zé)任不夠明晰。這種狀況不僅存在于企業(yè)與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)之間，也存在于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員之間。這樣一來，團(tuán)隊(duì)成員也就會(huì)處于責(zé)任與權(quán)力不明晰的情況中，這也是“推委扯皮”和“越權(quán)處置”的現(xiàn)象發(fā)生的原因所在。一旦如此，可想而知，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部就會(huì)形同散沙，這嚴(yán)重地?fù)p害項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同性。故而，明確權(quán)力與責(zé)任是相當(dāng)重要的。也是總公司對(duì)下面項(xiàng)目管理的職責(zé)所在。
（2）權(quán)利與責(zé)任不對(duì)等
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員間的權(quán)力不對(duì)等，包括項(xiàng)目經(jīng)理。權(quán)力與責(zé)任應(yīng)當(dāng)是平衡的，衡量他們的天平只有在平衡時(shí)這支隊(duì)伍才會(huì)發(fā)揮出他們最好的成績(jī)。一旦天平失衡，最先出現(xiàn)的結(jié)果就是團(tuán)隊(duì)成員喪失積極性、主動(dòng)性，變得沒有進(jìn)取意識(shí)和創(chuàng)新精神。這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是相當(dāng)不利的。
（3）未能進(jìn)行充分有效的授權(quán)
企業(yè)及其項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在授權(quán)問題上存在一些誤區(qū)，因而未能進(jìn)行充分有效的授權(quán)。有些管理者對(duì)權(quán)力很是向往，他們害怕失去權(quán)力，因而會(huì)絞盡腦汁地守住已有的權(quán)力，爭(zhēng)奪其它的權(quán)力。他們會(huì)變的多疑，會(huì)對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的成員心存戒備，從而出現(xiàn)爭(zhēng)功避過的不良現(xiàn)象。除此之外，企業(yè)還存在授權(quán)不清楚、不穩(wěn)定的情況，這種模糊不清的授權(quán)往往會(huì)出現(xiàn)躍級(jí)授權(quán)、不量力授權(quán)、不充分授權(quán)等現(xiàn)象。總的來說，類似的這些現(xiàn)象對(duì)形成良好的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)文化是百害而無一利的。對(duì)于企業(yè)需要大跨度進(jìn)行管理也是較難的。
1.2項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效機(jī)制存在的問題
（1）考核目的過于朦朧，團(tuán)隊(duì)成員不能清楚的認(rèn)識(shí)相應(yīng)的考核體系。
上級(jí)管理者將績(jī)效考核作為一種管理手段，其主要的目的是為了激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展從而帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的快速高效發(fā)展。而項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員卻不能準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)這一目的。而且，管理者缺乏針對(duì)性，隨意的變動(dòng)考核內(nèi)容、項(xiàng)目擬定和權(quán)重分配，導(dǎo)致考核體系缺乏本身自有的嚴(yán)肅性。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員由于缺少和上級(jí)有效的溝通，不能理解考核體系的指導(dǎo)思想和行為向?qū)Вв幸环N否定的態(tài)度，懷疑考核體系的有效性和客觀公正性。
（2）在績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)、方式、過程中存在許多漏洞。
績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)由于缺乏明晰、完備、準(zhǔn)確量化的硬性標(biāo)準(zhǔn)，所以其中摻雜考核團(tuán)隊(duì)的主觀性，嚴(yán)重影響著績(jī)效評(píng)估。一般缺少時(shí)間，機(jī)會(huì)，動(dòng)力和能力，因此上級(jí)在對(duì)下級(jí)的考核中準(zhǔn)確性不好，考核結(jié)果并不客觀公正。
（3）不能準(zhǔn)確有效地利用考核結(jié)果
團(tuán)隊(duì)成員不能及時(shí)的獲知考核的結(jié)果，上級(jí)對(duì)考核結(jié)果的反饋性太差，致使績(jī)效考核過程和結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)，無法真正發(fā)揮績(jī)效考核是為了提高團(tuán)隊(duì)成員在績(jī)效，行為，能力，責(zé)任等方面的綜合素質(zhì)這一目的。績(jī)效考核就趨于一種表面文章，不能真實(shí)地反映出其本來面目，嚴(yán)厲和寬容失衡的結(jié)果使考核結(jié)果無法真正有效地被利用。
2 大跨度項(xiàng)目管理的對(duì)策
2.1 加強(qiáng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)
優(yōu)秀的人才是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵，大跨度項(xiàng)目管理對(duì)人才的要求更高，只有將理論知識(shí)和實(shí)際施工經(jīng)驗(yàn)有效的結(jié)合并運(yùn)用，才能形成有效的決策能力、組織能力和計(jì)劃與控制協(xié)調(diào)能力，發(fā)揮良好的激勵(lì)能力和良好的人際交往能力，做好相應(yīng)的考核體系建立。同時(shí)，明確各自的權(quán)利和責(zé)任，對(duì)于考核結(jié)果進(jìn)行總結(jié)和分析，從整體面上做好大跨度項(xiàng)目管理。
2.2 完善管理制度，規(guī)范工作流程
無規(guī)矩不成方圓。公司各部門、體系都有完善的管理制度和工作流程，各項(xiàng)目若都能完全遵從制度和流程開展工作，那么整個(gè)公司內(nèi)的項(xiàng)目管理都是一個(gè)思路、一套模式，也就形成了整個(gè)公司管理模式，進(jìn)而強(qiáng)化了企業(yè)文化建設(shè)。然而，目前各項(xiàng)目管理水平參差不齊，管理思路跟項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)而異，這樣對(duì)公司的整體化一盤棋管理無益。另外，公司制定的管理制度和工作流程應(yīng)盡量簡(jiǎn)化、規(guī)范、可操作性強(qiáng)，以便于實(shí)際運(yùn)用中便于執(zhí)行和操作。
2.3 充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用
績(jī)效考核是項(xiàng)目管理中一項(xiàng)非常重要的有效的管理手段，對(duì)提高工作效率、加強(qiáng)人力資源管理、促進(jìn)企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展起著重要的意義。如何通過有效的績(jī)效考核管理好項(xiàng)目對(duì)于公司的管理者是項(xiàng)非常關(guān)鍵的工作。首先，應(yīng)完善績(jī)效管理體系，制定績(jī)效考核工作制度，明確績(jī)效考核的內(nèi)容、方式、責(zé)任、獎(jiǎng)懲，從制度體系上保障考核有效實(shí)施，讓績(jī)效管理成為規(guī)范提升公司管理水平的有效手段。其次，應(yīng)科學(xué)制度考核指標(biāo)并嚴(yán)格考核。根據(jù)各項(xiàng)目特點(diǎn)和工作計(jì)劃，量化指標(biāo)，制定考核節(jié)點(diǎn)，明確獎(jiǎng)懲措施，按時(shí)考核，及時(shí)兌現(xiàn)。以此調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、提升絳辛Γ持續(xù)改進(jìn)企業(yè)績(jī)效，不斷提升項(xiàng)目管理水平。另外，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)充分的分析運(yùn)用，對(duì)考核中反映出各種信息應(yīng)建檔記錄。通過考核，充分了解員工在公司和項(xiàng)目在管理上的真實(shí)想法，對(duì)存在的問題找出原因、制定措施、限期整改，并不斷跟進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)，提升公司管理水平。
3 總結(jié)
多地點(diǎn)、多項(xiàng)目的大型工程項(xiàng)目管理是復(fù)雜的，也是需要投入較多人力和精力的，上文的總結(jié)只是極小的一部分內(nèi)容，還有很多方面和領(lǐng)域未涉及到，需要我們不斷的總結(jié)和分析，總的來說，做好項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，規(guī)范工作流程，充分發(fā)揮好績(jī)效考核的作用，才能更好的確保大跨度工程項(xiàng)目的管理。
參考文獻(xiàn)：
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根據(jù)目前各類建筑參建方的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建設(shè)監(jiān)理企業(yè)是工程管理主體之一，能夠較多的接觸參建各方及各類業(yè)務(wù)，最有條件向項(xiàng)目管理企業(yè)過度，全面開展全過程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)，成為項(xiàng)目管理模式的主要主體。為此，筆者認(rèn)為各監(jiān)理企業(yè)，應(yīng)該努力完善走向成熟，去擔(dān)當(dāng)起項(xiàng)目咨詢管理的重任。也就是，完成由監(jiān)理到項(xiàng)目管理的變身。
一、監(jiān)理與項(xiàng)目管理的區(qū)別
我國的建設(shè)工程監(jiān)理制度從1988年開始試點(diǎn)，5年后逐步推開，1997年由《中華人民共和國建筑法》以法律的形式做出規(guī)定，標(biāo)志著工程監(jiān)理制度在全國范圍內(nèi)進(jìn)入全面推行階段。國內(nèi)第一個(gè)采用工程監(jiān)理方式的項(xiàng)目是世界銀行貸款項(xiàng)目魯布革水電站引水工程，監(jiān)理工程為該項(xiàng)目帶來了明顯的效益，工期大為提前，結(jié)算費(fèi)用比標(biāo)底大大節(jié)約。雖然工程監(jiān)理本身是中國工程建設(shè)行業(yè)接軌國際的重要舉措之一，其最初參照的對(duì)象是國際工程管理領(lǐng)域或通行的工程師管理制度。但是我國現(xiàn)階段工程監(jiān)理的工作主要是在施工階段，工作內(nèi)容以質(zhì)量控制和進(jìn)度控制為主。
項(xiàng)目管理服務(wù)是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)的工程，是知識(shí)、技術(shù)密集的智力型服務(wù)。作為世界銀行貸款項(xiàng)目運(yùn)作的基本管理模式被引入我國。項(xiàng)目管理服務(wù)要求團(tuán)隊(duì)綜合的運(yùn)用各種知識(shí)、技能、手段、方法和資源，通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等活動(dòng)，達(dá)到工程項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)。滿足或超出利害關(guān)系者對(duì)某個(gè)工程項(xiàng)目的合理要求及期望。提供的是復(fù)合型、高層次、開拓型的服務(wù)。現(xiàn)在政府投資的非經(jīng)營(yíng)性投資項(xiàng)目開始推行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施。項(xiàng)目管理對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的層次要求較高。
二、監(jiān)理企業(yè)存在的主要問題
（一）監(jiān)理收費(fèi)一路走低。
1、目前我國大部分的監(jiān)理公司只從事施工監(jiān)理(以質(zhì)量為主)；只有少數(shù)的監(jiān)理企業(yè)是以施工監(jiān)理為主，兼做項(xiàng)目管理的其它部分咨詢工作。很少有提供項(xiàng)目管理全過程服務(wù)的監(jiān)理公司。
2、政府以法律法規(guī)的形式強(qiáng)制推行監(jiān)理制度，市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻相對(duì)(其它建筑類企業(yè))較低導(dǎo)致監(jiān)理隊(duì)伍過于龐大，監(jiān)理市場(chǎng)趨于飽和。
3、監(jiān)理公司提供的服務(wù)層次低，與智力密集型服務(wù)相差甚遠(yuǎn)，不能引起業(yè)主重視。
（二）監(jiān)理企業(yè)缺乏作為智力密集型服務(wù)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。
1、監(jiān)理企業(yè)普遍缺乏專家型核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理人員能力有限。只是被動(dòng)執(zhí)行規(guī)范進(jìn)行檢查，很少有能力向業(yè)主提出帶有全局性、策略性的合理化建議和優(yōu)化思路。
2、監(jiān)理取費(fèi)低使得從業(yè)人員的收入不高，業(yè)務(wù)單一、沒有全面鍛煉機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，對(duì)于高層次的專業(yè)管理人員很難具有吸引力。
3、由于監(jiān)理企業(yè)業(yè)務(wù)繁忙和人員流動(dòng)性相對(duì)較大，使得企業(yè)很少主動(dòng)為員工提供知識(shí)更新和繼續(xù)教育的時(shí)間和機(jī)會(huì)，沒有作為智力服務(wù)型企業(yè)應(yīng)具備的人本管理組織要素。
4、大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)還僅僅停留在施工監(jiān)理的技術(shù)應(yīng)用階段，很少與高校、科研院所形成橫向聯(lián)合以引進(jìn)吸收利于其發(fā)展的先進(jìn)管理理念和軟硬技術(shù)條件，缺乏發(fā)展后勁。
三、如何運(yùn)作
要通過項(xiàng)目管理服務(wù)鏈延伸實(shí)現(xiàn)交鑰匙式的項(xiàng)目管理，即通過監(jiān)理業(yè)務(wù)和責(zé)任由施工階段向其上下游的延伸，最終是向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目。大型的監(jiān)理公司應(yīng)加強(qiáng)專家型核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)。利用本身儲(chǔ)備的物資、人力、財(cái)力資源優(yōu)勢(shì)。通過收購其他設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)、造價(jià)咨詢企業(yè)、招標(biāo)企業(yè)等工程咨詢中介機(jī)構(gòu)，合并整合。吸納其他相關(guān)工程設(shè)計(jì)類、施工類、造價(jià)類、合同類、投資咨詢類和政策法規(guī)類專業(yè)人才。保留原公司的基礎(chǔ)上成立新的項(xiàng)目管理公司，進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和資質(zhì)范圍，使得監(jiān)理企業(yè)有實(shí)力從事工程項(xiàng)目管理全方位工作。實(shí)力一般的監(jiān)理企業(yè)可以采取吸納其他相關(guān)人才，使得監(jiān)理企業(yè)有實(shí)力從事工程項(xiàng)目管理全方位工作，把業(yè)務(wù)范圍從施工現(xiàn)場(chǎng)(質(zhì)量)監(jiān)理擴(kuò)展到包括招標(biāo)、合司管理、設(shè)計(jì)咨詢、造價(jià)咨詢等全過程管理。如果監(jiān)理公司還沒有能力或資質(zhì)進(jìn)行全過程的工程管理，監(jiān)理公司可以和其外協(xié)單位(設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)、造價(jià)咨詢企業(yè)、招標(biāo)企業(yè))進(jìn)行橫向聯(lián)合。這樣各方從項(xiàng)目全局出發(fā)，充分發(fā)揮各自業(yè)務(wù)專長(zhǎng)，在項(xiàng)目合作中積累開展全過程項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。 監(jiān)理公司一旦變身為項(xiàng)目管理公司，就要立即著手從以下方面加強(qiáng)自己的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)：加強(qiáng)專家型核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)；上下游服務(wù)鏈延伸與拓展；構(gòu)建產(chǎn)學(xué)研合作機(jī)制；建立學(xué)習(xí)型組織，增強(qiáng)發(fā)展后勁；工程數(shù)據(jù)中心的建立與維護(hù)；加強(qiáng)與外協(xié)單位的橫向聯(lián)合；加強(qiáng)細(xì)節(jié)管理，提升服務(wù)水準(zhǔn)；為新的管理項(xiàng)目提供寬松的管理環(huán)境和資源環(huán)境。
關(guān)鍵詞:工程項(xiàng)目管理;項(xiàng)目團(tuán)隊(duì);績(jī)效考核;模糊綜合評(píng)判法
中圖分類號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
隨著項(xiàng)目管理傳統(tǒng)意義上的三大管理(質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、成本管理)的管理技術(shù)趨于成熟,它們對(duì)項(xiàng)目管理水平提高的影響在不斷弱化,人力資源管理作為項(xiàng)目管理的一個(gè)重要分支必然會(huì)引起人們的重視。從本質(zhì)上講,工程建設(shè)的實(shí)施是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人來完成的,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施的實(shí)際主體,為了更好地促進(jìn)項(xiàng)目的順利實(shí)施并確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員共同進(jìn)步,有必要在績(jī)效考核中首先以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為對(duì)象進(jìn)行考核。但是,由于不同的項(xiàng)目所面對(duì)的客觀環(huán)境、項(xiàng)目?jī)?nèi)容、關(guān)注重點(diǎn)差別很大,如何對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全面、客觀、公正、合理的評(píng)價(jià)顯得尤為重要,這就給模糊綜合評(píng)判法在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核中的應(yīng)用提供了空間。
一、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估的模糊綜合評(píng)判法步驟
第一步,首先確定考核對(duì)象集X={X,X,X,…,X｝,這里的考核對(duì)象集即為我們所要考核的不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
第二步,確定被考核對(duì)象的因素集。在一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)中,使用模糊綜合評(píng)判法時(shí)需要考慮的因素往往很多,且不同的因素可能屬于不同的層次上,因?yàn)槟骋粋€(gè)單因素評(píng)判本身就是比它低一層次的多個(gè)因素的綜合評(píng)判的結(jié)果,最終考察對(duì)象的評(píng)判需要從低層向高層逐次進(jìn)行,這是一個(gè)多級(jí)綜合評(píng)判的過程。在這里,為了簡(jiǎn)化計(jì)算,我們將考核對(duì)象的因素集劃分為一級(jí)因素集和二級(jí)因素集:
一級(jí)因素集:F={F1,F2,F3,…,Fm｝
二級(jí)因素集: Fk={Fk,Fk,Fk,…,Fk｝
這里的因素集為歸納總結(jié)后的影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的各種因素,如F1為工程項(xiàng)目指標(biāo),F1為質(zhì)量指標(biāo),F1為成本指標(biāo),F1為進(jìn)度指標(biāo),F1為履約指標(biāo)等。
第三步,確定考核對(duì)象評(píng)定集E={e,e,e,…,e｝,在這里評(píng)定集設(shè)為五個(gè)等級(jí)(優(yōu)秀,良好,中等,較差,差),同時(shí)對(duì)應(yīng)的評(píng)語集量化值為:V={90,80,70,60,50｝。
第四步,在二級(jí)因素內(nèi)進(jìn)行評(píng)定。對(duì)某一級(jí)因素Fk的二級(jí)因素設(shè)置權(quán)重Wk={w,w,w,…,w｝,0
w描述的是一級(jí)因素Fk下二級(jí)因素的權(quán)重情況。為了確保評(píng)定結(jié)果的科學(xué)性,權(quán)數(shù)的確定可以用專家估測(cè)法。對(duì)因素集內(nèi)各因素的評(píng)定是一種模糊映射,描述的結(jié)果用對(duì)fi做出某種評(píng)定的可能性的大小來表示,這種可能的程度稱為隸屬度,記作rij。對(duì)于考核因素fi有一個(gè)相應(yīng)的隸屬度向量Ri={r,r,r,…,r｝,(i=1,2,3,…,n)。于是,考核因素Fki對(duì)應(yīng)的隸屬度向量Ri={r,r,r,…,r｝,(i=1,2,3,…,n),則考核因素集內(nèi)各因素相應(yīng)的隸屬度向量Rk可記為矩陣形式:
Rk=rrr…rrrr…rrrr…r…………rrr…r
根據(jù)模糊集理論的綜合評(píng)定概念,若已知各因素相應(yīng)隸屬度向量Rk=(rijk)m×n,以及因素集的權(quán)數(shù)分配向量Wk={w,w,w,…,w｝,則綜合評(píng)定向量Sk=(s1k,s2k,s3k,…,smk)可用模糊矩陣形式表示:Sk=WR。
第五步,在一級(jí)因素內(nèi)進(jìn)行評(píng)定。在一級(jí)因素集內(nèi)對(duì)各因素設(shè)置權(quán)重W={w,w,w,…,w｝,0
第六步,最終判定。對(duì)考核對(duì)象的最終評(píng)判可以從最大隸屬度原則出發(fā),取隸屬度最大值作為被考評(píng)對(duì)象所獲得的等級(jí),即當(dāng)sk滿足sk=s時(shí),sk就是對(duì)該對(duì)象的最終評(píng)定等級(jí)。同時(shí),還可以按照模糊向量單值化公式或加權(quán)平均原則,將各等級(jí)賦予一定的分值,并歸一化,求得該評(píng)判對(duì)象的最綜合評(píng)定值=SV。至此,對(duì)評(píng)判對(duì)象Xi的評(píng)判結(jié)束。
第七步,重復(fù)上面第3～6步對(duì)考核對(duì)象集X={X,X,X,…,X｝中所有考核對(duì)象Xi進(jìn)行評(píng)判。
二、模糊綜合評(píng)判法在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估中的應(yīng)用
某公司內(nèi)共有2個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A和B,項(xiàng)目A處于該公司品牌影響力較大的地區(qū),項(xiàng)目B是該公司為開辟新市場(chǎng)而實(shí)施的本地區(qū)第一個(gè)工程項(xiàng)目。設(shè)置考察對(duì)象的評(píng)判因素集分兩個(gè)級(jí),其中一級(jí)因素集F={工程項(xiàng)目指標(biāo),團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo),客戶滿意指標(biāo)｝,并且每個(gè)一級(jí)評(píng)判因素下設(shè)3個(gè)二級(jí)評(píng)判因素。工程項(xiàng)目指標(biāo)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)的隸屬度rijk是由評(píng)判小組打分后統(tǒng)計(jì)處理得到,如某評(píng)判小組(10人)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A某一級(jí)因素下的3個(gè)二級(jí)因素中第一個(gè)因素打分結(jié)果為:3個(gè)優(yōu)秀、3個(gè)良好、2個(gè)一般、1個(gè)較差、1個(gè)差,則R==0.3,R={0.3,0.3,0.2,0.1,0.1｝,客戶滿意指標(biāo)可以通過問卷調(diào)查獲得,具體模糊矩陣形式和各因素權(quán)重見表1。(表1)
對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A進(jìn)行模糊綜合評(píng)定。首先,由表1查得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A的二級(jí)要素模糊矩陣分別為:
R=0.60.4 00 00.10.80.1 0 00.20.60.10.10
R=0.50.50.2 0 0 0 0.20.60.10.10.10.50.4 0 0
R=0.40.50.1 0 00.80.2 00 00.30.30.40.10
以及因素集權(quán)數(shù)分配向量W1、W2、W3分別為:W1={0.6,0.3,0.1｝,W2={0.4,0.4,0.2｝,W3={0.5,0.3,0.2｝。
然后,求得二級(jí)因素的綜合評(píng)定向量Sk分別為:S=WR=(0.41,0.54,0.04,0.01,0),S=WR=(0.22,0.3,0.4,0.04,0.04),S=WR=(0.5,0.37,0.13,0,0)。
最后,用二級(jí)因素的綜合評(píng)定向量S,S,S構(gòu)造一級(jí)要素模糊矩陣為:
R=0.410.540.040.01 00.220.30.4 0.040.040.5 0.370.130 0
由表1得到一級(jí)要素集的權(quán)數(shù)分配向量為:W={0.5,0.3,0.2｝,則求得綜合評(píng)定向量S的值為:S=WR=0.371,0.434,0.166,0.017,0.012,屬于良好等級(jí)。進(jìn)一步求得綜合評(píng)定值為:=SV=81.35。至此,對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A的模糊綜合評(píng)定結(jié)束。
同理,求得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)B二級(jí)因素綜合評(píng)定向量S分別為:S=WR=(0.7,0.22,0.08,0,0),S=WR=(0.21,0.41,0.25,0.13,0),S=WR=(0,0.24,0.61,0.13,0.02)
求得的綜合評(píng)定向量S為:S=(0.322,0.266,0.326,0.078,0.008),屬于中等等級(jí)。進(jìn)一步求得綜合評(píng)定值為:=SV=78.16。至此,對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)B的綜合評(píng)定結(jié)束。
三、結(jié)論
在上面這個(gè)案例中對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A、B的評(píng)定結(jié)果見表2。(表2)可以看出,在對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A、B評(píng)價(jià)過程中,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)B的工程項(xiàng)目指標(biāo)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)的評(píng)價(jià)等級(jí)都比項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A高,僅有客戶滿意指標(biāo)比項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)B差一個(gè)等級(jí),但是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)B肩負(fù)著公司開辟新市場(chǎng)的責(zé)任,對(duì)它的評(píng)價(jià)體系中專家對(duì)其客戶滿意度指標(biāo)授予的權(quán)重很大,結(jié)果該項(xiàng)指標(biāo)對(duì)它的綜合評(píng)定結(jié)果影響很大,使其綜合評(píng)定等級(jí)反而比項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A差,僅為中等級(jí)別。
以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為考核對(duì)象對(duì)其進(jìn)行整體考核,不僅能夠全面反映項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中存在的問題,確保項(xiàng)目建設(shè)能夠高效、有序地進(jìn)行,而且能夠加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的團(tuán)隊(duì)合作精神,促進(jìn)項(xiàng)目成員的共同進(jìn)步,這有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文利用模糊數(shù)學(xué)中的模糊綜合評(píng)判法建立了一種全面、合理、有效的對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)判的方法,克服了傳統(tǒng)項(xiàng)目人力資源管理績(jī)效考核中孤立、片面地對(duì)項(xiàng)目參與人員進(jìn)行單獨(dú)考核所存在的弊端。
需要說明,本文所舉案例中所設(shè)的項(xiàng)目背景、因素集、考核集都很簡(jiǎn)單,旨在簡(jiǎn)明扼要地說明如何以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為考核對(duì)象進(jìn)行綜合績(jī)效考核,在實(shí)際考核中,應(yīng)充分考慮各種條件對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行綜合考評(píng)。
(作者單位:重慶大學(xué)建設(shè)管理與房地產(chǎn)學(xué)院)
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[5]丁榮貴.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制研究[J].管理工程學(xué)報(bào),2002.
1.1通信工程項(xiàng)目管理過程關(guān)鍵管理動(dòng)作不規(guī)范
通信工程項(xiàng)目特點(diǎn)決定了其建設(shè)地點(diǎn)涉及眾多區(qū)域，以中國移動(dòng)廣西公司為例，在基站工程中，建設(shè)地點(diǎn)遍布全區(qū)14個(gè)地級(jí)市，109個(gè)縣區(qū)，1324個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。建設(shè)過程中，涉及征地、土建、電力引入、通信設(shè)備安裝、光纜線路施工、系統(tǒng)調(diào)測(cè)優(yōu)化等多個(gè)環(huán)節(jié)，工程實(shí)施復(fù)雜，參與人員較多，需要運(yùn)營(yíng)商省、地市公司管理人員全程參與項(xiàng)目管理，由于運(yùn)營(yíng)管理人員跨越省、地市公司，管理角色不同，掌握和運(yùn)用項(xiàng)目管理方法不同，導(dǎo)致項(xiàng)目管理動(dòng)作走樣、不規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)化程度低。以組織工程協(xié)調(diào)會(huì)議為例，省公司、地市公司都需要召開工程例行溝通協(xié)調(diào)會(huì)，有些省公司項(xiàng)目經(jīng)理往往只關(guān)注市公司應(yīng)關(guān)注的項(xiàng)目細(xì)節(jié)，而未能掌控項(xiàng)目全局，對(duì)自身角色應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)環(huán)節(jié)認(rèn)識(shí)不清，另外也暴露出了運(yùn)營(yíng)商內(nèi)部分工界面不明確、各個(gè)角色之間溝通不充分的問題。究其原因，主要是運(yùn)營(yíng)商自身項(xiàng)目管理相關(guān)動(dòng)作規(guī)范缺失，未能明確指導(dǎo)各級(jí)項(xiàng)目管理人員執(zhí)行相對(duì)應(yīng)的角色管理動(dòng)作。
1.2項(xiàng)目管理IT平臺(tái)多、互聯(lián)程度低
運(yùn)營(yíng)商內(nèi)部按管理線條搭建了多個(gè)不同IT系統(tǒng)，系統(tǒng)互聯(lián)互通標(biāo)準(zhǔn)化程度低，未能有效提高管理效率。筆者以中國移動(dòng)廣西公司為例，有項(xiàng)目管理平臺(tái)、采購供應(yīng)系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)。每個(gè)系統(tǒng)由不同部門設(shè)計(jì)開發(fā)，功能過于單一，系統(tǒng)之間信息關(guān)聯(lián)和數(shù)據(jù)共享程度不高。在項(xiàng)目立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、合同簽訂、物流配送、資產(chǎn)轉(zhuǎn)固、項(xiàng)目驗(yàn)收、檔案歸檔等管理環(huán)節(jié)，需要項(xiàng)目管理人員在不同系統(tǒng)進(jìn)行手工錄入，人為操作工作量多、繁瑣，容易出現(xiàn)失誤。
2運(yùn)營(yíng)商通信工程標(biāo)準(zhǔn)化管理體系
本文將PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）先進(jìn)項(xiàng)目管理理念應(yīng)用于運(yùn)營(yíng)商通信工程項(xiàng)目管理，將省公司、市公司項(xiàng)目關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并充分挖掘運(yùn)營(yíng)商內(nèi)部各個(gè)IT系統(tǒng)，以項(xiàng)目為中心，以項(xiàng)目管理過程為紐帶，打通各個(gè)IT系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)并固化項(xiàng)目管理過程關(guān)鍵管理動(dòng)作，以統(tǒng)一規(guī)范運(yùn)營(yíng)商內(nèi)不同部門不同人員的管理行為，提高通信工程項(xiàng)目管理水平。
2.1項(xiàng)目管理關(guān)鍵管理動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化
在通信工程項(xiàng)目管理中運(yùn)用PMBOK理念，借鑒的成熟項(xiàng)目管理方法，筆者結(jié)合行業(yè)建設(shè)規(guī)范及中國移動(dòng)廣西公司內(nèi)部管理規(guī)定，梳理了項(xiàng)目管理關(guān)鍵點(diǎn)，其管理動(dòng)作都要有相應(yīng)的輸入、工具、輸出，形成一套標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。
2.1.1項(xiàng)目啟動(dòng)過程標(biāo)準(zhǔn)化
在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，省公司依據(jù)年度投資計(jì)劃和網(wǎng)絡(luò)覆蓋情況，收集市公司上報(bào)用戶活動(dòng)熱點(diǎn)區(qū)域需求，分析投資收益，建立數(shù)據(jù)分析模型，省公司編制項(xiàng)目建議書，組織評(píng)審，完成這些關(guān)鍵點(diǎn)后，通過項(xiàng)目立項(xiàng)，將投資信息，建設(shè)規(guī)模，初步實(shí)施計(jì)劃等項(xiàng)目信息錄入項(xiàng)目管理系統(tǒng)，并同步到采購供應(yīng)系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)。項(xiàng)目管理章程一般作為日常管理要求，已成文并下發(fā)，不再單獨(dú)為每個(gè)項(xiàng)目制定管理章程。識(shí)別干系人，通信工程專業(yè)程度高，施工復(fù)雜，在啟動(dòng)階段，需要識(shí)別項(xiàng)目主要干系人，特別是市場(chǎng)部門對(duì)業(yè)務(wù)的需求，必須與市場(chǎng)部門人員進(jìn)行面談，收集并分析需求。
2.1.2項(xiàng)目計(jì)劃過程標(biāo)準(zhǔn)化
項(xiàng)目計(jì)劃是為了完成項(xiàng)目而編制的計(jì)劃任務(wù)書。局限到通信工程，項(xiàng)目管理計(jì)劃要列出要做的主要工作任務(wù)清單及時(shí)間節(jié)點(diǎn)，在工作和任務(wù)清單中清楚地描述出項(xiàng)目劃分的各個(gè)階段，每個(gè)階段工作的重點(diǎn)和任務(wù)是什么，完成本階段工作和任務(wù)的人力、資源需求，時(shí)間期限，階段工作和任務(wù)的成功形式。項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、疑難、其它不可預(yù)見因素等處理機(jī)制。通信工程專業(yè)性強(qiáng)，實(shí)施步驟關(guān)聯(lián)性較大，往往前置任務(wù)出問題導(dǎo)致后續(xù)環(huán)節(jié)延誤。因此項(xiàng)目計(jì)劃是整個(gè)項(xiàng)目的靈魂，而制訂計(jì)劃時(shí)考慮是否全面、前后順序是否科學(xué)是決定項(xiàng)目能否順利實(shí)施的基礎(chǔ)。在編制計(jì)劃過程中，省公司項(xiàng)目經(jīng)理組織各個(gè)部門、不同專業(yè)人員按專家討論方式進(jìn)行，明確每個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)，分解每個(gè)專業(yè)項(xiàng)目任務(wù)以及必須執(zhí)行的具體活動(dòng)，以網(wǎng)絡(luò)圖表的形式圖示描繪活動(dòng)。市公司項(xiàng)目經(jīng)理在總體計(jì)劃框架下，進(jìn)一步細(xì)化，便于落地執(zhí)行，特別是各種活動(dòng)之間的必要的次序和相互依賴性。如前期配套工程必須完成談點(diǎn)，后續(xù)設(shè)計(jì)人員才能進(jìn)場(chǎng)勘察機(jī)房建設(shè)、電力引入、光纜路由、無線建設(shè)方案等。通信工程項(xiàng)目計(jì)劃主要關(guān)鍵點(diǎn)是實(shí)施計(jì)劃安排。通信工程按專業(yè)可劃分為前期配套工程、無線工程、交換工程、傳輸工程、IT支撐工程。不論哪種專業(yè)，都涉及設(shè)計(jì)、采購、配送、施工、驗(yàn)收等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)管控納入規(guī)劃過程。設(shè)計(jì)管理計(jì)劃是通信工程項(xiàng)目計(jì)劃中非常重要的子計(jì)劃。為此，筆者所在的公司專門編制了設(shè)計(jì)管理WBS以及關(guān)鍵流程，每個(gè)具體項(xiàng)目按模板，添加各個(gè)設(shè)計(jì)任務(wù)時(shí)間期限，即可形成標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)管理計(jì)劃。設(shè)計(jì)管理貫穿了項(xiàng)目始終，確保項(xiàng)目按設(shè)計(jì)實(shí)施。采購管理計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化，運(yùn)營(yíng)商投資類項(xiàng)目采購，一般分為一級(jí)集采和二級(jí)集采，一級(jí)集采主要由集團(tuán)總部采購主設(shè)備及通用類配套設(shè)備，二級(jí)集采由各省采購少量配套設(shè)備。項(xiàng)目采購管理計(jì)劃必須考慮各級(jí)采購范圍，采購時(shí)間。配送計(jì)劃與采購計(jì)劃關(guān)聯(lián)密切，一級(jí)集采和二級(jí)集采，各個(gè)供應(yīng)商分布在全國不同地域，配送到達(dá)項(xiàng)目實(shí)施地點(diǎn)所需路程和消耗時(shí)間不同，在計(jì)劃階段，需要提前進(jìn)行規(guī)劃，確保每個(gè)施工點(diǎn)物資能在同兩天內(nèi)同時(shí)到達(dá)，以便施工人員一次進(jìn)場(chǎng)，就能完成設(shè)備安裝及調(diào)測(cè)。施工計(jì)劃在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成各個(gè)地點(diǎn)施工任務(wù)。施工計(jì)劃與前置任務(wù)是設(shè)計(jì)、采購、配送計(jì)劃，還要考慮施工協(xié)調(diào)計(jì)劃。通信工程施工地點(diǎn)分布廣，覆蓋城市各個(gè)街道、遍及鄉(xiāng)鎮(zhèn)村莊，與老百姓日常生活密切。協(xié)調(diào)能力直接影響到項(xiàng)目是否順利實(shí)施，特別是光纜線路工程，做好線路沿線百姓協(xié)調(diào)工作，是施工計(jì)劃的重要組成部分。協(xié)調(diào)計(jì)劃重點(diǎn)在組建項(xiàng)目協(xié)調(diào)小組成員，成員要熟悉施工區(qū)域風(fēng)土人情。驗(yàn)收管理計(jì)劃在實(shí)施前，編制驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收要點(diǎn)，使各參加單位提前了解項(xiàng)目驗(yàn)收要求。特別是新技術(shù)的應(yīng)用，往往國家行業(yè)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)未實(shí)施，需要在編制計(jì)劃時(shí)，重點(diǎn)考慮。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃針對(duì)每個(gè)具體項(xiàng)目，省市兩級(jí)都要列出風(fēng)險(xiǎn)清單，特別是以往項(xiàng)目遇到的問題，并分析風(fēng)險(xiǎn)，確定兩級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，輸出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。
2.1.3項(xiàng)目執(zhí)行過程標(biāo)準(zhǔn)化
執(zhí)行過程關(guān)鍵在于計(jì)劃落地，將工作任務(wù)分解，并制定執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，確保每個(gè)環(huán)節(jié)有專人按規(guī)范執(zhí)行。省級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理落實(shí)總體計(jì)劃執(zhí)行，市級(jí)項(xiàng)目成員落實(shí)項(xiàng)目具體實(shí)施。在執(zhí)行過程，規(guī)定市級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理在固定周期內(nèi)提供進(jìn)度、質(zhì)量報(bào)告。特別是在市級(jí)層面無法解決的設(shè)計(jì)方案變更、資源不滿足等問題，必須及時(shí)報(bào)告，由省市聯(lián)合進(jìn)行攻關(guān)解決。執(zhí)行過程將溝通管理動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化，嚴(yán)格執(zhí)行溝通計(jì)劃和溝通制度，才能達(dá)到溝通效果。最常用的溝通方式有工程溝通協(xié)調(diào)會(huì)、定期書面溝通、不定期口頭溝通。我們對(duì)每種溝通方式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，使其規(guī)范統(tǒng)一。溝通會(huì)議是最常用的溝通方式，每隔兩周省公司通過視頻會(huì)議系統(tǒng)進(jìn)行溝通。開會(huì)前，各地市確定每次會(huì)議主題，按照問題、協(xié)調(diào)幫助、解決建議、下一步計(jì)劃等4個(gè)方面組織會(huì)議材料，發(fā)言時(shí)間控制在3～5min。書面溝通方式主要有周報(bào)、月報(bào)和季報(bào)。公司統(tǒng)一設(shè)計(jì)模板，項(xiàng)目組成員按照模板格式，將日常工作信息準(zhǔn)確記錄并，使項(xiàng)目組成員及時(shí)掌握項(xiàng)目執(zhí)行過程情況，及時(shí)向更高級(jí)管理人員報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展，獲取項(xiàng)目支撐資源。口頭溝通方式主要有面對(duì)面、電話、郵件。在項(xiàng)目早期多使用面對(duì)面溝通，這對(duì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立良好的工作關(guān)系特別重要。由于當(dāng)面溝通信息不能保存，標(biāo)準(zhǔn)化管理動(dòng)作要求溝通過程要進(jìn)行記錄，以電子形式保存下來。電話溝通比較及時(shí)，能快速解決緊急事項(xiàng)，標(biāo)準(zhǔn)溝通方式要求團(tuán)隊(duì)及時(shí)進(jìn)行電話溝通。
2.1.4項(xiàng)目監(jiān)控過程標(biāo)準(zhǔn)化
監(jiān)控項(xiàng)目工作是跟蹤、審查和調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)展，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的績(jī)效目標(biāo)過程。監(jiān)控貫穿于整個(gè)項(xiàng)目生命周期的項(xiàng)目管理活動(dòng)之一，它包括收集、測(cè)量和績(jī)效信息，分析測(cè)量結(jié)果和預(yù)測(cè)趨勢(shì)，以便推動(dòng)過程改進(jìn)。監(jiān)控過程標(biāo)準(zhǔn)化關(guān)鍵明確省、市公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、不同角色在實(shí)施各項(xiàng)任務(wù)時(shí)，把項(xiàng)目的實(shí)際績(jī)效與項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行比較，評(píng)估項(xiàng)目績(jī)效，決定是否需要采取糾正或預(yù)防措施，并推薦必要的措施。為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，我們編制省、市級(jí)質(zhì)量巡檢表、安全檢查表、周報(bào)、月報(bào)模板、合伙方管理規(guī)范清單表。省市項(xiàng)目成員按模板要求定期巡檢，反饋項(xiàng)目信息，跟進(jìn)計(jì)劃執(zhí)行情況，同時(shí)識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)，分析、跟蹤和監(jiān)測(cè)已有風(fēng)險(xiǎn)，確保全面識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，并執(zhí)行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。省市項(xiàng)目成員持續(xù)分析項(xiàng)目管理計(jì)劃的偏差，進(jìn)行變更請(qǐng)求。
2.1.5項(xiàng)目收尾過程標(biāo)準(zhǔn)化
在項(xiàng)目管理過程中，往往忽視項(xiàng)目的收尾階段管理，認(rèn)為剩余工作量不大，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員管理松散，對(duì)遺留問題處理不及時(shí)。收尾階段的項(xiàng)目管理作為項(xiàng)目管理的一個(gè)重要組成部分，它和項(xiàng)目其它工作和任務(wù)一樣均應(yīng)納入項(xiàng)目管理計(jì)劃并按照計(jì)劃實(shí)施。省、市公司項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)檢查項(xiàng)目建設(shè)過程程序資料，列出清單，逐一對(duì)照檢查。確認(rèn)項(xiàng)目所有管理活動(dòng)是否完成，檢查項(xiàng)目竣工與設(shè)計(jì)相符度，變更過程手續(xù)是否齊全，整理項(xiàng)目過程資料，生成歸檔清單，項(xiàng)目檔案錄入檔案管理系統(tǒng)，發(fā)起項(xiàng)目終驗(yàn)，結(jié)束項(xiàng)目。項(xiàng)目收尾標(biāo)準(zhǔn)管理要求，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員按照項(xiàng)目管理計(jì)劃，落實(shí)項(xiàng)目收尾。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員必須完成項(xiàng)目收尾階段所有工作，才能解散。
2.2將關(guān)鍵管理動(dòng)作固化到系統(tǒng)，并優(yōu)化系統(tǒng)互通
筆者以中國移動(dòng)廣西公司為例，近兩年重點(diǎn)提升項(xiàng)目管理，將項(xiàng)目管理過程關(guān)鍵點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，并在項(xiàng)目管理平臺(tái)進(jìn)行固化。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須按項(xiàng)目管理平臺(tái)要求，完成相應(yīng)的管理動(dòng)作，項(xiàng)目順利實(shí)施。優(yōu)化各個(gè)系統(tǒng)之間互通信息，將項(xiàng)目平臺(tái)與采購供應(yīng)系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、檔案系統(tǒng)互聯(lián)互通，共享項(xiàng)目信息。項(xiàng)目以項(xiàng)目MIS編號(hào)作為項(xiàng)目唯一編碼，在各個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行共享。在設(shè)計(jì)階段，將設(shè)計(jì)電子清單導(dǎo)入項(xiàng)目管理系統(tǒng)后，自動(dòng)生成采購清單，減少了其它系統(tǒng)錄入，提高效率，降低錄入錯(cuò)率。采購供應(yīng)系統(tǒng)完成采購及配送后，項(xiàng)目中的物資自動(dòng)導(dǎo)入MIS系統(tǒng)，減少人工錄入MIS。將設(shè)計(jì)、采購、配送、施工、巡檢、驗(yàn)收、資產(chǎn)交付、檔案歸檔都納入項(xiàng)目管理平臺(tái)統(tǒng)一管理，在平臺(tái)發(fā)起標(biāo)準(zhǔn)管理動(dòng)作，其它各個(gè)系統(tǒng)配合完成，不再單獨(dú)手工生成錄入，減少項(xiàng)目管理人員工作量，提升項(xiàng)目管理效率。
3總結(jié)及展望
