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【關(guān)鍵詞】廣東港口 港口企業(yè) 戰(zhàn)略風險 財務(wù)風險 運營風險 法律風險
伴隨我國外貿(mào)進出口大幅下降，廣東省產(chǎn)業(yè)進行、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，廣東省沿海港口需要對發(fā)展方式進行轉(zhuǎn)變，提升發(fā)展質(zhì)量。同時，受國內(nèi)經(jīng)濟下行和船公司運力升級換代的影響，供需失衡問題更加凸出，港航業(yè)低位運行。為了降低廣東港口集團企業(yè)在發(fā)展過程中所面臨的各種風險，減少企業(yè)的經(jīng)濟損失，港口集團企業(yè)應(yīng)當積極探討集團風險管理策略，對港口存在問題進行風險評估和預(yù)測。
在探討風險控制的策略前，首先要識別港口企業(yè)主要面臨的經(jīng)營風險。港口企業(yè)面臨的經(jīng)營風險主要有戰(zhàn)略風險、財務(wù)風險、運營風險和法律風險等。
一、廣東港口集團企業(yè)主要經(jīng)營風險
（一）戰(zhàn)略風險
港口集團企業(yè)的戰(zhàn)略風險主要有發(fā)展規(guī)劃風險和投資風險。
發(fā)展規(guī)劃風險主要是指新港區(qū)規(guī)劃建設(shè)風險。在廣東港口集團企業(yè)從傳統(tǒng)貨運業(yè)向現(xiàn)代航運服務(wù)業(yè)延伸，從數(shù)量增長向質(zhì)量和效益增長轉(zhuǎn)變，從港口自身發(fā)展到港城融合發(fā)展，從臨港工業(yè)集群向新型臨港工業(yè)基地轉(zhuǎn)型的過程中，可能在資金大量投入建造情況下無法按時完成從而降低集團企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的風險。
投資風險主要是港口集團公司投資資金短缺的風險。近年來，隨著各港口集團投資和建設(shè)項目的增多，所承擔的投資風險也日益增加，對企業(yè)的運營帶來了一定的影響。
（二）財務(wù)風險
財務(wù)風險是港口企業(yè)財務(wù)活動中由于各種不確定因素的影響，使得企業(yè)財務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏離，因而造成蒙受損失的機會和可能。對于港口企業(yè)而言，其業(yè)務(wù)主要是提供港口裝卸勞務(wù)，能否及時完整地回收貨幣資金往往是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。港口集團企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不合理也是產(chǎn)生財務(wù)風險的一個主要原因。資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各種資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系。不合理的資本結(jié)構(gòu)會使企業(yè)發(fā)生虧損或破產(chǎn)。
（三）運營風險
港口集團企業(yè)的運營風險主要是營業(yè)收入回收風險、銷售定價風險和成本控制風險。其中銷售定價風險主要是港口企業(yè)裝卸等服務(wù)價格的變化跟不上周圍經(jīng)營環(huán)境變化的風險。廣東省沿海港口已基本形成與地區(qū)生產(chǎn)力布局、自身建港條件相適應(yīng)的港口差異化發(fā)展格局。隨著港口總體能力的提高和港口功能的調(diào)整，部分貨種在港口之間的競爭日趨激烈，而若港口間進行惡性競爭，有可能造成定價過低。
（四）法律風險
近年來，我國政府為了更好的對經(jīng)濟形勢進行調(diào)控，紛紛出臺了一系列的宏觀調(diào)控政策，這些調(diào)控政策的出臺，有利于我國港口建設(shè)和發(fā)展，但在一定程度上，也使我國的港口企業(yè)面臨的法律外部環(huán)境更加復(fù)雜了，再加上港口企業(yè)自身存在的問題，使得港口企業(yè)面臨的法律風險不斷增加，因此，加強對港口企業(yè)法律風險防范體系的建立與完善就顯得十分急迫。
二、廣東港口集團企業(yè)經(jīng)營風險控制策略
（一）戰(zhàn)略風險控制策略
在進行新港區(qū)建設(shè)時，可通過多樣化、多方面的投資來分散和降低戰(zhàn)略風險的風險管理策略。廣東港口集團企業(yè)可在未來投資中，根據(jù)港口發(fā)展趨勢，在原油、煤炭、鐵礦石、液化天然氣等物資進行多樣化投資。
針對港口集團企業(yè)投資資金方面的風險，應(yīng)采取風險吸收的風險管理策略。港口集團公司在制定公司投資計劃時應(yīng)基于謹慎性原則，針對投資資金方面的風險發(fā)生的可能性，提取足夠的風險準備金，以保證損失發(fā)生之后能夠很快被吸收，使項目順利進行。
（二）財務(wù)風險控制策略
調(diào)整流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高短期償債能力。廣東港口集團企業(yè)應(yīng)適時調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，以提高流動資產(chǎn)在資產(chǎn)總額中的比重，為流動負債的償還提供合理的保障。正確把握負債的量與度，合理安排流動資產(chǎn)與流動負債，適度利用財務(wù)杠桿作用，合理控制財務(wù)杠桿的負作用。要合理安排資本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資金成本最低化，給股東帶來超額收益。
（三）運營風險控制策略
在面臨運營風險中銷售定價風險時，港口集團企業(yè)應(yīng)要求相關(guān)部門時刻關(guān)注市場價格波動、周邊競爭對手情況和政府法律法規(guī)的變化，隨時改變公司的定價策略，從而達到控制定價風險的目的。
（四）法律風險控制策略
港口企業(yè)提供建立健全規(guī)范化的法人治理架構(gòu)，從而進一步健全港口企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度及股權(quán)結(jié)構(gòu)等相關(guān)的企業(yè)治理制度。其次，港口企業(yè)要加速企業(yè)內(nèi)部人力資源管理、生產(chǎn)經(jīng)營管理、財務(wù)管控及投融資等相關(guān)基本制度體系的構(gòu)建，為港口企業(yè)法律風險防范體系的構(gòu)建及運行提供良好的保障。最后，港口企業(yè)要遵循事前預(yù)防、事中控制及事后補救的原則，即企業(yè)在構(gòu)建的過程要從合同管理及法律事務(wù)管理的規(guī)范上面入手，然后逐漸強化企業(yè)內(nèi)部相關(guān)從業(yè)人員的法律意識。
參考文獻：
[1]港口集團企業(yè)經(jīng)營風險控制策略探討[J].交通企業(yè)管理，2010.
關(guān)鍵詞：集團；融資；策略
企業(yè)集團融資管理是根據(jù)企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的融資目標、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進行系統(tǒng)的統(tǒng)籌規(guī)劃，并通過強化內(nèi)部管理，控制財務(wù)風險，創(chuàng)新融資方式，降低成本和風險，實現(xiàn)資金供求平衡。
一、企業(yè)集團融資應(yīng)遵守低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則和提高競爭力原則
低成本原則是指企業(yè)融資時要關(guān)注融資成本的高低，但成本不是融資考慮的唯一因素，其他因素也很重要。穩(wěn)定性原則是指債務(wù)期限結(jié)構(gòu)、融資結(jié)構(gòu)與資產(chǎn)投資方向的匹配問題，通常，長期資產(chǎn)需要長期融資來源支撐，短期資金投向需要短期資金來源支撐，要保持一定的融資穩(wěn)定性以至于企業(yè)不會隨時面臨償債壓力。可得性原則是指資金流動是否存在阻礙，包括企業(yè)資本結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)投資者的要求，企業(yè)法人治理等是否符合監(jiān)管機構(gòu)的管制等。提高競爭力原則是指企業(yè)融資時不僅僅考慮資金成本的高低，在獲得資金時常?？紤]獲得對方品牌、管理等方面的好處或經(jīng)驗，提高自身的市場競爭力。
二、企業(yè)在不同的時期應(yīng)運用不同的融資策略，取得所需資金以促進企業(yè)平穩(wěn)地發(fā)展
企業(yè)在創(chuàng)立期未來的經(jīng)營情況具有極大的不確定性，風險往往很高，融資來源一般是低風險的權(quán)益資本，比如企業(yè)可通過實收資本、發(fā)售股票進行融資。企業(yè)在成長期時，銷售規(guī)模快速增長，企業(yè)經(jīng)營風險有所降低，融資來源主要是新進入的投資者所注入的權(quán)益資金和少量負債所籌集的資金。企業(yè)在成熟期時經(jīng)營風險很小，會產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，企業(yè)可利用負債進行融資，使用財務(wù)杠桿效應(yīng)，合理避稅，進而實現(xiàn)股東財富的最大化。企業(yè)衰退期時銷售業(yè)績下滑，資金緊張，陷入虧損的局面，融資來源主要是短期借款，以合理避稅，最大限度提高企業(yè)利潤。
三、加強負債融資管理
負債經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)的主要經(jīng)營手段之一，運用的好，成為發(fā)展企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有力杠桿。負債籌資運用不當，會使企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)的境地。這一點在企業(yè)集團中更為突出。因此，企業(yè)對負債經(jīng)營的風險應(yīng)有充分的認識，必須采取防范負債經(jīng)營風險的措施。
1.加強負債經(jīng)營風險意識。企業(yè)是自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的獨立經(jīng)營者，在從事經(jīng)營活動時，由于內(nèi)外部市場環(huán)境的變化，往往經(jīng)營效果與愿望相偏離。企業(yè)必須樹立負債經(jīng)營風險意識，承認風險，事前、事中科學估測風險，預(yù)防風險發(fā)生，有效應(yīng)付風險。
2.建立有效的風險防范機制。企業(yè)必須立足市場，建立一套完善的風險預(yù)防機制和財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)，及時對財務(wù)風險進行預(yù)測和防范，制定適合企業(yè)實際情況的風險規(guī)避方案，通過合理的籌資結(jié)構(gòu)來分散風險。如通過控制經(jīng)營風險來減少籌資風險，充分利用財務(wù)杠桿原理來控制投資風險，使企業(yè)按市場需要組織生產(chǎn)經(jīng)營，及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷提高企業(yè)的盈利水平，避免由于決策失誤造成財務(wù)危機，把風險減少到最低限度。
3.確定適度的負債數(shù)額，保持合理的負債比率。 負債經(jīng)營能獲得財務(wù)杠桿利益，同時企業(yè)還要承擔由負債帶來的籌資風險損失。為了在獲取財務(wù)杠桿利益的同時避免籌資風險，企業(yè)一定要做到適度負債經(jīng)營。
四、加強日常融資管理，控制融資風險
1.定期編制企業(yè)資金收支預(yù)算。收集整理宏觀經(jīng)濟政策和信息，提前做好預(yù)測，收集審核各分、子公司的資金收支預(yù)算，及時準確的編制好集團資金預(yù)算。報集團領(lǐng)導審批后，按照審定預(yù)算安排資金，既減少閑置資金，提高資金的使用效率，又保證集團投資項目正常運作，發(fā)揮了集團資金的整合優(yōu)勢。
2.積極開展銀企談判。采取各種措施不斷擴大集團的綜合授信。
3.定時做好集團融資匹配分析。根據(jù)宏觀調(diào)控和集團資金緊張的實際情況，及時做好貸款資金的使用情況和集團融資能力分析，為集團領(lǐng)導決策提供依據(jù)。
4.定期進行貸款擔保和銀行保函的清理工作。 按照集團擔保管理辦法的要求，在辦理子公司擔保過程中，嚴格按照審批程序辦理；并要求子公司定期對各類銀行保函進行匯總、分析、清理，嚴格控制集團對外擔保的風險。
五、積極探索新的融資渠道
隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，資本市場的逐步完善，除了銀行借款、傳統(tǒng)的股票、企業(yè)債券等融資方式，企業(yè)集團可以在國家政策允許范圍內(nèi)積極拓展可轉(zhuǎn)換債券、認股權(quán)證等其他融資方式，以降低集團融資成本。
總之，企業(yè)集團融資管理是一個動態(tài)管理的過程，企業(yè)決策層要充分認識到融資管理的重要性，通過合理規(guī)劃調(diào)控，優(yōu)化管理程序，控制風險，滿足企業(yè)資金需求，不斷解決融資管理中出現(xiàn)的各種問題，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
參考文獻：
（一）流動性金融風險
小額貸款公司抵御風險能力與其自身資金流動性水平直接相關(guān)。由于制度規(guī)定小額貸款公司不能吸收公眾存款，其資金來源渠道較為單一，資金量被限制在一定范圍內(nèi)，在遇到金融風險時不能及時擴大資金來彌補資金空缺，容易帶來一定的經(jīng)營風險。如果小額貸款公司的資金流動性較強，當出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈危機時，也能快速以流動資金彌補資金缺口，能夠最大程度降低貸款公司的經(jīng)濟損失。同時，良好的資金流動也能為小額貸款公司帶來更高的經(jīng)濟利益，通過參與獲益更高的投資業(yè)務(wù)，使其自身資本量得到提升。
（二）信貸風險
小額貸款公司的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)就是借出資金并收取一定的利息，信貸部門對貸款中的各種風險的預(yù)判和識別是保障小額貸款公司持續(xù)經(jīng)營的有效保障。一方面，由于小額貸款公司對信貸制度的制定缺乏科學性，對貸款的長短期不能均衡有效分布，過于集中的貸款持有人和申請人容易導致風險集中。另一方面，貸款公司一般都有多種信貸產(chǎn)品，其申貸標準過于靈活容易引起貸款的抵押率過低，使小額貸款公司的信貸風險攀升。
（三）市場風險
小額貸款公司在充滿未知的金融市場中面臨著許多市場風險，市場風險如下：第一，由于缺乏完善且有效的法律法規(guī)為小額貸款公司的長期可持續(xù)發(fā)展提供必要引導與保障，小額貸款公司面臨著隨時都可能被改制轉(zhuǎn)型的風險。第二，小額貸款公司受到市場經(jīng)濟活躍度的影響較大，市場經(jīng)濟發(fā)展平穩(wěn)，小額貸款公司的經(jīng)營狀況和利潤都有較好的保障，相反，經(jīng)濟發(fā)展萎縮，小額貸款的業(yè)務(wù)數(shù)量也隨之減少，貸款難以安全回籠的風險大大提升。
二、建立小額貸款公司的金融風險預(yù)警系統(tǒng)
（一）金融風險預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建原則
1、降低信息不對稱性小額貸款公司面臨的金融風險受多方面影響，需要對其相關(guān)的各個涉及面信息加以收集，最大化降低信息不對稱性。針對一些信息不公開的企業(yè)，要采取有針對性地措施進行信息獲取，確保信息收集的準確性和可靠性。
2、監(jiān)測全面化要分層次全面監(jiān)測各類信息變化情況。一是監(jiān)測市場經(jīng)濟形勢與政策導向等宏觀經(jīng)濟變化情況；二是監(jiān)測整個小額貸款行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的各項活動；三是監(jiān)測客戶經(jīng)營和財務(wù)狀況；四是監(jiān)測自身流動性水平及業(yè)務(wù)運營情況。
3、信息可度量化已經(jīng)確定了的信息指標或參數(shù)，需要對其加以量化分析，才能將其歸化到相應(yīng)的金融風險等級區(qū)域，通過與對比規(guī)定的風險閥值，從而促進風險預(yù)控方案的制定。
（二）金融風險預(yù)警系統(tǒng)的設(shè)計
1、設(shè)置金融風險預(yù)警信息采集數(shù)據(jù)庫設(shè)置專門的金融風險信息采集數(shù)據(jù)庫，通過對其中的信息流加以分析，才能更好地構(gòu)建小額貸款公司的風險預(yù)警體系。經(jīng)過計算機對信息加以整合，從而選擇出符合要求的實際需求的信息資源，然后與指標參數(shù)進行匹配和分類。收集與公司長遠發(fā)展聯(lián)系較為密切且對發(fā)展有利的經(jīng)濟指標，如當前市場經(jīng)濟狀況、通貨膨脹率、利率匯率的變化、經(jīng)濟增長率以及金融政策等信息，同時對新的經(jīng)濟政策和法規(guī)或政策信息加以有效地收集。
2、設(shè)置金融風險預(yù)警指標分析系統(tǒng)資產(chǎn)的流動程度對小額貸款公司具有較大影響，資產(chǎn)流動性不足容易造成經(jīng)營風險。對保證金比率的分析，能夠有效對貸款申請人的條件與實力加以考核；對風險備付金比率的分析能夠使資金得到有效地利用，解決突發(fā)的經(jīng)濟危機；對短期貸款比率的分析能夠加快資金回籠，增強資金的流動性。
三、結(jié)束語
二、小微企業(yè)風險導向的內(nèi)部控制體系構(gòu)建對小微企業(yè)來講，要完全按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》來構(gòu)建內(nèi)部控制體系不現(xiàn)實，就小微企業(yè)的現(xiàn)狀來講，需要解決的問題就是整體考慮內(nèi)部控制的各子系統(tǒng)的關(guān)系，結(jié)合風險管理的過程，構(gòu)建內(nèi)部控制體系，以減少風險發(fā)生。
（一）風險導向的內(nèi)部控制體系見圖1。整個小微企業(yè)的內(nèi)部控制都全部在全面風險管理過程中包含，不留一點空白，內(nèi)部控制的決策建立在全面風險管理理念之下，內(nèi)部控制的每一個子系統(tǒng)均在風險管理過程中監(jiān)控下，每一個子系統(tǒng)的工作都要經(jīng)歷全面風險管理過程。內(nèi)部控制系統(tǒng)的子系統(tǒng)并沒有依照傳統(tǒng)的控制五要素而設(shè)計子系統(tǒng)，而是依照企業(yè)管理的主要職能進行分類。企業(yè)管理的主要職能財務(wù)會計職能、人力資源職能、生產(chǎn)運營職能、市場銷售職能。圖1風險導向的小微企業(yè)內(nèi)部控制體系框架由企業(yè)內(nèi)部控制管理委員會或內(nèi)部控制領(lǐng)導小組對控制進行審核、認可后方可執(zhí)行，控制執(zhí)行過程中，內(nèi)部控制管理委員會定期進行檢查，對重大風險可以緊急叫停控制措施。（二）風險導向內(nèi)部控制管理1.風險導向的內(nèi)部控制之風險控制程序圖2 風險控制程序從圖2中可以看出，基于風險導向的小微企業(yè)內(nèi)部控制體系是一個動態(tài)循環(huán)的過程，其風險識別、風險衡量、風險處理等緊緊圍繞著內(nèi)部控制目標運轉(zhuǎn)，沒有絕對的起點與終點。整個運轉(zhuǎn)均在企業(yè)內(nèi)部控制策略掌握之下，由企業(yè)組織中的內(nèi)部控制管理委員會或內(nèi)部控制領(lǐng)導小組作組織保證。
圖3 風險衡量等級圖風險導向的內(nèi)部控制是在內(nèi)部控制目標的指導下，以內(nèi)部控制管理團隊為主，定期對企業(yè)各種風險分析，形成風險導向的內(nèi)部控制報告。風險控制過程中最難于準確把握的就是風險衡量?？梢詫L險發(fā)生概率預(yù)先分析表示為很小、中等、較大，風險若發(fā)生，可能導致的損失預(yù)先表示為重大損失、中等損失和輕度損失，風險發(fā)生概率及風險發(fā)生損失都是定性衡量，與企業(yè)實力及企業(yè)對風險的態(tài)度直接相關(guān)。在圖3 所示的風險衡量等級圖的坐標系中對風險進行定位，定性反映風險量的大小。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)風險在風險衡量等級圖中位置的不同，進而采取不同的管理策略。
2. 風險導向的內(nèi)部控制之風險處理策略在企業(yè)管理資源有限的情況下，小微企業(yè)不可能也沒有必要關(guān)注影響企業(yè)的所有風險，小微企業(yè)內(nèi)部管理團隊在對風險識別、衡量后，從圖3 中可以看出，應(yīng)對位于風險衡量等級圖33區(qū)域的風險進行重點控制，而對位于風險衡量等級圖11區(qū)域的風險可以忽視。例如對位于風險衡量等級圖31區(qū)域的風險應(yīng)密切關(guān)注，防范風險的發(fā)生；對位于風險衡量等級圖13區(qū)域的風險應(yīng)制定詳細的全面控制計劃。三、內(nèi)部控制體系設(shè)計實例根據(jù)上述分析，下面以公司為例進行具體分析說明。
（一）企業(yè)簡介南京某通信科技有限公司2011年成立，主要經(jīng)營業(yè)務(wù)通信設(shè)備研發(fā)、銷售、安裝、技術(shù)服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備研發(fā)、銷售、安裝、技術(shù)服務(wù)，信息系統(tǒng)集成服務(wù)等。公司由兩名自然人創(chuàng)建，2016年末員工11人，2016營業(yè)收入566萬元，依據(jù)企業(yè)分類標準，屬于小型軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)。企業(yè)的財務(wù)會計、人力資源職能由總經(jīng)理直接管理，生產(chǎn)運營職能（本企業(yè)稱為技術(shù)服務(wù)組）、市場營銷職能由副總經(jīng)理管理，見圖4。
圖4公司組織機構(gòu)圖（二）公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀1.控制環(huán)境薄弱公司沒有規(guī)范的公司治理機構(gòu)，在公司內(nèi)部沒有董事會或監(jiān)事會結(jié)構(gòu)或人員，相應(yīng)的權(quán)力都在公司總經(jīng)理的手中；公司沒有專門的部門或人員進行內(nèi)部控制；公司財務(wù)與會計職責沒有分離；管理層沒有細化，沒有中低層管理人員，經(jīng)理層直接管到底。2.風險意識不強公司管理者與員工風險防范意識不強；規(guī)章制度也不全面，公司對規(guī)定制度的執(zhí)行嚴格不夠，人情管理存在；公司對風險的態(tài)度主要依靠總經(jīng)理的個人經(jīng)驗和判斷，沒有專門的人員收集風險信息、衡量風險，更談不上對風險提前防范措施。3.缺乏適當?shù)目刂苹顒庸緵]有設(shè)置專門的內(nèi)控機構(gòu)或人員，沒有內(nèi)部審計人員，更談不上內(nèi)部控制系統(tǒng)；公司沒有設(shè)置重要的控制點，例如公司的日常資金管理、日常財務(wù)賬冊均由一人完成，總經(jīng)理只是象征性審查簽字，公司的采購及貨物使用職責未分離，均是技術(shù)服務(wù)部人員操作。（三）公司風險導向的內(nèi)部控制體系設(shè)計下文將依照風險導向的內(nèi)部控制體系，構(gòu)建南京某通信科技有限公司的內(nèi)控體系。1.控制環(huán)境（1）建立內(nèi)部控制管理委員會。公司比較小，不建立獨立設(shè)置的內(nèi)部控制組織，但是應(yīng)該設(shè)置非常設(shè)性管理機構(gòu)，設(shè)置內(nèi)部控制管理委員會，人員由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、四位職能組的組長組成，采用月度會議或重大事項會議商議制度，會議形成的重大決議以公司會議紀要等形式，向公司員工公布。（2）建立風險導向的內(nèi)部控制企業(yè)文化。公司總經(jīng)理要在公司全體員工會議上經(jīng)常宣講風險導向的內(nèi)部控制意識，公司對可能的風險要有意識去預(yù)防，形成公司風險內(nèi)部控制措施，對風險常抓不懈。通過公司網(wǎng)站或宣傳欄建立風險導向的內(nèi)部控制管理專欄，建立內(nèi)部控制文化宣傳培訓，關(guān)注行業(yè)政策、規(guī)章制度等規(guī)定，普及風險及內(nèi)部控制知識，總結(jié)內(nèi)部控制經(jīng)驗等。2.風險導向的內(nèi)部控制管理（1）風險識別。采用頭腦風暴法對公司風險進行識別、衡量。公司成立僅僅6年時間，還處于創(chuàng)業(yè)期，且公司屬于技術(shù)發(fā)展很迅速的小型軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)，企業(yè)生存空間較小，存在經(jīng)營風險；公司組織結(jié)構(gòu)不健全，管理者風險管理意識淡漠，公司內(nèi)部控制制度缺乏，存在管理風險；現(xiàn)階段公司服務(wù)的主要客戶是區(qū)縣電力公司小型變電站，但是國家電網(wǎng)正在進行改革，招投標權(quán)限向省市一級集中，而該公司因規(guī)模小、資金少，招投標資質(zhì)審查要求越來越高，使得公司面臨提高其注冊資金資質(zhì)、公司各種技術(shù)服務(wù)證書資質(zhì)的提升問題，公司面臨資金風險等。（2）風險衡量。公司面臨的風險主要是經(jīng)營風險、管理風險、資金風險，現(xiàn)將三種風險依照圖3風險衡量等級圖分析。
公司是新創(chuàng)立的小型企業(yè)，且公司也沒有獨立受保護的技術(shù)專利，公司的經(jīng)營風險發(fā)生概率較大；公司總經(jīng)理創(chuàng)業(yè)之前是其它一家中型公司的技術(shù)副總，沒有全面管理過公司，公司副總經(jīng)理與總經(jīng)理工作經(jīng)歷類似，公司的管理風險發(fā)生概率較大；針對資金風險，目前公司經(jīng)營狀態(tài)良好，開戶行中國銀行有意向提供公司低息長期貸款，資金風險發(fā)生概率中等。
風險若發(fā)生風險損失大小是相對于公司的損失承受情況決定的，公司是小型企業(yè)，為自然人投資的有限責任公司，風險損失承受能力較小。經(jīng)營風險損失劃分為重大損失，管理風險損失劃分為中等損失，資金風險損失劃分為重大損失。三種風險位于風險衡量等級圖不同的位置，經(jīng)營風險居于33位置，管理風險居于32位置，資金風險居于23位置。
關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;銀行保險;范圍經(jīng)濟;風險管理
Abstract:This paper explores the six motivations for Chinese commercial banks marching toward bancassurance,i.e,scope economy effect,customers resource sharing, synergy services effect,product development effectiveness,sustained and steady earnings,operation risk diversification. The author thinks that the concerned parts should take the following measures to realize the sound development effects:implementation and improvement of the cross-business regulatory policies,exploration on the best model for bank to develop the insurance business,enhancement of firewall and risk management mechanisms,integration of product development and sales process,great efforts to develop the property insurance,etc.
Key Words:commercial banks,bancassurance,scope economy,risk management
中圖分類號:F830.33 文獻標識碼: A 文章編號:1674-2265(2009)12-0054-03
上世紀80年代以來,銀保業(yè)務(wù)在西方發(fā)展十分迅速,銀保業(yè)務(wù)手續(xù)費收入已經(jīng)占到西方商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)總利潤的20―40%,而銀保渠道保費收入則占到了保費總收入的20―70%。進入二十一世紀,我國銀保業(yè)務(wù)發(fā)展十分迅猛。2006年銀保渠道保費收入占到保費總收入的40%左右,2008年銀保渠道對壽險保費收入的貢獻接近50%。2009年11月26日,銀監(jiān)會《商業(yè)銀行投資保險公司股權(quán)試點管理辦法》,我國商業(yè)銀行進軍保險業(yè)務(wù)的序幕正式拉開。
從國際經(jīng)驗看,商業(yè)銀行入股保險公司有利于促進銀行業(yè)和保險業(yè)資源共享、優(yōu)勢互補。銀行可以借此更好地滿足客戶的多元化金融服務(wù)需求、擴大商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)利潤來源、降低銀行對息差收入的依賴程度。銀保混業(yè)經(jīng)營背后的巨大商業(yè)利益和長遠戰(zhàn)略性收益,促使國內(nèi)許多商業(yè)銀行都有意進軍保險業(yè)務(wù)(見表1)。
一、商業(yè)銀行進軍保險業(yè)的動機
(一)“范圍經(jīng)濟效應(yīng)”動機
一是實現(xiàn)銷售范圍經(jīng)濟。銷售團隊共享可以最大程度地挖掘和發(fā)揮銀保人員的營銷潛能,提高市場開拓效率。同時,一體化的銷售渠道還可以改進銀行銷售網(wǎng)點的利用效率,提升銀行投入產(chǎn)出比。二是實現(xiàn)成本節(jié)約。銀行入股保險公司,可以大幅降低雙方業(yè)務(wù)合作的交易成本。三是實現(xiàn)風險資本節(jié)約。保險業(yè)務(wù)成本較低,完全不占用銀行風險資產(chǎn)額度。在當前資本充足率壓力加大的形勢下,商業(yè)銀行進軍保險業(yè)具有重要的現(xiàn)實意義。
(二)“客戶資源共享”動機
進軍保險業(yè)務(wù)不僅有利于商業(yè)銀行實現(xiàn)與保險公司的客戶資源共享,擴大商業(yè)銀行的客戶范圍,還可以極大地降低銀行的客戶開發(fā)成本。并且保險公司的客戶一般比較穩(wěn)定,忠誠度也較高。
(三)“服務(wù)協(xié)同效應(yīng)”動機
發(fā)展保險業(yè)務(wù)是銀行豐富服務(wù)內(nèi)容、提高服務(wù)水平的重要工具。銀保合作后,銀行可通過保險公司豐富的保險產(chǎn)品和專業(yè)的理財能力,為客戶提供從存貸款、理財、代收代付到保險等的“一站式”、全方位服務(wù)。一方面有利于銀行開發(fā)多樣性的“產(chǎn)品套餐”,為高端客戶提供更好的財富管理服務(wù),另一方面可以節(jié)約客戶交易成本,提升客戶的金融服務(wù)體驗,實現(xiàn)服務(wù)協(xié)同效應(yīng)。
(四)“產(chǎn)品開發(fā)效果”動機
與投資業(yè)務(wù)相比,保險業(yè)務(wù)不僅可以給銀行帶來長期、持續(xù)的收入,而且受市場風險的影響相對較小。近年來,人口結(jié)構(gòu)的變化、經(jīng)濟的持續(xù)繁榮以及對未來生活的保障需要,使得人們逐漸將儲蓄從銀行轉(zhuǎn)移到具有保障性、儲蓄性、投資性三種功能于一體的保險產(chǎn)品上。進軍保險業(yè),有利于提高商業(yè)銀行產(chǎn)品開發(fā)的效果,符合未來的市場發(fā)展趨勢。再者,很多保險產(chǎn)品是銀行業(yè)務(wù)的延伸,開發(fā)和營銷的難度都相對較小,因此進軍保險業(yè)還可以提高銀行產(chǎn)品開發(fā)的效率。
(五)“持續(xù)穩(wěn)定盈利”動機
目前保險傭金已占到歐洲銀行業(yè)總利潤的10%以上。巨大的、尚未開發(fā)的保險市場使得我國商業(yè)銀行進軍保險業(yè)務(wù)的意義不僅僅是簡單地賺取手續(xù)費。從長遠角度考慮,進軍保險業(yè)務(wù),將為商業(yè)銀行帶來更多的交叉銷售、聯(lián)動銷售和捆綁銷售機會。而國內(nèi)保險市場的巨大增長潛力有望為商業(yè)銀行帶來持續(xù)的利潤空間。并且與銷售基金、券商集合理財?shù)葮I(yè)務(wù)相比,銀保業(yè)務(wù)收入較為穩(wěn)定。
(六)“經(jīng)營風險分散”動機
通過與保險公司在信貸領(lǐng)域的合作,可以增強銀行資金的安全系數(shù),并使保險成為銀行緩釋、分散信貸風險、操作風險等的有效手段。如辦理汽車貸款時提供汽車保險和人身意外傷害險,辦理住房按揭、商鋪按揭貸款時提供房屋保險,辦理公司貸款時提供企業(yè)財產(chǎn)保險等。從這個角度看,今后國內(nèi)商業(yè)銀行將越來越重視保險在緩釋和分散經(jīng)營風險中的作用,并有望逐步將之納入整體風險管理戰(zhàn)略。但商業(yè)銀行也需防止業(yè)務(wù)合作過程中自身的信譽風險外溢。
二、我國商業(yè)銀行進軍保險業(yè)的策略
(一)完善交叉業(yè)務(wù)監(jiān)管政策
由于可以帶來交易成本節(jié)約、經(jīng)營風險分散和獲得協(xié)同效應(yīng)等益處,監(jiān)管部門對銀保合作的支持態(tài)勢日趨明顯。但涉及銀保業(yè)務(wù)的監(jiān)管體制卻急需完善。一是如何加強交叉業(yè)務(wù)的風險監(jiān)管,防止不同銀保業(yè)務(wù)相互間的風險轉(zhuǎn)移和傳導。建議有關(guān)部門盡快完善銀保股權(quán)合作的監(jiān)管政策,探索新的監(jiān)管模式,及時跟蹤銀保合作產(chǎn)生的創(chuàng)新業(yè)務(wù),防止和化解銀保業(yè)務(wù)產(chǎn)生的經(jīng)營風險、道德風險以及由此可能產(chǎn)生的系統(tǒng)性風險。二是防止渠道壟斷造成的不公平競爭。雖然《商業(yè)銀行投資保險公司股權(quán)試點管理辦法》要求商業(yè)銀行在與入股的保險公司進行業(yè)務(wù)合作時不得有不正當競爭行為,規(guī)定保險公司的銷售人員不得在其母銀行營業(yè)區(qū)域內(nèi)進行營銷。但這并不妨礙商業(yè)銀行出于偏愛股權(quán)關(guān)聯(lián)保險公司的原因不向其他保險公司提供同等的銀保合作進而產(chǎn)生不公平競爭。因此,監(jiān)管部門應(yīng)該根據(jù)《反壟斷法》等法律對該問題作出進一步明確規(guī)定,避免渠道壟斷造成的不公平競爭。
(二)尋找銀行進軍保險業(yè)務(wù)的最佳模式
國際上銀保業(yè)務(wù)的經(jīng)營模式主要有四種,即分銷協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)和金融集團。目前,分銷協(xié)議和戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)營模式是銀行保險的主要經(jīng)營模式。其原因在于,分銷協(xié)議和戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)營模式可以更充分地發(fā)揮銀行的優(yōu)勢,使保險業(yè)務(wù)更快、更好地融入到銀行業(yè)務(wù)當中。
花旗銀行與旅行者保險“金融一條龍服務(wù)”夢想的破滅表明,銀保股權(quán)合作確實存在一定的經(jīng)營協(xié)同,但保險業(yè)務(wù)過高的風險撥備和相對較低的資產(chǎn)回報率,卻使得這種經(jīng)營協(xié)同難以達到最佳。鑒于國內(nèi)商業(yè)銀行尚無成功經(jīng)營保險業(yè)務(wù)的先例,監(jiān)管部門亦缺乏先進的交叉業(yè)務(wù)監(jiān)管經(jīng)驗,考慮到《商業(yè)銀行投資保險公司股權(quán)試點管理辦法》規(guī)定目前商業(yè)銀行原則上只能選擇現(xiàn)有保險公司,且一家商業(yè)銀行只能投資一家保險公司,筆者建議,當前國內(nèi)的一些大型商業(yè)銀行可以嘗試合資企業(yè)和金融集團模式發(fā)展保險業(yè)務(wù),即直接參股或控股保險公司;而對于資本實力較小的商業(yè)銀行則可以采用松散的分銷協(xié)議與戰(zhàn)略聯(lián)盟模式發(fā)展保險業(yè)務(wù),即實施銀保產(chǎn)品交叉銷售、共同開發(fā)理財產(chǎn)品等。
(三)強化防火墻與風險管理機制建設(shè)
首先,銀行控股的保險公司要具有獨立的法人治理結(jié)構(gòu),商業(yè)銀行董事會負責建立并完善“防火墻”制度,辦公場所、信息系統(tǒng)、人事、財務(wù)、信息系統(tǒng)等方面都要實行嚴格隔離。
其次,針對關(guān)聯(lián)交易風險,《商業(yè)銀行投資保險公司股權(quán)試點管理辦法》規(guī)定,商業(yè)銀行對其入股的保險公司及其關(guān)聯(lián)企業(yè)以及所擔保的客戶均不得提供任何形式的表內(nèi)外授信;商業(yè)銀行對所投資保險公司要進行并表管理,且在計算資本充足率時須將投資保險公司的資本從銀行資本金中全額扣除。筆者認為,除去關(guān)聯(lián)交易外,還要警惕內(nèi)部資金調(diào)度更易產(chǎn)生的暗箱操作放大銀行的經(jīng)營風險。因此,應(yīng)重視銀保間的資金流動監(jiān)管。這不僅要求商業(yè)銀行強化對保險業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制,還要警惕銀行與關(guān)聯(lián)保險公司之間的風險傳導帶來的系統(tǒng)性風險。德國安聯(lián)集團與德累斯頓銀行由合并走向分拆的歷史說明,沒有考慮到保險與銀行兩個不同業(yè)務(wù)混業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的特殊風險并采取必要的風險管理措施,將使銀保合作的前景充滿荊棘。
(四)整合產(chǎn)品開發(fā)與銷售流程
強大高效的產(chǎn)品開發(fā)與銷售流程不僅有利于銀保雙方開發(fā)出更多受市場歡迎的產(chǎn)品,還有利于提高業(yè)務(wù)處理效果,解決保單流轉(zhuǎn)緩慢、客戶操作不便、營銷效率較低、售后服務(wù)不佳、潛在風險較大等問題。這一方面要求商業(yè)銀行加快實施銀保業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)、實施銀行與保險交易系統(tǒng)對接,并積極進行業(yè)務(wù)流程整合與再造,優(yōu)化銀保雙方的產(chǎn)品開發(fā)與銷售流程,提高雙方的產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷效果。同時,還要解決好銀保雙方營銷人員的文化沖突問題。銀行與保險業(yè)務(wù)雖然存在著較強的資產(chǎn)同質(zhì)性,但二者之間的文化差異卻比較大。因此,銀行要想取得理想的保險業(yè)務(wù)效果,必須解決好雙方營銷人員的文化融合問題。
加強專業(yè)隊伍建設(shè)是整合銀保業(yè)務(wù)產(chǎn)品開發(fā)與銷售流程的前提,也是銀行進軍保險業(yè)務(wù)獲得成功的關(guān)鍵。保險業(yè)務(wù)對專業(yè)人才的要求較高,而目前國內(nèi)銀行的保險人才建設(shè)相對落后。因此,銀行應(yīng)不斷加強各自員工的交叉業(yè)務(wù)培訓力度,解決好專業(yè)素質(zhì)和營銷技能等問題。
(五)大力發(fā)展財險業(yè)務(wù)
當前,國內(nèi)多數(shù)商業(yè)銀行的保險業(yè)務(wù)以壽險為主,財險公司與銀行的合作則較為遜色,尚未成為國內(nèi)銀行的重要中間業(yè)務(wù)增長點。原因在于目前的合作方式主要是銀行信貸部門提供保險資源,然后由財險公司人員上門辦理業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)辦理相對復(fù)雜,效率較低。
研究表明,商業(yè)銀行經(jīng)營財險業(yè)務(wù),無論其財險資產(chǎn)占比多大,都具有相當?shù)娘L險分散報酬。而壽險資產(chǎn)占比在大于40%以后就無法實現(xiàn)最佳風險收益配比。因此,一定比例的財險業(yè)務(wù)對于商業(yè)銀行達到最佳經(jīng)驗效果是非常有必要的。未來國內(nèi)銀保雙方應(yīng)該在財險上進一步加強合作,不斷探索新的合作方式,打開這一潛在的、具有巨大市場潛力的利潤增長點。
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【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理；企業(yè)經(jīng)營；風險控制
一、實施預(yù)算管理的意義
（1）預(yù)算管理保障企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以實現(xiàn)的有效工具。首先，現(xiàn)代財務(wù)理論都主張公司的目標是價值最大化，即風險調(diào)整后的資本價值最大化，價值最大化目標中本身蘊含對風險因素的考慮。同時，風險管理是公司治理的一部分，是以降低風險、增進公司價值為目標的。其次，預(yù)算管理通過交互式的有效溝通和功能的協(xié)調(diào)，以預(yù)算的方式對企業(yè)經(jīng)營活動進行合理的規(guī)劃、預(yù)測和監(jiān)控，使企業(yè)的預(yù)算管理目標更明確，并能以更高的管理效率、更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量和更有效的資源配置來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營目標。（2）預(yù)算管理可更好防范公司風險。首先，企業(yè)的價值只有參與市場才能實現(xiàn)，管理者必須借助手市場預(yù)測進行預(yù)算管理。預(yù)算管理的這種市場導向性表明，預(yù)算管理是反風險的，這種反風險機制具有主動性和流動性。從這一角度來說，可以認為預(yù)算管理本身就是減少風險、降低交易成本的一種內(nèi)在機制。預(yù)算管理可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風險點所在，并預(yù)先采取某些風險控制的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。
二、企業(yè)實施預(yù)算管理的思路
（1）通過編制預(yù)算明確企業(yè)經(jīng)營風險目標與風險承受能力。企業(yè)預(yù)算的制定必須經(jīng)歷“戰(zhàn)略規(guī)劃一經(jīng)營目標一預(yù)算”的過程。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營計劃配置資源、發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)市場環(huán)境的變化等因素，明確企業(yè)承擔經(jīng)營風險的范圍、目的以及風險控制與化解的方法，及時預(yù)測并防范風險，然后按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。從控制的角度來看，在預(yù)算編制過程中，企業(yè)應(yīng)將各種目標加以分類，采取不同的應(yīng)對方式對癥下藥。為確保風險控制的各層結(jié)構(gòu)能夠一體化地融合在一起并成熟運作，應(yīng)依據(jù)不同的管理角度和范圍，側(cè)重于不同的控制方式。預(yù)算的編制應(yīng)當科學合理、符合實際，避免預(yù)算指標過高或過低。由于經(jīng)營指標是主要經(jīng)營者任免的重要依據(jù)，所以預(yù)算編報單位的經(jīng)營者為了獲得經(jīng)營資格，往往編報的預(yù)算很高，并提出達到預(yù)算目標的理想措施，以取得預(yù)算審批部門的高度信任。事實上，預(yù)算指標究竟如何定位，預(yù)算編報單位是清楚的，但由于信息不對稱等原因，管理層通常無法確定合理可行的方案。因此，在全面預(yù)算的過程中，一方面要詳細地將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行數(shù)據(jù)化和細化；另一方面也需要考慮到經(jīng)營過程中可能遇到的風險，在預(yù)計的經(jīng)濟成果指標中加入一些能夠控制主要風險的過程性指標。此外，還需要進一步對計劃年度的經(jīng)營結(jié)果進行敏感性分析，針對主要風險因素進行較為詳細的定量分析；對于確實難以定量分析的風險因素，也應(yīng)有針對性地做出定性描述。最后，公司應(yīng)針對上述風險描述分析采取對策或措施。（2）落實風險監(jiān)控點與具體責任人，加強預(yù)算執(zhí)行力度。全面預(yù)算編制完成以后，需要分解下發(fā)到企業(yè)各職能部門和崗位、各個具體的人。企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)以合同的形式分解下發(fā)，由總部和各部門經(jīng)理簽訂預(yù)算合同，部門經(jīng)理再以合同的形式層層下發(fā)，直至具體的預(yù)算執(zhí)行人。按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徍伺鷾屎?，以文件的形式將預(yù)算指標層層分解，落實到企業(yè)內(nèi)部各部門、環(huán)節(jié)和崗位，確保預(yù)算剛性，規(guī)范預(yù)算執(zhí)行。這樣預(yù)算目標就很明確，所要采取的風險監(jiān)控措施、風險控制的程度也很明確。因此，在預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，可以將預(yù)算指標下發(fā)到不同的部門、不同的崗位、不同的人，進而從不同的側(cè)面和角度去控制企業(yè)經(jīng)營風險。（3）預(yù)算與績效管理相結(jié)合，建立考核激勵機制。預(yù)算管理是公司實施績效管理的基礎(chǔ)，通過預(yù)算和績效管理相結(jié)合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和激勵是全面預(yù)算編制中的一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當建立嚴格的預(yù)算執(zhí)行考核獎懲制度，堅持公開、公正、透明的原則，切實做到有獎有懲，促進企業(yè)預(yù)算管理目標的實現(xiàn)?？冃Э荚u控制要求企業(yè)建立和實施績效考評制度，科學設(shè)置考核評價指標體系，將考評結(jié)果作為確定員工薪酬以及職務(wù)晉升、評優(yōu)、降級等的依據(jù)。
在實際生活中，企業(yè)面臨的經(jīng)營風險是多樣的、復(fù)雜的，任何一種單純的手段都很難控制企業(yè)所有的經(jīng)營風險，必須結(jié)合企業(yè)具體情況把預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理、績效管理等其他管理工具相結(jié)合，將各種方法融會貫通，防患于未然，努力提高企業(yè)戰(zhàn)略實施能力和財務(wù)風險控制能力，提升企業(yè)的綜合管理水平，使企業(yè)朝著既定的目標平穩(wěn)的發(fā)展。
參考文獻
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一、內(nèi)控機制能有效防范和化解保險經(jīng)營風險
內(nèi)控機制之所以能夠有效地防范經(jīng)營風險，在于它設(shè)計時遵循一條基本原則，即一項業(yè)務(wù)從發(fā)生到完成的全過程，不能由某個職工或部門單獨處理。這一原則貫穿了內(nèi)部控制機制的各個方面。
（一）合規(guī)、合法性控制。由于每一項活動必須符合國家財經(jīng)政策、和財經(jīng)制度，因而內(nèi)部控制機制設(shè)計時有合規(guī)、合法性控制。比如，一切憑證必須由會計部門認真審核把關(guān)，不屬于開支范圍的不允許列入企業(yè)成本。
（二）公司授、用權(quán)控制。授權(quán)和用權(quán)控制就是要明確“權(quán)責”關(guān)系。在授權(quán)和用權(quán)范圍內(nèi)，授權(quán)者或用權(quán)者有權(quán)處理有關(guān)事務(wù)；反之，未經(jīng)批準和授權(quán)就不得處理有關(guān)業(yè)務(wù)。這樣，各項業(yè)務(wù)在其發(fā)生之際得以控制，使各級業(yè)務(wù)人員都能各司其職。同時，按照“權(quán)責對等”原則制定崗位責任制，明確各崗位應(yīng)履行的任務(wù)及其應(yīng)負的責任。如一項業(yè)務(wù)從發(fā)生到結(jié)束的整個過程中，誰核準、誰經(jīng)辦、誰復(fù)核、誰查收、誰審批等，都應(yīng)在制度中予以明確。
（三）不相容職務(wù)控制。所謂不相容職務(wù)，指業(yè)務(wù)集中于一人辦理時，為避免發(fā)生差錯或舞弊的可能性而增加的兩項或幾項職務(wù)。內(nèi)控機制對不相容職務(wù)進行分離，以便相互核對、相互牽制。這種分離主要體現(xiàn)在：業(yè)務(wù)處理的分工，即將一項業(yè)務(wù)的全過程劃分為若干環(huán)節(jié)，分屬不同的崗位或人員分管；各職能部門相對獨立分工，即各職能部門之間是平級關(guān)系，而非上下級從屬關(guān)系；各職能部門之間工作有明確的分工，不存在責任共擔、成績均沾的情況。
（四）業(yè)務(wù)程序標準化控制。企業(yè)一般將每一項業(yè)務(wù)活動按授權(quán)、主辦、核準、執(zhí)行、記錄和復(fù)核六個步驟劃分，提高工作效率。這種按客觀要求建立的標準化業(yè)務(wù)處理程序，不僅有利于實際業(yè)務(wù)按照預(yù)定軌道進行，而且對實際業(yè)務(wù)起到事先、事中、事后的控制。
（五）復(fù)查核對控制。對業(yè)已完成的業(yè)務(wù)記錄進行復(fù)核，以免發(fā)生差錯或舞弊。這種復(fù)查核對一般通過記錄與實物相核對、記錄之間相互核對的辦法來嚴格復(fù)核，以確保業(yè)務(wù)信息的正確性、可靠性。
（六）人員素質(zhì)控制。內(nèi)部控制機制是否有效，關(guān)鍵取決于實施人員的素質(zhì)。必須配備與承擔職務(wù)相適應(yīng)的高素質(zhì)人員，這樣，不僅可以使某項職務(wù)的承擔人員發(fā)生的差錯或舞弊能在短時間內(nèi)被發(fā)現(xiàn)和糾正，而且可以提高工作人員的責任心和敬業(yè)精神，提高工作效率，從而增強內(nèi)部控制機制的制約功能。
二、影響車輛保險經(jīng)營風險的因素
（一）車輛保險經(jīng)營風險的外部因素
1.事故風險。安全形勢嚴峻，交通事故頻發(fā)，事故率上升、重特大交通事故增多、大要案增加是造成機動車輛賠付率上升的主要原因。例如湖北省2002年1月至10月，保險車輛案件同比增加了3萬余件。其原因一是近二年汽車大量增加，特別是私家車驟增，大量未經(jīng)過嚴格培訓的司機駕車上路，成為“馬路殺手”；二是公車民營、個人從事營運已逐步成為運輸市場的主體，由于利益的驅(qū)動，車主漠視交通安全，駕駛員、車輛長期處于疲勞狀態(tài)、車輛超載、超速比較普遍；三是道路狀況改善以后，車輛行駛平均速度提高，特、重大交通事故增多。
2.市場主體非理性競爭行為。市場上的絕大部分保險公司都以追求規(guī)模、追求保費為目標，在保源有限增長、競爭激烈的情況下，各公司迫于業(yè)務(wù)壓力，展開價格競爭，導致車險“高返還、高手續(xù)費、低費率”現(xiàn)象愈演愈烈。同時在集團業(yè)務(wù)投標或統(tǒng)保中，各公司為了中標，紛紛采取低價競標策略，競標成功以后又放寬賠付尺度，致使一些優(yōu)質(zhì)客戶的承保效益進一步降低。
3.中介機構(gòu)、人的違規(guī)操作。中介機構(gòu)、人炒作保險公司，向保險公司索取高手續(xù)費，使保險公司經(jīng)營成本不斷加大。
4.交通事故經(jīng)濟賠償標準不斷提高、醫(yī)療費用、車輛修理費用上漲，以及車輛保險騙賠、詐賠現(xiàn)象增多。
（二）車輛保險經(jīng)營風險的內(nèi)部因素
1.內(nèi)部考核機制不。在內(nèi)部考核機制上，沒有將控制機動車輛保險賠付率的指標量化到每個支公司、每個業(yè)務(wù)科室、每個業(yè)務(wù)員等基層層業(yè)單位，沒有保證利益與責任的一致。保險業(yè)務(wù)員、基層公司出于保費任務(wù)的壓力，在承保車險業(yè)務(wù)時，不考慮業(yè)務(wù)質(zhì)量，導致承保了大量“垃圾業(yè)務(wù)”。
2.理賠權(quán)限管理不嚴。部分公司將車險理賠權(quán)下放至業(yè)務(wù)員、人、修理廠、汽車經(jīng)銷商、大客戶手中，造成人人可以定損的局面，致使理賠質(zhì)量下降、水份增多，公司信譽度降低；少數(shù)公司對下屬公司權(quán)限范圍內(nèi)賠案未進行監(jiān)督檢查，大案化小、小案賠付過寬。
3.理賠基礎(chǔ)管理薄弱。第一現(xiàn)場查勘率不高，導致騙賠、詐賠時有發(fā)生；定損標準化程度低，多賠、錯賠、誤賠，了賠款的準確性；極少數(shù)定損員利用職權(quán)，公然在修理廠索取回扣，擴大損失，在上影響惡劣；服務(wù)質(zhì)量沒有得到根本的改善，公司信譽度、客戶滿意度降低。個別公司管理人員對賠案的監(jiān)控不力，對理賠人員管理不嚴；未決賠款長期處于失控狀態(tài)，嚴重影響車險業(yè)務(wù)經(jīng)營的真實性。
4.車輛消費貸款保證保險操作欠規(guī)范。車輛消費貸款保證保險潛在風險不可低估，特別是貨車的貸款逾期額度較大。單證管理不嚴、承保異地業(yè)務(wù)、資信調(diào)查流于形式、發(fā)生欠款催收不力等現(xiàn)象在少數(shù)公司比較嚴重。
5.定損系統(tǒng)率低。部分定損人員電腦使用不熟練、定損系統(tǒng)操作不合格；絕大部分賠案未使用定損系統(tǒng)制作；定損系統(tǒng)應(yīng)用率不高，定損員、報價員對配件價格、工時費標準控制不嚴，標準化程度不高，定損中的隨意性、主觀性、小損大修等現(xiàn)象依然存在。
6.查勘費管理混亂。在費用偏緊的情況下，一些分支公司違規(guī)將一些非車險查勘費用列入車險賠款。
7.核保制度虛化。核保專業(yè)技術(shù)程度低，承保質(zhì)量控制職能未能充分發(fā)揮作用，大量“垃圾業(yè)務(wù)”影響了車險健康經(jīng)營。
8.附加險、摩托車保險等效益險種增長較慢，險種結(jié)構(gòu)沒有得到優(yōu)化。
三、健全車輛保險內(nèi)控機制的原則
（一）車輛保險內(nèi)控機制的完善和創(chuàng)新必須適應(yīng)保險市場開放和競爭的需要。目前我國車輛保險業(yè)務(wù)必須進行適應(yīng)市場和WTO要求的改革，必然會引發(fā)車輛保險內(nèi)控機制的與創(chuàng)新。我國保險業(yè)只有更新觀念，與時俱進，改革保險業(yè)經(jīng)濟增長模式，建立高效、創(chuàng)新、效益型的內(nèi)部組織，加快內(nèi)部管理機制適應(yīng)市場經(jīng)濟要求調(diào)整的速度，促進資源的有效配置與合理利用，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
（二）完善車輛保險內(nèi)控機制必須適應(yīng)商業(yè)保險公司改革的需要。保險公司作為一個，其經(jīng)營的最終目標都體現(xiàn)在經(jīng)營效益上。追求利潤最大化的驅(qū)動力，必然要求保險公司建立與之相適應(yīng)的內(nèi)部控制機制，同時要求隨市場的變化而及時調(diào)整。這就要求各保險公司要構(gòu)建風險識別、風險預(yù)防和風險管理的體系，確立商業(yè)保險的核算體系，以及以效益為中心的考評體系。完善的車輛保險內(nèi)控機制，是財產(chǎn)保險公司實現(xiàn)其經(jīng)營目標的重要保證。
（三）完善的車輛保險內(nèi)控機制應(yīng)適應(yīng)商業(yè)保險公司規(guī)范化運作的需要。保險業(yè)的競爭焦點是人才和服務(wù)，保險公司在向商業(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)變過程中，應(yīng)健全內(nèi)控機制，創(chuàng)新特色服務(wù)，加強行業(yè)自律，消除阻礙我國保險業(yè)發(fā)展的惡性競爭行為，確保保險業(yè)的健康發(fā)展，實現(xiàn)競爭中的“雙贏”局面。因此，完善機動車輛保險內(nèi)控機制，是保險公司車險業(yè)務(wù)規(guī)范化操作的前提條件和重要保證。
四、健全車輛保險內(nèi)控機制，降低車輛保險經(jīng)營風險的措施
（一）從企業(yè)管理的宏觀層面來看，降低車輛保險經(jīng)營風險的措施主要有以下幾個方面：
1.建立以利潤指標為主的經(jīng)營目標考核機制，創(chuàng)造有利于控制經(jīng)營風險的內(nèi)部環(huán)境，同時要將控制賠付率的指標量化到每個支公司、每個業(yè)務(wù)科室、每個業(yè)務(wù)員，并與個人的薪酬掛鉤，保證利益與責任的一致。
2.嚴格車險授權(quán)。各級公司根據(jù)其下級公司車險經(jīng)營管理水平、內(nèi)控制度執(zhí)行情況對其承保、理賠權(quán)限進行動態(tài)管理，隨時調(diào)整。絕不允許對公司以外的任何單位和個人授予承保權(quán)和理賠權(quán)。
3.控制好幾個主要經(jīng)營指標。首先，要建立車輛保險經(jīng)營風險預(yù)警系統(tǒng)，建立對車輛保險經(jīng)營進行風險警示的指標體系。對短期風險進行預(yù)測，對短期償債能力、營運資金實有量、資金周轉(zhuǎn)占用、資本金變現(xiàn)能力等方面的情況及時進行了解，對各類承保標的進行風險評估和進行資產(chǎn)負債風險評估，從而對風險的程度和警戒點作出快捷的反映，以便引起各級管理者的重視，調(diào)整管理策略，穩(wěn)定經(jīng)營。此外，它還對遠期風險進行預(yù)測，通過業(yè)務(wù)和財務(wù)經(jīng)營狀況，結(jié)合內(nèi)外客觀實際因素，和發(fā)現(xiàn)潛在風險，以及定期進行資產(chǎn)負債情況評估，公布各企業(yè)的資信等級。其次，要建立未決賠款估損報告制度。所有的車險賠案，從報案、立案、結(jié)案必須集中在分公司，建立完整的理賠數(shù)據(jù)庫。最后要加強對應(yīng)收保費的管理。把加強應(yīng)收保費的管理作為降低賠付率、降低風險、完成任務(wù)的措施來抓。
（一）
Tosco是一家經(jīng)營原油冶煉和銷售的公司，擁有26000多名雇員，7家煉油廠和2400家便利店，并在4000多家加油站銷售汽油，其年收入達140億美元。Tosco公司在確定其內(nèi)審規(guī)模時就非常強調(diào)成本效益原則，其部門經(jīng)理指出：“內(nèi)審部門必須象企業(yè)一樣運作，以確保內(nèi)審客戶（企業(yè)的最高管理層和內(nèi)部審計委員會）的效用最大化?！笔聦嵣希琓osco已成功地做到了這一點。該公司只有22名審計人員，卻能夠充分做到：（1）重點審計財務(wù)、制度遵循和運營等存在巨大風險的控制薄弱環(huán)節(jié)；（2）積極參與會對公司產(chǎn)生重大的新變化的控制咨詢；（3）根據(jù)管理層的需求為其提供咨詢和經(jīng)營審計。從Tosco的成功經(jīng)驗中，我們可以看到以下幾個至關(guān)重要的因素。
1.關(guān)注風險
Tosco的內(nèi)審工作以經(jīng)營風險為導向，以審計確保資源只用于存在重大經(jīng)營風險的地方，這比傳統(tǒng)的全面審計更符合成本效益原則。Tosco以企業(yè)各部門、業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營單位中存在的重大經(jīng)營風險為潛在的審計項目，強調(diào)通過正確有效地使用最佳，設(shè)計一種集中審計現(xiàn)存的主要經(jīng)營風險的審計制度。以經(jīng)營風險為潛在的審計項目，則其數(shù)量是無盡的，由于受成本效益原則的限制，該公司主要關(guān)注以下幾個方面：（1）企業(yè)內(nèi)部的變動，如實行新的制度、管理方式，開展新業(yè)務(wù)等；（2）確立審計項目時必須從總體出發(fā)，因為風險審計是涉及多個部門的跨部門審計；（3）不對整個部門、業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營單位進行全面審計，只對存在重大經(jīng)營風險的控制進行審計；（4）審計工作通常僅止于對目標經(jīng)營風險的控制形成評價意見；（5）關(guān)注現(xiàn)行控制而不是控制；（6）風險通常隨經(jīng)營業(yè)務(wù)的變化而不斷變化。Tosco公司強調(diào)不僅應(yīng)運用風險評估方法來識別企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、部門和分部是否存在風險，而且還要采取更進一步的措施去識別這些地方的主要風險。
2.滿足內(nèi)審客戶的需求
企業(yè)最高決策管理層的重視和支持是內(nèi)審部門生存和發(fā)展的重要條件。Tosco將其審計委員會和高級管理層視為內(nèi)部審計的兩大客戶，強調(diào)內(nèi)審部門的工作必須同時滿足他們的需求，否則就會造成機構(gòu)浪費，甚至會使內(nèi)審部門被精簡掉。實際上，高級決策管理層是將內(nèi)部審計工作視為一項業(yè)務(wù)交由內(nèi)審部門經(jīng)理去經(jīng)營，再由高級管理層定期對內(nèi)部審計工作進行評價，因此，客戶是否滿意，是否真正受益于內(nèi)部審計提供的“加值服務(wù)”將成為衡量內(nèi)審工作效果的重要標準。為此，內(nèi)審部門必須了解并滿足內(nèi)審客戶的需求。Tosco的內(nèi)部審計委員會期望其內(nèi)部審計部門能以合理的成本揭示主要風險，委員會首先要求確保內(nèi)控的充分性，其中主要是影響財務(wù)報表的內(nèi)控的充分性；其次，他們關(guān)注規(guī)章的遵循情況、運營的有效性和對偷竊和舞弊的防止情況。高級管理層關(guān)注的問題同審計委員會大致相同，內(nèi)審部門必須滿足他們的需求，包括一些特定的需求，內(nèi)部審計部門必須表明內(nèi)審所提供的服務(wù)相對于其所花費的成本來說是值得的。
3.以內(nèi)審客戶的價值標準作為衡量審計價值的唯一標準
在Tosco，內(nèi)審人員認為衡量審計價值的唯一標準就是內(nèi)審客戶的標準，對審計人員自身的價值評估是毫無意義的。因此，必須讓內(nèi)部審計委員會和高級管理層確信內(nèi)審部門的價值客觀存在，否則即使存在重大風險并且由于審計可獲取大量收益，但只要“客戶”不認同，那么就毫無價值可言。內(nèi)審部門的價值通常體現(xiàn)在：（1）提供信息，即內(nèi)審部門必須能夠提供必要的信息，尤其是確認控制充分性方面的信息；（2）提出切實可行的建議，即內(nèi)審部門根據(jù)審計結(jié)果提出的審計建議要具有實用價值，足以影響管理層采取相應(yīng)的改進措施，否則即使有重大審計發(fā)現(xiàn)，審計價值也較小。例如，Tosco公司1999年對應(yīng)收帳款進行了審計，并有重大審計發(fā)現(xiàn)，但管理層雖然認同了這些發(fā)現(xiàn)，卻決定不作任何變動，因為糾正措施的成本遠遠大于風險帶來的損失，因此這項審計的收益甚少。
4.嚴格控制成本支出，以使成本最低、價值最大
在決定內(nèi)審部門的規(guī)模時，有總收益和邊際收益兩個衡量指標。Tosco強調(diào)判定最優(yōu)規(guī)模的關(guān)鍵不在于總收益的最大化，而應(yīng)是總收益扣除總成本后的差額最大化。因此，一方面內(nèi)審部門要確保增加單位人員所獲得的收益要大于其成本支出，當邊際收益等于邊際成本時，達到最優(yōu)規(guī)模。顯然內(nèi)審部門必須清楚地知道其單位人工小時成本，如果連這個指標都不清楚，就無法知道一個審計項目要花費多少成本。另一方面內(nèi)審部門對每個審計項目都需要進行單獨評價，在制定每個審計項目的審計計劃時就需要確保其收益大于成本。這里需要注意的是，應(yīng)針對每個審計項目評估其成本和收益，而不是針對所有的審計項目，因為即使所有審計項目的總收益大于其成本支出，但其中極有可能會存在部分收益小于成本的審計項目。
在決定是否新增審計項目時，Tosco公司也強調(diào)只對收益大于成本并且投資收益率大于其機會成本的項目進行審計。比方說，如果公司的預(yù)計收益率為每年20％，那么執(zhí)行每個項目帶來的收益至少是成本的120％，因為花在審計上的每一個小時都是要消耗資金的，而這些資金要么可以節(jié)省下來，要么可以用來投資其他項目。作為企業(yè)必須把資金投向能產(chǎn)生最大收益的地方，因此如果新增的審計項目可以帶來較高的投資收益就應(yīng)進行審計，否則就不應(yīng)該進行審計。有時可能存在幾個待增加的審計項目，并且各項目的收益均大于其成本，但如果全部列為增加項目，就必須增加一名審計人員，此時就必須考慮增加一名審計人員來審計這些項目所獲的收益，是否大于增加該審計人員的成本支出。
Tosco的內(nèi)審部門經(jīng)理指出，考慮以上幾個因素對判斷內(nèi)審部門的規(guī)模是否合理、是否擁有恰當?shù)馁Y源，非常重要。此外，他強調(diào)在實際操作中，必須全面考慮所有因素，即不僅要單獨各個因素，而且要考慮各因素之間的聯(lián)系。例如，風險是我們的第一考慮因素，但在評估審計項目時仍必須謹慎行事，將該項目的風險與成本、收益結(jié)合起來考慮。
（二）
根據(jù)以上所述，筆者認為，Tosco的成功經(jīng)驗對于我們有以下幾點啟示。
1.圍繞企業(yè)決策管理層的需求制訂部門戰(zhàn)略
市場條件下的企業(yè)，盈利是其最終目標和考慮一切的出發(fā)點，企業(yè)管理層最注重的也是能為企業(yè)創(chuàng)造價值、增加效益的工作。而內(nèi)審部門通常是在高級管理層的領(lǐng)導下工作，管理層的重視和支持既是內(nèi)審部門生存和的必要條件，也是做好內(nèi)審工作的有力保障。因此，內(nèi)部審計應(yīng)充分認識“加值審計”的重要性，使企業(yè)管理層切實感到受益于內(nèi)審部門提供的增加值服務(wù)。為此必須充分了解管理層的需求，圍繞企業(yè)的中心工作和發(fā)展需求來制訂審計部門的發(fā)展戰(zhàn)略。在實際工作中，審計部門應(yīng)擴大審計范圍，不能僅局限于查錯防弊，要強調(diào)對內(nèi)部控制系統(tǒng)的檢查、評價、建議、咨詢，并提出改進措施，以幫助企業(yè)管理層更有效地履行他們的職責。這樣，內(nèi)部審計人員將成為一種高層次的監(jiān)督、管理人員，以“咨詢顧問”、“業(yè)務(wù)伙伴”的角色向企業(yè)的最高決策管理層提供增加值服務(wù)。
2.以內(nèi)部控制和風險評估作為內(nèi)審工作的重點
隨著世界經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟的到來，市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨的經(jīng)營風險也越來越大。風險通常和企業(yè)可獲得的潛在收益聯(lián)系在一起，因此企業(yè)管理者對其關(guān)注程度也非常高。而風險又和控制系統(tǒng)直接相關(guān)，風險越大，對管理控制的需求就越大。因此，以內(nèi)部控制和風險評估為內(nèi)審工作的重點將成為一種必然趨勢，對內(nèi)部控制系統(tǒng)的評價將成為內(nèi)審部門最有價值的工作。風險無處不在，而內(nèi)部審計的資源是有限的，從成本效益原則出發(fā)，內(nèi)審人員應(yīng)當首先關(guān)注高風險的領(lǐng)域。風險大小主要取決于潛在損失的金額大小和實際發(fā)生損失的可能性兩個因素。對可能性最大的因素又是內(nèi)部控制，良好的控制可以降低損失的可能性，從而降低風險；不良的控制增加了損失的可能性，進而增加了風險。因此，內(nèi)部審計人員應(yīng)當通過檢查、評價高風險領(lǐng)域的內(nèi)部控制系統(tǒng)，識別高風險點，并提出富有建設(shè)性的、符合成本效益原則的改進措施和方案，將風險控制在企業(yè)可以接受的、與設(shè)定目標相差不多的水平。
3.做好審計項目的評估工作
從成本效益原則出發(fā)，執(zhí)行一項審計項目所獲收益應(yīng)大于其成本支出。高風險的審計通常可帶來高收益，但其成本也較高。因此應(yīng)當謹慎行事，將風險與成本、收益結(jié)合起來考慮。審計的價值在于提供內(nèi)控充分性的評價信息并提出改進建議。信息是否有用、建議是否采納又取決于企業(yè)決策管理層，因此價值的衡量應(yīng)以企業(yè)管理層的判斷為準。審計的成本主要是花在審計項目上的時間和一些相關(guān)費用，如差旅費等。企業(yè)在評估審計項目的成本和效益時，可參照Tosco的做法，既從整體考慮也對每個審計項目單獨評估，以實現(xiàn)審計部門的效益最大化。
